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Libros de Gerencia Resumidos


Gerencia de ventas
Modelos para desarrollar estrategias y tcticas de ventas
por Robert J. Calvin


RESUMEN EJECUTIVO
Gerencia de ventas es una gua para ejecutivos de ventas
que quieran sobresalir en el ambiente de negocios moderno
en el cual la vida de los productos y servicios se acorta, a la
vez que los ciclos de venta se alargan y hacen ms complica-
dos.
La gerencia de ventas exitosa es un proceso, en el cual un
nmero de componentes esenciales, cuidadosamente disea-
dos y ensamblados, producen excelentes resultados en forma
consistente.
Calvin describe un modelo funcional para atacar cada uno de
los pasos fundamentales: formulacin de estrategias y objeti-
vos, contratacin, entrenamiento, compensacin, organiza-
cin, motivacin, automatizacin de fuerza de ventas, y eva-
luacin, entre otros.

La fuerza de ventas

La gerencia de ventas es un proceso, compuesto de pasos lgi-
cos ejecutados en una determinada secuencia. Si usted logra
controlar cada una de las piezas del mismo, tendr el control
sobre el todo.
Una buena gerencia de ventas, apropiadamente aplicada, es la
forma menos costosa y eficiente de incrementar el retorno, la
participacin del mercado, el flujo de caja y el valor presente de
una empresa. Le permitir superar a sus competidores, y crecer
como gerente. Las ventas son el motor de las ganancias.
Una gerencia de ventas dbil genera ventas dbiles grave pro-
blema que afecta a empresas de la nueva y de la vieja economa.
La mayora de las organizaciones de ventas necesitan ser trans-
formadas radicalmente. Los mejores gerentes de ventas deben
ser agentes de cambio y, como tales deben manejarlo y el cam-
bio en las conductas de sus empleados.
Este cambio radical se basa en:
1.- Una fuerza de ventas no es mejor que su gerencia: una
fuerza de ventas dbil es reflejo de una gerencia dbil. Los
gerentes que se quejan continuamente del desempeo de sus
vendedores, deben buscar la raz del problema en s mismos.
2.- Como gerente de ventas, su misin es cerciorarse que los
dems hagan su trabajo: el gerente puede ser excelente en su
trabajo, pero no puede solo. Necesita que todo el equipo de
ventas se desempee en forma excelente. Debe maximizar el
esfuerzo del grupo.
3.- El trabajo de un gerente de ventas es crear hroes, no ser
uno: el gerente no debe sobresalir debe contratar, entrenar y
motivar a sus vendedores para que estos sobresalgan.
El cambio

Todo gerente de ventas debe aprender a manejar el cambio. Los
aos recientes han visto grandes cambios en la forma de hacer
negocios, y el futuro promete ser an ms dinmico.
Algunas de las tendencias que estn influyendo en el trabajo de
ventas incluyen:
1.- Recorte en los ciclos de vida de los productos y servicios:
los vendedores deben ser adecuadamente entrenados y moti-
vados, de manera que puedan responder en forma efectiva
ante los nuevos y cambiantes productos que deben vender.
2.- Ciclos de venta ms prolongados y complejos: el nmero
de pasos necesarios que un cliente debe dar para comprar tien-
de a aumentar. Los obstculos para cerrar una venta tienden a
multiplicarse: presentaciones, demostraciones, perodos de
prueba, etc. El vendedor debe ser compensado por los xitos
logrados en cada fase del proceso no slo por el resultado
final.
3.- Comprarle a expertos y amigos: los vendedores necesitan
ser expertos en su rea. Algunos de sus clientes conocen los
productos tanto como ellos, y deben poder enfrentarlos. Otros
clientes saben poco, y esperan del vendedor asesora de un
experto. En ambos casos, el vendedor debe evitar ser pedante,
y ofrecer un trato amistoso.
4.- Decisiones en grupo: el equipo de trabajo tiene cada da
mayor influencia sobre el proceso de compra. La venta
entonces debe ajustarse, introduciendo las ventas en equipo y
a diferentes niveles.
5.- Intensa competencia: la globalizacin y la tecnologa
intensifican la competencia. Sus vendedores deben estar
preparados.
6.- Menos lealtad de los clientes: los compradores deben bajar
los costos para mantener sus empleos. Mientras tanto, la
Internet expone a la luz pblica sus mrgenes de ganancia. Es
trabajo de los vendedores demostrar, cuantificar y probar ms
que nunca los beneficios de sus productos y servicios.
Gerencia de ventas 2


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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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Contratar a los mejores, desechar el resto

Cul es la funcin ms importante que desempea un gerente
de ventas? La respuesta es contratar personal. No importa cun
bueno sea usted entrenando, motivando, evaluando y planifi-
cando, si la materia prima es un grupo de vendedores mediocres,
los resultados tambin lo sern.
La contratacin es un proceso continuo - los gerentes de ventas
deben buscar siempre personas excelentes, no slo cuando hay
una vacante. A lo largo del proceso, el gerente debe construir
una red de contactos y un nutrido archivo de gente capacitada.
Reclutar bajo presin aumenta el riesgo de encontrar a la
persona equivocada para el cargo. Debe ser un proceso pro-
activo y no reactivo.
El principal error en el que incurren los gerentes de ventas al
contratar es buscar personas de buen aspecto, parecidos a ellos
mismos, y cuyas habilidades sean inferiores a las propias, para
no sentirse amenazados por su potencial.
El proceso de contratacin debe comenzar con un grupo de
candidatos de nivel. De nada sirve contratar al mejor de un
grupo mediocre.
Deben combinarse las preguntas incisivas con la extensa revi-
sin de referencias, para construir un perfil completo de cada
candidato.
Tan importante como contratar, es despedir. Deshacerse de los
vendedores menos productivos, por s mismo, puede mejorar
sustancialmente el desempeo.
Entrenamiento

Muchos gerentes de ventas desestiman la importancia del entre-
namiento de su fuerza de ventas, y no le dedican el tiempo nece-
sario. Como regla general, debera dedicar al menos un 40% de
su tiempo impartiendo entrenamiento.
El adecuado entrenamiento trae mltiples beneficios, que inclu-
yen entre otros:
- Aumenta la confianza y entusiasmo
- Reduce la rotacin de personal
- Incrementa la productividad
Todo entrenamiento debe incluir visitas o llamadas de ventas en
las que el gerente acompae y supervise al vendedor.
El entrenamiento debe disearse a la medida de cada individuo,
de manera de poder satisfacer las necesidades individuales de
cada uno y explotar sus habilidades.
Todo entrenamiento de ventas debe incluir:
- Conocimiento sobre el producto.
- Competencia, incluyendo ventajas y desventajas.
- Conocimiento del cliente.
- Conocimiento de la industria y del mercado.
- Habilidades de venta (negociacin, cierre, etc.)
- Polticas de la empresa.
- Manejo del tiempo y del territorio.
- Tareas administrativas, incluyendo el manejo de herra-
mientas automticas
- Resolucin de conflictos.
Remuneracin

Si quiere contratar y retener al mejor personal de ventas, tendr
que remunerarlos adecuadamente - debe pagarles ms de lo que
ellos valen. Luego, deber entrenarlos bien para que ellos, a su
vez, aporten a la empresa ms de lo que cuestan.
La remuneracin de la fuerza de ventas implica decidir cunto
deberan ganar los vendedores exitosos; una vez conocido este
monto, deber decidir qu porcin del total debera ser salario
fijos y qu porcin ser basada en el desempeo.
La proporcin adecuada entre pago fijo y comisiones o bonos,
vara de caso en caso. Depende bsicamente de:
- Las necesidades de la empresa y de sus vendedores.
- El tipo de vendedores que desea atraer.
- La influencia de cada vendedor en las ventas.
- El tipo de producto y servicio vendido.
- La necesidad de recompensar las acciones y logros espec-
ficos de cada vendedor.
El esquema de compensacin debe ser examinado cada ao.
Quienes no produzcan lo esperado, deben ser retirados tan
pronto sea posible hacerles seguimiento no conduce a nada.
Organizacin de la fuerza de ventas

Si desea que su fuerza de ventas sea eficiente, debe organizarla
inteligentemente.
Muchos vendedores tienden a excusar su bajo desempeo detrs
de la mala organizacin, o simplemente aparentar trabajar duro
y tiempo extra. Usted puede y debe ayudarles a alcanzar los
estndares que impone.
Una de las exigencias bsicas debe ser especificidad y precisin.
Es decir, debe solicitar de sus vendedores cifras duras, compa-
raciones entre resultados y objetivos planteados, su planifi-
cacin por escrito, etc.
Existen aspectos fundamentales en los que debe insistir:
- Llamadas: asegrese que planifiquen sus llamadas con
antelacin. No les permita llamar a clientes potenciales no
calificados. Asegrese que usan el telfono efectivamente para
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hacer citas y contestar preguntas.
- Eficiencia: asegrese de que sus vendedores aprovechan al
mximo la tecnologa disponible (e-mail, celular, dispositivos
inalmbricos, etc.) para manejar su tiempo. Entrnelos en el
manejo del tiempo. Asegrese que asignen prioridades a sus
tareas.
- Expectativas: asegrese de que sus vendedores comprendan
qu quiere de ellos, especialmente las horas que usted quiere
que trabajen y cuando los quiere en la oficina.
Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo de su fuerza de ventas es mucho
ms que un requisito burocrtico. Existen muy buenas razones
para hacerlas.
Una adecuada evaluacin le permitir al gerente establecer
estndares concretos, tomar decisiones y dar/recibir crticas.
Ms all de una actividad que realiza con cierta periodicidad, la
evaluacin es un proceso continuo. Mucho antes de reunirse con
cada uno de los vendedores, debe decidir qu va a medir,
establecer estndares de desempeo, crear escalas de medicin.
Una evaluacin concienzuda comienza por supuesto con los
resultados de ventas pero no acaba all. Otros factores a
considerar incluyen la calidad de las ventas, las habilidades del
vendedor, el control de gastos, las relaciones que mantiene con
sus clientes, entre otros. Estos son factores que influyen de
forma decisiva sobre los resultados.
Automatizacin

La automatizacin de la fuerza de ventas (sales force automa-
tion) es un rea de creciente inters en el mundo de los nego-
cios. Sin embargo, debe saber que la automatizacin por si
misma, no hace milagros. Si tiene una buena organizacin de
ventas, la tecnologa ciertamente podr apalancarla; pero si
cuenta con un equipo dbil, no lograr mucho.
Los equipos de computacin y la Internet representan el cambio
ms grande para los profesionales de las ventas, desde la inven-
cin del telfono.
La tecnologa es fundamental dentro de la transicin hacia una
fuerza de ventas ms efectiva. Sin embargo, la introduccin de
equipos y sistemas debe ir acompaada de cambios fundamen-
tales en los procesos y en la estructura de ventas. Debe adapatar
su organizacin a la tecnologa.
Dentro de esta nueva realidad, el rol del gerente de ventas y de
parte de su equipo puede cambiar de forma significativa. Como
parte del proceso de cambio, debe preguntarse si cuenta en su
empresa con el recurso humano adecuado para asumir los
nuevos retos que plantea el comercio electrnico.
Otro factor a considerar es la posibilidad de contratar externa-
mente (tercerizar o outsource) la totalidad o porciones del pro-
ceso y su tecnologa.
Motivacin

Una fuerza de ventas motivada es fundamental para obtener los
resultados esperados de ella.
Los elementos bsicos de la motivacin son conocidos por to-
dos: remuneracin, alabanza y reconocimiento de los logros,
reforzamiento de la auto-estima, un liderazgo consistente, em-
pleo seguro, etc.
Los mejores gerentes de ventas no se quejan de sus empleados -
trabajan para cambiar sus conductas, mediante sistemas de
motivacin no monetarios. Ellos creen en lo que hacen, lo cual
crea una fuerte motivacin que es transmitida a sus vendedores
y clientes.
Es importante considerar que la motivacin no se puede hacer
en masa cada individuo es motivado con distinta intensidad
por diferentes factores.

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