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Qu es el Balanced Scorecard

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton
La traduccin de alanced !corecard en espa"ol# literalmente# sera $%o&a de
resultados equilibrada$' !in embar(o# se le )a conocido por muc)os nombres
distintos# entre los cuales destacan $*ablero de +omando$ y $+uadro de ,ando
-nte(ral$' ,uc)os pre.eren mantener el nombre en in(l/s'
Lo que uno mide# es lo que lo(rar0' 1s# si usted mide 2nicamente el
desempe"o .nanciero# solo obtendr0 un buen desempe"o .nanciero' !i por el
contrario ampla su visin# e incluye medidas desde otras perspectivas#
entonces tendr0 la posibilidad de alcan3ar ob&etivos que van m0s all0 de lo
.nanciero'
Es una )erramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cu0ndo una compa"a y sus empleados alcan3an los resultados
de.nidos por el plan estrat/(ico' *ambi/n es una )erramienta que ayuda a la
compa"a a e4presar los ob&etivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrate(ia'
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Perspectiva fnanciera: 1unque las medidas .nancieras no deben ser las
2nicas# tampoco deben despreciarse' La informacin precisa y actuali3ada
sobre el desempe"o .nanciero siempre ser0 una prioridad'
1l(unos indicadores frecuentemente utili3ados son5
6ndice de liquide3'
6ndice de endeudamiento'
6ndice Du7ont'
ndice de rendimiento del capital invertido'
Perspectiva del cliente: +mo ve el cliente a la or(ani3acin# y qu/ debe
)acer esta para mantenerlo como cliente'
8na buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es dise"ando
protocolos b0sicos de atencin y utili3ar la metodolo(a de cliente inc(nito
para la relacin del personal en contacto con el cliente 97E+:'
Perspectiva interna o de procesos de negocio5 +uales son los procesos
internos que la or(ani3acin debe me&orar para lo(rar sus ob&etivos'
!e distin(uen cuatro tipos de procesos5
7rocesos de ;peraciones' Desarrollados a trav/s de los an0lisis de
calidad y rein(eniera' Los indicadores son los relativos a costos# calidad#
tiempos o <e4ibilidad de los procesos'
7rocesos de =estin de +lientes' -ndicadores5 !eleccin de clientes#
captacin de clientes# retencin y crecimiento de clientes'
7rocesos de -nnovacin 9difcil de medir:' E&emplo de indicadores5 > de
productos nuevos# > productos patentados# introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia'
7rocesos relacionados con el ,edio 1mbiente y la +omunidad'
-ndicadores tpicos de =estin 1mbiental# !e(uridad e %i(iene y
Responsabilidad !ocial +orporativa'
Perspectiva de innovacin y mejora: +mo puede la or(ani3acin se(uir
me&orando para crear valor en el futuro'
+lasi.ca los activos relativos al aprendi3a&e y me&ora en5
+apacidad y competencia de las personas 9(estin de los empleados:'
-ncluye indicadores de satisfaccin de los empleados# productividad#
necesidad de formacin# entre otros'
!istemas de informacin 9sistemas que proveen informacin 2til para el
traba&o:' -ndicadores5 bases de datos estrat/(icos# soft?are propio# las
patentes y copyri()ts# entre otros'
+ultura@clima@motivacin para el aprendi3a&e y la accin' -ndicadores5
iniciativa de las personas y equipos# la capacidad de traba&ar en equipo#
el alineamiento con la visin de la empresa# entre otros'
Las medidas puramente .nancieras toman el punto de vista de los accionistas
de la empresa'
Determinacin del balanced scorecard
1@ ;b&etivos que se desean alcan3ar'
2'@ ,ediciones o par0metros observables# que midan el pro(reso )acia el
alcance de los ob&etivos#
A'@ ,etas# o el valor espec.co de la medicin que queremos alcan3ar y
B'@ -niciativas# proyectos o pro(ramas que se iniciar0n para lo(rar alcan3ar esas
metas'
El Cuadro de mando integral
Es un sistema de (estin estrat/(ica de la empresa# que consiste en5
Cormular una estrate(ia consistente y transparente'
+omunicar la estrate(ia a trav/s de la or(ani3acin'
+oordinar los ob&etivos de las diversas unidades or(ani3ativas'
+onectar los ob&etivos con la plani.cacin .nanciera y presupuestaria'
-denti.car y coordinar las iniciativas estrat/(icas'
,edir de un modo sistem0tico la reali3acin# proponiendo acciones
correctivas oportunas'
Caractersticas del cuadro de mando
El concepto de +uadro de ,ando deriva del concepto denominado $tableau de
bord$ en Crancia# que traducido de manera literal# vendra a si(ni.car al(o as
como tablero de mandos# o cuadro de instrumentos'
1 partir de los a"os DE# es cuando el +uadro de ,ando pasa a ser# adem0s de
un concepto pr0ctico# una idea acad/mica# ya que )asta entonces el entorno
empresarial no sufra (randes variaciones# la tendencia del mismo era estable#
las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de ries(o'
Caractersticas undamentales de los cuadros de mando5
1' La naturale3a de las informaciones reco(idas en /l# dando cierto
privile(io a las secciones operativas# 9ventas# etc': para poder informar a
las secciones de car0cter .nanciero# siendo /stas 2ltimas el producto
resultante de las dem0s'
2' La rapide3 de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad'
A' La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones#
sobre todo en el menor n2mero posible'
En de.nitiva# lo importante es establecer un sistema de se"ales en forma de
+uadro de ,ando que nos indique la variacin de las ma(nitudes
verdaderamente importantes que debemos vi(ilar para someter a control la
(estin'
Tipos de Cuadro de mando
1 la )ora de disponer una relacin de +uadros de ,ando# muc)os son los
criterios que se pueden entreme3clar# siendo los que a continuacin se
describen# al(unos de los m0s indicativos# para clasi.car tales )erramientas de
apoyo a la toma de decisiones'
El )ori3onte temporal'
Los niveles de responsabilidad yFo dele(acin'
Las 0reas o departamentos espec.cos'
;tras clasi.caciones5
La situacin econmica'
Los sectores econmicos'
;tros sistemas de informacin'
En la actualidad# no todos los +uadros de ,ando est0n basados en los
principios de Kaplan y Norton# aunque s in<uenciados en al(una medida por
ellos
Pr!ctica del cuadro de mando
!eis ser0n las etapas propuestas5
1' 1n0lisis de la situacin y obtencin de informacin'
2' 1n0lisis de la empresa y determinacin de las funciones (enerales'
A' Estudio de las necesidades se(2n prioridades y nivel informativo'
B' !e"ali3acin de las variables crticas en cada 0rea funcional'
G' Establecimiento de una correspondencia e.ca3 y e.ciente entre las
variables crticas y las medidas precisas para su control'
H' +on.(uracin del +uadro de ,ando se(2n las necesidades y la
informacin obtenida'
En una primera etapa# la empresa debe conocer en qu/ situacin se encuentra#
valorar dic)a situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar
en cada momento o escenario# tanto la del entorno como la que mane&a
)abitualmente'
Esta etapa se encuentra muy li(ada con la se(unda# en la cual la empresa
)abr0 de de.nir claramente las funciones que la componen# de manera que se
puedan estudiar las necesidades se(2n los niveles de responsabilidad en cada
caso y poder concluir cu0les son las prioridades informativas que se )an de
cubrir# cometido que se llevar0 a cabo en la tercera de las etapas'
Elaboracin y contenido del Cuadro de mando
Los responsables de cada uno de los +uadros de ,ando de los diferentes
departamentos# )an de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboracin'
Los +uadros de mando )an de presentar slo aquella informacin que
resulte ser imprescindible# de una forma sencilla y por supuesto#
sinptica y resumida'
El car0cter de estructura piramidal entre los +uadros de ,ando# )a de
tenerse presente en todo momento# ya que esto permite la conciliacin
de dos puntos b0sicos5 uno# que cada ve3 m0s se vayan a(re(ando los
indicadores )asta lle(ar a los m0s resumidos y dos# que a cada
responsable se le asi(nen slo aquellos indicadores relativos a su (estin
y a sus ob&etivos'
*ienen que destacar lo verdaderamente relevante# ofreciendo un mayor
/nfasis en cuanto a las informaciones m0s si(ni.cativas'
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los (r0.cos# tablas
yFo cuadros de datos# etc'# ya que son verdaderos ne4os de apoyo de
toda la informacin que se resume en los +uadros de ,ando'
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas )erramientas es
importante# ya que esto permitir0 una verdadera normali3acin de los
informes con los que la empresa traba&a# as como facilitar las tareas de
contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o 0reas'
De al(una manera# lo que incorporemos en esta )erramienta# ser0 aquello con
lo que podremos medir la (estin reali3ada y# por este motivo# es muy
importante establecer en cada caso qu/ es lo que )ay que controlar y cmo
)acerlo'
"ener en consideracin
1prendi3a&e5 I+mo debe nuestra or(ani3acin aprender e innovar para
alcan3ar sus ob&etivosJ
7rocesos -nternos5 IEn que 7rocesos debemos ser e4celentesJ
+lientes5 IKu/ necesidades de los +lientes debemos atender para tener
/4itoJ
Cinanciera5 IKu/ ;b&etivos Cinancieros debemos lo(rar para ser e4itososJ
De modo previo al abordar la presentacin del +uadro de ,ando# se debe
resaltar una cuestin que es de (ran importancia en relacin a su contenido' !e
trata del aspecto cualitativo de esta )erramienta# ya que )asta el momento no
se le )a prestado la importancia que se merece y# sobre todo# porque e4isten
numerosos aspectos como por e&emplo el factor )umano# cuyo rendimiento
queda determinado por el entorno que le rodea en la propia or(ani3acin# y
estas son cuestiones que rara ve3 se tienen en cuenta'