Está en la página 1de 29

Lectura 1

Herramientas estadsticas bsicas para la calidad



Kauru Ishikawa promulg la utilizacin de siete herramientas bsicas de la calidad:
Grficas de barras e histogramas
Listas de verificacin
Diagramas de Pareto
Diagramas de dispersin
Diagramas causa-efecto
Estratificacin
Grficos de control

No obstante, las versiones ms actualizadas de las siete herramientas bsicas sustituyen la
estratificacin por los:
Diagramas de flujo
A continuacin se comenta brevemente en que consiste cada una de las 8 herramientas y se
proporciona un ejemplo sencillo en el que se aplican algunas de ellas.
8 Herramientas
Grficas de barras e histogramas

Las grficas de barras consisten en una serie de rectngulos cuya altura representa la frecuencia
con la cual se presentan determinados problemas relacionados con la calidad.
Por ejemplo, la siguiente grfica muestra la frecuencia con que han aparecido en un determinado
intervalo de tiempo 8 errores diferentes. Permite identificar inmediatamente los errores ms
frecuentes (error 7) y los menos infrecuentes (error 8), pudiendo as determinar qu problemas
debemos corregir primero.


Los histogramas resumen los datos medidos sobre una escala, mostrando la distribucin de
frecuencia de alguna aracterstica de calidad.

El siguiente histograma muestra las medidas con qu salen las baldosas de una fbrica de
cermicas tras pasar por el tnel de horneado. Se observa que lo ms frecuente es que tengan 51
milmetros y que la mayor parte de la produccin se concentra en torno a esta medida. La empresa
puede fijar un ptimo y unos limites de tolerancia superior (LTS) e inferior (LTI) y tomar
conclusiones sobre el grado de ajuste de proceso productivo.



Listas de verificacin

Las listas de verificacin o listas de chequeo son formularios que se usan para registrar la
frecuencia con la que se presentan las caractersticas de ciertos productos o servicios relacionadas
con la calidad.

En la siguiente lista se ha contabilizado la presencia de distintos tipos de defectos a lo largo de 10
das de trabajo.



Diagramas de Pareto

Los diagramas de Pareto son grficas de barras en las que los distintos tipos de problemas de
calidad se ordenan en el eje de abcisas de forma decreciente por la frecuencia con que aparecen y
se seala la frecuencia acumulada.

En el siguiente diagrama se exponen las frecuencias con que aparecen 6 tipos de reclamaciones
diferentes. La ms habitual es la reclamacin 5, seguida de la 1, la 2, la 3, la 4 y la 6. Se observa
que las dos reclamaciones ms frecuentes concentran ms de 60 % de todas la reclamaciones.



Los diagramas de Pareto sirven, por lo tanto, para determinar las causas que generan la mayor
parte de los
problemas. Se basa en la idea de que, en muchos casos, el 80% de los errores estn ocasionados
por el 20% de los problemas posibles. Luego solucionando un 20 % de los problemas, eliminamos
un 80% de los errores y optimizamos el esfuerzo.

Diagramas de dispersin

Los diagramas de dispersin consisten en una representacin grfica de dos variables que
muestra como se
relacionan entre si. Se habla de correlacin positiva, negativa o nula entre las variables.

En el siguiente diagrama se comparan dos variables: la superficie total de las piezas que entran en
un taller de barnizado y la superficie por metro cuadrado de estas piezas que no queda bien
barnizada (presenta defectos) tras una primera mano de barniz. Se aprecia cierta correlacin
positiva entre ambas variables, lo que lleva a pensar que cunto mayor es la pieza, ms difcil de
manejar, y aparecen ms defectos por unidad de superficie barnizada. Se puede concluir en la
necesidad de mejorar los instrumentos de manipulacin de materiales para evitar este problema de
calidad.



El anlisis de regresin es una tcnica estadstica que permite estudiar los diagramas de
dispersin con mayor exhaustividad que la que proporciona la simple observacin.
Diagramas causa-efecto

Los diagramas causa-efecto (o diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa)
muestran la
relacin entre un problema de calidad de importancia clave y las posibles causas que lo originan.
Primero se
determinan las categoras de causas y luego causas especficas en los niveles en que sea
necesario.

En el siguiente ejemplo se consideran cuatro categoras de causas: mano de obra, mquinas,
materiales y mtodos.
Dentro de cada categora se identifican distintas subcategoras. Por ejemplo, dentro de mano de
obra se distinguen tres cuestiones: salud, habilidad y espritu. Dentro de cada una de estas
subcategoras se identificar posibles causas concretas. Por ejemplo, en la rama de habilidad se
consideran la falta de entrenamiento, la falta de experiencia, y la falta de educacin (formacin)
como posibles causas del problema.

En un primer paso, lo importante es generar el mximo de causas posibles, aunque a priori puedan
parecer
absurdas. Esto puede hacerse mediante procedimientos de lluvia de ideas entre los encargados
de aplicar la tcnica. En segundo paso consistir en ir eliminando las menos probables y quedarse
con las que se consideran causas verdaderas del problemas.



Estratificacin

La estratificacin consiste en dividir la recogida de datos en estratos segn el lugar, el momento o
la forma de recogida para identificar su fuente de variacin o posibles peculiaridades distintivas de
cada estrato.

Por ejemplo, en la siguiente figura se especifican las frecuencias con las que aparecen las
reclamaciones
consideradas antes en el diagrama de Pareto estratificadas por departamentos. Se consideran los
dos
departamentos que reciben ambas reclamaciones. Se observa que en el departamento A es la
reclamacin 5 la ms importante, mientras que en el departamento B es la reclamacin 1. Esto
lleva a pensar que las medidas para mejorar la calidad deberan ser diferentes o aplicarse en orden
diferente segn el departamento que consideremos.



Grficos de control

Los grficos de control especifican las variaciones de una cierta dimensin de la calidad en torno al
valor deseado conforme pasa el tiempo y si stas permanecen dentro de unos lmites de control (o
lmites de tolerancia) permitidos.
El siguiente dibujo muestra el resultado de un proceso productivo conforme transcurre el tiempo.
Se ha tomado una muestra cada hora y medido una determinada variable sobre dicha muestra.
Esta medida se ha ido anotado en tabla, llegando a construir una cadena que, en este caso, queda
dentro de los lmites de control y oscila en torno a la valor central deseado (VC).




Se parte de la idea de que no hay dos productos idnticos y que existen variaciones. Algunas
variaciones son aleatorias y responden al azar, pero otras son asignables, es decir, se deben a
causas especficas identificables y corregibles. Los grficos de control ayudan a identificar las
causas asignables. De hecho son una herramienta fundamental para la aplicacin del Control
Estadstico de Procesos.

Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo son representaciones grficas de un proceso en las que se identifican los
principales pasos que componen dicho proceso. Pueden ser tiles para identificar donde est el
origen de los errores en un sistema productivo.

Se utilizan distintos smbolos y formas geomtricas para representar el proceso. Los rectngulos
suelen representar operaciones o actividades, los rombos decisiones, y los crculos el inicio y el
final del proceso. No obstante, existen otras posibles notaciones.

Suele resultar beneficioso especificar grficamente el proceso ideal y, por otra parte, el proceso
real, e identificar las diferencias y, de esa forma, los aspectos que deben ser mejorados.

Ejemplo de aplicacin

Krajewski y Ritzman (2000, pp. 230-231) proporcionan un ejemplo de aplicacin de algunas
herramientas
estadsticas bsicas de la calidad. Este ejemplo se reproduce literalmente a continuacin.

La Wellington Fiber Board Company fabrica forros para techos de automviles, esos componentes
de fibra de vidrio que forman la parte interna del techo de los autos de pasajeros. A continuacin se
muestra la aplicacin secuencial de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad.

Paso 1. A partir de los registros de produccin del mes anterior, se elabor una lista de verificacin
con diferentes tipos de defectos.

Paso 2: Una grfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de verificacin, revel que las
roturas en los tableros de fibra representaban el 72% de los defectos de calidad. La gerente
decidi investigar ms a fondo el problema de los tableros de fibra rotos.


Paso 3: Un diagrama causa-efecto, para representar las roturas de los tableros de fibra permiti
identificar varias causas posibles del problema. La que pareci ms sospechosa a la gerente fue la
insuficiente capacitacin de los empleados.



Paso 4: La gerente reorganiz los informes de produccin de acuerdo con los tres turnos de
trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tena diferentes grados de experiencia. Una
grfica de barras demostr que la mayora de los defectos se registraba en el segundo turno, al
cual corresponda la fuerza de trabajo de menos experiencia. Una investigacin ulterior revel que
los trabajadores no aplicaban los procedimientos apropiados para colocar los tableros de fibra al
finalizar las operaciones de prensado, lo cual ocasionaba la formacin de muchas grietas y astillas.


Aunque el segundo turno no era responsable de todos los defectos, al localizar el origen de
muchos de ellos, la gerente logr mejorar la calidad de sus operaciones.

Referencia
Krajewski, L.J. y Ritzman, L.P. (1999): Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis,
Prentice Hall, Mxico.

Lectura 2

GUA CMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE GESTIN EN UNA
EMPRESA

Elaborado por el equipo de BOGOT EMPRENDE a partir de los contenidos sobre Cmo
implementar el sistema de gestin en una empresa que se encuentra
en www.bogotaemprende.com

Las exigencias de un mercado globalizado
1. LAS EXIGENCIAS DE UN MERCADO GLOBALIZADO

El suministro de productos y servicios de alta calidad se ha convertido en la clave de xito para
competir en los mercados locales, nacionales y especialmente en los internacionales. El nivel de
calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los
competidores principales elevan sus normas al respecto. La calidad ya no es algo nuevo en las
empresas, cada vez se est reconociendo la necesidad de ser mejores, a diferencia de pocas
pasadas, cuando la costumbre dictaba que se venda sin importar lo que se hiciera o cmo se
hiciera.

Para obtener bienes y servicios diferenciados es necesario asegurar la calidad desde el principio
hasta el final, es decir, en todas las etapas del proceso de produccin. Ello se logra cumpliendo los
parmetros establecidos, previniendo fallas y aplicando reglas de juego, principios y compromisos
para el cumplimiento del objetivo. Sin embargo, ser una empresa caracterizada por la excelencia
en sus procesos y productos es una cuestin opcional.

Hay que recordar que las normas de producto son diferentes a las de sistemas de gestin, ya sea
de la calidad o bien de cualquier otra caracterstica que se quiera resaltar. Este panorama plantea
entonces una pregunta: por qu el mundo del comercio est tan reglamentado? Al respecto
existen diversas respuestas, entre ellas:

- Hoy se compra y se vende entre personas y grupos de distintos lugares, que nunca tienen
contacto directo, lo que supone la necesidad de garantizar ciertas caractersticas de los bienes y/o
servicios que se adquieren.
- Las personas cada vez son ms conscientes de la importancia de adquirir bienes y/o servicios
que representen el valor que han pagado, es decir, no quieren ser engaadas.
- El consumidor actual busca encontrar bienes y/o servicios con caractersticas constantes.
- Es necesario generar un mercado de confianza.
Sistemas de Gestin
2. SISTEMAS DE GESTIN

2.1 Definicin
Un sistema de gestin es una herramienta administrativa que permite planear e implementar de
forma ordenada las oportunidades de mejoramiento en una empresa. En otras palabras, son
acciones y procedimientos planificados y organizados por medio de los cuales se busca conseguir
unos resultados especficos. Cuando una empresa implanta un sistema de este tipo slo lo hace
para gestionar un aspecto puntual, como por ejemplo la calidad de sus productos y servicios.


2.2 Razones, beneficios y retos

Una empresa debera implementar un sistema de gestin:
- Porque los clientes lo exigen.
- Porque el empresario desea mejorar la imagen de su negocio en el mercado.
- Porque el equipo de trabajo construye competencias que darn como resultado el mejor
funcionamiento del negocio.

El sistema trae varios beneficios ya que permite:
- Trabajar en direccin a una mejora continua.
- Descubrir las necesidades de la empresa y definir sus respectivos procesos.
- Realizar mejoras en productividad, reduccin de costos y prevencin de fallas que puedan
encarecer la produccin.
- Mejorar la gestin de la eficiencia.
- Disminuir los costos y recursos utilizados.
- Mejorar la imagen frente a la fuerza de trabajo, la comunidad y los clientes.
- Cumplir con las reglamentaciones actuales y las que surjan posteriormente.
- Satisfacer las reglamentaciones de compras del gobierno o la industria.
- Obtener una ventaja competitiva en el mercado y aumentar la cuota de este.
- Aumentar el nmero de clientes, generar su confianza, conseguir su fidelidad y mejorar la relacin
con ellos.
- Aumentar la motivacin del personal y la organizacin del trabajo.
- Reducir los costes debidos a la mala calidad.

Los retos que supone la implementacin de un sistema de gestin son:
- Contar con personal competente y/o formarlo.
- Asignar recursos tcnicos y econmicos para la puesta en marcha del sistema de gestin.
- Dedicar tiempo y esfuerzo para el montaje del sistema.
2.3 Elementos que lo componen

El sistema de gestin cuenta con tres componentes bsicos1:

Elemento de revisin inicial: se identifican los requisitos legales relacionados con los productos,
servicios, el medio ambiente, la seguridad y la salud ocupacional, las obligaciones fiscales y
sociales de la organizacin.


Elemento estratgico: hace referencia a las polticas y objetivos que definen el norte de la
empresa y a los lineamientos que debern seguir quienes la componen para alcanzar los
resultados esperados.


Elemento operativo: es la implementacin de la estrategia. En esta etapa, antes de la verificacin
y el cierre del ciclo con la accin, se destacan tres componentes bsicos:
> El componente humano y de recursos.
> El componente documental.
> El componente operativo u operacional para manejar situaciones normales y rutinarias,
anormales y no rutinarias y de emergencia.

La organizacin, entendida como un sistema, cuenta con un grupo de elementos que interactan
para lograr los objetivos propuestos, como por ejemplo ganar dinero, prevenir la contaminacin
ambiental, satisfacer al cliente, mejorar las condiciones de los trabajadores, responder a los
compromisos con la sociedad o permitir el crecimiento del recurso humano.

Estos elementos relacionados se denominan procesos y son la base para la gestin. Si retomamos
la definicin de la norma ISO 9000, proceso es "el conjunto de elementos interrelacionados que
transforman entradas en salidas o que agregan valor", para hacerlo ms comprensible a las
empresas de servicios. De otro lado, cuando se habla de gestin se hace referencia a la aplicacin
del ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar2, llamado tambin PHVA. Y este ciclo, precisamente,
es un mtodo para conducir el mejoramiento de procesos, que parte de planear un cambio para la
resolucin de un problema especfico.

El ciclo PHVA incluye las siguientes actividades para cada uno de los cuatro pasos en el desarrollo
de una empresa:
Planear
> Determinar las metas y objetivos: definir el proyecto para montar un sistema de gestin y
reconocer la situacin actual de la empresa.
> Definir los mtodos que permiten alcanzar las metas y objetivos: identificar los riesgos, elaborar
el reglamento interno y un plan de manejo.


Hacer
> Comunicar las acciones establecidas: informar a todos sobre lo que se va a hacer.
> Proporcionar educacin y entrenamiento: ensearles a hacerlo.
> Ejecutar las acciones establecidas: hacerlo.
> Recolectar los datos generados durante la ejecucin: registrarlo.


Verificar
> Analizar los resultados que se van obteniendo.
> Comparar los resultados finales con la meta planteada.
> Comparar lo que haba antes con lo que hay ahora.
> Incluir efectos adicionales, es decir, ver aspectos positivos y/o negativos.


Actuar

> Establecer una forma estndar de hacer las cosas.
> Comunicar a todos los nuevos procedimientos.
> Continuar enseando y entrenando el personal involucrado.
> Establecer el sistema de gestin.


2.4 Clasificacin


En trminos generales, existen sistemas de gestin para tres temas neurlgicos a nivel mundial:
A. Calidad.
B. Medio ambiente.
C. Salud y seguridad laboral.

Cada uno de estos temas tiene unas normas especficas. Aqu es necesario recordar que una
norma tcnica es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo
competente reconocido. Comprende reglas, directrices o caractersticas, de uso comn y repetido,
para las actividades o para sus resultados, encaminadas al logro del grado ptimo de orden en un
contexto dado.

Las normas para los temas mencionados son:


Calidad - ISO 9001: el primer sistema y el ms popular; ofrece a cada organizacin una manera
bien documentada y con sentido comn para llevar a cabo su negocio.
Medio Ambiente - ISO 14001: proporciona un marco para ayudar a manejar los impactos y
aspectos ambientales de una organizacin.
Salud y seguridad laboral - OHSAS 18001: permite a las organizaciones desarrollar
continuamente mtodos efectivos y seguros de trabajo.


2.4.1 Sistemas de gestin de calidad

En todo negocio, la nica forma de mantenerse es ofrecer un compromiso serio con la calidad. De
hecho, cualquier organizacin, sin importar su tamao o sector industrial, puede hacerse de un
futuro efectivo en el mercado utilizando un sistema administrativo de calidad bien planeado y
documentado, tal como el ISO 9000.


2.4.1.1 Qu es un sistema de gestin de calidad?

Es un sistema basado en el sentido comn, bien documentado, que asegura consistencia y
mejoras en las prcticas de trabajo y en los productos y servicios que se crean. Se sustenta en
normas que especifican un procedimiento para lograr una efectiva administracin de calidad. ISO
9000 es el marco normativo internacional ms comnmente empleado para este sistema.


2.4.1.2 Qu es el ISO 9000?

Es el nombre genrico de una familia de normas alrededor de las cuales se basa eficazmente un
sistema administrativo de calidad. La familia fue revisada recientemente, en diciembre de 2000
(ISO 9001:2000), cuando se le incluyeron las siguientes secciones: 1.- Sistema administrativo de
calidad. 2.- Responsabilidad de la direccin. 3.- Administracin de recursos. 4.- Realizacin del
producto.
5.- Anlisis de mediciones y mejoras.


2.4.1.3 Cmo implementar un sistema de gestin de la calidad

1. Conseguir una copia de la norma
2. Revisar la literatura de soporte y el software
3. Formar un equipo y definir una estrategia
4. Revisar opciones de consultora
5. Escoger una compaa certificadora
6. Desarrollar un manual de calidad
7. Desarrollar documentacin de apoyo
8. Implementar su sistema administrativo de calidad
9. Considerar una preauditora
10. Lograr el registro
11. Evaluar continuamente (auditoria de mantenimiento)


2.4.2 Sistema de gestin medioambiental

El rendimiento de un sistema ambiental puede tener un impacto significativo en el xito. El ISO
14001 es la norma internacionalmente reconocida para los sistemas administrativos ambientales
(Environmental Management System - EMS). Cumplir con ella mejora la ventaja competitiva y la
reputacin de la organizacin.


2.4.2.1 Qu es ISO 14001?

Es una norma internacional que especifica un proceso para controlar y mejorar el rendimiento
ambiental de una compaa.

ISO 14001 consta de, Requisitos generales, Poltica medioambiental, Planeacin, Implementacin
y operacin, Revisin y accin correctiva, y
Revisin administrativa


2.4.2.2 Implementar el EMS

Estos son los pasos clave que se deben considerar si se quiere implementar un EMS:
1. Conseguir una copia de la norma
2. Revisar la literatura de soporte
3. Obtener el compromiso y el respaldo de los directores de rea
4. Revisar las opciones de consultora 5. Escoger una compaa certificadora
6. Desarrollar del sistema ambiental
7. Revisar y generar objetivos
8. Implementar y operar 9. Lograr la certificacin
10. Evaluar continuamente (auditoras de mantenimiento)


2.4.3 Sistema de gestin de salud ocupacional y seguridad

Muchas organizaciones estn implementando un sistema de administracin de salud ocupacional y
seguridad (Occupational Health and Safety Management System - OHSMS) como parte de su
estrategia de administracin de riesgos, tomando en cuenta los cambios en las leyes y la
proteccin a su fuerza de trabajo. Un OHSMS promueve un ambiente de trabajo seguro y
saludable.

2.4.3.1 Qu es un sistema de gestin de salud ocupacional y seguridad?

Un sistema de gestin de salud ocupacional y seguridad proporciona un marco normativo para
manejar las responsabilidades OHSMS de manera tal que puedan integrarse con eficiencia al total
de las operaciones del negocio.


2.4.3.2 Qu significa OHSAS 18001?

OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 es una especificacin de
evaluacin para los sistemas de administracin de seguridad y salud ocupacional. Fue desarrollado
en respuesta a la necesidad de las compaas de cumplir con las obligaciones de salud y
seguridad de manera eficiente.


2.4.3.3 Implementar un OHSMS

Existen ciertos pasos clave que se deben considerar para poder implementar un sistema de
administracin de seguridad y salud ocupacional:

1. Conseguir una copia de la norma
2. Revisar la literatura de soporte
3. Considerar la capacitacin
4. Revisar las opciones de asesora
5. Planear
6. Implementar
7. Revisar
8. Lograr certificacin
9. Recibir auditorias continuas


2.5 Implementacin y certificacin de sistemas de gestin

2.5.1 La implementacin
La implementacin de un sistema de gestin de cualquier tipo es una tarea de gran envergadura
para cualquier organizacin que desee mejorar su actividad empresarial. Sin embargo, una
planificacin adecuada y el respaldo de la alta direccin pueden facilitar en gran medida este
proceso. Para todos
los sistemas existen algunas herramientas comunes que se pueden utilizar, as como un mismo
proceso para seguir durante la implementacin:

A. Comprensin del sistema y sus requisitos
Participacin de la alta direccin. Todas las personas que participan en la decisin de
implementar un sistema de gestin deben contar con una comprensin bsica de lo que esto
supone.
Lectura de la norma. Puede parecer una tarea ardua, pero todas las personas que vayan a
implementar el sistema deben estar familiarizadas con la totalidad de la norma.
Aumento de la comprensin del sistema. Puede resultar muy beneficioso que la alta direccin
asistaa un curso de formacin introductorio, de un da de duracin.

B. Implementacin del sistema
Repaso de las opciones y de la documentacin de referencia. Tambin existen cursos de
formacin y publicaciones disponibles si se desea implementar el sistema sin ayuda. No obstante,
numerosas
empresas contratan servicios de consultora para que las asesoren.
Formacin del personal sobre el sistema de gestin. Durante la implementacin es importante
que toda la planta se familiarice con el sistema de gestin, es decir, que sepa qu es y cmo va a
afectar las tareas cotidianas.


2.5.2 La Certificacin

Cuando el sistema de gestin ya est en marcha, es fundamental certificarlo a travs de un
organismo independiente, a fin de garantizar su eficacia a largo plazo. Las buenas organizaciones
tienen procesos, procedimientos y normas de desempeo para afrontar estos retos. La
implementacin y certificacin del sistema ayuda a que una organizacin logre mejoras continuas
en su operacin.


2.5.2.1 Eleccin de una entidad de certificacin

La eleccin de una entidad de certificacin puede resultar compleja, puesto que hay varios factores
que se deben tener en cuenta. Estos incluyen:

Cobertura geogrfica
Experiencia en el sector
Acreditacin
Estructura de precios y honorarios

2.5.2.2 Proceso de certificacin

Una vez elegida la entidad de certificacin que ms se ajusta a las necesidades, se debe seguir un
proceso que consta de los siguientes pasos:

1. Evaluacin previa voluntaria (auditoria previa).
2. Evaluacin inicial o auditora de certificacin.
3. Decisin sobre la certificacin.
4. Auditorias de seguimiento.


1. Colombia, ICONTEC, Enfoque para combinar e integrar la gestin de sistemas, por J. Martnez y D. Castillo, Bogot,
ICONTEC,
2006.
2 Mencionado en "Enfoque para combinar e integrar la gestin de sistemas" por Martnez, J. y Castillo, D. ICONTEC.
2006.
Cmo acceder a informacin sobre mercados de destino?

3. Cmo acceder a informacin sobre mercados de destino de acuerdo con el sector?


3.1 Mercado nacional

Se pueden consultar las normas y reglamentos tcnicos del ICONTEC de las siguientes formas:

- Por medio de consulta en la pgina web http://www.icontec.org. En esta direccin se encuentra
el portafolio de servicios del instituto, que incluye capacitacin, formacin, enlaces con entidades
homlogas en otros pases, bases de datos, informacin sectorizada (acceso a normas nacionales
e internacionales). A esta informacin se puede acceder sin ningn costo si la empresa o entidad
est afiliada a ICONTEC. Para no afiliados la tarifa se calcula de acuerdo con el nmero de
sectores escogidos y segn el nmero de normas del listado maestro.

- Directamente en el Centro de Informacin de ICONTEC, ubicado en la Carrera 37 No. 52-95 en
Bogot. Atencin: lunes a viernes, de 9:00 h a 16:00 h, en jornada continua.
- Tambin es posible la consulta telefnica, va fax o a travs de correo electrnico. Estos
servicios estn a disposicin de empresarios, investigadores, estudiantes, docentes, funcionarios
pblicos y de cualquier otra persona interesada.

Para conocer de cerca los procesos y procedimientos de la Superintendencia de Industria y
Comercio, se puede consultar la pgina
web http://www.sic.gov.co

Para conocer sobre el sector del medio ambiente, consultar: IDEAM y Ministerio de Ambiente,
Vivienda y Desarrollo Territorial web http:// www.minambiente.gov.co.

Sobre el sector salud: Ministerio de Proteccin Social
(http://www.minproteccion.gov.co), INVIMA (http://www.invima.gov.co), INS o el mismo ICONTEC.

Sobre el sector industrial: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
(http://www.mincomercio.gov.co) y Superintendencia de Industria y Comercio.

Sobre el sector agropecuario: Ministerio de Agricultura (http:// www.minagricultura.gov.co) e
Instituto Colombiano Agropecuario (http:// www.ica.gov.co).


Sobre el sector educacin: Ministerio de Proteccin Social, Ministerio de Educacin:
(http://www.mineducacion.gov.co) y SENA (http://ww.sena.gov.co).


3.2 Exportar a la Unin Europea

Para informarse y cumplir con los requisitos tcnicos en la UE se pueden seguir estas
recomendaciones:


- Empezar por http://exporthelp.europa.eu


Si se quieren conocer los derechos de aduana, consultar:
http://exporthelp.europa.eu/thdapp/taric/Taricserviet?languageld=ES

Para conocer los documentos aduaneros para exportar, consultar:
http://exporthelp.europa.eu/thdapp/taric/Taricserviet?languageld=ES

Si se quieren conocer las reglas de origen para el producto:
http://exporthelp.europa.eu/thdapp/taric/Taricserviet?languageld=ES

Para encontrar enlaces con informacin complementaria:
http://exporthelp.europa.eu/hdlinks/Taricserviet?languageld=ES

- Help desk es un sitio Web para facilitar las exportaciones de empresarios ubicados en pases
en desarrollo, que contiene distintas secciones:
Derechos de importacin, documentos y reglas de origen. Exigencias y tasas internas.
Estadsticas.
Espacio comercial interactivo, vnculos y contactos.

- Para saber cules son los productos considerados defectuosos por las autoridades europeas
(RAPEX), consultar:
http://ec.europa.eu/comm/dgs/health_consumer/dyna/rapex/rapex_en.cfm

- Para saber sobre reglamentos tcnicos nacionales notificados (TRIS),
consultar:
http://europa.eu.int/comm/enterprise.tris/


3.3 Exportar a la Comunidad Andina de Naciones

Para informarse y cumplir con los requisitos tcnicos en la CAN consultar la
pgina: http://comunidadandina.org.sit.


3.4 Exportar a Estados Unidos

Informarse y cumplir con los requisitos tcnicos de Estados Unidos. Se puede consultar la pgina
de la embajada: http://usembassy.org.sit
Bibliografa


Elaborado por el equipo de BOGOTA EMPRENDE a partir de las
siguientes fuentes de informacin:


Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, Anlisis del sistema de metrologa en
Colombia, Bogot, 2005.
Castillo, D. y J. Martnez, Enfoque para combinar e integrar la gestin de sistemas, Bogot,
ICONTEC, 2006.
Centro de Comercio Internacional, Gestin de la calidad de exportacin: material de apoyo para las
actividades de capacitacin, Ginebra, UNCTAD - OMC, 1999.
Colombia, Departamento Nacional de Planeacin, Anlisis institucional del Sistema Nacional de
Calidad en Colombia, Bogot, DNP, 2005.
Colombia, ICONTEC, Compendio de normas tcnicas colombianas. Sistemas integrados de
gestin, Bogot, ICONTEC, 2001.
ICONTEC, Documento sobre necesidades y recomendaciones para la agenda interna del Sistema
Nacional de Calidad en el marco del TLC con Estados Unidos y otros tratados comerciales, Bogot,
ICONTEC, 2005.
ICONTEC, Norma Tcnica Colombiana NTC-ISO 9000 Sistemas de gestin de la calidad.
Fundamentos y vocabulario, Bogot, ICONTEC, 2000.
ICONTEC, Norma Tcnica Colombiana NTC-ISO 14001 Sistemas de gestin ambiental. Requisitos
con orientacin para su uso, Bogot, ICONTEC, 2001.
Colombia, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Plan Nacional de Calidad, Bogot,
Mincomercio, 2005.
Feigenbaum, A. V., Control total de la calidad, Mxico, Compaa Editorial Continental, S:A. de
C.V.,1994.
UE- CAN, Curso de capacitacin sobre reglamentos tcnicos para exportar a la Unin Europea,
Bogot, Grupo de Asistencia Tcnica al Comercio, 2006.
Gonzlez, Y; Lpez, Y; Garca, A; Gutirrez, B., "Administracin de la calidad total y herramientas
bsicas", [artculo en lnea], disponible en:
http://www.gestiopolis1.com/recursos6/Archivos/deger/mandamientos- de-la-calidad.zip, consulta:
agosto 28 de 2006.
Demin, W., "Mejoramiento continuo: principio de gestin de la calidad". [artculo en lnea],
disponible en: http://www.grupokaizen.com/inicio.php, consulta: septiembre 28 de 2006.
Lozano, L., "Qu es calidad total?", [artculo en lnea], disponible en: http//:www.infocalidad.net,
consulta: septiembre 20 de 2006.
Lectura 3
Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestin de la Calidad

Este artculo fue realizado por Leticia Coln (Instituto de Investigaciones Elctricas
IIE, Cuernavaca, Mxico), para el Boletn IIE (Julio-Agosto 2002, 182-188),
publicacin del IIE. El artculo lo pueden encontrar en el siguiente enlace del portal
de la revista Virtual Pro:

http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/sistemas_de_gestion_de_calidad_sistemas_de_gesti
on_de_calidad_generalidades-2007-10-01_5

Antecedentes
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de la Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporaran la prevencin como forma de vida y que, en todo caso,
sirvieran para anticipar los errores antes de que stos se produjeran. Un Sistema de la Calidad se
centra bsicamente en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las
especificaciones establecidas previamente entre la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo.

Con el fin de estandarizar los Sistemas de la alidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publicaron las
normas ISO
9000 que son un conjunto de normas editadas y revisadas eridicamente por la Organizacin
Internacional e Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls) sobre el Aseguramiento de la Calidad
de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin
y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de la Calidad,
independientemente de las actividades de la empresa o del producto o servicio que proporcione.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de
todo aquello que una organizacin ofrece.

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la Gestin de
la Calidad que, desde su publicacin, han obtenido una gran aceptacin global como base para el
establecimiento de Sistemas de Gestin de la Calidad.
La norma internacional ISO 9001 fue revisada por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin y
Aseguramiento de la Calidad, Subcomit 2, Sistemas de la Calidad, publicndose el 15 de
diciembre del ao 2000; esto debido a que los protocolos de ISO requieren que todas las normas
sean revisadas al menos cada cinco aos para determinar si deben mantenerse, revisarse o
anularse.
Los contenidos de este conjunto de documentos agrupados bajo la denominacin Revisin de las
Normas ISO 9000 de Sistemas de Gestin de la Calidad para el ao 2000 son coherentes con los
diferentes mensajes y documentos redactados por el Comit Tcnico 176 de ISO, para facilitar a
los usuarios de las normas el conocimiento de los cambios que se han producido.
Principales cambios de la serie de normas en ISO 9000
Con objeto de reflejar los modernos enfoques de gestin y para mejorar las prcticas habituales de
las organizaciones se ha considerado, muy til y necesario introducir cambios estructurales en las
normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes.

La familia de normas NMX ISO 9000 del ao 2000 est constituida por tres normas bsicas,
complementadas con un nmero reducido de otros documentos (guas, informes tcnicos y
especificaciones tcnicas).

Las tres normas bsicas son las siguientes:
NMX-CC-9000-IMNC-2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.
NMX-CC-9001-IMNC-2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos.
NMX-CC-9004-IMNC-2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del
desempeo.

Las normas actuales NMX-CC-003:95IMNC-1994, NMX-CC-004IMNC-1994 (ISO 9004:2000) y
NMX-CC-005-IMNC-1994 se han integrado en una sola norma, que es la NMX-CC-9001-IMNC-
2000 (ISO 9001:2000). Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se han desarrollado como un
par coherente o consistente de normas.

Mientras la norma ISO 9001:2000 se orienta ms claramente a los requisitos del Sistema de
Gestin
de la Calidad de una organizacin para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de
los clientes, la norma ISO 9004:2000 va ms lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar
el
desempeo de las organizaciones.

La revisin de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se ha basado en ocho principios de
Gestin de la Calidad que reflejan las mejores prcticas de gestin y fueron preparados como
directrices por los expertos internacionales en calidad que han participado en la preparacin de las
nuevas normas.
Principios de la Gestin de la Calidad
Principio 1. Organizacin orientada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades
actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas.
Beneficios clave
1. Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una respuesta flexible y rpida a
las oportunidades del mercado.
2. Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organizacin para aumentar la
satisfaccin del cliente.
La aplicacin del principio de enfoque al cliente normalmente conduce a:
Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
Asegurarse de que los objetivos y metas de la organizacin estn ligados a las necesidades y
expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organizacin.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre los resultados.
Gestionar de forma sistemtica las relaciones con los clientes.

Principio 2. Liderazgo
Los lderes son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una
u otra forma tienen inters en la organizacin. Ellos debern crear y mantener un ambiente interno,
en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Beneficios clave
1. El personal entender y estar motivado hacia los objetivos y metas de la organizacin.
2. Las actividades se evalan, alnean e implementan de una forma integrada.
3. La falta de comunicacin entre los niveles de una organizacin se reducir .
La aplicacin del principio de liderazgo conduce normalmente a:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
Establecer una clara visin del futuro de la organizacin.
Establecer objetivos y metas desafiantes.
Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos ticos de comportamiento en
todos los niveles de la organizacin.
Crear confianza y eliminar temores.
Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad para actuar con
responsabilidad y autoridad.

Principio 3. Participacin del personal
El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su participacin total hace
posible que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Beneficios clave
1. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organizacin.
2. Innovacin y creatividad en promover los objetivos de la organizacin.
3. Un personal valorado por su trabajo.
4. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
La aplicacin del principio de participacin del personal, normalmente conduce a:
Comprender la importancia de su contribucin y su papel en la organizacin.
Identificar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolucin.
Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
Compartir libremente conocimientos y experiencias.
Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.

Principio 4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos se definen como una secuencia de
actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a
partir de determinadas aportaciones. Todas las actividades de la organizacin se enmarcan dentro
de procesos, que se identifican, gestionan y mejoran.
Beneficios clave
1. Reduccin de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
2. Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
3. Permite que las oportunidades de mejora estn centradas y priorizadas.
La aplicacin del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a:
Definir sistemticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado.
Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestin de las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organizacin.
Centrarse en los factores que mejorarn las actividades clave de la organizacin, como los
recursos, mtodos y materiales.

Principio 5. Enfoque de sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a
la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. A travs de la gestin de
los
procesos, las organizaciones consiguen su mejora y alcanzan sus objetivos ms eficientemente.
Beneficios clave
1. Integracin y alineacin de los procesos que alcanzarn mejor los resultados deseados.
2. La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
3. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la
organizacin.
La aplicacin del principio de enfoque de sistema para la gestin normalmente conduce a:
Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de la forma ms eficaz y
eficiente.
Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.
Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de
actuar.
Definir y establecer como objetivo la forma en que deberan funcionar las actividades especficas
dentro del sistema.
Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin.

Principio 6. Mejora continua
La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente
de sta. Se define como un proceso mediante el cual se planifican acciones encaminadas a la
mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, esas acciones se ejecutan midiendo los
resultados que han supuesto y han actuado en consecuencia con el producto.
Beneficios clave
1. Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades organizativas.
2. Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa
establecida.
3. Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades.
La aplicacin del principio de mejora continua normalmente conduce a:
Aplicar un enfoque coherente a toda la organizacin para la mejora continua del desempeo de la
organizacin.
Proporcionar formacin en los mtodos y herramientas de la mejora continua al personal de la
organizacin.
Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada
persona dentro de la organizacin.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la
misma.

Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin confiable y relevante,
que incluye la percepcin de todos los grupos de inters.
Beneficios clave
1. Decisiones basadas en informacin.
2. Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a travs de la
referencia a registros objetivos.
3. Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.
La aplicacin del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisin normalmente
conduce a:
Asegurarse de que los datos y la informacin son suficientemente precisos y confiables.
Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
Analizar los datos y la informacin empleando mtodos vlidos.
Tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis objetivo, en equilibrio con la
experiencia y la intuicin.

Principio 8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
Las organizaciones se enmarcan dentro de una cadena de proceso-clientes-proveedores, cuyo fin
es el cliente final.
Las organizaciones y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios clave
1. Flexibilidad y rapidez de respuesta en forma conjunta a un mercado cambiante o a las
necesidades y expectativas del cliente.
2. Optimizacin de costos y recursos.
La aplicacin del principio de relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor normalmente
conduce a:
1. Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo
plazo.
2. Compartir experiencia y recursos con los aliados de negocio.
3. Identificar y seleccionar los proveedores clave.
4. Comunicacin clara y abierta.
5. Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
6. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.

Existen diferentes formas para aplicar estos principios de Gestin de la Calidad. La naturaleza de
la organizacin y los retos especficos a los que se enfrente determinarn cmo implementarlos.
Muchas organizaciones con toda seguridad encontrarn beneficios en la implementacin de
Sistemas de Gestin de la Calidad basndose en estos principios.
Enfoque basado en procesos
El ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) es un ciclo dinmico, que puede desarrollarse
dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema de procesos como un todo. Est
ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora continua, tanto en la
realizacin de producto como en otros procesos del Sistema de Gestin de la Calidad.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse aplicando el
concepto PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto aplica por igual a los procesos
de alto nivel y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los
procesos de realizacin del producto.
En las actividades propias de una organizacin la aplicacin del ciclo PHVA al desarrollo e
implantacin del sistema se hace muy sencilla cuando se aplica en forma genrica a cada uno de
los proyectos, como se ve en la Figura 1.



Planificar
Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar los resultados de acuerdo con los
requerimientos de los clientes y las polticas de la organizacin.
Hacer
Implementar los procesos.
Verificar
Monitorear y medir los procesos y productos contra las polticas, objetivos y requerimientos para el
producto y reportar los resultados.
Actuar
Tomar acciones para mejorar el desempeo de los procesos continuamente.

La aplicacin del ciclo PHVA debe generar precisiones sobre lo siguiente:
Requerimientos de los clientes (entenderlos para poder cumplirlos).
Polticas de la organizacin (satisfaccin de los clientes).
Resultados a entregar (a quin, desempeo de los procesos y efectividad).
Objetivos necesarios (mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas).
Procesos y responsabilidades necesarios para el logro de los objetivos (considerarlos en trminos
de valor agregado y con base en los procesos que pide la norma).

Conclusiones
Dentro del enfoque de procesos es necesario identificar las entradas, establecer mediciones y
controles, definir las distintas etapas a travs de las cuales las entradas se van transformando en
salidas y efectuar mediciones y controles en cada etapa, incluyendo la aplicacin de herramientas
estadsticas para medir la capacidad de los procesos.
Una actividad que utiliza recursos, y se administra para facilitar la transformacin de entradas
(insumos) en salidas (resultados), puede ser considerada como un proceso. A menudo la salida de
un proceso constituye la entrada del siguiente.
Una ventaja del enfoque de procesos consiste en el control que ejerce sobre las ligas entre los
procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como su combinacin e interaccin.

Cuando se utiliza en el Sistema de Gestin de la Calidad, el enfoque de procesos enfatiza la
importancia de:
Entender y cumplir los requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en trminos de valor agregado.
Obtener resultados del desempeo y efectividad de los procesos.
Mejoramiento continuo de los procesos basado en la medicin objetiva.
El monitoreo de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de informacin relacionada con la
percepcin del cliente respecto del cumplimiento de sus requisitos por la organizacin.
Referencias
NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO 9000): Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y
vocabulario.
NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001): Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos. Artculos
tcnicos
NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004): Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeo.

LETICIA COLN OROZCO
Licenciada en Qumica Industrial (1987) por la Universidad Autnoma del Estado de Morelos y
maestra en Ingeniera Elctrica (1995) por la Universidad de Salford, Inglaterra. Ingres al IIE en
1988 al Departamento de Materiales Elctricos.
Ha participado en varios proyectos bajo contrato para Pemex en la implantacin y desarrollo de
Sistemas de Calidad ISO-9000, as como en la realizacin de auditoras de Sistemas de Calidad
ISO-9000. Ha impartido talleres de auditoras de calidad y es facilitadora y responsable del Sistema
de Calidad de la Gerencia de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad (Gescas).
Ha participado en proyectos relacionados al desarrollo e implantacin del sistema de
administracin ambiental con base a la Norma ISO-14001.
Actualmente es investigadora de la Gescas, adems es auditora y miembro del Comit Operativo
de Calidad del Instituto de Investigaciones Elctricas.
lcolin@iie.org.mx