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INSTITUTO TECNOLGICO DE LERMA

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL



GESTIN ESTRATGICA
LAEM. SANTIAGO JAVIER AYUSO AGUILAR

REPORTE DE INVESTIGACIN UI: FUNDAMENTOS DE
LA GESTIN ESTRATGICA
DIAZ ESQUIVEL JOSE ANTONIO

VII SEMESTRE
28/AGOSTO/14

NDICE

I NTRODUCCI N _____________________________________________________________ 3
1 FUNDAMENTOS DE LA GESTI N ESTRATGI CA ______________________________ 4
1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA. _________________________________________ 4
1.3 CONCEPTOS BSICOS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN ESTRATEGICA. __ 12
1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE LA GESTIN ESTRATGICA. _______________ 18
1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS. __________ 27
1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA. _______________________________ 28
CONCLUSI N _______________________________________________________________ 30
REFERENCI AS BI BLIOGRFI CAS ____________________________________________ 31

INTRODUCCIN

En s el trmino organizacin es utilizado para referirse a dos conceptos que al final se
compaginan: entidades y actividades, el primero, se refiere a un conjunto de elementos
compuesto principalmente por personas que actan e interactan entre s, mientras que el
segundo trmino se refiere al resultado de coordinar, disponer, ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren
los fines propuestos.

A continuacin se presenta el reporte de investigacin de la primera unidad de la materia Gestin
Estratgica: Fundamentos de la Gestin Estratgica. El siguiente trabajo concentra temas
bsicos que nos permitirn a lo largo de este bloque programado comprender la materia.

Los puntos a tratar son seis y se mencionan a continuacin:
1.1 La organizacin como sistema.
1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica.
1.4 comparacin de los modelos de la gestin estratgica.
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas.
1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa


1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATGICA
1.1 La Organizacin como Sistema.

Sistema significa
1
, segn Bertalanffy, un conjunto de elementos integracin. Para
Fagen, segn French y Bell (1973, pg. 74)
2
, un conjunto de objetos con las relaciones entre los
mismos, y adems las relaciones entre sus atributos. Johnson, Kast y Rosenzweig (1963)
3

consideran sistema como un todo complejo y organizado: una reunin o combinacin de cosas o
partes que forman un todo complejo y unitario Lievegoed (1973)
4
ve en sistema el significado
de coherencia entre varios elementos (pgina 24).

O sea, sistema es por definicin un conjunto de partes u rganos interdependientes que
interactan. Son por tanto inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre las
partes, (2) interaccin entre ellas, y (3) globalidad de la forma.

As, una persona, un grupo, un departamento de una organizacin de una empresa, son
sistemas, pues se componen de {rganos o partes que deben funcionar coordenada e
ntegramente.

Todo sistema orgnico se compone de rganos que deben actuar en armona para el
desempeo de una funcin o finalidad. Determinando el tipo, grado, complejidad en la
interdependencia entre las partes y el todo.

Se puede considerar varios tipos de sistemas y utilizaros como modelos para entender o
explicar el funcionamiento de las organizaciones, como se muestra en el siguiente cuadro:

1
Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo Organizacional:
Enfoque Integral (pgs. 11). Mxico, D.F.: LIMUSA.
2
Cp. (Achilles de Farias, 2004, pg. 11)
3
Ibid.
4
Ibid.

Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo
Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 12). Mxico, D.F.: LIMUSA.


Las organizaciones funcionan son sistemas abiertos, el esquema siguiente es vlido tanto
para las empresas como para las personas, grupos, familias, unidades o subsistemas, dentro de las
organizaciones (figura 1.1).

Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo
Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 13). Mxico, D.F.: LIMUSA.


En el caso se las organizaciones, la transaccin con el medio externo, a travs de la
cadena de insumos-transformaciones-resultado est representado de un modo ms detallado en el
esquema de la figura 1.2.

En la figura 1.2 se muestran algunos aspectos fundamentales del modelo de sistema
abierto, para explicar el funcionamiento de las organizaciones:

a) Los tipos usuales de insumos del medio externo: demandas, presiones,
oportunidades, restricciones, recursos (financieros, tecnolgicos, humanos,
materiales energticos, informales).
b) Las transformaciones, caracterizadas como procesos de administracin o uso de
los diversos recursos necesarios a la empresa:
c) Los resultados para el medio exterior: respuestas o resultados, productos,
servicios, imgenes:
d) La entropa, prdidas, desgastes, fricciones y desperdicios que ocurren durante los
procesos de uso o transparencia de los recursos:



Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo
Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 14). Mxico, D.F.: LIMUSA.


Como dicen Katz & Kahn
5
(1970), la teora del sistema abierto le da nfasis a la relacin ntima
entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se
desmoronara en breve. De aqu que se encuentre una base critica para identificar los sistemas
sociales a travs de sus relaciones con las fuentes de energa para su manutencin. Y el esfuerzo
y motivacin de los seres humanos constituyen la principal fuente de conservacin de casi todas
las estructuras sociales. La funcin de procesamiento o transformacin de insumos de
produccin, para que proporcione los resultados deseados, se ejerce tambin a travs de personas
organizadas con ese fin. Se est de nuevo en el plano socio-psicolgico o de comportamiento
humano.

Se ampla la visin de las organizaciones como sistemas sociales. El sistema social es una
estructuracin de eventos o acontecimientos, y no de partes fsicas y, por tanto, no posee
estructura a parte de su funcionamiento, como dice Allport, segn la cita de Katz y Kahn
6

(1970). La organizacin es una red de relaciones entre personas. La empresa vista como un
conjunto de instalaciones, maquinas, equipos y procedimientos (sistema tcnico) es nada ms que
una maqueta, slo las personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar el sistema tcnico.

De la combinacin del concepto de sistema socio-tcnico abierto, que puede representarse
segn el esquema de la figura 1.3.

Los dos grandes subsistemas, tcnico-administrativo y psico-social, se caracterizan por las
diferencias que tomen los diferentes aspectos que se puedan considerar, como se muestra en la
figura 1.4.


5
C.p. (Achilles de Farias, 2004, pg. 15)
6
bid.
El sistema abierto de una empresa debe ser siempre considerado como formando parte de
un contexto ms amplio que la envuelve y que siempre est ligado con ella: el sistema total de la
empresa (como se muestra en la figura 5) de contornos cambiantes, pocos niditos y casi
intangibles. Pero no por eso son menos relevantes. Y quiz, por eso mismo, esto es, por ser difcil
de apreciar constar directamente, de importancia crucial para la supervivencia y eficacia de la
empresa.


Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo
Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 16). Mxico, D.F.: LIMUSA.


Todo sistema se compone de rganos interdependientes que al ser compuestos de partes
tambin interdependientes, son considerados del mismo modo como sistemas en s, o sea como
subsistemas del sistema mayor.

De igual manera se puede considerar las organizaciones como compuestas por sistemas
menores, subsistemas, mini-sistemas y micro sistemas. Esto se puede comprender y ver, a partir
del sistema usual de una estructura en divisiones, departamentos, etc. (figura 1.6).


Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo
Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 17). Mxico, D.F.: LIMUSA.


Todo sistema se compone de rganos interdependientes que al ser compuestos de partes
tambin interdependientes, son considerados del mismo modo como sistemas en s, o sea como
subsistemas del sistema mayor.
De igual manera se puede considerar las organizaciones como compuestas por sistemas
menores, subsistemas, mini-sistemas y micro sistemas. Esto se puede comprender y ver, a partir
del sistema usual de una estructura en divisiones, departamentos, etc. (figura 1.6).


Fuente: Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo
Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 18). Mxico, D.F.: LIMUSA.


Otra manera de ver y entender una organizacin, compuesta de sistemas menores, o
subsistemas, es la presentada por French y Bell (1973) conforme a la figura 1,7.

Katz y Kahn (1970) consideran la existencia de 5 subsistemas bsicos:

a) Subsistemas de produccin, que tiende a hacer que el trabajo se realice. Abarcan el
procesamiento y/o la transformacin de energa, materiales e informaciones.
b) Subsistemas de apoyo a frontera, que efectan transacciones con el medio externo,
en la bsqueda, por ejemplo, de insumos, en la disposicin del sistema.
c) Subsistemas de manutencin, para vincular las personas a sus papeles funcionales.
Incluyen los procesos de reclutamiento, seleccin, adoctrinamiento, motivacin,
recompensas, sanciones. Funcionan para tener la estructura de los
comportamientos interdependientes necesarios para la consecucin de las tareas.
d) Subsistemas de adaptacin, que informan respecto a los cambios organizacionales.
Incluyendo los procesos de bsqueda del producto, bsqueda del mercado, planes
a largo plazo, investigacin del desarrollo;
e) Subsistemas generales, para la direccin, coordinacin y control de los dems
subsistemas y sus actividades. Incluyen procesos que cruzan vertical, horizontal y
diagonalmente la estructura. Se trata del ejercicio de la funcin administracin,
que existe en todos los niveles del sistema.


1.3 CONCEPTOS BSICOS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN
ESTRATEGICA.

Para David Huger y Thomas Wheelen (2007) la administracin estratgica es un conjunto
de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporacin. Incluye el anlisis ambiental (tanto externo como interno), la formulacin de la
estrategia (planificacin estratgica o a largo plazo), implementacin de la estrategia, as como la
evaluacin y el control. Por lo tanto, el estudio de la administracin estratgica hace hincapi en
la vigilancia y la evaluacin de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y
debilidades de una corporacin. Conocida originalmente como poltica empresarial, la
administracin estratgica incorpora temas como planificacin estratgica, anlisis ambiental y
anlisis de la industria
7
.

La formulacin de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de
manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades

7
Hunger, J., & Wheelen, T. L. (2007). Estudio de la Administracinn Estratgica. En J. Hunger, & T. L. Wheelen,
Administracin Estratgica y Politica de Negocio. Conceptos y Casos (10a. ed., pg. 3). Mxico, D.F.: Pearson
Educacion.

corporativas (FODA
8
). Incluye la definicin de la misin corporativa, la especificacin de
objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de poltica.

Misin
La misin de una organizacin es el propsito o razn de la existencia de ella. Declara lo
que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza domstica, o un
producto, como automviles. Una declaracin de la misin bien concebida define el propsito
exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de
sus operaciones con respecto a los productos que ofrece (incluyendo servicios) y los mercados
que sirve. Tambin incluye los valores y la filosofa de la empresa sobre su manera de hacer
negocios y tratar a sus empleados. Describe no slo lo que la empresa es actualmente, sino lo que
llegar a ser, esto es, la visin estratgica que la administracin tiene de su futuro. La declaracin
de la misin fomenta el sentido de las expectativas que comparten los empleados y comunica una
imagen pblica a grupos importantes de partes interesadas que se encuentran en el ambiente de
tareas de la empresa. A algunas personas les gusta considerar la visin y la misin como dos
conceptos diferentes: una declaracin de la misin describe lo que la organizacin es ahora; una
declaracin de la visin ofrece lo que a la organizacin le gustara llegar a ser. En este texto se
prefiere combinar estas ideas en una sola declaracin de la misin. 31 Algunas empresas suelen
enumerar sus valores y filosofa de hacer negocios en una publicacin diferente denominada
declaracin de valores.

Una misin se puede definir de manera especfica o general. Un ejemplo de una
declaracin general de la misin es la que se usa en muchas corporaciones: "Servimos a los
mejores intereses de accionistas, clientes y empleados". Una declaracin de misin como sta,
definida de manera general, evita que la empresa se limite a un campo o lnea de productos, pero

8
Un anlisis FODA es una herramienta comn de planificacin estratgica que los administradores pueden utilizar
para examinar los factores internos y externos que pueden influir en la capacidad para alcanzar metas. Un anlisis
FODA implica la creacin de una lista de las fortalezas y debilidades y las amenazas y oportunidades externas que
enfrenta la empresa. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas puede ayudar a los
administradores a crear estrategias para aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas.
no logra identificar con claridad 10 que hace ni los productos o mercados que planea destacar.
Como esta declaracin es tan general, una declaracin especfica de la misin, como la anterior
de Maytag, que destaca los aparatos electrodomsticos.

Objetivos
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como
verbos de accin y deben decir lo que se lograr en cierto tiempo y, si es posible, de manera
cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de
la misin de la organizacin. En realidad, los logros son lo que la sociedad devuelve a la
corporacin cuando sta realiza un buen trabajo al cumplir su misin. Por ejemplo, debido a que
proporciona a la sociedad artculos de oficina de todo tipo, tanto para el hogar como para el
trabajo, con una mejor calidad, precio y ubicacin que sus competidores, Staples se ha convertido
en una de las tiendas al detalle ms exitosas de Estados Unidos. Aunque el mercado de los
artculos de oficina est en proceso de fortalecimiento, la administracin de Staples estableci el
doble objetivo de duplicar las ventas a 20 mil millones de dlares de 2003 a 2008 y al mismo
tiempo aumentar el ingreso neto ms de 20% al ao.

Los trminos meta y objetivo se usan indistintamente. En este libro, se los diferencia. En
comparacin con un objetivo, consideramos que una meta es una declaracin abierta de lo que se
desea lograr, sin cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para completarlos.

Algunas de las reas en las que una corporacin debe establecer sus metas y objetivos son:

Rentabilidad (utilidades netas);
Eficiencia (costos bajos, etctera);
Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etctera);
Riqueza de los accionistas (dividendos ms apreciacin de las acciones);
Utilizacin de recursos (ROE o ROl);
Reputacin (ser considerada una de las mejores empresas);
Contribuciones a los empleados (seguridad, sueldos y diversidad del empleo);
Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones de
beneficencia, provisin de una necesidad, producto o servicio);
Liderazgo de mercado (participacin en el mercado);
Liderazgo tecnolgico (innovaciones, creatividad);
Supervivencia (evitar la quiebra);
Necesidades personales de la administracin de alto nivel (uso de la empresa para
propsitos personales, como proporcionar empleos a familiares).

Estrategia
La estrategia de una corporacin es un plan maestro integral que establece la manera en que
lograr su misin y objetivos (Hunger & Wheelen, 2007). Maximiza la ventaja competitiva y
minimiza la desventaja competitiva. Por ejemplo, aunque Staples es un competidor importante en
la venta de artculos de oficina, es poco probable que logre su desafiante objetivo de crecimiento
de duplicar las ventas en cinco aos si no realiza cambios importantes en su estrategia. Los
mercados estadounidenses y europeo de artculos de oficina han crecido solo 2% ms rpido que
las economas de estas regiones. El director general de Staples, Ronald Sargent, decidi pensar en
algo "fuera de lo comn": reducir las aperturas de nuevas tiendas y, en su lugar, destacar la
entrega directa de artculos de oficina desde las bodegas hasta las empresas. Sargent cree que el
negocio de entregas poda igualar los ingresos obtenidos por las ventas en tiendas de Staples.

La empresa de negocios tpica considera generalmente tres tipos de estrategia: corporativa, de
negocios y funcional (Hunger & Wheelen, 2007).

1. La estrategia corporativa describe la direccin general de una empresa en cuanto a su
actitud general hacia el crecimiento y la administracin de sus diversas lneas de negocio
y productos. Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categoras
principales de estabilidad, crecimiento y reduccin.
2. La estrategia de negocios, que ocurre a nivel de productos o unidades de negocio, hace
hincapi en el mejoramiento de la posicin competitiva de los productos o servicios de
una corporacin en la industria o en el segmento de mercado especfico que atiende esa
unidad de negocio. Desde otro punto de vista, las estrategias de negocios se agrupan en
dos categoras generales: estrategias competitivas y cooperativas.
3. La estrategia funcional es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los
objetivos y las estrategias de la corporacin y las unidades de negocio mediante la
maximizacin de la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de
una competencia distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una
ventaja competitiva. Como ejemplos de estrategias funcionales de investigacin y
desarrollo (I+D) se pueden mencionar la imitacin tecnolgica (imitacin de los
productos de otras empresas) y el liderazgo tecnolgico (iniciar una innovacin).

En las empresas coexisten tres tipos de estrategia en forma simultnea. La jerarqua de
estrategia describe los niveles donde actan los diferentes tipos de estrategia en la organizacin,
es decir, implica la relacin de una estrategia con otra de tal manera que se complementen y
apoyen entre s (vea la figura 1.4). Las estrategias funcionales apoyan las estrategias
empresariales, que, a su vez, apoyan la estrategia o estrategias corporativas.

Fuente: Hunger, J., & Wheelen, T. L. (2007). Estudio de la Administracinn Estratgica. En J. Hunger, & T. L.
Wheelen, Administracin Estratgica y Politica de Negocio. Conceptos y Casos (10a. ed., pg.16. Mxico,
D.F.: Pearson Educacion.
Del mismo modo que, con frecuencia, muchas empresas carecen de objetivos establecidos
formalmente, muchas tienen estrategias no establecidas, graduales o intuitivas que nunca se han
articulado ni analizado. A menudo, la nica forma de detectar las estrategias implcitas de una
corporacin es observar no lo que la administracin dice, sino lo que hace. Las estrategias
implcitas provienen de polticas corporativas, programas aprobados (y rechazados) y
presupuestos autorizados. Los programas y las divisiones que reciben incrementos de presupuesto
y se les dota de administradores que son promovidos rpidamente revelan el sitio donde la
corporacin invierte su dinero y energa.

Polticas
Una poltica es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulacin de la
estrategia con su implementacin. Las empresas utilizan las polticas para asegurarse de que
todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misin, los
objetivos y las estrategias de la corporacin. Tomando en cuenta las siguientes polticas
empresariales:

Maytag Company: Maytag no aprobar ninguna propuesta de reduccin de costos si sta,
en cualquier forma, deteriora la calidad. Esta poltica apoya la estrategia competitiva de
Maytag en la que las marcas de esta empresa compiten en calidad ms que en precio.
3M: 3M sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en trabajos algo
diferentes a su proyecto principal. Este enfoque apoya la slida estrategia de desarrollo de
productos de 3M.
Intel: Intel combate su propia lnea de productos (reduce las ventas de sus propios
productos) con mejores productos antes de que un competidor lo haga. Esto apoya su
objetivo de liderazgo de mercado.
General Electric: GE debe ser la empresa nmero uno o dos dondequiera que compita.
Esta perspectiva apoya su objetivo de ser la nmero uno en capitalizacin de mercado.
Southwest Airlines: Southwest no ofrece alimentos ni reserva de asientos en sus aviones.
Esta tctica apoya su estrategia competitiva de mantener los costos ms bajos de la
industria.

1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE LA GESTIN ESTRATGICA.

En esta parte se revisan modelos generales de planeacin y planeacin estratgica, como
puntos pre- liminares del anlisis de algunos modelos de planeacin de mercadotecnia.


Modelo de William Newman

William H. Newman define al proceso de planeacin en los siguientes trminos
entendemos mejor el proceso de planeacin si primeramente estudiamos las etapas bsicas de
una decisin especfica que se tome. Estas etapas son el diagnstico del problema, la
determinacin de soluciones optativas, el pro- nstico de resultados en cada accin y, finalmente,
la eleccin del camino a seguir. (lvarez, 2002, p. 23).

A partir de estas declaraciones, se
construyen los grficos de los modelos
descritos. En ellos es posible encontrar
elementos que tienen una gran coincidencia
como se puede apreciar.

La propuesta de William H. Newman
proviene de la teora Clsica de la
Administracin.

Nos puede parecer un modelo simplista,
pero tiene la virtud de centrar la atencin al
hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza, inicia con la precisin de
un diagnstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeacin debe resolver
problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones.

Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las
actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las soluciones alternativas, propone la
realizacin de un pronstico de resultados para cada accin seleccionada, con el inters de
determinar las posibilidades reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas
se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin
planificadora.


Modelo de planeacin de Frank
Banghart

Quiz una de las descripciones ms
claras y completas del proceso de planeacin,
de acuerdo con la corriente de sistemas, es la
que propone Frank Banghart en su obra
Education Planning, que incluye las siguientes
fases: definicin del problema,
conceptualizacin del problema y diseo de
planes o alternativas, evaluacin de planes o
de alternativas, seleccin de planes o de
alternativas, instrumentacin del plan o de la
alternativa y retroalimentacin. (lvarez,
2002, p. 25).

La propuesta de Frank Banghart con
respecto al modelo de Newman, presenta
algunas variantes interesantes de observar,
entre las ms importantes, la idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor.

En la fase de la conceptualizacin del problema ya incluye el diseo de planes o
alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la segunda fase, se propone la
evaluacin de los planes o las alternativas propuestas; este paso es coherente como antecedente a
la actividad de planeacin final. En la tercera fase, se consigna la seleccin de planes o
alternativas, como accin subsecuente a la evaluacin, ya que se pudo determinar una mejor
posibilidad entre las varias opciones. La cuarta fase, instrumentacin del plan o alternativa, se
refiere propiamente a la operacionalizacin del plan o alternativa seleccionada, iniciando as lo
interpretamos- la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de
retroalimentacin, como la actividad de anlisis para depurar o corregir las deficiencias
observadas durante la ejecucin del plan.

El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea clara de las
implicaciones del proceso de planeacin estratgica. Contrastndolo con el anterior y con los
subsecuentes, podemos tener una idea ms aproximada del trabajo que lleva implcito el hacer
planes estratgicos.


Modelo de Tom Lambert

El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso
de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin
actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar
Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho:
elaborar el Plan Tctico.

Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como
el aqu y ahora situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visin
del equipo de alta direccin que se simboliza en la parte superior derecha de la pgina.

El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede
definirse diciendo que lleva al equipo desde donde est hoy en da hasta cualquier futuro ideal
que se quiera disear. Hace que el pensamiento estratgico pase de lo vago a lo concreto, de la
creatividad y la especulacin a la precisin y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y
comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y tcnicas y al modificarse facilita un claro
enfoque en los principios esenciales que desempearn un papel clave en la materializacin de
los planes, cultura y logros que la organizacin persiga de cara al futuro.

El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visin compartida del
punto a donde se encamina la organizacin brinda una slida base para enfocar el pensamiento en
la forma de llegar all y limita la consideracin del estado actual a aquellos factores que son
pertinentes para el resultado que se desea.

Con relacin al modelo de Lambert, el paso cinco: la generacin de alternativas, de
acuerdo a nuestro punto de vista debera estar al final, despus de haber integrado la idea original
de un plan estratgico. Por otra parte, situndonos en el plano de la idea original del autor, la
generacin de alternativas en este punto es correcta, dado que es una accin que se debe realizar,
antes de elaborar el documento definitivo del plan estratgico que se est desarrollando. En todo
caso, si se parte de la elaboracin del primer borrador de un plan estratgico, es conveniente que
en la parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen varias alternativas. Este modelo
es uno de los ms completos referidos al proceso de planeacin estratgica.

Modelo de Coln y Rodrguez

El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos
proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica.

El esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores
definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es adaptable a todo tipo de
organizacin.

El modelo de Coln y Rodrguez inicia con los objetivos del proyecto estratgico, antes
que con el anlisis diagnstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qu es lo que se
desea realizar permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo
del negocio, no es otra cosa que la construccin del escenario al que se le adicionarn las
estrategias y acciones que darn sustento al proyecto medular.


Modelo de Bateman y Snell
Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos
del proceso del proceso de planeacin. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la
planeacin: primero, las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas
especficas de la planeacin formal.

El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificacin y
precisin del problema que se pretende resolver a travs del proceso de planeacin, iniciando con
el diagnstico del organismo y de su entorno, la presentacin de ideas respecto al conjunto de
soluciones alternativas que se perciben despus del anlisis, la seleccin de alternativas posibles
dados los recursos, la evaluacin de las mismas y la seleccin correspondiente para proceder a su
implementacin y evaluacin previa a la planeacin formal para llevar a cabo las propuestas.

El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la
objetivacin de las ideas, transformndolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a
la prctica, determinando sus objetivos y metas, as como el proceso de implementacin y
evaluacin correspondiente.

El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo
de organizacin que est dispuesta a llevar a la prctica procesos de planeacin estratgica. Desde
luego que al analizarlo debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no slo
para entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.

Por nuestra parte, si bien estamos de acuerdo con la idea de una dualidad en el proceso de
planeacin estratgica y su ejecucin, esa dualidad la circunscribimos de acuerdo con la
propuesta de Abell (1995), que se refiere a la dualidad en la implementacin y desarrollo de los
planes estratgicos y los operacionales. Abell entiende que la planeacin estratgica de largo
alcance debe ser analizada, evaluada y administrada de una manera diferente a la de los planes
operativos de corto plazo. La dualidad estriba en que se operan al mismo tiempo dos dimensiones
temporales de un proyecto estratgico, mismo que requiere de la ejecucin de planes de corto
plazo para ir adaptndose y acercndose progresivamente a los objetivos y metas terminales de
mediano y largo alcance.

Independientemente de los momentos en que se percibe la necesidad de la planeacin -y
stos son entendidos a la luz de los esquemas mentales en los que se conciben y se llevan a cabo
las ideas-, estamos convencidos de que es necesario concretar un esquema acerca de un proceso
general de planeacin estratgica que nos permita entender algunas de sus implicaciones.

La perspectiva de dicho proceso general debe ser explicada por separado, porque en la re-
presentacin grfica del modelo no es posible incorporar todas las variables concurrentes, ni los
estilos o pensamientos de carcter estratgico que puedan tener los planificadores.


1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS.

I mportancia
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin
estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido
al hecho de tener genios de GE
9
encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las
organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como
ejecutivo o jefe.

La gran mayora de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a
ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los problemas que
puedan ocurrir y permite disponer de ms tiempo para desarrollar los distintos planes de accin.
Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a
definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo).

Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que
puedan diversificarse.

En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia
estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.

La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios.
Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio,
en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.

El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el
medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo
para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este

9
Gerencia Estratgica.
beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio
fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin
negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas que
no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de
las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que
se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos
los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este
hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y
tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.

Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin
de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de GE
acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que
ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la
toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es
garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin
negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las quienes
no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de
las industrias de servicios.

1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA.
Ninguna sociedad en el mundo es capaz de competir por mucho tiempo o con xito si las
personas que laboran se roban unas a otras o no confan en nadie, se requiere de una
confirmacin notoria de cada informacin, si cada desacuerdo acaba en un litigio o si el gobierno
tiene que regular las empresas para que sean honestas: ser deshonesto produce dolores de cabeza,
ineficiencia y desperdicio
10
. La historia demuestra que mientras mayor sea la confianza de las
personas en la tica de una institucin o sociedad, mayor ser su fortaleza econmica. Las
relaciones en los negocios se construyen principalmente con la confianza mutua y la reputacin,
las decisiones a corto plazo basadas en la avaricia y en una tica cuestionable no permiten que
exista la honestidad necesaria para ganar la confianza de los dems. Muchas empresas consideran
que la capacitacin en tica y una cultura tica crean una ventaja estratgica (David, 2010).

La tica de los negocios se define como los principios de conducta dentro de las empresas
que guan la toma de decisiones y el comportamiento. Una buena tica de negocios es requisito
previo para una direccin estratgica eficaz; una tica adecuada es sencillamente Un buen
negocio! Existe una conciencia cada vez mayor sobre la importancia de la tica de negocios en
todo el mundo. Los estrategas
11
son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para
garantizar que se fomenten y practiquen principios ticos elevados en la empresa. Todas las
decisiones de formulacin, implantacin y evaluacin
12
de la empresa tienen por fuerza
repercusiones ticas.

Los peridicos y las revistas de negocios informan diariamente sobre violaciones legales y
morales de la conducta tica de empresas tanto pblicas como privadas, pues una nueva ola de
problemas ticos relacionados con la seguridad de los productos, la salud de los empleados, el
acoso sexual, el sida en el rea de trabajo, contaminacin ambiental, tabaquismo, etc., ha
acentuado la necesidad de los estrategas de elaborar un cdigo definido de tica de negocios.

La globalizacin entendida como el proceso que marca las pautas para la relacin
comercial, social y tecnolgica entre los individuos, y la filosofa que dentro de sus
caractersticas se encuentran la transformacin e interpretacin la realidad, han contribuido a la
creacin de una nueva organizacin empresarial.

10
David, F. R. (2010). Etica de Negocios y Direccin Estratgica. En F. R. David, Conceptos de Administracin
Estratgica (9na. ed., pg.20). Mxico: Pearson Educacion.
11
Actualmente se trata de que los dirigentes empresariales puedan reconocer la necesidad de cambio o adaptacin a
las nuevas condiciones del medio que exige la competitividad empresarial; y ste aspecto es esencial para disponer
de estrategias y acciones tcticas que busquen decididamente esa adaptacin.
12
La formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia son etapas de la direccin o gestin estratgica.
Actualmente las empresas e instituciones, tanto pblicas como privadas han modificado su forma
de trabajo, organizacin y produccin respondiendo a las necesidades de una nueva sociedad
influenciada por los avances tecnolgicos y el conocimiento.

Garca Echevarra (1994), expresa que la filosofa empresarial define los valores de la institucin
tanto de la perspectiva interna como de su relacin con el entorno, es decir que la empresa debe
ser congruente con lo que hace y con lo que ofrece a sus clientes.

Existen infinidad de ejemplos sobre la estrecha relacin entre la filosofa, las empresas e
instituciones de todos los sectores econmicos que permiten el desarrollo y avance de un pas.

Los futuros profesionistas debern considerar la importancia de la filosofa empresarial del lugar
al que aspiran a ingresar como trabajadores o bien si desean establecerse por su cuenta, debern
crear la filosofa que gue a su empresa.

CONCLUSIN
Para cualquier empresa es fundamental tener conocimiento de la gestin estratgica y sobre todo
saber ejecutar cada una de las etapas de la misma. El xito de una empresa depende de cmo los
integrantes de la organizacin enfrenten las situaciones que acarreen problemas y cmo
solucionarlas de acuerdo con los lineamientos que establecieron en la fundacin de la misma.
Todas las organizaciones tienen que auto-evaluarse en determinado tiempo, si estn cumpliendo
con sus metas, sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, saber involucrar y orientar a los
empleados a los cambios de mejora, que los empleados se sientan parte de la empresa y no se
resistan al cambio.

Una empresa tiene que saber cules son sus ventajas y desventajas en el giro que se desenvuelve,
y poder as cuidarse planeando estrategias de cmo, cundo y dnde mejorar sus debilidades,
tambin destacando sus fortalezas, sus ventajas competitivas. Herramientas para que las empresas
salgan adelante con eficacia y solvencia las hay, es solo cuestin de que las sepan utilizar a su
favor.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Achilles de Farias, F. (2004). La organizacin como sistema. En F. Achilles de Farias, Desarrollo
Organizacional: Enfoque Integral (pgs. 14-21). Mxico, D.F.: LIMUSA.
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GestioPolis.com:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm
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http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml
David, F. R. (2010). Etica de Negocios y Direccin Estratgica. En F. R. David, Conceptos de
Administracin Estratgica (9na. ed., pgs. 23, 20). Mxico: Pearson Educacion. Recuperado el
22 de Agosto de 2013
Hunger, J., & Wheelen, T. L. (2007). Estudio de la Administracinn Estratgica. En J. Hunger, &
T. L. Wheelen, Administracin Estratgica y Politica de Negocio. Conceptos y Casos
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2013
Garca Echevarra (1994). Introduccin a la economa de la empresa. Mxico
Stanton, William J., et al. (2001). Fundamentos de marketing. Mxico.:McGraw Hill.
Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001). Administracin: una ventaja competitiva. Irving.
Mxico.: McGraw Hill.