Contac Center PDF

1 Introduccin
2 SERVICIOS DE CONTACT CENTER BASADOS EN OFFSHORE OUTSOURCING

3 Introduccin
Servicios de contact center basados en oshore outsourcing
5 Introduccin
Eddie Morris
Alfredo Ancajima
Carlos Chiri
Juan Galindo
Carlos Guido
Enrique Meja
Servicios de contact center basados en
oshore outsourcing
Servicios de contact center basados en offshore outsourcing
Serie Gerencia Global 14
Eddie Morris, Alfredo Ancajima, Carlos Chiri, Juan Galindo,
Carlos Guido y Enrique Meja, 2009
Universidad ESAN, 2009
Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per
www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe
Primera edicin
Lima, agosto de 2009
Tiraje: 100 ejemplares
Registro de Proyecto Editorial N. 31501400900396
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2009-10765
DIRECCIN EDITORIAL
Ada Ampuero
CORRECCIN TCNICA Y CUIDADO DE EDICIN
Juan Carlos Soto
CORRECCIN DE ESTILO
Antonio Luya
DISEO DE CARTULA
Alexander Forsyth
DISEO DE INTERIORES Y DIAGRAMACIN
Ana Mara Tessey
IMPRESIN
Editorial Cordillera S. A. C.
Av. Grau 1430, Barranco
ESAN/Cendoc
MORRIS, Eddie ; ANCAJIMA, Alfredo ; CHIRI, Carlos ; GALINDO, Juan ;
GUIDO, Carlos ; MEJA, Enrique
Servicios de contact center basados en offshore outsourcing. Lima : Universidad ESAN,
2009. 134 p. (Serie Gerencia Global ; 14)
SERVICIOS AL CLIENTE / CENTROS DE ATENCIN DE LLAMADAS / VENTAS
POR TELFONO / SUBCONTRATACIN / EXPORTACIONES / MERCADO DE
SERVICIOS / PER
HE 8789 P4M67 ISBN 978-9972-622-68-7
7 Introduccin
Contenido
Introduccin 11
Captulo 1. Marco conceptual 15
1. Denicin y conceptos relacionados 15
1.1. Evolucin del contact center 17
1.2. Servicios del contact center 18
1.3. Estructura de costos del contact center 20
1.4. Modelos de negocios de contact center 20
2. El offshore outsourcing 22
2.1. Factores de desarrollo del offshore outsourcing 23
2.2. Modelos de negocio offshore outsourcing 26
2.3. Localizacin del offshore outsourcing y atributos
del pas destino 26
3. Exportacin de servicios de contact center 27
Captulo 2. Anlisis de la actividad de servicios de contact center
en los mercados mundial y peruano 29
1. Contexto mundial de la actividad de servicios al cliente 29
1.1. Principales pases exportadores de servicios de
atencin al cliente 30
1.2. La actividad de servicios de exportacin de contact center
en el Per 31
1.3. Las ventajas competitivas del Per 31
1.4. Anlisis de la competencia local 34
2. Anlisis del mercado mundial del offshore 35
3. Mercado objetivo de servicios de contact center 36
Captulo 3. Diseo del modelo de negocio de exportacin
de servicios de contact center 41
1. Benchmarking de los modelos de negocio de las
principales empresas en el mundo 41
1.1. West y su modelo de negocio (2007) 42
1.2. Teleperformance y su modelo de negocio (2007) 42
1.3. Atento y su modelo de negocio (2006) 43
2. Esquema del modelo propuesto 46
2.1. Primer nivel: proveedores 46
2.2. Segundo nivel: competencias diferenciadoras 47
2.3. Tercer nivel: clientes y canales de acceso 49
3. Mecanismos del modelo 49
4. Benecios del modelo 52
5. Propuesta de valor: empresa lder del mercado peruano
versus la empresa propuesta 52
6. Funcionamiento del modelo 56
Captulo 4. Implementacin del modelo de negocio
y estrategia comercial 59
1. Anlisis del posicionamiento estratgico 59
2. Visin y misin de la empresa 61
2.1. Objetivos estratgicos 61
2.2. Estructura organizacional 61
3. Estrategia comercial del producto 62
3.1. Concepto de producto 62
3.2. Ciclo de vida 62
3.3. Posicionamiento del producto 63
4. Estrategia de precios 64
4.1. Estimacin de costos 64
4.2. Estructura de costos de la competencia 66
4.3. Mtodo de determinacin del precio 67
5. Estrategia de distribucin 67
6. Estrategia de promocin y publicidad 68
6.1. Identicacin de los clientes 68
6.2. Comunicacin con los clientes 68
7. Estrategia de ventas 69
7.1. Administracin de la fuerza de ventas 69
7.2. Proyecciones de ventas 70
7.3. Proceso de ventas 72
9 Introduccin
Captulo 5. Plan de operaciones, nanciamiento e inversin 73
1. Base de la estrategia 73
1.1. Cadena productiva del contact center 73
1.2. Calidad, mantenimiento y valor agregado
de las operaciones 75
1.3. Determinacin de la infraestructura 75
2. Gestin de operaciones 76
2.1. Actividades primarias en la cadena de valor 78
2.2. Actividades secundarias en la cadena de valor 78
2.3. Ubicacin del local 79
2.4. Ventaja competitiva operativa 79
3. Anlisis econmico-nanciero de la exportacin de
servicios de contact center 79
3.1. Anlisis de rubros 80
3.2. Evaluacin nanciera 85
3.3. Anlisis de sensibilidad y escenarios 87
3.4. Anlisis de resultados del negocio 89
Apndice al captulo 5, seccin 3: Anlisis econmico-nanciero
de la exportacin de servicios de contact center 91
Conclusiones 109
Bibliografa 111
Glosario 117
Anexos 121
1. Servicios de atencin: contact center 122
2. El outsourcing como clasicacin por localizacin geogrca 124
3. Matriz de variables del cuestionario sobre el mercado objetivo 125
4. Cuestionario para el estudio del mercado objetivo 127
5. Estructura organizacional 134
Sobre los autores 135
11 Introduccin
Introduccin
En la dcada de 1990, el desarrollo tecnolgico fue uno de los factores que
impuls el proceso de globalizacin de las comunicaciones y, por ende, de
la economa mundial, lo que gener un importante aumento y dinamismo
del comercio internacional y del ujo transnacional de inversiones.
As tambin, la competencia global ha provocado que las empresas
busquen en forma constante reducir sus costos, de tal forma que cada una
ha optado por desplazar algunas de sus actividades productivas o de pres-
tacin de servicios hacia economas que les demanden menores costos, es
decir, hacia pases emergentes, quienes se ven beneciados en trminos de
aumento de ingresos y generacin de empleo.
De esta manera fue surgiendo un tipo de producto denominado offshore
outsourcing, que consiste en tercerizar los servicios no estratgicos de una
determinada empresa, como el servicio de atencin a sus clientes por medio
de un contact center localizado en el exterior, uno de los servicios ms de-
mandados y que representa una oportunidad para pases como el Per.
Tomando en cuenta el actual entorno mundial, la presente investiga-
cin analiza las condiciones necesarias y las posibilidades que favorezcan
brindar la exportacin de servicios de atencin al cliente por medio de un
contact center desde el Per. Adems, busca proponer un modelo y un plan
de negocios para una empresa que se instale en el Per a n de exportar
dichos servicios de manera competitiva, aprovechando las ventajas que
presenta el pas en relacin con esta actividad mundial de servicios, con los
consecuentes benecios para la empresa y la economa peruana (generacin
de utilidades y creacin de empleos); pero, sobre todo, intenta proponer
un planteamiento en el cual se demuestre la viabilidad de dicha actividad
de servicios.
El desarrollo de la investigacin se ha dividido en dos etapas. En la
primera parte se abordan aspectos conceptuales sobre los contact center y
la metodologa que se aplicar. Se hace tambin un anlisis de los mercados
mundial y peruano de los servicios de contact center a travs de entrevistas
que se aplicaron a expertos y a directivos de instituciones pblicas vin-
culadas, con la nalidad de determinar las principales caractersticas del
mercado mundial de exportacin de esos servicios, identicar los factores
crticos de xito y conocer las tendencias del negocio de offshore outsourcing
y, especialmente, las empresas internacionales y nacionales que exportan
los servicios de atencin al cliente.
En la segunda etapa se efectu el benchmarking de las caractersticas
de los pases y empresas que destacan en la exportacin de servicios de
contact center. Luego se elabor el diseo del modelo de negocio y su im-
plementacin para una empresa, la cual comprende la misin, la visin,
el proceso operativo y la tecnologa que se usar, la propuesta de valor y
la estructura organizacional que la soporta. Por ltimo, se elabor el plan
comercial, de operaciones, de nanciamiento e inversiones, as como la
viabilidad del proyecto.
As pues, este libro est compuesto de cinco captulos. En el captulo
1 se establece el marco conceptual del trabajo y se ve la metodologa que
es apropiada para los objetivos trazados. En vista de que el contact center
es una actividad incipiente, existe poca informacin y bibliografa espe-
cializada en relacin con esta investigacin, lo que ha conducido a buscar
la primera en fuentes primarias a travs de entrevistas y encuestas, como
tambin por medio de reportes de las empresas offshore outsourcing, artcu-
los periodsticos y portales web sobre este negocio. El captulo 2 permite
analizar los mercados mundial y peruano de contact center, as como el
13 Introduccin
desarrollo del offshore outsourcing, e identicar las oportunidades que pre-
senta el Per para la exportacin del servicio. En el captulo 3 se realiza un
benchmarking de factores de los pases lderes de exportacin de servicios
de atencin al cliente a travs de contact center, que ha permitido disear
y proponer un modelo de negocio para que una empresa que se instale en
el Per brinde competitivamente el servicio de contact center al mercado
mundial, en comparacin con otros modelos vigentes.
La ejecucin o implementacin del modelo planteado se desarrolla en
el captulo 4, donde se muestra cada componente de la estrategia comercial
y de negocio. En el captulo 5 se describe el plan de operaciones, nancia-
miento e inversin, donde se evalan sobre todo los resultados econmicos
de constituir en el Per una empresa dedicada a la exportacin de servicios
de contact center, con base all y operaciones desde all. Por ltimo, se pre-
sentan las principales conclusiones de la investigacin.
15 Marco conceptual
Marco conceptual
1
1. Denicin y conceptos relacionados
Un contact center es el punto de contacto entre el cliente y la empresa a tra-
vs de medios de comunicacin como la va telefnica, el correo electrnico,
el chat y la comunicacin multimedia por Internet. Es la evolucin del call
center, donde solo existe un nico punto de contacto: la lnea telefnica.
Es innegable que con Internet aparecieron otros puntos de contacto
entre el cliente y la empresa: el chat, el correo electrnico (e-mail) y el
audio y videoconferencia por Internet (vase grco 1.1). El contact center
integra todos estos puntos de contacto y facilita la comunicacin entre las
personas a travs de todos los medios de comunicacin. Ofrece, as, una
atencin multicanal.
Adems, el progresivo desarrollo de las tecnologas de comunicaciones
y transferencia de datos, ha permitido la reduccin del costo de banda ancha
y la convergencia de las tecnologas de informacin con las empresas de
telecomunicaciones, lo que hace ms sencillo establecer un contact center
deslocalizado en cualquier parte del mundo va offshoring, as como con-
vertir este servicio de valor agregado en una actividad exportable a travs
del comercio transfronterizo o mediante la presencia de liales.
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17 Marco conceptual
1.1. Evolucin del contact center
Call center
Un call center es el conjunto tecnolgico y administrativo que permite
unicar la inteligencia y potencia de procesamiento de los sistemas infor-
mticos y las facilidades de la conmutacin de llamadas telefnicas, para
suministrar informacin a quienes llaman, en un ambiente de intimidad
personal. De esta forma, el call center es el punto de contacto entre un
cliente y la empresa por medio del hilo telefnico.
Los siguientes son los componentes tpicos que conguran un centro
de llamadas o call center:
1) Central telefnica (private branch exchange, PBX). Es una central de
conmutacin de llamadas telefnicas.
2) Servidor CTI (computer telephone integration, CTI). Es un middleware
que hace las funciones de director de orquesta de todos los com-
ponentes hardware y software del call center. Este servidor dene y
adscribe a los agentes telefnicos al correspondiente ACD (automatic
call distribution), imparte rdenes para el envo de informacin a los
diferentes puestos de los agentes, o almacena y estructura la informa-
cin para los diferentes reportes de operacin que se requieran.
3) Servidores de bases de datos. Son repositorios de la informacin de
los clientes de una organizacin.
4) Sistema interactivo de respuesta de voz (interactive voice response
system, IVR). Es un conjunto de hardware y software que se encarga
de la gestin de llamadas entrantes (inbound) a una organizacin.
Este sistema permite y facilita la entrega de mensajes hablados a
los llamantes, de tal forma que estos puedan acceder a la informa-
cin residente en las bases de datos de las organizaciones. Al IVR
se le asignan los trabajos de suministro de informacin rutinaria, y
se deja para los agentes la atencin especializada y especca de los
requerimientos de los llamantes.
5) Estacin de trabajo de los agentes. Es cada uno de los puestos de
operacin donde se ubican los agentes telefnicos para realizar su
trabajo de interaccin con los llamantes.
Contact center
Donna Flus, en su libro The real-time contact center, describe que el contact
center evoluciona desde las centralitas empresariales (PBX), a las que luego
se incorpora la distribucin automtica de llamadas y, despus, el phone
center, un incipiente call center que, a su vez, incorpora aplicaciones CRM en
s (vase cuadro 1.1). Lo que hace el contact center es sumar nuevos canales
de contacto con el cliente, como el chat, el correo electrnico y la web. Al
nal se llega al real-time contact center, esto es, una plataforma multicanal
(voz, chat, correo electrnico, web) que analiza la informacin del cliente
en tiempo real para la mejora de decisiones, integrando las diversas reas
de la empresa. A n de conocer ms acerca de los trminos que componen
la evolucin y arquitectura del contact center, vase el glosario.
En la actualidad, los contact center estn evolucionando en su forma
de gestin de servicios, hacia los denominados contact center real time,
que realizan el anlisis de la informacin que llega al contact center en
tiempo real, lo cual genera mayor velocidad en los tiempos de respuesta
ante determinada consulta o problema del cliente llamante. Adems, en
el contact center real time se intenta poseer una velocidad de respuesta
mayor, con soporte en tecnologa que integra todos los sistemas de la or-
ganizacin, para satisfacer al cliente al aprovechar las oportunidades de
negocio de cada llamada.
1.2. Servicios del contact center
Los servicios que brinda un contact center se pueden ubicar en dos grandes
grupos: servicios in bound y servicios out bound.
Servicios in bound (servicios de entrada). Son aquellos en que el cliente
se comunica con el contact center por llamada telefnica, sesin de
chat o correo electrnico. Son catalogados como servicios de aten-
cin al cliente y por lo comn absuelven consultas de informacin
general respecto a un producto o servicio. Desde un punto de vista
funcional, el cliente realiza una llamada al contact center de la em-
presa, la que es atendida por un teleoperador que, a su vez, atiende
los requerimientos solicitados.
19 Marco conceptual
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Servicios out bound (servicios de salida). Son aquellos en que el contact
center se comunica con el cliente por llamada telefnica o correo
electrnico. A travs de los servicios outbound se realizan, por lo ge-
neral, ventas, cobranzas, encuestas y se actualiza la base de datos de
los clientes. Visto desde un aspecto funcional, el teleoperador del
contact center realiza una llamada al cliente.
1.3. Estructura de costos del contact center
En un contact center intervienen recursos humanos (conformados, sobre
todo, por teleoperadores), una plataforma tecnolgica y procesos de nego-
cios que ligan dicha plataforma con los recursos humanos a n de poder
brindar los servicios. Cada uno de estos componentes incide de manera
directa en la estructura de costos de un contact center.
Segn Fluss (2005), el mayor costo de un contact center es el personal
(recursos humanos), que representa el 70% del costo total. Las redes y la
tecnologa conforman el 13% y el 10% del costo total, respectivamente.
Grco 1.2. Estructura de costos del contact center
Fuente: Fluss, 2005.
Facilidades
7%
Tecnologa
10%
Redes
13%
Recursos Humanos
70%
1.4. Modelos de negocios de contact center
Segn Fluss (2005), los modelos de negocios de contact center son los si-
guientes:
21 Marco conceptual
In house. La organizacin se responsabiliza por adquirir la tecnolo-
ga, las telecomunicaciones y el personal.
Application service provider (ASP). Las aplicaciones del contact center
son rentadas por un proveedor de servicios externo a la organiza-
cin.
Outsourcing. El contact center es tercerizado a una empresa externa
a la organizacin. El tercero es responsable de la infraestructura y el
personal.
Grco 1.3. Modelos de negocios de contact center
La prctica empresarial del outsourcing ha ido creciendo en los ltimos
aos. A los motivos tradicionales que han potenciado la externalizacin (la
que permite concentrarse en las principales actividades del negocio, reducir
costes y convertir los jos en variables) se han aadido otros que congu-
ran un nuevo escenario de relacin con los proveedores; un escenario con
mayor compromiso y creatividad. En los inicios del outsourcing se contra-
taba al tercero para tareas especcas; luego se evolucion a operaciones
enteras, a procesos de negocios, y as surgi el business process outsourcing.
La orientacin al cliente y la generacin de valor harn que, despus, se
llegue al business transformation outsourcing.
1) Business process outsourcing (BPO). Es el movimiento de procesos in-
ternos de la organizacin, a un proveedor de servicio externo. Con
la globalizacin y desarrollo de las telecomunicaciones, los procesos
de negocios de una empresa pueden dirigirse a pases especializa-
dos en donde el costo es menor.
Empresa
Contact
Center
Empresa
Contact
Center
Empresa Proveedor
ASP
Contact
Center
In-House ASP Outsourcing
Elaboracin propia.
BPO
BTO
Grco 1.4. Evolucin del outsourcing
BTO
(Outsourcing transformacional)
BPO
(Outsourcing de procesos de negocios)
Outsourcing
(Procesos especcos)
2) Business transformer outsourcing (BTO). Es una estrategia encamina-
da a impulsar y transformar el negocio, con el objetivo de conseguir,
en forma rpida, una mejora importante y sostenible en los resulta-
dos globales de la empresa.
En funcin de la proximidad geogrca, el outsourcing se puede clasi-
car en onshore (en el mismo pas), nearshore (en un pas vecino) y offshore
(en un pas distante).
2. El offshore outsourcing
Es la accin de tercerizar servicios a una empresa cuyo centro de opera-
ciones se encuentra en un pas extranjero. La presin por reducir costos
y concentrarse en las actividades del negocio de mayor valor aadido ha
obligado a las empresas a buscar soluciones al respecto en la tercerizacin
de servicios a pases en donde esto resulte ms econmico.
Las empresas realizan offshore outsourcing de los procesos de negocios
no vinculados con el negocio principal (core business) de la empresa (IESE
Elaboracin propia.
23 Marco conceptual
Business School, 2006). Los procesos en la empresa se pueden tipicar en
procesos estratgicos, principales y de offshore (vase grco 1.5).
El offshore outsourcing de procesos de negocio, denominado BPO, est
tipicado en diversas categoras, en funcin de la actividad que se terceriza
de la empresa. Segn Kalakota y Robinson (2005), los procesos de negocio
que se tercerizan con el offshore outsourcing se clasican en las siguientes
categoras:
Finanzas y contabilidad. Se terceriza toda la parte nanciera y conta-
ble de la empresa a un pas extranjero.
Atencin al cliente. Se terceriza la atencin al cliente, las campaas de
telemrketing, las televentas, el soporte tcnico por telfono.
Recursos humanos. Se terceriza el soporte al empleado, la nmina, el
reclutamiento, la administracin de la capacitacin, la administra-
cin de benecios.
Tecnologa de informacin (TI). Se terceriza el desarrollo del software,
el desarrollo de aplicaciones, el mantenimiento de sistemas, la pues-
ta en prctica de software e integracin, y los servicios de diseo ar-
quitectnicos.
Direccin de la cadena de suministro. Se terceriza el transporte y la lo-
gstica, el almacn y la gerencia de inventario. La fbrica est en un
pas extranjero.
Fabricacin. Se terceriza parte o todo el proceso de fabricacin.
2.1. Factores de desarrollo del offshore outsourcing
Las razones para que una empresa realice offshore outsourcing son la reduc-
cin de sus costos y la necesidad de que ella se dedique solo a sus procesos
crticos.
En general, existen seis factores que han impulsado el desarrollo del
offshore outsourcing: la globalizacin, la evolucin del outsourcing, la dea-
cin, la demografa, la competencia y la poltica en los pases que deman-
dan servicios offshore (por lo general, pases desarrollados) (Kalakota y
Robinson, 2005).
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Contabilidad general
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25 Marco conceptual
Globalizacin. Es el proceso por el que la creciente comunicacin e in-
terdependencia entre los distintos pases del mundo unica merca-
dos, sociedades y culturas a travs de una serie de transformaciones
sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global (Sa-
rasqueta, 2004). Esto ha ocasionado que las empresas rpidamente
dirijan sus recursos para aprovechar las oportunidades y cuidarse
de las amenazas creadas por la competencia global.
La transicin a una economa offshore representa una nueva for-
ma de globalizacin permitida por el desarrollo tanto de Internet
como de las telecomunicaciones (Kalakota y Robinson, 2005).
Deacin. Es la cada generalizada del nivel de precios de bienes y
servicios en una economa. La demanda de los clientes por obtener
productos y servicios rpidos, baratos y de mejor calidad es una
presin constante que incentiva a las empresas a bajar sus costes. Es
un catalizador importante para el offshore outsourcing.
Demografa. El envejecimiento y la baja tasa de natalidad de los pa-
ses desarrollados son detonantes que incentivan a sus empresas a
buscar recursos humanos en los pases no desarrollados en los que
exista abundancia de poblacin activa; recursos que a la vez sean de
bajo costo, pues ello impulsa el offshore outsourcing.
Competencia de compaas proveedoras de servicios de offshore out-
sourcing. Existe diversidad de empresas de mbito transnacional
y nacional que brindan servicios de offshore en atencin al cliente,
tecnologa de informacin, nanzas y recursos humanos. Esto oca-
siona en forma directa la mejora de calidad y la baja de precio en los
servicios prestados.
Poltica. El offshore es una tendencia mundial de mover servicios de
pases en que los costos son ms altos (Estados Unidos, Inglaterra,
Francia y Espaa) a aquellos donde son ms bajos (India, Filipinas
y Mxico). Dicho movimiento incide de manera directa en la dismi-
nucin del empleo en los pases demandantes del servicio, lo que
ocasiona la protesta social y lleva a que estos coloquen barreras para
la ejecucin del offshore outsourcing. No obstante, debido a que no
hacer offshore outsourcing en este mundo globalizado afecta la com-
petitividad de las empresas, en los ltimos aos se estn bajando las
barreras para su realizacin.
2.2. Modelos de negocio offshore outsourcing
Segn su estructura de propiedad, los modelos de negocio de offshore out-
sourcing se clasican en:
Subsidiaria. En el pas donde se van a realizar operaciones de contact
center se crea una subsidiaria de la empresa de origen. En este caso
existe mayor exibilidad por parte de la subsidiaria, pero tambin
la misma cultura empresarial y similares estndares de seguridad
entre ella y la empresa de origen.
Joint venture. Es el producto de dos o ms compaas que combinan
recursos para crear una nueva entidad que se encargar de las ope-
raciones de contact center en el pas extranjero.
Vendedor externo. Como su nombre lo dice, es una empresa externa
a la compaa, que brinda servicios de contact center en el pas ex-
tranjero (Kalakota y Robinson, 2005).
2.3. Localizacin del offshore outsourcing y atributos del pas destino
Segn Kearney (2007), los principales atributos para determinar la ubicacin
del pas donde realizar offshore outsourcing son:
Costos. Atributo relacionado con el costo laboral, de infraestructura
fsica (mobiliario), de telecomunicaciones y de viajes de supervi-
sin.
Anidad cultural. Son factores relevantes el lenguaje, la diferencia
horaria, la proximidad fsica y la cultura comn.
Talento y recursos. Atributo relacionado con la disponibilidad de tra-
bajo, la capacitacin del recurso humano y la estabilidad del merca-
do de outsourcing de procesos de negocio (BPO).
27 Marco conceptual
Grco 1.6. Atributos clave del offshore outsourcing
3. Exportacin de servicios de contact center
La exportacin de servicios de atencin al cliente por medio de contact
center se da en los pases destino del offshore outsourcing. Un contact center
es el punto de contacto entre el cliente nal y la empresa, contacto que se
realiza por llamada telefnica, chat o correo electrnico.
Se puede decir que las empresas que tercerizan sus servicios a un pas
distante realizan offshore outsourcing, y la que recibe la tercerizacin realiza
exportacin de servicios. Como ejemplo est el caso de una empresa en
Estados Unidos que decide realizar offshore outsourcing en la India (origen
del offshore), supuesto en el cual la empresa en la India (destino del offshore)
realiza exportacin de servicios de atencin al cliente a Estados Unidos.
Una serie de actividades o funciones de carcter no esencial de las em-
presas, como las tareas administrativas peridicas o rutinarias, la asistencia
tcnica, los servicios de apoyo logstico, la atencin al consumidor o los
servicios posventa, pueden ser prestadas a distancia por medio de conexin
telefnica. Esto se conoce como servicios transfronterizos de outsourcing y
se realiza en los denominados centros de llamadas contact center.
Anidad
cultural
Costos
atractivos
Talento y
recursos
Fuente: Kearney, 2007.
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29 Anlisis de la actividad de servicios de contact center
Anlisis de la actividad de
servicios de contact center en los
mercados mundial y peruano
2
1. Contexto mundial de la actividad de servicios al cliente
En 2006, el sector de servicios de atencin al cliente factur en el mundo
56,04 billones de dlares, segn el IDC (2006), que asimismo estima un
crecimiento de este sector, hasta 2010, de 14% anual, con una facturacin
de 95,70 billones de dlares (vase cuadro 2.1). A continuacin se analiza
el contexto mundial en tres grandes regiones geogrcas:
Amrica. El 59% de los ingresos derivados de servicios de atencin
al cliente en 2006 se concentr en el continente americano (Estados
Unidos, Canad y Latinoamrica), con un volumen de facturacin
de 33,36 billones de dlares y una tendencia de crecimiento anual de
15% hasta 2010.
Asia Pacco. Esta regin es la siguiente rea de mayor expansin. En
2006 factur 6,48 billones de dlares y represent el 12% de los in-
gresos del sector. El IDC estima un crecimiento anual de 14% hasta
2010.
Cuadro 2.1. Crecimiento mundial de servicios de atencin al cliente
(billones de dlares)
Lugar de las empresas 2006 2007 2008 2009 2010
Tasa
anual
Amrica 33,36 38,36 44,12 50,74 58,35 15%
Asia Pacco 6,48 7,39 8,42 9,60 10,94 14%
Europa, Oriente Medio y frica 16,20 18,31 20,69 23,38 26,41 13%
Total 56,04 64,06 73,23 83,72 95,70 14%
Fuente: IDC, 2006.
Europa, Oriente Medio y frica (EMEA). En 2006 esta regin factur
16,20 billones de dlares. El IDC estima un crecimiento anual de
13% hasta 2010.

1.1. Principales pases exportadores de servicios de atencin al cliente
Duke University (2007) indica que, en 2006, la India atendi el 29% del
offshore de contact center, Filipinas el 17%, Latinoamrica el 16%, Canad
el 9%, y otros el 29%. Datamonitor (2005) ha identicado a la India, las
Filipinas, Mxico, frica del Norte y Europa (Oriental y Central) como los
mayores ofertantes de operaciones offshore de contact center. En Amrica
Latina sobresalen Mxico, Brasil y Argentina.
En un estudio de Kearney (2007), realizado en 2006, se concluy que
los diez pases ms atractivos para la localizacin del servicio offshore eran,
en este orden: India, China, Malasia, Tailandia, Brasil, Indonesia, Chile,
Filipinas, Bulgaria y Mxico.
En dicha investigacin se analizaron a la India y las Filipinas como
locaciones de las actividades de servicios ms grandes de la oferta deslo-
calizada de contact center del mundo, y tambin a los principales pases
latinoamericanos lderes de contact center: Brasil, Mxico y Argentina. Se
observa que los factores que han contribuido al xito de estas naciones
son los costos atractivos, la estabilidad del pas, el talento y los recursos
humanos y las facilidades comerciales.
1.2. La actividad de servicios de exportacin de contact center en el Per
En 2006, la actividad de servicios de contact center del Per registr 11 790
posiciones de atencin (Datamonitor, 2006), de las que 1288 posiciones
(11%) se destinaron a la exportacin de servicios de atencin al cliente
(Atento Per, 2007).
Tamao del mercado de exportacin
El crecimiento de la exportacin de servicios en el Per entre nes de 2006
y el primer trimestre de 2007 fue de 93%. Espaa y el mercado hispano de
Estados Unidos son los principales mercados externos que estn atendiendo
los contact centers peruanos.
Cuadro 2.2. Posiciones de atencin destinadas a exportacin de
servicios desde el Per
Empresas 2006 2007
Tasa de
crecimiento
Mercado
Atento 689 1 130 64%
Espaa, Americatel EE.UU.,
Argentina, Chile
Lexiconmarketing 0 300 Poblacin hispanohablante de EE.UU.
Siemens 120 120 0% Americatel EE.UU.
Grupo GSS 0 200 Espaa
Digitex 157 230 46% Poblacin hispanohablante de EE.UU.
Impulse Telecom 320 500 56% Mxico e hispanos en EE.UU.
Total 1 286 2 480 92,8%
Fuente: Atento Per, 2007.
1.3. Las ventajas competitivas del Per
Las ventajas competitivas del Per para el establecimiento de empresas
que exporten servicios de contact center son el costo de mano de obra, el
acento neutral y la disponibilidad de personal con formacin profesional.
Tambin se dice que el Estado peruano es un potenciador de la exportacin
de servicios: en el Per se ha dado la Ley de exoneracin del IGV, hace tres
aos, y se est trabajando en la Ley de proteccin de datos con Espaa.
Kearney (2007) asimismo corrobora los atributos claves para determinar la
ubicacin del offshore outsourcing sealados por el experto Harry Chang.
1) Costo de mano de obra. Segn el Economist Intelligence Unit (2005),
el salario anual del teleoperador peruano es el ms bajo de Latino-
amrica: 3200 dlares, al que sigue su similar colombiano, con un
ingreso anual de 4520 dlares. En Espaa el agente operador tiene
un salario anual de 16 mil dlares, y en Estados Unidos alcanza los
36,5 mil dlares. Los costos salariales bajos generan atractivo en las
empresas de outsourcing trasnacionales para deslocalizar trco de
contact center hacia el Per.
40 000
30 000
20 000
10 000
0
Per India Argentina Filipinas Chile Mxico Costa Rica Espaa EE. UU.
3 200
4 287
4 950
5 457
9 481
9 870
11 125
16 000
36 493
Grco 2.1. Salario anual en dlares de operadores de contact center
Fuente: Economic Intelligence Unit, 2005; NEOIT, 2006.
2) Acento neutral. Para una exportacin de servicios de atencin a mer-
cados de habla hispana, la neutralidad del acento constituye una
habilidad lingstica que genera preferencia por un determinado
pas. La neutralidad del acento peruano tiene ventaja en relacin
con el habla ms acentuada de otros pases de Latinoamrica, como
Argentina, Chile y Mxico.
3) Mercado laboral. Segn el INEI (2005), la poblacin del Per en 2005
fue de 26,2 millones de habitantes; su poblacin econmica activa
(PEA), de 49,4%, y su tasa de empleo y desempleo, de 95% y 5%,
respectivamente. De la poblacin empleada, el 44,6% corresponde a
poblacin con empleo adecuado y el 55,4% a poblacin subemplea-
da (MTPE, 2006). En 2006, en Lima Metropolitana, el 8,8% de la PEA
estuvo desempleada, el 41,2% subempleada y el 50% cont con un
empleo adecuado (MTPE, 2006).
Cuadro 2.3. Distribucin de la PEA en Lima Metropolitana, 2006
Distribucin Poblacin Proporcin
Empleo adecuado 2 005 533 50,0%
Subempleo 1 651 127 41,2%
Desempleo 350 895 8,8%
Total PEA de Lima Metropolitana 4 007 555 100,0%
Fuente: MTPE, 2006.
4) Ley de exoneracin del IGV para la exportacin del contact center. La ex-
portacin de servicios de contact center desde el Per, registr un
cambio favorable a partir de la emisin del decreto supremo 025-
2006-EF (Ministerio de Economa y Finanzas, 2006), que considera
como servicios de exportacin los de atencin al cliente o contact
center.
Con este decreto se exonera del pago del impuesto general a las
ventas (IGV) la exportacin de dichos servicios, lo que los hace ms
competitivos a escala mundial. Antes de ese decreto, las posibilidades
para exportar desde el Per los servicios de atencin al cliente por
medio del centro de atencin de llamadas eran prcticamente nulas
debido al sobrecosto que implicaba el IGV de 19%. En Latinoamrica,
Brasil, Argentina, Venezuela y Per tienen 0% de carga scal, Mxico
el 15% y Colombia el 16% (El Comercio, 2007).
5) Convenio para evitar la doble tributacin y prevenir la evasin scal en
relacin con el impuesto a la renta y el patrimonio. El Per ha celebrado
tres convenios, con Chile, Suecia y Canad, para evitar la doble tri-
butacin y prevenir la evasin scal en relacin con el impuesto a la
renta y el patrimonio. A la fecha permanecen vigentes los convenios
con Chile y Suecia; con Canad est negocindose uno nuevo, en
reemplazo del que feneci el 31 de diciembre de 2006. Aparte, existe
un convenio entre los pases miembros de la Comunidad Andina
de Naciones (vase <http://www.mef.gob.pe/ESPEC/Convenios_
DT2.php>).
El Per est por celebrar convenios para evitar la doble tributacin y
prevenir la evasin scal en relacin con el impuesto a la renta y al
patrimonio, con Francia, Italia, Reino Unido, Suecia, Suiza y Tailan-
dia. Tambin existen dos proyectos en el Congreso sobre convenios
de doble tributacin con Brasil y Espaa.
6) Tratado de libre comercio entre el Per y Estados Unidos. En el captulo
11, Comercio transfronterizo de servicios, artculo 11.5, Presen-
cia local, se indica:
Ninguna parte podr exigir al proveedor de servicios de otra parte establecer
o mantener ocinas de representacin o cualquier otra forma de empresa, o
ser residente en su territorio como condicin para el suministro transfronte-
rizo de un servicio.
Mediante los compromisos de este tratado se abrirn oportunidades
para permitir que el Per se convierta en una plataforma de servicios
en la regin, promoviendo la exportacin de servicios hacia Estados
Unidos a travs del outsourcing, sin necesidad de que el productor o
el consumidor se traslade al otro mercado.
7) Situacin del pas. La economa peruana se expandi en 9,84% en
2008, alcanzando la tasa ms elevada de los ltimos catorce aos,
con lo cual ha logrado un crecimiento continuo de 90 meses. Se es-
pera que a pesar de la crisis nanciera internacional el Per logre un
ligero crecimiento econmico durante los prximos aos.
1.4. Anlisis de la competencia local
La exoneracin del pago de IGV a los servicios de exportacin de contact
center en el Per es una mejora en las condiciones, lo que sumado al costo
bajo de la mano de obra (en comparacin con el resto de Latinoamrica) ha
originado un crecimiento de las posiciones que brindan dichos servicios.
En cuanto a la competencia local, el salario del agente operador oscila
entre 500 soles y 800 soles, el costo del servicio por hora/posicin oscila
Cuadro 2.4. Empresas ubicadas en el Per que exportan servicios de contact center
Empresa Posicin
Sueldo mensual
operador (soles)
Servicios Tecnologa
Precio en dlares
Hora/posicin
Atento 1 130 700
Ventas: EE. UU., Chile
Inbound: Espaa,
Argentina y Brasil
Avaya /IP 8,5
Grupo GSS 200 600 Outbound: Espaa Avaya /IP 9,0
Impulse Telecom 500 500
Ventas: EE. UU. y
Mxico
Nortel 8,5
Sistems 230 800
Ventas: EE. UU.
(Americatel)
Avaya n.d.
Notas: El tipo de cambio utilizado en todo el trabajo es de 3,015 soles por dlar. El sueldo mensual del operador
es un valor independiente del precio por hora/posicin que es la base referencial para la facturacin de los servicios
prestados.
Fuente: Atento Per, 2007.
entre 8,5 dlares y 9 dlares, y se utiliza una plataforma tecnolgica de
Avaya y Nortel, proveedores lderes del mercado mundial que tienen un
costo alto de soporte y mantenimiento. La competencia local est brindando
servicios a Espaa y Estados Unidos.
2. Anlisis del mercado mundial del offshore
En 2006, el mercado mundial del offshore de contact center factur 2,91
billones de dlares y represent el 13% del mercado mundial del contact
center. Para 2010 se proyecta un crecimiento del 20% anual, y en ese ao
se espera facturar 5,53 billones de dlares (IDC, 2006).
Cuadro 2.5. Mercado mundial de servicios offshore (billones de dlares)
Servicios 2006 2007 2008 2009 2010
Exportacin de atencin al cliente 2,91 3,58 4,39 5,04 5,53
Otros 53,13 60,48 68,84 78,67 90,18
Fuente: IDC, 2006.
Segn Duke University (2006), en 2005, la principal regin que atendi
el offshore de atencin al cliente fue Asia, e India fue la ms representativa,
con una facturacin del 31% del mercado, mientras que Latinoamrica
capt el 18% (vase grco 2.2).
3. Mercado objetivo de servicios de contact center
Para seleccionar el mercado objetivo se utiliz el mtodo de la macroseg-
mentacin
1
, con el que se evalu, sobre todo, datos como la utilizacin de
servicios contact center, el potencial del mercado y el idioma, a n de reali-
zar un ltro y seleccionar los pases que resulten ms rentables y atractivos
para lograr los objetivos de venta. Segn este ltro, los pases seleccionados
fueron Estados Unidos (mercado hispano), Alemania, Francia, Espaa y
Brasil (vase cuadro 2.6).
Grco 2.2. Offshore de contact center por localizacin geogrca
Fuente: Duke University, 2006.
Resto del mundo
11%
Asia Pacco
59%
Europa, Medio Oriente
y frica
12%
Latinoamrica
18%
1. La metodologa de macrosegmentacin internacional se basa en analizar variables
relevantes para el negocio, permitiendo seleccionar del total de pases del orbe a
aquellos mercados potenciales en donde el servicio ofertado tenga mayores posibi-
lidades de xito. De esta manera, la empresa no malgasta recursos intentando llegar
a empresas que en realidad estn muy lejos de ser potenciales clientes.
En segunda instancia, con los pases preseleccionados se analizaron
variables cualitativas como el idioma, la anidad cultural, los acuerdos
de comercio bilaterales, el tamao del mercado de contact center y las di-
ferencias de franjas horarias, para obtener el mercado ms atractivo. As,
como resultado de la macrosegmentacin resultaron elegidos Espaa
2
y el
mercado hispano de Estados Unidos (vase cuadro 2.7).
Cuadro 2.6. Variables determinantes del mercado objetivo segn el mtodo
de macrosegmentacin
Variables
Estados Unidos
(mercado hispano)
Alemania Francia Espaa Brasil
Idioma Castellano/ingls Alemn Francs Castellano Portugus
Anidad cultural Media Baja Baja Media Media
Acuerdos de comercio
bilaterales
ATPDEA, APEC - -
Doble
tributacin
Aladi
Tamao de mercado
de contact center
Alto Alto Alto Alto Medio
Diferencia de las
franjas horarias
Alta Baja Baja Baja Media
Elaboracin propia.
2. El convenio para evitar la doble tributacin con Espaa se encuentra en el Congreso
peruano desde 2006, para su aprobacin.
Cuadro 2.7. Ponderacin de variables a travs del mtodo de
macrosegmentacin
Variables

Ponderacin

Estados Unidos
(mercado hispano)
Alemania

Francia

Espaa

Brasil

Idioma 30% 2 1 1 3 1
Anidad cultural 20% 2 1 1 2 2
Acuerdos de
comercio bilaterales
10% 2 1 1 2 2
Tamao de mercado
de contact center
30% 3 3 3 3 2
Diferencia de las
franjas horarias
10% 3 1 1 1 2
Porcentaje 100% 2,4 1,6 1,6 2,5 1,7
Valores: (3) alto, (2) medio, (1) bajo.
Elaboracin propia.
Debido a que no se cuenta con informacin primaria del mercado his-
pano de Estados Unidos, se ha planteado enfocar como mercado inicial el
espaol. El mercado de Estados Unidos ser considerado cuando se tenga
la informacin suciente como para penetrar en l, para lo cual se reco-
mendar realizar en el primer ao de funcionamiento de la empresa una
investigacin de mercado, as como viajes comerciales exploratorios.
Se realiz asimismo un anlisis del mercado hispano de Estados Uni-
dos y del mercado espaol, por ser los que obtuvieron mayor puntaje en
la macrosegmentacin.
La unidad bsica en el negocio de contact center es la posicin de
atencin. Para poder determinar el mercado objetivo, debemos hacerlo en
funcin de posiciones de atencin.
Segn Datamonitor (2004), se estima que en 2008 hayan existido 86,3 mil
puestos de atencin en Espaa que brindan el servicio de contact center.
Cuadro 2.8. Tendencia de los servicios de contact center en Espaa
Servicios 2006 2007 2008
Posiciones (en miles) 78,5 82,4 86,3
Millones de dlares 970,1 1 051,9 1 127,2
Fuente: Datamonitor, 2004.
Conforme a la informacin obtenida al aplicar una encuesta explo-
ratoria, respecto a la pregunta sobre si tienen planes de deslocalizar los
servicios de atencin al cliente (contact center) en el corto o mediano plazo,
el 24% de empresas respondi que s, y de estas el 80% piensa hacerlo en
Amrica Latina.
Asumiendo las proporciones antes sealadas y aplicadas a los 86,3 mil
puestos previstos para Espaa, para 2008 se obtienen 16,5 mil puestos de
atencin deslocalizados requeridos por empresas espaolas.
Segn la informacin disponible de ACCE (2007), el sector de tele-
comunicaciones se congura como el principal segmento de demanda,
con el 50% del volumen del negocio, seguido por los sectores de banca y
3. Telecomunicaciones + banca y servicios nancieros + consumo (50% + 15% + 8% =
73%).
servicios nancieros (15%), consumo (8%), administracin pblica (7%) y
otros (20%).
Se ha previsto adems que el proyecto se orientar a la atencin de los
tres sectores de mayor demanda, por lo que se asume que se concentrar
en el 73% de la demanda de mercado
3
. De manera que en funcin de esta
segmentacin el inters se va a enfocar en un mercado objetivo con el 73%
del volumen de negocio que deslocaliza o realiza offshore de servicios de
contact center. Con esto, el mercado objetivo es de 12,1 mil puestos de
atencin.
41 Diseo del modelo de negocio de exportacin de servicios de contact center
Diseo del modelo de negocio
de exportacin de servicios de
contact center
3
1. Benchmarking de los modelos de negocio de las principales empresas
en el mundo
El sector de contact center se caracteriza por estar muy fragmentado a escala
mundial. Las doce empresas de mayor volumen de facturacin represen-
tan solo el 21% del mercado mundial. La empresa lder, la estadounidense
West, tiene un 3,3% de cuota del mercado, seguida por Teleperformance,
Convergys y Atento.
79,2%
Resto del mercado
3,3% West
2,8% Teleperformance
2,8% Convergys CMG
2,2% Atento
NCO Group
Teletech
Sitel
9,7%
Transcom
Contax
Sikes
ICT Group
Startec
Fuente: Atento, 2006.
Grco 3.1. Participacin mundial de las empresas de contact center
En cuanto al mercado de habla hispana, Atento es el lder, con una
participacin del 30% durante 2006. Compite con algunas empresas glo-
bales, como Teleperformance, Teletech y Sitel, aunque ninguna comparte
la misma cobertura.
1.1. West y su modelo de negocio (2007)
West es una empresa de capital norteamericano, que se situ en 2006 como
el contact center lder en el mundo, por volumen de facturacin. Cuenta
con ms de treinta plataformas, y su oferta de servicios incluye atencin
telefnica, ventas, mrketing y procesamiento de rdenes. Tambin ofrece
programas de atencin a clientes, basados en tecnologa web, y servicios de
audioconferencia. En 2006 tuvo ingresos de 1,85 mil millones de dlares, y
su resultado operativo fue de 237 millones de dlares.

La frase que identica a West es: El poder de comunicar. Su modelo
se basa en proponer la manera ms ecaz de comunicacin con los clientes,
modelo que tiene los siguientes pilares bsicos:
Segmentacin de clientes por actividad de servicios.
Soluciones integrales de BPO (business process outsourcing).
Soluciones enfocadas al cliente.
Organizacin centrada en el cliente.
Solucin tecnolgica de punta, teniendo como socios a los fabrican-
tes lderes en el mundo.
Calidad y monitorizacin en tiempo real.
1.2. Teleperformance y su modelo de negocio (2007)
Es la mayor empresa francesa de telemrketing, y tiene presencia en 42
pases. Ofrece servicios de captacin de clientes, retencin, ventas cruzadas,
asistencia tcnica y gestin de cobros. El 49% de sus ingresos procede de
mercados europeos, el 40% de su lial norteamericana, y un 11% se genera
en el resto del mundo. Ms de un tercio de sus ingresos proviene de los
sectores nanciero, tecnolgico y de energa. En 2006 sus ingresos fueron
de 1,74 mil millones de dlares, y su resultado operativo alcanz los 164,7
millones de dlares.
La frase que identica a Teleperformance es: El experto mundial en la
gestin del centro de contacto y la creacin de valor a travs de una mejor
experiencia del cliente. Las bases de su modelo de negocio, al igual que
en West, estn centradas en el cliente, la tecnologa de punta y los servicios
de calidad. La nica diferencia es que Teleperformance brinda servicios
de transformacin de negocios relacionados con BTO (business outsourcing
transformacional).
1.3. Atento y su modelo de negocio (2006)
Empresa de capital espaol, naci en 1999 a partir de la iniciativa del grupo
Telefnica de integrar los activos de servicios de atencin a clientes. Con
presencia en trece pases (de los cuales doce son de Amrica Latina), es la
empresa lder del mercado hispano.
Su oferta de servicios incluye atencin telefnica, ventas, mrketing,
toma de pedidos, reclamos y gestin de datos, a travs de la disposicin
de 42 centros en todo el mundo. En 2006 sus ingresos fueron de 1,44 mil
millones de dlares, y su resultado operativo alcanz los 158,76 millones
de dlares.
La frase que identica a Atento es: Personas al servicios de personas.
Su posicionamiento competitivo se basa en una estrategia de diferenciacin
centrada en cuatro ejes fundamentales (vase grco 3.2):
1) Cercana con el cliente.
2) Valor aadido para el cliente.
3) Mejora en los procesos de negocio.
4) Inversin en las personas.
Las bases del modelo de Atento son:
Estar orientado a captar clientes lderes en su rubro (Top 50).
Disponer de los mejores procesos de negocios, con impacto directo
en la satisfaccin del cliente, y una estructura organizacional plana
enfocada en el negocio y el cliente.
Invertir en las personas como fuente de diferenciacin, pues son el
elemento fundamental del desarrollo del negocio.
Eciencia operativa para dar el mejor servicio (six sigma).
Segmentacin de mercado para buscar los clientes bandera (lderes
de su sector).
Tecnologa de punta del proveedor lder en el mundo de contact
center (Avaya).
Aseguramiento de la calidad a travs de las certicaciones ISO.
Monitoreo y seguimiento de la calidad del servicio en tiempo real.
En el cuadro 3.1 se pueden observar los modelos de las empresas lderes
mundiales de contact center. As, se menciona que los principales atributos
de los modelos de negocio son:
Grco 3.2. Posicionamiento competitivo de Atento
Cercana con el cliente
Mejores procesos
de negocio
Invertir en las personas
Valor aadido para
nuestros clientes
Estrategia de
diferenciacin
Fuente: Atento, 2006.
Segmentacin de clientes por actividad de servicios.
Soluciones integrales de BPO (outsourcing de procesos de negocios)
y BTO (outsourcing transformacional).
Soluciones enfocadas al cliente.
Organizacin plana centrada en el cliente y el negocio.
Organizacin centrada en las personas.
Solucin tecnolgica de punta, teniendo como socios a fabricantes
lderes en el mundo.
Calidad y monitorizacin en tiempo real.
Cuadro 3.1. Comparacin de los modelos de negocio de empresas lderes
versus la empresa propuesta en el mercado peruano
Empresas de referencia
Modelo
propuesto
WEST TELEPERFORMANCE ATENTO
Posicin en el rnking mundial 1 2 4 -
Caractersticas del modelo
Segmentacin por actividad de
servicios
X X X X
Servicios BPO X X X X
Servicios BTO X X
Monitoreo en tiempo real X X X X
Plataforma tecnolgica cerrada X X X
Plataforma tecnolgica abierta X
Enfoque en el cliente X X X X
Contact center real time X
Enfoque en el personal X X X X
Elaboracin propia.
Como puede observarse en el cuadro 3.1, las empresas lderes compar-
ten caractersticas similares y que se consideran en el modelo propuesto
(excepto el uso de plataforma tecnolgica clsica). Los principales atributos
diferenciadores de este modelo son la utilizacin de plataforma abierta y
la utilizacin del concepto contact center real time.
Pas de origen de
offshore outsourcing
Cliente
Empresa offshore contact center
Proveedores
Tercer nivel Segundo nivel Primer nivel
Enlace
internacional
Grco 3.3. Niveles del modelo propuesto
2. Esquema del modelo propuesto
La propuesta del modelo se basa en ofrecer la exportacin de servicios de
contact center con costos diferenciales y agregando valor a las operaciones
del cliente. En el grco 3.3 se pueden apreciar los tres niveles o capas que
contemplar el modelo.
2.1. Primer nivel: proveedores
En este nivel estn los proveedores de telecomunicaciones e infraestructu-
ra. El modelo contempla la conformacin de alianzas para lograr precios
menores y, por ende, disminuir costos, hecho que es uno de los pilares que
sostienen nuestro modelo.
Los proveedores de telecomunicaciones dotarn de recursos para la
comunicacin con nuestros clientes en el exterior, va voz y datos.
Los proveedores de infraestructura dotarn de la plataforma, el mobi-
liario, el equipo microinformtico y todo el componente necesario para el
funcionamiento del contact center. El hecho de lograr precios competitivos
ocasiona que nuestros costos disminuyan.
2.2. Segundo nivel: competencias diferenciadoras
Este nivel contempla todas las competencias diferenciadoras que soportan
el modelo, siendo las principales la utilizacin de tecnologa abierta y la
gestin en tiempo real.
Tecnologa abierta. La utilizacin de una plataforma tecnolgica abierta
incide de manera directa en los costos de mantenimiento: la plataforma
estar diseada con tecnologa abierta (solucin Asterisk
4
) y software libre
(Linux). Segn informacin de la empresa lder en el Per, Atento, el costo
de mantenimiento de la plataforma por hora/posicin se estima en 0,36 d-
lares, lo que equivale al 6% del costo total por hora/posicin (vase cuadro
3.2). Dado que al utilizar plataformas abiertas no se incurrir en dicho costo
de mantenimiento, se generar un ahorro en costos que puede reejarse en
un aumento del margen o en una disminucin del precio.
Cuadro 3.2. Estructura de costos por hora/posicin de Atento Per
Costos operativos variables En dlares Proporcin (en %)
Salarios 3,93 65,83
Benecios sociales 0,36 6,03
Contratacin 0,06 1,01
Formacin y especializacin 0,00 0,00
Telecomunicaciones 0,18 3,02
Otros costos 0,30 5,03
Costos operativos jos
Salarios y benecios sociales 0,30 5,03
Alquiler 0,06 1,01
Seguro 0,00 0,00
Mantenimiento de plataforma 0,36 6,03
Otros costos 0,42 7,04
Total 5,97 100
Elaboracin propia.

La utilizacin de la plataforma abierta obliga al uso intenso de Investi-
gacin y Desarrollo (I&D), debido a que no existe un proveedor responsable
4. Software abierto se reere a la libertad de los usuarios para ejecutar, copiar, distribuir,
estudiar, cambiar y mejorar el software. El software abierto o libre suele estar disponible
gratuitamente o al precio del coste de distribucin a travs de otros medios.
directo de tecnologa, sino una serie de expertos que aportan constantes
modicaciones.
Entindase que la I&D que se menciona est enfocada al mbito de
la ingeniera y desarrollo de software. En la plataforma abierta el software
tiene en la prctica costo cero (Linux y software Asterisk); sin embargo, por
tratarse de software abierto puede tener una serie de limitaciones que exigen
la participacin de personal calicado para su adaptacin y/o correccin
de acuerdo con necesidades especcas.
En vista de ello, el cuadro 3.3 muestra que se ha presupuestado que
cada ao dos personas del rea de I&D asistan a seminarios internacionales
relacionados con la optimizacin en el uso de plataformas abiertas.
Cuadro 3.3. Presupuesto anual de I&D (en dlares)
Concepto de los costos Ao 1
Capacitacin de dos personas en el seminario de Asterisk Course locator. 3 960
Gastos de viaje y estada por capacitacin (2 personas por 4 das). 8 000
Suscripcin a libreras virtuales. 4 000
Personal de Investigacin & Desarrollo. 434 496
Total de gastos anuales 450 456
Elaboracin propia.
Por otro lado, se ha considerado como inversin la compra de tres
tarjetas Digium TE420 por un costo total de 4500 dlares cada tres aos,
que sern utilizadas por los expertos en I&D para sus pruebas en software
abierto. La vida til de estos equipos es de tres aos.
Contact center real time. Este es un concepto revolucionario, soportado
en la tecnologa. La informacin que proporciona el contact center en cada
interaccin con el llamante se explota en tiempo real, y se informa al cliente
contratante para que tome las medidas respectivas respecto a la oportunidad
de venta, el riesgo de prdida, los clientes crticos y las emergencias (vase
grco 3.4). Con esta gestin se produce una competencia diferenciadora
con la que no cuentan las dems empresas de contact center, puesto que es
un concepto nuevo e innovador planteado por Fluss (2005).
2.3. Tercer nivel: clientes y canales de acceso
En este nivel se contemplan los canales de acceso con el cliente, que son
proporcionados por los proveedores de telecomunicaciones, bien por
enlaces de voz, datos o Internet (vase grco 3.5). Los canales de acceso
permitiran establecer contacto con los clientes contratantes, as se podran
recibir las llamadas de sus clientes.
3. Mecanismos del modelo
Los mecanismos diferenciadores del modelo son aquellas caractersticas
que hacen viable su aplicacin. Convertidos en los principales diferen-
ciadores del modelo de exportacin de servicios de contact center, estos
mecanismos son:
Plataforma tecnolgica abierta. Es aquella plataforma que puede
interrelacionarse con otras plataformas. Estar centrada en el proto-
colo IP (Internet Protocol) y utilizar el desarrollo Asterisk (central
libre de bajo costo), con lo que se reducirn los costos de inversin y
se tendr mayor versatilidad en la realizacin de desarrollos. Habr
una plataforma de inteligencia de negocios para atender las necesi-
dades del cliente.
Grco 3.4. Anlisis en tiempo real como competencia diferenciadora
Fuente: Fluss, 2005.
Captura de
informacin
Telfono
E-mail
Chat
Web
Anlisis
Accin a tomar
Riesgo de prdida
Oportunidad de venta
Tendencia del producto
Urgencias
Clientes crticos
Anlisis en tiempo real
Ventas
Mrketing
Soporte
Conocimiento
cliente
Reclamos
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Plataforma de inteligencia de negocios. La base para impulsar la
transformacin en los procesos del cliente y con ello generarle ms
valor es el conocimiento (conocimiento de sus clientes). La inteli-
gencia de negocios ser el motor que impulse esa transformacin.
Alto nivel de especializacin con Investigacin y Desarrollo. Con
el n de brindar soluciones a medida en funcin de la problemtica
de cada cliente, este personal dar soporte a la plataforma de con-
tact center y a la de inteligencia de negocios.
Contact center real time. Por este mecanismo, la informacin que
proporciona el contact center en cada interaccin con el llamante se
explota en tiempo real y se informa al cliente contratante para que
tome las medidas respectivas (solucin inmediata de un reclamo;
una venta; una consultora, entre otras medidas).
Alianza con proveedores. Las alianzas aprovecharn las sinergias y
objetivos comunes a n de permitir economas de escala para mini-
mizar costos.
Software libre. Con este software se potenciar la reduccin de cos-
tos de las aplicaciones. Las computadoras con licencias sin costo
contribuirn con el objetivo de minimizar costos.
Gestin de procesos. Con el n de incrementar la productividad y
la satisfaccin del cliente contratante, los procesos sern constante-
mente monitoreados y revisados con la metodologa de six sigma.
Calidad. La calidad en la atencin ofrecida por los operadores es la
base de las relaciones con los clientes contratantes. Habr un rea
especializada en la gestin de la calidad operativa del contact
center.
En sntesis, los elementos diferenciadores de un contact center son el
uso de la plataforma tecnolgica abierta, el alto nivel de especializacin en
investigacin y desarrollo, y el empleo del contact center real time.
Modelo
offshore
4. Benecios del modelo
Los principales benecios del modelo son:
La generacin de valor al cliente, por medio de la gestin operativa
apoyada con tecnologas de informacin.
Bajos costos, debido a la utilizacin de plataformas libres (Asterisk
y Linux) y la optimizacin de procesos (six sigma).
Interaccin en tiempo real de los clientes contratantes con la gestin
del contact center, lo que generar conanza y seguridad en la ges-
tin.
Diferenciacin por medio de la investigacin y desarrollo orienta-
dos a las soluciones particulares de cada cliente.
Grco 3.6. Mecanismos y benecios del modelo
Disminucin de costos
Control del negocio
on-line por parte del cliente
Generacin de valor
(explotacin de la informacin)
Seguridad
Conanza
Benecios del modelo
Plataforma abierta
(Asterisk), protocolo IP y Linux
Real Time
Alto nivel de especializacin (I & D)
Inteligencia de negocios
Alianzas con proveedores
Mecanismos del modelo
Elaboracin propia.
5. Propuesta de valor: empresa lder del mercado peruano versus
la empresa propuesta
La propuesta de valor del modelo y la comparacin de las principales ca-
ractersticas de la empresa lder del mercado peruano versus la empresa
propuesta consideran una serie de aportes para el desarrollo de la expor-
tacin de servicios de contact center en el Per:
Incremento de la competitividad. La utilizacin de plataformas
libres, la optimizacin de procesos e investigacin y el desarrollo
aplicado a las soluciones particulares de cada cliente aportarn en
forma directa en el incremento de la competitividad de las empresas
de exportacin de contact center, expresado en costos bajos y au-
mento de calidad. Uno de los componentes que inciden con fuerza
en la estructura de costos de un contact center es la tecnologa, cam-
po en donde la utilizacin de plataformas libres permite abaratar
los costos.
Contribuir en la transformacin del negocio del cliente. El uso
apropiado de las tecnologas de informacin permite aprovechar la
informacin de cada contacto de los clientes con el contact center
y luego proponer soluciones que aumenten la competitividad y el
nivel de servicios de los clientes contratantes.
Generacin de conocimiento. Con el uso de las plataformas de in-
teligencia de negocios se generar un conocimiento que contribuir
a mejorar la gestin de los contact center y as hacerlos ms compe-
titivos.
Generacin de economas de escala. La generacin de alianzas con
proveedores de tecnologa e infraestructura permite hacer econo-
ma de escala.
En vista de que el presente trabajo se orienta a plantear un modelo de
negocio para que una empresa ubicada en el Per exporte servicios de
contact center, resulta de utilidad, en forma previa a la evaluacin eco-
nmica, comparar las caractersticas principales de la empresa lder en el
Per, Atento Per, con las de la empresa cuyo modelo se propone, con el
n de evaluar en trminos globales y preliminares la viabilidad del modelo
(vase cuadro 3.4).
Atento Per es la principal empresa exportadora de servicios de contact
center, con 1130 posiciones orientadas a tal n, y es 2,6 veces mayor que su
ms cercano perseguidor, Impulse Telecom.
Cuadro 3.4. Comparacin de las principales caractersticas entre la empresa
lder en el mercado peruano y la empresa propuesta
ATENTO EMPRESA PROPUESTA
Plataforma tecnolgica cerrada:
Contratos y costos anuales de
mantenimiento.
Dependencia de desarrollo de
fabricante; no existe exibilidad en
software y hardware.
Productos denidos por el fabricante.
Alto costo.
Plataforma tecnolgica abierta:
No existen contratos ni costos de
mantenimiento.
Desarrollo por personal propio;
exibilidad en desarrollo de hardware y
software.
Productos denidos en funcin de las
necesidades del cliente.
Bajo costo.
Mercado:
Clientes lderes en su rubro, grandes
corporaciones (TOP 50).
Mercado:
Empresas TOP 5000.
Relacin precio/calidad:
Alto precio/alta calidad.
Relacin precio/calidad:
Bajo precio/alta calidad.
Relacin empresarial:
Parte del grupo Telefnica.
Relacin empresarial:
Ninguna.
Posibilidad de captar clientes del sector
telecomunicaciones, competencia de
Telefnica.
Elaboracin propia.
Como se observa, la empresa propuesta presenta ventajas en relacin con
Atento Per:
Menor costo por hora/posicin al utilizar tecnologa abierta, pues
no se requiere contrato de mantenimiento de plataforma, que lleva
a un costo de 0,36 dlares la hora/posicin.
Con el modelo propuesto se logra independencia del proveedor
de plataforma tecnolgica, debido a lo cual no existe atadura a las
condiciones que este imponga. Adems, se consigue autonoma e
independencia para los nuevos desarrollos.
Cabe resaltar que la poltica corporativa de Atento considera la utili-
zacin de plataformas que corresponden a fabricantes de posiciona-
miento mundial, lo que impide que utilice la opcin de plataforma
abierta.
A diferencia de Atento Per, que se orienta a captar clientes lderes
en su rubro (TOP 50), el modelo propuesto se orienta a las empresas
TOP 5000, lo que implica un mayor esfuerzo comercial y la diversi-
cacin de la cartera de clientes (aspecto al cual no se orienta Atento),
y determina que en la prctica los mercados objetivo sean distintos.
Por tanto, si Atento adoptara como estrategia, por ejemplo, utilizar
plataforma abierta, ello le permitira ahorrar costos (lo que impacta-
ra en sus mrgenes), pero no formara parte de una estrategia para
abarcar otro sector de mercado y desplazar, eventualmente, a una
empresa como la propuesta.
La orientacin de Atento hacia clientes TOP 50 inuye para que
mantenga una poltica de alto precio/alta calidad. En cambio, la
orientacin de la empresa propuesta hacia clientes TOP 5000 deter-
mina que la poltica bajo precio/alta calidad le sea una herramienta
apta para incursionar y mantenerse en este mercado.
Esta diferencia de polticas constituye una barrera para que Atento in-
cursione en el mercado al que est destinada la empresa propuesta.
Una caracterstica importante de Atento es su pertenencia al grupo
Telefnica, el grupo de telecomunicaciones ms poderoso de Espa-
a, lo que determina que las empresas de este sector, por razones de
estrategia empresarial, no demanden servicios de Atento.
De la informacin obtenida de las encuestas respondidas por em-
presas espaolas se concluye que el sector empresarial que deman-
da el mayor porcentaje de servicio de contact center en Espaa es el
sector telecomunicaciones, con 22,92% de la demanda. Ello signica
que la empresa propuesta tiene un nicho de mercado importante
que no ser disputado con Atento.
6. Funcionamiento del modelo
El cliente o empresa contratante en el pas extranjero contrata a la empre-
sa exportadora de servicios de contact center. La interconexin se da va
enlace de datos internacional, por la que viajarn la voz y los datos de las
aplicaciones de los clientes.
El cliente llamante (cliente de la empresa que contrata a la empresa
exportadora de servicios) realiza una llamada telefnica para hacer una
consulta, la que es recibida en la central del pas extranjero y encaminada,
va los enlaces de datos, al pas destino del offshore y atendida por una
operadora (vase grco 3.7).
Grco 3.7. Funcionamiento del modelo
Elaboracin propia.
Cliente
contratante
offshore
(empresa)
Red internacional de datos
Servidores y aplicaciones
Plataforma
Asterisk
Cliente de empresa
Pas extranjero
Empresa local
exportadora de
servicios
ACD
CRM
Datawarehouse
Base de datos
Volp
Sistemas y Tecnologa
Administracin
y Finanzas
Recursos Humanos
Calidad
La informacin recibida del cliente llamante es almacenada en las ba-
ses de datos de conocimiento, y retroalimentada en tiempo real al cliente
contratante para que tome las medidas respectivas.
Este ltimo cliente realizar un monitoreo a la gestin del contact cen-
ter en tiempo real, va enlace internacional, por medio de la comunicacin
multimedia.
Los pilares bsicos de este modelo son: la tecnologa de informacin
orientada a agregar valor a las transacciones del contact center; la optimi-
zacin en costos tecnolgicos (costo), y el uso de investigacin y desarrollo
(I&D) para generar ventajas competitivas y calidad del servicio.
59 Implementacin del modelo de negocio y estrategia comercial
Implementacin del modelo de
negocio y estrategia comercial
4
1. Anlisis del posicionamiento estratgico
El posicionamiento estratgico ayuda a situarse en lo que se reere a e-
ciencia operativa, liderazgo en servicio y cercana con el cliente. A partir
del anlisis se puede determinar cules sern las ventajas y en dnde se
deben concentrar los esfuerzos.
Liderazgo
en servicio
Servicios a medida del cliente
Bajo costo, alta calidad
Cercana con el cliente
Contacto en tiempo real
de la gestin
Apoyo a la transformacin
del negocio
Eciencia operativa
Optimizacin de procesos (six sigma)
Optimizacin en costos (software libre)
Uso de tecnologa (plataforma abierta)
Eciencia y ubicacin
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
5

4

3

2

1
Grco 4.1. Posicionamiento estratgico del modelo
Elaboracin propia.
El posicionamiento estratgico estar enfocado a la cercana con el
cliente; por eso se dispondr de los canales tecnolgicos adecuados para
que el contacto con aquel sea en tiempo real, tanto de la gestin del contact
center como de la explotacin de la informacin. La eciencia operativa
ser otro diferencial, pues con ella generaremos las condiciones para tener
un costo menor. Otra prioridad sern los servicios a medida del cliente,
caracterizados por un costo bajo y una alta calidad.
Los factores crticos de xito
En junio de 2007 se recibieron las respuestas a una encuesta formulada
a empresas peruanas dedicadas a la exportacin de servicios de contact
center (Contact Service S.A.C., Customer Contact Center S.A.C. y Telecall
S.A.C.).
Entre los temas tratados estuvo el de los factores crticos de xito para
la exportacin de servicios de contact center. De las respuestas obtenidas y
del anlisis efectuado a la informacin consultada para realizar el presente
trabajo se han identicado los siguientes factores crticos de xito:
Disponer de los mejores procesos de negocio aplicados a la satisfac-
cin del cliente.
Extraer de la operacin el conocimiento del negocio del cliente y
transformar ese conocimiento en valor agregado para ese negocio
(escuchar, aprender y ensear).
Organizacin gil, ligera, comprometida y orientada a la accin, con
tiempo de respuesta inmediata ante las necesidades del cliente.
Investigacin y desarrollo, innovacin y tecnologa, como palancas
para dar siempre el mejor servicio y con el menor costo posible.
Invertir en la satisfaccin del empleado, fomentando el salario emo-
cional, la lealtad, el compromiso, la formacin; proporcionndole
oportunidades de crecer y participar en la gestin con polticas de
integracin extralaborales.
Buscar clientes bandera, lderes en su segmento, con alto potencial
de outsourcing y buena situacin nanciera, para relaciones estrat-
gicas de largo plazo y reciprocidad.
2. Visin y misin de la empresa
Visin. Ser la principal empresa de exportacin de servicios de con-
tact center en Latinoamrica, teniendo como motor principal la
calidad y la tecnologa al servicio del cliente.
Misin. Generar valor al cliente contratante, ofrecindole servicios
que le permitan mejorar las relaciones con sus clientes, aportan-
do as a la transformacin de su negocio.
2.1. Objetivos estratgicos
Los costos de un contact center estn determinados por el recurso humano,
el costo de tecnologa y el costo de telecomunicaciones. Pueden ser reduci-
dos con la optimizacin de procesos, la tecnologa nueva, las tecnologas de
vanguardia y la alianza con proveedores de telecomunicaciones por costos
bajos. De esta forma, los objetivos estratgicos son:
Brindar servicios diferenciales, teniendo como base la calidad y la
tecnologa para generar valor al cliente.
Ser el socio que contribuya a la transformacin del negocio del
cliente.
Utilizar la tecnologa para brindar soluciones a la medida de cada
cliente, garantizando su satisfaccin.
Mejorar los procesos e innovar en tecnologa (I&D).
Ser el referente en eciencia operativa y gestin en tiempo real
(contact center real time).
2.2. Estructura organizacional
La estructura organizacional de la empresa tiene su base en las gerencias
de negocios (operaciones, ventas y mrketing) y las gerencias de soporte
a la operacin (calidad, tecnologa, recursos humanos, y administracin y
nanzas).
Lo que destaca en esta estructura es la incorporacin de un equipo de
investigacin y desarrollo. Si bien no es usual que las empresas inviertan
en I&D, en este caso resulta necesario debido a la estrategia propuesta de
utilizar software libre con central abierta.
La estructura organizacional se considera en nuestro plan de inversiones
para la determinacin de los gastos (sobre todo sueldos).
3. Estrategia comercial del producto
El mrketing mix se ha denido sobre la base de la informacin primaria
obtenida de la encuesta exploratoria de la investigacin, a la cual luego se
ha aadido informacin secundaria.
3.1. Concepto de producto
Del resultado de la encuesta exploratoria al mercado espaol se determina
que los principales servicios que se ofrecern son:
Servicio de entrada (inbound): atencin al cliente.
Servicios de salida (outbound): televentas y telecobranzas.
Los atributos de estos servicios son su costo bajo y la calidad y seguri-
dad de la informacin.
3.2. Ciclo de vida
Al inicio el producto se encontrar en la etapa de introduccin. La estra-
tegia de mrketing ser de penetracin rpida en lo referente a precio y
promocin.
Ventas
V
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Tiempo
Introduccin Crecimiento Madurez Decrecimiento
Grco 4.2. Ciclo de vida del producto
Elaboracin propia.
3.3. Posicionamiento del producto
Los motivos estratgicos ms importantes considerados en la decisin de
offshore de servicios de contact center son el aumento en la calidad del ser-
vicio y la reduccin de costos. Por ende, la estrategia de posicionamiento
adoptada ser la de precio/calidad.
Precio
C
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Bajo Alto

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Grco 4.3. Estrategia de posicionamiento
Elaboracin propia.
4. Estrategia de precios
Para efectos de anlisis, la informacin respectiva sobre precios se basa en
informacin secundaria del estudio de mercado de los precios de la com-
petencia local (Atento, 2007).
Cuadro 4.1. Matriz producto-mercado
Precio
Alto Medio Bajo
C
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Estrategia
superior
Estrategia
de valor alto
Estrategia
supervalor
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Estrategia
de sobrecobro
Estrategia
de valor medio
Estrategia
de buen valor
B
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Estrategia
de imitacin
Estrategia
de economa
falsa
Estrategia
de economa
Elaboracin propia.
4.1. Estimacin de costos
Para determinar el precio, se ha estimado en 5,53 dlares el costo de dar
servicio por una hora. Fijando el precio del servicio como el menor del mer-
cado (8 dlares) se obtiene un margen, antes de impuestos y utilidades, del
30,90% (vase cuadro 4.2, cuadro 4.3 y grco 4.4). Este precio se utilizar
para el anlisis nanciero en el captulo 5.
Cuadro 4.2. Modelo de negocio: determinacin del costo por hora/posicin
(en dlares)
Costos directos Importe anual Costo hora % Referencia
Alquiler de local (1,5 dlares x 1 200 m) 19 440 0,03 0,39 (1)
Alquiler de las PC (22 dlares x 320) 66 000 0,11 1,32 (5)
Servicios de agua y luz 37 800 0,06 0,76 (1)
Arbitrios 5 400 0,01 0,11 (1)
Seguros 43 200 0,07 0,87 (1)
Telfono (lnea dedicada) 216 000 0,35 4,33 (1)
Trmites, suministros, varios 10 800 0,02 0,22 (4)
Sueldo rea de Operaciones 1 230 411 1,97 24,65 (5)
Sueldo rea de Soporte 110 465 0,18 2,21 (7)
Sueldo rea de Calidad 186 941 0,30 3,74 (5)
Total costos directos 1 926 457 3,09 38,59
Gastos generales 38 400 0,06 0,77 (4)
Sueldos 511 584 0,82 10,25 (2)
Tercerizacin 267 000 0,43 5,35 (2)
Gastos en Investigacin y Desarrollo 339 991 0,54 6,81 (3)
Mrketing 98 000 0,16 1,96 (6)
Gastos 1 254 975 2,01 25,14
Total costos y gastos operativos 3 181 432 5,10 63,73
Depreciacin 170 972 0,27 3,42 (5)
Incobrables 49 920 0,08 1,00 (4)
Gastos nancieros 47 328 0,08 0,95 (4)
Total costos y gastos antes de impuestos 3 449 652 5,53 69,10
Margen 1 542 348 2,47 30,90
Ventas proyectadas ao 2 (ao base) 4 992 000 8,00 100,00
Elaboracin propia.
Cuadro 4.3. Cadena del valor proporcional
Concepto Proporcin Referencia
Infraestructura de la empresa 6,45 (1)
Recursos humanos 15,60 (2)
Investigacin y Desarrollo 6,81 (3)
Compras 2,93 (4)
Operaciones 33,14 (5)
Mrketing 1,96 (6)
Soporte 2,21 (7)
Total costos y gastos 69,10
Margen 30,90
Total 100,00
Elaboracin propia.
La estructura de costos est disgregada por hora/posicin y agrupada
por red, tecnologa, facilidades y personal de la empresa propuesta (vase
cuadro 4.4).
Cuadro 4.4. Determinacin del costo disgregado por hora/posicin
Porcentaje Costos en dlares
Personal
(a)
69,70 3,85
Investigacin y Desarrollo 9,86 0,54
Red 6,26 0,35
Facilidades 14,18 0,78
Total 100,00 5,53
(a) Incluye al personal de toda la empresa en sus diferentes reas.
Elaboracin propia.
4.2. Estructura de costos de la competencia
El lder en el mercado local es Atento. A partir de la evaluacin de su estado
de ganancias y prdidas se ha obtenido la informacin que se resume en
el cuadro 4.5.
Cuadro 4.5. Estructura de costos de Atento Per
Porcentaje Costos en dlares
Personal 76,88 4,59
Tecnologa 7,04 0,42
Red 3,02 0,18
Facilidades 13,07 0,78
Total 100,00 5,97
Precio hora/posicin = 8,5 dlares.
Margen de Ebitda = 28%.
Costo hora/posicin = 5,97 dlares.
Elaboracin propia.
Infraestructura de la empresa (6,45%)
Recursos humanos (15,60%)
Investigacin y desarrollo (6,81%)
Compras (2,93%)
Margen
(30,90%)
Operaciones
(33,14%)
Mrketing
(1,96%)
Soporte
(2,21%)
Grco 4.4. Estructura de costos
La empresa propuesta tiene un costo por hora/posicin de 5,53 d-
lares, 7,37% menor al costo por hora/posicin de Atento Per, que es de
5,97 dlares. Las diferencias en costos a favor de la empresa propuesta se
deben a los rubros Personal debido a una estructura plana y dinmi-
ca y Tecnologa debido a la falta de mantenimiento de plataforma.
Las diferencias en contra de la empresa propuesta se deben a los rubros
Red y Facilidades, debido a que Atento, por su envergadura, puede tener
menores costos por economa de escala.
Los costos de mantenimiento de plataforma representan el 6% de los
costos de Atento, lo que equivale a 0,36 dlares. Este valor es prcticamente
cero con la plataforma abierta que utilizar la empresa propuesta.
4.3. Mtodo de determinacin del precio
Un criterio de cobro de los servicios en un contact center es la hora de
atencin del operador. De esta forma, la determinacin del precio se realiza
con el mtodo de jacin de precios econmica (Kotler, 2001), que consiste
en cobrar un precio relativamente bajo por una oferta de alta calidad. De
acuerdo con las fuentes primarias y secundarias obtenidas se establece que
los principales motivos de las empresas que realizan offshore de contact
center son dos: reducir costos y conseguir alta calidad.
Para penetrar en el mercado, el precio propuesto ser relativamente
menor que el existente, tal como se plantea en la estrategia comercial. En
el modelo del plan de negocio el precio ser de 8 dlares por hora/posi-
cin (el precio de la competencia oscila entre 8,5 dlares y 9 dlares por
hora/posicin).
5. Estrategia de distribucin
Los clientes o mercado objetivo estarn clasicados en el:
Segmento telecomunicaciones.
Segmento servicios nancieros.
Segmento consumo.
El canal de distribucin ser de cero niveles o etapas. Entonces, se usar
un canal de mrketing directo debido a que se propone una empresa de
servicios de contact center (vase grco 4.5). Para ello se contactar con
un responsable de ventas orientado a cada segmento.
6. Estrategia de promocin y publicidad
6.1. Identicacin de los clientes
En Espaa, la identicacin de los clientes se realizar sobre la base de las
empresas TOP 5000 espaolas, segn el rnking elaborado por Iberinform,
una empresa del grupo Crdito y Caucin. Tambin se acceder al directorio
de empresas espaolas de la Cmara de Comercio de Madrid y se recurrir
a la informacin de diversas revistas del sector de contact center, como Call
Center Magazine y Call Center & IP Solutions.
Al determinarse los clientes potenciales se har nfasis en la identica-
cin de quines deciden los servicios de contact center y quines inuyen
en dichos directivos.
6.2. Comunicacin con los clientes
Como canales de comunicacin se utilizarn la pgina web, el correo elec-
trnico, las llamadas telefnicas, la publicidad en revistas especializadas
Cobertura Control Costo de distribucin
Cero etapas
Una etapa
Dos etapas
Varias etapas
Grco 4.5. Canal de distribucin
Fuente: Tejada, 2005.
y en diversos eventos, el envo de materiales impresos, la comunicacin
telefnica y otros medios como la venta personal. Esta decisin se refuerza
con las respuestas de la encuesta exploratoria relacionadas con la pregunta
sobre qu medios de comunicacin son los ms adecuados para informarse
de los servicios deslocalizados que los proveedores de contact center ofre-
cen: la mayor parte mencion su preferencia por la pgina web, el correo
electrnico y las llamadas telefnicas.
La pgina web se disear en dos idiomas: espaol e ingls (en especial
para el mercado hispano de Estados Unidos). Los costos del portal web
incluyen la utilizacin de un web hosting.
El objetivo de la comunicacin es dar a conocer el valor agregado que
generar para la empresa contar con el servicio propuesto de contact center,
y tambin internalizar en ella los siguientes mensajes: Atencin persona-
lizada y exible de acuerdo con las necesidades de los clientes, ofreciendo
precios competitivos, y Brindamos un servicio de alta calidad y a precios
competitivos.
7. Estrategia de ventas
7.1. Administracin de la fuerza de ventas
Por la naturaleza del proyecto, esta labor ser desempeada por el gerente
de ventas y mrketing, cuya funcin ser la negociacin integral (tcnica y
econmica) de los servicios ofrecidos por la empresa propuesta.
En relacin con el reclutamiento de personal, se considerar a quienes
cuenten con probada experiencia en venta de intangibles en el mbito inter-
nacional. El personal ser permanentemente capacitado en el extranjero.
Su remuneracin ser del tipo sueldo ms comisin: el monto del sueldo
mensual ser de dos mil soles, y la comisin mensual ser de 0,51% de las
ventas a partir del punto de equilibrio.
7.2. Proyecciones de ventas
Por la naturaleza del negocio de contact center, el ingreso de un nuevo
cliente ocasiona el incremento de posiciones de atencin. Debido a ello, se
espera comenzar con 80 posiciones y terminar el primer ao con 240 (vase
cuadro 4.6). Durante el segundo ao (ao base), el nmero de posiciones se
incrementar a 250; en el tercero habr un incremento de 10%; en el cuarto,
de 9,09%, y en el quinto, de 8,33% (vase cuadro 4.7).
Los recursos para nanciar la ejecucin del programa de crecimiento del
nmero de posiciones estn previstos en la evaluacin nanciera del pro-
yecto, donde se han determinado las necesidades de endeudamiento para
nanciar los desembolsos que se harn en el primer ao de operaciones.
Las estimaciones de incremento de posiciones se han basado en el
comportamiento del mercado mundial offshore de contact center (Duke
University, 2006). Tambin se ha tenido en cuenta que segn la Asociacin
de Contact Center de Espaa (2007) el incremento del offshore de contact
center en ese pas en 2006 fue de 80% con respecto a 2005, y que en Per, al
trmino del primer trimestre de 2007, el incremento de posiciones de aten-
cin a clientes destinados a exportacin de servicios fue de 56% con respecto
a 2006. En consecuencia, las proyecciones de incremento de posiciones en
nuestro proyecto son conservadoras, como se ver con mayor detalle en el
plan de inversiones y nanciamiento del captulo 5.
Cuadro 4.6. Posiciones durante el primer ao
Ao 1 Nmero de posiciones
Enero 0
Febrero 0
Marzo 0
Abril 0
Mayo 80
Junio 80
Julio 80
Agosto 120
Septiembre 120
Octubre 240
Noviembre 240
Diciembre 240
Elaboracin propia.
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7.3. Proceso de ventas
Este proceso se muestra en el grco 4.6. Se inicia cuando el ejecutivo
de ventas hace contacto comercial con el potencial cliente (1). Luego este
maniesta sus necesidades y requerimientos del servicio (2). Entonces el
ejecutivo alcanza los requerimientos del cliente a las reas de operaciones y
tecnologa (3): a la primera para que bosqueje la atencin en s del servicio,
y a la segunda para la conguracin y diseo de la plataforma tecnolgica.
A continuacin, el rea de tecnologa y operaciones enva al ejecutivo de
ventas la solucin (4). Entonces este enva la propuesta comercial al cliente
(5). Por ltimo, el cliente acepta la propuesta comercial (6).
Cliente
(extranjero)
Ejecutivo
de ventas
Tecnologa
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5
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1
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3
3
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Elaboracin propia.
Grco 4.6. Proceso de ventas
Operaciones
Empresa exportadora de contact center
Plan de operaciones, nanciamiento e inversin 73
Plan de operaciones,
nanciamiento e inversin
5
1. Base de la estrategia
La estrategia de operaciones se orientar a generar valor y diferenciacin
a n de posicionar el producto propuesto. Tendr como base los atributos
del producto, la tecnologa de llegada al cliente y las ventas.
1.1. Cadena productiva del contact center
Un contact center es una empresa de servicios, y en este tipo de empresa
la base de la cadena productiva es el recurso humano. En este caso, es el
personal teleoperador el que genera el margen a la empresa en cada interac-
cin con los llamantes al contact center (vase grco 5.1).
El inicio de la cadena productiva del contact center es el proceso de
seleccin del personal postulante al puesto de teleoperador. Los exmenes
de seleccin ponen nfasis en la labor de servicio que realizar el personal.
Luego de la seleccin se inicia la etapa de capacitacin, en la que se orienta
al personal en la forma de atencin y las caractersticas del servicio, entre
otros aspectos.
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Cuando el personal ya ha sido capacitado se le asigna al rea operativa
encargada de gestionar la atencin de llamada al cliente. Debido a que los
servicios se cobran por hora de atencin del teleoperador, en el momento de
la atencin se generan los ingresos para la empresa. El rea de operaciones
emite los reportes de las horas de atencin a nanzas, para que se realice el
cobro de los respectivos servicios. De esta forma, el diferencial propuesto
en el modelo est en la utilizacin de la plataforma tecnolgica abierta y
en la investigacin y desarrollo.
1.2. Calidad, mantenimiento y valor agregado de las operaciones
Las competencias diferenciadoras del modelo de negocio adoptado en el
plan de operaciones para generar valor al cliente contratante y a la empresa
son:
Uso de plataformas emergentes y software libre. La plataforma del
contact center estar diseada con la solucin Asterisk con software
Linux (software libre), con la nalidad de optimizar costos de pla-
taforma.
Monitoreo y seguimiento de la gestin en tiempo real. Se desarrollar
el concepto de contact center real time (vase grco 5.2). Con esta
iniciativa se garantizan niveles de excelencia en cuanto a calidad.
Competencias tcnicas de investigacin y desarrollo. La orientacin ser
brindar servicios de atencin a medida de los clientes, con personal
interno de la empresa. Con ello se mejoran los tiempos de respuesta,
al no buscar desarrollo en un proveedor de tecnologa, y se ahorra
en los costos.
1.3. Determinacin de la infraestructura
La unidad de estructura bsica de un contact center es el puesto de atencin,
infraestructura conformada por un mueble de operador, un computador
y un equipo telefnico.
El mercado objetivo es de 12 092 puestos de atencin. La estrategia es la
de guerrilla, por la cual se va a captar una porcin mnima del mercado (2%),
es decir, 242 posiciones. Para manejar cifras redondas, la infraestructura
Grco 5.2. Monitoreo en tiempo real
Llamante
Monitoreo
(voz y video)
Contact Center
Elaboracin propia.
inicial ser de 250 posiciones de atencin de teleoperador. En funcin de
estos datos se dimensiona la plataforma tecnolgica, y se requieren los
siguientes componentes:
Plataforma Asterisk de 250 posiciones.
Plataforma de servidores para la gestin en tiempo real.
Equipamiento de comunicaciones.
Cableado estructurado.
Equipos de fuerza y energa.
Acondicionamiento del local.
2. Gestin de operaciones
Esta gestin se iniciar con la venta por parte de la gerencia de ventas y
mrketing. La implementacin y puesta en marcha del servicio y el sopor-
te posventa se realizarn por el rea de operaciones. Toda esta gestin es
soportada por los procesos de gestin de calidad, como se muestra en el
grco 5.3.
Local cliente
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2.1. Actividades primarias en la cadena de valor
Teleoperador. Para que pueda subsistir un negocio de servicios como el
contact center es esencial el operador, quien tiene el contacto con los
clientes de las empresas que solicitan dichos servicios. Es la materia
prima del negocio y representa el primer eslabn de la cadena; de
all los esfuerzos para mantenerlo motivado, con expectativas de
desarrollo. Adems, signica el 70% de la estructura de costos del
contact center.
Departamento de operaciones. Son los jefes de servicios y los supervisores
quienes soportan las actividades de gestin de los operadores. En
estos debe prevalecer la calidad en la atencin de cada contacto con
el cliente.
Departamento de mrketing y ventas. Formado por la gerencia de mrketing
y ventas y tres ejecutivos de ventas, es el rea encargada de las re-
laciones interinstitucionales y de la imagen empresarial del contact
center.
Departamento de servicios. La plataforma tecnolgica, el personal tcnico y
los contratos de mantenimiento son esenciales para garantizar la con-
tinuidad del servicio, bien de atencin al cliente, ventas, consultora
o investigacin de mercados.
2.2. Actividades secundarias en la cadena de valor
Infraestructura. Concentra la gestin de operadores, nanzas, control de la
produccin, sistemas de explotacin de informacin e infraestruc-
tura tecnolgica que permitan mantener los niveles de calidad de
los servicios.
Gestin de recursos humanos. Est enfocada en la seleccin y capacitacin del
personal teleoperador, en el desarrollo profesional y la promocin de
los trabajadores, en los incentivos por productividad y en el ausen-
tismo. El ncleo de competencia crucial para la ventaja competitiva
es la capacitacin y motivacin del personal operador.
Desarrollo tecnolgico. Est en manos del personal encargado de los desa-
rrollos en software libre y la plataforma Asterisk. Este personal es el
motor de la generacin de la ventaja competitiva.
2.3. Ubicacin del local
Dado que el recurso principal del contact center son personas de entre 18 y
25 aos, los criterios elegidos para la ubicacin del local son la accesibilidad
de la masa poblacional (es decir, por lo general estudiantes jvenes), as
como el costo de alquiler del inmueble y el acceso de este a las telecomu-
nicaciones.
Para la ubicacin ptima del local se utiliz el mtodo del centro de
gravedad, que determin que el sitio ideal para el contact center es el
distrito de Lima. La eleccin de este lugar se refuerza por su accesibilidad
en cuanto a medios de transporte, as como por el costo de alquiler por
metro cuadrado, que es de los ms bajos. Con estos factores se contribuye
a optimizar costos, pues se estara en una zona donde el alquiler por metro
cuadrado es bajo respecto a otras zonas, y al estar en el centro de gravedad
se facilita el acceso del recurso humano que se demanda.
2.4. Ventaja competitiva operativa
Todos los procesos de operaciones se enfocan a optimizar costos y aumentar
la calidad en los servicios prestados. Con esta ventaja, como se muestra en
el grco 5.4, se puede respaldar la estrategia de precio.
3. Anlisis econmico-nanciero de la exportacin
de servicios de contact center
En esta seccin se analiza la viabilidad y rentabilidad del negocio de expor-
tacin del modelo propuesto. Antes de la evaluacin se revisan los rubros de
inversin, los presupuestos operativos y los estados nancieros proyectados
para la puesta en marcha y la situacin futura del proyecto.
En atencin a la naturaleza dinmica del negocio de contact center, en
especial por sus aspectos tecnolgicos, el plan de inversiones y nancia-
miento se ha formulado considerando un proyecto con plazo de duracin
determinado, en donde la evaluacin econmico-nanciera se ha realiza-
do utilizando indicadores como el valor actual neto y la tasa interna de
retorno.
3.1. Anlisis de rubros
Supuestos generales
Los siguientes supuestos fueron tomados en cuenta en la proyeccin de
los resultados:
Periodicidad y horizonte de evaluacin. Se ha considerado una periodi-
cidad anual y un horizonte de evaluacin de diez aos.
Grco 5.4. Ventaja competitiva operativa
Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel
Proveedores
Competencias diferenciadoras,
procesos internos
Canales de acceso,
clientes
Alianzas para
disminuir costos,
mejorar tiempos
de respuesta
Investigacin y
desarrollo orientado a
necesidades del cliente,
soporte plataforma
Monitoreo y calidad
en tiempo real
Servicios a medida
Seguridad de
informacin
Eciencia en procesos
Baja de costos
operativos
Aumento
de calidad
Facilidades
16%
Tecnologa
3%
Redes
7%
Recursos
humanos
74%
Elaboracin propia.
Tecnologa de
la informacin
Plataforma abierta
de software libre
Flujos y tasas. Las proyecciones efectuadas incluyen importes en d-
lares americanos a valor nominal. El tipo de cambio estimado es
3,015 soles.
Inversiones en activo jo. El cuadro 5.1 del apndice muestra el deta-
lle de cada rubro de la inversin inicial, la que asciende a 919,8 mil
dlares, debindose efectuar reposiciones de los equipos cuya vida
til es de tres y cinco aos. Por otro lado, como muestra el cuadro
5.2, se han considerado inversiones adicionales a inicios del tercer,
cuarto y quinto ao de operacin, a n de incrementar posiciones de
atencin. En estos casos tambin se reemplazarn aquellos bienes
cuya vida til sea de tres y cinco aos.
Capital de trabajo. Requerido al inicio del horizonte de evaluacin
con el n de nanciar las operaciones corrientes del negocio du-
rante los nueve primeros meses de actividades, tiempo en el cual la
empresa, por efecto de su insercin y consolidacin en el mercado,
an no cubrir sus egresos con recursos generados por s misma. El
capital de trabajo necesario y estimado es de 790,6 mil dlares.
Depreciacin, amortizacin y vida til de activos. Las tasas de deprecia-
cin anual estn en funcin de la vida til econmica de los bienes,
y son tasas que no necesariamente coinciden con las normadas por
la administracin tributaria, por lo que habr diferencias tempora-
les en la determinacin del impuesto a la renta por pagar.
As, el cuadro 5.3 muestra las tasas de depreciacin anual aplicadas a
hardware (20%), equipos de comunicaciones (33%), muebles y enseres (20%),
instalaciones (10%) y equipos de energa como UPS, grupo electrgeno y
aire acondicionado (10%). La tasa de amortizacin anual del software es de
33,33%, y los gastos preoperativos se amortizan durante el primer ao. En
el cuadro 5.4 se tienen, tambin, los montos anuales por depreciacin. Lo
invertido en acondicionamiento de local alquilado se activa y deprecia de
acuerdo con las normas contables.
Ventas. En relacin con las proyecciones de ventas, vase el acpite
7.2 del captulo 4.
Precio de venta. Para determinar este precio se ha tomado como re-
ferencia el que cobran empresas que prestan similares servicios. A
dicho precio se le ha rebajado el 10% a n de establecer un precio
considerado competitivo y que brinda rentabilidad a la empresa.
As, el precio por hora/posicin se ha jado en 8 dlares.
Nivel de produccin. El volumen de ventas mximo estimado para
la evaluacin del proyecto equivale al 29% del total de capacidad
instalada. En esta se considera la utilizacin por posicin de ocho
horas diarias durante 26 das mensuales, durante todo el ao.
Tasa impositiva. Se utiliza la aplicable a personas jurdicas en el Per:
30%. La participacin de los trabajadores en las utilidades, para la
actividad de servicios, es del 10%.
Impuesto al consumo o valor agregado. La exportacin de servicios de
contact center est exonerada de este impuesto. El impuesto general
a las ventas (IGV) pagado por la compra de las inversiones se recu-
pera mediante notas de crdito negociables durante el primer ao,
a travs de los benecios por la doble o mltiple tributacin que se
presenta cuando la venta de un mismo producto es gravado por dos
o ms pases.
Aranceles. La exportacin de servicios a Espaa no est afecta al
pago de aranceles.
Poltica de pagos y cobros. Tanto los pagos a proveedores como el cr-
dito otorgado a los clientes son de 30 das.
Cuentas incobrables. En este rubro se considera el 1% del valor de las
ventas.
Retencin de impuestos. Los servicios de contact center exportados a
Espaa estn afectos a una retencin del 24%
5
, retencin por la que
se emite el respectivo certicado de retenciones que constituye cr-
5. Hasta el 31 de diciembre de 2006 era el 25%. Impuesto sobre la renta de no residentes.
Agencia Tributaria. Ministerio de Economa y Hacienda. Espaa, 2007.
dito deducible sin derecho a devolucin a la empresa domiciliada
peruana.
Tasa de descuento. Para valorizar los ujos econmicos se ha recurri-
do al mtodo de valorizacin de valor presente, para el que se ha
utilizado el K
OA
(costo del accionista sin deuda) de 15,57%.
Inversin inicial en activos jos
En los cuadros 1 y 2 del apndice se detallan los rubros de cada inversin
que es necesaria en activos jos para poner el negocio en marcha y darle
continuidad. Se aplican al inicio del horizonte de evaluacin, es decir, en
el tiempo 0, e involucran todas las compras de activos realizadas por la
empresa para el negocio. As, tenemos:
Hardware (397,8 mil dlares). Este rubro comprende la adquisicin
de seis servidores, el equipamiento de comunicaciones con su res-
pectivo cableado, una central Asterisk, cinco impresoras, cinco foto-
copiadoras, tres faxes y tres tarjetas Digium TE420.
Software (45 mil dlares). El proyecto contempla la adquisicin de
320 paquetes de antivirus e igual cantidad de licencias de Windows
2003, adems del dominio de pgina web.
Energa (166 mil dlares). Se incluye la instalacin de aire acondicio-
nado para todas las ocinas, as como la adquisicin de UPS y el
grupo electrgeno.
Muebles y enseres (121 mil dlares). Se considera la adquisicin inicial
de 250 mdulos de operadores, y muebles de ocina para el perso-
nal administrativo.
Instalaciones (190 mil dlares). El inmueble arrendado requerir de
acondicionamiento adecuado para la instalacin de los 250 puestos
de atencin y del personal administrativo.
Gastos preoperativos
Para la puesta en marcha del proyecto se requiere la constitucin de la
sociedad, su inscripcin en los registros pblicos (Sunarp), la obtencin de
la licencia de funcionamiento y la inscripcin de la marca en Indecopi. El
monto de estos gastos asciende a 1300 dlares (vase cuadro 5.2).
Para los casos de activos cuya vida til sobrepase el horizonte de 10 aos
considerado en el proyecto, en los cuadros 5 y 6 se determinan los valores
de recupero correspondientes, aplicando el concepto de llevar al periodo
10 el valor de los costos anuales equivalentes (CAE) respectivos.
Capital de trabajo
Un negocio requiere de este capital para realizar las actividades que ge-
neran los ingresos de la empresa. En nuestro proyecto se han considerado
790,6 mil dlares para cubrir las necesidades del primer ao, pues se estima
que ms adelante los ujos de caja resulten positivos y puedan cubrir las
necesidades de capital de trabajo.
Sin embargo, no todo este capital se requerir al inicio de las activida-
des, sino de modo gradual y solo durante el primer ao de operaciones,
como se muestra en el cuadro 5.7. En el cuadro 5.8 aparecen los rubros que
componen el capital de trabajo para el proyecto:
Gastos generales. Incluye el alquiler del local donde operar la em-
presa, el servicio de lnea telefnica, los seguros para los equipos,
los servicios pblicos, los suministros de ocina, los arbitrios y los
gastos para trmites menores.
Sueldos del personal. Considera la inclusin de los agentes de aten-
cin al cliente, del personal administrativo y de soporte
6
, todos ellos
en planillas y bajo modalidad de contratos temporales. En el cuadro
5.9 aparece el total de la planilla de la empresa. Hay que aadir tam-
bin un costo laboral, para la empresa, de 42,33% de las retribucio-
6. La contratacin del personal operativo y supervisores est supeditado al incremento
de la demanda los clientes.
nes, por concepto de aporte a la seguridad social, compensacin por
tiempo de servicios (CTS), graticaciones ordinarias y vacaciones.
Tercerizacin. Para los servicios de contabilidad, legal, mensajera y
limpieza se ha considerado contratar los servicios especializados de
terceros.
Mrketing. Con el n de promocionar y captar clientes, durante el
primer ao se realizarn constantes viajes a ferias internacionales.
Tambin se har una sostenida campaa de mrketing del producto
a lo largo de los diez aos del proyecto (vase cuadro 5.10).
Inversin total
El cuadro 5.11 muestra la estructura de toda la inversin inicial. Esta incluye
la inversin en activos jos por 919,8 mil dlares, ms su correspondiente
IGV de 174,7 mil dlares, e intangibles por 1300 dlares, conceptos que
suman 1,09 millones de dlares (58,09% de la inversin inicial). Esta canti-
dad, ms el capital de trabajo de 790,6 mil dlares (41,91% de la inversin
inicial), hacen un total de 1,88 millones de dlares.
3.2. Evaluacin nanciera
Financiamiento
Al inicio del proyecto y durante el primer ao el ujo de caja es negativo,
por lo que se debe gestionar un prstamo por el 30% del total de la inversin
inicial; la diferencia es cubierta por el accionista. El cuadro 5.12 presenta las
caractersticas del servicio de la deuda considerada; as, se tiene una tasa
de inters anual del 10%, pagadero cada n de ao. Se ha previsto obtener
un prstamo pagadero en un plazo de cinco aos, para contribuir al nan-
ciamiento de los egresos del tiempo cero y el primer ao del proyecto,
con pagos anuales y cuota ja.
Presupuesto de operacin (pronstico de ingresos y costos)
Para realizar el anlisis del negocio se revisan los ingresos, los costos y los
gastos operativos de la empresa, que se reejan en el estado de resultados
proyectado.
Ingresos (presupuesto de ingresos). Se cuenta con la venta del servicio
desde nuestro local en Lima. Los ingresos de la empresa se determi-
nan multiplicando el volumen de ventas por el valor de venta del
servicio.
Costos (presupuesto de egresos). Se determinan los costos de la empre-
sa y los gastos administrativos y de ventas incurridos en el negocio.
Con los costos de la informacin recopilada en los cuadros 8 y 10,
se estructuraron los costos del servicio que se observan en el cuadro
5.13.
Estado de ganancias y prdidas
En este acpite se analiza si la empresa propuesta genera utilidades o
prdidas en un periodo determinado, dado que en nuestro proyecto las
utilidades se generan desde el segundo ao. De esta forma, en el cuadro
5.14 se formula un estado de resultados mensual para el primer ao, y en
el cuadro 5.15 se presenta un estado de resultados anualizado para los
primeros cinco aos.
Flujo de caja proyectado
Las premisas para elaborar el ujo de caja son las siguientes:
Se considera un horizonte de evaluacin de 10 aos.
Los pagos a los proveedores sern a treinta das. Los servicios pbli-
cos se pagarn a su vencimiento.
La tasa del impuesto a la renta es de 30%.
La participacin laboral de los trabajadores en la utilidad es del
10%.
Para el clculo del valor actual neto nanciero (VANF) se utilizar
el mtodo K
O
, es decir, se descontar el ujo econmico al costo pro-
medio ponderado de capital (CPPC), como al clculo basado en el
ujo nanciero (vase Bravo, 2004).
En los cuadros 5.7 y 5.11 se muestran los desembolsos que la empresa
requiere cada ao. El mayor desembolso se origina al inicio del proyecto,
para cubrir las necesidades de inversin y de capital de trabajo.
Flujo de caja operativo
En el cuadro 5.16 se muestran los ingresos y desembolsos en efectivo de la
empresa y se observa si el negocio genera supervit o dcit de caja, inde-
pendientemente de si la empresa genera utilidades o prdidas. El ujo de
caja se utiliza para planicar el nanciamiento o la inversin, dependiendo
de la necesidad de la empresa. El presente proyecto de exportacin de ser-
vicios muestra un supervit operativo de caja desde el segundo ao.
Con la proyeccin de los ujos de caja y en funcin de los estados -
nancieros se realiza la evaluacin econmica sobre los ujos de fondos que
se muestra en el cuadro 5.17.
Para la evaluacin econmico-nanciera se utilizaron mtodos que con-
sideran el valor del dinero en el tiempo, como el valor actual neto (VAN)
y la tasa interna de retorno (TIR) (vase Bravo, 2003).
Los resultados econmicos y del proyecto evaluado en un horizonte
de 10 aos indican que bajo las condiciones sometidas el negocio resulta
viable, como indican los datos del cuadro 5.18.
3.3. Anlisis de sensibilidad y escenarios
El anlisis de sensibilidad parte de la denicin de las variables crticas,
las que ante una posible variacin generan incremento o disminucin en
el valor econmico esperado.
Anlisis del punto muerto
El punto muerto o punto real de indiferencia es el nivel de venta en el
cual el VAN del proyecto es cero. As, el cuadro 5.19 muestra los puntos
crticos, donde el VANE resulta con valor cero cuando el precio por hora
de atencin se reduce de 8 a 7,16 dlares, y el VANF resulta cero cuando
ese precio se reduce a 7,08 dlares.
Anlisis de escenarios
Como los ujos de caja son valores esperados que tienen asociados un
componente de riesgo, se han generado tres escenarios para el anlisis
del proyecto, escenarios en los que tambin se determinan el VANE y la
TIRE.
En el cuadro 5.20 se analiza cada escenario. Un escenario optimista
consiste en aumentar el nmero de posiciones de atencin al cliente en la
misma proporcin que el aumento proyectado de operaciones de atencin
al cliente offshore en el mundo. En el escenario pesimista no se considera
aumento alguno en el nmero de posiciones esperado, excepto en el se-
gundo ao, que es similar al esperado.
Como se puede apreciar en el cuadro 5.20, el escenario optimista mejora
el VANE y la TIRE. El escenario pesimista los disminuye, pero aun as el
proyecto resulta viable.
Se debe tener en cuenta que conforme a las proyecciones de crecimiento
del offshore y del incremento de la prestacin de este servicio en el Per
hacia Espaa, es muy probable que cuando menos se cumpla el escenario
esperado.
Con el objeto de evitar la retencin del 24% de impuesto a la renta en
Espaa por la exportacin de servicios de contact center se analiz la posi-
bilidad de constituir en ese pas una subsidiaria o una sucursal.
Con carcter general, se aplica el 32,5% a las rentas obtenidas mediante
establecimiento permanente por contribuyentes del impuesto sobre la renta
de no residentes. De manera adicional, existe una imposicin complemen-
taria del 18%, exigible a los establecimientos permanentes de entidades no
residentes cuando transeran rentas al extranjero. Dicha imposicin no
es aplicable con pases miembros de la Unin Europea ni con Estados con
los que Espaa haya suscrito convenios para evitar la doble imposicin
tributaria, siempre que exista un tratamiento recproco.
En lnea con lo sealado, caben las posibilidades y efectos siguientes:
1) Constituir una subsidiaria brindando servicios de contact center desde
Espaa. Sera una empresa domiciliada all, que operara con costos
referidos a ese pas (ms altos que en el Per), sujeta al pago de 32,5%
de impuesto a la renta (tasa mayor que la pagada en el Per).
2) Constituir una subsidiaria que sea intermediaria en la facturacin del
servicio. Esta triangulara el servicio, sujeta a las condiciones tributa-
rias espaolas por su facturacin (32,5% de impuesto a la renta). As se
eliminara la retencin de 24%, pero se imposibilitara la remesa de los
recursos al Per.
3) Constituir una sucursal que sea intermediaria en la facturacin del ser-
vicio. Estara sujeta al 32,5% de impuesto a la renta y al 18% aplicable a
las remesas.
4) Constituir una empresa en el Per, sujeta al pago de 30% de impuesto
a la renta y a una retencin de 24% en Espaa.
3.4. Anlisis de resultados del negocio
De los resultados obtenidos se concluye que las actividades de exportacin
de servicios de contact center desde el Per para el mercado mundial son
viables y rentables en el tiempo.
El Ebitda que resulta en el segundo ao (ao base) es de 36,27%, tasa
atractiva en comparacin con las conseguidas en otras actividades de ser-
vicios. Adems, debe mencionarse que solo se est considerando el 29% de
la capacidad total instalada, porcentaje de uso que podra crecer, teniendo
en cuenta que por efectos de la diferencia horaria con Espaa (7 horas ade-
lantada con respecto a la hora peruana) y los estados del este de Estados
Unidos (2 y 3 horas retrasada con respecto a la hora peruana), el uso de los
puestos de atencin podra incrementarse diariamente, dependiendo del
ingreso al mercado hispano de Estados Unidos.
La rma del convenio entre el Per y Espaa para evitar la doble tribu-
tacin
7
hara que el proyecto utilizara como crdito el ntegro del impuesto
7. Mediante resolucin suprema 254-2006-RE, de 7 de julio de 2006, el Poder Ejecutivo
peruano remiti al Congreso la documentacin referente al convenio para evitar la
doble tributacin con Espaa.
a la renta que le retendran las empresas ubicadas en Espaa. De esta forma,
la utilidad neta se incrementara, pues no se afectaran los resultados con el
impuesto a la renta no utilizado, por constituir en la actualidad un crdito
sin derecho a devolucin.
Apndice al captulo 5, seccin 3
Anlisis econmico-nanciero de la exportacin de
servicios de contact center
Cuadro 5.1. Detalle de inversiones (en dlares)
Cantidad Costo unitario Subtotal Total
1. Hardware 397 871
Servidores 6 10 000 60 000
Impresoras 5 1 000 5 000
Cableado estructurado 320 263 84 160
Fotocopiadoras 5 2 000 10 000
Fax 3 200 600
Tarjetas Digium TE420 3 1 500 4 500
Equipamiento de comunicaciones 1 119 984 119 984
Central Asterisk 1 113 627 113 627
2. Soware 45 000
Windows 2003 Small Business 320 80 25 600
Antivirus 320 60 19 200
Dominio de pgina web 1 200 200
3. Energa 166 000
UPS y grupo electrgeno 1 96 000 96 000
Aire acondicionado 1 70 000 70 000
4. Muebles y enseres 121 000
Mdulos de operadores 250 400 100 000
Muebles de ocina 70 300 21 000
5. Instalaciones 190 000
Acondicionamiento del local 1 190 000 190 000
Monto total de inversin 919 871
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Cuadro 5.3. Tasas de depreciacin anual y vida til de los activos jos
Valor en dlares Aos Tasa (en %)
1. Hardware
Servidores 60 000 5 20,00
Impresoras 5 000 5 20,00
Cableado estructurado 84 160 5 20,00
Fotocopiadoras 10 000 5 20,00
Fax 600 5 20,00
Tarjetas Digium TE420 4 500 3 33,33
Equipamiento de comunicaciones 119 984 3 33,33
Central Asterisk 113 627 5 20,00
2. Soware
Windows 2003 Small Business 25 600 3 33,33
Antivirus 19 200 3 33,33
Dominio de pgina web 200 3 33,33
3. Energa
UPS y grupo electrgeno 96 000 10 10,00
Aire acondicionado 70 000 10 10,00
4. Muebles y enseres
Mdulos de operadores 100 000 5 20,00
Muebles de ocina 21 000 5 20,00
5. Instalaciones
Acondicionamiento del local 190 000 10 10,00
Total 919 871
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Cuadro 5.6. Valor de recupero de las inversiones
En dlares
Inversiones que se producen cada 3 aos 169 484
Total 919 871

Para efectos del anlisis del valor de recupero solo se consideran las inversiones que se
producen cada 3 aos, con relacin a las cuales existir un remanente de 2 aos cuando se
cumplan los 10 aos del horizonte de evaluacin.

Condiciones de la inversin
Inversin 169 484
K
OA
15,57%
Nmero de aos 3
Pago = CAE 74 933
Valor de recuperacin 120 940
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Cuadro 5.8. Composicin de los costos operativos (en dlares)
Costos operativos de 250 posiciones Plazas Subtotal Total mes Total ao
Costos
jos
Costos
variables
1. Gastos generales 37 840 454 080 129 600 324 480
Alquiler de local (US$1,5 x 1 200 m) 1 800
Alquiler de las PC (US$ 22 x 320) 7 040

Depreciacin de activos
jos administrativos (10%)

Depreciacin de activos
jos operacionales (90%)

Servicios de agua y luz 3 500
Arbitrios 500
Seguros 4 000
Telfono (lnea dedicada) 20 000
Trmites, suministros, varios 1 000
2. Sueldos 196 953 2 363 431 511 584 1 741 383
Gerencia general 2 6 373
rea de operaciones 265 102 534
rea de investigacin y desarrollo 14 27 003
rea de soporte 8 9 205
rea de calidad 11 15 578
rea de recursos humanos 8 13 926
rea de administracin y nanzas 8 13 312
rea de ventas y mrketing 4 9 020
Total nmero de personal 320
3. Tercerizacin 22 250 267 000 267 000 0
Legal 2 000
Mantenimiento tecnolgico 16 250
Seguridad 2 000
Mensajera 500
Limpieza 1 500
4. Mrketing
(1)
8 167 98 000 98 000 0
Viajes a ferias internacionales 4 416

Gastos de promocin y
publicidad
2 750
Gastos de representacin 1 000
TOTAL COSTOS DE OPERACIN 265 209 3 182 511 1 006 184 2 065 863
Distribucin porcentual de los costos 100% 32% 65%
(1)
En el primer ao los gastos de mrketing son de 119 mil dlares y en los siguientes aos de 98 mil dlares.
Elaboracin propia.
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Cuadro 5.12. Servicio de la deuda y amortizacin
Composicin de la deuda en el periodo 0 30%
Capital 70%
Tasa de inters efectiva anual 10%
Plazo en aos 5,00
Amortizacin constante 149 305
Ao Principal Intereses Amortizacin Servicio de la deuda
0 565 982
1 473 276 56 598 92 706 149 305
2 371 299 47 328 101 977 149 305
3 259 124 37 130 112 175 149 305
4 135 732 25 912 123 392 149 305
5 0 13 573 135 732 149 305
Totales 180 541 565 982 746 524
Cuadro 5.13. Determinacin del costo del servicio (en dlares)
Proporcin vinculada directamente con la produccin del servicio Mensual Anual
1. Gastos generales (En %) 33 220 398 640
Alquiler de local (US$ 1,5 x 1 200 m) 90 1 620 19 440
Alquiler de las PC (US$ 22 x 320) 78 5 500 66 000
Servicios de agua y luz 90 3 150 37 800
Arbitrios 90 450 5 400
Seguros 90 3 600 43 200
Telfono (lnea dedicada) 90 18 000 216 000
Trmites, suministros, varios 90 900 10 800
2. Sueldos 154 321 1 851 848
Gerencia general 0 0 0
rea de operaciones 100 102 534 1 230 411
rea de investigacin y desarrollo 100 27 003 324 031
rea de soporte 100 9 205 110 465
rea de calidad 100 15 578 186 941
rea de recursos humanos 0 0 0
rea de administracin y nanzas 0 0 0
rea de ventas y mrketing 0 0 0
3. Tercerizacin
Legal 0 0 0
Mantenimiento tecnolgico 0 0 0
Seguridad 0 0 0
Mensajera 0 0 0
Limpieza 0 0 0
4. Mrketing
Viajes a ferias internacionales 0 0 0
Gastos de promocin y publicidad 0 0 0
Gastos de representacin 0 0 0
Total de costos de operacin 187 541 2 250 488
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Cuadro 5.18. Resultados de la evaluacin econmica y nanciera
K
OA
VANE TIRE
15,57% 1 671 925 27,73%
CPPC VANF TIRF
14,70% 1 913 157 30,10%
Cuadro 5.19. Anlisis de puntos crticos
Determinacin del precio mnimo
Condiciones actuales
Precio 8,00 dlares VANE 1 671 925 dlares
VANF 1 913 157 dlares
Funcin objetivo
VANE 0 Precio 7,16 dlares
VANF 0 Mnimo 7,08 dlares
Cuadro 5.20. Anlisis de escenarios del modelo de negocio
Resumen de escenarios Valores actuales Esperado Optimista Pesimista
Nmero de posiciones
Ao 2 250 250 250 250
Ao 3 275 275 287 275
Ao 4 275 300 302 275
Ao 5 275 325 325 275
Ao 6 275 325 325 275
Ao 7 275 325 325 275
Ao 8 275 325 325 275
Ao 9 275 325 325 275
Ao 10 275 325 325 275
Resultados
VANE 412 637 1 671 925 1 786 687 143 363
TIRE 19,68% 27,73% 28,65% 16,92%
109 Anexos
Conclusiones
Durante los tres primeros meses de 2007, en el mercado peruano de contact
center se produjo un crecimiento de 56% en la exportacin de servicios de
atencin al cliente. Esto se explica, entre otros factores, por: 1) el salario
anual del agente operador peruano es el ms bajo de Latinoamrica; 2)
la neutralidad de su acento facilita la comunicacin; 3) es alta la tasa de
desempleo del personal profesional necesario para los contact center; y 4)
est vigente la Ley de exoneracin del IGV para la exportacin de servicios
(entre ellos, el de contact center).
Estos hechos, junto a los resultados obtenidos de la presente investiga-
cin, permiten extraer las siguientes conclusiones:
El Per presenta las mismas caractersticas que han determinado el
liderazgo de los pases con mayor participacin en el mercado mun-
dial; en ese sentido, cuenta con condiciones para la constitucin de
empresas dedicadas a la exportacin de servicios de contact center.
Su nica limitacin respecto a los pases lderes es la carencia poten-
cial de agentes de habla inglesa al mismo costo de agentes de habla
hispana, lo que impide un mercado ms amplio para la oferta del
servicio.
En tanto no se cuente con sucientes agentes de habla inglesa a cos-
tos competitivos, el servicio debe orientarse a empresas espaolas
y empresas estadounidenses que atienden mercados de habla his-
pana. Segn el anlisis de la actividad de servicios y mercado mun-
dial del contact center, las empresas de Espaa y Estados Unidos
demandan una cantidad considerable de servicios de este tipo del
exterior.
Del comparativo de modelos de las empresas lderes se concluye
que las que lo son en prestar servicios de contact center tienen su
modelo centrado en torno al cliente que los contrata y basan su es-
trategia en la satisfaccin del cliente y de su personal, la optimi-
zacin de procesos y la utilizacin de la tecnologa para optimizar
costos.
Para una inversin inicial de 1,88 millones de dlares, con un hori-
zonte de evaluacin de 10 aos y una tasa de descuento de 15,57%
anual para el accionista (quien aportar el 70% de la inversin
inicial), la evaluacin correspondiente indica que se obtendra un
VANE de 1,67 dlares y una TIRE de 27,73%, lo que demuestra la
viabilidad del proyecto.
Por ltimo, en cuanto a futuras experiencias de investigacin de mer-
cados en el exterior, se recomienda no restringir la investigacin a la apli-
cacin de encuestas va correo electrnico, dada su efectividad limitada.
Por otra parte, debido a la magnitud de las operaciones offshore outsourcing
que utilizan las empresas americanas, conviene realizar una investigacin
complementaria respecto a exportar el servicio de contact center para la
atencin de sus clientes de habla hispana.
111 Anexos
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lizados en donde el costo de estos procesos sea menor.
BTO (business transformation outsourcing). Es parte de la evolucin del outsourcing,
en donde una empresa terceriza la transformacin de sus procesos, para
conseguir rpidamente una mejora de sus resultados.
Central telefnica (private branch exchange, PBX). Central telefnica digital. Sistema
telefnico dentro de una organizacin que maneja las llamadas entre sus
usuarios en lneas locales mientras permite que entre todos los usuarios com-
partan un nmero determinado de lneas telefnicas externas. Este sistema
reduce los costos de tener una lnea telefnica para cada usuario
CMR (customer management relationship). Gestin de relacin con el cliente. Es el
conjunto de estrategias de negocio, mrketing, comunicacin e infraes-
tructura tecnolgica, diseadas con el objetivo de construir una relacin
duradera con los clientes, identicando, comprendiendo y satisfaciendo
sus necesidades.
CTI (computer telephone integration). Es un middleware que hace las funciones de
director orquesta de todos los componentes del hardware y software del
contact center. Este servidor dene y adscribe a los agentes telefnicos al
correspondiente ACD, imparte rdenes para el envo de informacin a los
diferentes puestos de los agentes, o almacena y estructura la informacin
para los diferentes reportes de operacin que se requiera. Como software
especco, asociado a la plataforma ACD, permite integrar en el ordenador
del agente los mecanismos de control de la llamada telefnica.
Deslocalizacin. Proceso por el que algunas empresas trasladan sus procesos de
trabajo de pases desarrollados a pases emergentes, que tienen menores
costos.
Firewall. Elemento de seguridad que permite controlar las comunicaciones que se
establecen entre la red de rea local y el exterior.
Gatekeeper. Equipo cuya misin consiste en realizar una traduccin de direcciones
asociadas a un terminal telefnico, a direcciones IP, asociadas a un terminal
multimedia.
Gateway. Elemento de interconexin que ejerce de pasarela entre la red de con-
mutacin de circuitos y la red IP para la transmisin de la voz. Es utilizado
en aquellos casos en los que la conexin entre agente y cliente implique un
cambio de tecnologa; por ejemplo, si el agente dispone de kit multimedia
y el cliente est realizando una llamada telefnica. Junto con el gatekeeper,
permite la atencin de llamadas de todo tipo los agentes del centro, inde-
pendientemente del kit multimedia y de las aplicaciones propias del contact
center.
In bound. Son aquellos servicios en que el cliente se comunica con el contact center,
ya sea mediante llamadas telefnicas, chat, correo electrnico.
In house. Funcin o proceso que usa los recursos internos de la organizacin, est
referida a las operaciones que se realizan dentro de la organizacin.
IP (internet protocol). Conjunto de reglas o protocolos que regulan la transmisin
de paquetes de datos a travs de Internet. Es la direccin numrica de una
computadora en Internet.
IVR (interactive voice response). Sistema de respuesta vocal interactiva. Este sistema
permite y facilita la entrega de mensajes hablados a los llamantes de tal
forma que estos puedan acceder a la informacin residente en las bases de
119 Glosario
datos de las organizaciones. Al IVR se le asignan los trabajos de suministro
de informacin rutinaria, dejando para los agentes la atencin especializada
y especca de los requerimientos de los llamantes.
Out bound. Son interacciones telefnicas salientes que realiza un operador por
medio de la lnea telefnica, correo electrnico.
Posicin. Espacio fsico donde trabaja el agente operador y consta de un mobiliario,
de una computadora, un telfono.
Teleoperador. Llamado tambin agente operador, es la persona que atiende las
llamadas o consultas en un contact center.
UPS (uninterruptible power supply). Fuente que proporciona energa conable a un
sistema electrnico.
121 Anexos
Anexos
1. Servicios de atencin: contact center
2. El outsourcing como clasicacin por
localizacin geogrca
3. Matriz de variables del cuestionario sobre el
mercado objetivo
4. Cuestionario para el estudio del mercado
objetivo
5. Estructura organizacional
Servicios de atencin: contact center
Anexo 1
1. Servicio inbound (el cliente se comunica con el contact center):
Atencin al cliente
a) Servicios de informacin general
- Servicios de atencin al consumidor.
- Campaas de recepcin de llamadas.
- Servicio de apertura y tratamiento de expedientes, siniestros, reservas y
citas, recepcin de datos, campaas promocinales entre otros.
b) Servicios generales
- Centralitas.
- Servicios de secretaria.
- Mesa de ayuda (help desk).
c) Mrketing directo y ventas
- Recepcin y tramitacin de pedidos.
- Aprobacin de prstamos.
- Centros aseguradores.
- Venta de entradas.
d) Fidelizacin
- Servicios de recepcin de sugerencias.
- Reclamacin al cliente.
- Servicios posventa.
e) Reclamaciones
f) Gestin de datos
2. Servicio outbound (el contact center se comunica con el cliente): Televenta
a) Venta de productos nancieros (tarjetas de crdito, seguros, nanciacin)
- Promocin y lanzamientos de productos.
- Venta cruzada.
- Reactivacin de clientes.
- Concertacin de entrevistas para posterior visita personal.
123 Anexos
b) Captacin de nuevos clientes
- Mensajes promocionales: emisin de llamadas para comunicar al
consumidor las campaas que el cliente pone en marcha.
c) Auditora telefnica (Mistery Shopper)
- Auditoras internas.
d) Gestin de cobros y telecobranzas
- Gestin telefnica de cobros para reducir la morosidad.
- Agilizar los cobros y evitar la prdida de ingresos.
- Anotacin y validacin de informes bancarios de clientes.
e) Actualizacin de bases de datos
- Para mantener siempre al da sus bases de datos.
f) Encuestas telefnicas
- Encuestas de satisfaccin al cliente, estudios de mercado, sondeos de
opinin, campaas de imagen, mrketing poltico.
- La mejor herramienta para conocer las opiniones de sus clientes actuales
y potenciales, informacin bsica para la elaboracin de estrategias de
mrketing y comunicacin.
g) Prospeccin y concertacin de entrevistas
h) Recuperacin y seguimiento de clientes perdidos
i) Seguimiento de mailings
El outsourcing como clasicacin por
localizacin geogrca
Anexo 2
En funcin de la proximidad geogrca, el outsourcing se puede clasicar en
onshore (dentro del mismo pas), nearshore (en un pas vecino) y offshore (en un pas
distante).
Onshore outsourcing. Dene a la contratacin de servicios dentro del mismo
pas de origen de la empresa contratante. Los servicios son provistos usando
una combinacin de recursos de la empresa contratante y la empresa que brinda
servicios de outsourcing.
Nearshore outsourcing. Tercerizar servicios a un empresa cuyo centro de
operaciones se encuentre en un pas extranjero vecino con territorio cercano,
accesible por viajes cortos en el mismo huso horario o vecino. A modo de
ejemplo, los principales destinos nearshore para Estados Unidos son Mxico y
Canad (pases vecinos).
Existe una relacin entre costo y control del servicio o proceso de negocio
tercerizado y la ubicacin geogrca en donde se brinda. En el onshore al ser en
el mismo pas el costo y el control es alto, en el nearshore el costo y el control es
medio; y en el offshore el costo es bajo, y en control de servicio debido a la distancia
tambin es bajo.
Relacin costo / control en funcin de la proximidad geogrca
Fuente: NeoIT, 2004.
Onshore
Offshore
Nearshore
High
Low
High
Cost
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125 Anexos
Atributo Variable Tipo Propsito Pregunta
Tercerizacin
Motivos estratgicos
para la desocalizacin.
Categrica
Descubrir la intencin de la
deslocalizacin.
3
Riesgos para la
deslocalizacin.
Categrica
Descubrir el motivo de porqu no
deslocaliza.
4
Mercado
y ubicacin
Lugar que ha
deslocalizado o piensa
deslocalizar.
Categrica
Descubrir la preferencia geogrca a
deslocalizar.
5
Factores
determinantes para la
eleccin del destino a
deslocalizar.
Categrica
Descubrir los factores que determinan su
destino a deslocalizar.
6
Atributos a considerar
para elegir la empresa
donde deslocalizar.
Categrica
Descubrir los atributos para elegir la
empresa a deslocalizar.
7
Producto
Servicios que
deslocaliza o
deslocalizara.
Categrica
Descubrir los servicios que deslocalizara
nuestros clientes.
8
Idioma del servicio de
atencin al cliente.
Categrica
Descubrir el idioma que deslocalizara el
servicio de atencin al cliente.
9
Acento de los
operadores.
Ordinal
Descubrir si para nuestros clientes es
importante el acento de los operadores.
10
Gnero de los
operadores.
Categrica
Descubrir si nuestros clientes preeren
determinar el gnero del operador o son
indiferentes.
11
Tipo de servicio. Categrica
Descubrir el tipo de servicio que se ajusta
a las necesidades del cliente.
12
Matriz de variables del cuestionario sobre
el mercado objetivo
Anexo 3
Atributo Variable Tipo Propsito Pregunta
Precio
Modalidad de pago. Categrica
Descubrir la modalidad de pago que tiene
o tendra si deslocaliza.
13
Precio mensual de los
tipos de servicios.
Ordinal
Descubrir el precio mensual de los
servicios.
14
Precio mensual del
servicio que tiene o
tendra el cliente.
Ordinal
Descubrir el precio mensual del servicio
que tiene o tendra el cliente.
15
Plazo de pago a
proveedores.
Ordinal
Descubrir el plazo de pago a sus
proveedores.
16
Comunicacin
Medio adecuado para
ofrecer servicios.
Categrica
Descubrir el medio adecuado para ofrecer
servicios de deslocalizacin.
17
Medio por el cual
se informa de estos
servicios.
Categrica
Descubrir el medio por el cual se informa
de estos servicios.
18
Promocin que recibe
o desea recibir de
proveedores
de este tipo de
servicios.
Categrica
Descubrir el tipo de promocin que recibe
o desea recibir de proveedores.
19
Proceso
de decisin
Tiempo que toma el
proceso de decisin
para
seleccionar un
proveedor.
Ordinal
Descubrir la intencin de la
deslocalizacin.
20
reas que inuyen
en la decisin de
deslocalizar.
Categrica
Descubrir las reas que inuyen en la
decisin de deslocalizar.
21
Objetivos de la encuesta:
Saber si deslocalizara el servicio de atencin al cliente de su empresa.
Saber que servicios de atencin al cliente deslocalizara.
Saber el precio que el cliente estara dispuesto a pagar.
Identicar los canales adecuados de publicidad para que los potenciales clientes conozcan nuestro
producto.
Conocer el proceso de decisin de la empresa.
Anexo 3.Continuacin
127 Anexos
Cuestionario para el estudio del mercado
objetivo
Anexo 4
Presentacin del encuestador:
Somos estudiantes investigadores de la Universidad ESAN de Per y estamos
desarrollando una trabajo para ver la factibilidad de exportar un servicio de call
center o contact center desde el Per al mercado de Espaa y latino de Estados
Unidos, por tal motivo solicitamos su colaboracin completando el presente
cuestionario, el cual no le tomar ms de 10 minutos de su valioso tiempo. Por
favor es muy importante que todas las preguntas sean respondidas. Es probable
que algunas preguntas tengan que ser respondidas por un especialista de su
empresa.
Agradecemos mucho su colaboracin.
Presentacin del producto:
Nuestro producto a ofrecer es el servicio de atencin al cliente deslocalizado por
intermedio de un contact center. Este servicio se brinda a travs del telfono, el
chat, e-mail, audio y video conferencia por Internet. Nuestro servicio le permitir
tener informacin en tiempo real de las necesidades de sus respectivos clientes, lo
cual redundar en mayores ventas y menores costos.
Nombre de la empresa: _________________________________________________
Sector: Automotriz ( )
Construccin ( )
Telecomunicaciones ( )
Servicios nancieros y bancarios ( )
Retail ( )
Otros ________________________ (indicar)
Ubicacin (pas): Estados Unidos ( )
Espaa ( )
Ciudad ________________________ (indicar)
Regiones donde realiza actividades: Europa Occidental ( )
Europa del Este ( )
Amrica Latina ( )
Amrica del Norte ( )
India ( )
Filipinas ( )
Otros ________________________ (indicar)
Funcionario responsable: _______________________________________________
Educacin: Superior tcnica ( )
Universidad ( )
Maestra ( )
Doctorado ( )
1. Realiza su empresa actividades o funciones de atencin al cliente (contact
center) de manera deslocalizada (offshore)?
S ( )
No ( )
Si su respuesta es S pasar a la pregunta 3, si es NO pasar a la pregunta 2.
2. Tiene planes de deslocalizar servicios de atencin al cliente (contact center) en
el corto o mediano plazo?
S ( )
No ( )
Si su respuesta es S pasar a la pregunta 3, si es NO termina la encuesta.
3. Seleccione los 3 motivos estratgicos que considera ms importantes en la
decisin de deslocalizar.
Prctica aceptada en el sector ( )
Rediseo del proceso industrial ( )
Reduccin de costos ( )
Estrategias de crecimiento ( )
Mejora de redundancia ( )
Aumento en la calidad de servicios ( )
Cambios en las reglas de juego ( )
129 Anexos
4. Seleccione los 3 riesgos que considera ms importantes a la hora de deslo-
calizar.
Resistencia corporativa ( )
Diferencias culturales ( )
Desmotivacin del personal ( )
Inestabilidad poltica ( )
Prdida de control ( )
Seguridad de datos ( )
5. En qu regin ha deslocalizado o piensa deslocalizar dicha actividad?
Europa Occidental ( )
Europa del Este ( )
Amrica Latina ( )
Amrica del Norte ( )
India ( )
Filipinas ( )
Otros ________________________ (indicar)
6. Seleccione los 3 factores que considera ms importantes en la determinacin
de la eleccin del destino de deslocalizacin.
Estabilidad poltica ( )
Calidad de infraestructura ( )
Incentivos gubernamentales ( )
Alto nivel de capacitacin ( )
Anidad cultural ( )
Diferencia horaria ( )
Optimizacin de costos ( )
7. Seleccione los 3 principales atributos que inclinan su decisin al elegir la
empresa donde deslocalizar.
Calidad en el servicio ( )
Seguridad de informacin ( )
Contacto en tiempo real con la gestin ( )
Acceso en tiempo real a reportes ( )
Tecnologa de punta ( )
Bajo precio ( )
Generacin de valor en cada contacto con el cliente ( )
8. Qu servicios de atencin al cliente deslocaliza o deslocalizara?
Atencin al cliente (informacin general) ( )
Mesa de ayuda (help desk) ( )
Televenta ( )
Telemercadeo ( )
Telecobranzas ( )
Encuestas ( )
Actualizacin de base de datos ( )
Otros __________________(indicar)
9. En qu idioma realiza o deseara deslocalizar el servicio de atencin al
cliente?
Castellano ( )
Ingls ( )
Francs ( )
Italiano ( )
Alemn ( )
Otros ________________________ (indicar)
10. Qu tan importante es el acento de los operadores?
Valorcelo de la siguiente manera: el acento es
Es lo menos importante ( 1 )
( 2 )
( 3 )
( 4 )
( 5 )
( 6 )
Es lo ms importante ( 7 )
11. Con respecto a la prestacin del servicio, prefiere que sea prestado por
personal:
Femenino ( )
Masculino ( )
Ambos ( )
131 Anexos
12. De los siguientes servicios, cul se ajusta ms a sus necesidades. Todos los
servicios contarn con facilidades de distribucin automtica de llamadas (ACD)
y respuesta interactiva de voz (IVR).
( ) Estndar: Gestin de llamadas entrantes o salientes, reportes diarios al nal
de la gestin.
( ) Mejorado: Gestin de llamadas entrantes o salientes, reportes en lnea,
monitoreo del accionar del teleoperador en tiempo real, grabacin de
llamadas.
( ) Premium: Gestin de llamadas entrantes o salientes, reportes en lnea,
monitoreo en tiempo real, grabacin de llamadas.
13. Cul es la modalidad de pago que tiene o tendra si deslocaliza los servicios
de contact center?
Hora / posicin ( )
Minuto hablado ( )
Monto jo ms comisin por ventas ( )
Comisin por ventas ( )
Otros __________________(comentar)
14. Qu precio estara dispuesto a pagar por cada uno de los servicios de la
pregunta 12?
( ) Servicio estndar _____________ dlares ___________ euros
( ) Servicio mejorado _____________ dlares ___________ euros
( ) Servicio premium _____________ dlares ___________ euros
15. Tomando en cuenta la pregunta anterior, cul es el precio mensual que tiene
o tendra si deslocaliza los servicios de contact center?
Monolinge _____________ dlares ___________ euros
Bilinge _____________ dlares ___________ euros
16. Cul es el plazo que le otorgan sus proveedores para el pago de sus facturas?
Menos de 7 das ( )
Entre 7 y 15 das ( )
Ms de 60 das ( )
17. Seale los tres medios de comunicacin con los que actualmente se informa de
los servicios deslocalizados de contact center ofrecidos por los proveedores.
Pgina web ( )
Revistas especializadas ( )
E-mail ( )
Televisin ( )
Radio ( )
Entrevista personal ( )
Telfono ( )
Ferias ( )
18. Seale los tres medios de comunicacin ms adecuados que considera usted
para informarse de los servicios deslocalizados de contact center ofrecidos por
los proveedores.
Pgina web ( )
Revistas especializadas ( )
E-mail ( )
Televisin ( )
Radio ( )
Entrevista personal ( )
Telfono ( )
Ferias ( )
19. Cul de los tres tipos de promociones apreciara ms?
Descuentos por contratos a largo plazo (mayores a un ao) ( )
Bonicacin en horas de atencin ( )
Descuento en el precio por volumen ( )
20. Cunto tiempo toma el proceso de decisin de seleccionar a un proveedor del
tipo de servicio que se est tratando?
Menos de un mes ( )
Entre uno y tres meses ( )
Entre tres y seis meses ( )
Ms de seis meses ( )
133 Anexos
21. Qu reas o departamentos inuyen en su decisin de deslocalizar el servicio
de contact center?
Mrketing ( )
Comercial ( )
Sistemas / Tecnologas de informacin ( )
Administracin ( )
Finanzas ( )
Comit de direccin ( )
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5
135 Anexos
Sobre los autores
Eddie MORRIS ABARCA
emorris@esan.edu.pe
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniera, con especia-
lizacin en Ingeniera de la Informacin y Gestin de Tecnologas de la Infor-
macin en Estados Unidos y Brasil, y estudios de posgrado en Administracin
y Finanzas en ESAN. Consultor internacional de empresas y para organismos
internacionales: Agencia Espaola de Cooperacin Internacional (AECI), ONU,
CAF, OIT, BID y OVTA-APEC, tambin ha sido instructor de IBM. Actualmente
es profesor de la Universidad ESAN, donde adems desempea los cargos de
director de la Maestra en Direccin de Tecnologas de Informacin; jefe del
rea de Operaciones, Tecnologas de Informacin y Mtodos Cuantitativos;
y coordinador de otros programas de posgrado. En el campo empresarial, es
director ejecutivo de IBCG Infoplanning Business Consulting Group.

Alfredo ANCAJIMA CONDORE
alfredo.ancajima@esan.org.pe ancajima_alfredo@hotmail.com
Magster en Administracin (MBA) de la Universidad ESAN, con mencin en
Direccin General, e ingeniero zootecnista de la Universidad Nacional Agraria
La Molina. Experiencia en planeamiento estratgico, comportamiento organi-
zacional, gestin de operaciones y gestin de calidad de procesos en empresas
del sector agroindustrial. En la actualidad se desempea en una jefatura de
produccin de la empresa Avinka S.A.
Carlos CHIRI HUANCA
carlosch29@yahoo.com
Direccin General, magster en Telecomunicaciones e ingeniero electrnico
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Se ha desarrollado profe-
sionalmente en las reas de telecomunicaciones y sistemas. Actualmente ocu-
pa una posicin gerencial en el campo de su especialidad.
Juan GALINDO RAMREZ
jgalindor@repsolypf.com
Tecnologas de la Informacin, e ingeniero industrial de la Ponticia Univer-
sidad Catlica del Per. Formacin en elaboracin, control e implantacin de
procedimientos y modicacin de sistemas para adecuarse a los procedimientos.
Experiencia en gestin operativa y control de locales. Actualmente se desempea
como administrador de la sede principal de la empresa Repsol YPF Comercial
del Per S. A.
Carlos GUIDO FUENTES-RIVERA
cguido@americatv.com.pe
Negocios Internacionales, y contador pblico de la Universidad Nacional Fe-
derico Villarreal. Experiencia en planeamiento tributario, auditora tributaria,
implementacin de procesos contables y control interno. En la actualidad se
desempea como jefe de impuestos de Amrica Televisin.
Enrique MEJA ZULOETA
emejiaz50@hotmail.com emejia@contraloria.gob.pe
Direccin General, e ingeniero industrial de la Universidad Nacional Federico
Villarreal. Desarrollo profesional en gestin empresarial y control guberna-
mental, con experiencia y especializacin en sistemas administrativos del Es-
tado, proceso de promocin de la inversin privada, asociaciones pblico-pri-
vadas, actividad empresarial del Estado y sistemas informticos. Actualmente
se desempea como funcionario de la Contralora General de la Repblica
a cargo de la jefatura del rgano de Control Institucional del Ministerio de
Energa y Minas.

137 Anexos
Impreso por demanda en
EDITORIAL CORDILLERA S. A. C.
en agosto de 2009
Av. Grau 1430, Barranco
Telfono: 252-9025 / Fax: 252-9852
editorialcordillera@gmail.com
www.editorialcordillerasac.com

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