Manual para Dept. de Ingeniería

Diseo y Mantenimiento Industrial S. DE R.L DE C.V.
FECHA: 15-MARZO-2014 MP Pgina 1 de 30

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METODOLOGA DE TRABAJO EN UN
DEPARTAMENTO DE INGENIERA.

OBJETIVO

Para la buena marcha de una Realizacin, es fundamental proceder
con mtodo; pues bien, en este apartado se mencionarn algunos de
los mtodos usuales dentro del Departamento de Ingeniera, que por
otra parte de puro lgicos, bastantes de ellos, pueden servir para otros
muchos rdenes de la profesin y de la vida.

REUNIONES DE TRABAJO
En Ingeniera las reuniones de trabajo1 son muy frecuentes y ocupan
mucho tiempo, de tal forma que se considera que el dedicado a estos
menesteres puede alcanzar hasta la cuarta parte del total de la
Realizacin e incluso un porcentaje superior en estudios previos.
Por tal motivo se ha de poner especial atencin en rentabilizar el
tiempo empleado en las reuniones. Para ello es importante que
previamente a cualquier reunin, por poco importante que sea, se
preparar con cuidado, redactando un orden del da, documentndose
sobre cada punto y llevando a la reunin toda la documentacin que
tenga probabilidad de utilizarse.
Indudablemente la persona de mayor categora o de mxima
responsabilidad de la reunin, que normalmente ser su coordinador,
necesitar estar el mejor preparado. Es importante que a las reuniones

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asistan personas con poder decisorio, pues sino se ralentiza la
resolucin de problemas y la toma de decisiones.

DE LA OBTENCIN DE INFORMACIN
La obtencin de la informacin debe hacerse con mtodo, para ello se
redactar, con experiencia e imaginacin, una lista exhaustiva de
preguntas, que se remitir a la propiedad para su estudio; como:
1. Qu se desea saber?
2. Para qu se desea saber?
3. Qu se necesita? Etc.
La contestacin a dicha lista es conveniente sea de viva voz y de
forma dialogante entre propiedad e Ingeniera, y no por escrito,
anotando sta cuidadosamente las contestaciones.
De este primer cuestionario surgir otro y quizs otros que, realizados
y contestados de igual forma, concreten, precisen y delimiten la
informacin necesaria.
Cuando la propiedad facilite informacin de la que no tenga absoluta
seguridad, o exista alguna duda, por pequea que sea, aqulla deber
contrastarse mediante otras fuentes de informacin.
Aparte de la informacin que facilite la propiedad, Ingeniera deber
obtener otros datos mediante otras fuentes de documentacin. Toda la
informacin obtenida se refleja por escrito y se enva a la propiedad
para que le d su conformidad, o haga sus observaciones. Est claro
que aqu hablamos de informacin no estrictamente tcnica que pueda
interesar a la propiedad.



COMUNICACIONES
El director Facultativo del Proyecto, durante las distintas fases de la
Realizacin ir dando cuenta de su desarrollo a la propiedad, y no se
presentarn jams los trabajos terminados, sin que aqulla los haya
visto peridicamente durante el transcurso de su ejecucin.
Si no se procede de esta manera existe un cierto riesgo de que no
guste al peticionario el trabajo realizado, y posiblemente las
variaciones que esto exija sean laboriosas.
Por este motivo y por otros muchos, debe haber una comunicacin
frecuente entre ambas partes, de tal manera que la propiedad se vaya
haciendo corresponsable de las decisiones y del desarrollo del trabajo,
dando su visto bueno de palabra, y an mejor por escrito.
Todas estas comunicaciones, es conveniente tengan una periodicidad
predeterminada, con asistentes, fecha y hora fijadas previamente. De
las decisiones debe levantarse acta como en cualquier reunin, o por
lo menos tomar nota escrita.
Con respecto a la ejecucin de la obra, la empresa contratista no debe
realizar ningn cambio sobre el proyecto, sin que lo conozca y autorice
el Director del Proyecto, y sta no lo debe permitir bajo ningn
concepto.

PLANIFICACIN
Cualquier Realizacin debe ser cuidadosamente planificada, en cuanto
a tiempos y costes de ejecucin y necesidades de personal. La
planificacin debe ser doble, una ante la propiedad, y otra interna de la
propia Ingeniera.
El PERT y el Diagrama de barras o de Gantt son los mtodos ms
usuales para llevar a cabo la planificacin. Sea cual sea el



procedimiento empleado ha de estar basado en un conocimiento
profundo de la Realizacin y de los medios disponibles.
Es til trazar lo que se
denomina "curva de
control" que consiste en
dibujar en unos ejes
coordenados, en abscisas
el tiempo de ejecucin y en
ordenadas el trabajo
realizado, ambos en tanto
por ciento. Para ello se
pormenoriza el trabajo y se
valora porcentualmente
cada parte con lo cual se traza una curva similar a la adjunta.
Por ltimo, con el fin de controlar la marcha del trabajo es conveniente
hacer un control semanal y un informe mensual de los resultados
parciales obtenidos.

TABLA RELACIONAL

Cuando se est haciendo un trabajo en el que existen una serie de
elementos, partidas o puntos que entran en juego, conviene
ordenarlos segn el grado de importancia de su relacin entre s, para
ello se utiliza lo que se llama una "tabla relacional".
En esta tabla se escribirn en columna todas las actividades y se
dibujarn a su derecha casillas similares a las que muestra la figura.
En los tringulos superiores se escribir una letra o un smbolo que
describa el grado de relacin entre cada dos actividades, mientras que
en las inferiores de manera anloga se representar la causa.



Los grados de relacin pueden ser, por ejemplo, los siguientes:
A = Absolutamente necesaria.
E = Especialmente importante.
I = Importante.
O = Ordinario o normal.
U = No importante.
N = No deseable.
X =
Imposibl
e.



PROCEDIMIENTO A SEGUIR EN EL ESTUDIO
DE MTODOS DE TRABAJO.

Para alcanzar los resultados que se persiguen en la mejora de
mtodos, el proceso de accin que se ha de seguir y su orden, ser el
siguiente:
1. Seleccionar el trabajo que debemos mejorar: Se deber partir de
una serie de supuestos de que son tantos los trabajos que tenemos
que mejorar que no queda ms remedio que seleccionar los ms
importantes, los que cuya mejora generar altos rendimientos.
Tambin hay que partir del supuesto, de que hay trabajos que ni
siquiera conviene seleccionar para su mejora, ya que ni siquiera vale
la pena hacer el estudio.
Los criterios a seguir son los que hacen referencia a la importancia del
trabajo, cuanto ms importante sea, ms prioridad tendr para su
mejora, por ejemplo aquellos trabajos que crean atascos, hablamos de
aquellos que afectan a otras tareas posteriores.
Las razones que nos llevan a decidirnos por un mtodo u otro, pueden
ser motivos de tipo:
a) Motivos Econmicos
Operaciones que se repiten muchas veces al ao ya que sern
mayores las economas que podrn conseguirse con el estudio
de la misma.
Operaciones ms largas porque afectarn a mayor nmero de
horas/hombres u horas/mquina. Los trabajos pueden ser
realizados manualmente o mecnicamente; a efectos del estudio
de mtodos de trabajo son ms importantes aquellos que tengan
gran carga de trabajo humano. Se obtienen mejoras ms



fcilmente donde hay trabajo personal y humano que donde hay
una mquina.
Las que emplean mquinas ms costosas porque la
amortizacin ser mayor.
Las que requieren mucho personal.
La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos
trabajos existe la previsin de si van a continuar en el tiempo con
nosotros o van a desaparecer. No sera recomendable pararnos
a realizar el estudio de mtodos de trabajo en trabajos que van a
desaparecer
b) Motivos Tcnicos
Cuando se producen embotellamientos que reducen el ritmo de
produccin, por la insuficiente capacidad de produccin de un
puesto de trabajo para alimentar suficientemente otros puestos
del taller.
Cuando existen un gran nmero de puestos idnticos o muy
parecidos, ya que las mejoras se podrn aplicar a todos ellos.
Las operaciones que se vean que exigen demasiado tiempo.
Para reducir el trayecto recorrido por los materiales.
Que el control se hace en un extremo del taller a donde hay que
dirigirse todas las piezas.
Operaciones que dan lugar a muchos rechazos de piezas o
desperdicios grande de material.
Mala situacin de los lugares de almacenamiento.
c) Motivos Humanos
Que existan riesgos de accidentes.
Condiciones ambientales desfavorables: temperatura, ruidos,
humedad, etctera.
Ritmo de trabajo demasiado prolongado o intenso que ocasione
fatiga.
Condiciones de trabajo no confortables.



En el Estudio del Trabajo debe darse preferencia, por encima de las
razones econmicas y tcnicas, a las razones humanas. Y no slo que
pueda realizarse con seguridad, sin peligro para la vida e integridad
fsica del trabajador, ni de quebrantamiento para su salud, sino,
adems, que las modificaciones que se introduzcan no causen
malestar entre los trabajadores.
Y, hay que tener en cuenta que los trabajadores aceptarn mejor el
estudio de mtodos si se comienza por los trabajos de ritmo
excesivamente prolongado o intenso, faenas sucias, que requieran
levantar grandes pesos, etc. Si se consigue eliminar las caractersticas
ms desagradables de su trabajo, los trabajadores dispensarn buena
acogida al estudio de mtodos.

2. Registro de ese trabajo: se puede identificar, como anotar por
escrito el modo en que ese trabajo se realiza; por escrito describimos
el mtodo de trabajo actual, el que se pretende mejorar.
El problema de reflejar por escrito ese trabajo es que cada uno se
adaptarla de una forma distinta, ese papel lo que necesita para el
registro es una tcnica que nos permita que se registren
perfectamente esos trabajos y nos permita una interpretacin nica y
fcil de entender, se utilizan tcnicas estandarizadas, aceptadas
internacionalmente, estas distintas tcnicas nos van a marcar la pauta
para descubrir ese trabajo.
Estas tcnicas permiten que una persona ajena pueda ver con claridad
el modo en que ese trabajo se realiza; son en general grficos,
smbolos normalizados que reflejan el tipo de activad y hay varias en
funcin del tipo de trabajo a elegir. Esto permite que una persona
registre el papel por escrito y otra distinta haga el estudio de mtodos
de trabajo.



3. Criticar ese trabajo: se trata de criticar dicho trabajo, someterlo a
un conjunto de preguntas mediante las que cuestionamos la forma de
realizacin de ese trabajo partiendo del supuesto de que el trabajo no
se realiza bien.
Lo que buscamos respondiendo esas preguntas es descubrir algunos
de estos objetivos:
Descubrir actividades innecesarias para eliminarlas.
Simplificar las tareas o actividades que se realizan.
Ordenar dichas tareas o actividades.
Combinar dichas tareas o actividades.
El problema no es criticar, sino alcanzar resultados; el estudio de
mtodos de trabajo es una disciplina que descubri por as decirlo una
serie de principios que aplicados a cualquier trabajo lo mejora, esos
son los denominados principios de economa de movimientos tambin
llamados Leyes de movimientos eficientes o reglas de economa de
movimientos; son los que deben ayudarnos para responder a esas
preguntas, se descomponen en tres grupos:
Los relativos a la utilizacin del cuerpo humano: los movimientos que
una persona realiza en el trabajo se clasifican en 5 niveles:
Grado 1: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano.
Grado 2: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano ms
la mano.
Grado 3: cuando el trabajador utiliza hasta el antebrazo.
Grado 4: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el
brazo.
Grado 5: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el
brazo, ms otras partes del cuerpo, generalmente el tronco.

Los relativos al lugar de trabajo.
Los relativos a herramientas y a equipo.

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Este principio dice que intentamos realizar las actividades reduciendo
el grado de movimientos.

4. Idear un nuevo mtodo mejor: es la consecuencia de la respuesta
que dimos a ese conjunto de preguntas; es una fase en la que
habitualmente no nos encontramos ante un trabajo, sino en un
despacho donde buscamos alternativas mejores al mtodo actual.
En muchas ocasiones las ideas surgen en el momento en que
observamos ese trabajo que queremos mejorar, ideas que un analista
experto ya detecta. La fase nos recuerda que ahora debemos
dedicarle tiempo en pensar mejoras, y los resultados que obtengamos
van a ser resultado del inters que pongamos, pudiendo generar
bastantes o pocos resultados, dependiendo del inters que le demos.
Esto est relacionado con el coste porque la persona que va a realizar
este estudio, si es externa a la empresa nos va a pedir una nmina
que depende del tiempo que dedique, si es de la empresa, tambin
genera un coste de oportunidad.
Tambin es cierto que pensar en un nuevo mtodo depende de la
experiencia de la persona que realiza el estudio.
Si se registra el mtodo actual se har por escrito, cuando se ponga el
nuevo mtodo tambin se debe registrar por escrito.

5. Definir el nuevo mtodo: el analista debe hacer un informe donde
deber dejar constancia de las mejoras del nuevo mtodo, lo que se
va a hacer. Por una parte, debe describir el tipo de herramientas y
equipos que el nuevo mtodo necesita, y por otra parte, debe intentar
describir lo ms claramente posible ese nuevo mtodo, lo ms simple
posible, pensando en la persona a la que va a ir dirigido dicho informe.

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El analista no decide si el nuevo mtodo se implanta o no, sino que su
funcin es convencer, explicar de forma comprensible el nuevo
mtodo con todo tipo de diagramas y grficos que puedan facilitar la
comprensin del nuevo mtodo.
Este informe tambin:
Debe especificar los costes de implantacin del nuevo mtodo.
Debe incorporar una comparacin entre el coste del mtodo
actual y el que se propone.

El coste de implantacin hace referencia a la puesta en prctica del
nuevo mtodo; otra cosa es el coste de funcionamiento con el nuevo
mtodo. A veces el coste de funcionamiento genera mejoras, pero es
el coste de implantacin a veces el que decide si se implanta o no.
Este informe pretende convencer a la persona si se debe implantar o
no ese nuevo mtodo y la decisin de implantacin es una decisin
que tomar un directivo.
6. Implantacin: sigue teniendo el analista una gran
importancia, contina en la implantacin del nuevo mtodo y tiene que
realizar dos tareas.

7. Conseguir la aceptacin del nuevo mtodo por parte de los
trabajadores: lo que sucede cuando implantamos un nuevo mtodo
es que su continuidad depende de que las personas acepten dicho
mtodo, ya que si se oponen el resultado ser negativo. Este nuevo
mtodo funciona si los trabajadores lo aceptan y trabajan con inters
en l.
La aceptacin suele ser buena si hubo informacin a lo largo de todo
el proceso, incluso antes de empezar el estudio se debera dar
informacin de lo que se pretende.

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Tambin para facilitar la aceptacin se ir solicitando a lo largo del
proceso sugerencias del trabajador ya que es quien mejor conoce su
trabajo, y si se reconoce esa sugerencia del trabajador se facilita ms
an dicha implantacin (incentivo econmico); el analista debe ser una
persona aceptada por esos trabajadores, debe tener facilidad de
hablar y de ponerse en el lugar del trabajador (aspecto psicolgico).
Por el contrario, la implantacin ser muy difcil cuando el nuevo
mtodo suponga disminucin de plantilla, en este tipo de mejoras la
fase de implantacin es muy compleja y difcil y ser prcticamente
imposible dicha implantacin. A veces el nuevo mtodo cambia a un
trabajador de lugar y esto genera problemas con los compaeros del
mismo en forma de resistencia, es decir, no es bueno que el nuevo
mtodo genere una redistribucin de trabajadores, desplazamientos.
A la hora de implantar un nuevo mtodo se debe tener en cuenta que
si hay una fuerte oposicin hacia el mismo, lo conveniente es lo
implantarlo, aunque ese nuevo mtodo genere altas economas
respecto al mtodo actual.
Hay que indicar que la resistencia es ms fuerte en el caso de los
trabajadores de edad (prximos a la jubilacin) que llevan muchos
aos haciendo su trabajo, entonces lo que se debe hacer mantener a
estas personas como estaban y exigir a los nuevos trabajadores que
entran, trabajar con el nuevo mtodo, es decir, se combinan las dos
formas.
8. Formar a esos trabajadores en el nuevo mtodo: la funcin del
analista es estar a disposicin de los trabajadores para orientarlos,
adiestrarlos en la nueva forma de trabajar durante un periodo de
tiempo. Esto es ms difcil cuando el nuevo mtodo tiene poca
diferencia con el actual, porque el trabajador tiende a actuar tal y como
lo vena haciendo de forma inconsciente y a veces esto genera
guerras.

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El analista parte del supuesto de que est formando a personas y que
estas estn aprendiendo, por lo que tambin hay que darles
descansos de vez en cuando, para que el trabajador no se sienta
presionado, esto depende del analista que establece tiempos de
mayor a menor, hasta que el trabajador lo haga de forma automtica.

9. Mantener el nuevo mtodo en funcionamiento: es la fase de
vigilancia, el trabajador ya est trabajando con el nuevo mtodo y hay
que controlar durante un perodo largo que se est trabajando con el
nuevo mtodo y que no se vuelve al antiguo, o que el trabajador no
introduzca novedades por su cuenta, en definitiva que el trabajador
haga su trabajo de la forma establecida.
Tambin puede ocurrir que el trabajador introduzca una mejora y si es
buena, lo que hay que hacer es aceptarla y adaptarla al nuevo.

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TCNICAS EMPLEADAS PARA LA MEJORA
DE MTODOS.

NORMAS ASME

La Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME) se
propuso la normalizacin del nmero, definiciones, alcance y smbolos
de los movimientos puros y de las actividades que aparecen en los
diagramas del proceso.
Se nombr el comit de normalizacin de la ASME, el cual puso de
manifiesto que en la prctica ordinaria comenzaban a aparecer
discrepancias respecto a la forma de los diagramas y de los smbolos,
y que se prestara un servicio importante a la direccin industrial si se
estableciesen normas relativas a la confeccin de estos diagramas y
smbolos, con objeto de disponer de un medio comn de expresin en
este sentido. El problema se descompuso en dos partes:
normalizacin de los diagramas del proceso y sus smbolos y
normalizacin de las definiciones de therbligs y sus smbolos.,
Definicin de actividades. Para facilitar el descubrimiento y la
eliminacin del trabajo improductivo, es conveniente agrupar las
acciones que tienen lugar en procedo productivo analizado en 5
aplicaciones.

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Que la norma denomina: Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y
Almacenaje

DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCUITO
El diagrama de recorrido es un plano de disposicin de un taller,
dibujado a escala, en el que se han situado los emplazamientos de las
mquinas, almacenes, laboratorios, oficinas de control, etc.; y sobre l
se traza el paso de los materiales y las piezas, o los movimientos de
los operarios en el curso de un trabajo determinado. Puede hacerse
por medio de lneas o hilo.
En l se pueden utilizar los smbolos que corresponden a las
actividades para indicar las que se efectan en los diferentes puntos
del plano, y se numeran.

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El diagrama del recorrido permite estudiar el camino para una mejor
distribucin en planta. Pone de manifiesto retrocesos, descubre
recorridos excesivos y puntos de congestin de trfico.
Para indicar la direccin del movimiento se coloca la flecha apuntando
hacia la direccin de progresin.
En el caso de que el movimiento retroceda por el mismo camino o se
repita de nuevo en el mismo sentido, se trazan lneas separadas para
cada movimiento. Si se emplean hilos se sujetan alrededor de alfileres,
y se ponen tantos como sean los movimientos repetidos. El objetivo es
proponer una distribucin distinta a la existente que d lugar a la
disminucin de recorridos. Se busca la mejor disposicin de la fbrica
o taller, mediante la que se eliminen, en la medida de lo posible, las
prdidas de tiempo y esfuerzo.

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DIAGRAMA DE HILOS

Es un diagrama de recorrido que a diferencia del anterior, para marcar
el recorrido, utiliza un hilo. Lo que nos permite es cambiar las
mquinas en las plantillas. Cada vez que se hace una distribucin de
las mquinas debemos mostrar el recorrido mediante un hilo.
Pensamos en distribuciones en planta tcnicamente viables e
intentamos reducir distancias entre trabajos repetitivos.
Ambos diagramas pueden
sacar a la luz de manera
grfica problemas que la
rutina no nos permite
realizar. Los pueden poner
en prctica cualquier
persona y slo pretenden
actuar exclusivamente
sobre la distribucin en
planta y con trabajos
repetitivos.

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DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO

El diagrama del proceso del recorrido es una representacin grfica de
la secuencia de todas las operaciones, transportes, inspecciones,
demoras y almacenajes que tienen lugar durante el proceso o
procedimiento, incluyendo informacin de inters para el anlisis, tal
como la relativa al tiempo requerido y a la distancia recorrida.
Pueden construirse en dos tipos:
a) El tipo material que representa el proceso en funcin de los
acontecimientos que le ocurren al material.
b) El tipo hombre que presenta el proceso en funcin de las
actividades del hombre.

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FORMATOS DE REGISTRO

OBJETIVO

Facilitar la documentacin, las salidas, entradas de productos o
papeles necesarios dentro de la empresa, para poder obtener un
registro en el cual se puedan visualizar los avances en el tiempo y
calidad de la empresa y as poder hacer mejoras para alcanzar cada
vez ms la excelencia.

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RELACIN DE DOCUMENTOS INTERNOS (FR-D&M2014-01.5)

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RELACIN DE PLANOS POR PROYECTOS (FR-D&M2014-02.5)

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FICHA DE EMBALAJE (PR-D&M2014-01.5)

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FICHA PARMETROS MQUINA (PR-D&M2014-02.5)

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ORDEN DE FABRICACIN MONTAJE (PR-D&M2014-03.5)

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ORDEN DE TRABAJO (PR-D&M2014-04.5)

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FORMATO DE LIBERACIN DE PRODUCTO (FR-D&M2014-03.5)

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LISTA DE EQUIPOS DE INSPECCIN (FR-D&M2014-04.5)

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REGISTRO VERIFICACIN (FR-D&M2014-05.5)

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REGISTRO DEFECTO (FR-D&M2014-06.5)

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FORMATO DE REVISIONES (FR-D&M2014-07.5)

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