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CAPTULO 17

CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS



Caso Washington Mutual
Es una compaa de servicios financieros muy exitosa, con una frmula poco comn para
forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de clase media. Cuando
uno entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez, quiz se sienta
sorprendido.
No se trata de un banco al que usted est acostumbrado. No hay ventanillas ni escritorios,
tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mrmol. En lugar de ello, usted
encontrar el ambiente clido e invitante de un vendedor al detalle, incluyendo un rea de
recepcin donde los Wamulianos (as se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a
los clientes. Segn Washington Mutual, la idea consiste en crear un lugar donde los
clientes del banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos aspectos, una sucursal de
Washington Mutual se parece ms a una tienda al detalle que a un banco. El increble
xito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicacin a una sencilla
estrategia de marketing competitiva excelencia operativa.
La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al
individuo comn y corriente. Los obreros y los sectores del mercado de menor poder
adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos

DEFINICIONES PRELIMINARES:

Para ganar en el mercado actual, las compaas deben volverse expertas no slo en la
administracin de productos, sino tambin en la administracin de relaciones con los
clientes ante determinados competidores. Entender a los clientes es crucial, pero no es
suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una
ventaja competitiva demandan entregar ms valor y satisfaccin a los consumidores meta
que los competidores.
El primer paso es el anlisis de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y
seleccionar a competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de
marketing competitivas que posicionen con firmeza a la compaa en contra de sus
competidores, y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible.

Ventaja competitiva: Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer
mayor valor a los clientes, ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores
beneficios que justifiquen precios ms altos.

Anlisis de competidores: Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar
sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reaccin; y
seleccionar a los competidores que se atacarn o se evitarn.

Estrategias de marketing competitivas: Estrategias que posicionan con firmeza a
la compaa en contra de sus competidores y que le proporcionan a la compaa
la ventaja estratgica ms fuerte posible.

ANLISIS DE COMPETIDORES
Para planear estrategias de marketing eficaces, la compaa necesita conocer tanto como
sea posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias
de marketing, productos, precios, canales y promocin con los de sus competidores
cercanos. De esta forma, la compaa descubrir reas de ventajas y desventajas
competitivas potenciales.

Identificacin de competidores
La compaa podra definir a los competidores como todas aquellas empresas
que fabrican el mismo producto o clase de productos. Incluso de manera ms
general, la competencia podra incluir a todas las compaas que fabrican
productos que brindan el mismo servicio. Por ltimo, y de forma an ms
general, la competencia podra incluir a todas las compaas que compiten por
el mismo dinero de los clientes.



Las compaas identifican a sus competidores desde el punto de vista de la
industria. Las empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la
industria farmacutica o de la industria de las bebidas.
Las compaas tambin identifican a sus competidores desde el punto de vista
del mercado. Aqu, definen a los competidores como compaas que tratan de
satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo
grupo de clientes.
Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podra considerar
competidores a Pepsi, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas
refrescantes. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo
que desea es apagar la sed. Esta necesidad puede satisfacerse con t
helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros lquidos.
Identificar a los
competidores de la
compaa
Evaluar los objetivos,
estrategias,
Fortalezas y
debilidades, y los
patrones de reaccin
de los competidores
Dividir a Cuales
competidores atacar
o evitar
Evaluacin de competidores

Determinacin de los objetivos de los competidores
Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si ste se
encuentra satisfecho con su situacin actual, y cmo podra
reaccionar ante distintas acciones competitivas. la compaa detecta
que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podra
constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean
nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la
empresa, sta se pondr en alerta y se preparar.

Identificacin de las estrategias de los competidores
Cuanto ms se asemeje la estrategia de una compaa a la de otra,
mayor competencia habr entre las dos. En la mayora de las
industrias, las compaas pueden clasificarse en grupos que siguen
distintas estrategias. Un grupo estratgico es un conjunto de
compaas de una industria que siguen la misma estrategia o una
similar en un determinado mercado meta.

Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los competidores
Las compaas tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias
y el desempeo de cada competidor durante los ltimos aos. En
general, las compaas conocen las fortalezas y las debilidades de
sus competidores a travs de datos secundarios, experiencia
personal y de viva voz. Adems, podran realizar investigacin
primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores.

Estimacin de las reacciones de los competidores
Los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los
competidores son muy tiles para explicar sus posibles acciones.
Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no
reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un
competidor. Algunos competidores reaccionan ante ciertos tipos de
movimientos, pero no ante otros. Algunos competidores reaccionan
con rapidez y firmeza ante cualquier accin. Cada competidor posee
cierta filosofa para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias
que lo guan. Los gerentes de marketing necesitan comprender a
profundidad la mentalidad de un competidor especfico, si desean
anticipar la forma en que actuar o reaccionar.

Seleccin de competidores a evitar y atacar
La gerencia debe decidir con cules competidores debe competir con mayor
vigor.
Competidores fuertes o dbiles
La mayora de las empresas prefieren enfrentarse contra
competidores dbiles, ya que esto requiere de menos recursos y
menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compaa ganar
poco. La compaa tambin debe competir contra competidores
fuertes para perfeccionar sus habilidades.
Una herramienta til para evaluar las fortalezas y debilidades de los
competidores es el anlisis del valor para el cliente. Al realizar un
anlisis del valor para el cliente, la compaa primero identifica los
principales atributos que los clientes valoran, as como la
importancia que conceden a esos atributos. Luego, evala el
desempeo de la compaa y de los competidores con respecto a
los atributos apreciados.

Competidores cercanos o distantes
La mayora de las compaas compiten con competidores cercanos,
aquellos que se asemejan ms a ellas, y no con competidores
distantes. As pues, Chevrolet compite ms con Ford que con Lexus,
y Target compite ms con Wal-Mart.

Competidores buenos y malos
Sin embargo, es probable que una compaa considere que no
todos sus competidores son benficos. Una industria a menudo
incluye competidores buenos y competidores malos. Los buenos
competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos
competidores violan las reglas, tratan de comprar participacin en
lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general,
conmocionan a la industria. Una compaa es inteligente si apoya a
los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos
competidores.

Diseo de un sistema de inteligencia competitivo
El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de
informacin competitiva y las mejores fuentes de sta. Luego, el sistema rene
continuamente informacin del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores,
empresas de investigacin de mercado, asociaciones comerciales, sitios Web)
y a partir de datos publicados (publicaciones gubernamentales, discursos,
artculos). Luego, el sistema revisa la validez y confiabilidad de la informacin,
la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por ltimo, enva informacin
clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las
preguntas de los gerentes acerca de los competidores.
Con este sistema, los gerentes se podrn conectar al sistema cuando
necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor, cuando
deseen conocer las debilidades y fortalezas de un competidor, o cuando
necesiten saber cmo responder un competidor ante un movimiento planeado
de la compaa.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compaa debe
disear amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva
ofreciendo un valor superior al cliente
Modelos de estrategia de marketing
No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compaas. Cada
empresa debe determinar qu es lo ms razonable de acuerdo con su posicin
dentro de la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. De hecho, los
modelos de la estrategia y la prctica de marketing a menudo atraviesan tres
etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing
intraempresarial
Marketing empresarial: La mayora de las compaas nacen por iniciativa
de individuos que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad,
idean estrategias flexibles en el dorso de sobres y tocan cada puerta para
atraer la atencin.
Marketing proyectado: Conforme las compaas pequeas logran el xito,
de manera inevitable pasan a un marketing ms proyectado. Las empresas
desarrollan estrategias formales de marketing y se adhieren a ellas
estrechamente.
Marketing intraempresarial Ahora necesitan reestablecer dentro de sus
empresas el espritu empresarial y las acciones que las llevaron
inicialmente al xito Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir
de la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y
creativas para aadir valor a la vida los clientes.
Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia
de marketing competitiva que sea eficaz.

Estrategias competitivas bsicas
Michael Porter sugiri cuatro estrategias bsicas competitivas de
posicionamiento que las compaas podan adoptar: tres estrategias ganadoras
y una perdedora. Las tres estrategias ganadoras son:
Liderazgo de costo completo: En este caso, la compaa trabaja
arduamente para lograr los costos de produccin y distribucin ms bajos.
Diferenciacin: Aqu la compaa se concentra en crear una lnea de
producto y un programa de marketing altamente diferenciados para surgir
como ler de clase de la industria.
Enfoque: En este caso, la compaa concentra sus esfuerzos en atender
bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de
todo el mercado


Ms recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred
Wiersema, ofrecieron una nueva clasificacin de las estrategias de marketing
competitivas. Ellos consideran que las compaas logran posiciones de
liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Las compaas pueden
seguir una de tres estrategias llamadas disciplinas de valor para entregar
valor superior a los clientes, y son las siguientes:

Excelencia operativa: La compaa entrega valor superior al encabezar su
industria en precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos
y para crear un sistema de entrega de valor eficiente; atiende a clientes que
desean productos o servicios confiables y de buena calidad, pero a precios
bajos y con facilidad.
Intimidad con los clientes: La compaa ofrece un valor superior al
segmentar con precisin sus mercados y ajustar sus productos o servicios
para que coincidan exactamente con las necesidades de clientes meta.
Liderazgo de producto: La compaa proporciona un valor superior al
ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. La
empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan
obsoletos.

Posiciones competitivas

Las compaas que compiten en un mercado meta especfico, en cualquier momento,
tienen objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeas;
algunas cuentan con muchos recursos y otras dependen de partidas presupuestales;
algunas son antiguas y establecidas, otras son nuevas y frescas; algunas otras luchan por
conseguir un rpido crecimiento de su participacin de mercado, otras buscan utilidades a
largo plazo.

El 40 por ciento del mercado est en manos del lder de mercado, la compaa con la
mayor participacin de mercado. Otro 30 por ciento est en manos de los retadores de
mercado, empresas que no ocupan el primer lugar, pero que luchan con tenacidad por
incrementar su participacin de mercado. Otro 20 por ciento est en manos de los
seguidores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar y que desean conservar
su participacin sin hacer aspavientos. El 10 por ciento restante est en manos de los
especialistas en nichos de mercado, compaas que atienden a pequeos segmentos que
las otras compaas pasan por alto.

Estrategias del lder del mercado

El lder tiene la mayor participacin de mercado y generalmente dirige a las otras
compaas en los cambios de precio, la introduccin de nuevos productos, la cobertura de
distribucin y los gastos de promocin. Hay lderes que tienen la admiracin y el respeto,
y otros que no, pero en cualquiera de los dos casos, las dems empresas aceptan su
dominio.

Los competidores se enfocan en el lder como una compaa a vencer, imitar o evitar.
Algunos de los lderes de mercado ms conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle),
General Motors (automviles), IBM (computadoras y servicios tecnolgicos de
informacin), Caterpillar (equipo para remover tierra), Anheuser- Busch (cerveza), Coca-
Cola (bebidas refrescantes),





General Motors COCA COLA
IBM Wal-Mart
ESTRUCTURA DE HIPOTESIS DE MERCADO




ESTRATEGIA PARA LOS LIDERES, RETADORES, SEGUIDORES Y
ESPECIALISTAS EN LOS NICHOS DE MERCADO


Ampliacin de la demanda total
Los lderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas
aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarn
nuevos usuarios en muchos lugares. Los mercadlogos pueden ampliar los mercados al
descubrir y promover nuevos usos para el producto. Los lderes de mercado pueden
estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor
frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasin.

Por ejemplo Si las personas en general toman ms fotografas digitales en el mundo,
Sony es quien gana ms porque vende la mayor parte de las cmaras digitales. Si Sony
logra convencer a un mayor nmero de personas para que tomen fotografas digitales, o
LIDER DEL MERCADO
40%
RETADORES DE
MERCADO
30%
SEGUIDORES DE
MERCADO
20%
ESPECIALISTAS EN
NICHOS DE MERCADO
ESTRATEGIA DE
LOS LIDERES DE
MERCADO
Ampliar el
mercado total
proteger la
participacion
de mercado
ampliar la
participacion
en el mercado
ESTRATEGIA DEL
RETADOR DEL
MERCADO
Apaque frontal
total
ataque
indirecto
ESTRATEGIA DEL
SEGUIDOR DEL
MERCADO
seguir de cerca
seguir a la
distancia
ESTRATEGIA DEL
ESPECIALISTA EN
LOS NICHOS DE
MERCADO
por cliente,
mercado
calidad - precio
servicio
nicho multiple
10%
que las tomen con mayor frecuencia, o que tomen ms fotografas en cada ocasin, esto
le beneficiara ms que a sus competidores.

Proteccin de la participacin de mercado

Al tratar de ampliar el tamao total del mercado, la compaa lder tambin debe proteger
su negocio actual de los ataques de los competidores.




Qu opciones tiene el lder de mercado para proteger su posicin?
COCA COLA PEPSI
WALMART TARGER
GILLET BIC
MCDONALD'S
WENDYS
Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la
marca.
Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes
valiosos.
El lder debera tapar los huecos para evitar que los competidores penetren.

Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la
innovacin debe continuar


AMPLIACIN DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO

Los lderes de mercado tambin tienen la opcin de crecer aumentando ms su
participacin de mercado. En muchos mercados, un pequeo incremento en la
participacin implica un gran aumento en las ventas.

Los estudios han demostrado que, en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se
incrementa la participacin de mercado. Gran parte de esto depende de la estrategia que
utilice para ganar una mayor participacin.

Estrategias de los retadores del mercado

Estas compaas que no ocupan el primer lugar pueden adoptar cualquiera de dos
estrategias competitivas: desafiar al lder y a otros competidores en un intento agresivo
por obtener una mayor participacin en el mercado (retadores de mercado), o bien, jugar
al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado).

Un retador de mercado primero debe definir a cules competidores desafiar y su objetivo
estratgico. El retador podra atacar al lder del mercado, una estrategia muy riesgosa
pero con el potencial de obtener una ganancia elevada

Estrategias de los seguidores de mercado

No todas las compaas que estn por debajo del primer lugar quieren desafiar al lder del
mercado.
El lder nunca toma a la ligera los desafos. Si el seuelo del retador consiste en precios
ms bajos, un mejor servicio o productos con caractersticas adicionales, el lder podra
igualarlo con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el lder posee mayor poder
de permanencia en una batalla total por los clientes.

Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El seguidor del mercado aprende de la
experiencia del lder y podr copiar o mejorar los productos y programas del lder
generalmente con una inversin mucho menor. A pesar de que es muy probable que el
seguidor no logre superar al lder, a menudo resultar igual de redituable.

Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbn del lder. Un seguidor de
mercado debe saber cmo mantener a sus clientes actuales y obtener una participacin
justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al lder del mercado
lo suficientemente cerca para ganar clientes.


Estrategias de los especialistas en nichos de mercado

Las compaas de nicho tratan de encontrar uno o ms nichos de mercado que sean
seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser
redituable y tiene, adems, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede
atender de manera eficaz; y tal vez lo ms importante, los grandes competidores no se
interesan mucho por ese nicho. Adems, la compaa tiene la capacidad de desarrollar
las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un
competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve ms atractivo.

Por qu los nichos son redituables? La principal razn es que las empresas de nicho de
mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus
necesidades mejor que otras compaas que venden casualmente a este nicho. Algunas
compaas de nicho se enfocan en unos o pocos clientes especficos y venden toda su
produccin a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors.


Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores

Ya sea que se trate de una compaa lder, retadora, seguidora o especialista en nichos
de mercado, sta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la
estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera ms eficaz.

Una compaa centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar
los movimientos y la participacin de mercado de sus competidores, y a tratar de idear
estrategias para enfrentarlos.

Una compaa centrada en los clientes se enfoca ms en estos ltimos al disear sus
estrategias. Como es evidente, la compaa centrada en los clientes se encuentra en una
mejor posicin para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a
largo plazo.





NO
CENTRADA EN LOS CLIENTES
E
N
T
R
A
D
A

E
N

L
S

C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
E
S








Orientacion hacia el
Producto
Orientacion hacia el
Cliente
Orientacion hacia el
cosumidor
Orientacion hacia el
mercado
SI
NO
NO