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1827
TEORIA ADMINISTRATIVA
CENTRO REGIONAL DE PROGRAMAS DE EDUCACION
SUPERIOR A DISTANCIA
AUTOR: CARLOS OTERO PALOMINO
SERIE AUTOAPRENDIZAJE
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
TEORIA ADMINISTRATIVA
CARLOS ARTURO OTERO PALOMINO
Administrd!r d" Em#r"ss
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CENTRO REGIONAL DE PROGRAMAS DE EDUCACI$N SUPERIOR A
DISTANCIA
ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD
2%%7
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
2
TA&LA DE CONTENIDO
PAG'
Presentacin 9
Instrucciones generales para la lectura del mdulo 11
Objetivos 14
Estrategia metodologica 15
Competencias 16
CAPITULO 1' EN(O)UE CL*SICO DE LA ADMINISTRACION 1+
- Objetivos 19
- Orgenes del en!o"ue cl#sico 19
- Competencias esperadas $%
- Estrategia metodologica $%
1&1 'dministracin Cient!ica $1
1&1&1 'ntecedentes (istricos $1
1&1&$ )a Obra de *a+lor& $6
1&1&, Organi-acin .acional del *rabajo& $6
1&1&4 Principios de la 'dministracin Cient!ica& ,%
1&1&5 Evaluacin Crtica& ,1
1&$ *eora Cl#sica ,,
1&$&1 Objetivos& ,,
1&$&$ )a Obra de /a+ol ,4
1&$&,& Principios de 'dministracin ,5
1&$&4 *eora de la Organi-acin& ,0
1&$&5 Evaluacin Crtica& ,0
'utoevaluacin ,1
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
3
2ibliogra!a ,9
)ecturas complementarias 4%
CAPITULO 2& EN(O)UE ,UMAN-STICO DE LA ADMINISTRACION ./
$&1 Objetivos& 40
$&$ El en!o"ue 3umanstico 40
$&$&1 *eora de las relaciones (umanas 41
$&, El E4perimento de 3a5t(orne& 5$
$&,&1 Conclusiones del e4perimento de 3a5t(orne& 5,
$&4 6otivacin& 54
$&4&1 )as necesidades (umanas 54
$&4&$ Ciclo motivacional 55
$&5 )idera-go& 56
$&5&1 *eoras sobre lidera-go 50
$&5&$ )os tres estilos de lidera-go 51
$&6 Comunicacin& 59
$&6&1 .edes de comunicacin 59
$&0 Evaluacin Crtica& 6%
'utoevaluacin 6,
2ibliogra!a 6,
)ecturas complementarias 64
CAPITULO 0&EN(O)UE NEOCL*SICO DE LA ADMINISTRACION /7
,&1 Objetivos& 60
,&$ Caractersticas Principales& 69
,&, Principios b#sicos de la Organi-acin& 01
'utoevaluacin 04
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
4
2ibliogra!a 04
CAPITULO .& EN(O)UE &UROCRATICO 1 ESTRUCTURALISTA
DE LA ADMINISTRACION 77
4&1 6odelo 2urocr#tico 00
4&1&1 Objetivos& 01
4&1&$ *ipos de autoridad 09
4&1&, Caractersticas de la burocracia 11
4&1&4 7is!unciones de la 2urocracia& 1,
4&1&5 Evaluacin Crtica& 14
4&$ *eora Estructuralista de la 'dministracin 16
4&$&1 Orgenes& 16
4&$&$ 8na sociedad de Organi-aciones& 10
4&$&, En!o"ue m9ltiple de las Organi-aciones& 10
'utoevaluacin 9%
2ibliogra!a 91
)ecturas complementarias 9$
CAPITULO 2' EN(O)UE DEL COMPORTAMIENTO EN LA
ADMINISTRACI$N +0
5&1 :uevas propuestas sobre motivacin (umana 94
5&$ ;erar"ua de las necesidades seg9n 6aslo5 95
5&, *eora de los dos !actores de 3er-berg 96
5&4 Estilos de 'dministracin 91
5<4&1 *eora = + teora > 91
5&5 ?istemas de 'dministracin& 1%%
5&6 Proceso decisorio 1%$
5&0 Comportamiento Organi-acional 1%,
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
5
5&1 Evaluacin Crtica& 1%6
'utoevaluacin 1%1
2ibliogra!a 1%9
CAPITULO /& EN(O)UE SIST3MICO DE LA ADMINISTRACI$N 11%
6&1 Caractersticas de los sistemas 111
6&$ *ipos de sistemas& 111
6&, 'lgunos conceptos claves 11,
6&4 Par#metros de los sistemas 114
6&5 )a organi-acin como sistema abierto& 116
6&6 Evaluacin critica& 111
'utoevaluacin 1$1
2ibliogra!a 1$$
)ecturas complementarias 1$$
CAPITULO 7& EN(O)UE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACION 10%
0&1 En!o"ue de contingencias 1,1
0&$ Orgenes de la teora situacional 1,,
0&, 'mbiente general& 1,1
0&,&1 'mbiente de tarea 14$
0&4 *ecnologa& 144
0&5 )as organi-aciones + sus niveles& 145
'utoevaluacin 140
2ibliogra!a 141
)ecturas complementarias 149
CAPITULO 8 TEOR-AS CONTEMPOR*NEAS 12/
8'1 R"in4"ni"r5' 12/
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
6
1& Por "ue (acer reingeniera 156
$& @ue es la reingeniera 156
,& .eingeniera versus mejoramiento continuo 159
4& 7e donde proviene la reingeniera 159
5& Aentajas de la .eingeniera 159
6& Como se (ace una .eingeniera 161
0& Participantes de la reingeniera 16$
'utoevaluacin 16,
2ibliogra!a 164
)ecturas complementarias 164
8'2 &"n67mr8in4' 1/2
1& Introduccin 165
$& Concepto del 2enc(marBing 165
,& Aentajas del 2enc(marBing 160
4& Proceso del 2enc(marBing 161
'utoevaluacin 169
2ibliogra!a 169
8'0 Em#!9"rm"nt 171
1& Introduccin 101
$& Principales pasos del Empo5erment 101
,& ventajas del Empo5erment 104
'utoevaluacin 105
2ibliogra!a 106
)ecturas complementarias 106
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
7
8'. G"r"n6i d" : C:idd T!t: 182
1& Concepto de calidad 11$
$& ?istemas de calidad total en el trabajo 11,
,& Como desarrollar la calidad de los servicios de la institucin 116
4& 2ene!icios de aplicar un sistema de calidad total 119
'utoevaluacin 19%
2ibliogra!a 191
)ecturas complementarias 191
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
PRESENTACION
Esta obra se compone de oc(o unidades& En ella se presentan los temas "ue se
consideran importantes para el autoaprendi-aje de la teora administrativa& Aa
dirigida especialmente a los estudiantes del programa de administracin de los
servicios de salud&
Este modulo es considerado un material impreso "ue permite el aprendi-aje
autodirigido< orienta el desarrollo del aprendi-aje signi!icativo< propicia la
autoevaluacion permanente del aprendi-aje< contribu+e al desarrollo de
(abilidades + destre-as mediante la relacin con otras #reas del conocimiento +
con la realidad del usuario del modulo + !acilita el aprendi-aje progresivo al
presentar la in!ormacin en !orma secuencial + sistemati-ada&
'migo estudiante< el modulo "ue usted tiene en sus manos como material para el
desarrollo de la asignatura Cteora 'dministrativaD< contiene importantes en!o"ues +
planteamientos para el desarrollo de cada una de las oc(o E1F unidades tem#ticas
para el logro de las competencias necesarias& ?in embargo dic(as lecturas no son
su!icientes< pues usted deber# (acer las consultas bibliogra!as de rigor en cada
tema< al igual "ue los trabajos complementarios de investigacin "ue se seGalan
dentro de las actividades complementarias + en el plan tutorial&
)a *eora 'dministrativa como tem#tica clave para la !ormacin pro!esional del
'dministrador de los ?ervicios de ?alud< no deber# ser asumida como un conjunto
de teoras para memori-ar + reproducir< sino como una gua b#sica para el
desempeGo e!ica- del administrador< por ello su asimilacin a travHs de la
metodologa de la educacin a 7istancia para el Caprendi-aje signi!icativoD e4ige
una lectura comprensiva + critica de cada material previo al trabajo de los Cipas +
a la respectiva tutora< de manera "ue la sociali-acin + convalidacin de saberes
"ue all se producen< sea el resultado de un juicioso an#lisis en el "ue entran en
juego no solo los contenidos de las lecturas< sino tambiHn sus e4periencias +
saberes previos del estudiante !rente a cada tema&
El contenido se basa en el principio de aprendi-aje signi!icativo< el cual implica
demostrar al estudiante para "ue sirven los conocimientos< mediante su aplicacin
en el medio en "ue se desenvuelva< de tal manera "ue se les encuentre una
utilidad practica + desarrolle su capacidad de observacin< an#lisis + su juicio
crtico&
En el proceso de autoaprendi-aje< tanto los Cipas como las tutoras deben ser
espacios en "ue el estudiante< !rente a sus pares + tutores< ponga en com9n sus
puntos de vista producto de la sntesis de su propia e4periencia + el estudio critico<
enri"ueciHndose de paso con la discusin + las controversias "ue se presenten&
?e lleva a cabo un an#lisis de las diversas teoras administrativas< en cada una de
las cuales se en!ati-a en las tareas< la estructura organi-acional< las personas< la
tecnologa + el ambiente para demostrar "ue estas cinco variables deben
considerarse en conjunto de modo sistem#tico para re!lejar la complejidad + la
(eterogeneidad de las empresas& Para lograr e!icacia cuando interact9an con el
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
!
ambiente< las empresas act9an como sistemas abiertos< + como sistemas
cerrados cuando operan su tecnologa para conseguir e!iciencia& )as empresas
pueden desdoblarse en tres nivelesI institucional Eo estratHgicoF< intermedio Eo
gerencialF + operacional Eo tHcnicoF&
)a teora de la administracin surgi con el CHn!asis en la tareaD< a partir de la
escuela de la administracin cient!ica de *a+lor< dentro de un en!o"ue de sistema
cerrado< preocupada e4clusivamente por el nivel operacional de la empresa&
?imult#neamente la teora administrativa !ue enri"uecida con el CHn!asis en la
estructuraD< consecuencia del en!o"ue de !a+ol E teora cl#sicaF< con el en!o"ue
burocr#tico de Jeber E teora de la burocraciaF + con el en!o"ue estructuralista
Eteora estructuralistaF< la reaccin (umanista se inicio con la escuela de las
relaciones (umanas< centrada en el CHn!asis en la personaD< seguida por la
escuela de comportamiento organi-acional + por el movimiento del desarrollo
organi-acional E7OF< "ue real-an las caractersticas eminente (umanas +
democr#ticas de las organi-aciones e4itosas& ' partir de la teora de los sistemas<
surgi el CHn!asis en el ambienteD cu+o apogeo llego con la teora situacional< "ue
en!ati-o Cen la tecnologaD&
En el modulo se tratan nuevas teoras modernas comoI .eingeniera<
2enc(marBing< Empo5erment< Kerencia de la calidad total& *odas estas teoras
buscan ante todo< mejoramiento de los procesos< trabajo en e"uipo< atencin a las
necesidades + deseos de los consumidores< delegacin de autoridad a los
empleados< identi!icar practicas superiores "ue pueden adoptarse o adaptarse a
su ambiente para reducir costos< disminuir el tiempo del ciclo< + proporcionar una
ma+or satis!accin a sus clientes tanto internos como e4ternos&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
"#
$%S&R'CC$O%ES (E%ER)*ES P)R) +)%E,O DE* +-D'*O
)ea con detenimiento las siguientes instrucciones< ellas le ser#n de gran utilidad
para el estudio + aprendi-aje de este modulo&
1& Cada unidad !ormula objetivos generales + espec!icos< estos le indican los
logros + competencias< a nivel de aprendi-aje< "ue debe alcan-ar&
$& 7edi"ue diariamente un tiempo espec!ico al estudio de cada unidad&
,& Cada uno de los temas tratados< tiene su respectiva autoevaluacion<
realcela + con!ronte sus respuestas con las indicadas en el modulo& Es
importante "ue solamente consulte el modulo una ve- (a+a resuelto todo el
cuestionario&
4& 7espuHs de la autovaluacion< encontrara en cada unidad una lectura
complementaria o una actividad a reali-ar& )Halo + realice la tarea solicitada&
5& Procure trabajar con sus compaGeros de Cipas< de este modo aclarara
dudas& Cuando estas no sean resueltas por el grupo< escrbalas +
cons9ltelas con el *utor&
6& ?e recomienda no continuar con un tema si el precedente no esta
su!icientemente comprendido< teniendo en cuenta "ue las e4plicaciones
anteriores< son la base para la comprensin + aplicacin de las
subsiguientes& Est9diela nuevamente (asta lograr su dominio&
0& 'l !inali-ar cada unidad< encontrara una bibliogra!a espec!ica& Cons9ltela
para ampliar sus conocimientos&
El modulo esta dividido en unidades< e indica "ue debe ocurrir un aprendi-aje
secuencialL esto indica "ue el estudiante debe avan-ar de manera progresiva de
los conceptos a las aplicaciones e interpretaciones&
'l principio de cada unidad se presenta un es"uema "ue proporciona al estudiante
una visin de conjunto de los contenidos "ue se trataran en el mismo< sus
objetivos< resumen + las competencias "ue ad"uiere el estudiante en cada
unidad&
'l termino de cada unidad se presenta la seccin de autoevaluacion< la "ue se
recomienda debe ser desarrollada en su totalidad por el estudiante< pues ello
contribu+e a la aplicacin de los conocimientos tericos en la solucin de
problemas reales del conte4to&
En las di!erentes unidades se dejan algunas actividades para ser desarrollados
por el estudianteL su resolucin le permitir# veri!icar por si mismo su progreso en el
aprendi-aje&
Por ultimo< es importante seGalar "ue la teora administrativa< es !#cil de aprender
+ aplicar< si usted se lo propone< puede utili-ar lo aprendido en cada capitulo para<
de !orma inmediata< abordar el conocimiento de la realidad cotidiana en su trabajo<
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""
su negocio< su (ogar< su medio ambiente< su estudio& Etc&
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MISION DE LA UNIVERSIDAD
)a 8niversidad de Cartagena es un centro generador + transmisor de
conocimientos culturales< cient!icos< tecnolgicos + (umansticosL !orma
pro!esionales de alta calidad< dentro de claros valores de justicia< Htica +
tolerancia< capacitados para promover el desarrollo integral de la regin + del pas<
+ de competir e4itosamente en el #mbito internacional&
Como institucin de educacin superior de la Costa :orte de Colombia<
(istricamente comprometida con su desarrollo< presta un servicio cultural +
cumple una !uncin social !undamentada en los siguientes principiosI !ormacin
integral< espritu re!le4ivo + de autorreali-acin&
Como institucin universitaria promueve + garanti-a la calidad en la produccin +
transmisin del conocimiento< en concordancia con el desarrollo de las ciencias<
las tecnologas< las artes + la !iloso!a< dentro de un marco de respeto + tolerancia
en la pluralidad de ra-as< credos< edades< condiciones econmicas< polticas o
sociales&
VISION DE LA UNIVERSIDAD
)a universidad de Cartagena< como institucin publica de la regin Caribe + actor
social del desarrollo< liderara los procesos de investigacin cient!ica en su #rea
geogr#!ica< constitu+Hndose en la primera institucin de educacin superior de la
Costa :orte Colombiana< con el ma+or numero de pro+ectos de investigacin
generadores de nuevos conocimientos< con el !in de elevar la competitividad de
nuestra regin en todos los ordenes& Orientara los procesos de docencia basados
en una alta cuali!icacion de su recurso (umano< !acilitando su capacitacin en su
saber especi!ico + en los procesos de enseGan-a Maprendi-aje& Por la presencia
permanente en la interpretacin + aporte a las soluciones de la problem#tica
regional + del pas nos vemos en el mediano pla-o como la mejor opcin por la
comunidad acadHmica< empresarial + sociedad civil en general&
MISI$N DEL PROGRAMA
Est# dirigido a !ormar 'dministradores de servicios de salud< con e4celente calidad
"ue lideren los cambios del sector salud a travHs de la Investigacin< participacin
+ e4tensin< !undamentado en los principios + a4iologa general de la 8niversidad<
con Hn!asis en valores Hticos< sociales< culturales para !ortalecer el sentido de
responsabilidad< tolerancia< justicia + solidaridad con un compromiso social ante
los di!erentes roles sociales "ue asuma&
VISI$N DEL PROGRAMA
@ue el talento (umano !ormado por el programa< lidere procesos de
trans!ormacin del sector ?alud< > sus acciones innovadoras de alta calidad +
competitividad trasciendan a otros escenarios + regiones del pas< acorde con los
avances presentados en la ciencia< en la tHcnica + la tecnologa como producto de
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"3
la investigacin< !rente a la problem#tica + multi!actorialidad de los procesos
administrativos en el manejo de las organi-aciones de salud< acordes al marco
legal vigente + las caractersticas particulares de la regin&
O&JETIVOS DEL TUTOR
Estimular el auto-aprendi-aje mediante el desarrollo de la motivacin en el
estudiante& /omentar el aprendi-aje signi!icativo& Promover la aplicacin de los
contenidos a situaciones simuladas o pr#cticas propias o comparables con la
realidad ambiental en la cual se desempeGara el estudiante< "ue lo lleven a la
accin trans!ormadora de su medio institucional + comunitario& Kenerar
aprendi-aje e4perimental o aprendi-aje por la propia e4periencia Caprender
(aciendoD< lo cual re"uiere la participacin activa + permanente del estudiante&
O&JETIVOS DEL ESTUDIANTE
El estudiante "ue manejara el material debe encontrar en el una comunicacin
directa "ue le permita conocer< anali-ar + aplicar al m#4imo la in!ormacin "ue all
se encuentra& El desarrollo del material implica la participacin directa + casi
e4clusiva del estudiante en el logro de sus metas de aprendi-aje< lo cual e4ige la
presentacin de re!le4iones< actividades< autoevaluaciones "ue !avore-can una
individual toma de decisiones + un camino de autodisciplina + !ormacin&
*rans!erir el conocimiento a la solucin de problemas& 'plicar el conocimiento para
mejorar la atencin de servicios& 3acer es!uer-o deliberado por aprender&
.elacionar nuevos signi!icados&
O&JETIVO GENERAL
Entrar en contacto con las diversas teoras de la 'dministracin< sus
caractersticas principales< sus posibilidades de aplicacin< sus aspectos positivos
+ negativos + sus principales e4ponentes&
'bordar el campo del diagnostico + la decisin< para "ue el pro!esional utilice sus
(abilidades concept9ales< para percibir + de!inir situaciones + establecer
estrategias adecuadas + e!icaces ante cada situacin& Esto re"uerir# la necesidad
de !undamentar conceptos< ideas< teoras + valores "ue le permitan orientar +
jalonar el comportamiento de "uienes trabajan bajo su direccin
Comprobar "ue todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones
actuales& El administrador necesita tener a su disposicin un abanico de
alternativas para aplicar en cada situacin&
7emostrar "ue actualmente la administracin presenta nuevos desa!os +
situaciones& Por ello< las doctrinas + las teoras administrativas necesitan adaptar
sus en!o"ues + modi!icarlos por completo para "ue contin9en siendo 9tiles +
aplicables& Aivimos en una Hpoca de cambio< a medida "ue el ambiente se torna
m#s turbulento< ma+or es la necesidad de recurrir a opciones di!erentes para
solucionar problemas + situaciones "ue cambian mu+ r#pidamente&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
"4
O&JETIVOS ESPECI(ICOS
/ormar al !uturo administrador en salud de una disciplina orientadora del
comportamiento pro!esional en administracin& En ve- de enseG#rsele a ejecutar o
(acer cosas concretas Eel comoF< se le debe enseGar "ue debe (acer en
determinadas circunstancias + ambientes Eel por"ueF&
EnseGar a pensar al !uturo pro!esional +< sobre todo< a ra-onar con base en un
conjunto de conceptos e ideas "ue le sirven como (erramientas de trabajo&
Cuantos ma+ores sean los cambios + la inestabilidad< ma+or es la necesidad de
poseer (abilidades conceptuales "ue !aciliten la innovacin en las organi-aciones&
7emostrar al estudiante< "ue para "ue un administrador tenga posibilidades de
H4ito en una organi-acin< independiente del nivel jer#r"uico o del #rea de su
desempeGo pro!esional< adem#s del conocimiento< necesita poseer ciertas
(abilidades personales de diagnostico + evaluacin situacional "ue le a+uden a
discernir "ue (acer !rente a situaciones di!erentes e imprevistas&
ESTRATEGIA METODOLOGICAI
?iempre tenga en cuenta los objetivos de la asignatura + de la unidad< los logros +
las competencias&
1 7e estudioI
Escoja la tHcnica de estudio< (orario + tiempo de estudio individual a la
semana&
.epase sus apuntes &Conteste el test de entrada Esin leer el mduloF< al !inal de
cada unidad + cono-ca "uH tanto sabe del tema&
)ea< analice el contenido de cada unidad< acorde al plan de tutoras establecidas
en la programacinL igualmente las lecturas complementarias&
7esarrolle la gua para las tutoras& > el plan tutorial en el cual se
consignan las instrucciones para el trabajo de investigacin
- 7e evaluacinI
?istematceloI InterprHtelo crticamente< Interiorcelo< elabore un concepto + llHvelo
a su "ue(acer inmediato& .elacione el concepto con procedimientos o tHcnicas
del sector& Compare + re!le4ione el deber ser con el "ue(acer dentro del #rea
administrativa&&
Responda el post-test y comprelo con el pre-test. Refuerce las debilidades&
'l !inali-ar cada unidad del mdulo (#gase las siguientes preguntas +
respndalasI
1 8sted como parte de la empresa< N@uH le aporta a la organi-acinO
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"5
$ NIdenti!i"ue "ue tiene + "ue le !alta para aportar a la empresaO
, @ue estrategia emprendera en su !ormacin como persona +
pro!esional para ser e4celente en el campo de 'dministracin de
servicios de salud Eunidad "ue trabajamosF&
'ntes del e4amen repase los res9menes + apl"uelos a situaciones reales&
-?istema de EvaluacinI )a asignatura tiene la siguiente !orma de evaluacin
0%P& El e4amen escrito< es presencial&
,%P& El trabajo a distancia< debe presentarse en CIP'?& 3asta 5 estudiantes&
15P& Presentacin escrita&
15P& ?ustentacin&
Plan de tutora&
1Q& *utora InduccinI I& $Q& *utoraI 8nidadesI I< II + III
,Q *utoraI 8nidadI IA + A 4 *utoraI 8nidadI AI + AII
5Q *utoraI 8nidadI AIII&
COMPETENCIAS
SA&ER
1& ?e pretende "ue el estudiante genere una cultura de autoaprendi-aje< estudio
critico< la actuali-acin permanente de las nuevas teoras + (erramientas
administrativas + el desarrollo del conocimiento pro!esional + administrativo&
$& @ue el estudiante desarrolle una visin amplia de los principales conceptos<
teoras + relaciones con otras disciplinas de la administracin + entender la
din#mica + racionalidad con "ue !unciona la empresa&
,& Conocer cuales son las principales !unciones "ue deben cumplir las
instituciones de salud< as como las acciones "ue deben emprender para
contribuir a su desarrollo
4& Comprender los conceptos para liderar + actuar como agentes "ue dinamicen e
impulsen los procesos de cambio de las empresas< las organi-aciones + la
sociedad en general<
5& 7esarrollar (abilidades + destre-as operativas "ue se orienten a la
trans!ormacin de los procesos administrativos en las di!erentes #reas de
gestin< para diseGar sistemas "ue eleven la capacidad competitiva de
nuestras empresas + mejoren la e!iciencia + la racionalidad en el uso de los
!actores de produccin
6& Identi!icar una slida !ormacin (umana + Htica "ue les permita valorar los
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
"6
atributos + aspiraciones de las personas en la organi-acin
SA&ER ,ACER
1& 7esarrollar +Ro !ortalecer la capacidad de recoleccin< sistemati-acin +
an#lisis de la in!ormacin&< en aras de obtener ma+ores + mejores resultados<
para tomar las acciones + decisiones "ue contribu+an al logro de los objetivos
individuales + empresariales + al cumplimiento de las metas&
$& 'ctuar como pro!esionales independientes + agentes de cambio< creando sus
propios pro+ectos empresariales o como asesores de la organi-acin<
con!ormando empresas m#s e!icientes en una sociedad cada ve- m#s incierta&
,& 7iagnosticar mediante el uso de las (erramientas administrativas modernas<
situaciones complejas "ue re"uieren el diseGo de alternativas viables< + "ue
den solucin a esa problem#tica&
4& Capacidad para emplear (erramientas o instrumentos lgicos "ue permitan
diagnosticar el comportamiento organi-acional + diseGar mecanismos de
trans!ormacin
5& Capacitados para impulsar programas de cambio + trans!ormacin< inspirados
en la valoracin del (ombre como la ra-n de ser + el !in 9ltimo de la empresa&
6& 7iseGar estrategias administrativas< con base en la evaluacin de las
condiciones internas + e4ternas de la empresa "ue permitan ser utili-adas
tanto en empresas publicas como privadas< con el !in de mejorar su
productividad + competitividad
VALORAR
1& 7otar al estudiante + al pro!esional de una slida !ormacin Htica + (umana<
inspirado en valores en los cuales la dignidad del ser (umano es el paradigma
central de nuestra actividad
$& /ormacin integral + garanta de un ambiente de participacin + de e4altacin
de la dignidad (umana< disciplina administrativa< en sintona con las ciencias
(umanas<
,& ?e debe !omentar el trabajo en e"uipo&
4& E) estudiante debe demostrar sentido de pertenencia en las acciones "ue
adelanta&
5& ?e deben establecer pautas de comportamiento e interaccin con los dem#s&
6& Considerar las normas + valores "ue rigen la 8niversidad< al programa + la
institucin&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
"7
0& )os miembros de los CIP'? deben trabajar en !orma armnica + coordinada
Por "ue estudiar teora de la administracin
8na teora es un grupo congruente de supuestos "ue se !ormulan con objeto de
e4plicar las relaciones entre dos o m#s (ec(os observables< as como para o!recer
una base slida para pronosticar los acontecimientos !uturos&
Evolucin de la teora administrativa&
)a administracin + las organi-aciones son producto de su momento + su conte4to
(istrico + social& )a evolucin de la teora de la administracin se entiende en
tHrminos de cmo (an resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la (istoria&
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"
CAPITULO I
1' EN(O)UE CL*SICO DE LA ADMINISTRACION'
);" "nti"nd" ;st"d< #!r t"!r5 dministrti=
(;"nt":
El interrogante arriba planteado< es de concurrencia para los administradores de
los servicios de salud
N7esea conocer la respuestaO
)o EaF invito a estudiar esta primera unidad
O&JETIVOS
G"n"r:
El propsito de la presente unidad es introducir a usted en el conocimiento de las
caractersticas principales de la teora cl#sica El desarrollo de la unidad le
permitir# al estudiante describir caractersticas generales de la teora cl#sica
Es#"65>i6!s
'l !inali-ar la presente unidad de alumnos ad"uieren las competencias paraI
6ostrar los !undamentos de la administracin + su Hn!asis en la
organi-acin racional del trabajo
'clarar como in!lu+o la tecnologa en el pensamiento de la Hpoca< en
detrimento del ser (umano< + Hl consiguiente Hn!asis en la tarea
6ostrar los !undamentos de la teora cl#sica + de la teora de la
organi-acin&
7e!inir los elementos + principios de la administracin< como bases del
proceso administrativo
ORIGENES DEL EN(O)UE CLASICO
)os orgenes del en!o"ue cl#sico de la administracin se remontan a las
consecuencias generadas por la revolucin industrial& Podran resumirse en dos
(ec(osI
1&&&El crecimiento acelerado + desorgani-ado de las empresas< produjo cierta
complejidad creciente en su administracin + re"uiri un en!o"ue cient!ico "ue
sustitu+ese el empirismo + la improvisacin dominante en la Hpoca& ?urgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo pla-o de la produccin< reduciendo
la inestabilidad + la improvisacin&
$&&&)a necesidad de incrementar la e!iciencia + la competencia de las
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
"!
organi-aciones con el objeto de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos + (acer !rente a la competencia "ue se incrementaba entre las empresas&
?urge el concepto de la divisin del trabajo entre "uienes piensan + "uienes
ejecutan& )os primeros !ijan patrones de produccin< describen los cargos< !ijan
!unciones< estudian mHtodos de administracin + normas de trabajo< creando las
condiciones econmicas + tHcnicas para el surgimiento del ta+lorismo en los
Estados 8nidos + !a+olismo en Europa&
El diagnostico industrial en el inicio del pasado siglo tena todas las caractersticas
+ condiciones para poder diseGar una ciencia de la administracinI una variedad
inmensa de empresas< con tamaGos altamente di!erenciados< problemas de bajo
rendimiento de la ma"uinaria utili-ada< desperdicio< insatis!accin generali-ada
entre los operarios< competencia intensa pero con tendencias poco de!inidas<
elevado volumen de pHrdidas cuando las decisiones eran mal tomadas< etc&
Inicialmente los autores cl#sicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administracin cu+os principios en sustitucin a las le+es cient!icas< pudiesen ser
aplicados para resolver los problemas de la organi-acin&
COMPETENCIAS ESPERADASI
1 Identi!ica + propicia la sustitucin de mHtodos empricos + rudimentarios
por mHtodos cient!icos
$ .econoce la mejor !orma 9nica de (acer un trabajo< mejorando la
e!iciencia de la produccin
, 'plicacin del proceso administrativo en cual"uier nivel de la empresa
4 Permite al administrador dar a!irmaciones o pautas "ue le garanti-aran
un buen !uncionamiento administrativo.
5 'plicacin de los mHtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin< con el !in de alcan-ar elevada e!iciencia industrial&
6 6antener + dar a los trabajadores instrucciones tHcnicas sobre el modo
de trabajar< o sea< entrenarlos adecuadamente&
0 7i!erenciar las !unciones de planeacin de las de ejecucin< d#ndoles
atribuciones precisas + delimitadas&
1 Preparacin + entrenamiento a los trabajadores< tanto en la planeacin
+ control del trabajo&
ESTRATEGIA METODOLOGICAI
.epase sus apuntes sobre antecedentes (istricos de la administracin<
in!luenciaI de los /ilso!os< de la Organi-acin de la Iglesia Catlica< de la
Organi-acin 6ilitar< de la .evolucin Industrial< de los Economistas )iberales< de
los Pioneros Industriales + de los Empresarios&
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2#
1&1 ADMINISTRACION CIENTI(ICA
1.1.1 Antecedentes histricos
1
Revolucin industrial. El poder de las m#"uinas sustitua r#pidamente al poder
(umano& Esto< a su ve-< (i-o m#s econmico producir bienes en !#bricas& El poder
de las m#"uinas< combinado con la divisin del trabajo (aca posible contar en
!#bricas grandes + e!icientes< con ma"uinaria poderosa&
Pero estas !#bricas re"ueran de (abilidades administrativas& ?e necesitaban
gerentes para pronosticar la demanda< para asegurar la disponibilidad de
su!icientes material de insumo< asignar tareas a las personas< dirigir las
actividades diarias< coordinar tareas< asegurar buenas condiciones de
!uncionamiento de la m#"uinas + mantener los est#ndares de produccin< buscar
mercados para los productos< etcHtera& Cuando los productos eran elaborados
individualmente en casa< no se preocupaban por la e!iciencia& Por el contrario<
a(ora en una !#brica el propietario tena a 1%% personas trabajando para el !in
(aba "ue pagar una nmina< por lo "ue era importante mantener ocupados a los
trabajadores&
El poder de las m#"uinas< la produccin masiva< la reduccin de costos de
transporte por el r#pido crecimiento del !errocarril + de casi absoluta carencia de
reglamentos gubernamentales in!lu+eron en el desarrollo de las grandes
corporaciones& Krandes empresarios creaban enormes negocios "ue e4igan
pr#cticas administrativas !ormales& ?e (aca necesaria una teora !ormal "ue
guiara a los gerentes para administrar sus operaciones& :o obstante< no !ue sino
(asta principios del siglo veinte "ue se desarroll esta teora&
Los primeros aos
)a primera mitad del siglo veinte !ue un perodo de contrastes en el pensamiento
administrativo& )a administracin cient!ica estudiaba la administracin desde la
perspectiva de cmo mejorar la productividad del personal operario& )os tericos
de la administracin general se preocupaban por la organi-acin general + por
cmo (acerla m#s e!ectiva& 8n grupo de autores e investigadores insistan en el
recurso (umano o el S lado (umano S de la administracin< en tanto "ue otros se
en!ocaba al desarroll + la aplicacin de modelos cuantitativos&
Administracin cientfica
El en!o"ue de la escuela de la administracin cient!ica es el Hn!asis en las tareas& Este nombre< se
debe al intento de aplicar los mHtodos de la ciencia a los problemas de la administracin< con el !in
de alcan-ar elevada e!iciencia& )os principales mHtodos cient!icos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin + la medicin& )a escuela de la administracin cient!ica !ue
iniciada en el comien-o del pasado siglo por /redericB J& *a+lor< considerado el !undador de la
moderna *K'
"
;imHne- Castro Jilburg& CIntroduccin al estudio de la *eora 'dministrativaD&
Editorial )imusa
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
2"
El libro S principios del administracin cient!ica S publicado por *a+lor en 1911 dio inicio a la teora
moderna de administracin< su contenido llegara a ser aceptado ampliamente por los gerentes en
todo el mundo& Este libro describe la teora de la administracin cient!ica Eel uso de mHtodos
cient!icos para de!inir S la mejor !orma 9nica S de (acer un trabajoF&
*a+lor< conocido comoS el padre del administracin cient!icaS& ?u preocupacin principal era
aumentar la productividad mediante una ma+or e!iciencia de la produccin + una ma+or
remuneracin para los trabajadores< con la aplicacin del mHtodo cient!ico& ?us principios
recalcaban el uso de la ciencia< la creacin de armona + cooperacin en el grupo< el logro de la
produccin m#4ima + el desarrollo de los trabajadores&
En esa Hpoca no e4istan conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador + la
gerencia& :o (aba est#ndares de trabajo e!ectivos& Intencionalmente< los trabajadores laboraban
lentamente& )as decisiones administrativas las tomaban SsentadosS< bas#ndose en cora-onadas e
intuicin& )os trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en cuenta sus aptitudes o
(abilidades para el trabajo "ue desarrollaran& > lo m#s importante< gerentes + trabajadores
estaban en con!licto constante&
*a+lor< busc crear una revolucin mental entre trabajadores + gerentes al de!inir guas claras para
mejorar la e!iciencia de la produccin& 7e!ini cuatro principios de gerencia + sostena "ue seguir
estos resultara en bene!icio para gerentes + trabajadores& )os trabajadores ganaran m#s sueldo +
los gerentes obtendran m#s utilidades&
a) Contribuciones de la teora de la administracin cientfica
)a lnea moderna de montaje arroja productos terminados a muc(a ma+or velocidad de la "ue
*a+lor podra (aber imaginado jam#s& Este SmilagroS de produccin es slo uno de los legados de
la administracin cient!ica& 'dem#s< sus tHcnicas para la e!iciencia (an sido aplicadas a muc(as
organi-aciones "ue no son industriales& ?e preocup por elevar la productividad de la !#brica + el
trabajador individual&
b) Limitaciones de la teora de la administracin cientfica
)os mHtodos de *a+lor produjeron un notable aumento de la productividad + mejores sueldos en
una serie de casos< los trabajadores + los sindicatos empe-aron a oponerse a este en!o"ue< por
temor al (ec(o de "ue trabajar m#s + a ma+or velocidad agotara el trabajo disponible + conducira
a los recortes de personal&
El sistema de *a+lor signi!icaba< "ue los tiempos eran esenciales& ?us crticos se oponan a las
condiciones SaceleradasS "ue ejercan una presin desmedida en los empleados para "ue
trabajaran cada ve- a ma+or velocidad& )a importancia concedida a la productividad< + a la
rentabilidad< (i-o "ue algunos gerentes e4plotaran a trabajadores + clientes& En consecuencia<
aument la cantidad de trabajadores "ue se sindicali-aron + "ue< con ello< re!or-aran el patrn de
suspicacia + descon!ian-a "ue desmejor las relaciones obrero-patronales durante muc(os
decenios&
c) Las principales aportaciones de la administracin cientfica.
*a+lor< considerado el padre de la administracin cient!ica& ?u primera aportacin a la
administracin !ue el an#lisis crtico "ue reali- de las empresas en operacin del cual le llev a
concluir "ue
:o e4ista un concepto claro de responsabilidades de la direccin ni del empleado&
:o e4ista ning9n est#ndar de trabajo e!ica-
:o se incentivaba el desempeGo de los trabajadores
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
22
)a administracin aplicaba un sistema militari-ado
)as decisiones administrativas se basaban en premoniciones e intuiciones
)os trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenan poca o ninguna (abilidad
Con base en estas conclusiones< *a+lor comen- a desarrollar su nueva visin de la administracin
empresarial& PropusoI
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos + lograr bajos costos
unitarios
Para lograr estos objetivos se deben aplicar mHtodos cient!icos de investigacin +
e4perimentacin con lo "ue sea posible !ormular procesos est#ndar "ue permitan controlar las
operaciones&
)os empleados deben ser cient!icamente seleccionados para colocarlos en donde
puedan aplicar sus aptitudes&
)os empleados deben ser entrenados para desarrollar sus (abilidades en el desempeGo
del trabajo
7esarrollar un ambiente de cooperacin cercana + amistosa para crear un entorno
psicolgico de colaboracin&
Estas ideas< aun"ue en la actualidad parecen simplistas< a principios del siglo pasado eran una
verdadera innovacin& *a+lor no logr la inmediata aceptacin de sus conceptos + estrategias< +
transcurrieron m#s de $% aGos para "ue se apli"uen en las empresas de Estados 8nidos< /rancia<
Italia< 'lemania< 3olanda + ;apn&
*a+lor no slo desarroll la idea de "ue los mHtodos mejoraran los resultados de las empresas<
sino los !ines "ue se deba perseguir con la administracin cient!ica< lo cual se tradujo en una
nueva manera de comprender la empresa&
' *a+lor corresponde el mHrito de (aber sistemati-ado en an#lisis de las labores a travHs de
estudios de tiempo + movimiento + su sistemati-acin para obtener un mejor uso de la mano de
obra + de los materialesL la coordinacin de es!uer-os< los mHtodos de produccin m#s adecuados
a las tareas a base de plani!icacin de ellaL divisin del trabajo + especiali-acin + como
consecuencia de ambas aumento en la productividadL el establecimiento de salarios graduales<
llamado por el S di!erenciales S< para retribuir de manera especial a "uienes trabajar#n sobre los
est#ndares de produccin establecidos de antemanoL la distribucin de la jornada de trabajo para
o!recer descanso a los obreros + otros aspectos "ue se puede resumir en los cuatro siguientes
principios + "ue se conocen justamente con el nombre de S administracin cient!ica S
1& El desarrollo de una verdadera ciencia
$& )a seleccin cient!ica del trabajador
,& )a educacin + desarrollo cient!ico del obrero
4& )a cooperacin estrec(a + comprensiva entre la direccin + el personal
En un principio !ueron agrupados por *a+lor para su aplicacin en las siguientes reglasI
1& :ecesidad de la organi-acin de la industria para su !uncionamiento satis!actorio&
$& Con base en el conocimiento de los mHtodos + tiempos necesarios para reali-ar los trabajos se
puede !ormular un buen plan de direccin< aumentar la productividad de los obreros midiendo
constantemente sus labores< d#ndoles a conocer sus reali-aciones para estimularlos a mejorarlas<
+ estandari-ando los tiempos en "ue deben (acerse en condiciones normales las di!erentes tareas
"ue integran una labor o proceso&
,& 'umento de los salarios con base en un mejor !uncionamiento + costos m#s econmicos de
produccin< para lo cual es necesario disminuir la mano de obra< mejorando la productividad per
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
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c#pita a travHs de varios !actores< entre los cuales est#nI aF el mnimo consumo de es!uer-os
(umano< de los recursos materiales + del capital invertidoL bF la separacin del trabajo de
plani!icacin + de la labor intelectual de la manualL cF el trabajo previamente plani!icado< + dF el "ue
la direccin tenga buenos in!ormes sobre los aspectos principales del trabajo no sobre los detalles&
4& )os capataces deben supervisar al menor n9mero posible de operarioL no debe reali-ar ning9n
trabajo de plani!icacinL la ma"uinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un solo taller +
para garanti-ar la calidad de las labores deben someterse a doble inspeccin&
5& )as relaciones con los trabajadores deben (acerse de manera cient!ica< para "uH la
responsabilidad de las labores se distribu+a entre la direccin + los obreros& Para eso el obrero
re"uiere capacitacin previa + adem#s debe imperar un ambiente cordial + un reconocimiento a la
condicin (umana del individuo&
6& ?alarios + sistemas de salarios soportados por la calidad + cantidad de labores individuales<
!#cilmente medibles + retribuirles para cada operario seg9n su contribucin diaria a la produccin
total< lo cual el mismo interesado podr# (acer en tHrminos de unidades&
?i se pudiera (acer una sntesis de la !iloso!a de las teora *a+loristas se podra decir "ue son un
conjunto de principios aplicables al trabajo para aumentar su rendimiento + concebidas desde el
obrero (acia los niveles superiores de la direccin< es decir< contrario a la direccin descendente
planteada por /a+ol&
d) Significado actual de la administracin cientfica
)os !undadores< discpulos + seguidores de la escuela inicial de administracin cient!ica<
especialmente *a+lor + continuadores de su teora< sobreestimaron la importancia mecanicista + la
de los incentivos econmicos< como 9nicas motivaciones para alcan-ar la e!iciencia para la
empresa o institucin + el bienestar individual respectivamente& 7ejaron en un segundo plano los
aspectos (umanos de la administracin en sus valores m#s caractersticos + trascendentalesI la
propia personalidad (umana&
Como reaccin a las muc(as crticas "ue se les (icieron a las teoras cient!icas en su aplicacin
pr#ctica< + buscando un e"uilibrio racional< "ue aprovec(ando a"uellos aspectos positivos "ue
tienen< neutralicen los insatis!actorios< surgi un nuevo + pro!undo pensamiento administrativo "ue
destac al (ombre< no como recurso< sino como !in&
)os estudios "ue en ese campo se (icieron< (an venido a re!or-ar las teoras tradicionales o S
!ormalistasS< al revelar la importancia "ue tiene el !actor de las relaciones (umanas dentro de la
administracin de cual"uier empresa e institucin + como parte de las motivaciones de sus
componentes&
?e (a demostrado "ue la personalidad es tan importante o m#s a9n "ue la misma estructura
administrativa racional< para alcan-ar la e!iciencia de las labores< conceptuada tal e!iciencia como
el logro de ma+or productividad< neutralidad o apo+o poltico& ' eso se debe el nuevo en!o"ue de la
actual S administracin cient!ica S< "ue es el del estudio de los aspectos !ormales + de los
in!ormales "ue se presentan en toda empresa o institucin&
S"4;id!r"s d" T?:!r
Henry Gantt
Kantt es mejor conocido por crear una gr#!ica "ue los gerentes podran usar como instrumento de
programacin en la plani!icacin + control del trabajo& )a gr#!ica de Kantt muestra la relacin entre
el trabajo pro+ectado + completado en un eje + el tiempo transcurrido en el otro& Innovadora en su
Hpoca< la gr#!ica de Kantt permita a la gerencia observar cmo progresaban los planes + tomar la
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24
accin necesaria para mantener los pro+ectos dentro de los lmites de tiempo& Esta gr#!ica +
algunas variaciones modernas de la misma se siguen utili-ando ampliamente en las
organi-aciones actuales como mHtodo para programar el trabajo&
3enr+ Kantt< propuso la seleccin cient!ica de los trabajadores + una Scooperacin armnicaS entre
ellos + la administracin& Insisti en la necesidad de la capacitacin& 7esarroll mHtodos gr#!icos
para describir planes + (acer posible un mejor control administrativo& 7estac la importancia del
tiempo< as como del costo< en la planeacin + el control del trabajo&
.eanali- el sistema de incentivos de *a+lor& Cada uno de los trabajadores "ue terminara la
porcin de trabajo diaria "ue se le (ubiera asignado< obtendra una boni!icacin& 'dem#s< aument
otro aliciente& El supervisor obtendra una boni!icacin por cada uno de los trabajadores "ue
cumpliera con la racin diaria< m#s otro bono e4traordinario si todos los trabajadores lo (acan&
?eg9n Kantt< esto motivara "ue los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeGar
mejor su trabajo
/ue el iniciador de las gr#!icas para calendari-ar la produccinL la Sgr#!ica de KanttS se sigue
usando en nuestros das& 'dem#s< sent las bases en dos instrumentos para gra!icar< "ue !ueron
inventados para a+udar a plani!icar< administrar + controlar organi-aciones complejasI el mHtodo de
la ruta crtica ECP6 por sus siglas en inglHsF< + la tHcnica para la revisin + evaluacin de
programas EPE.*F< desarrollados por la armada de los Estados 8nidos
$
Frank y lillian Gilreth.
/ueron seguidores de *a+lor& Estudiaron la manera en "ue se (aca el trabajo para eliminar
movimientos de las manos + el cuerpo& )os Kilbret( tambiHn e4perimentaron con el diseGo + uso
de (erramientas + e"uipo apropiados para optimi-ar el desempeGo del trabajo& 6ediante sus
tHcnicas< el albaGil poda ser m#s productivo + estara menos cansado al !inali-ar el da& ?us
trabajos al estudiar los movimientos de manos + cuerpo< podran detectar + eliminar movimientos
in9tiles&
' /ranB se le reconoce principalmente por sus estudios en tiempos + movimientos& ?e interes en
los movimientos desperdiciados en el trabajoL )illian< centro su atencin en los aspectos (umanos
del trabajo + en la comprensin de las personalidades + necesidades de los trabajadores& )os
Kilbret( llegaron a la conclusin de "ue no es la monotona del trabajo lo "ue ocasiona tanto
descontento en el trabajador si no< m#s bien< la !alta de interHs de la administracin por los
trabajadores&
Contribu+eron al movimiento de la administracin cient!ica en e"uipo< !ormado por marido + mujer<
colaboraron con estudios sobre la !atiga + el movimiento< + se concentraron en cmo mejorar el
bienestar del trabajador individual& Para ellos< el !in 9ltimo de la administracin cient!ica era a+udar
a los trabajadores a desarrollar todo su potencial (umano
?eg9n ellos< el movimiento de la !atiga estaban entrela-ados< + cada movimiento "ue se eliminaba<
se reduca la !atiga& Con c#maras de cine< trataron de encontrar la ma+or economa de
movimientos posible para cada tarea< con objeto de elevar los resultados + disminuir la !atiga&)os
Kilbret( a!irmaban "ue el estudio de los movimientos mejorara el #nimo de los trabajadores< en
ra-n de los bene!icios !sicos evidentes + por"ue demostraba la preocupacin de la gerencia por
el trabajador&
2
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra53ill&1990&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
25
1'1'2 LA O&RA DE TA1LOR
0
Prim"r P"r5!d!
&- E4periencias + estudios a partir del trabajo del obrero< + m#s tarde< generali-
sus conclusiones para la administracin&
&- 19%,I S?(op 6anagementS& ?e preocupa por las tHcnicas de racionali-acin del
trabajo del obrero< a travHs del estudio de tiempos + movimientos&
En esta publicacin *a+lor e4presaI
1& ?alarios altos + bajos costos unitarios de produccin&
$& 'plicar mHtodos cient!icos a los problemas< con el !in de !ormular principios
+ establecer procesos estandari-ados&
,& )os empleados deben estar dispuestos cient!icamente en servicios o
puestos de trabajo< donde los materiales + las condiciones laborales sean
escogidas con criterios cient!icos< para conseguir "ue las normas sean
cumplidas&
4& )os empleados deben ser entrenados cient!icamente para mejorar sus
aptitudes&
5& 7ebe !omentarse un ambiente cordial de cooperacin entre la gerencia +
los trabajadores&
S"4;nd! P"r5!d!
&&- 1911I SPrincipios de 'dministracin Cient!icaS
)a racionali-acin del trabajo productivo debera estar respaldada por una
estructura general + !ormal de la empresa "ue !acilite e (iciese co(erente la
aplicacin de sus principios&
1'1'0 ORGANIZACI$N RACIONALIZACION DEL TRA&AJO
El intento de sustituir mHtodos empricos + rudimentarios por los mHtodos
cient!icos en todos los o!icios< recibi el nombre de organi-acin racional del
trabajo EO.*F&
Consisti en reali-ar un an#lisis cient!ico + un estudio de tiempos + movimientos<
para escoger + per!eccionar el mHtodo m#s r#pido + el instrumento m#s adecuado
para reali-ar un trabajo< en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario&
3
C(iavenato< Idalberto& CIntroduccin a la *eora Keneral de la 'dministracinD&1999
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
26
L!s #rin6i#:"s s#"6t!s d" : ORT s!n:
1& 'n#lisis del trabajo + estudio de tiempos + movimientos&
$& Estudio de la !atiga (umana&
,& 7ivisin del trabajo + especiali-acin del obrero&
4& 7iseGo de cargos + tareas&
5& Incentivos sal#riales + premios por produccin&
6& Concepto de (ombre econmico&
0& Condiciones ambientales de trabajo< como iluminacin< comodidad + otros&
1& .acionalidad del trabajo&
9& Estandari-acin de mHtodos + de ma"uinas&
1%& ?upervisin !uncional
". An@:isis d": TrAB! ? Est;di! d" Ti"m#!s ? M!=imi"nt!s
An@:isis d": TrAB!'
)os movimientos in9tiles eran eliminados< mientras "ue los 9tiles eran
simpli!icados< racionali-ados o !usionados con otros movimientos< para "ue el
obrero economi-ara tiempo + es!uer-o&
Est;di! d" Ti"m#!s ? M!=imi"nt!s
Calculo del tiempo promedio "ue re"uiere un obrero para ejecutar la tarea& ' este
se le suman otros tiempos b#sicos + muertos< para obtener el llamado tiempo
est#ndar& AentajasI
.eempla-ar los movimientos in9tiles por otros mas e!icaces&
3acer "ue la seleccin + el entrenamiento del personal sea mas racional
6ejorar tanto la e!iciencia del obrero como el rendimiento de la produccin&
7istribuir adecuadamente el trabajo para "ue no e4ista periodos en "ue
este !alte o resulte e4cesivo&
Poseer una base con!iable para !ijar salarios e"uitativos + para conceder
los premios por aumento de la produccin&
Con el an#lisis del trabajo + el estudio de tiempos + movimientos se buscaba la
mejor manera de aumentar la e!iciencia del obrero E U PR.< donde P son los
productos resultantes + . los recursos utili-ados Epersonas< ma"uinas< materias
primasF& )a e!iciencia se preocupa por los medios + los mHtodos m#s indicados
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
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"ue deben tenerse en cuenta durante la planeacin para asegurar la optimi-acin
de los recursos disponibles& Cuanto ma+or sea la e!iciencia< ma+or ser# la
productividad&
2' Est;di! d" : (ti4 ,;mn&
)a !atiga conduce al trabajador a disminuir la productividad + la calidad del trabajoL
aumentar la perdida de tiempoL + rotacin de personal< las en!ermedades +
accidentesL reducir la capacidad de es!uer-o + la e!iciencia&
?e !ijaron algunos principios de economa de movimientos para reducir la !atiga<
relativosI aF el uso del cuerpo (umano< bF la distribucin !sica del #rea de trabajo<
cF al desempeGo de las (erramientas + del e"uipo &Con estos principios< se
buscaba racionali-ar los movimientos eliminando a"uellos "ue ocasionaran !atiga&
,& Di=isiCn d": TrAB! ? Es#"6i:iD6iCn d": OAr"r!
'parecen como resultado del estudio de tiempos + movimientos< con el !in de
elevar su productividad& 'l demostrarse "ue el trabajo puede ejecutarse mejor + de
manera m#s econmica mediante la subdivisin de tareas< se llego a la conclusin
de "ue el trabajo de cada empleado debera< limitarse a la ejecucin de una sola
tarea especi!ica + sencilla&
?e tena el convenciniento de "ue entre m#s especiali-ado !uera un obrero< ma+or
seria su e!iciencia&
4& Dis"E! d" Cr4!s ? Tr"s
TareaI Es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo< CargoI
Es un conjunto de tareas reali-adas de manera cclica + repetitiva& Disear un
cargoI es especi!icar su contenido EtareasF< los mHtodos para ejecutarlas + las
relaciones con los otros cargos e4istentes& El diseGo de cargos es el proceso
mediante el cual estos se crean< se pro+ectan + se combinan con otros cargos
para la reali-acion de tareas ma+ores&
8n principio b#sico en el diseGo de cargos es "ue cada cargo debe contener un
n9mero limitado de tareas relacionadas< las cuales re"uieren (abilidades similares
+ periodos "ue permitan controlar + comparar los resultados con determinados
est#ndares de produccin&
)a simpli!icacin del diseGo de cargos produce las siguientes ventajas&
'dmisin de empleados con cali!icacin mnima + salarios menores< reduce
costos de produccin&
.educcin deI costos de entrenamiento< errores en la ejecucin del trabajo<
+ de desperdicios + devoluciones&
/acilidad de supervisin< al permitir "ue cada supervisor controle un ma+or
n9mero de subordinados&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
2
'umento de la e!iciencia del trabajador + por consiguiente de la
productividad
5& In6"nti=!s S:@ri:"s ? Pr"mi!s #!r Pr!d;66iCn
?e trataba de sustituir la remuneracin basada en el tiempo por una
remuneracin basada en la produccin de cada obrero< puesto "ue a"uella no
estimulaba a trabajar mas& 7e esta manera< su salario seria establecido de
acuerdo con su produccin& Era necesario !ijar un estimulo salarial para "ue los
obreros trabajaran de acuerdo con el tiempo est#ndar o< en lo posible< lo
sobrepasaran&
)a produccin individual de 1%%P de e!iciencia se remuneraba de acuerdo al
n9mero de pie-as producidas &Por encima de 1%%P de e!iciencia< la remuneracin
por pie-a !ue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial
adicional< "ue se incrementaba a medida "ue se mejoraba la e!iciencia del
trabajador&
'l implantar el plan de incentivo salarial< *a+lor buscaba conciliar los intereses de
la empresa en reducir cada ve- m#s los costos de produccin< obtener ma+or
productividad + ma+or rendimiento< con el interHs de los obreros en lograr salarios
mas elevados&
6& C!n6"#t! d" ,!mAr" E6!nCmi6!
?e crea "ue toda persona estaba motivado solamente por las recompensas
sal#riales< econmicas + materiales& ?e pretenda relacionar< la remuneracin del
trabajador + de los planes de incentivos sal#riales< basado en la produccin&
Ese concepto incompleto de la naturale-a (umana< no se con!ormaba con ver al
obrero como alguien "ue se emplea por dinero< sino "ue lo vea como una
persona limitada + me-"uina< llena de prejuicios + responsable de la (olga-anera
+ del desperdicio de las empresas< por lo "ue se le deba controlar continuamente
mediante la racionali-acin previa del trabajo + el establecimiento del tiempo
est#ndar&
0& C!ndi6i!n"s d" TrAB!
)a e!iciencia del trabajador no depende 9nicamente del mHtodo del trabajo + del
incentivo salarial< sino adem#s de un conjunto de condiciones "ue garanticen el
bienestar !sico + disminu+an la !atiga &Condiciones de trabajoI
'decuacin deI instrumentos< (erramientas de trabajo + e"uipos de
produccin& Para reducir es!uer-os + pHrdida de tiempo&
7istribucin !sica de ma"uinas + e"uipos para racionali-ar el !lujo de la
produccin&
6ejoramiento del ambiente !sico del trabajo< de manera "ue Eel ruido<
ventilacin< iluminacin + comodidadF< no a!ecten la e!iciencia del trabajador&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
2!
7iseGo de instrumentos + e"uipos especiales para cargos espec!icos&
1& EstndriD6iCn
)a estandari-acin es la utili-acin de patrones en una empresa o sociedad para
obtener uni!ormidad + reducir costos& 8n est#ndar< es una unidad de medida
adoptada + aceptada como criterio de re!erencia para la evaluacin&
?e estandari-aron los mHtodos + procesos de trabajo< ma"uinas + e"uipos<
(erramientas e instrumentos de trabajo< materias primas& Con la !inalidad de
reducir tanto la variabilidad como la diversidad en el proceso productivo< eliminar
el desperdicio + aumentar la e!iciencia&
9& S;#"r=isiCn (;n6i!n:
Es la e4istencia de diversos supervisores especiali-ados en determinada #rea< con
autoridad !uncional Erelativa solo a su especialidadF sobre los mismos
subordinados& 7ic(a autoridad es relativa + parcial&
Consiste en dividir el trabajo de manera "ue cada empleado< tenga "ue ejecutar la
menor variedad posible de !unciones& 's< el trabajo de cada empleado deber#
reducirse a la ejecucin de una sola !uncin& Cada obrero< recibe orientacin +
ordenes diarias de otros je!es di!erentes&
)a supervisin !uncional es e4actamente la aplicacin de la divisin del trabajo +
de la especiali-acin en el nivel de los supervisores + je!es&
1'1'. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTI(ICA
Prin6i#i!s d" : dministr6iCn 6i"nt5>i6 d" T?:!r'
Para *a+lor< la gerencia ad"uiri nuevas atribuciones + responsabilidades
seGaladas por los cuatro principios siguientesI
1. !rincipio de planeamiento! .eempla-ar en el trabajoI el criterio individual del
operario< la improvisacin + la actuacin emprico-pr#ctica< por mHtodos basados
en procedimientos cient!icos& ?ustituir la improvisacin por la ciencia< mediante la
planeacin del mHtodo&
". !rincipio de la preparacin! Escoger cient!icamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudesL prepararlos + entrenarlos para producir m#s + mejor<
de acuerdo con el mHtodo planeado&
#. !rincipio de la e"ecucin! .epartir adecuadamente las atribuciones + las
responsabilidades< para "ue la ejecucin del trabajo sea disciplinada&
$. !rincipio del control! veri!icar el trabajo para comprobar "ue este< esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas !ijadas + el plan previsto
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
3#
Prin6i#i! d" EF6"#6iCn
*a+lor adopt un sistema de control operacional "ue se basaba en la veri!icacin
de las e4cepciones o desvo de los patrones normales&
Es un sistema de in!ormacin "ue presenta sus datos solamente cuando los
resultados< e!ectivamente comprobados en la pr#ctica< presentan divergencias o
se distancian de los resultados previstos en alg9n problema& ?e basa en in!ormes
condensados + resumidos "ue muestran solo los desvos< omitiendo los (ec(os
normales< volviHndolos comparativos + de !#cil utili-acin + visuali-acin&
(IGURA: 1'1 Principio de e4cepcin
1&1&5 EVALUACION CR-TICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
CIENTI(ICA
1. #ecanismo de la administracin cientfica! ?e le conoce adem#s con el nombre
de Steora de la m#"uinaD& Este en!o"ue le otorgo escasa atencin al elemento
(umano< se preocup muc(o m#s por las tareas Eorgani-acin + ejecucinF + a los
!actores directamente relacionados con el cargo + !uncin del operario Etiempo +
movimientoF&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
3"
F%G&RA 1.2 En!o"ue microscpico + mecanicista de la administracin cient!ica.
". Superespeciali$acin del operario: con el !in de alcan-ar la e!iciencia< la
administracin cient!ica en!ati-aba en la especiali-acin del operario a travHs de
la divisin + de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos&
Estas S!ormas de organi-acin de tareas no slo limitan a los trabajadores de
satis!accin en el trabajo< sino "ue atentan contra la dignidad (umanaS&
)a conclusin de *a+lor de "ue Sla e!iciencia administrativa aumenta con la
especiali-acin del trabajoS no encontr soporte en los resultados de
investigaciones posterioresIDcual"uier incremento en la especiali-acin no
corresponde necesariamente a un aumento en la e!icienciaS&
#. %isin microscpica del &ombre' )a administracin cient!ica se re!iere al
(ombre como un empleado tomado individualmente< ignorando "ue el trabajador
es un ser (umano + social V reconociendo tan solo la !atiga muscular&
$. (usencia de comprobacin cientfica! Por el (ec(o de aspirar en desarrollar una
ciencia sin demostrar comprobaciones cient!icas de sus proposiciones +
principios& El mHtodo utili-ado por *a+lor es un mHtodo emprico + concreto donde
el conocimiento< se alcan-a por la evidencia& ?e basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos + movimientos&
'. )nfo*ue incompleto de la organi$acin! la administracin cient!ica es
incompleta< parcial e inacabada< por reducirse tan solo a los aspectos !ormales de
la organi-acin anulando completamente la organi-acin in!ormal concretamente<
los aspectos (umanos de la organi-acin< tales como las di!erencias entre los
objetivos individuales + los objetivos organi-acionales< etc&
(. Limitacin del campo de aplicacin! ?us principios + mHtodos carecen de una
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
7eterminaci
n del mHtodo
de trabajo
Et&e best
+ay)
?eleccin
cient!ica
del
trabajo
Estudio
de tiempos
+
movimientos
Est#ndar
de
produccin
)e+
7e la !atiga
Plan
7e
Incentivos
salariales
?upervisin
!uncional
Condiciones
ambientales
7e trabajo
6#4ima
e!iciencia
6a+ores
ganancias
> ma+ores
salarios
32
complementacin m#s amplia< pues *a+lor encara el problema de la organi-acin
racional del trabajo< partiendo de un punto reducido + espec!ico en la empresa< lo
cual limita + restringe su en!o"ue< puesto "ue no considera otros aspectos de la
vida de una empresa< tales como los !inancieros + comerciales< entre otros& &
). )nfo*ue prescripti,o y normati,o! se preocupa por determinar + prescribir
principios normativos "ue deben ser aplicados como una receta en ciertas
circunstancias< para "ue el administrador pueda lograr el H4ito&
Es un en!o"ue dirigido a plantear recetas anticipadas< a soluciones enlatadas + a
principios normativos "ue deben regir el cmo (acer las cosas dentro de las
organi-aciones& Esa perspectiva muestra a la organi-acin cmo debera
!uncionar< en lugar de e4plicar su !uncionamiento&
*. )nfo*ue de sistema cerrado! identi!ica las empresas como si e4istieran en el
vaco< o como si !uesen entidades autnomas< absolutas + (ermHticamente
cerradas a cual"uier in!luencia venida del entorno& ?u comportamiento es
mec#nico< previsible + determinstico&
1'2 TEOR-A CL*SICA DE LA ADMINISTRACI$N
'l igual "ue la administracin cient!ica su propsito es la b9s"ueda de la
e!iciencia de las organi-aciones&
Para /a+ol< los principales aspectos de este en!o"ue son tratados enI aF la divisin
del trabajo< bF autoridad + responsabilidad< cF unidad de mando< dF unidad de
direccin< eF centrali-acin + !F jerar"ua&
1'2'1 OAB"ti=!s'
Presentar las caractersticas de la teora cl#sica
7e!inir los elementos + principios de la administracin< como bases del
proceso administrativo&
Identi!icar las limitaciones + restricciones dentro de concepto critico
La +scuela del proceso administrativo
3enr+ /a+ol< (a sido< el precursor m#s importante de la administracin moderna&
Cdiariamente registraba en un diario lo "ue ocurra en su empresa + as !ue
reuniendo un c9mulo de observaciones sobre los m#s variados temas de
administracinD& 7esarroll una concepcin de la empresa "ue a9n en la Hpoca
actual conserva su vigencia + se aplica a las organi-aciones&
Estudiaba la organi-acin total como S un cuerpo socialD& 7edicado a la tarea de
desarrollar una serie de principios "ue !acilitaran la direccin de las empresas&
)a observacin de /a+ol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes +
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
33
escriba partiendo de su e4periencia personal& ?ostena "ue la administracin era
una actividad com9n a todos los es!uer-os (umanos en los negocios< el gobierno +
(asta en el (ogar&
,ericos de la administracin -eneral.
?on importantes por (aber desarrollado teoras m#s generales sobre lo "ue
reali-an los gerentes + lo "ue se considera como una buena pr#ctica gerencial&
Puesto "ue sus escritos de!inen el marco para muc(as de nuestras ideas
contempor#neas sobre la administracin + la organi-acin< a este grupo + a los de
la administracin cient!ica se les reconocen como los tericos cl#sicos&
1'2'2 LA O&RA DE (A1OL
Cali!icado como el padre de la *eora Cl#sica de la 'dministracin la cual se
origina por la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organi-aciones complejas< !ue el primero en sistemati-ar el comportamiento
gerencial< establece catorce principios de la administracin< Everdades
!undamentales o universalesF "ue podran enseGarse en escuelas + universidades
separo las operaciones industriales de las comerciales en seis grupos "ue se
denominaron !unciones b#sicas de la empresa< las cuales son.
1& -unciones T.cnicasI .elacionadas con la produccin de bienes o de
servicios de la empresa&
$& -unciones ComercialesI .elacionadas con la compraventa e intercambio&
,& -unciones -inancierasI .elacionadas con la b9s"ueda + gerencia de
capitales&
4& -unciones de SeguridadI .elacionadas con la proteccin + preservacin de
los bienes de las personas&
5& -unciones ContablesI .elacionadas con los inventarios< registros balances<
costos + estadsticas&
6& -unciones (dministrati,asI Estas integran< coordinan + sincroni-an las
dem#s !unciones de la empresa< siempre encima de ellas&
)a administracin tiene la tarea de !ormular el programa de accin general de la
empresa< de constituir su cuerpo social< de coordinar los es!uer-os + de armoni-ar
los actos<&
/a+ol de!ine el acto de administrar comoI planear< organi-ar< dirigir< coordinar +
controlar&
)as !unciones administrativas engloban los elementos de la administracinI
1& !lanearI Aisuali-ar el !uturo + elaborar el programa de accin&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
34
$& /rgani$ar' 7iseGar tanto el organismo material como el social de la
empresa&
,& Dirigir' Kuiar + orientar al personal&
4& Coordinar' )igar< unir< armoni-ar todos los actos + todos los es!uer-os
colectivos&
5& Controlar' Cerciorarse "ue todo ocurra de acuerdo con las reglas
establecidas + las rdenes dadas&
Estos son los elementos de la administracin "ue constitu+en el llamado proceso
administrativo + "ue son aplicables en cual"uier trabajo de administracin en
cual"uier nivel o #rea de actividad de la empresa&
Para /a+ol< las !unciones administrativas se di!erencian claramente de las otras
cinco !unciones esenciales& :o deben con!undirse con la direccin< por"ue dirigir
es conducir + orientar la empresa< con base en los !ines + buscando lograr las
ma+ores ventajas posibles de todos los recursos de "ue ella dispone< es asegurar
la marc(a de las seis !unciones esencialesL la administracin no es sino una de las
seis !unciones< cu+o ritmo es asegurado por la direccin&
)a ciencia de la administracin< se debe basar en le+es o principiosL estos
principios son maleables + se adaptan a cual"uier circunstancia< tiempo o lugar&
E:"m"nt!s d" : dministr6iCn G(;n6i!n"sH
/a+ol< consider a estos como sus !uncionesI planeacin< organi-acin< direccin<
coordinacin + control& 8na gran parte de su tratado se dedica al e4amen de estas
!unciones +< en conjunto< sus observaciones todava son v#lidas& ?eGala "ue Hstos
no slo se aplican a los negocios sino tambiHn a organi-aciones polticas<
religiosas< !ilantrpicas< militares + de otros tipos& 7ebido a "ue todas las
empresas re"uieren de la administracin< la !ormulacin de una teora de la
administracin es necesaria para su enseGan-a e!ica-&
/a+ol se interesaba por la organi-acin total + se en!ocaba (acia la
administracin< "ue en su concepto< era la operacin empresarial m#s descuidada&
Insista en "ue la administracin era como cual"uier otra (abilidad< "ue se podra
enseGar una ve- "ue se entendieran sus principios !undamentales&
1'2'0 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE (A1OL:
1& Di,isin de Traba"o: Esta es la especiali-acin necesaria para lograr
e!iciencia en el uso de la mano de obra& /a+ol aplica el principio a todos los
tipos de trabajo< tanto administrativo como tHcnico&
$& (utoridad y responsabilidad: /a+ol determina "ue la autoridad + la
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
35
responsabilidad se relacionan entre si< + "ue la segunda es consecuencia
de la primera& Contempla la autoridad como una combinacin< "ue se
derivan de la posicin del administrador< + de !actores personales< "ue
!orman Cun compuesto de inteligencia< e4periencia< valor moral< servicio
pasado< etc&D&
,& Disciplina: Considera la disciplina como el Crespeto por acuerdos "ue se
dirigen a obtener obediencia< aplicacin< energa + las caractersticas
e4teriores de respetoD&
4& 0nidad de mandoI Esto signi!ica "ue los empleados deben recibir rdenes
solo de un superior&
5& 0nidad de direccin: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo
deben tener un je!e + un plan&
6& Subordinacin de inter.s indi,idual al general: Esto se e4plica por si mismoL
cuando (a+ di!erencias entre ambos< la administracin debe conciliarlos&
0& Remuneracin: )a remuneracin + los mHtodos de pago deben ser justos +
permitir la satis!accin m#4ima posible a los empleados + al patrn&
1& Centrali$acin: /a+ol crea "ue los gerentes deben conservar la
responsabilidad !inal pero tambiHn necesitan dar a sus subalternos
autoridad su!iciente para "ue puedan reali-ar adecuadamente su o!icio& El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centrali-acin en cada
caso&
9& Cadena escalar: /a+ol concibe esto como una Ccadena de superioresD
desde los rangos mas altos a los bajos< los cuales deber#n&observarse
normalmente< pero deber#n pasarse por alto cuando seguirlas en !orma
estricta resultara perjudicial&
1%& /rden: )os materiales + las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado& En particular< cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin m#s adecuado para Hl&
11& )*uidad' ?e debe obtener lealtad + devocin del personal mediante una
combinacin de amabilidad + justicia por parte de los gerentes cuando
traten con los subordinados&
1$& )stabilidad en el puestoI 8na alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el e!iciente !uncionamiento de una organi-acin& /a+ol
seGala sus peligros + costos&
1,& 1niciati,aI ?e concibe como la elaboracin + ejecucin de un plan& Puesto
"ue es una de las Cmas pro!undas satis!acciones "ue puede e4perimentar
un (ombre inteligenteD&
14& )spritu de )*uipo: Este es el principio de "ue Cla unin (ace la !uer-aD< as
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
36
como una e4tensin del principio de la unidad de mando "ue subra+a la
necesidad del trabajo en e"uipo + la importancia de la comunicacin para
lograrlo&
El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento "ue
le permitan desempeGar bien sus !unciones de planear< organi-ar< dirigir< coordinar
+ controlar& 7e all los llamados principios generales de la administracin<
desarrollados por casi todos los autores cl#sicos como normas + le+es capaces de
resolver los problemas organi-acionales&
1'2'. TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administracin como ciencia: )os autores de la teora cl#sica sostienen "ue
se debe estudiar + tratar la organi-acin + la administracin cient!icamente<
sustitu+endo el empirismo + la improvisacin por tHcnicas cient!icas&
?e busca elaborar una ciencia de la administracin& /a+ol +a a!irmaba la
necesidad de una enseGan-a organi-ada + metdica de la administracin< de
car#cter general para !ormar mejores administradores< a partir de sus aptitudes +
cualidades personales& ?u posicin era la de "ue siendo la administracin una
ciencia como las dem#s< su enseGan-a en las escuelas + universidades era
plenamente posible + necesaria&
2' Teora de la organi$acin: )a teora cl#sica concibe la organi-acin como una
estructura& )a manera de concebir la estructura organi-acional est# bastante
in!luenciada por las concepciones antiguas de organi-acin Ecomo la organi-acin
militar + la eclesi#sticaF tradicionales< rgidas + jerar"ui-adas& Para /a+ol< la
organi-acin abarca solamente el establecimiento de la estructura + de la !orma<
siendo por lo tanto< est#tica + limitada Para 6oone+< como para /a+ol + 8r5icB< la
organi-acin militar es el modelo del comportamiento administrativo& 's la
preocupacin por la estructura + la !orma de la organi-acin marca la esencia de
la teora cl#sica&
1'2'2 EVALUACION CR-TICA DE LA TEORIA CLASICA
.
1' )nfo*ue simplificado de la organi$acin formalI todos los autores cl#sicos
conciben la organi-acin en tHrminos lgicos< rgidos + !ormales< sin otorgar ma+or
importancia a su contenido psicolgico + social
?e limita tan solo a la organi-acin !ormal< estableciendo es"uemas lgicos
preestablecidos< seg9n los cuales toda la organi-acin debe ser construida + a los
cuales todos deben obedecer& 7etermina< como el administrador debe
comportarse en todas las situaciones a travHs del proceso administrativo + cuales
son los principios generales "ue deben aplicar para obtener la m#4ima e!iciencia&
4
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra53ill&1990
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
37
(IGURA 1'0 En!o"ue prescriptivo + normativo de la teora cl#sica
2' (usencia del Traba"o e2perimental: los autores de la teora cl#sica !undamentan
sus conceptos en la observacin< + el sentido com9n& ?u mHtodo era emprico +
concreto< basado en la e4periencia directa& ?in comprobacin cient!ica para la
sustentacin de las teoras&
0' )l e2tremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores
cl#sicos se preocupan demasiado por la presentacin racional + lgica de sus
proposiciones< sacri!icando la claridad de sus ideas&
.' Teora de la m*uina: de!inida por los autores modernos como teora de la
m#"uina< por el (ec(o de seGalar "ue en determinadas acciones + causas
ocurrir#n determinados e!ectos o consecuencias dentro de alguna correlacin
ra-onable&
2' )nfo*ue incompleto de la organi$acin: la teora cl#sica solamente se preocup
por la organi-acin !ormal< olvid#ndose completamente de la organi-acin in!ormal
al no tener en cuenta el comportamiento (umano dentro de la organi-acin&
8nidad I EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
(migo )studiante3 con el propsito de &acer un repaso y autoe,aluacin3 le
in,itamos a&ora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda3 puede
apoyarse en la re,isin del te2to3 pues el e"ercicio le ayudar tambi.n a interiori$ar
los conceptos pre,iamente estudiados. Si siente *ue no est preparado para
continuar3 repase la unidad nue,amente
4. 5Cmo fue *ue la Re,olucin 1ndustrial incremento la necesidad de una teora
formal de la administracin6
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
3
7. 58u. importancia tiene3 la administracin cientfica en las prcticas
gerenciales actuales6 )2pl*uelo.
9. )n *ue consiste la /rgani$acin racional del Traba"o3 y en *ue radica su
importancia6
:. (nalice el concepto de &ombre econmico3 seg;n Taylor3 considera usted *ue
este criterio aun se aplica y tiene ,igencia. (rgum.ntelo.
<. Cuales de las crticas &ec&as a la administracin Cientfica tiene mayor
importancia. )2pli*ue.
=. Refle2ione y analice cmo deben coordinarse las acti,idades en un
departamento operati,o por parte del "efe inmediato dentro de un tipo de
super,isin funcional 5podra presentarse un problema de confusin de
competencias u otro tipo de conflictos entre ellos6 5Cul es la autoridad en estas
instancias
>. Si usted tu,iera la responsabilidad de lle,ar a cabo un anlisis del traba"o y un
estudio de tiempos y mo,imientos 5cmo lo &ara6 5( *uienes designara para
*ue participaran en su reali$acin6 3 *ue beneficios se deri,aran de este estudio6
)scriba un informe al respecto3 dirigido al Director (dministrati,o.
?. Suponga *ue usted es designado "efe de personal de una entidad de salud3 y
le piden *ue lle,e a cabo un diseo de cargos y tareas. )sta usted en capacidad
de reali$arlo seg;n los principios de la administracin cientfica y *ue ,enta"as se
logran mediante este estudio3 tanto para la empresa como para el traba"ador.
@. Disee una estructura organi$acional en *ue se ,ean refle"ados los rganos de
lnea y staff3 seg;n -ayol. )2pli*ue en *ue consisten cada uno de estos conceptos
y ,erificar si tienen ,igencia en la .poca actual.
4A )2pli*ue en *ue se diferencian y en *ue coinciden las distintas criticas &ec&as
a la administracin cientfica de Taylor y a la teora clsica de -arol
!or fa,or3 compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo con
dic&as lecturas3 felicitaciones.
)n caso contrario3 re,ise a*uellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
Cuando &aya resueltoBa cabalidad Cla autoe,aluacion de la primera unidad3
continu.3 por fa,or3 la lectura de la segunda unidad.
.%.L%/GRAF%A.
C(iavenato< Idalberto& CIntroduccin a la *eora Keneral de la
'dministracinD&1999
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
3!
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracion ContemporaneaD&
6cKra53ill&1990&
;ames '& /& ?toner< .& Ed5ard /reeman< 7aniel .& Kilbert< C'dministracion C&
Prentice&
;imHne- Castro Jilburg& CIntroduccin al estudio de la *eora
'dministrativaD& Editorial )imusa&
3ern#nde- PHre-& Petra C'dministracin 'plicada& Ejercicios + casos de
EstudioD& Editorial
C(iavenato Idalberto& C'dministracin en los :uevos *iemposD& 6cgra53ill&
Kar-a *reviGo ;uan Kerardo& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra5-3ill
?tep(en .obbins+ 6ar+ Coulter< C'dministracionD< Prentice 3all<
555&pren(all&comRrobbinsmgt&
2I2)IOK.'/W' P'.' )EC*8.'? CO6P)E6E:*'.I'?
Ibarra Eduardo + 6ontaGo )usC6ito + Poder en las Organi-acionesD& Editorial
*rillas&
Claude ?& Keorge< ;r& C3istoria del pensamiento 'dministrativoD& Prentice- 3all
7#vila< Carlos&C *eoras Organi-acionales + 'dministracinI 8n En!o"ue CriticoD
6cKra53ill<
Tast< /remont< + .osen-5eig< ;ames<& C'dministracin en las Organi-acionesD&
6cKra5-3ill&
Lecturas 0omplementarias
,emas cl1sicos&
a& 0nidad de mandoI 'dmite "ue un colaborador puede recibir rdenes de m#s de un je!e< pero
recomienda "ue en caso de con!licto se re!iera a uno solo< previamente designado Epor lo regular al
je!e en la estructura cl#sicaF&
?e de!ine la autoridad como la capacidad para tomar decisiones "ue son aceptadas por otros + no
se ejerce necesariamente de arriba-abajoI un superior puede aceptar la idea de sus colaboradores&
El organigrama da una mala idea de relaciones de autoridad&
b. )l lmite del controlI :o transa la antigua "uerella del n9mero apropiado de colaboradores "ue
deban reportar a un mismo je!e& ?in embargo< se estima "ue e4iste un n9mero limitado de
colaboradores dependientes de un mismo je!e&
c& Centrali$acin-descentrali$acinI ?e considera "ue una toma de decisiones centrali-ada es
necesaria en ciertos estadios del ciclo vital de la empresa en e4pansin&
Igualmente se sostiene "ue una toma de decisiones centrali-ada contribu+e a la coordinacin< la
responsabilidad + la competencia& Por lo tanto< se (ace (incapiH en los descubrimientos de las
relaciones (umanas< relativos a los e!ectos des!avorables de la centrali-acin sobre la motivacinL
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
4#
ellos subra+an "ue la motivacin est# determinada por otros !actores distintos al tipo de
dependencia jer#r"uica&
d& Comunicaciones' ?e destaca la importancia de las comunicaciones pero sobre todo de las
comunicaciones in!ormales& 2arnard consideraba la comunicacin como un elemento !undamental
+ prescribe las siguientes reglasI
1& )a lnea de comunicacin o canal debe ser lo m#s corto posible
$& El canal debe ser utili-ado en toda su e4tensin
,& *oda in!ormacin debe ser veri!icada
e& Toma de decisionesI Es en este campo en donde demuestra esta escuela una ma+or in!luencia
sobre las dem#s&
6arc( + ?imn muestran como la decisin no es slo !uncin de criterios m#s o menos racionales
de escogencia< sino tambiHn del estado de motivaciones + de percepcin del medio ambiente& Este
9ltimo sometido a distorsiones considerables< adem#s de la pHrdida de in!ormacin + los S ruidos S
estudiados por otras escuelas&
Estas distorsiones dependen< no slo de las motivaciones al momento de las toma de decisiones<
sino tambiHn del rol + del lugar "ue "uien toma la decisin ocupa en la estructura&
)os modelos de C+ert + ?imn (an dado resultados provec(osos en las relaciones sindicales + en
la prevencin de con!lictos en el trabajo& 'dem#s esta escuela se plantea el problema de la
armoni-acin de -onas sobre!ormali-adas "ue invaden la empresa Etratamiento electrnico de
in!ormacinF + -onas sub-!ormali-adas< en las cuales las e4igencias + las susceptibilidades crecen
en proporcin del progreso tHcnico&
0oncepciones y escuelas de pensamiento de la ciencia administrativa
?e (a (ec(o un interesante an#lisis de las di!erentes concepciones< + las escuelas de pensamiento
"ue ellas !orman< de la ciencia administrativa< consideramos conveniente (acer mencin resumida
de los mismos< destacando "ue su aplicacin + an#lisis se re!iere !undamentalmente al sector
p9blico< m#s "ue al privado&
7ic(as concepciones + escuelas de pensamiento administrativo pueden agruparse en los
siguientesI aF criterio jurdicoL bF criterio productivo +< cF criterio burocr#ticoL dF criterio polticoL eF
criterio psicosociologico + !F entre los propios tratadistas ella denomina S la concepcin !inalistaD&
)l criterio Durdico2 Est# mu+ vinculado a la resonancia del desarrollo de los estudios de derec(o
administrativo& ?eg9n dic(o en!o"ue en la administracin est# circunscrito casi en su totalidad a las
relaciones jurdicas "ue surgen del curso de la accin administrativa< predominando por tanto la
legalidad< sobre otras consideraciones< + "uedando relegados a un plano in!erior los aspectos
tHcnicos o artsticos de aplicacin de la ciencia administrativa&
Por lo anterior< no se "uiere restar importancia al complemento jurdico de todos los actos
administrativos< pues la !ormali-acin de muc(os de ellos< en especial en el sector p9blico< es
indispensable para "ue tengan valide- legal& Pero el considerar esa juridicidad aislada del
conocimiento administrativo se constitu+e !recuentemente en un obst#culo para el dinamismo "ue
los actos administrativos tienen< o deberan tener&
)l criterio !roducti,ista. *iene sus races< al estudiar los en!o"ue de la administracin cient!ica<
tanto en la escuela del /a+olismo como en el *a+lorismo "ue bajo ese criterio productivista S la
administracin Ese concibeF como una m#"uina< complejo mec#nico de rganos "ue desarrollan
operaciones de interHs E+ privado por e4tensinF de manera econmica + e!icienteD&
)l criterio Eurocrtico< Encuentra su ma+or propiciador en 6a4 Jeber + est# enrai-ado el en!o"ue
de Hsa escuela de pensamiento en los estudios sociolgicos "ue e4aminan + estudian la
administracin< en especial la p9blica< como uno de los !enmenos particulares de la organi-acin
social< denominada burocracia para caracteri-ar sus virtudes + de!ectos&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
4"
*al criterio burocr#tico est# basado en la e!icacia de la autoridad !ormalmente disciplinada< a travHs
de la cual se cumple la administracin + se aplican las normas jurdicas a cada uno de los casos
concretos< de manera impersonal o institucional< es decir< burocr#tica&
Establece tambiHn una serie de atributos para la administracin burocr#tica< tales como los de la
libertad personal para los !uncionarios< su organi-acin como individuos< la es!era de competencia
de cada una de las unidades organi-ativas< las relaciones contractuales entre los !uncionarios + la
administracin< la seleccin de candidatos por el sistema de competencia< las retribuciones< la
dedicacin completa al trabajo< el establecimiento de una carrera administrativa< la subordinacin
de los intereses particulares al colectivo institucional< etc&
)l criterio poltico. Est# orientado !undamentalmente al estudio de las complejas relaciones entre
las instituciones p9blicas + su ambiente< destacando la importancia "ue tiene el (ombre como
protagonista de todo el "ue(acer social< es decir< del ser (umano como ente poltico "ue
condiciona a la administracin& ?e intenta establecer los tHrminos de relacin + delimitacin entre la
poltica + la administracin< para concluir la imposibilidad de su separacin< puesto "ue ambas
est#n ntimamente unidas + la poltica tiene una in!luencia directa o indirecta mu+ signi!icativa< con
relacin a la administracin&
Indican los autores "ue S la recproca in!luencia entre la poltica + la administracin tiende a
complicar el estudios de la ciencia administrativa e incluso la actividad administrativa en sentido
estricto S + tambiHn "ue plantea la necesidad para el estado + para la colectividad "ue Hl
representa< de cmo se debe garanti-ar "ue la capacidad "ue tienen los !uncionarios p9blicos de
in!luir + condicionar la poltica + los programas de gobierno< no ser# usada para su propio provec(o
sino para el bien com9n&
)l criterio &umanista o psicosociologico& 7e la administracin est# centrado en el estudio de los
aspectos (umanos + de las relaciones institucionales "ue ellos tienen + "ue con!orman su
conducta& Con base en los estudios adelantados en la planta 3a5t(orne de los Estados 8nidos< se
inici una nueva escuela de pensamiento "ue sigue teniendo muc(os seguidores + cu+as
principales caractersticas son las siguientesI
El (ombre es un ser (umano< no importa la ambiente en "ue desenvuelva su personalidad< + por
tanto< las instituciones en "ue trabajan est#n in!luidas e in!lu+en su comportamiento& :o siempre
act9a< in!ortunadamente< de manera racional< sino "ue con !recuencia se deja llevar por sus
simpatas o antipatas< de motivaciones + aspiraciones personalistas< + por los valores "ue concede
a las cosas + a las acciones su+as + de otros& El individuo es sobre todo un ente social< + as su
comportamiento lo e4presa en la relacin con sus semejantes& *iene necesidades !isiolgicas +
anmicas + crea sistemas de valores< tomados de su interrelacin con otros&
'dicionalmente< las organi-aciones "ue los (ombres creamos son la suma de los es!uer-os de
relacin "ue tenemos por lo dem#s< adem#s de nuestros conceptos abstractos + !ormalistas< +
est#n condicionadas por la interaccin de los grupos "ue las !orman< los cuales aumentan de
e!iciencia cuando reciben estmulos positivos en su comportamiento individual + colectivo&
Ant"6"d"nt"s ,istCri6!s
In>:;"n6i d" :!s >i:Cs!>!s
E4ponentesI ?crates< Platn< 'ristteles< 2acn< 7escartes< 3obbes< .ousseau< 6ar4< + Engel&
)a administracin< es una (abilidad personal& 2uen dirigente es a"uel "uH sabe lo "ue
necesita + es capa- de proveerlo& *anto los negocios p9blicos como los privados son
dirigidos por (ombres
En la rep9blica EplatnF< e4pone su punto de vista sobre el estilo democr#tico de gobierno +
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
42
sobre la administracin de los negocios p9blicos&
En la poltica E'risttelesF< estudia la organi-acin del Estado + distingue tres !ormas de
administracin p9blica Emonar"ua< aristocracia< democraciaF
?e !ormula el principio de la prevaleca de lo principal sobre lo accesorio
CEl discurso del mHtodo S E7escartesF< describe los principales conceptos de su mHtodo
cartesiano< cu+os principios sonI Eduda metdica o de la certe-a-an#lisis o
descomposicin-sntesis o composicin-de la enumeracin o de la veri!icacinF& )os
principios cartesianos contienen varios de los principios de la administracin modernaI
divisin del trabajo< orden< control& Etc&
Pacto social-contrato social E.ousseauF< el estado surge de un acuerdo de voluntades& Es
un convenio entre miembros de una sociedad< mediante el cual reconocen la autoridad< +
las reglas de un gobernante&
El poder poltico + el Estado< es el !ruto de la dominacin econmica del (ombre por el
(ombre& En el S mani!iesto comunistaS E6ar4 + EngelF& '!irman "ue la (istoria de la
(umanidad (a sido siempre la luc(a de clases&
In>:;"n6i d" : Or4niD6iCn d" : I4:"si CtC:i6
Estructur su organi-acin< su jerar"ua de autoridad< su estado ma+or EasesoraF + su
coordinacin !uncional
Cuenta con una organi-acin jer#r"uica simple + e!iciente "ue operan satis!actoriamente
bajo el mando de una cabe-a ejecutiva< "ue ejerce una autoridad coordinadora
In>:;"n6i d" : Or4niD6iCn Mi:itr
)a organi-acin lineal -el principio de la unidad de mando- la escala jer#r"uica-delegacin
de autoridad-planeacin + control-centrali-acin del mando + descentrali-acin de la
ejecucin&
Estado ma+or Esta!!F para asesorar el mando ElneaF militar< los o!iciales !ormados en el
estado ma+or se trans!eran posteriormente a posiciones de mando ElneaF + retornaban de
nuevo al estado ma+or&
Principios de direccin< todo soldado debe saber lo "ue se espera Hl + a"uello "ue debe
(acer
6uc(os tericos de la administracin< se basaron en la organi-acin + en la estrategia
militar< adaptando sus principios a la organi-acin-estrategia empresarial
7isciplina< planeacin cuidadosa& )as decisiones deben ser cient!icas< basarse en la
probabilidad
El administrador debe desci!rar la incertidumbre + planear para minimi-arla
In>:;"n6i d" : R"=!:;6iCn Ind;stri:
Puede dividirse en dos HpocasI
Primera revolucinI del Carbn + del 3ierro
?egunda revolucinI del 'cero + la Electricidad
)a primera re,olucin industrial puede dividirse en cuatro !asesI
1& #ecani$acin de la industria y la agricultura& ?e sustitu+ el trabajo del (ombre< del animal + de
la rueda elHctrica
$& (plicacin de la fuer$a motri$ a la industria&
,& Desarrollo del sistema fabril. 'parecen el obrero< las !#bricas + las empresas basadas en la
divisin del trabajo&
4& Desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones& ?e esbo-aban +a los primeros
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
43
sntomas del enorme desarrollo econmico< social< tecnolgico e industrial + las pro!undas
trans!ormaciones + cambios "ue ocurrira en una velocidad cada ve- ma+or&
Segunda re,olucin industrial
Provocada por tres acontecimientos importantes&
aF 7esarrollo de nuevos procesos de !abricacin del acero
bF Per!eccionamiento del dnamo
cF Invencin del motor de combustin interna
!rincipales caractersticas de la segunda re,olucin industrial
?ustitucin del (ierro por el acero< del vapor por la electricidad& 7esarrollo de las m#"uinas
autom#ticas + alto grado de especiali-acin del trabajador&
*rans!ormaciones radicales en los transportes + en las comunicaciones& 7esarrollo de
nuevas !ormas de organi-acin capitalista&
El (ombre pas con rapide- al rHgimen de produccin de las m#"uinas
El crecimiento de las !#bricas se aceler& )as m#"uinas no sustitu+eron totalmente al
(ombre sino "ue le proporcionaron mejores condiciones de produccin
)a mecani-acin del trabajo condujo a la divisin del trabajo + a la simpli!icacin de las
operaciones
Con la concentracin de las industrias< los obreros trabajaban en jornadas diarias de 1$ a
1, (oras en condiciones ambientales peligrosas e insalubres "ue provocaban gran
cantidad de accidentes + en!ermedades&
Crece una nueva clase socialI el proletariado& )os propietarios tuvieron "ue en!rentar los
problemas de gerencia< improvisando sus decisiones + su!riendo las consecuencias de los
errores de la administracin&
)a administracin + la gerencia + las empresas industriales pasaron a ser preocupacin
permanente de sus propietarios&
)a preocupacin principal de los empresarios radicaba en el mejoramiento o de los
aspectos mec#nicos + tecnolgicos de la produccin& )a gestin de personal + la
coordinacin de las actividades productivas eran aspectos de poca o ninguna importancia
)a revolucin industrial provoc una pro!unda modi!icacin en la estructura empresarial +
econmica de la Hpoca< nunca lleg a in!luir directamente en los principios de la
administracin utili-ados por las empresas&
In>:;"n6i d" :!s "6!n!mists :iA"r:"s
)a libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico
Principio de la especiali-acin de los obreros + Hn!asis en la necesidad de racionali-ar la
produccin&
S7e las ri"ue-as de las nacionesS E'dam ?mit(F< a!irma "ue el origen de las ri"ue-as de las
naciones reside en la divisin del trabajo + en la especiali-acin de las tareas< pregona el
estudio de tiempos + movimientos& Considera importante la planeacin + la organi-acin
dentro de las !unciones de la administracin + seGala "ue el buen administrador debe
preservar el orden< la economa< los aspectos de control + la remuneracin de los
trabajadores&
El nuevo liberalismo< "ue se inicia con la produccin en gran escala utili-ando grandes
concentraciones de m#"uinas de !uer-a laboral< crea situaciones problem#ticas de
organi-acin del trabajo< de ambiente< de competencia econmica< de calidad de vida&
S6ani!iesto comunistaS E6ar4 + EngelF& El socialismo + el sindicalismo obligaron al
capitalismo a per!eccionar al m#4imo todos los !actores de produccin involucrados< as
como la remuneracin adecuada& Cuanto ma+or sea la e4igencia proletaria menos grave
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
44
se vuelven las injusticias& ?urgen los primeros es!uer-os de las empresas capitalistas para
la introduccin de mHtodos + procesos de racionali-acin del trabajo&
In>:;"n6i d" :!s #i!n"r!s ind;stri:"s ? d" :!s "m#r"sri!s
El siglo == testigo de innovaciones + cambios en el escenario empresarial
El !errocarril estimul el crecimiento acelerado de las empresas (acia la produccin de
bienes de consumo
'parecen los gerentes pro!esionales& )os empresarios se preocupaba por ampliar sus
instalaciones de produccin< m#s "ue organi-ar su red de distribucin + ventas&
?e crearon organi-aciones de ventas con vendedores altamente entrenados + originaron el
marBeting
?e implant la organi-acin de tipo !uncional< capa- de coordinar la !abricacin<
reingeniera< las ventas + las !inan-as< para reducir los riesgos de las !luctuaciones del
mercado + los costos& )as utilidades dependeran de la organi-acin + racionali-acin de
ese estructura !uncional
)a estructura !uncional se volvi obsoleta + surgi la empresa integrada +
m9ltidepartamental
?e establece la economa de escala por medio de procesos estandari-ados< la
concentracin de la produccin en pocas !#bricas locali-adas en sitios adecuados + una
ma+or inversin en investigacin + desarrollo de productos& )as empresas empe-aron a
ser administradas por gerentes asalariados
/usiones de empresas< cu+o !in era la utili-acin racional de las !#bricas + la reduccin de
precios&
)os capitanes de la grandes industrias-pioneros + empresarios-se dieron su lugar a los
organi-adores< pues se acercaba la era de la competitividad + la competencia< debido a
!actores como la pro!undi-acin + la divulgacin del conocimiento tecnolgico< el libre
comercio< la trans!ormacin de mercados vendedores en mercados compradores +< el
aumento de la capacidad de inversin de capital + la elevacin de los niveles del punto del
e"uilibrioL la rapide- de los avances tecnolgicos< "ue puede volver obsoleto un producto o
reducir sus costos de produccin&
&
/E*$C$D)DES. 0E+OS )*C)%1)DO '% PR$+ER O2,E&$3O DE *)
)S$(%)&'R).4
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
45
CAPITULO 2&
EN(O)UE ,UMAN-STICO DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION
Xltimamente se (a dado especial atencin al desarrollo de los recursos (umanos<
d#ndose ma+or Hn!asis en su desarrollo + capacitacin& )amentablemente las
reorgani-aciones + !usiones< donde se llevan a cabo recortes de personal< parecen
mostrar todo lo contrario&
)as empresas progresistas + con ma+or visin de !uturo tratan a sus empleados
como un recurso valioso< + (acen del despido una 9ltima alternativa& 7esarrollan
programas de reciclaje (umano a travHs de la reorgani-acin + de la educacin
pro!esional&
)o anterior en virtud de "ue conociendo a !ondo las teoras administrativas<
tendremos las (erramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias<
administrando mejor los recursos (umanos< creando planes "ue !uncionen en las
empresas + junto con estos< las polticas a seguir< pero sin duda la parte mas
importante es la planeacin&
RESUMEN
'paricin de una nueva teora administrativa basada en valores (umansticos<
orientada (acia las personas&
)as conclusiones iniciales del e4perimento de 3a5t(orne introducen nuevas
variablesI
1 )a integracin social + el comportamiento social de los trabajadores<
$ )as necesidades psicolgicas + sociales&
, )a atencin a nuevas !ormas de recompensas + sanciones no materiales< el
estudio de los grupos in!ormales&
4 7e la llamada organi-acin in!ormal<
5 El despertar de las relaciones (umanas dentro de las organi-aciones<
6 El Hn!asis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento
de las personas&
0 )a importancia del contenido de los cargos + tareas para las personas "ue
los desempeGan
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
46
Es indispensable conciliar + armoni-ar las dos !unciones b#sicas de la
organi-acin industrialI la !uncin econmica Eproducir bienes + servicios para
garanti-ar el e"uilibrio e4ternoF + la !uncin social Ebrindar satis!acciones a los
participantes para garanti-ar el e"uilibrio internoF&
2'1 O&JETIVOS
Identi!icar la nueva concepcin de administracin de la naturale-a del ser
(umanoI el (ombre social&
7e!inir la in!luencia de la motivacin (umana en la administracin< su
repercusin en la moral + la actitud de las personas&
Presentar las primeras e4periencias sobre lidera-go + comunicaciones&
Conceptuar la organi-acin in!ormal< sus orgenes + sus principales
caractersticas&
Aaloracin critica respecto de las restricciones< limitaciones + distorsiones&
COMPETENCIAS:
1 Identi!ica + propone estilos de lidera-go< adecuados al conte4to situacional
o circunstancial&
$ 7esarrolla sistemas de in!ormacin + comunicacin apropiada a los
di!erentes roles de la empresa&
, Promueve la motivacin< cooperacin e integracin entre los empleados&
4 Incentiva la importancia del contenido de los cargos + tareas&
2'2 EL EN(O)UE ,UMANISTICO
2
El interHs se orienta a(ora (acia las personas "ue trabajan o participan en las
organi-aciones& En este en!o"ue< la preocupacin es por el (ombre + su grupo
social< es decir< sobre sus aspectos psicolgicos + sociolgicos&
Este en!o"ue surge con la teora de las relaciones (umanas en los Estados
8nidos< a partir de la dHcada de los aGos treinta& ?u aparicin !ue posible gracias
al desarrollo de las ciencias sociales< principalmente< + en particular de la
psicologa del trabajo&
1 An@:isis d": trAB! ? d#t6iCn d": trABd!r : trAB!' En esta
primera etapa domina el aspecto productivo& El objetivo de la psicologa del
trabajo Mo psicologa industrial< era la seleccin cient!ica de los empleados
+ la veri!icacin de las caractersticas (umanas "ue e4iga cada tarea por
5
C(iavenato Idalberto& C'dministracin en los :uevos *iemposD& 6cgra53ill&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
47
parte de su ejecutante&
7urante esta etapa los temas predominantes eran la seleccin cient!ica de
personal basado en pruebas< la orientacin pro!esional< los mHtodos de
aprendi-aje + de trabajo< la !isiologa del trabajo + el estudio de los accidentes + la
!atiga
$ Ad#t6iCn d": trAB! : trABd!r& )os temas de esta segunda etapa
eran el estudio de la personalidad del trabajador + del je!e< el estudio de la
motivacin + de los incentivos de trabajo< del lidera-go< de las
comunicaciones< de las relaciones interpersonales + sociales dentro de la
organi-acin&
)a !uerte depresin econmica "ue a-ot el mundo alrededor de 19$9 intensi!ic
la b9s"ueda de la e!iciencia en las organi-aciones& 'un"ue esa crisis se origino
por las di!icultades econmicas de los Estados 8nidos + en la dependencia de la
ma+or parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense< provoc
indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos + una reevaluacin de
los principios de administracin&
El en!o"ue (umanstico de la administracin solo encontr enorme aceptacin en
los Estados 8nidos a partir de los aGos treinta< principalmente por sus
caractersticas eminentemente democr#ticas&
2'2'1 TEORIA DE LAS RELACIONES ,UMANAS
Este teora EtambiHn denominada escuela (umanstica de la administracinF<
desarrollada por Elton 6a+o + sus colaboradores< surgi en los Estados 8nidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el e4perimento de
3a5t(orne + "ue !ue b#sicamente un movimiento de reaccin + de oposicin a la
teora cl#sica de la administracin&
)a teora de las relaciones (umanas nace por la necesidad de compensar la !uerte
tendencia a la des(umani-acin del trabajo< iniciada con la aplicacin de mHtodos
rigurosos< cient!icos + precisos< a los cuales los trabajadores deban someterse
!or-osamente&
)as cuatro principales causas del surgimiento de esta teora sonI
1& )a necesidad de (umani-ar + democrati-ar la administracin<
$& El desarrollo de las llamadas ciencias (umanas<
,& )as ideas de la !iloso!a pragm#tica de ;o(n 7e5e+ + de la psicologa din#mica
de Tart )e5in +
4& )as conclusiones del e4perimento de 3a5t(orne&
+scuela conductista! la or-ani3acin son las personas
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
4
Est# surgi< debido a "ue el en!o"ue cl#sico no lograba alcan-ar su!iciente
e!iciencia productiva ni armona en el #rea de trabajo& Para !rustracin de los
gerentes< las personas no siempre seguan los patrones de conducta
pronosticados o esperados& Por esto< aument el interHs por a+udar a los gerentes
a manejar con m#s e!icacia el Slado personalS de sus organi-aciones& Aarios
tericos trataron de re!or-ar la teora cl#sica de la organi-acin con elementos de
la sociologa + la psicologa&
+l movimiento de las relaciones humanas.
Es la manera como los gerentes interact9an con sus empleados& Cuando la
administracin incentiva a "ue los empleados trabajen m#s + con mejor calidad< la
organi-acin cuenta con relaciones (umanas e!icacesL cuando el #nimo + la
e!iciencia se deterioran< se considera "ue las relaciones (umanas no son e!icaces&
Los estudios Ha4thorne.
)os e4perimentos de 3a5t(orne& El movimiento de las relaciones (umanas parti de una a!amada
serie de estudios reali-ada en la !#bricaI Jestern Electric Compan+ entre en 19$4 + 19,,& )os
estudios< en un principio !ueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin
en el lugar de traba"o y la producti,idad de los obreros.
En algunos de los primeros estudios< los investigadores dividieron a los empleados en grupos
piloto< sujetos a cambios deliberados en la iluminacin< + grupos de control< cu+a iluminacin
permaneca constante a lo largo de los e4perimentos& )os resultados de los e4perimentos !ueron
contradictorios& Era evidente "ue otro elemento< adem#s de la iluminacin< in!lua en los resultados
de los obreros&
En los dos e4perimentos< + otros subsiguientes< 6a+o + sus colaboradores decidieron "ue una
compleja cadena de actitudes a!ectaba los aumentos de productividad& Como los grupos piloto +
los de control !ueron separados para darles atencin especial< estos desarrollaron un orgullo de
grupo "ue los llev a mejorar sus resultados laborales& 'dem#s< la comprensin de los
supervisores re!or- su motivacin& )os investigadores llegaron a la conclusin de "ue los
empleados traba"aran con ms empeo si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
super,isores les prestaban atencin especial& Este !enmeno se conoci m#s adelante< como el
e!ecto de 3a5t(orne&
)os investigadores llegaron a la conclusin de "ue los grupos in!ormales de trabajo-el entorno
social + empleados-tienen una in!luencia positiva en la productividad&& Por tal motivo< la presin del
grupo con !recuencia< representaba una ma+or in!luencia para aumentar la productividad de los
trabajadores "ue las demandas de la gerencia&
Estos estudios desarrollados en la planta 3a5t(orne de la Jestern Electric Compan+< !ueron
diseGados en sus inicios por ingenieros industriales de esta compaGa para anali-ar el e!ecto "ue
tenan di!erentes niveles de iluminacin en la productividad de los obreros& )os ingenieros
conclu+eron "ue la intensidad de la iluminacin no estaba relacionada de manera directa con la
producti,idad del grupo3 pero no pudieron e4plicar los resultados "ue presenciaron&
)os investigadores de esta compaGa pidieron a Elton 6a+o< pro!esor de 3arvard + a sus colegas<
"ue se unieran al grupo como consultores& 's< empe- una relacin + numerosos e4perimentos en
el rediseo de puestos3 cambios en la duracin de la "ornada diaria y de la semana3 la introduccin
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
4!
de perodo de descanso y planes de compensacin indi,iduales frente a los de grupo& Por ejemplo<
se diseG un e4perimento para evaluar el e!ecto de un sistema de incentivos grupal por pie-a< en la
productividad del grupo& )os resultados indicaron "ue el plan de incentivos tena menos e!ecto en
la produccin de un trabajador< "ue la presin del grupo + su aceptacin< con su seguridad
acompaGante& )as normas sociales o est#ndares del grupo !ueron considerados< por tanto< como
los determinantes claves del comportamiento del trabajo individual&
)os investigadores est#n de acuerdo en "ue los estudios 3a5t(orne tuvieron un impacto
sorprendente en el rumbo del pensamiento administrativo& 6a+o conclu+ "ue el comportamiento y
los sentimientos estn ntimamente relacionados. @ue las in!luencias del grupo a!ectan
signi!icativamente el comportamiento individual< "ue los est#ndares del grupo establecen la
productividad individual del trabajador + "ue el dinero es un !actor de menor importancia para
determinar los est#ndares de produccin del grupo< los sentimientos del grupo + la seguridad&
Estas conclusiones llevaron a un renovado Hn!asis en el !actor (umano< en el !uncionamiento de
las organi-aciones + la consecucin de sus metas& *ambiHn contribu+en a incrementar el
paternalismo de la gerencia&
:o obstante< los estudios 3a5t(orne no (an dejado de recibir crticas& ?e (an dirigido ata"ues a
los procedimientos< an#lisis de resultados + a las conclusiones a las "ue llegaron& )o "ue resulta
importante< es "ue estimularon el interHs en los !actores (umanos dentro de las organi-aciones&
Estos estudios desempeGaron un papel signi!icativo al cambiar el punto de vista dominante de la
Hpoca de "ue los empleados no eran di!erentes a las m#"uinas "ue la organi-acin utili-adaL esto
es< estaban all slo para contribuir a "ue la organi-acin alcan-ar# su metas con e!iciencia&
+l movimiento de relaciones humanas.
)os miembros del movimiento de relaciones (umanas crean de manera uni!orme
en la importancia de la satis!accin de los empleados& ?e consideraba "ue un
empleado satis!ec(o es un trabajador productivo& En su ma+ora< los nombres
asociados con esta perspectiva E7ale Carnegie< 'bra(am 6aslo5 + 7ouglas
6cKregorF eran personas cu+os puntos de vista estaban con!ormados< m#s por
sus !iloso!as personales< "ue por evidencia comprobada por la investigacin&
5ale 0arne-ie
?us ideas + enseGan-as (an tenido un impacto tremendo en la pr#ctica administrativa& ?u libro S
cmo (acer amigos e in!luir en las personasD< !ue ledo por millones de personas en las dHcadas de
los ,% a los 5%& 'dem#s< durante el mismo periodo< numerosos gerentes + aspirantes a gerentes
asistieron a sus con!erencias + seminarios
NCu#l era el es"uema del libro + las con!erencias de CarnegieO& 2#sicamente deca "ue el camino
al H4ito era mediante la cooperacin de los dem#s& 'nunciaba "ue ser H4itoso signi!icabaIE1F (acer
"ue otros se sintieran importantes< gracias al reconocimiento sincero de sus es!uer-osL E$F crear
una buena primera impresin +< E,F ganarse a la gente dej#ndola (ablar + e4presar su !orma de
pensar< mostrar condescendencia + S nunca decir a nadie "ue est# e"uivocado SL + E4F cambiar a
las personas alabando aspectos positivos + dar al o!ensor la oportunidad de salvar su imagen&
Araham 6aslo4.
/ue un psiclogo (umanista "ue propuso una jerar"ua terica de necesidades (umanasI
!isiolgica< de seguridad< sociales< estima + de autorreali-acin& En tHrminos de motivacin< 6aslo5
sostena "ue cada nivel de la jerar"ua debe satis!acerse antes de poder pasar al siguiente + "ue<
una ve- "ue una necesidad es plenamente satis!ec(a< +a no motiva el comportamiento& )os
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
5#
gerentes "ue aceptaron la jerar"ua de 6aslo5 trataron de cambiar sus organi-aciones + pr#cticas
administrativas para "ue las necesidades de los empleados pudieran ser satis!ec(as&
5e las relaciones humanas al enfo7ue de la ciencia conductista.
6a+o + sus colaboradores !ueron los primeros en aplicar el mHtodo cient!ico para
estudiar a las personas en el entorno laboral& Investigadores posteriores< con
preparacin m#s rigurosa en las ciencias sociales Epsicologa< sociologa +
antropologaF< usaron mHtodos de investigacin m#s so!isticados< se llamaron
Scient!icos de la conductaS< en lugar de Stericos de las relaciones (umanasS&
)os cient!icos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de
la administracin + las organi-aciones& En primer lugar< presentaron una visin del
(ombre + de sus impulsos m#s so!isticada "ue la de 6a+o< 'bra(am 6aslo5 +
7ouglas 6cKregor< escribieron sobre la Ssuperacin personalS de los individuos&
?u obra engendr muc(os conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para bene!icio de las organi-aciones& 'dem#s< determinaron "ue las
personas pretendan obtener algo m#s "ue recompensas o placer Sal instanteS&
7ado "ue las personas tenan !ormas de vida complejas< entonces las relaciones
en la organi-acin deberan sustentar dic(a complejidad&
El segundo< los cient!icos de la conducta aplicaron los mHtodos de la
investigacin cient!ica al estudio del comportamiento de las personas en las
organi-aciones< como entidades globales&<
+l enfo7ue en los recursos humanos
6uc(o de lo "ue en la actualidad constitu+e el campo de la administracin de
personal< as como los puntos de vista contempor#neos de la motivacin< el
lidera-go< el trabajo e"uipo + la resolucin de con!lictos (an partido del trabajo de
a"uellos "ue catalogamos como parte integrante del en!o"ue en los recursos
(umanos&
8rimeros promotores.
Roert /4en.
3orrori-ado por las duras pr#cticas "ue vea en la !#brica de Escocia Einclu+endo el trabajo de
menores< de (asta die- aGos< jornadas de 1, (oras + miserables condiciones de trabajoF< se
convirti en un re!ormador social& .eproc( a los dueGos de !#bricas por tratar a su e"uipo mejor
"ue a su personal& ?ostena "ue el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las
inversiones m#s rentables "ue los empresarios podan (acer& '!irmaba "ue mostrar preocupacin
por los empleados era benH!ico para la gerencia + aliviara la miseria (umana&
Propuso un lugar de trabajo ideal en el "ue las (oras laborables seran reguladas< se pro(ibira la
mano de obra in!antil< se brindara educacin p9blica< se proporcionaran alimentos en el lugar de
trabajo + los negocios participaran en pro+ectos comunitarios&O5en es m#s recordado en la teora
del administracin por su valor + compromiso por reducir el su!rimiento de la clase trabajadora< "ue
por sus H4itos administrativo&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
5"
Hu-o 6unsterer-.
Cre el campo de la psicologa industrial Eestudio cient!ico de los individuos en el trabajo para
optimi-ar su productividad + ajusteF& En su te4to Epsicologa + e!iciencia industrialF< (abla a !avor del
estudio cient!ico del comportamiento (umano para identi!icar patrones generales + e4plicar
di!erencias individuales& ?ugiere el uso de pruebas psicolgicas para mejorar la seleccin de
personal< el valor de la teora del aprendi-aje en el desarrollo del mHtodo de entrenamiento + el
estudio del comportamiento (umano& 6uc(os de nuestros conocimientos sobre tHcnicas de
seleccin< entrenamiento a los empleados< diseGo de puestos + motivacin< parten del trabajo
reali-ado por 6unsterberg&
6ary 8arker Follet&
Propuso ideas m#s orientadas (acia la gente< lo "ue constitu+ un cambio radical de las teoras de
la administracin cient!ica "ue se promovan& Pensaba "ue las organi-aciones deban basarse
m#s de una Htica de grupo< "ue en el individualismo& ?us conceptos tenan implicaciones claras
para la pr#ctica gerencial& )a implicacin era "ue gerentes + trabajadores deban considerarse
como socios< parte del grupo com9n& Como tal< los gerentes deban depender m#s de su
e4periencia + conocimientos para dirigir a los subordinados< "ue de la autoridad !ormal de su
posicin& ?us ideas (umansticas in!lu+eron en la !orma en "ue percibimos la motivacin< el
lidera-go< el trabajo en e"uipo< el poder + la autoridad&
0hester .arnard&
Consideraba las empresas como sistemas sociales "ue re"uieren de la cooperacin de los
personas& E4pres sus puntos de vista en su libro< S )as !unciones del ejecutivoD&
Crea "ue las organi-aciones estaban integradas por personas "ue tienen relaciones sociales
interactivas& )os papeles de los gerentes son comunicar + estimular a los subordinados a altos
niveles de es!uer-o& Fran parte del .2ito de una organi$acin3 dependa de la obtencin de la
cooperacin de sus integrantes& *ambiHn sostena "ue el H4ito dependa de mantener buenas
relaciones con grupos e instituciones e4ternas< con los "ue interact9a la organi-acin
normalmente&
'l reconocer la dependencia de la organi-acin de sus inversionistas< proveedores< clientes + otras
!uer-as e4ternas< 2arnard incorpor la idea de "ue los gerentes tenan "ue e4aminar el entorno +
luego ajustar la organi-acin para mantener un estado de e"uilibrio& ?in importar lo e!iciente "ue
!uera la produccin de una organi-acin< si la administracin no poda asegurar un !lujo constante
de materiales + provisiones< o encontrar mercados para sus productos< la supervivencia de la
organi-acin estara en peligro&
2'0 EL EIPERIMENTO DE ,AJT,ORNE'
)o "ue 6a+o + sus colegas descubrieron< tendra un pro!undo e!ecto sobre el
pensamiento administrativo& El cambio de la iluminacin del grupo de prueba< la
modi!icacin de los periodos de descanso< el acortamiento de los das laborales +
las variaciones en los sistemas de pago de incentivos< no parecan e4plicar los
cambios de productividad&
6a+o + sus investigadores llegaron a la conclusin de "ue la responsabilidad
corresponda a otros !actores& Encontraron "ue el mejoramiento de la
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52
productividad se deba a !actores sociales tales como la moral< las interrelaciones
satis!actorias entre los miembros de un grupo laboral Eun Csentido de pertenenciaDF
+ la administracin e!ica-I una clase de administracin "ue comprendiera la
conducta (umana< en especial la conducta en grupo + la mejorara mediante
(abilidades interpersonales tales como la motivacin< la asesoria< la direccin + la
comunicacin& Este !enmeno se produce a partir del (ec(o de "ue se Cpreste
atencinD a las personas&
2'0'1 Conclusiones del e4perimento de 3a5t(orne'
Este e4perimento< a pesar de ser suspendido por ra-ones e4ternas< permiti
delinear los principios b#sicos de la escuela de las relaciones (umanas + estas
!ueron sus conclusionesI
1 E: ni=": d" #r!d;66iCn d"#"nd" d" : int"4r6iCn s!6i:& ?e constata "ue el
nivel de produccin no est# determinado por la capacidad !sica o !isiolgica
Ecomo a!irma la teora cl#sicaF&
$ E: 6!m#!rtmi"nt! s!6i: d" :!s trABd!r"s& El poder del grupo provoca
cambios en el comportamiento individual + no les permite actuar aisladamente
como individuos&
, Ls r"6!m#"nss ? sn6i!n"s s!6i:"s& '"uellos obreros "ue producan por
arriba o debajo de la norma< perdan el a!ecto de sus compaGeros< as mismo<
el comportamiento de estos est# condicionado por normas o est#ndares
sociales&
4 L!s 4r;#!s in>!rm:"s& )os grupos in!ormales constitu+en la organi-acin
(umana de la empresa< "ue muc(as veces est# en contraposicin a la
organi-acin +a "ue estos de!inen sus reglas< recompensas o sanciones&
5 Ls r":6i!n"s 7;mns& Es la organi-acin de grupos sociales "ue
mantienen una constante interaccin social + se entiende a Hsta como las
acciones + actitudes resultantes del contacto entre personas + grupos&
6 L im#!rtn6i d": 6!nt"nid! d": 6r4!& )os investigadores observaron "ue
los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotona<
contrariando la poltica de la empresa< los cuales eran negativos para esta<
pero elevaban la moral de todo el grupo&
0 E: Kn>sis "n :!s s#"6t!s "m!6i!n:"s& )os elementos emocionales
inconscientes Mincluso irracionales- del comportamiento (umano atraen a casi
todos los !orjadores de la teora de las relaciones (umanas& 7e a( "ue
algunos autores los denominen socilogos de la organi-acin&
CONCLUSIONES'
)a teora de las relaciones (umanas< se contrapone a la teora cl#sica de la
administracin< +a "ue la primera de ellas seGala< "ue es la capacidad social del
&ombre la *ue establece su ni,el de competencia y de eficiencia< mas no la
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53
capacidad !sica o !isiolgica como a!irma la teora cl#sica< aun"ue el trabajador
sea apto para el trabajo< pero si no est# integrado socialmente< la desadaptacin
social se re!lejar# en su e!iciencia&
Esta teora es aplicada actualmente en las organi-aciones< en donde encontramos
"ue todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del
individuo cuando va a ingresar a una organi-acin< prueba de ello son todos los
e4#menes psicolgicos "ue se (an implementado&
2'. MOTIVACION
IN(LUENCIA DE LA MOTIVACI$N ,UMANA'
El (ombre no solo es motivado por estmulos econmicos + sal#riales< sino
adem#s por recompensas sociales< simblicas + no materiales& Esta teora inicio
el estudio de la in!luencia de la motivacin en el comportamiento de las personas&
2'.'1 Ls N"6"sidd"s ,;mns &@si6s' Para saber "ue motiva el
comportamiento de las personas< es indispensable conocer sus necesidades
(umanas& ?e comprob "ue el comportamiento (umano esta determinado por
causas< las cuales se conocen como necesidades o motivosI se re!ieren a !uer-as
conscientes o inconscientes "ue determinan el comportamiento del individuo&
)a motivacin se re!iere al comportamiento causado por necesidades internas del
individuo< el cual se orienta a alcan-ar los objetivos "ue puedan satis!acer tales
necesidades& )as necesidades motivan el comportamiento (umano< imprimiHndole
direccin + contenido&
7urante su vida< el (ombre pasa por tres niveles o estados de motivacinI
1' N"6"sidd"s (isi!:C4i6s' ?e relacionan con la supervivencia del individuo<
son innatas + e4igen satis!acciones peridicas + cclicas& ?ituadas en el nivel mas
bajo& Ej&I alimentacin< sueGo< abrigo + proteccin< seguridad !sica contra los
peligros etc&
2' N"6"sidd"s Psi6!:C4i6s' E4clusivas del (ombre< ad"uiridas + desarrolladas
en el transcurso de la vida& .epresentan un patrn m#s elevado + complejo de
necesidades "ue casi nunca "uedan satis!ec(as a plenitud& El (ombre busca< de
manera inde!inida< ma+ores satis!acciones de esas necesidades& )as principales
necesidades sonI
H D" S"4;ridd -ntim' 7e autode!ensa< a la b9s"ueda de proteccin contra el
peligro< la amena-a o la privacin& Esta necesidad conduce al individuo a la
b9s"ueda incesante de sosiego + tran"uilidad personal&
AH D" Prti6i#6iCn' 7e tener contacto (umano + !ormar parte de un grupo< de
participar con otras personas en alguna iniciativa o pro+ecto< la aprobacin social +
el reconocimiento del grupo< la necesidad de calor (umano< de dar + recibir
amistad &)levan al (ombre a vivir en grupo + a sociali-arse&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
54
6H D" A;t!6!n>inD' 'utovaloracin de cada individuo& )a manera como cada
persona se ve + se eval9a< a la autoestima + a la consideracin "ue tiene consigo
mismo&
dH D" A>"6t!' :ecesidad de dar + recibir amor + cariGo&
0' N"6"sidd"s d" A;t!rr":iD6iCn' Producto de la educacin + la cultura&
Pocas veces son satis!ec(as a plenitud< pues el (ombre busca< ma+ores
satis!acciones + se !ija metas cada ve- m#s complejas &Es el impulso de cada
individuo para reali-ar su propio potencial + estar en continuo autodesarrollo&
2'.'2 Ci6:! M!ti=6i!n:' ?e comprob "ue todo comportamiento (umano es
motivadoL "ue la motivacin< en sentido psicolgico< es la tensin persistente "ue
origina en el individuo alguna !orma de comportamiento dirigido a la satis!accin
de una o m#s necesidades&
*oda necesidad (umana puede serI satis!ec(a< !rustrada o compensada &*oda
necesidad no satis!ec(a genera un comportamientoL sin embargo< si no se
satis!ace dentro de un tiempo ra-onable< pasa a ser motivo de frustracin&
*oda satis!accin es b#sicamente una liberacin de tensin&
(IGURA 2'1 Etapas del ciclo motivacional< involucradas en la satis!accin de una necesidad'
El ciclo motivacinal< puede e4plicarse asI el organismo (umano permanece en
estado de e"uilibrio psicolgico< (asta "ue un estimulo cree una necesidad< la cual
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provoca un estado de tensin& )a tensin genera un comportamiento o accin
capa- de alcan-ar alguna !orma de satis!accin de a"uella necesidad& ?i esta se
satis!ace< el organismo retorna a su estado de e"uilibrio inicial (asta "ue
sobrevenga otro estimulo
M!r: ? A6tit;d' )a moral es una consecuencia del estado motivacinal
provocada por la satis!accin o insatis!accin de las necesidades de los
individuosL por tanto< se eleva la moral + la actitud cuando la organi-acin
satis!ace las necesidades de los individuos + estas se disminu+en cuando la
organi-acin obstaculi-a Ebarreras e4ternas o internasF tales necesidades&
Un m!r: :t< va acompaGada de una actitud de interHs< identi!icacin< !#cil
aceptacin< entusiasmo e impulso positivo con relacin al trabajo +< conduce a la
disminucin de los problemas de supervisin + de disciplina& Kenera colaboracin&
)a moral depende del clima de relaciones (umanas "ue predomina en la empresa<
en especial si la organi-acin !ormal se ajusta a la organi-acin in!ormal< las
comunicaciones son de buena calidad + el nivel de supervisin es satis!actorio&
L m!r: AB' Aa acompaGada de desinterHs< negacin< rec(a-o< pesimismo o
apata con relacin al trabajo +< generalmente ocasiona problemas de supervisin
+ de disciplina& Por tanto< la moral es consecuencia del grado de satis!accin de
las necesidades individuales&
2'2 LIDERAZGO'
/
Esta teora comprob la in!luencia del lidera-go en el comportamiento de las
personas& El e4perimento de 3a5t(orne demostr la e4istencia de lideres
in!ormales "ue de!endan las normas + e4pectativas del grupo< mantenan un
estricto control sobre el comportamiento del mismo + a+udaban a los obreros a
actuar como un grupo social co(esionado e integrado&
Concepto de )idera-go& Es la in!luencia interpersonal ejercida en una situacin<
orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos espec!icos mediante el
proceso de comunicacin (umana& El lidera-go< debe ser anali-ado en !uncin de
las relaciones interpersonales&
El nivel de cualidades de lidera-go demostradas por un individuo depende no solo
de sus propias caractersticas< sino tambiHn de las caractersticas de las
situaciones en "ue se encuentra& El comportamiento del lder E"ue involucra
!unciones como planear< in!ormar< evaluar< arbitrar< controlar< recompensar<
estimular< penali-ar< etc&F debe a+udar al grupo a alcan-ar sus objetivos&
's< un individuo "ue pueda dar ma+or asistencia + orientacin al grupo para "ue
alcance un estado satis!actorio< tiene ma+ores oportunidades de ser considerado
como lder& )idera-go es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo&
2'2'1 T"!r5s s!Ar" Lid"rD4!
6
7#vila< Carlos&C *eoras Organi-acionales + 'dministracinI 8n En!o"ue CriticoD 6cKra53ill
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56
Pueden clasi!icarse en tres grandes grupos< cada uno de ellos presenta
caractersticas + en!o"ues mu+ interesantes&
*eoras de Rasgos de !ersonalidad& Caractersticas determinantes de
personalidad en el lder&
*eoras sobre los )stilos de Lidera$go& 6aneras + estilos de comportamiento
adoptados por el lder&
*eoras Situacionales de lidera$go& 'decuacin del comportamiento del lder a las
circunstancias de la situacin
(IGURA 2'2 *eoras sobre lidera-go
1' T"!r5 d" Rs4!s d" P"rs!n:idd& 8n rasgo es una cualidad o caracterstica
distintiva de la personalidad &?eg9n esta teora< un lder solo re"uiere estar dotado
de ciertas cualidades para ejercer in!luencia + modi!icar la conducta de otros
individuos& 7ebe inspirar con!ian-a< ser inteligente< perceptivo + tener capacidad
de decisin para mejorar sus condiciones de lder< sin importar las di!erentes
circunstancias "ue tiene "ue en!rentar& Este en!o"ue se re!iere a lo *ue el lder es&
2& T"!r5s s!Ar" :!s Esti:!s d" Lid"rD4!' ?on los estilos de comportamiento del
lder en relacin con sus subordinadosL es decir< son maneras como el lder orienta
su conducta &Este se re!iere a lo *ue lder &ace< a su estilo de comportamiento en
el ejercicio del lidera-go&
0' T"!r5s sit;6i!n:"s d": :id"rD4!' Parten del principio de "ue no e4iste un
9nico estilo valido para cual"uier situacin& Cada situacin re"uiere de un tipo de
lidera-go para lograr e!icacia entre los subordinados&
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57
)as teoras situacionales son m#s atractivas para el gerente puesto "ue aumentan
sus opciones + sus posibilidades de cambiar la situacin< para adecuarla a un
modelo de lidera-go< o cambiar el modelo de lidera-go para adecuarlo a la
situacin& El verdadero lder< es capa- de adaptarse a un grupo particular de
personas< en condiciones e4tremadamente variadas&
)os elementos de la teora situacional del lidera-go< son tresI el lder< el grupo + la
situacin& )a variable situacin< ad"uiere la ma+or importancia en la determinacin
de "uien ser# el lder + "ue deber# poner en pr#ctica&
2'2'2 L!s Tr"s Esti:!s d" Lid"rD4!&
(utoritario. Yn!asis en el lder - 7etermina las directrices< los pasos + las tHcnicas
"ue se utili-aran< las tareas "ue cada uno debe ejecutar& Es dominante< elogia +
critica el trabajo&
El comportamiento del grupo mostr< por un lado< !uerte tensin< !rustracin +<
agresividadL por< ausencia de espontaneidad< de iniciativa + !ormacin de grupos
de amistad& El trabajo solo se reali-aba cuando el lder estaba presente& En su
ausencia< las actividades se detenan + los grupos e4presaban sus sentimientos
reprimidos< llegando a comportamientos de indisciplina + agresividad& Produjeron
ma+or cantidad de trabajo&
Democrtico& Yn!asis en el lder y el grupo de traba"o& )as directrices son
debatidas por el grupo + decididas por este con el estimulo + apo+o del lder& El
propio grupo seGala los pasos a seguir + las tHcnicas para alcan-ar el objetivo< +
solicita consejo tHcnico al lder cuando es necesario& )a divisin de las tareas
"ueda a criterio del grupo& El lder busca ser un miembro m#s del grupo& Es
objetivo + se limita a los (ec(os en sus crticas + elogios&
?e desarrollaron grupos de amistad en los grupos + relaciones cordiales& El lder +
los subordinados establecieron comunicacin espont#nea< !ranca + cordial &El
trabajo mostr un ritmo suave + seguro& 3ubo un claro sentido de responsabilidad
+ de compromiso personal< integracin grupal en un clima de satis!accin& )a
calidad del trabajo !ue superior &)os grupos eran mas e!icientes + mas creativos&
En la pr#ctica< el lder utili-a los tres procesos de lidera-go de acuerdo con la
situacin< las personas + la tarea a ejecutar& 3ace cumplir rdenes< pero tambiHn
consulta al grupo antes de tomar una decisin< + sugiere reali-ar determinadas
tareas&
Liberal. Yn!asis en los subordinados& )ibertad completa en las decisiones grupales
o individuales &)a divisin de las tareas + la eleccin de los compaGeros "uedan a
cargo del grupo&
)as tareas se desarrollaron al a-ar< + se perda muc(o tiempo en discusiones
personales< se noto !uerte individualismo agresivo + poco respeto al lder& )os
resultados !ueron pobres en cuanto a calidad + cantidad de la produccin&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
5
2'/ COMUNICACI$N'
Es el intercambio de in!ormacin entre los individuos &)a comunicacin codi!ica el
mensaje EcdigoF + lo enva en !orma de seGal Eondas sonoras< letras impresas<
smbolosF< a travHs de determinado canal Eaire< alambres< papelF< a un receptor
"ue lo decodi!ica e interpreta su signi!icado&
Esta teora obtuvo una gran imagen popular< puesto "ue adem#s de aumentar la
competencia de los administradores< a travHs del trato interpersonal< para
en!rentar con H4ito los complejos problemas de la comunicacin& Comprometi a
los administradores enI aF 'segurar la participacin de las personas de los niveles
in!eriores en la solucin de los problemas de la empresa&< + bF Promover la
!ran"ue-a + con!ian-a entre los individuos + los grupos en las empresas&
)a comunicacin es una actividad administrativa "ue cumple dos propsitosI aF
proporcionar la in!ormacin + la orientacin necesaria para "ue las personas
puedan ejecutar sus tareas< + bF /omentar las actitudes necesarias "ue
promuevan la motivacin< la cooperacin + la satis!accin en los cargos&
)a comunicacin es importante pues aparte de mejorar las relaciones entre las
personas< permite e4plicar con toda claridad< a los subalternos< las ra-ones de las
decisiones tomadas& *anto superiores como subalternos deben recibir un !lujo de
comunicaciones< en ambas direcciones< "ue les permitan satis!acer sus
necesidades + proporcionarles una idea completa de lo "ue esta sucediendo&
)a organi-acin logra una ma+or e!iciencia + mejor desempeGo< cuando tanto el
superior como el subalterno< tienen una mejor comunicacin + saben cuales son
las responsabilidades + los est#ndares de desempeGo "ue la empresa espera de
ellos&
2'/'1 R"d"s d" C!m;ni66iCn 8na persona go-a de varios patrones o canales
de comunicacin alternativos para enviar un mensaje a otra persona& Cada uno de
los siguientes canales presenta caractersticas di!erentes de e!iciencia< rapide-<
co(erencia< e4actitud& Etc& :o e4iste una manera universal de comunicarse dentro
de las empresas< pues los datos + la in!ormacin se envan con una inmensa
variedad de propsitosI la manera m#s e!ica- de comunicar mensajes depende de
!actores situacionales&
)eavitt e4perimento con un grupo de cinco personas para veri!icar cual es la mejor
estructura de redes o cadena de comunicacin& Intento construir tres tipos de
redesI rueda< cadena + crculo&
aF R;"d' )os grupos de individuos colocados en este tipo de estructura<
necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden< nitide-< claridad<
rapide- + buena estructuracin< con mnimo de mensajes &)a rueda es m#s
e!iciente "ue la cadena< + esta m#s "ue el crculo&
bF Cir6;:!' Krupos similares resuelven el mismo problema con menor rapide-<
nitide-< orden + claridad con relacin a las tareas individuales + a la estructura de
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
5!
la organi-acin< ?e observa "ue cuando se introduce una idea nueva + brillante<
(a+ ma+or probabilidad de "ue sea aceptada con m#s rapide-&
Este grupo incentiva la creatividad< innovacin< !le4ibilidad< en el tratamiento de
nuevos problemas< por esto la moral es alta&
(IGURA 2'0 E!ecto de di!erentes patrones de comunicacin sobre las personas
2'2'7 E=:;6iCn Cr5ti6 d" : T"!r5 d" :s R":6i!n"s ,;mns
7
1& C!ntr#!si6iCn : T"!r5 C:@si6& 6ientras la administracin cient!ica
a!irmaba "ue la organi-acin m#s competente seria igualmente la m#s
satis!actoria< debido a "ue una ma4imi-acin de la productividad estara
acompaGada de un incremento en el pago de los salarios a los trabajadores& )a
7
C(iavenato< Idalberto& CIntroduccin a la *eora Keneral de la 'dministracinD&1999
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
6#
teora de las relaciones (umanas estaba convencida< "ue la principal tarea de la
administracin era solucionar cual"uier con!licto "ue a!ectara los intereses
(umanos&
)a teora cl#sica puede tener valide- cuando las condiciones + situaciones son
estables< mientras "ue la teora de las relaciones (umanas parece m#s adecuada
en condiciones + situaciones din#micas + cambiantes&
$& En>!L;" Ind"6;d! d" :!s Pr!A:"ms d" :s R":6i!n"s Em#r"sri:"s
)os integrantes de este en!o"ue< buscaban promover la armona empresarial<
olvid#ndose de las importantes + numerosas !unciones del con!licto& El
administrador busca prevenir + solucionar estos para evitar "ue inter!ieran el clima
laboral de manera negativa&
Pretende implantar medidas capaces de promover relaciones (umanas
armoniosas& Siete proposiciones representan la promocin caracterstica de
prcticas eficaces de relaciones &umanas en el traba"o.
aF El administrador necesita utili-ar su e4periencia + su intuicin< as como las
generali-aciones interdisciplinarias< para orientar adecuadamente la toma de
decisiones&
bF Importancia de la participacin del empleado
cF Estudio de los diversos roles "ue desempeGa el empleado en la organi-acin
dF /uncin de la comunicacin< el lidera-go + la motivacin&
eF *rabajo de e"uipo&
!F )a constatacin de "ue la organi-acin es un sistema social
gF El administrador puede desarrollar su capacidad de relaciones (umanas
0' C!n6"#6iCn In4"n; ? R!m@nti6 d": OAr"r!
)os autores imaginaban un trabajador !eli-< productivo e integrado al ambiente de
trabajo& Esa imagen no siempre !ue con!irmada por investigaciones posteriores<
"ue descubriran trabajadores !elices e improductivos< as como trabajadores
in!elices + productivos< lo cual rompa la correlacin entre satis!accin +
productividad + "ue la consulta participativa creaba muc(as veces mas problemas
"ue los "ue resolva&
.' Limit6iCn d": Cm#! EF#"rim"nt:'
)os autores de la escuela de relaciones (umanas< se circunscriben al mismo
ambiente de investigacin restringido de la administracinI la !#brica& 'l dejar de
estudiar otros tipos de organi-aciones< redujeron enormemente la aplicabilidad de
sus teoras + conclusiones&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
6"
2' Pr6i:idd "n :s 6!n6:;si!n"s'
?olo abarco un pe"ueGo numero de variables para e4plicar sus puntos de vista<
tambiHn resulta parcial< pues se circunscribe a la organi-acin in!ormal& )as
conclusiones de 6a+o no van al !ondo del problema< + son susceptibles de las
crticas siguientesI
6a+o investigo la empresa sin tener en cuenta su tras!ondo social< 6a+o + sus
seguidores presentan una tendencia a !avorecer la administracin< en detrimento
de los trabajadoresL En el campo del mHtodo cient!ico< 6a+o ignora la teora +
adopta una actitud "ue e4alta el empirismo< la observacin + el descubrimiento de
datos&
/'3n>sis "n :!s 4r;#!s In>!rm:"s
?e centra demasiado en los grupos primarios< > va m#s all#& ?obrevalora la
co(esin grupal como condicin para el aumento de la productividad& El trabajo de
6a+o intentaba demostrar "ue el problema de !alta de iniciativa< movilidad< baja
moral + baja e!iciencia se reduce al problema de saber como pueden consolidarse
los grupos + como aumentar la colaboracin< tanto en la pe"ueGa como en la gran
empresa&
Esta teora aporto una nueva visin a la administracin& 7e ella registramos los
siguientes aspectosI
1& Participacin de los niveles in!eriores en la solucin de los problemas de la
empresa&
$& 7esarrollar mejores relaciones + sinceridad entre los individuos + los grupos de
la organi-acin&
,& 6ejorar el trato interpersonal de los administradores + las comunicaciones en la
jerar"ua organi-acional de la base a la c9pula&
4& 8tili-acin de las ciencias del comportamiento en las pr#cticas administrativas&
5& 'ctitud orientada (acia la investigacin + el conocimiento mas pro!undo de la
naturale-a (umana&
7' E: "n>!L;" Mni#;:d!r d" :s R":6i!n"s ,;mns
?e preocuparon e4clusivamente por el bienestar + la !elicidad de los trabajadores +
se olvidaron de "ue este aspecto no es la !uncin principal de la empresa< sino
producir bienes + generar ganancias& *al estrategia manipuladora buscaba
modi!icar el comportamiento del empleado a !avor de los objetivos de la
administracin&
)a manipulacin involucra un proceso en el cual el individuo cree estar (aciendo
algo por su propia voluntad< libertad o iniciativa< cuando en realidad !ue
condicionado< Epor una imposicin u orden F para pensar as&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
62
8nidad $& EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
(migo )studiante3 con el propsito de &acer un repaso y autoe,aluacin3 le
in,itamos a&ora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria3
puede apoyarse en la re,isin del modulo3 pues el e"ercicio le ayudar tambi.n a
interiori$ar los conceptos pre,iamente estudiados. Si siente *ue no est preparado
para continuar3 repase la unidad nue,amente
4. 5Cmo se manifiesta la influencia de la moti,acin &umano en los traba"adores3
de esa .poca seg;n en esta teora. Cree usted *ue este sistema pueda tener
aplicacin en la actualidad. (rgumente su respuesta.
7. 5)2pli*ue *u. es lo *ue moti,a el comportamiento &umano. Luego *ue debe
&acer la gerencia para dar respuesta a esta situacin.
9. )2pli*ue mediante un diagrama3 como se presenta el ciclo moti,acional en un
indi,iduo. Descrbalo mediante un e"emplo real.
:. Seg;n su criterio3 determine cual es la distincin *ue e2iste3 entre la teora de
rasgos de personalidad y la teora sobre los estilos de lidera$gos. Cual de estos
enfo*ues considera usted3 es el ms apropiado. Dustifi*ue la decisin tomada.
<. Seale tres aportes del en!o"ue (umanstico< "ue surgen de las investigaciones
(ec(as por Eltn 6a+o&
=. Seale cuales son seas criticas &ec&as a la teora &umanstica3 *ue usted
considera de la mayor importancia. )2pl*uelas.
!or fa,or3 compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo con
dic&as lecturas3 felicitaciones.
)n caso contrario3 re,ise a*uellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
Cuando &aya resueltoBa cabalidad Cla autoe,aluacion de la primera unidad3
continu.3 por fa,or3 la lectura de la siguiente unidad
.%.L%/GRAF%A.
C(iavenato< Idalberto& CIntroduccin a la *eora Keneral de la
'dministracinD&1999
3arold Toont- + 3ein- Jei(ric(& C'dministracion ContemporaneaD&
6cKra53ill&1990&
;ames '& /& ?toner< .& Ed5ard /reeman< 7aniel .& Kilbert< C'dministracion C&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
63
Prentice&
;imHne- Castro Jilburg& CIntroduccin al estudio de la *eora
'dministrativaD& Editorial )imusa&
3ern#nde- PHre-& Petra C'dministracin 'plicada& Ejercicios + casos de
EstudioD& Editorial
C(iavenato Idalberto& C'dministracin en los :uevos *iemposD& 6cgra53ill&
Kar-a *reviGo ;uan Kerardo& C'dministracin Contempor#neaD& 6cKra5-3ill
?tep(en .obbins+ 6ar+ Coulter< C'dministracionD< Prentice 3all<
555&pren(all&comRrobbinsmgt&
&I&LIOGRA(-A PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo + 6ontaGo )usC6ito + Poder en las Organi-acionesD& Editorial
*rillas&
Claude ?& Keorge< ;r& C3istoria del pensamiento 'dministrativoD& Prentice- 3all
7#vila< Carlos&C *eoras Organi-acionales + 'dministracinI 8n En!o"ue
CriticoD6cKra53ill<
Tast< /remont< + .osen-5eig< ;ames< C'dministracin en las Organi-acionesD&
6cKra5-3ill&
'rtou!< Omar& Cla 'dministracinI Entre *radicin + .enovacinD& 8niversidad del
Aalle<
6organ< Karet(& CIm#genes de las Organi-acionesD
L"6t;rs 6!m#:"m"ntris
Las aportaciones de la escuela del comportamiento humano 9Relaciones
Humanas:
Elton ma+o< modi!ic la concepcin de la administracin al a!irmar en sus estudios "ueI Sla
productividad no es un problema de ingeniera< sino un problema (umano&S Por tal motivo< este
en!o"ue tambiHn se denomina teora de las relaciones (umanas
)a Keneral Electric Compan+ de Estados 8nidos< locali-ada en 3a5t(orne< C(icago< decidi
reali-ar estudios durante un aGo< con el propsito de conocer la relacin entre la productividad de
los empleados + las condiciones ambientales de trabajo< de manera particular< la relacin entre
productividad e iluminacin&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
64
)os estudios !ueron encargados a Elton 6a+o< "uien los comen- tratando de averiguar la relacin
entre las dos variables EN@uH tiene "ue ver la iluminacin con la productividad de los
trabajadoresOF& 7e acuerdo con el plan original< el e4perimento !ue un !racaso< pero un verdadero
acierto por los descubrimientos en relacin con la psicologa individual + de grupo en el trabajo&
El plan original presupona encontrar la relacin entre ,ariables tales como iluminacin3
temperatura3 &umedad3 &oras de sueo3 perodos de descanso3 etc.tera3 y el ni,el de
producti,idad. )os descubrimientos !ueron sorprendentes< por"ue mostraron la importancia de la
organi-acin social + su in!luencia sobre la produccin&
)a conclusin de los e4perimentos de los trabajadores de ambos grupos !ue "ue aumentaron su
productividad por"ue se sintieron tomados en cuenta& ?us actitudes (acia el trabajo se modi!icaron
por "uH no estaban bajo las rdenes de ning9n supervisor< sino de un observador& ?e sentan en
con!ian-a< e4presaban sus ideas con libertadL sus relaciones sociales eran m#s amistosas + las
actividades de convivencia se e4tendieron !uera del #mbito de trabajoL el ausentismo se redujo
notablemente< contra los ndices del resto de la planta& )as #reas diseGadas para el e4perimento se
trans!ormaron en un n9cleo social< con su propia !orma de interactuar< constitu+Hndose en una
organi-acin in!ormal&
)a investigacin de Elton 6a+o dur no un aGo< sino $6 aGos& ?us descubrimientos modi!icaron la
!orma de entender la empresa + el trabajo de las personas& Con base en los resultados del
e4perimento surgi el movimiento "ue se conoce con el nombre de relaciones (umanas
'lgunas de las aportaciones de Elton 6a+o a la administracin son las siguientesI
1 )a empresa es una entidad social< !ormada por m9ltiples grupos in!ormales o espont#neos
$ El interHs de las personas en su trabajo no se limita a un vnculo econmico< sino a
relaciones sociales< donde est#n presentes las necesidades de reconocimiento +
motivacin
, Elton 6a+o demostr "ue son los !actores sociales + psicolgicos los m#s importantes para
la productividad del trabajo
4 )a alta o baja productividad es !uncin de la presin + co(esin del grupo de trabajo& El
grupo de trabajo in!ormal es una unidad de vital importancia por"ue in!lu+e en las actitudes
(acia el trabajo +< por lo tanto< en la productividad&
5 El ser (umano es un ser social< por lo cual la productividad no es un problema de mHtodos<
sino del espritu de colaboracin< de un clima de con!ian-a + de la interaccin (umana
constructiva&
)os estudios de 3a5t(orne tuvieron gran e!ecto en la direccin del pensamiento administrativo& )as
conclusiones de 6a+o !ueron "ue la conducta + los sentimientos est#n estrec(amente
relacionadosL "ue el grupo tena una in!luencia signi!icativa sobre el individuoL "ue los est#ndares
del grupo contribuan muc(o a establecer la productividad individual del trabajador + el dinero era
un !actor de menor importancia para determinar el rendimiento< en comparacin con los
est#ndares< sentimientos + seguridad del grupo& Estas conclusiones llevaron a otorgar ma+or
trascendencia al !actor (umano en el !uncionamiento de las organi-aciones + la consecucin de
sus ventas&
+scuela de las relaciones humanas
)a observacin minuciosa del comportamiento de los (ombres en el trabajo< (a conducido a la
b9s"ueda de motivaciones + relaciones "ue aseguren la adaptacin del grupo a los objetivos a
alcan-ar& )os !enmenos de cooperacin< de con!licto< las barreras en las comunicaciones< (an
sido su objeto particular de estudio& ?us representantes son antiautoritarios + !avorables a la
direccin o mando participativo&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
65
1& 8rincipios
)os principios contemplan los cinco aspectos principalesI
aF& )a decisin es descentrali-ada< retomada por el neoclasicismo
bF& El estudio se !undamenta en los grupos< no en los individuos como lo entiende la escuela
cl#sica
cF& )a !uer-a de integracin reposa en la con!ian-a + no en la autoridad&
dF& El supervisor es un agente de la comunicacin entre grupos + al interior de los mismo< antes
"ue un representante de la autoridad&
eF& 7a importancia grande a la responsabilidad sobre el control e4terno&
El estilo de direccin "ue resulta es el abajo-arriba + debe !avorecer el pleno empleo del potencial
(umano + pro!esional de la empresa& Como sus representantes critican !uertemente al clasicismo<
uno de ellos< )iBert a!irmaI S en una organi-acin autocr#tica< los subordinados se arrodillar#n
delante de los superiores + combatir#n entre ellos por el poder + las posiciones S lo cual es
antagnica con este movimiento&
-)L1C1D(D)S. G)#/S (LC(HI(D/ 0H S)F0HD/ /ED)T1%/ D) L(
(S1FH(T0R(.
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
66
CAPITULO 0'
EN(O)UE NEOCL*SICO DE LA ADMINISTRACI$N
RESUMEN
)a teora neocl#sica puede identi!icarse por el Hn!asis en algunas caractersticasI
aF en la pr#ctica de la administracin< bF en la rear!imacion relativa de los
postulados cl#sicos< cF en los principios cl#sicos de la administracin< dF en los
resultados + objetivos
Esta teora surgi con el crecimiento e4agerado de las organi-aciones& Parte del
trabajo de los integrantes de esta teora esta dirigida (acia los !actores "ue
conducen a la decisin de descentrali-ar< as como el de seGalar sus ventajas +
desventajas&
)a teora neocl#sica en!ati-a en las !unciones del administradorI planeacin<
organi-acin< direccin< + control& En conjunto< esas !unciones administrativas
!orman el proceso administrativo&
Es la reivindicacin de la teora cl#sica& .esurge ampliado< revisado< mejorado
actuali-ado< adaptado + redimensionado al modelo + el tamaGo de las empresas
actuales&
0'1 O&JETIVOS
6ostrar su interHs por la pr#ctica administrativa + su Hn!asis en los objetivos
+ los resultados&
.e!or-ar la administracin como una tHcnica social b#sica "ue el
administrador emplea para alcan-ar resultados< apo+ado por las personas
con "uienes labora
7e!inir las !unciones del administrador< "ue constitu+en el proceso
administrativo&
7e!inir los principios b#sicos de la administracin&
Considerar el dilema centrali-acin versus descentrali-acin< sus ventajas +
desventajas&
COMPETENCIAS ESPERADAS:
- 'plica conocimientos + (abilidades en nuevos conte4tos
M Identi!ica principios de la administracin< "ue le den un car#cter m#s pr#ctico a
esta&
- 'plicacin de procesos administrativos como (erramienta< en el logro de
resultados&
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
67
Aportaciones de la escuela neocl1sica
7ruBer< es el m#s !amoso de sus seguidores& )a escuela neocl#sica destaca en la
pr#ctica de la administracin el logro de objetivos + resultados& ?u valor radica en
recuperar las aportaciones de los cl#sicos de la administracin pero una
perspectiva eclHctica< es decir< tomar lo bueno de cada una de las aportaciones
?e presentaba un movimiento (eterogHneo< "ue si bien no e4presa puntos de vista
contrapuestos< orienta la administracin (acia la innovacin< la competitividad + la
necesidad de las organi-aciones de aclarar sus objetivos + estrategias&
El en!o"ue neocl#sico se tipi!icado por las siguientes caractersticasI
6#4ima importancia de objetivos + resultados
.edescubrimiento de las aportaciones de los cl#sicos< para adaptarlas a las
contingencias actuales
Elaboracin de un en!o"ue pragm#tico + desarrollo de instrumentos
aplicables al #rea administrativa
Integracin de las aportaciones m#s relevantes de todas las tendencias
administrativas
)a administracin + el desarrollo organi-acional
El medio< cada ve- m#s din#mico< oblig a las organi-aciones a de!inir + plani!icar
su cambio& Es el proceso del cambio plani!icado< es una respuesta de la
organi-acin a los cambios& 7ebido a "ue el cambio puede ser reactivo o
proactivo< la tendencia al desarrollo organi-acional es preparar la organi-acin
para adecuarse plani!icadamente a la necesidad de adaptacin&
Para 2ennis< son cuatro las condiciones b#sicas "ue dieron origen al desarrollo
organi-acional&
8na trans!ormacin r#pida e inesperada del ambiente organi-acional
8n aumento del tamaGo de las organi-aciones< responsable de "ue el
volumen de las actividades tradicionales de la organi-acin no sea
su!iciente para mantener su crecimiento
8na diversi!icacin creciente< as como una gradual complejidad de la
tecnologa moderna< "ue e4igen estrec(a vinculacin entre actividades +
personal altamente especiali-ado + de diversas aptitudes
Cambio del comportamiento administrativo debido aI
aF 8n nuevo concepto del (ombre basado en un ma+or conocimiento de sus
necesidades< "ue sustitu+e la idea del (ombre ultra simpli!icado< inocente +
mecani-ado
bF 8n nuevo concepto del poder< basado en la colaboracin + en la ra-n< en lugar
del modelo de poder apo+ado en la coaccin + la amena-a&
cF 8n nuevo concepto de valores organi-acionales< basado en ideas (umanstico
Carlos Otero Palomino. Centro Regional de Programas de Educacin Superior a Distancia
6
democr#ticas< "ue despla- al sistema de valores despersonali-ado + mecanicista
de la burocracia&
E4isten algunos presupuestos b#sicos del desarrollo organi-acional& Entre los
seleccionados< los m#s importantes sonI
Constante + r#pida mutacin del cambio
:ecesidad de continua adaptacin
Interaccin entre organi-acin + medio
Interaccin entre individuo + organi-acin
Objetivos individuales + objetivos organi-acionales
El cambio organi-acional debe ser plani!icado
:ecesidad de participacin + compromiso
Aariedad de modelos + estrategias del desarrollo organi-acional
El desarrollo organi-acional e4ige cambios estructurales Eorgani-acin !ormalF +
alteraciones en el comportamiento Ecultura organi-acionalF& Estas 9ltimas est#n
orientadas principalmente a desarrollar e"uipos administrativos co(erentes +
(omogHneos para lograr una mejor comunicacin + creatividad< romper la
resistencia al cambio + valorar los aspectos (umanos del trabajo&
0'2 CARACTER-STICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCL*SICA
8
1& 3n>sis "n : #r@6ti6 d" : dministr6iCn&
?e caracteri-a por el Hn!asis puesto en los aspectos pr#cticos de la
administracin< por la b9s"ueda de resultados concretos + palpables& 2usca
desarrollar sus conceptos en !orma pr#ctica + utili-able )a teora solo tiene valor
cuando se pone en pr#ctica&
$& R">irm6iCn r":ti= d" :!s #!st;:d!s 6:@si6!s
)os autores neocl#sicos< retoman gran parte del material desarrollado por la teora
cl#sica< lo redimensionan + lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de
la Hpoca actual< para darle una con!iguracin m#s amplia + !le4ible&
Esta teora utili-a de nuevo algunos conceptos cl#sicos& ComoI aF Estructura de la
organi-acinI lineal< !uncional + lnea-sta!!< bF .elaciones de lnea + asesoria< cF
Problemas de autoridad + responsabilidad< dF 7epartamentali-acion&
,& 3n>sis "n :!s #rin6i#i!s 4"n"r:"s d" dministr6iCn
.etoman< los principios de administracin "ue utili-aban los autores cl#sicos como
le+es cient!icas< en la b9s"ueda de soluciones administrativas pr#cticas& )os