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Antologa

Administracin I
(Clave Asignatura: AE02)
Turno: Nocturno
Universidad Vizcaya de las Amricas
Licenciatura en Contadura Publica
I Cuatrimestre
Programa de estudios modalidad Sistema Nocturno
CICLO ESCOLAR : SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2014


Actualizacin: 2014
MF.CPA. Jos Jaime Germn Avelln Macas

[Tepic, Nayarit; a 2 de Septiembre de 2014]

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DIRECTORIO

Lic. Ismael Lechuga Rodrguez
Ismael_lechugava.edu.mx





Primera Revisin y Actualizacin 2014


avellan73@hotmail.com
www. uva.edu. mx








Plataforma Educativa Vizcaya:
http://uva.edu.mx/

Ayudando a elevar el nivel acadmico de los alumnos de UNIVERSIDAD
VIZACAYA DE LAS AMERICAS, mediante el uso de las Tecnologas de
Informacin y Comunicacin



Por la cultura hacia
La grandeza del hombre..







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Introduccin
La presente antologa PROVIENE del trabajo y dedicacin que el docente aporta de
manera institucional, del material de apoyo formativo; ya que tiene como propsito el
guiar al Universitario Vizcaya a la enseanza de la asignatura de Administracin I la cual
aplica en todas las organizaciones pblicas y privadas. Estamos interesados en dar conocer
los antecedentes histricos y la evolucin de la administracin, a partir del conocimiento
adquirido, y lograr que sean capaces de entender a la administracin como una ciencia en
continuo desarrollo. Ello implica que los Contadores logren y piensen como
Administradores a travs de sus propios objetivos y acciones con anticipacin, ya que sus
acciones se basan siempre en algn mtodo, plan o lgica, ms que una mera suposicin.

Cabe sealar que el programa de estudios es de tipo formativo, y relacionado con
los de tipo temtico o informativo, ya que a travs de las Unidades, temas y subtemas
estas se vinculan mediante estrategias de enseanza- aprendizaje las cuales proponen el
intercambio de experiencias grupales entre los alumnos, y el desarrollo de actividades de
aprendizaje como lluvia de ideas, la comparacin entre teoras y escuelas administrativas,
as como el manejo de definiciones, conceptos, mapas conceptuales, resmenes, anlisis y
ensayos, ello para que el estudiante desarrolle habilidades cognitivas, actitudinales y
procedimentales.
Es importante proporcionar al universitario de una gua prctica como la presente
pero adems coadyuvar con el compromiso institucional al cometido de los nuevos
requerimientos y enriquecimiento de informacin actualizada, haciendo uso de las TICS,
(Tecnologas de la Informacin y Comunicacin). Invito a los Universitarios para que
aprovechen y manejen la innovada Plataforma Educativa as como las herramientas
importantes de apoyo, que facilitara el aprendizaje y desarrollo de sus habilidades.
MF.CPA. JOSE JAIME GERMAN AVELLAN MACIAS






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OBJETIVO GENERAL

Que estudiante logre una comprensin cabal de los conocimientos adquiridos de lo que
significa para las empresas el tema de la administracin Identificar el concepto y
caractersticas como disciplina social a partir del estudio de su surgimiento y la revisin de
los antecedentes histricos mundiales y nacionales que propiciaron su aparicin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Comprender los conceptos bsicos de la Administracin y su definicin.
Distinguir los diferentes tipos de organizaciones, sus caractersticas y los mltiples
objetivos que coexisten dentro de ellas.
Identificar y describir las reas funcionales de una organizacin, categorizarlas y
relacionarlas entre s.
Describir y evaluar las relaciones de la organizacin con el medio en que se encuentra
inserta, resaltando los distintos factores del contexto que influyen en la misma.
Describir y relacionar las etapas que componen el proceso administrativo como
tecnologa de gestin.
Describir la evolucin del pensamiento administrativo hasta nuestros das.
Desarrollar la capacidad creativa del alumno.
Aplicar los conocimientos adquiridos a casos concretos.
Manejar adecuadamente la bibliografa propuesta.

CONOCIMIENTO, APTITUD Y VALORES.
BIENVENIDOS
"La Educacin es la rehabilitacin del Mundo, para el nuevo
encuentro de la Humanidad con la Sonrisa"
"No es analfabeto aquel que no sabe leer, sino aquel que sabiendo leer, no lee."


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AVANCE PROGRAMATICO
SEPTIEMBRE- OCTUBRE 2014
LICENCIATURA EN CONTADURIA PBLICA
ADMINISTRACION I CLAVE: AE02
CUATRIMESTRE: I TURNO: NOCTURNO

UNIDAD 1.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
1.1. Concepto de Administracin
1.2. Evaluacin del pensamiento administrativo y patrones de anlisis
1.3. La administracin y su relacin con otras profesiones
1.4. La administracin y mtodo cientfico.
1.5. Historia de la profesin del Licenciado en Administracin en Mxico
1.6. Cdigo de tica del administrador.

UNIDAD 2.- ORIGENES DE LA ADMINISTRACION
2.1. Antecedentes histricos
2.2. El sindicalismo
2.3. La Administracin y sus perspectivas
2.4. El surgimiento de la administracin cientfica
2.5. Administradores y administracin

UNIDAD 3.- ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION
3.1. El ambiente tecnolgico de la poca
3.2. Las jornadas de trabajo
3.3. Federick Taylor Wilson
3.4. Nuevas relaciones de produccin
3.5. Las diferentes escuelas

UNIDAD 4.- LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
4.1. La Administracin como ciencia
4.2. Administracin ciencia o arte
4.3. Funciones de la Administracin
4.4. El modelo de sistemas para la administracin

UNIDAD 5.- PRINCIPALES TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
5.1. Administracin por objetivos
5.2. Teora de la decisin
5.3. Teoras del desarrollo organizacional
5.4. Teora de la contingencia
5.5. Mtodo Deming
5.6. Teora Organizacional
5.7. Reingeniera



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UNIDAD 6.- ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
6.1. Planeacin
6.2. Organizacin
6.3. Integracin de personal
6.4. Direccin
6.5. Control

UNIDAD 7.- LA ADMINISTRACION EN MEXICO
7.1. Antecedentes
7.2. Principales autores de la administracin en Mxico
7.3. La dependencia tecnolgica, cultural y econmica
7.4. Necesidad de crear investigacin en administracin en Mxico

















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Contenido
................................................................................................................................................ 1
................................................................................................................................................ 1
DIRECTORIO ....................................................................................................................... 2
Introduccin .......................................................................................................................... 3
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 4
OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................................. 4
AVANCE PROGRAMATICO ............................................................................................ 5
SEPTIEMBRE- OCTUBRE 2014 ........................................................................ 5
UNIDAD 1.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION ......................................... 5
................................................................................................................................................ 9
UNIDAD 1.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION ....................................... 10
1.1. Concepto de Administracin ....................................................................... 10
1.2. Evaluacin del pensamiento administrativo y patrones de anlisis ............ 11
1.3 La administracin y su relacin con otras profesiones ............................. 14
1.4 La administracin y el mtodo cientfico ................................................... 16
1.5 Historia de la profesin del licenciado en administracin en Mxico ........ 18
1.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................................................... 23
1.1. Generalidades ............................................................................................ 23
1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo ....................................... 25
1.3. Valores institucionales de la administracin ............................................... 30
1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.
........................................................................................................................... 31
2.- PLANEACION .............................................................................................................. 35
2.1. Anlisis de diversos criterios ....................................................................... 35
f) Qu medidas de control utilizan? ................................................................. 36
2.2. Concepto de planeacin ............................................................................. 38
2.3. Importancia ................................................................................................. 40
2.4. Principios .................................................................................................... 40
2.5. Tipologa ..................................................................................................... 43
2.6. Etapas de la planeacin .............................................................................. 49
2.6.1 Propsitos ............................................................................................................ 49
2.6.2 Objetivos .............................................................................................................. 50
2.6.3 Estrategias ............................................................................................................ 51
2.6.4 Polticas ............................................................................................................... 52
2.6.5 Presupuestos ............................................................................................ 53
2.7. Tcnicas de la Planeacin .......................................................................... 54
3.- ORGANIZACIN ........................................................................................................ 58
3.1. Anlisis de diversos criterios ....................................................................... 58
3.2. Conceptos de organizacin ........................................................................ 60
3.3. Importancia ................................................................................................. 61
3.4. Etapas ......................................................................................................... 62
3.5. Tipologa de las organizaciones ................................................................. 63
3.6. Tcnicas de organizacin ........................................................................... 74
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4.- EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES ................................... 75
4.1. La tarea del administrador .......................................................................... 75
........................................................................................................................... 83
4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario .................................................... 83
4.3. Funciones gerenciales ................................................................................ 88
4.4. Las habilidades gerenciales ........................................................................ 90
4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano ................................................................... 91
4.6. Fortalezas y debilidades del ejecutivo Mexicano ........................................ 94
4.7. La seleccin estratgica de los gerentes .................................................... 95
4.8. Conocimientos y habilidades de los administradores ................................. 97
4.9. La habilidad directiva como fundamento de las eficiencias ...................... 100
4.10 El reto de los administradores ................................................................. 102
.............................................................................................................. 108 BIBLIOGRAFA
BASICA:........................................................................................................... 108
COMPLEMENTARIA: ...................................................................................... 109
Webgrafa: ....................................................................................................... 110

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UNIDAD 1.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
1.1. Concepto de Administracin

Qu es Administracin:

La administracin es el acto de administrar, gestionar o dirigir empresas, negocios
u organizaciones, personas y recursos, con el fin de alcanzar los objetivos
definidos. Administracin es una palabra procedente del latn, administratione, que
significa direccin, gestin o gerencia, donde el prefijo ad- significa direccin,
tendencia, hacia, y el vocablo minister significa obediencia, al servicio de,
subordinacin.

Este trmino tambin proviene del latn ad-ministrare, que significa servir, o
ad manus trahere, que significa gestionar o manejar. De esta forma, el trmino
administracin se refiere al funcionamiento, a la estructura y al rendimiento de las
empresas u organizaciones que estn al servicio de otros.

La administracin de empresas es una rama de las ciencias humanas, sociales o
humanidades que se caracteriza por la aplicacin prctica de un conjunto de
principios, normas o leyes y roles, funciones o procedimientos dentro de las
organizaciones. Se practica sobre todo en las empresas, ya sean pblicas,
privadas, mixtas o de otro tipo.

En una empresa, el acto de administrar significa planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las tareas o los procesos siempre buscando lograr
productividad y el bienestar de los trabajadores, y obtener lucro o beneficios,
adems de otros objetivos definidos por la organizacin.

La forma como las organizaciones se administran o se gestionan determinar si
van a conseguir utilizar con eficacia sus recursos para lograr los objetivos
propuestos. Por eso, el papel del administrador tiene un fuerte impacto en el
rendimiento de las organizaciones.

Algunas ciencias que se consideran administrativas son, por ejemplo, la
mercadotecnia o administracin comercial, que estudia el comportamiento de los
consumidores en el mercado, y la contabilidad o administracin financiera, que
brinda informacin til para la toma de decisiones econmicas.

El administrador tiene un amplio conocimiento para trabajar en diversas reas,
tales como, Marketing y publicidad, Negocios internacionales o Comercio exterior,
Sistemas de informacin, Gestin ambiental, Logstica, Tercer sector, etc.




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1.2. Evaluacin del pensamiento administrativo y patrones de anlisis

Aunque hasta principios de la dcada de los aos cincuenta las contribuciones de
autores y tericos acadmicos al estudio de la administracin fueron notablemente
escasas, pues la mayora de los textos anteriores a esa fecha fueron obra de
especialistas empricos, en las ltimas cuatro o cinco dcadas se ha dado un
verdadero diluvio de textos procedentes de recintos acadmicos.

La enorme variedad de enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de
investigaciones y el considerable nmero de opiniones divergentes han resultado
en una terrible confusin acerca de qu es la administracin, qu son la teora y
ciencia de la administracin y cmo deben analizarse los hechos administrativos.

Frente a tales circunstancias, hace aos Koontz se refiri a esta situacin como la
selva de las teoras administrativas. Desde entonces, la vegetacin de esta selva
ha cambiado un tanto (se han desarrollado nuevos enfoques y enfoques antiguos
han adoptado nuevos significados y terminologa), a pesar de lo cual el desarrollo
de la ciencia y teora de la administracin conserva an la apariencia selvtica.

A pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y de la ciencia
de la administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta
hasta la poca en que las personas intentaron por primera vez lograr metas
mediante el trabajo en grupos. Aunque la teora moderna de la administracin
operacional data principalmente del inicio del siglo XX, desde muchos aos antes
se haban realizado avances importantes en el pensamiento y en la teora sobre la
administracin.

Primeras ideas sobre la administracin

Se analizaron cuatro escuelas del pensamiento de la administracin.

La escuela de la administracin cientfica
La escuela de la teora clsica de la organizacin
La escuela conductista
La escuela de la ciencia de la administracin

LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
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administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor.


A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que
hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a
que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.

ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y
el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo
las fbricas.

Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela
clsica de la administracin, no porque fuera el primer o en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol
pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los
cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el
proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue
conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

ESCUELA CONDUCTISTA

La escuela conductista surgi, en parte, debida a que el enfoque clsico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para
frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de
conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters por ayudar a
los gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones.
Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con
elementos de la sociologa y la psicologa.

La escuela conductista est referida a un grupo de estudiosos de la
administracin, con estudios de sociologa, psicologa y campos relacionados, que
usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas ms eficaces
para dirigir a las personas en las organizaciones.

LA ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

Es ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organizacin.
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La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos
fenmenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de
gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para
atacar problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo
lugar, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en
Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960, ms adelante aplic la
misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Jonson.

Si bien estas escuelas o enfoque terico se desarrollan en secuencia histrica, las
ideas posteriores nos sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva
escuela ha tenido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas.

Por otra parte, cada escuela ha seguido evolucionando y algunas incluso, se han
fusionado con otras.

Esto nos lleva a tres posiciones integradas ante la administracin:

1. El enfoque del sistema,
2. el enfoque de contingencia y lo que hemos llamado
3. el enfoque del compromiso dinmico

Enfoque del sistema:
Es un mtodo de investigacin, una forma de pensar, que enfatiza el sistema total
en vez de sistemas componentes, se esfuerza por optimizar la eficacia del sistema
total en lugar de mejorar la eficacia de sistemas cerrados. Se basa principalmente
en la visin de no ser reduccionista en su anlisis, es el medio para solucionar
problemas de cualquier tipo.

El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes.
Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.

Enfoque de contingencia:
Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse
por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. En un aspecto ms amplio,
el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional
siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica
forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos
diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.

Enfoque del compromiso dinmico:
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Con el propsito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones
modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones,
hemos llamado el enfoque del compromiso dinmico a esta nueva corriente de la
teora de la administracin.

La palabra dinmica "lo contrario de esttica implica cambio, crecimiento y
actividad constantes; la palabra compromiso -lo contrario de desinters implica
un involucramiento profundo con otros.

1.3 La administracin y su relacin con otras profesiones



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1.4 La administracin y el mtodo cientfico

El mtodo cientfico, se refiere al conjunto de pasos necesarios para obtener
conocimientos vlidos (cientficos) mediante instrumentos confiables. Este mtodo
intenta proteger al investigador de la subjetividad.

El mtodo cientfico se basa en la reproducibilidad (la capacidad de repetir un
determinado experimento en cualquier lugar y por cualquier persona).


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Entre los pasos necesarios que conforman el mtodo cientfico, se encuentran la
observacin (consiste en aplicar los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para
estudiarlo tal como se presenta en realidad), la induccin (accin y efecto de
extraer, a partir de determinadas observaciones, el principio particular de cada una
de ellas), el planteamiento de la hiptesis (mediante la observacin), la
demostracin o refutacin de la hiptesis, y la presentacin de la tesis o teora
cientfica.

Que aplicaciones tiene dentro de la administracin de empresas?

La administracin aplica sus conocimientos, a travs del mtodo cientfico, usando
las tcnicas de organizacin que realizan una mejora en la relacin humana y con
las tcnicas instrumentales que facilitan la consecucin de objetivos.

La administracin como Ciencia

Ciencia | Administracin | Campo de estudio, delimita su espacio de investigacin
| Satisfaccin de objetivos de las organizaciones humanas, mejorando la
satisfaccin de sus integrantes |

Aceptacin universal | Aplicacin donde existe un grupo humano organizado |

Cuerpo de conocimientos demostrados y demostrables | Esquema metodolgico:
organizar, planificar, dirigir y ejecutar |

Marco de referencia | Desarrollo y coordinacin sistemticos de los medios y de
organizacin de los grupos humanos |

Sistema coherente de relaciones ordenadas | La ciencia administrativa explica los
casos con sus efectos y relaciones |

Tcnica de aplicacin= tecnologa | Tcnicas de organizacin aplicadas |





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1.5 Historia de la profesin del licenciado en administracin en Mxico

Abraham Maslow dice que para poder satisfacer las necesidades debemos
empezar por nosotros mismos y despus en grupo.

PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW



Administracin: es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el trabajo
individual y colectivo efectivo en trminos de objetivos predeterminados.



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Historia de la profesin del licenciado en administracin en Mxico.

En 1881, Joseph wharton, financiero y fabricante de Filadelfia, dono 100 000
dlares para fundador la carrera de administracin en la Universidad de
Pennsylvania.

La primera escuela de estudios comerciales en nuestro pas se estableci en
1845.

La primera escuela de administracin en el pas surge en 1943 en monterrey, en
donde se le llamo negocios.

La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) la inicia en 1957, ao en el
que el Consejo Universitario aprueba la carrera con la denominacin de:
"Licenciatura en administracin de empresas" (LAE).

El administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma, al
cumplimiento de los fines de la organizacin para la cual trabaja, cuente o no con
un ttulo universitario. Por ello, el profesionista, que posee un ttulo, est obligado
inexcusablemente a ser un profesional en toda la extensin de la palabra;
entonces profesional y profesionista no son lo mismo.

La primera escuela de administracin en el pas surgi en el Instituto Tecnolgico
y de Estudios Superiores de Monterrey, el cual inicio sus cursos de administracin,
a los que llam de negocios, en 1943. Don Eugenio Garza Sada observ la
necesidad de formar administradores profesionales para que apoyarn el
desarrollo industrial neoleons.

El prominente industrial y banquero Balleres hizo lo mismo en la ciudad de Mxico,
por lo que el Instituto Tecnolgico de Mxico establece esta carrera en su escuela,
en 1947.

En 1957, la Universidad Iberoamericana inici la carrera de Licenciado en
Administracin de Empresas, de la cual fue primer director el maestro Agustn
Reyes Ponce.

La Universidad Nacional Autnoma de Mxico la inici en 1957, a partir de
entonces diversas universidades particulares iniciaron sus programas en la
Licenciatura en Administracin.





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En abril de 1959 se fund la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de
Contadura y Administracin (ANFECA). Su finalidad es el intercambio de
experiencias, y posteriormente, generar un plan rector de estudios, conocido como
Plan Nacional, que cada institucin asociada adapta a sus circunstancias
especficas y regionales. Los estatutos de la ANFECA sealan en el artculo 5 sus
objetivos:

Agrupar a las instituciones de educacin superior que impartan estudios
profesionales de Contadura y Administracin, para adoptar las medidas que
contribuyan a elevar el nivel acadmico en la preparacin de sus alumnos,
mediante el establecimiento de planes educacionales, cuyos objetivos primordiales
sean satisfacer las necesidades del mbito socioeconmico donde los planteles
ejercen su accin educativa.

Fomentar la actualizacin y formacin del personal acadmico, la implantacin del
profesorado de carrera, la aplicacin de la metodologa ms moderna y adecuada
en el proceso de enseanza-aprendizaje.

Promover intercambios de carcter acadmico, docente, escolar y de ayuda
tcnica entre sus asociados, apoyando las propuestas que en lo particular lleven a
cabo sobre reformas acadmicas, administrativas y legislativas, que pugnen por la
realizacin de sus objetivos bsicos.

Y en el artculo 6 marca la autonoma de cada escuela con respecto a estos
estatutos:

La ANFECA realizar sus fines respetando la autonoma o formas de
funcionamiento de sus instituciones afiliadas, por lo que los acuerdos que se
aprueben en la Asociacin, slo tendrn el carcter de recomendaciones y
obligarn a los planteles que la integran, en la medida que sean ratificados por sus
propios organismos de gobierno.













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Diferencias culturales en los medios japons, estadounidense y mexicano.



Campos de trabajo del licenciado en administracin

El licenciado en administracin se mueven las diferentes reas funcionales:
produccin, finanzas, recursos humanos o personal, comercializacin, informtica,
y, en algunas empresas, la funcin de compras o logstica.

Tambin trabaja en el rea de consultora y asesora, cuando analiza por parte de
sus clientes problemas especficos y propone soluciones, la consultora consiste
en dar dictmenes sobre el estado en el que se encuentra el proceso.

Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades:

Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin
deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que
crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el
mundo.

Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles
jerrquicos:

A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad
especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera,
administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de
cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades fsicas,
intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia.



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Con lo visto durante el desarrollo del tema, hemos podido ver que la
administracin puede desarrollarse a travs de variados elementos, entre ellos;
principios, teoras y funciones que ya fueron determinadas por Fayol y Taylor,
donde nos presentan elementos como planeacin, direccin, organizacin, control,
induccin, etc, esto queda representado de una manera ms clara en el siguiente
esquema:



Los postulados de Fayol y Taylor, ms los planteamientos presentados en las
diferentes escuelas de administracin, nos sirven actualmente para ser aplicadas
de la siguiente forma:



Induccin A posteriori Elementos
Funciones A priori Deduccin
Aprendizaje
Competencia
global
Desempleo
Responsabilidad
social
Necesidades
Mdicas,
alimentarias y de
vivienda
Desafo an no
identificado
Desafo tico
Diversificacin
de la fuerza de
trabajo
Explosin
demogrfica
Desafo principal:
Mejores
organizaciones
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1.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1. Generalidades

Surgimiento de la Administracin.
Desde que el hombre apareci en el planeta ha trabajado para poder subsistir, tratando
de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible. En la poca primitiva, los
humanos trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia
ejercan su autoridad para tomar decisiones y la divisin del trabajo estaba originada en la
capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad, por lo
que al trabajar en equipo surge de manera incipiente la Administracin como una
asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado.

Administracin Cientfica es obtener los resultados utilizando los siguientes pasos:
1. Identificar el objetivo.
2. Adquirir informacin por medio de la observacin.
3. Formulacin de una hiptesis.
4. Investigar el objetivo y fijar prioridades.
5. Mostrar respuesta tentativa al objetivo.
6. Implementacin de la respuesta.

Frederick W. Taylor es llamado el padre de la Administracin Cientfica. Crea que la
Administracin era la solucin potencial a los problemas de las empresas. Realiz grandes
contribuciones al pensamiento y desarrollo administrativo junto con Henri Fayol. Vean a
la empresa como un todo y consideraron que la Administracin estaba compuesta de
funciones.

La Administracin Cientfica tiene su esencia en el desarrollo de una mente inquisitiva con
la bsqueda inteligente de ms hechos y conocimientos que la enriquezcan.

Administracin Emprica es la administracin que ejecuta tareas basndose en el pasado
reciente, la costumbre o la tradicin. Sus principales idelogos son Peter Drucker, Ernest
Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron sus estudios basados en experiencias
prcticas.



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Antes de iniciar la unidad sobre Administracin, imagina que tienes
que realizar un viaje de estudios a Chichen Itz.

Qu haras?
Cules seran tus prioridades?
Cunto ingreso monetario necesitaras?
Cmo viajaras?

Instrucciones: Imagnate por unos momentos que tus padres salen de viaje por una semana y te
dejan a cargo de tu casa y de tus hermanos menores, quienes, al igual que t, asisten a diferentes
escuelas (primaria y secundaria) Cmo sacaras adelante tu trabajo?

El proceso administrativo.- Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin
de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin
embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales
sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar
metas establecidas por la organizacin.



Instrucciones: De forma individual investiga en Internet cules son las
caractersticas de la Administracin y realiza un breve resumen.





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1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo

Organizador anticipado:

Te has preguntado cmo utilizas la Administracin en tu vida diaria?
Tienes idea de cmo cambi la Administracin a la sociedad en la que vives y a nivel mundial?
Sabas que mediante el estudio de la Administracin puedes cambiar y mejorar tu entorno social y
laboral?

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la
administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la
administracin es:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

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1.3. Valores institucionales de la administracin

La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que
le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin
tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:

Sociales: Estos son los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a
travs de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales
y federales.
Evitar la competencia desleal.
La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que
cuenta el grupo social, y que tienden a:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que
puede ser:
Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
Promoviendo la inversin.



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1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.


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Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas
que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los autores los
elementos esenciales son los mismos.
Proceso Administrativo
Se define como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales,
con el propsito de alcanzar las metas establecidas por la organizacin.


Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos
criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:

Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control.
G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.




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El proceso Administrativo como funcin propia del Administrador.

Henry Fayol, considerado el Padre de la Administracin, al igual que Taylor, es uno de los
iniciadores de la Administracin. Considera que las principales funciones a realizarse en
una organizacin son:

1. Tcnicas (Produccin).
2. Comerciales (Compra y venta).
3. Financieras (Administracin de capital).
4. Seguridad (Proteccin de bienes y personas).
5. Contabilidad (Inventarios y balances).
6. Gerencia (Operaciones administrativas).

Adems, determin las funciones de planeacin, organizacin y control como etapas de la
Administracin y postul que la importancia de la habilidad del gerente se acenta en las
relaciones con la cadena de mando.

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2.- PLANEACION
2.1. Anlisis de diversos criterios

Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.

Jos Antonio Fernndez Arena: Es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan
planes y programas.

Burt K. Scanlan: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale: Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de
los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie: Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos.

George R. Terry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Jorge L. Oria: Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.

Leonard J. Kazmier: Consiste en determinar objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross: Es el pensamiento que precede a la accin, comprende
el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin
para lograr un objetivo.
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Robert N. Anthony: Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik: Anlisis de informacin relevante del presente y del
pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda
determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.

Escoge una empresa de la localidad y acudan a realizar el
siguiente cuestionamiento presentndole un reporte a tu docente:

a) Nombre de la empresa?
b) A qu se dedica?
c) Cul es su principal objetivo?
d) Cules son sus objetivos secundarios?
e) Cmo motivan al personal para el logro de los objetivos?
f) Qu medidas de control utilizan?




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La jerarqua de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que
consta de cinco niveles:

A los cuatro primeros se les denomina como una necesidad del ser.

La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin
slo una vez que se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide.

Las fuerzas del crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarqua,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la
jerarqua.





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2.2. Concepto de planeacin

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados
que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las
bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin
depende en gran parte de una buena planeacin.

En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en
la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste
plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados
a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la
asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin.

La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es
decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento
anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos, pronsticos, etc.

Concepto de Planeacin: Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la
organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
AGUSTIN REYES PONCE
La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.


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BURT K. SCANLAN
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y
cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias.
ERNEST DALE
Determinacin del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
JORGE L. ORIA
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS
Es el pensamiento que procede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y
la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
IMPORTANCIA

Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino.
El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la
salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall
Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias





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2.3. Importancia


En las organizaciones, la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente.

Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar, sin un plan no
pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo
ni dnde se desvan del camino.

La planeacin es fundamental, ya que esta:

Permite que la empresa este orientada al futuro
Facilita la coordinacin de decisiones
Resalta los objetivos organizacionales
Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

2.4. Principios
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva
de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas
ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las
circunstancias individuales.

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Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,
materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
El principio de la precisin.
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes
precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya
que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr
planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de
lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen
un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen
para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer a
primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede
amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo.
Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es
flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la
presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos
o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms
normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin.
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El principio de la unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente
que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc.
Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos:
Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal
forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el
plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben
coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos
u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y
a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
El principio de compromiso.
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir,
mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una
decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente
porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando
tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los
cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente
habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de
los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
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objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o
diversas alternativas para llegar a un fin.


Principio de inherencia.
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la
administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando
siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

2.5. Tipologa

Tipologa de las Organizaciones de acuerdo a su estructura de autoridad.

De acuerdo con su estructura y con los elementos que la integran, tenemos los siguientes
tipos de organizacin:

La estructura funcional de la Organizacin. El anlisis de la estructura de la organizacin
puede comenzar por descubrir los papeles que desempean todos los miembros.

Formalizacin y burocratizacin. Las organizaciones tienen siempre por definicin una
estructura funcional, actividades diferenciadas con arreglo a la divisin del trabajo, estn
establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas como trabajo especfico a titulares
de determinados puestos o cargos.

La estructura de las Comunicaciones. Las comunicaciones en una organizacin pueden
discurrir en sentido horizontal, entre posiciones iguales o sentido vertical entre rangos
diferentes, de arriba hacia abajo, o viceversa; pueden ser transmitidas de diferentes
maneras: Por telfono, oralmente, por escrito, etctera. La informacin es importante
para todos los miembros, es la materia prima del decidir racional.

La estructura de la Autoridad. En este sentido, todas las organizaciones estn
estructuradas jerrquicamente con los canales de mando que van de arriba hacia abajo.
En la organizacin, unos miembros mandan y otros obedecen.

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Amitai Etzroni.

El individuo en las Organizaciones Modernas.

Nos dice que la sociedad es organizacional: Nacemos dentro de las organizaciones, somos
educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida
trabajando en ellas.

La sociedad moderna, lejos de ser una comunidad, una asamblea, se asemeja a un campo
de batalla donde se enfrentan diferentes organizaciones que se caracterizan por los
siguientes elementos:

Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades.
Presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de
la organizacin.
Sustitucin de personas: Qu personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus
tareas reasignadas a otras.

Las organizaciones estn constituidas de manera que sean las unidades sociales ms
efectivas y ms eficientes. La efectividad real de una organizacin especifica viene
determinada por el grado en que se realizan sus fines, y la eficiencia se mide por el
momento de los recursos empleados para producir una unidad de produccin.

Amitai Etzoroni seala que el estructuralista ve la organizacin como una unidad social
amplia y compleja, en la que interactan muchos grupos sociales. Estos pueden cooperar
en algunas esferas y competir en otras, pero difcilmente son o pueden llegar a ser una
gran familia, como suponen frecuentemente los autores de relaciones humanas.

Centra su estudio sobre la organizacin moderna de los problemas de control, autoridad y
jefatura en la organizacin. Para controlar a sus miembros, el poder de una organizacin
se basa en puestos especficos: Jefe de departamento o seccin, presidente, gerente,
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etctera; en una persona o en una combinacin de ambos. El poder personal es siempre
un poder normativo.





En conclusin, para una sociedad moderna, con todo su conjunto de organizaciones,
existe la necesidad de ir de una a otra parte entre las diversas unidades sociales,
especialmente entre la familia y la comunidad. Por un lado, las organizaciones de trabajo y
las organizaciones polticas, y por otro, las culturales.

Y en este sentido es muy importante analizar la interaccin de las organizaciones y del
medio social.

Tipologa de las Organizaciones.

Las organizaciones se definen como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico.

Se clasifican en:

1. Las Coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del
individuo. Ejemplo: Campos de concentracin, crcel, hospitales mentales, etctera.
2. Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ejemplo:
Asociaciones profesionales y clubes.
3. Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ejemplo: industrias y comercios.
4. Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ejemplo: Los bancos.

Ralph Dahrendorf.

Socilogo alemn cuyas principales aportaciones son sobre el Anlisis Estructural y del
Comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan.
La Organizacin Productiva, Industrial y comercial.

Una organizacin productiva es sinrgica, promotora, estable, equitativa, flexible,
medible, contributiva y rentable. La gestin de sus directivos es hacia la retencin de
talento y conocimiento, por lo que sus colaboradores trabajan con eficiencia e integracin.

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Los indicadores de productividad de la empresa deben sealar que sus objetivos sean:

Claros y especficos.
Medibles.
Controlables.
Alineados con el objetivo del negocio.

Organizacin industrial es la rama de la economa que estudia el comportamiento
estratgico de las empresas.

Las actividades industriales tienen por objeto la transformacin de los recursos naturales a
travs de sucesivas fases, por medio de procedimientos fsicos o qumicos. El mbito
propio de la industria queda reducido a lo que suele denominarse manufacturas, aunque
en un sentido amplio, ya que incluye la extraccin de minerales metlicos y no metlicos
no destinados a la energa.
Organizacin Comercial es la que consigue los objetivos fijados por la empresa, y
finalmente la satisfaccin de sus consumidores y del mercado.

Debemos tener:

Personas adecuadas.
Lugar adecuado.
Trabajar eficientemente.
Tiempo adecuado.

Asimismo, es muy importante que el sistema organizativo que utilicemos sea el ms
adecuado para la empresa y el que logre la mayor eficiencia de trabajo.

Principios bsicos de las Relaciones Industriales.

Las relaciones industriales son un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus
encargados, y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa con la mxima
satisfaccin y eficiencia.

Importancia de las relaciones industriales:

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Recae en la labor que desarrolla el Departamento de Recursos Humanos, donde se
capacita, selecciona, entrena y adiestra perfectamente la fuerza laboral para su amplio
desarrollo, tanto personal como de productividad en la empresa.





Las principales funciones de las relaciones industriales son:

Reclutamiento de personal.
Seleccin de personal.
Seguridad industrial.
Capacitacin de personal.
Evaluacin del personal.
Comunicaciones internas.
Movimiento interno del personal.
Negociaciones.
Hay tres tipos de planeacin: Planeacin estratgica, operativa y tctica.
La planeacin estratgica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los
planes estratgicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad
de la empresa y su supervivencia durante muchos aos.
El plan estratgico establece tpicamente la finalidad de la organizacin y puede describir
un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por
ejemplo, puede establecer como finalidad la supremaca a nivel mundial en sus reas
especficas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos
mercados basndose en el trabajo de investigacin y desarrollo realizado teniendo como
objetivo al cliente.
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La planeacin operativa: Se establece a corto plazo, es especfica y est orientada a la
consecucin del objetivo determinado.
La planeacin operativa convierte los conceptos generales del plan estratgico en cifras
claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo.
La planeacin operativa demanda una aplicacin de recursos que sea eficiente y efectiva
en costes en la solucin de problemas y consecucin de los objetivos establecidos.
La planeacin tctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de
la planeacin estratgica y de la planeacin operativa.
Es ms limitada, especfica y a medio plazo en comparacin con la planeacin estratgica.
La tctica se refiere ms a asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
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Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planeacin que deba seguirse se ver
condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a travs del
plan. Los objetivos ms generales y a largo plazo requieren la planeacin estratgica; los
objetivos precisos y a corto plazo son propios de la planeacin operativa.
2.6. Etapas de la planeacin
2.6.1 Propsitos

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente a un grupo social.

Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos dems
elementos.

Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.

Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.





















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2.6.2 Objetivos


Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.

Clasificacin de los objetivos:

Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo
plazo.

Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se establecen a corto o mediano plazo.

Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms especficas
de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
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2.6.3 Estrategias

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.

Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que
implican la competencia, y la vida de la empresa en s.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero
de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

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Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir
sugerir un mayor nmero de cursos de accin.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.


2.6.4 Polticas

Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organizacin.

Ejem.
La administracin privada se realiza en organizaciones conformadas por aportes de
personas comunes o naturales con un fin de lucro... A diferencia de la administracin
pblica que busca satisfacer las necesidades de la poblacin nicamente.

Se realiza en las industrias de Sector Primario Secundario y Terciario, es decir en industrias
agrcolas, manufactureras comercios en entre otras.

En la administracin privada existe la Uniformidad (es decir yo como empresa decido a
quien producirle y quien no), yo mismo hago mi control financiero y contrato a los que yo
quiera para ello. La responsabilidad Ministerial (o sea como la responsabilidad con otras
personas o agentes externos) es hacia los Inversionistas... en el caso de la administracin
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pblica es hacia el pueblo... en la administracin privada existe como un Retorno de lo
invertido (es decir invert en el capital, gaste en el proceso productivo y recibo mis
ganancias que compensa lo que invert en un comienzo)

2.6.5 Presupuestos

Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en
trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho
plan.
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican
una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos
requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se
proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con
sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de
utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
Caractersticas de los presupuestos:
- Es un documento formal, ordenado sistemticamente.
- Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
- Es general, porque se establece para toda la empresa.
- Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la
organizacin.
- Es diseado para un perodo determinado.







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2.7. Tcnicas de la Planeacin

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las
utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del
medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las tcnicas ms usadas como son las
siguientes:

Manuales de Objetivos y Polticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Mtodo de Ruta Crtica).

Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.

Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social,
contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos
por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a
veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas
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hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver grficamente esos pasos.



Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms
clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y
modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina.

Graficas de Gantt.

Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en
serie en un determinado perodo de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos
de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.

Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se
emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.

Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:

Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin
de cada tarea a travs de tcnicas y frmulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si
ya se ha preparado un grfico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al
menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
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Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del
grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)

El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,
Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.

En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el
inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas"-

Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de
smbolos: crculos, cuadrados y similares.

En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada
nodo est dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de
identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una
leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y
derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de
finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de
TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los
grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto.

En un grfico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una
flecha entre nodos.


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CPM (Mtodo de Ruta Crtica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la
Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para
controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es
idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto.

Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilsticos o estocsticos.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad.

Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto
es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga
en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible
para retardos.

CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea
difcil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
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actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.




Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso
del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la
terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

3.- ORGANIZACIN
3.1. Anlisis de diversos criterios

La primera aproximacin al concepto de organizacin a la que no vamos a referir es la de
Weber, que ya en 1922 define al grupo corporativo como una relacin social que o bien
est cerrada o bien limita la admisin de personas ajenas mediante la imposicin de reglas
y normas.
Etzioni en 1964 concibe a la organizacin como una unidad social que pretende alcanzar
un fin. Segn Etzioni, las organizaciones estn caracterizadas por la divisin del trabajo,
por sistemas de comunicacin y por las competencias del poder.
Scout en 1964 tiene una perspectiva sobre la organizacin concibindola como un
colectivo sistemtico creado para alcanzar metas relativamente especficas sobre una
base continua. Las caractersticas de las organizaciones para este autor rebasan sus
objetivos concretos. Estas caractersticas son: la existencia de unos lmites que se
construyen en la organizacin respecto a su entorno exterior, una autoridad jerrquica, un
sistema de comunicacin y un sistema de retribuciones.
Barnard propone una definicin en la que la organizacin se conceptualiza como un
sistema de actividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas.
Para Mayntz (1972) toda organizacin posee tres notas comunes. En primer lugar
constituyen formaciones sociales como un preciso nmero de miembros y en la que va a
haber una diferenciacin interna de las funciones. En segundo lugar estn dirigidas hacia
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una finalidad especfica. Y en tercer lugar poseen una configuracin racional con el objeto
de alcanzas dichas metas especficas.
Porter, Lawler y Hackman adoptan un enfoque sinttico y proponen que las
organizaciones estn constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos
racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se utilizan
elementos de produccin, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de
producir bienes y/o servicios y obtener beneficios.
Weinert (1985) pretende reunir todos los puntos de vista en una nica definicin: una
organizacin es un conjunto colectivo con limites relativamente fijos e identificables, con
una ordenacin normativa, con un sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de
comunicacin y con un sistema de miembros coordinados; este conjunto colectivo esta
formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se
dedica a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final u objetivo, o
una serie de metas finales u objetivos.
Con respecto a la composicin, todas las definiciones coinciden en que se tratan de
entidades sociales en las que los individuos toman parte y en las que actan. En lo que se
refiere a los mtodos, lo comn est en la divisin de funciones y los mtodos de
coordinar y dirigir las acciones. En cuanto a la orientacin, las organizaciones van a tener
un carcter instrumental ya que son entidades sociales que sirven para hacer, conseguir o
alcanzar alguna cosa. Para finalizar, uno de los aspectos comunes de las organizaciones
seria su continuidad en lo que se refiere a la permanencia temporal de las mismas.
Rodrguez Fernndez (1998) resume las caractersticas comunes de las organizaciones
actuales en cuatro. Toda organizacin seria:
a) un sistema social y tcnico artificial en permanente proceso de cambio,
b) un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interaccin con el entorno,
c) una fuente de satisfaccin e insatisfaccin para los miembros que la constituyen y
finalmente
d) la imagen ms vigorosa y con mayor presencia de nuestra sociedad.
Por otra parte no hay que olvidar otros aspectos que inciden en la organizacin como el
entorno, ya que en las organizaciones actuales una de sus caractersticas principales es su
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gran interdependencia respecto al entorno exterior; la misin de la organizacin, es decir,
que tipo de empresa es, como son sus productos y que tipo de direccin sigue; la
finalidad, que ser la obtencin de beneficios tanto econmicos como sociales
posibilitando su supervivencia; la estrategia de la organizacin, esto es, que camino se
debe seguir para la consecucin de los objetivos propuestos por la organizacin, esto es,
que camino se debe seguir para la consecucin de los objetivos propuestos por la
organizacin, siempre teniendo en cuenta el entorno competidores, proveedores y
consumidores - y la relacin con nuestros empleados organizar e implicar -; y para
concluir, la gestin y la direccin, ya que la funcin esencial de la organizacin es
satisfacer sus necesidades y estimular a los empleados a trabajar en equipo, a formarse y
a implicarse con el proyecto.
3.2. Conceptos de organizacin

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del
griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un
proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social.

Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario
determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa
de organizacin.

Agustn Reyes Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben existir.
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Isaac Guzmn Valdivia

Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue.

Joseph L. Massie

La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes.

Koontz ODonnell

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.

3.3. Importancia

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
productos, etc.) lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
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5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.





3.4. Etapas

Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades
en unidades especficas con base en su similitud.
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin.- Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de
comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la
unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.






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3.5. Tipologa de las organizaciones




Lineal o militar
Est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente
son operativos.



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Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero de funciones.

Ventajas:

Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad
Se viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.






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Lnea funcional
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs
de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una
funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.





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Staff
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y
de asesora a los departamentos de lnea.

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.

Desventajas:

Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesora.
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Por comits
Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen
para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de
vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:

Las soluciones son ms efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al mximo la experiencia.

Desventajas:

Las decisiones son lentas.
Es difcil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.




Matricial

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el
principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y
de mecanismos especiales de apoyo.
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Ventajas:

Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

Confusin acerca de quien depende de quin.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone prdidas de tiempo.
Resistencia al cambio





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3.6. Tcnicas de organizacin
Organigramas

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional.

Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su rea: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemticos, Analticos.

Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de
bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de
puestos.

Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto
Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de
trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y
aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.




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El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar
funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar
programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin
del personal.

Descripcin del puesto.- Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y
esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua

Especificacin del puesto.- Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer
el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos,
requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo.


4.- EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES
4.1. La tarea del administrador

De la pirmide cargo-labor se desprende las relaciones entre las distintas jefaturas, la
corriente informativa y por supuesto la autoridad formal.
Nos es comn observar que cualquier organizacin se encuentra poblada por un conjunto
de hombres con diversas jerarquas y funciones.
Es as que vemos interactuar al Presidente de la compaa, al Gerente General, a los
distintos gerentes, jefes, etc. Muchos individuos, todos con tareas dismiles.
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Pero qu tienen en comn dichos hombres
La tarea que lleva a cabo un administrador ha sido descripta en innumerables escritos,
no obstante, me parece que un repaso de dichas tareas puede ser beneficioso a fin de
poder calibrar nuestro accionar como ejecutivo.
Existen 11 grandes cuestiones que debe atender todo administrador, las mismas son:
1. Representacin.
Esta funcin tiene que ver con la definicin pura de la autoridad formal.
Una organizacin esta constituida por un grupo de hombres y como consecuencia de ello
se requiere que alguien cumpla el rol de vocero, de elemento aglutinante, de nexo ante la
comunidad. El administrador en todo momento esta representando a la organizacin.
Por tal razn, todo acto o proceder del ejecutivo; independientemente de la consecuencia
que de ellos se pretende; son un modelo que el contexto analiza y utiliza en la elaboracin
de los juicios de valor para con el individuo que los realiza y de la organizacin donde l se
encuentra involucrado.
2. Liderazgo.
El administrador es el responsable directo del logro de los objetivos que la organizacin se
ha planteado. Para ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales
(constituyndose en el ms importante) se lo responsabiliza por la conduccin de un
grupo de hombres.
El deber conducir la labor de la organizacin en pos de la consecucin de los objetivos
propuestos, por tal, l debe liderar la operatoria.
Aqu debemos recordar que la organizacin formal dota al administrador de autoridad
y as dicho hombre se convierte en jefe. En este punto estamos hablando de tal
asignacin pero reconociendo que el ideal de todo jefe es constituirse en un verdadero
lder; es decir, disponer de la autoridad que otorga la organizacin informal.
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Aquel administrador que en su figura se yuxtaponga la jefatura y el liderazgo tendr el
100 % de la conduccin del grupo dado que har uso autoridad que le otorga la
jerarqua formal y el poder que se desprende del liderazgo del grupo social.
3. Planificador.
Este es un rol fundamental dentro de la organizacin, por consiguiente, se requiere de una
visin integradora y del ms alto nivel para llevarla a cabo.
Se refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles
(actuales y futuros; materiales, humanos e intangibles) en funcin de las necesidades
operativas en directa relacin a de los objetivos deseados
De no cumplimentar dicha gestin, la organizacin, se encontrara actuando en forma
reactiva (reacciona en funcin del estmulo directo) y no pro-activa; lo que conlleva una
relativa lentitud en su respuesta y vulnerabilidad dado la dependencia al estmulo
exterior.
La planificacin requiere la interpretacin de las necesidades operativas y estratgicas y la
disposicin de los medios para satisfacer a las mismas.
Solo aquel que se encuentra en el centro neurlgico de la organizacin, que tiene acceso
del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra en
contacto con el entorno puede llevar a buen trmino esta tarea. El administrador es el
nico hombre que tiene dicha capacidad.
4. Enlace.
Muchas veces en diversas pelculas de guerra se ve a un Oficial que cumple la funcin de
Oficial de Enlace operando en otra fuerza a los efectos de ser un elemento de
comunicacin y coordinacin.
El administrador ocupa gran parte de su tiempo oficiando de hombre de enlace con el
contexto.
La empresa se encuentra constituida por muchas personas. La gran mayora de ellas tiene
su epicentro de accin dentro de la organizacin; su cabeza est en su escritorio, con sus
papeles y obligaciones funcionales.
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El ejecutivo, adems de sus tareas operativas, tiene la responsabilidad de desarrollar y
mantener un fluido contacto con el contexto. El objetivo perseguido no es otro que
permitir a la empresa cambiar e inter-relacionarse con el mundo que la rodea.
5. Base de Datos e Centro de Informacin.
El administrador es un cazador de datos e informacin. Su figura se asemeja a un pulpo
donde cada informacin; al margen si es formal o informal; escrita, verbal o por otro
medio; solicitada u ocasional e incluso una simple especulacin; se convierte en una presa
codiciada para su apetito voraz.
Su puesto es un importante centro neurlgico de donde emanarn las decisiones que le
permitirn a la organizacin competir e intentar cumplir con sus objetivos; ergo, la
informacin es el combustible indispensable de tal gestin. De la cantidad, oportunidad y
calidad de ella depender en gran parte el xito.
6. Distribuidor.
La informacin que dispone en administrador no es para su exclusivo uso. Dicho
elemento es un recurso invalorable solo cuando es utilizado convenientemente por el o
los individuos asignados para tal tarea.
Por ende, el administrador debe saber distribuir la informacin que recolect a la
organizacin en su todo considerando para ello las particularidades de cada sector e
individuo y la funcin que los mismos deben cumplir dentro del plan maestro.
El administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores directos e
indirectos sabiendo que de no ser as le estara quitando capacidad de respuesta a su
empresa.
Nadie mejor que l tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los miembros
de la organizacin, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco transparente
la visualizacin de la problemtica exterior y cmo se interpreta sta a la luz del plan
estratgico.
7. Vocero.
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Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el administrador, se constituye en
el vocero oficial de la compaa.
La voz de le organizacin, el hombre con quien hablar, negociar, acordar.
Su voz es escuchada por la comunidad, ms all de su componente personal, como la
palabra de la empresa a la que representa. Es en la voz del administrador una de las
formas de comunicacin de la organizacin.
El poder de influencia que ejerce el CEO de cualquier empresa se debe a esto y no tanto a
sus intrnsecas caractersticas de personalidad.
8. Soador
El administrador es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el
tiempo que solo le indican que no se puede hacer aquello; que no se tiene el
presupuesto necesario; que no es lgica tal o cual medida; que el mercado no va a
responder; etc..
El administrador es un soador que embriaga a la organizacin con su sueo, le hace
desear alcanzarlo, los motiva para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el
esfuerzo cotidiano.
Para ello el administrador debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los
mismos mediante la participacin de sus colaboradores.
As mismo muchas veces debe modular su plan en pequeos proyectos que son llevados a
cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de hacerlos alcanzables y en la
sumatoria de metas obtenidas lograr la satisfaccin de los objetivos mximos.
9. Administrador de conflictos.
La organizacin; al igual que los seres humanos; es encuentra en un proceso de cambio y
dentro de un contexto igualmente cambiante. Esto origina un constante flujo y reflujo de
estmulos (positivos y negativos); en otras palabras, vemos que la organizacin vive una
continua crisis dado que la modificacin del status quo es lo nico que se mantiene fijo.
Estas crisis dar fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la puja entre
intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie.
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Dichos conflictos no se generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de
turno, hecho que permite que la cuestin se torne de tal magnitud que alcance
proporciones crticas; an al administrador ms capaz y habilidoso les resulta imposible
anticiparse a todas las consecuencias de las acciones o decisiones que encaran.
No existe organizacin en el mundo, que pueda prever todas las variables y contingencias
posibles (Teora de la Racionalidad Limitada); por tal, todo administrador invierte una gran
parte de su tiempo en dar solucin a los conflictos.
De no cumplirse con tal misin, la organizacin caera en un profundo caos que la
paralizara y desintegrara por completo, impidiendo as el logro de los objetivos
propuestos.
10. Facilitador de recursos.
Esta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos para
cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier otro
recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misin.
La errnea asignacin de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el
fracaso de la organizacin.
11. Negociador.
Una gran parte del tiempo disponible del administrador estar comprometido con la
negociacin.
Dado que es l la persona que puede disponer de los recursos de la organizacin el peso
de la negociacin siempre pasar por sus hombros.
Por tanto, dicha gestin pasa a ser una rutina de la funcin.
La negociacin podr ser con factores externos o internos, por problemas estratgicos o
aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte
a la organizacin es responsabilidad del administrador, por ende, l estar
comprometido en la resolucin del conflicto.
Las funciones que antes detallamos, no pretende ser un listado acabado de las
innumerables tareas que realiza un administrador en una organizacin moderna.
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El concepto de administrador clsico ya caduc. Este se asocia a la idea de mantener un
esquema dado en el tiempo. Hoy estamos hablando de una funcin eminentemente
dinmica, competitiva y exigente.
El administrador actual se debe asociar al Capitn de buque en el medio de una violenta
tormenta, donde adems de lidiar con la problemtica interna de su organizacin debe
evaluar el contexto y tomar decisiones que lleven a su nave al puerto (objetivo) deseado.
Ninguna funcin dentro de la organizacin tiene la importancia como la del
administrador. Es l nico responsable de llevar a destino a la empresa.
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4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.



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Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
Todo ejecutivo, gerente o administrador en el servicio pblico necesita conocer las
necesidades fundamentales del ser humano y la importancia que tienen las mismas en el
hacer gerencial. El profesional, en su rol de servidor pblico en los niveles de supervisin y
en los decisionales altos debe desarrollar la capacidad de reconocer esas necesidades
fundamentales.
Ese conocimiento es relevante para el administrador pblico desde dos perspectivas
distintas, a saber: 1) la perspectiva de l como recurso o agente de formulacin de poltica
pblica y de estructurador de programas de servicio para un conglomerado humano, y 2)
la perspectiva de l como supervisor o dirigente de las personas que laboran en la agencia.
Entre las diferentes teoras desarrolladas sobre las necesidades fundamentales del ser
humano se destaca la de Abraham Maslow, profesor de sicologa de la Universidad de
Brandies en Massachusetts, en Estados Unidos. Maslow considera que las necesidades
humanas van desde las primarias, que son las de subsistencia, hasta las ms elevadas
llegando a la de autorrealizacin como ser humano.
Esas necesidades obedecen a que los seres humanos se desarrollan, se forman, se
socializan, se paralizan o se superan por su relacin e interrelacin cotidiana con otros
seres humanos y por las vivencias que ellos experimentan.
El primer nivel bsico que hace al ser humano ms dependiente es el de las necesidades
fisiolgicas y de supervivencia, que necesita satisfacer por todos los medios a su alcance.
Ese nivel incluye necesidades como alimento, descanso, temperatura adecuada, vestuario
y la relacin sexual.
Si todas esas necesidades estn insatisfechas y el organismo es dominado por aquellas de
orden fisiolgico, las superiores sern prcticamente inexistentes. Entonces todas las
capacidades estarn al servicio de la satisfaccin de las necesidades de ese primer nivel. La
inteligencia, la memoria y los hbitos se convierten sencillamente en medios para la
satisfaccin fisiolgica del ente.
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Los seres humanos no pueden ascender a un escaln superior de conducta si no han
satisfecho sus urgencias de niveles inferiores. En ese caso la urgencia por poseer unos
zapatos nuevos, por adquirir un automvil, por escribir poemas, o el inters por la historia
patria, se convierte en asuntos de importancia secundaria.
Cuando no hay pan el hombre slo vive para el pan. Pero, cuando se alimenta regular y
adecuadamente, el hambre deja de ser su necesidad ms apremiante. Mas como el
hombre es perpetuamente un ser de deseo, en cuanto sacia una necesidad surge otra en
su lugar.
En el segundo orden de necesidad estn las de seguridad y proteccin: protegerse contra
el peligro, contra la amenaza, contra la privacin. Esas son las necesidades fisiolgicas que
se proyectan al futuro, ya que incluyen la seguridad de proteccin mdica, de vivienda, de
ingreso, etc.
Sentirse protegido y seguro es una reafirmacin de su subsistencia. El miedo se apodera
de la gente cuando esa necesidad se ve amenazada y dado que una persona asustada no
es duea de sus actos, pierde capacidad para actuar racionalmente.
Para sentirse seguro, el ser humano necesita sentirse amado. El amor es la nutricin
bsica de su personalidad; el alimento que necesita para crecer y madurar.
La satisfaccin adecuada de la necesidad de afecto y amor hace surgir en el individuo la
voluntad de incorporar valores ticos y sociales que le permiten ganar un sitio en la
sociedad. Surge en l la ambicin, el deseo de logro, de participacin en la vida de grupo,
de vivir y de dar ms all de s mismo.
Esas necesidades superiores se convierten en estmulos que trascienden su conducta
como lo son el deseo de fuerza y de dominio frente al mundo, de sentirse satisfecho
consigo mismo, de sentir que tiene habilidades, capacidades o talentos para lograr ciertas
cosas que l tiene en alta estima.
La no satisfaccin de esas necesidades produce sentimientos de debilidad e impotencia,
de inferioridad, de baja autoestima.
Si las circunstancias le niegan la oportunidad de trabajo y de lograr esas aspiraciones, si
sus relaciones familiares y con los miembros de su comunidad fueran limitadas, habr de
sentirse profundamente frustrado y experimentar una necesidad equivalente al hambre
fisiolgica.
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La persona, cuyas necesidades de seguridad, asociacin o status le han sido negadas,
probablemente se siente tan enferma como la persona que padece de anemia y
obviamente su enfermedad se reflejar en su comportamiento.
Adems, el ser humano necesita saber que lo que hace es importante y experimentar el
sentimiento de realizacin que le provee su esfuerzo, ya sea en su trabajo, en su hogar, o
en las diversas actividades en que se involucra en su vida cotidiana. Necesita sentirse
apreciado por lo que hace, que se le elogie, que se le reconozca su esfuerzo y que se le
ofrezcan recompensas por lo que hace bien y por sus logros.
Los gerentes a cargo de instituciones de servicios deben estar conscientes de la ansiedad
que produce en los adultos tener que depender de otros. Esto es, del sentido de
inadecuacidad que les abruma cuando se quedan sin empleo, y la incomodidad interior
que le provoca el tener que acudir a una agencia en busca de ayuda aun sabiendo que
tiene ese derecho.
Sabemos que un gran segmento de nuestra poblacin depende del Estado para aliviar sus
problemas y necesidades bsicas. Esa poblacin, cuyas circunstancias de vida han sido
profundamente frustrantes y cuya relacin con el mundo ha sido limitada, est cargada de
hostilidad, ansiedad, desesperanza y frustracin.
El administrador debe tratar de entender y comprender el efecto que esas circunstancias
producen en la conducta de dichas personas y disear mtodos para atenuar los conflictos
que surjan con la clientela
En segunda instancia, el gerente tambin debe analizar el problema de las necesidades
humanas desde la perspectiva de l como supervisor o dirigente de los empleados que
laboran en la agencia. Un principio bsico de la ciencia de la conducta en el trabajo es que
si a un empleado se le ofrece amplia oportunidad de aplicar sus talentos y su potencial, se
desempear en unos niveles de competencia mucho ms altos. Se sentir ms motivado,
y tanto la satisfaccin como la productividad aumentarn.
En organismos de un gran nmero de empleados, unos podrn moverse progresivamente
a satisfacer sus necesidades ms elevadas. Muchos otros se frustran grandemente porque
se les limita las oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Es un error de un ejecutivo y gerente considerar la pasividad del empleado o la tendencia
a evadir responsabilidades como algo inherente a la naturaleza humana.
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Ese comportamiento puede ser indicativo de que la persona se siente privada en sus
necesidades de afecto y pertenencia, estima, vala y autorrealizacin.
Cuando la organizacin provee para la satisfaccin de las necesidades bsicas, el
empleado entonces transciende a las de logro, pertenencia y autorrealizacin. Si la
organizacin falla en proveer nuevas oportunidades para satisfacer ese orden de
necesidades superiores, los empleados insistirn en demandas por ms dinero, ya que les
permitir, en parte, compensar su insatisfaccin.
La agencia debe crear un clima propicio y condiciones de trabajo adecuadas. De ese modo,
el personal se sentir estimulado y motivado a satisfacer sus necesidades y a rendir una
labor eficiente que debe ser justamente reconocida.
Se sugiere a los ejecutivos, gerentes o administradores que provean dentro de su
organizacin un ambiente de trabajo que le permita al empleado:
* Experimentar una variedad de tareas; no caer en el hasto causado por la rutina.
* Asumir responsabilidades conmesuradas con sus talentos y habilidades.
* Demostrar y aplicar sus habilidades y recibir reconocimiento por la tarea bien hecha.
* Determinar cmo su contribucin ayuda a lograr las metas y objetivos de la
organizacin; esto le produce un sentido de logro y reafirma su autoestima.
* Tener oportunidad de controlar algunos aspectos importantes en su labor.
* Participar en los procesos de tomar decisiones y solucionar problemas relacionados con
la labor que l realiza.
* Aprender y capacitarse en nuevas tcnicas y conocimientos que le permitan crecer y
desarrollarse en la organizacin.
* Poder aplicar aquellos mtodos que l domine acudiendo a la supervisin slo cuando
sienta que realmente la necesita.

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Organizador anticipado:

Tienes idea de cmo se organiza una empresa?
Te has preguntado cmo son las relaciones entre los trabajadores de una empresa?
Sabas que la motivacin de los empleados ayuda a la eficiencia en una empresa?
Cul es la misin, visin, valores, polticas de tu Universidad UNIVER?
Sabas que las empresas tambin tienen una misin y una visin?

4.3. Funciones gerenciales

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente.
Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto
no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y
cada parte componente discutida separadamente.
En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin
son necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de
productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo
para un da o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por
la compaa.
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Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado.
La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa
y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre
las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas
natural por medio de un gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organizacin.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas.
La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de
los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.






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4.4. Las habilidades gerenciales

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de
gerente de una organizacin.
Entre estas habilidades se encuentran:
Manejo de recursos humanos
Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis
Capacidad de negociacin
Gestin de proyectos
Toma de decisiones
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para
ser exitoso:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados
procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.
Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con
las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a
su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados,
etc.
Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa,
etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante las distintas
habilidades.







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4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano

Alguna vez te has preguntado qu perfil tiene los hombres que manejan las empresas
ms importantes de Mxico?

Bueno, con base en un estudio que hizo la revista Expansin (9 de abril de 1997) podemos
conocer algunos datos de los 100 ejecutivos ms importantes de Mxico.

Lo primero que parece llamar la atencin es que no necesariamente todos estos
ejecutivos tienen caractersticas totalmente iguales. Los hay de distintas edades,
profesiones, cursaron sus estudios en distintas universidades, etctera. Vale la pena
destacar que en esta muestra no aparece ninguna mujer.

Sin embargo, si visitamos las aulas donde se estudian las maestras en negocios de nuestro
pas encontramos que el nmero de ellas que se estn incorporando a este tipo de trabajo
se ha incrementado en forma exponencial en los ltimos 10 aos.

Algo que se resalta en este estudio de la revista Expansin es tambin el hecho de que de
los 100 ejecutivos presentados solo hay uno que se hizo en la escuela de la vida. Una
importante cantidad de estos ejecutivos tienen incluso estudios de posgrado.

Cules son las reas de estudio ms comunes entre estos altos ejecutivos (Tabla I)?

El 44% estudiaron carreras contables y administrativas y el 39% estudiaron ingeniera.

El resto estudi economa, derecho, ciencias y ciencias sociales.

Por otro lado, la escolaridad en general es alta (Tabla II). El 56% tiene al menos una
licenciatura, el 35% una maestra y el 2% puede ser llamado "doctor".

En cuanto a su alma mater (Tabla III), el 37% es egresado de la UNAM.

El resto es fundamentalmente de universidades privadas.

El 35% es egresado del ITESM (Tec de Monterrey) y el 15% de la Ibero.

Asimismo, el 36% de los ejecutivos de nacionalidad mexicana tiene estudios en alguna
universidad estadounidense.
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Las ms comunes son Harvard, la Universidad de Texas en Austin, la Universidad de
California en Los Angeles, Wharton y el IMD de Lausanne, Suiza.

En cuanto a nacionalidad, el 73% de estos ejecutivos son mexicanos.

De ellos, el 29% es nacido en el Distrito Federal, el 18% es de Monterrey y solo el 4% son
originarios del estado de Jalisco.

Y cmo son las edades (Tabla IV)? El grueso de los ejecutivos est entre 41 y 60 aos (el
73%).

Por ltimo, solo una muy pequea parte de estos ejecutivos son los fundadores de sus
empresas.

Tenas idea del perfil de los ejecutivos ms importantes de Mxico?


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Por otro lado se describen cuatro estilos de estrategias de Howard Stevenson (de Harvard
Business School) para el empresario: promotor, emprendedor, administrador y accionista
y compara este enfoque con de Douglas McGregor, quien polariza en dos estilos:
autoritario y participativo, mismos que complementa con el estilo consultivo de Rensis
Likert y el persuasivo de Bernard Bass.

Llano refiere a una encuesta aplicada a ms de mil empresarios sobre nueve
caractersticas de estilos de mando y otras nueve sobre el perfil de la estrategia, para
finalmente concluir con algunas caractersticas sobresalientes del ejecutivo mexicano,
ordenadas por grado de incidencia:

En el estilo de mando:

- Tiene gran confianza en la autoridad personal y nica.
- Considera importantes las opiniones de sus subordinados.
- Juzga que hay motivaciones ms importantes que el dinero.
- Piensa que en el jefe valen otras cualidades adems de poseer conocimientos.

En el estilo de estrategia:

- Prefiere una estructura plana.
- No desea la operacin directa sino el mando para que otros operen.
- Utiliza como instrumento de control el estado de prdidas y ganancias antes que el
balance.
- Es partidario de cambios graduales por encima de los cambios bruscos.

4.6. Fortalezas y debilidades del ejecutivo Mexicano

FORTALEZAS:
Habilidad tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de sus instruccin,
experiencia y educacin.

Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con
personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

Habilidad conceptual: consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la
organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la
organizacin.
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Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la
organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo
inmediato.

DEBILIDADES:
Se podra decir que ni la direccin, ni la administracin son una tarea sencilla, cada
tarea y persona que la desarrolla tiene capacidades diferentes y estn bajo distintos
grados de influencia interna y externa de variables, por ende cuando la empresa adquiere
los servicios de capital humano para sus operaciones directivas y administrativas debe
estar en capacidad de obtener, clasificar y contratar el personal mejor calificado para cada
uno de los puestos, personas que cumplan con las cualidades que se requieren para el
puesto, pero sobretodo que sobresalgan por su liderazgo y capacidad de hacer cumplir
objetivos en el menor tiempo posible.

4.7. La seleccin estratgica de los gerentes

Para competir a travs de las personas, las organizaciones deben realizar un buen trabajo
de administracin del capital humano (es decir, el conocimiento, habilidades y
capacidades que tienen valor para las organizaciones). Los responsables de recursos
humanos deben desarrollar estrategias para:
Identificar.
Reclutar.
Contratar a los mejores talentos disponibles.
Desarrollar a estos individuos de manera orientada a la empresa.
Ayudarlos a generar nuevas ideas y generalizarlas a travs de la compaa.
Alentar la informacin compartida.
Recompensar la colaboracin adems del trabajo en equipo.

Para responder mejor, ms rpido y de manera menos costosa a las necesidades del
cliente, las organizaciones han instituido la administracin de calidad total y programas de
reingeniera. Cada uno de estos programas requiere que los recursos humanos participen
en:

1. Cambiar procesos de trabajo.
2. Capacitacin.
3. Diseo de puestos.
4. Compensaciones.
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Para abatir costos, las organizaciones han acudido al recorte de personal, el outsourcing y
la subcontratacin de trabajadores, as como tambin a mejorar la productividad. Por
otro lado el papel de recursos humanos, es mantener la relacin entre una empresa y sus
empleados, a la vez de implementar los cambios.

La fuerza laboral es cada vez ms diversa y las organizaciones estn dedicndose ms a
tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de prestaciones
otorgadas a stos.

Los cambios demogrficos, las diferencias sociales y culturales, y el cambio de actitudes
hacia el trabajo pueden constituir una fuente de variedad para las organizaciones, pero
para beneficiarse de la diversidad, es necesario reconocer los intereses potenciales de los
empleados y asegurarse de que el intercambio entre la organizacin y los empleados
beneficie a ambas partes.

El departamento de recursos humanos, logra sus metas cuando se proponen fines claros y
cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones
que se llevan a cabo. Los objetivos de RH no slo reflejan los propsitos e intenciones de
la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen
de la organizacin tales como:

1. Desafos corporativos: Contribuir al xito de la empresa.
2. Desafos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de RH a un nivel
apropiado a las necesidades de la organizacin.
3. Desafos sociales: Responsabilidad tica y social.
4. Desafos personales: En la medida en que el logro de las metas personales de los
empleados contribuya al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, se
aumentar la productividad.

Es muy importante identificar que el propsito de la administracin de recursos
humanos se alcanza a travs de las personas que contribuyen con las estrategias de la
organizacin y que mejoran su efectividad y su eficiencia, pero esto por s mismo no es
suficiente, para poder sobrevivir como organizacin en este mundo globalizado se
requiere de un efecto proactivo, progresista y dinmico, adems de utilizar todos los
medios al alcance para fomentar:


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Actitudes creativas.
Anticiparse racionalmente a las circunstancias que la empresa va a enfrentar.
Crear nuevas formas de diferenciacin de nuestra organizacin frente a la competencia,
adems de actividades imposibles, si no se cuenta con un programa de atraccin y
seleccin estratgica del talento humano el cual que garantice que nuestro personal
puede hacer la diferencia.

4.8. Conocimientos y habilidades de los administradores

Las empresas demandan de un perfil de un licenciado de la Administracin ms proactivo,
visionario, estratega, que maneje adecuadamente el recurso humano de la organizacin,
optimizando ese valioso capital, debe ser altamente productivo, que forme un equipo
bien integrado, identificado plenamente con sus responsabilidades y garantizado con un
salario acorde a las caractersticas de los requerimientos econmicos que le garanticen
una calidad de vida mejor que la que actualmente se afronta.
Los administradores de cualquier tamao de negocio que triunfan, son aquellos que estn
especializados en las tareas tcnicas, humanas y organizativas de la empresa.
a. Los conocimientos y habilidades tcnicas incluyen entender y ser expertos en una
actividad especfica. La habilidad tcnica, capacita a una persona a desempear la
mecnica necesaria para un trabajo particular, esto puede ser, saber cmo operar
y reparar una maquina impresora, etc.
b. El conocimiento y habilidad humana, incluye la habilidad para trabajar con otros y
generar la operacin de las personas o grupo de trabajo, Esto quiere decir, por
ejemplo, saber qu hacer y poder comunicar ideas y convicciones a otros y
entender los pensamientos que los dems tratan de trasmitir.
c. Los conocimientos y habilidades organizativas incluyen tener la habilidad para
visualizar la empresa en conjunto y al mismo tiempo todas las funciones
comprendidas en una situacin o circunstancias particulares. La aplicacin de este
requisito puede implicar tomar por ejemplo, la decisin de ofrecer otro producto o
servicio adicional a los ya establecidos.
Las caractersticas del actual escenario son muy significativas en el presente,
caractersticas que demandan de un profesional de la administracin que sea capaz de
interpretarlas a fin de garantizar un desempeo profesional acorde a los
requerimientos de la competitividad nacional e internacional.
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Se debe estar claro que los recursos estratgicos van mucho ms all y tienen que ver con
el manejo de la informacin, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan
desarrollar.
Hay hechos determinantes que el Licenciado de la Administracin moderno debe saber
interpretar y manejar adecuadamente, tales como:
Las empresas requieren de una gerencia proactiva, creativa, que conozca, domine
los conocimientos modernos de la ciencia administrativa, capaz de ser aplicados en
funcin del desarrollo, xito de la gerencia en donde labora.
El administrador moderno deber como comentan algunos, interpretar los efectos,
alcances, repercusiones de una economa mundial dominada por bloques
econmicos, que exigen a las empresas que los componen, la produccin solo de
bienes en los cuales stas demuestran que son altamente eficientes, de forma tal
que se logre una mayor eficiencia en el uso de los recursos del bloque. Esto hace
que la dimensin de las empresas sea mayor, y que la competencia tambin lo
sea.
Tener presente, que las empresas deben integrase a la competitividad contando
con todos los recursos que ello demanda, as como manejar adecuadamente las
turbulencias, riesgos, incertidumbres, amenazas y oportunidades.
Hoy nos desenvolvemos en una sociedad muy poltica y quizs ms organizada,
controlada, capaz como sealan algunos estudiosos, de ejercer la presin que sea
necesaria para obtener mejores bienes y servicios a precios cada vez ms
competitivos.
Se da una nivel de competencia mucho mayor, producido tanto por empresas
nacionales como por productos internacionales, en donde es necesario estar
preparado ante los cambios y oportunidades que se presentan, como por ejemplo,
la apertura de la poltica de Comercio exterior venezolana.
Deber el administrador enfrentar constantemente nuevos procesos
tecnolgicos, los cules se renuevan a una velocidad extraordinaria, siendo
necesario un marco que le permita comprender el devenir del proceso en s, ms
que el dominio de tecnologas especficas.
Se requiere de un nuevo tipo de trabajador con conocimientos, habilidades,
destrezas, que la tecnologa moderna demanda. Es decir como es comentado por
algunos, en donde cada empresa tendr una plantilla laboral mucho ms
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profesionalizada, la cual exigir mucho ms de la capacidad del administrador para
ser conducida.

El manejo de empresas que estn inmersas en una sociedad crecientemente
dominada por la informacin, en la cual la eficiencia de los negocios estar
totalmente determinada por la habilidad que puedan presentar sus ejecutivos en
el manejo de la informacin.
Las empresas requieren que su gerencia garantice una verdadera responsabilidad
social en donde la tica, los valores se manifiesten.
Las empresas deben activar a travs de sus ejecutivos, personal su capacidad
creadora, innovadora que le garantice no solo supervivencia, sino xito en su
misin y visin
Las exigencias mundiales cada vez ms acentuada en la preservacin del medio
ambiente, impondr restricciones a los administradores y en donde estos debern
saber manejar adecuadamente sus recursos.
Debe el Administrador mantenerse actualizado en todo lo concerniente a los
conocimientos administrativos modernos, como saber manejar adecuadamente
los cambios.
Ante esta realidad, se espera que las universidades, especialmente las Escuelas de
Administracin, capaciten formen administradores que adems:
- Contar con una slida formacin general que le permita interpretar, comprender y
anticipar los cambios que se producen en la sociedad y que le facilite la versin de
conjunto necesaria en la empresa moderna.
- Saber manejar plenamente el alcance, repercusiones e del as reas funcionales de la
empresa a fin de facilitar la comprensin de estas reas y la actualizacin permanente en
estos campos del saber administrativo
- Contar con una slida formacin humanstica, a travs de la cual pueda implementar un
proceso eficiente de liderazgo en la empresa.
- Estar plenamente identificado con su crecimiento profesional, saber motivar, persuadir
y manejar adecuadamente todo lo concerniente al empowerment, coaching ontolgico.
- El administrador debe construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino
organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que hagan posible el
desarrollo integral de la sociedad.
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- Es necesario un administrador como seala Peter Senge, que sepa motivar a su
personal a fin de que utilicen su potencial para crear responsablemente los resultados
que se desea, donde se cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o
emocional, donde la aspiracin colectiva quede en libertad y donde la gente
continuamente aprenda a aprender en conjunto.
4.9. La habilidad directiva como fundamento de las eficiencias

Las funciones del empresario que era a la vez propietario, estratega y gerente tienden a
ser necesarias en puestos directivos de la actualidad.

Cada entorno econmico requiere cualidades y actitudes diferentes. En la actualidad
las funciones del empresario que era a la vez propietario, estratega y gerente, sin
perder un pice de su importancia, tienden a ser necesarias en puestos directivos que
hace unas dcadas se centraban en tareas muy acotadas, con escasas
responsabilidades y ajenas a la toma de decisiones, excepto en un mbito muy
reducido.

Hay una serie de factores externos que requieren contar con conocimientos y
actitudes ms complejos. Entre otros, hay que mencionar:

El aumento de la presin competitiva y el fin de los mercados protegidos; las
exigencias crecientes de mercados y clientes maduros que tienen dnde escoger,
conocen el valor de su dinero y son conscientes de su capacidad negociadora; una
normativa cada vez ms compleja que requiere adverar las cuentas, la incidencia
medioambiental, la calidad, la prevencin de riesgos laborales y otras exigencias
adicionales que se imponen a las empresas; una poblacin ms educada, personas
jvenes y recin entradas en la empresa que han obtenido ttulos universitarios y
cursos de posgrado, con conocimiento fluido de idiomas, experiencia de prcticas en
otras empresas, algunas incluso realizadas en el extranjero.

Y adems, expectativas ms ambiciosas por parte de todos los estamentos implicados
directa e indirectamente en la actividad empresarial, as como de otros que se
postulan como stakeholders sin ms fundamento que su propia pretensin, y
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tambin, en relacin con lo anterior, el alto inters de los medios de comunicacin
por la economa, especialmente en sus facetas controvertidas.


Requisitos para trabajar y prosperar en el marco apuntado seran:

Componente empresarial cada vez ms elevado en todos los puestos de
responsabilidad.

Los directivos no pueden limitarse a administrar su parcela en un entorno
preestablecido, sino que han de instar a la modificacin de procedimientos y
actividades, a impulsar la innovacin de forma permanente y a aportar su reflexin y
sugerencias a la estrategia corporativa.

Profesionalidad que conlleva estar al da del estado del arte de las materias que le
conciernen, actuar de acuerdo con niveles elevados de eficiencia, responsabilidad y
dedicacin sin generar contraposicin con otras funciones.

Objetividad en el anlisis, realismo en la valoracin de medios y posibilidades,
sensatez en las propuestas y, en definitiva sentido comn.

Empuje, coraje, y entusiasmo en la accin. En otras palabras, conciencia de las
propias limitaciones, as como de las posibilidades que da una dedicacin intensa.

Exigencias ticas profundas, tanto las que rigen la actividad propia como la ajena.
Nadie sigue a un oportunista ni a un hipcrita. Ecuanimidad, reconocimiento del
mrito de otros, sensibilidad a las necesidades ajenas y conciencia de sus
posibilidades. Voluntad de hacer prosperar a compaeros y a subordinados.

Ejemplo para todo el personal por la va de una autoexigencia ms elevada, destacar
por el derroche de esfuerzo, as como por la humildad en valorar la contribucin
propia. Alardear de mritos descalifica. Esperar que se siga el ejemplo es ingenuo, el
ejemplo es necesario pero no es suficiente para hacer cambiar conductas ajenas.

La expresin nobleza obliga, hace referencia a las tareas que uno se marca
voluntariamente. Deca don Quijote que no es ms quien ms tiene sino quien ms
hace. Cabe aadir que tambin importa qu y cmo se acta para dar confianza y
transmitir y promover lealtad.
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Imaginacin, resolutividad y persistencia.

Saber delegar autoridad y dar libertad para que los dems progresen y mantener la
responsabilidad, que es indelegable.

Para cerrar lo anterior es preferible hacer todo con respeto a los dems y con buen
humor.
Un buen directivo ha de tener cinco tipos de habilidades.
- interpretativas: conocer el estado de nimo de sus colaboradores, conocer los
parmetros de decisin en una competencia comercial, saber leer los signos de
evolucin en el mercado,...
- estratgicas: prever tendencias a largo plazo, planificar, programar las carreras
profesionales de sus colaboradores y la propia,...
- tcticas: ser capaz de influir en las personas, tener dotes de comunicacin
convincentes, reconducir situaciones de dificultad en negociaciones,...
- tcnicas: usar instrumentos de organizacin, de planificacin, de retribucin, de
presentacin de proyectos,...
- bsicas: cuidarse a s mismo y a sus colaboradores, equilibrando tiempos de tensin
con periodos relajados, favoreciendo las aficiones personales, la variedad, la
satisfaccin de aspiraciones y apetencias personales
4.10 El reto de los administradores

Hay hechos determinantes que el Licenciado de la Administracin moderno debe saber
interpretar y manejar adecuadamente, tales como:

Las empresas requieren de una gerencia proactiva, creativa, que conozca, domine los
conocimientos modernos de la ciencia administrativa, capaz de ser aplicados en funcin
del desarrollo, xito de la gerencia en donde labora.

El administrador moderno deber como comentan algunos, interpretar los efectos,
alcances, repercusiones de una economa mundial dominada por bloques econmicos,
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que exigen a las empresas que los componen, la produccin solo de bienes en los cuales
stas demuestran que son altamente eficientes, de forma tal que se logre una mayor
eficiencia en el uso de los recursos del bloque.

Esto hace que la dimensin de las empresas sea mayor, y que la competencia tambin lo
sea.

Tener presente, que las empresas deben integrase a la competitividad contando con todos
los recursos que ello demanda, as como manejar adecuadamente las turbulencias,
riesgos, incertidumbres, amenazas y oportunidades.

Hoy nos desenvolvemos en una sociedad muy poltica y quizs ms organizada,
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necesaria para obtener mejores bienes y servicios a precios cada vez ms competitivos.

Se da una nivel de competencia mucho mayor, producido tanto por empresas nacionales
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cambios y oportunidades que se presentan, como por ejemplo, la apertura de la poltica
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Deber el administrador enfrentar constantemente nuevos procesos tecnolgicos, los
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permita comprender el devenir del proceso en s, ms que el dominio de tecnologas
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Se requiere de un nuevo tipo de trabajador con conocimientos, habilidades, destrezas,
que la tecnologa moderna demanda. Es decir como es comentado por algunos, en donde
cada empresa tendr una plantilla laboral mucho ms profesionalizada, la cual exigir
mucho ms de la capacidad del administrador para ser conducida.

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impondr restricciones a los administradores y en donde estos debern saber manejar
adecuadamente sus recursos.
Debe el Administrador mantenerse actualizado en todo lo concerniente a los
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cambios.

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anticipar los cambios que se producen en la sociedad y que le facilite la versin de
conjunto necesaria en la empresa moderna.
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la empresa a fin de facilitar la comprensin de estas reas y la actualizacin
permanente en estos campos del saber administrativo.
Contar con una slida formacin humanstica, a travs de la cual pueda
implementar un proceso eficiente de liderazgo en la empresa.
Estar plenamente identificado con su crecimiento profesional, saber motivar,
persuadir y manejar adecuadamente todo lo concerniente al empowerment,
coaching ontolgico.
El administrador debe construir organizaciones no solo ms productivas y
eficientes, sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que
hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.
Es necesario un administrador como seala Peter Senge, que sepa motivar a su
personal a fin de que utilicen su potencial para crear responsablemente los
resultados que se desea, donde se cultiven nuevas formas de pensamiento;
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BIBLIOGRAFA

BASICA:

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Arte.
2. CHIAVENATO, Idalberto Introduccin a la Teora General de la
Administracin Ed. Mc
3. Graw Hill Latinoamericana S. A. Bogot Colombia 2000.
4. KATZ, Roberto L. "Las condiciones de un buen administrador".
Recopilacin Nro.1 -
5. Administracin. (Mendoza, F.C.E. - U.N.C., 2000)
6. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, "Administration I" (Mxico, Mc
Graw-Hill, 1.998).
7. MALLAR, Miguel y PAVN, Jos; Gua de Clase: Planificacin.
8. PAVN, Jos. Gua de Clase: El Proceso Administrativo
9. PAVN, Jos. Gua de Clase: Control.
10. SEIPPEL de GASPAR, Silvia I., Estructuras no tradicionales. Serie
Cuadernos, Seccin
11. Administracin N91 (Mendoza, UNC, FCE, 1990).
12. TERAN, David E. Algunas consideraciones sobre control
administrativo. Serie Cuadernos
13. N 99 (Mendoza, UNC-FCE, 1992)
14. Robbins Stephen, Coutler Mary. Administracin. Editorial Prentice
Hall.
15. Munch Galindo Lourdes, Garca Martnez Jos. Fundamentos de
Administracin. Editorial Trillas.
16. Terry George, Franklin Stephen. Principios de Administracin.




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COMPLEMENTARIA:

ANZOLA Rojas, Srvulo. Administracin de Pequeas Empresas.
Tercera Edicin. Editorial Mc Graw Hill. 1993.
ARIAS Galicia, Fernando. Administracin de Recursos Humanos.
Tercera edicin. Editorial Trillas. Mxico, 1988.
COLUNGA Dvila, Carlos. La Administracin del Tercer Milenio:
Diccionario Temtico. Primera Edicin. Editorial Panorama. Mxico.
1996.
HAMPTON, David. Administracin. Tercera Edicin. Editorial Mc
Graw Hill, Mxico. 1997.
KOONZ O Donnell, Weihrich. Administracin una perspectiva
global. Editorial. Mc Graw Hill. Dcima Edicin. Mxico, 1994.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones
Humanas. Vigsima quinta Edicin. Editorial Limusa, Mxico. 1996.
WERTHER William B. y Davis, Keith. Administracin de Personal y
Recursos Humanos. Cuarta Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
1995.














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