EDGAR H.

SCHEIN
Naci en Zurich, Suiza, en 1928. Emigr a los Estados Unidos en el ao 1939, fue
educado en la Universidad de Chicago.
En 1949 obtuvo el Mster en Psicologa por la Universidad de Stanford, y en
1952 obtuvo su Doctorado en Psicologa Social por la Universidad de Harvard. Es
un investigador curioso, quien trabaj de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le
ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transicin y cambio
organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y
vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y
practicidad.
Los supuestos e hiptesis bsicas sugieren que las organizaciones se han basado
en una de stas tres opciones:
El Modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las
personas se encuentran principalmente motivadas por un inters
econmico que es un recurso manejado por las empresas para obtener
cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros.
El Modelo Social que surge a partir de las limitaciones del Modelo
racional econmico y de las distintas evidencias que han mostrado la
importancia de otras variables ms all de los componentes fsicos en el
trabajo. Se aprende que los estndares de produccin ya no vienen de la
cspide de la empresa, ni de un lder, ni gerente o supervisor; ms bien, las
normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de
trabajo.
El Modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las
actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y
profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-
procesos. La organizacin en su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza
todo lo que es posible rutinizar. Las personas tienen que encontrar un
significado en lo que hacen buscando la auto-realizacin de modo de
alcanzar su potencial ms alto. Encontramos dentro de este modelo de
auto-realizacin a exponentes de primera lnea expertos en cambio y
desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con su Teora Y,
a Frederick Herzberg con su enriquecimiento del trabajo y tambin al
Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje organizacional).
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos
por los cuales las personas estn (o no lo estn) suficientemente motivadas. La
mirada desde adentro de cada una de las personas no responde necesariamente
a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo
todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional econmico sea til en un
determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos
fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo
donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar
coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que
tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realizacin para aquellas
personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden econmico y
quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el
caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas
relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de
contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que
denomina el Modelo Complejo.
Ahora bien sobre qu conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar
Schein? Qu variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a
diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo
organizacional? Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:
I. Segn Edgar Schein en toda organizacin est presente lo que el mismo
denomina como el contrato psicolgico y que ste es el factor fundamental por
cuanto determina el nivel de motivacin del personal. Este contrato psicolgico
est compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional
tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni normadas
formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen a luz como
por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver
con aspectos y variables econmicos, se originan por violaciones al contrato
psicolgico no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicolgico tiene tres
aperturas; adems del contrato psicolgico a la luz del individuo (tal cual hemos
visto ms arriba), tambin est el contrato psicolgico a la luz del superior y de la
organizacin. Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su
personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que
impactan sobre los resultados econmicos de la misma, entre otros. Para que el
empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los
contratos psicolgicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre
los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora.
Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia
permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado,
especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores como
los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein es
famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus trabajos de
consultora al que denomina consultora de procesos y se diferencia de otras dos
prcticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a un libro en
un estante para acudir a una best practice y el modelo del mdico-paciente
donde alguien por s solo sabe cul es el problema y puede prescribir una nica
solucin. En el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina
durante el ao 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso un modelo donde integra la
consultora de procesos con la transferencia de prcticas y teoras al empresario.

III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es el
variable tiempo. Schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras de
los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina
perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan de carrera
de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en
su conjunto. Y alerta adems sobre la importancia de puntos clave en la
transicin. El ingreso a la organizacin, como tambin cuando es trasladado a
otra posicin dentro de la empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas
que en el inmediato quizs deba mantenerse dentro de los valores vigentes y
concentrarse solamente en cambiar algunas prcticas y procedimientos. La
transicin de un trabajo con expertise profesional a uno de carcter gerencial
requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la
transicin tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.
IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo
denomina como ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes,
expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las
personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma
particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa. Schein cita el
caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial
renunci a su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su
performance; esto se debi a que el mismo graduado consideraba que solamente
trabajaba en realidad unas dos horas al da! Es muy usual que el ancla de carrera
sea la competencia tcnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su
potencial cuando son transferidos de una funcin profesional a una funcin
gerencial, y al verse forzado al nuevo rol puede comenzar a desarrollar acciones
que lo expulsen o se autoexpulse de la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole
y Eric Gaynor Butterfield titulado Suicidio Profesional o Asesinato organizacional
se hace referencia al dilema que vive el participante organizacional cuando lo que
tiene en la cabeza no llega a coincidir con lo que sucede en el da a da dentro
de la empresa (en muchas grandes corporaciones los jvenes profesionales tienen
en su cabeza que pueden llegar a ser presidentes de la corporacin, algo a lo que
acceden muy pocos; la gran mayora ni siquiera permanece ms de 3 aos
despus de su ingreso a la organizacin).
V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. As como los ejrcitos
durante una confrontacin en la guerra sacrifican soldados con roles de
abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos que
energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles
clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo.
Una de las funciones ms importante de un Lder consiste en manejar el cambio
cultural necesario para sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo.
Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural
llev al fracaso a una fusin entre dos empresas (una fbrica de productos
alimenticios con una cadena de restaurants de comida rpida).
VI. La mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes
encuentran explicaciones despus que las desgracias suceden (se parecen en
gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin inmediata
a cualquier hecho). Solamente llegan a reconocerse en sus propias
caractersticas, reales fortalezas y debilidades cuando se encuentran en
dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo despus
de que han vivido las dificultades. Con el propsito de aliviar este tipo de situacin
Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar
situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda exter
CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein plante su definicin de cultura en Organizational Culture and Leadership,
que tuvo dos ediciones: 1986 y 1992. En este trabajo se toma la del ltimo ao.
Para Schein el estudio de la cultura requiere una perspectiva evolutiva (Schein
1992: 1) y la define como:
Un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprende en la medida
que resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que los
ha trabajado lo suficiente para ser considerados como vlidos y, por lo tanto,
dignos de ser enseados a los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas (Schein, 1992: 12).
Cabe sealar que para Schein por grupo se debe entender una organizacin
entera o partes distinguibles y/o delimitadas de sta. Sobre la base del concepto
anterior, este autor propone tres niveles para su anlisis (Schein 1992: 16):
Artefactos. Son las estructuras y procesos organizacionales visibles. Incluye
el ambiente fsico de la organizacin. Estos fenmenos aunque son fciles
de observar, son ms difciles de descifrar, aunque nos dan claves para
estudiar la cultura existente en la empresa.
Valores aceptados y declarados. Incluyen las estrategias, objetivos,
filosofas (justificaciones adoptadas), que son validados por un proceso
social compartido en la organizacin. Los valores aceptados y declarados
predicen buena parte del comportamiento de sus miembros. Sin embargo,
algunas veces pueden ser contradictorios entre s, o del comportamiento
observado. Esta es la razn de que en las organizaciones existan grandes
reas del comportamiento que, aparentemente, permanecen sin explicar.
Los valores aceptados y declarados incluyen reglas y normas de
comportamiento que pueden reflejar racionalizaciones y aspiraciones.
Supuestos bsicos. Son aquellas medidas que han solucionado problemas
de adaptacin externa o de integracin interna y que a fuerza de repetirse
con xito llegan a asumirse por los miembros de la organizacin en forma
automtica hasta convertirse en creencias, percepciones, pensamientos y
sentimientos que de manera inconsciente son interiorizadas y tomadas
como verdaderas por los miembros de la organizacin. Son la fuente ltima
de los valores aceptados y declarados y los artefactos.
Cuando los valores no permiten explicar algunos patrones de comportamiento de
grupos o reas de la organizacin, se tiene que descubrir los supuestos bsicos
que integran la cultura organizacional para entenderlos y explicarlos. Si los
integrantes de una organizacin comparten un supuesto bsico de manera firme,
cualquier comportamiento que se aleje del mismo, es considerado como no
aceptable.
Los supuestos bsicos de una organizacin no estn sujetos, generalmente, al
debate o la controversia, de manera que son muy difciles de cambiar, lo que
introduce estabilidad y permanencia a la organizacin. Ms an, el conjunto de
supuestos bsicos tanto en el plano individual como en el grupal son mecanismos
de defensa psicolgica y cognoscitiva que permiten a la organizacin continuar
funcionando. Los supuestos bsicos se relacionan con aspectos fundamentales de
la vida organizacional como: la naturaleza del tiempo y del espacio, la naturaleza
humana y las actividades humanas, la naturaleza de la verdad y cmo es
descubierta, la forma correcta en que los miembros de la organizacin deben
relacionarse entre s, la importancia relativa del trabajo, la familia y el desarrollo
personal, el papel del hombre y la mujer y la naturaleza de la familia, entre otros
aspectos fundamentales (Schein, 1992: 26).