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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIN DE PASANTA
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL


























Tecnologo Industrial: RODRGUEZ JOS





PUERTO ORDAZ, AGOSTO 2011.
EVALUACION DE LA ORGANIZACIN DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE
ALUMINIO PIANMECA DE ACUERDO A LA NORMA
VENEZOLANA COVENIN 2500-93.

ii

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIN DE PASANTA
PROYECTO DE CARRERA INGENIERA INDUSTRIAL











Informe de Pasanta presentado por el Tecnlogo Industrial: JOSE
RODRIGUEZ. CI: 18.666.846, a fin de cumplir con los requisitos que establece la
Universidad Nacional Experimental de Guayana para optar al Ttulo de Ingeniero
Industrial.


MSC. LILIAN CASTILLO

ING. VICTOR MUOZ
TUTOR ACADEMICO

TUTOR INDUSTRIAL



ING. ABRAHAN VIAMONTE
JURADO

EVALUACION DE LA ORGANIZACIN DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE
ALUMINIO PIANMECA DE ACUERDO A LA NORMA
VENEZOLANA COVENIN 2500-93.

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DEDICATORIA

A dios, por ser mi fortaleza, ayuda, amigo en cada paso de mi vida para lograr
alcanzar esta meta.

Dedico este logro a mis padres por su gran orientacin y por el gran ejemplo que dan
da a da, a mis profesores por el gran apoyo y por los conocimientos impartidos
durante mi formacin universitaria, y a mis amigos por su gran apoyo durante todo
este tiempo.















iv

AGRADECIMIENTO
A dios, por haberme dado las fuerzas y el mpetu para alcanzar esta gran meta.
A mis padres Cruz Rodrguez y Mara de Rodrguez por el apoyo incondicional que
solo ellos pudieron dar, para logran cumplir todas mis metas.
A mis hermanos Miguel Rodrguez y Cristina Rodrguez por su gran apoyo en el
momento que los necesite.
Al grupo de personas que da a da trabajan en Aluminio Pianmeca, por su buen trato
y su gran apoyo y colaboracin para lograr el buen desenvolvimiento de este trabajo.
A mi tutora acadmica la ingeniera Lilian Castillo, por ser una gran gua en esta meta
por alcanzar y al tutor industrial el ingeniero Vctor Muoz por darme la oportunidad
de poder desarrollar mis destrezas aprendidas a lo largo de mi carrera aplicadas en
este trabajo.
A mis compaeros de trabajo el supervisor Jos Romn Rodrguez por asesorarme en
mi periodo de pasanta, al auxiliar Manuel Gonzlez por su colaboracin en ese
trabajo.
A mis compaeros de clases que me prestaron su apoyo en el momento que lo
necesit estoy muy agradecido con todos ustedes en especial (Fabiola Gonzlez,
Aleina Guevara, Diviana Snchez, Betshary Hernndez, Betzabet Zabala, Jess
Faras, Jess varias Fierro, Julin Alcal, Doris Ramrez, Johnny Olivier, Jess
Velzquez, Marguie Guevara, Alejandra olivares entre muchos ms que son parte de
este logro).
A todas aquellas personas que de una u otra manera, me orientaron y colaboraron en
el tiempo que estuve en pasanta.



v

INDICE GENERAL
Contenido Pg.
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv

Resumen vi
Introduccin 1
CAPITULOS
I.EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 3
Objetivo general 6
Objetivo especifico 6
Justificacin 7
Alcance 7
II.MARCO TEORICO 8
Resea de la empresa 8
Ubicacin 8
Misin 9
Visin 9
Polticas de la empresa 9
Capacidad instalada en la planta 11
Estructura organizativa de la empresa 12
Descripcin del proceso 13
Productos 14
Caractersticas de las aleaciones 15
Influencia de los elementos aleantes en la aleacin 6063 17
Conversin fsica del metal 18
Desgasificacin y Purificacin del Metal 18
Sistema de Tratamiento de Agua 19

vi

Mantenimiento y Calibracin de Moldes 19
Control de Parmetros 19
Bases tericas 20
mantenimiento 20
Objetivos del mantenimiento 20
Tipos de mantenimiento 21
Mantenimiento Rutinario 21
Mantenimiento Programado 21
Mantenimiento por avera o reparacin 21
Mantenimiento Correctivo 21
Mantenimiento Circunstancial 22
Manual de mantenimiento 22
Ficha tcnica 23
Registro de historial de equipos 23
Orden de trabajo 23
Practicas operativas 23
Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). 23
Fortalezas y debilidades 26
Oportunidades y amenazas 26
Planificacin del mantenimiento 27
Procedimientos para elaborar un plan de mantenimiento 27
Fuentes de informacin 28
Criticidad de equipos 29
Tipos de criticidad 30
Bases legales 30
III. Marco metodolgico 31
Tipo de estudio 31
Diseo de investigacin 32
Poblacin y muestra 34
Instrumentos 35

vii

Tcnicas de recoleccin de datos 37
Procedimiento de la investigacin 38
Plan de trabajo 39
IV. Resultados 40
Anlisis y presentacin de resultados 40
Conclusiones 76
Recomendaciones 78
Bibliografas 79
Anexos 80















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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA



Tecnlogo Industrial: Jos Rodrguez
Tutor Acadmico: Lilian Castillo
Tutor Industrial: Vctor muoz
Fecha: Agosto 2011
RESUMEN
En el siguiente trabajo se realiz una auditoria al sistema de mantenimiento de la
empresa Aluminio Pianmeca mediante la herramienta que ofrece la Noma
Venezolana COVENIN 2500-93 para ver cul es el perfil que actualmente presenta la
empresa, se elabor una matriz FODA para determinar fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades existentes en el Departamento de Mantenimiento y se dise
un sistema de gestin de mantenimiento para los equipos existentes en el rea de
produccin de la empresa. Este sistema comprende el inventario de equipos y la
codificacin de los mismos, fichas tcnicas de cada uno de los equipos, despieces,
prcticas operativas y programacin del mantenimiento, con la finalidad de facilitar la
organizacin, procedimiento y control de la funcin de mantenimiento dentro de la
empresa. La metodologa utilizada fue una investigacin de campo, la informacin
fue extrada directamente del rea de trabajo, utilizndose para ello, tcnicas como: la
entrevista no estructurada, la observacin directa y la revisin documentada.
Mediante la siguiente investigacin se pudo determinar que es importante manejar
documentos e informacin que faciliten los trabajos de mantenimiento de manera
eficiente y prctica dentro de la empresa.
Palabras Claves: Programacin del mantenimiento, inventario de equipos,
codificacin, manual de gestin de mantenimiento.
EVALUACION DE LA ORGANIZACIN DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE
ALUMINIO PIANMECA DE ACUERDO A LA NORMA
VENEZOLANA COVENIN 2500-93.

1

INTRODUCCIN

ALUMINIO PIANMECA S.A, una empresa venezolana, fundada en 1977,
dedicada a la produccin de cilindros de aluminio para extrusin, mediante el
procesamiento de aluminio primario.
La empresa tiene como misin fundamental producir y comercializar de forma
rentable, confiable y oportuna Cilindros de Aluminio homogeneizados de la ms
alta calidad, satisfaciendo las exigencias y necesidades de los clientes, a travs
del mejoramiento continuo de los recursos humanos , siguiendo estndares de
calidad establecidos, satisfaciendo los requerimientos de proteccin y cuidado
ambiental establecidos en las regulaciones de la Nacin y promoviendo as
mismo el desarrollo humano, a travs de actividades, comunitarias, educativas y
sociales.
En toda empresa, es indispensable contar con un sistema eficiente de la Gestin de
Mantenimiento para controlar y coordinar todas aquellas actividades que permitan
conservar los equipos que pertenecen al rea de produccin de la empresa.
El propsito de esta investigacin, es realizar una auditora a travs de la Norma
Venezolana COVENIN 2500-93, para ver el perfil en el que se encuentra la
empresa en base a la herramienta presentada por la Norma; realizar una
evaluacion mediante una matriz FODA para conocer cules son las oportunidades,
debilidades, fortalezas y amenazas presentes en el Departamento de
Mantenimiento. Elaborar el Manual de Gestin para Mantenimiento, basndose
en la realizacin del inventario de equipos, fichas tcnicas, despieces, prcticas
operativas, rutinas de mantenimiento, planes anuales de mantenimiento
preventivo. Con la realizacin de este trabajo se busca obtener mejores resultados
al aplicar las labores de mantenimiento para as reducir los costos totales y
mejorar la efectividad del sistema en general.
Este trabajo de investigacin se encuentra estructurado en cuatro (4) captulos, los
cuales describen los aspectos fundamentales de dicho estudio:

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Capitulo I. Se formula el Planteamiento del Problema, se definen el Objetivo
General y los Objetivos Especficos, se determinan el Alcance y la Justificacin
de la investigacin.
Capitulo II. Se describen las Bases Tericas que sustentan el trabajo investigativo,
y los antecedentes que sirven de soporte para el desarrollo de la investigacin.
Capitulo III. Se describe el Diseo Metodolgico, donde se hace nfasis en el tipo
de investigacin empleada para la elaboracin de este informe, as como las
tcnicas e instrumentos empleados para la misma.
Capitulo IV. Se presentan los resultados obtenidos de la investigacin, la
interpretacin de los mismos y toda la informacin necesaria para poder llegar a
alcanzar los objetivos del estudio.
Finalmente se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografas y
Anexos.













3






CAPITULO I
EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Histricamente el mantenimiento ha evolucionado a travs del tiempo,
observndose diferentes enfoques de mejores prcticas en cada una de las pocas
determinadas, hasta llegar a constituirse como una parte determinante de la cadena
de valor de todo entorno productivo, integrando la base sobre la que se apoya el
tringulo de la productividad, calidad y competitividad.
Hoy da, la gestin de mantenimiento supone no solo una parte importante
del presupuesto de una empresa o compaa, sino que adems se hace
fundamental conseguir la eficiencia de los equipos y por tanto del proceso
productivo, llevndola a sustituir los viejos valores por paradigmas de excelencia
de mayor nivel. La gestin de la disponibilidad, la prctica de Ingeniera de
Confiabilidad, la gestin de activos y la medicin de los indicadores; as como la
reduccin de los costos de mantenimiento, constituyen ahora los objetivos
primordiales de las empresas.
Enfocando la gestin del mantenimiento como un factor clave para
garantizar la disponibilidad y confiabilidad del proceso productivo, las
organizaciones tienen la tarea de organizar y gestionar las actividades de
mantenimiento de manera que se maximice la utilizacin de los recursos y se

4

logren los objetivos planteados dentro del marco de calidad y medio ambiente.
Esta tarea se cumple con la implementacin de un sistema de gestin que se
adapte a las caractersticas especficas del entorno que a su vez implementado sea
evaluado y ajustado peridicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin
de que puedan hacerse efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo
de la organizacin.
En este contexto, se da inicio a la siguiente investigacin en la empresa
ALUMINIO PIANMECA S.A; esta es una empresa venezolana, fundada en
1977, dedicada a la produccin de cilindros de aluminio para extrusin,
mediante el procesamiento de aluminio primario.
La empresa tiene como misin fundamental producir y comercializar de
forma rentable, confiable y oportuna Cilindros de Aluminio homogeneizados
de la ms alta calidad, satisfaciendo las exigencias y necesidades de los
clientes, a travs del mejoramiento continuo de los recursos humanos,
siguiendo estndares de calidad establecidos, satisfaciendo los requerimientos
de proteccin y cuidado ambiental establecidos en las regulaciones de la
Nacin y promoviendo as mismo el desarrollo humano, a travs de
actividades, comunitarias, educativas y sociales.
Actualmente cuenta con una Fuerza Laboral de 116 trabajadores en
operacin continua, para el procesamiento de Aluminio Primario en cilindros
de aluminio homogeneizados para extrusin, garantizando la pureza y la
calidad de sus productos. El aluminio extruido se usa en los sistemas de perfiles
de ventanas y puertas en edificios, materiales para tejados y revestimientos
exteriores, muros cortina, fachadas de locales comerciales, fuselajes de aviones,
vehculos de carretera y ferrocarriles, y para aplicaciones marinas.
Por otra parte, la crisis financiera que se ha hecho presente a nivel
mundial est afectando de forma significativa a muchas empresas, los
crecientes niveles de incertidumbres ocasionan una desaceleracin de las
principales economas y al mismo tiempo las empresas toman medidas a fin de
reducir sus costos operativos y poder salir adelante en la presente reduccin de

5

la demanda de sus productos y servicios. Los objetivos corporativos que se
dirigen al departamento de mantenimiento se basan en el eficiente manejo de
los costos, esto hace que este sea uno de los primeros afectados a la hora de
efectuar una reduccin de costos. En este sentido se muestra lo que expresa
LANDEAUX (2009):
El departamento de mantenimiento puede representar entre el 10% y el
35% del capital operativo, este nmero depender en primer lugar de la
capacidad instalada, tipos y complejidad de los procesos, tecnologa e incluso
la ubicacin geogrfica. Los presupuestos de mantenimiento deben traducirse
en generar disponibilidad y confiabilidad de los procesos productivos, sin
embargo, pocas empresas han logrado traducir financieramente la funcin
mantenimiento para medir el impacto que puede tener en los estados
financieros.
A fin de garantizar los puntos expuestos anteriormente se desarrolla el
siguiente trabajo de grado para determinar la situacin actual de la gestin de
mantenimiento de la empresa ALUMINIO PIANMECA S.A, a travs de una
auditoria interna mediante la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 (Manual
para evaluar los sistemas de Mantenimiento en la Industria), para saber cual es
el perfil del departamento. Evaluar el sistema de mantenimiento mediante una
matriz FODA, para luego determinar cual es el plan de accion a tomar en
comparacin con los resultados obtenidos por estas herramientas; seguidamente
realizar un Manual de gestin para Mantenimiento que servir como gua para
futuros trabajos que van a desempear el personal de mantenimiento en los
equipos pertenecientes al sistema productivo.
Diagnosticar el desempeo de la gestin de mantenimiento facilita la
toma de decisiones a los diferentes niveles de la organizacin al establecer los
objetivos estratgicos que llevados a la accin, permitan convertir a la funcin
mantenimiento en una capacidad estratgica, con mayor eficacia en la
disposicin de equipos y en las organizacin de sus trabajos.

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El presente trabajo se realiz en las instalaciones de la empresa
ALUMINIO PIANMECA S.A, ubicada en la zona industrial matanza, va
Venalum Puerto Ordaz, con la colaboracin del recurso humano adscrito a la
misma, ya que son base fundamental en el mantenimiento, personal supervisor
y personal de planificacin e inspeccin.
OBJETIVO GENERAL
Evaluar la situacin actual de la gestin de mantenimiento de la empresa
ALUMINIO PIANMECA S.A, con base en la Norma Venezolana COVENIN
2500-93.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Diagnosticar la situacin actual de la funcin mantenimiento en la empresa
ALUMINIO PIANMECA S.A.
2. Realizar la auditoria interna mediante la Norma Covenn Venezolana
2500-93.
3. Realizar una evaluacin del sistema de mantenimiento a travs de una
matriz FODA.
4. Elaborar un manual de Mantenimiento para el Departamento De
Mantenimiento.
5. Proponer un plan de acciones .
JUSTIFICACIN
Este trabajo de investigacin es importante debido que el Departamento de
Mantenimiento necesita conocer cual es la situacin actual de la Gestin de
Mantenimiento, mediante las herramientas de evaluacin como lo son: la Norma
Covenin 2500-93 y la matriz FODA, proponiendo un plan de acciones que
permita mejorar la planificacin, programacin y control de los trabajos de
mantenimiento .
Esta investigacin contribuye a la formacin profesional permitiendo la
oportunidad de aplicar habilidades y destrezas aprendidas en la carrera de

7

ingeniera industrial y adems de cumplir con un requisito para optar por este
ttulo.
ALCANCE
El estudio a realizar esta orientado a la evaluacin del sistema de
mantenimiento de la empresa aluminio Pianmeca, con el fin de mejorar el
desempeo de la gestion de mantenimiento dentro de la empresa y as lograr una
mayor disponibilidad de la maquinaria y/o equipos.


















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CAPITULO II
MARCO TEORICO

LA EMPRESA.
Resea Histrica De La Empresa Pianmeca, S.A
ALUMINIO PIANMECA S.A, es una empresa privada venezolana, fundada en
1977. Actualmente se dedica a la transformacin del Aluminio Liquido primario
en cilindros de Aluminio Aleado para extrusin. El Aluminio Primario es
suministrado desde el Ao 1980 por la Empresa Bsica CVG Venalum. C.A,
adscrita al Ministerio de Industrias Bsicas y Mineras, ( MIBAM).
ALUMINIO PIANMECA, y VENALUM a partir del ao 2001 afianzan una
relacin bilateral comercial, con un suministro de Aluminio lquido anual de
24.164 toneladas y Aluminio slido de 6000 toneladas anuales; y un intercambio
permanente, satisfactorio y estrecho en los aspectos operativos, de logstica y de
conocimientos tecnolgicos, apoyndose esta relacin en los valores de
participacin, honestidad, compromiso y excelencia.




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Ubicacin de la Empresa
La planta de ALUMINIO PIANMECA se encuentra ubicada en Ciudad
Guayana, en la Zona Industrias Matanzas, Estado Bolvar Venezuela, a dos
Kilmetros de la Empresa Bsica CVG VENALUM C.A.
Misin
Producir y comercializar de forma rentable, confiable y oportuna
productos de aluminio de la ms alta calidad, satisfaciendo las exigencias y
necesidades de los clientes, a travs del mejoramiento continuo de los recursos
humanos, de nuestra base tcnica, administrativa, siguiendo estndares de calidad
establecidos, satisfaciendo los requerimientos de proteccin y cuidado ambiental
establecidos en las regulaciones de la Nacin y promoviendo as mismo el
desarrollo humano, a travs de actividades, comunitarias, educativas y
sociales.(Plan De Desarrollo Endgeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Visin
Avanzar hacia el posicionamiento competitivo, como empresa productora
de Aluminio consolidada en el mbito Nacional, dentro del sector industrial con
mayor contribucin al crecimiento econmico y social del pas, a travs de la
produccin y comercializacin de un producto con un valor agregado y un nivel
de integracin en la cadena productiva capaz de garantizar la sustentabilidad de la
empresa y de la cadena de transformacin de Aluminio de la Nacin, dentro de
los parmetros de eficiencia y productividad establecidos en la Nacin y
enmarcado por las exigencias de la industria mundial del Aluminio. (Plan De
Desarrollo Endgeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Polticas de la Empresa.
Poltica de la Calidad
Elaborar productos de aluminio, de manera rentable, satisfaciendo los
requerimientos de nuestros clientes, mediante el mejoramiento continuo de la

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eficacia del sistema de Gestin de la calidad. (Plan De Desarrollo Endgeno de
ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Poltica De Ventas
Proveer a nuestros clientes, productos y servicios postventa de acuerdo sus
requerimientos. (Plan De Desarrollo Endgeno de ALUMINIO PIANMECA
S.A.)
Poltica Recursos Humanos
Procurar un recurso humano competente y altamente motivado para la
organizacin, mediante la administracin de los beneficios contenidos en la
convencin colectiva de trabajo, de manera efectiva y oportuna, garantizando la
calidad de vida en el trabajo, apoyando la unidad familiar y su entorno social.
(Plan De Desarrollo Endgeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Poltica de Higiene y Seguridad Industrial
Garantizar a nuestro recurso humano, condiciones de seguridad, salud y
bienestar, en un medio de ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio de sus facultades fsicas y mentales. (Plan De Desarrollo Endgeno de
ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Poltica Ambiental
Prevenir y minimizar ocurrencias de impactos ambientales indeseables
sobre el medio fsico-natural y social, mediante la ejecucin efectiva de las
medidas ambientales, garantizando as que las actividades efectuadas en
PIANMECA, se ajusten a las exigencias tcnicas y legales establecidas por la
normativa ambiental vigente. (Plan De Desarrollo Endgeno de ALUMINIO
PIANMECA S.A.)




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Poltica de Proteccin de Planta
Proteger y resguardar la integridad fsica de nuestro recurso humano, as
como tambin las instalaciones, equipos y materiales de la empresa. (Plan De
Desarrollo Endgeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Poltica de Compras
Adquirir insumos de acuerdo a los requerimientos de: calidad, cantidad,
oportunidad exigidos por las diferentes unidades de la organizacin a fin de
garantizar la continuidad del proceso productivo. (Plan De Desarrollo Endgeno
de, ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Poltica De Mantenimiento
Mantener la disponibilidad de los equipos, a fin garantizar la produccin
programada. (Plan De Desarrollo Endgeno de, ALUMINIO PIANMECA S.A.)
Poltica de Administracin
Garantizar y optimizar el manejo claro, transparente y objetivo de los
recursos financieros necesarios para poder cumplir eficientemente con sus
obligaciones laborales, impositivas, legales, econmicas, financieras y sociales de
manera oportuna y confiable. (Plan De Desarrollo Endgeno de, ALUMINIO
PIANMECA S.A.)
Capacidad instalada de la planta.
2 Hornos de Retencin Basculantes de 32 ton para una produccin 38000
ton/ao.
1 Mesa de Colada Airslip Wagstaff de 36 Cilindros con una Capacidad por
colada de 17 ton para una produccin 38000 ton/ao.
2 Hornos de Homogenizado con Capacidad, de 34 ton por cada 8 horas para
una capacidad de 35000 ton/ao.
1 Cmara de Enfriamiento, con Capacidad de 34 ton por cada 5 horas para
una capacidad de 40000 ton/ao.

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1 Sierra de corte Km. 44, 164 ton por dia para una capacidad de 70000
ton/ao.
Estructura Organizativa de la Empresa.

Figura 1. Organigrama general de la empresa.
Fuente: Plan De Desarrollo Endgeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.



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Descripcin del Proceso.
Comprende el proceso de construccin de cilindros de 240 0 220 de largo x 7
8 de dimetro, para mas tarde ser exportados.
El proceso seguido es el siguiente:
Existen dos hornos de retencin, una mesa de colada, una gra puente de 20/5 ton,
dos hornos de homogeneizacin, una cmara de enfriamiento y una sierra de
corte.
Se funde el material de aluminio en el horno de retencion. El material se pasa por
una canal, luego de haber sido des gasificado por un Mint purificador. El aluminio
pasa por los agujeros del banco de la mesa, deslizndose, a medida que cae el
material la mesa se baja paulatinamente hasta alcanzar la distancia requerida.
Hay un sistema de bombas que suministra agua a la mesa para enfriamiento del
metal de manera tal que facilite la formacin de los cilindros.
Una vez terminado este proceso, se espera un tiempo aproximado 20 minutos,
para la disipacin de calor y gases luego con la ayuda de la gra de 20/5 ton se
procede a sacar los cilindros de la mesa, llevndolos as al rea de inspeccin
visual e interna por ultra sonido, luego se trasladan a la zona de armado de
vagones donde se apilan en cargas de 36 cilindros y luego son llevadas al horno
de homogenizado mediante el carro cargador de cilindros, el proceso de
homogenizado tarda 8,5 h luego se traslada la carga de cilindros a la cmara de
enfriamiento para completar el proceso de tratamiento trmico. El tiempo en la
cmara de enfriamiento se inicia inmediatamente y se extiende hasta 5 h para
obtener la temperatura adecuada del cilindro para su manejo, luego mediante el
carro transportador se lleva a la zona de desarmado y se disponen en la sierra de
corte para darle su longitud final para posteriormente ser embalados a partir de
aqu el producto esta disponible para ser despachado.



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Figura 2. Proceso de fabricacion de cilindros
Fuente: Plan De Desarrollo Endgeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.







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Productos.
Cilindros Para Extrusin:
Alumino Pianmeca, S.A. cuenta con una capacidad de produccin anual de 38.000
ton para Cilindros de Extrusin, cuyas caractersticas son las siguientes:
Tabla 1. Especificacin Qumica.
Fuente: Proyecto de Desarrollo Endgeno de Aluminio Pianmeca. S.A.




Tabla 2. Dimensin.
Fuente: Proyecto de Desarrollo Endgeno de Aluminio pianmeca. S.A.




Caractersticas de las aleaciones.
Aleaciones del Al Si Mg (Serie 6000)
Estas aleaciones se presentan con partculas de la fase Mg2Si (siliciuro de
magnesio), sustancialmente disueltas por tratamientos de solucin; pequeas
cantidades de estas fases son precipitadas durante el envejecimiento artificial,
donde al contenido y la ubicacin de la fase indica el tipo y el grado de
tratamiento trmico que se debe aplicar. Para aquellas aleaciones que contengan

16

cantidades de Silicio en exceso, mayores que la relacin de siliciuro de magnesio
no disueltas.
Estas aleaciones son las bases para la mayora de las otras aleaciones de aluminio,
que pueden ser tratadas trmicamente, usadas para trabajo mecnico, con buena
resistencia a la corrosin.
El magnesio y el silicio suelen estar en la razn adecuada para formar siliciuro de
magnesio. Estas aleaciones se caracterizan por excelente resistencia a la corrosin
y se pueden trabajar ms que otros tratables trmicamente. Entre las aplicaciones
tpicas se incluyen mayas de esfuerzos en puentes de aterrizajes, perfiles y
aplicaciones arquitectnicas.
Las aleaciones de aluminio de la serie 6000, se caracterizan por su alta
extruabilidad, resistencia mecnica, excelente resistencia a la corrosin, buena
formabilidad y buen acabado superficial. De este grupo se destaca la aleacin
6063, la cual tiene como aleantes principales Silicio y Magnesio, y como
elementos secundarios: Fe, Cu, Mn, Cr, Ti y Zn, lo cual amplia los lmites de
composicin qumica y genera numerosas fases: AlFeSi, AlFe y Mg2Si, durante
la solidificacin y aplicacin de los subsiguientes procesos termomecnicos.
Existe una extensa literatura donde se analiza el efecto del tamao, morfologa y
distribucin de estas fases sobre las caractersticas mecnicas de la aleacin y
todas coinciden en sealar a la fase Mg2Si en estado intermedio como la
responsable del grado de endurecimiento de la aleacin, producto de la
descomposicin de la solucin slida sobresaltada.
Dado que la solubilidad del Mg y Si en aluminio aumenta con la temperatura, un
tratamiento de solubilizacin permite poner la mxima cantidad de aleante en
solucin permitido por el diagrama de equilibrio. La solubilizacin seguida de un
enfriamiento rpido (temple) retiene parte de los elementos (Mg y Si) en solucin
a temperatura ambiente. La solucin slida obtenida es meta estable a
temperatura ambiente y comienza la precipitacin de partculas intermetlicas
con un aumento considerable de resistencia. Se alcanza una condicin
semiestacionaria al cabo de unas horas, pero la precipitacin y el endurecimiento

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continuo durante varios meses. A este proceso se le denomina envejecimiento
natural.
Si luego de la solubilizacin y el enfriamiento a temperatura ambiente el material
es llevado mediante un calentamiento rpido a temperaturas moderadas (160-
180C), se alcanzan las mximas propiedades mecnicas en condiciones estables.
A este proceso se le denomina envejecimiento artificial.
Cuando el objetivo es incrementar la resistencia estructural, es necesario
incrementar la concentracin de aleantes, pero esto genera un efecto desfavorable
que es la creciente sensibilidad al temple; es decir, una mayor tendencia del
Mg2Si a precipitar durante el enfriamiento luego de la extrusin, ya que existe un
intervalo de temperatura entre 250 y 450C donde se favorece la retencin de
aleantes en solucin.
Aleacin 6063
Esta aleacin contiene aluminio magnesio silicio, es tratable trmicamente y
presenta las caractersticas de resistencia mecnica y buena resistencia a la
corrosin. Esta aleacin presenta un rango apreciable de resistencia a la tensin y
particularmente posee muy alta extrudibilidad y templabilidad al prensado.
Influencia de los elementos aleantes en la aleacin 6063.
Silicio (Si): Un exceso de silicio en comparacin a la cantidad estequiomtrica
requerida (Mg/Si=1.73) para la formacin de Mg2Si contribuye al endurecimiento
de la aleacin, trayendo como consecuencia un aumento en la resistencia a la
tensin. Cuando se desea lograr un aumento en la velocidad de extrusin a
medida que aumenta la proporcin de silicio, el metal aleado fluye mejor y la
aleacin presenta alta resistencia a la corrosin. El exceso de silicio debe ser
moderado (0.20%), para no perjudicar la plasticidad.
Magnesio (Mg): En esta aleacin el agente endurecedor es el siliciuro de
magnesio (Mg2Si), por esto es deseable que el magnesio no sobrepase el 1% en
peso y no se exceda nunca de la relacin Mg/Si = 1.73, ya que un pequeo exceso
de magnesio reduce fuertemente la solubilidad del Mg2Si. El magnesio dificulta

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el vaciado del metal debido a su tendencia a formar escoria. Las aleaciones de
aluminio al magnesio son las ms livianas del grupo del aluminio, tienen buena
ductilidad, son fciles de maquinar y poseen una alta resistencia a la corrosin.
Hierro (Fe): El hierro es una impureza del aluminio, pero su tenor relativamente
alto ocasiona que sea considerado como un elemento de aleacin. Su influencia
en las propiedades del aluminio se da a continuacin:
El hierro aumenta la resistencia a la traccin y la dureza en pequeas cantidades,
as como tambin la fluencia y el alargamiento.
La baja solubilidad del hierro en el aluminio provoca la formacin de partculas
incoherentes AlFe-Si que, dependiendo de su tamao, actuaran como iniciadores
de poros o dispersores de la deformacin plstica.
En la aleacin 6063 es el exceso de silicio quien ms perjudica la conductividad y
el hierro es usado como corrector de esta propiedad.
La resistencia a la corrosin se ve seriamente disminuida por la presencia de
hierro. Como el hierro es prcticamente insoluble en el aluminio forma cristales
duros y frgiles que ocasionan la fragilizacin del material.
Conversin fsica del metal.
En la mesa de colada vertical de tecnologa WAGSTAFF AIRSLIP, tiene lugar la
conversin del aluminio lquido en slido en el formato de cilindros, siendo esta
conversin de gran valor agregado por la cantidad de sub-procesos crticos que se
describen a continuacin:
Desgasificacin y Purificacin del Metal: El sistema de desgasificado
contrarresta el hidrogeno y cualquier impureza slida producto normal de la
fusin del aluminio y sus aleaciones, garantizando la ausencia de impurezas en el
metal aleado.
Es un sistema complejo tecnolgicamente, basado en un reactor qumico que
consta de un cuerpo central con 12 boquillas de inyeccin divididas en tres zonas,

19

lo cual permite el proceso de purificacin del nivel de hidrogeno y otras
impurezas como lcalis presentes en el metal.
La verificacin de pureza se realiza a travs de un equipo de ensayo al vaco, lo
cual es realizada por nuestros operadores.
Sistema de Tratamiento de Agua: Este es un sub-proceso de gran importancia,
ya que el Agua es el refrigerante que interviene en la transformacin de la
aleacin de su estado lquido a slido.
Esta agua es tratada a fin de cumplir con la qumica requerida, ya que de no
controlarse pudiesen existir impurezas que obstruiran el sistema de regadera que
poseen los moldes y en consecuencia el proceso de solidificacin de la aleacin se
vera afectado. Para ello contamos con una torre de enfriamiento que permite la
estabilidad de la temperatura necesaria para el proceso de colada, a su vez
efectuamos, un mantenimiento de la qumica del agua con una frecuencia de cada
15 das, a fin de controlar parmetros como, PH, aceites y grasa, slidos en
suspensin, hierro soluble y conductividad.
Mantenimiento y Calibracin de Moldes: Dado a que el molde es el elemento
fundamental de la mesa de colada, ya que le asigna a la aleacin su aspecto de
presentacin en estado slido, se hace necesario realizar mantenimiento y
calibracin a fin de garantizar una buena solidificacin de la aleacin y calidad
superficial de los cilindros.
El mantenimiento y la calibracin preventiva de los moldes se realiza con una
frecuencia variable, y entre colada se realiza una inspeccin visual de las
condiciones de los platos de transicin, anillo de grafito y los orificios del sistema
de enfriamiento de los moldes. Se cuenta con un banco de prueba para moldes
donde estos son sometidos a una revisin de: flujo de gas, flujo de presin de
lubricacin, fugas de aire o gas entre plato y anillo de colada, fuga de gas entre el
dimetro externo del anillo de colada y posterior del molde. Esta actividad la
realiza personal calificado que ha recibido entrenamiento tecnolgico impartido

20

por los proveedores de la tecnologa WAGSTAFF especfica requerida para la
ejecucin del mismo.
Control de Parmetros: El operador del horno controla estrictamente en el sitio,
a travs de dispositivos de medicin los parmetros de:
Temperatura del metal, temperatura del agua, flujo de agua, velocidad de colada,
Presin de Nitrgeno, presin de aceite, presin de aire seco, flujo de aire seco,
presin de cloro, velocidad de inyeccin del TiBor.
Estos controles garantizan que el proceso de transformacin de lquido-slido se
realice de manera efectiva y con los requerimientos de calidad exigida.
Refinacin de Grano: El compuesto para la refinacin del grano es el TiBor, este
aleante es introducido por el operador de horno durante el proceso de colada con
el objeto de reducir la coagulacin de los constituyentes nucleantes, esto
contribuye a mejorar la calidad impide la aparicin de defectos tales como grietas
internas y mejora la velocidad de extrusin.
Este es adicionado a travs de un dispositivo de inyeccin directamente
controlado por el operador.
BASES TERICAS
Mantenimiento
De acuerdo a Duffuaa, Raouf, Dixon (2005). Sistemas de mantenimiento.
Planeacin y control, define el mantenimiento como La combinacin de todas las
acciones tcnicas y acciones asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema
se conservan o repara para que pueda realizar sus funciones especficas.
Objetivos del Mantenimiento
Segn Duffuaa, Raouf, Dixon (2005). Sistemas de mantenimiento. Planeacin y
control, la aplicabilidad del mantenimiento deber estar encaminada al
cumplimiento de los siguientes objetivos:
. Evitar, reducir, y en su caso reparar las fallas sobre los bienes precitados.
. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

21

. Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
. Evitar accidentes.
. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operacin.
. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Tipos de Mantenimiento
La Norma COVENIN 3049-93 (Definiciones del Mantenimiento) en el punto
3.1.10, define los tipos de mantenimiento de la siguiente manera:
Mantenimiento Rutinario: Es el que comprende las actividades tales como:
lubricacin, limpieza, proteccin, ajuste, calibracin, un otras, su frecuencia de
ejecucin es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos
operarios de los sistemas productivo y su objetivo es mantener y alargar la vida
til de dichos sistemas evitando su desgaste. Punto 3.10.1 .
Mantenimiento Programado: Se basa en las instrucciones tcnicas
recomendadas por los fabricantes, constructores, diseadores, usuarios y
experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisin y/o sustituciones para los
elementos ms importantes de un sistema productivo a objeto de determinar la
carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecucin cubre
desde quincenal hasta generalmente periodos de un ao. Punto 3.1.10.2 .
Mantenimiento por avera o reparacin: Se define como la atencin a un
sistema productivo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio
adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada. Es
ejecutado por el personal de la organizacin del mantenimiento. La atencin a las
fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada pues implica
el aumento de costos y paradas innecesarias de personal y equipos. Punto
3.1.10.3 .
Mantenimiento Correctivo: Comprende las actividades de todo tipo
encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de todo tipo encaminadas a tratar de
eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera
integral a mediano plazo. Las acciones ms comunes realizadas son:

22

modificaciones de elementos de mquinas, modificacin de proceso, cambio de
especificaciones, ampliaciones, entre otros. Este tipo de actividades es ejecutado
por el personal interno de mantenimiento por forneos, dependiendo de la
magnitud, costos, especializacin necesaria, entre otros. Punto 3.1.10.4 .
Mantenimiento Circunstancial: Este tipo de mantenimiento es una mezcla
entre rutinario, programado, avera y correctivo ya que por su intermedio se
ejecutan acciones de rutina pero no tiene un punto fijo en el tiempo para iniciar su
ejecucin, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan
acciones que estn programadas en un calendario anual pero que tampoco tiene un
punto fijo de inicio por la razn anterior, se atienden averas cuando el sistema se
detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla con su funcin; y el
estudio de la falla permite la programacin de su correccin eliminando dicha
avera a mediano plazo. La atencin de los sistemas productivos bajo este tipo de
mantenimiento depende no de la organizacin de mantenimiento que tiene a
dichos sistemas productivos dentro de sus planes y programas sino de otros entes
de la organizacin del sistema productivo, los cuales sugieren aumento en
capacidad de produccin, cambios de procesos, disminucin en ventas, reduccin
de personal y/ o turnos de trabajo. Punto 3.1.10.5 .
Mantenimiento Preventivo: Es el que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadsticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones,
sustitucin de piezas claves, probabilidad de aparicin de averas, vida til, u
otras. Su objeto es adelantarse a la aparicin de la falla. Punto 3.1.10.6.
Manual de Gestin de Mantenimiento
Prando R. (1996) en su manual de Gestin de Mantenimiento lo define como un
documento indispensable para cualquier tipo y tamao de industria. Refleja la
filosofa, poltica, organizacin, procedimientos de trabajo y de control de esta
rea de la empresa. Es importante disponer de un manual de mantenimiento,
debido a que constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del
mantenimiento; induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a
establecer una conducta responsable y participativa del personal y al
cumplimiento de los deberes establecidos. Los manuales de Mantenimiento deben

23

actualizarse peridicamente eliminando las instrucciones para deberes y
obligaciones que estn discontinuadas e incorporando las instrucciones para las
nuevas obligaciones.
Ficha Tcnica
Prando R. (1996), en su manual de Gestin de Mantenimiento lo define como el
documento informativo bsico y fundamental que resume las caractersticas
originales de cada equipo y los datos operativos de l y de cada uno de sus
componentes como: descripcin (nombre, ubicacin, marca, modelo, capacidad,
fecha de adquisicin, ubicacin, otros); especificaciones: motor, serial del motor,
capacidad, velocidad mxima, mnima, entre otros); condiciones: (lugar de
trabajo, aos de servicios, criticidad, otros); repuestos frecuentes utilizados,
herramientas y equipos auxiliares necesarios.
Registro de historial de los equipos
Prando R. (1996) en su manual de Gestin de Mantenimiento lo define como un
informe detallado ordenado cronolgicamente de todas las intervenciones de
mantenimiento realizadas con cada equipo o componentes.
Orden de trabajo
Prando R. (1996),en su manual de Gestin de Mantenimiento Consiste en una
descripcin del trabajo especfico a realizar, de los recursos necesarios (mano de
obra y materiales) y de los costos incurridos.
Prcticas Operativas
Son descripciones sencillas breves, claras y precisas de la mejor manera de
realizar un trabajo o tarea fsicas de operaciones y mantenimiento, en forma
individual o colectiva, de forma tal, que su presentacin rigurosa por parte del
trabajador garantice los ms altos niveles de seguridad en su desempeo , as
como tambin resultado de alta calidad en cada puesto de trabajo. Su propsito
fundamental es proporcionar la metodologa a seguir para la formulacin e
implantacin de las prcticas operativas.



24

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA).
La matriz FODA, es una importante herramienta de diagnstico que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias; FO, DO, FA, DA. Las letras F, O, D y A
representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas respectivamente.
En efecto, TALANCN (2006), establece que: la matriz FODA es una
alternativa para realizar diagnsticos y determinar estrategias de intervencin en
las organizaciones productivas y sociales".
Las estrategias DO, tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la
utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas, es decir; consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa
reduciendo a un mnimo las amenazas externas. Las estrategias FO, se basan en el
uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas.
Las estrategias DA, tienen como objetivo desarrollar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas,
mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas
externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy
inestable.
El anlisis FODA es algo ms que un ejercicio de preparacin de cuatro listas. La
parte realmente valiosa del anlisis es lo que los cuatro puntos revelan sobre la
situacin de la empresa y sobre la reflexin que propicia respecto a las acciones
requeridas. En este orden de ideas, THOMPSON (2004), expresa:
El anlisis FODA implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades, y
amenazas de una compaa y llegar a conclusiones sobre la forma en que la
estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades de recurso
como de sus oportunidades de mercado, y que tan urgente para la empresa
corregir una debilidad de recursos particular y protegerse contra amenazas
externas concretas.
El anlisis FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada
matriz FODA, como se ilustra en la Figura 3. Las Fortalezas son todos aquellos

25

elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las
Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son
situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.


Figura 3. Matriz FODA
FUENTE: Tomado de CARRETO (2007) (15).

Los pasos para construir la matriz FODA quedan as definidos como sigue:
Hacer una lista de las fortalezas internas claves, debilidades internas
decisivas, oportunidades externas importantes y amenazas externas claves.

26

Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
Fortalezas y debilidades
Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera
correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos
psicolgicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una
fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva
de la organizacin, como un logro que brinda la organizacin y una situacin
favorable en el medio social. Una debilidad de una organizacin se define como
un factor considerado vulnerable en cuanto a su organizacin o simplemente una
actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocndola en una situacin
considerada dbil.
Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que
otros, como lo plantea THOMPSON (ya citado), al denominar el anlisis FODA
como:
La construccin de un balance estratgico, donde los aspectos considerados
fuertes de una organizacin son los activos competitivos, y los dbiles son los
pasivos tambin competitivos. La importancia radica en que los activos
competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones
dbiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. El xito
de la direccin es disear estrategias a partir de lo que la organizacin realiza de la
mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de
xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos.



27

Oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no
controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejora. La oportunidad es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las
amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organizacin, pero representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales.
PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
La planificacin del mantenimiento se refiere al proceso de ordenar , controlar,
organizar, definir y preparar los elementos que intervienen en este, tal como el
personal, insumo, herramientas, tiempo, entre otros, que son imprescindibles para
ejecutar las actividades de mantenimiento.
Un plan de mantenimiento contempla la accin que se debe ejecutar, como se
realizara, la frecuencia o el tiempo en que se debe realizar, el estado del equipo,
bien sea funcionando o detenido, de una forma global o general.
Procedimiento para elaborar un Plan de Mantenimiento
Para elaborar un plan de Mantenimiento es necesario seguir una serie de pasos, los
cuales se presentan a continuacin:
1. Realizar inventario de los equipos
El inventario de los equipos es lo primordial, mediante este es posible identificar o
conocer las maquinas, instalaciones y componentes o instrumentos que sern
objeto del mantenimiento, aparte de recabar informacin general del equipo como
la marca, tipo, ubicacin tcnica, codificacin, descripcin.
Si no se realiza un inventario de equipos correctamente, es decir, si en este no esta
reflejada informacin de todos los activos o bienes que intervienen en el proceso,
muy difcilmente el plan tendr cobertura total, y por lo tanto su ejecucin no ser
la adecuada. De aqu la importancia de efectuar este pas acertadamente.




28

2. Elaborar Fichas Tcnicas
La elaboracin de la ficha tcnica de un bien productivo, tiene como finalidad el
brindar informacin mas detallada del mismo, a diferencia de la hoja de
inventario, que se enfoca en contemplar informacin general.
En las fichas tcnicas es posible ubicar informacin valiosa para las labores de
mantenimiento, como, el tiempo en operacin, sus componentes principales
(motores, sistema de transmisin, sistema de lubricacin), distribuidor o
fabricante, la prevencin de fallas, repuestos, herramientas, condiciones del lugar
donde se encuentra, especificaciones tcnicas, entre otros.
3. Rutina o Actividades de Mantenimiento
Este aspecto se refiere a la realizacin de una lista de acciones, actividades o
labores de mantenimiento que deben ser ejecutadas a cada equipo o sus
componentes para de esta forma prever una falla.
La rutina debe indicar la descripcin de la actividad a efectuar, el equipo que ser
intervenido, los implementos a utilizar, el personal necesario, la secuencia lgica
de las acciones que contempla la actividad, y el tiempo necesario de la actividad.
Los siguientes pasos se encuentran ubicados dentro de la rutina:
4. Establecer la frecuencia de las actividades
Esta relacionado con la periodicidad con que las actividades sern llevadas a cabo
en un tiempo determinado. Estas pueden ser semanales, quincenales, mensuales,
bimensuales, trimensuales, entre otras, dependiendo del estudio que se realice.
5. Establecer la Cantidad y Especialidad del Personal
Esta dirigido a conocer el numero del personal necesario y que conocimientos o
cualidades debe poseer. Depende de la naturaleza de la actividad.
6. Definir el tipo de repuestos, herramientas e insumos a utilizar
Es necesario para la planificacin conocer si se cuenta con los diferentes
materiales necesarios en el almacn para llevar a cabo la actividad, si no se
cuentan con estos no debe darse inicio a las acciones.
7. Calculo de los Costos de Mantenimiento
Este ultimo paso no esta enmarcado en la rutina. El clculo de los costos de
mantenimiento que a su vez son costos de produccin permite conocer el

29

presupuesto aproximado con que debe contar el departamento de mantenimiento
de una empresa para un periodo determinado. Sin incluir los costos que se tengan
que incurrir cuando se presenten fallas imprevista.
Fuentes de Informacin
Al momento de elaborar un plan de mantenimiento se presentan diversas
dificultades, debido a que nunca la informacin esta a la mano, o si esta no es la
correcta, por lo tanto algunas de las fuentes de informacin son las siguientes:
Registro Histricos
Los datos que suministran los registros permiten conocer el funcionamiento de un
equipo en un tiempo determinado, ya pasado. Mediante la interpretacin de los
registros histricos es posible conocer cuales son las fallas mas frecuente en un
equipo y as de esta forma tomar las acciones necesarias para contrarrestar las
mismas en un futuro. Es una herramienta muy til cuando no se cuentan con
informacin suficiente, la cual debe ser bien usada.
Recomendaciones del Fabricante
Los fabricantes de maquinarias industriales siempre brindan informacin de cmo
cuidar y mantener el equipo, adems de los tipos y la marca de los repuestos que
deben ser colocados al momento de realizar un cambio, de los lubricantes
adecuados, entre otras especificaciones. Esto no puede pasar por alto y por ende es
necesario revisar esta informacin y realizar los diferentes ajustes para aplicar
algunas de esta recomendaciones.
Experiencia Propia
Sucede cuando los tcnicos y operadores tienen conocimiento acerca del
funcionamiento del equipo y de las acciones a tomar para prever fallas. En este
caso el personal esta familiarizado con los bienes productivos de la empresa, y por
tal motivo cuenta con la experiencia necesaria.
CRITICIDAD DE EQUIPOS
La clasificacin de los equipos, instalaciones y maquinarias de una organizacin,
en funcin de su impacto al sistema se define como criticidad.
La criticidad es una condicin impuesta a un equipo, dependiendo de las
consecuencias que pueden desencadenarse a travs de las fallas del mismo, en un

30

proceso productivo o el medio ambiente.
El objetivo o finalidad que se desea conseguir es jerarquizar los equipos, activos o
cualquier bien productivo de una empresa.
Desde la ptica de la matemtica es posible expresar la definicin de criticidad
como:
CRITICIDAD = FRECUENCIA X CONSECUENCIA
En donde:
FRECUENCIA: numero de fallas que presenta el bien productivo en estudio.
CONSECUENCIA: impacto operacional, ambiental y seguridad, costos de
produccin y mantenimiento.
Al momento de evaluar un equipo y establecer cierta condicin, es primordial
conocer los aspectos negativos que pueden influir en los factores tales como la
seguridad, ambiente, costos de produccin y mantenimiento y tiempo de
reparacin.
Tipos de Criticidad
Cuando una maquina falla y esto origina que la seguridad, salud de las
personas y ambiente estn en peligro, aparte de parar el proceso
productivo de forma instantnea, en este caso se definira como equipo
crtico.
Si falla una maquina o elemento que interviene en el proceso, y este no se
ve afectado a tal punto de detenerse por completo y de forma rpida, se
establece la condicin del equipo Semi-Critico. Al prolongarse el defecto
con el tiempo el proceso se detiene.
Si fallar una maquina o elemento que no intervine en el proceso,
lgicamente el proceso no se detiene, por lo tanto se considera un equipo
no critico. Por lo cual es posible programar la correccin de la falla.
BASES LEGALES:
Norma COVENIN 2500-93 Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la industria.
La Norma COVENIN 3049-93 Definiciones del Mantenimiento.
La Norma COVENIN ISO 9001:2008 sistema de gestin de calidad.

31

La norma COVENIN ISO 10013: 1995 Lineamientos para la Elaboracin
de Manuales de la Calidad.
Norma COVENIN 1980-89 Capacidad para mejorar la productividad, en
la industria.




























32






Capitulo III
MARCO METODOLOGICO

En este capitulo se describen los aspectos referidos al diseo metodolgico
que fue utilizado para el desarrollo de esta investigacin. Por tanto comprende el
tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos
para la recoleccin de datos y finalmente, las tcnicas utilizadas para el anlisis de
los datos obtenidos.
Para determinar las caractersticas de la funcin mantenimiento de la
empresa se realizo una observacin directa e inspeccin a las areas de trabajo, as
como entrevistas al personal que pertenece al departamento de mantenimiento,
supervisor tcnico superior de mecnica de mantenimiento Jos Romn Rodrguez
y auxiliar de mantenimiento el metalrgico Manuel Gonzlez, con el objeto de
realizar un anlisis de los aspectos ms importantes sealados en la Norma
COVENIN 2500-93 (Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la
industria) tales como la organizacin, planificacin de recursos y personal del
departamento de mantenimiento, entre otros.
1. Tipo de estudio
Cuando se va a resolver el problema, es muy conveniente tener un
conocimiento detallado del tipo de investigacin que se debe seguir. De acuerdo a
Sabino (1994), este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en la
adopcin del mtodo adecuado para un procedimiento especifico.
En el presente trabajo se contempla la evaluacin del sistema de
mantenimiento actual de la empresa Aluminio Pianmeca, S.A, con ayuda de la
herramienta descrita en la Norma COVENIN 2500-93, y con la evaluacin del
sistema de mantenimiento a travs de una Matriz FODA para determinar las

33

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del sistema de mantenimiento
de la empresa y aplicar recomendaciones segn lo observado en los resultados,
correspondindose el mismo anlisis con la modalidad de investigacin del tipo
descriptiva-evaluativa y aplicada.
Se tiene que una investigacin del tipo descriptiva, que segn TAMAYO
(2001), comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual y la composicin o procesos de algn fenmeno
.
Para la
obtencin de resultados, se tendrn que encontrar elementos y variables del
problema haciendo una caracterizacin de hechos o situaciones con los cuales se
identifica.
Para efecto del presente estudio y con lo sealado por el autor citado fue
realizado un anlisis evaluativo con el objetivo de establecer la situacin actual
del sistema de mantenimiento de la empresa Aluminio Pianmeca, S.A en
comparacin con lo evaluado en la Norma COVENIN 2500-93 y una vez
conocido el comportamiento del sistema de mantenimiento se establece el
porcentaje de conformidad del departamento segn los resultados obtenidos en la
norma para establecer recomendaciones que permitan mejor el porcentaje de
conformidades.
Por su parte, haciendo nfasis en la fase de investigacin del tipo aplicada,
ORTIZ Y GARCIA (2009) establecen:
la investigacin aplicada tiene por objeto especifico satisfacer necesidades
relativas al bienestar de la sociedad. En este sentido, su funcin se orienta a la
bsqueda de formulas que permitan aplicar los conocimientos cientficos en la
solucin de problemas de produccin de bienes y servicios.


En virtud de lo anterior el presente estudio se considera como una
investigacin aplicada, ya que los resultados obtenidos del proceso de evaluacin
se presenta una serie de recomendaciones para cerrar las brechas observadas en el
diagnostico por rea.
2. DISEO DE LA INVESTIGACIN
Considerado y delimitado el tipo de investigacin asumido en el presente
trabajo, ubicndose como un estudio descriptivo, evaluativo y aplicado, en este

34

punto se establece el proceso de bsqueda de informacin, se define cual es el
diseo de investigacin que se adecua al tipo de investigacin que ha sido
definido, en funcin de los objetivos generales y especficos de la misma. De
acuerdo con SABINO el diseo de investigacin, Es la estrategia que adopta el
investigador, para responder al problema planteado. Se refiere a donde y como se
recopila la informacin, as como a la amplitud de la informacin recopilada.
Existen muchas propuestas de clasificacin de los tipos de diseo de
investigacin pero de manera primaria, en la relacin al tipo de datos que se deben
recolectar, estos se pueden clasificar en diseos de campo y diseos
bibliogrficos. En tal sentido, atendiendo a los objetivos delimitados, la
investigacin se orienta hacia un diseo de campo, pues como seala el
MANUAL UPEL (2010):
Se entiende por investigacin de campo, el anlisis sistemtico de
problemas de la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos,
haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios.


En consecuencia con los expresado en el desarrollo de esta investigacin
se pudo observar, al recolectar los datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos a travs de los sujetos encuestados, en su ambiente cotidiano,
para posteriormente analizar e interpretar los resultados y recoger los datos
tcnicos para la elaboracin del manual de gestin de mantenimiento.
3. POBLACIN Y MUESTRA
Otro aspecto que se introduce en el marco metodolgico de este proyecto
de investigacin, esta relacionado con la delimitacin de la poblacin o universo
de estudio. Para ARIAS (2006) la poblacin Es un conjunto finito o infinito de
elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y por los
objetivos de estudio.



35

Segn lo sealado por el autor y para efectos de los objetivos propuestos
en esta investigacin, las unidades objeto de estudio constituyen una poblacin
finita representada por el personal que trabaja en el departamento de
mantenimiento tanto el que trabaja a nivel de departamento, como el personal que
ejecuta el mantenimiento perteneciente a la empresa Aluminio Pianmeca. Todos
ellos constituyen la poblacin o universo para la investigacin planteada.
Una vez situado el universo de estudio, se requiere determinar la muestra
que ser utilizada. Al respecto, ORTIZ Y GARCIA plantea lo siguiente:
la muestra es un conjunto de datos, los cuales corresponden a las
caractersticas de un grupo de individuos u objetos; es imposible o poco practico
observar la totalidad de los individuos, sobre todo si estos son muchos. En lugar
de examinar el grupo entero llamado poblacin o universo, se examina una
pequea parte del grupo a la cual se le denomina muestra.


Finalmente por las caractersticas que reviste este estudio y a partir del
universo seleccionado, se delimito un grupo integrado de acuerdo con los
siguientes criterios:
1. Los sujetos pertenecen al departamento de mantenimiento.
2. Todos los sujetos tienen ms de dos aos en el rea de estudio.
3. Personal base involucrado en el mantenimiento: jefe, auxiliar, supervisor y
ejecutores de mantenimiento.
Dicha muestra esta conformada por un total de diez personas de una
poblacin total de 18 trabajadores que trabajan en el departamento de
mantenimiento debido a que es la cantidad que de trabajadores que se pudo cubrir
en el horario de pasanta.
4. INSTRUMENTOS
Una vez se defini el tipo de estudio, el diseo apropiado de la investigacin y la
muestra adecuada con el problema planteado, la siguiente etapa esta relacionada
con la definicin de los instrumentos y tcnicas de recoleccin de datos que se
incorporan a lo largo de todo el proceso de investigacin. BALESTRINI plantea:
A este nivel de desarrollo del proyecto de investigacin, se debe sealar y
precisar de manera clara, y desde la perspectiva metodolgica, cuales son

36

aquellos mtodos, instrumentos y tcnicas de recoleccin de informacin,
considerando las particularidades y limites de cada uno de estos, mas apropiados,
atendiendo a las interrogantes planteadas en la investigacin y a las
caractersticas del hecho estudiado, que en su conjunto nos permitirn obtener y
recopilar los datos que estamos buscando.
Con base en el planteamiento anterior, quedando definido el instrumento como
cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para
obtener, registrar o almacenar informacin, para desarrollar la etapa referida en
este punto, a continuacin se presentan la descripcin de los instrumentos
utilizados para la recoleccin de datos.
La implementacin de la norma fue aplicada al personal que conforma el
Departamento de Mantenimiento, Jefe de Mantenimiento, Supervisor de
Mantenimiento, Auxiliar de Mantenimiento, Asesor de mantenimiento, y al
personal de mantenimiento en el horario de 7am a 3pm, el total de personal
perteneciente al Departamento de Mantenimiento es el siguiente:
4 Electricistas + 4 Mecnicos = turnos rotativos (tres turnos7am a 3pm/3pm a 11
pm/ 11 pm a 7 am).
2 Torneros + 1 Electricista + 1 Mecnico + 1 Soldador = turnos mixtos (dos
turnos 7am a 3pm/3pm a 11pm)
1 Jefe de mantenimiento +1 Supervisor de mantenimiento + 1 Auxiliar de
mantenimiento + 1 Asesor de mantenimiento + 1 Mecnico equipo mvil = turno
fijo






37

Tabla 3. Personal de mantenimiento encuestado.
Fuente: Autor
Personal Cantidad Encuestados
Electricistas 5 2
Mecnicos 6 2
Torneros 2 1
Soldador 1 1
Jefe de mantenimiento 1 1
Supervisor de
mantenimiento
1 1
Auxiliar de mantenimiento 1 1
Asesor de mantenimiento 1 1
18 10
100% 55%

De la tabla 3 se puede observar que el total del personal de mantenimiento
encuestado corresponde a un 55%, representado por 10 personas distribuidos en
las distintas especialidades.

4.1. TECNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS
Las tcnicas utilizadas en este trabajo de investigacin para la recoleccin
de datos fueron las siguientes:

38

4.1.1. Encuesta
Como instrumento de recoleccin de datos se utilizo una encuesta. Segn
ARIAS, la encuesta se define encuesta como una tcnica que pretende obtener
informacin que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismo, o
en relacin con un tema en particular.
En este estudio utilizamos la estructura de la Norma COVENIN 2500-93
con un total de 10 reas aplicables al departamento de mantenimiento.
4.1.2. Entrevista
La entrevista realizada fue del tipo estructurada o formal, pues ya que se
dispuso de una gua de preguntas ya establecidas en la Norma COVENIN.
ORTIZ Y GARCIA, Est orientada por unos objetivos preestablecidos, lo que
permite definir el tema de la entrevista. Es por eso que el entrevistador debe
poseer una gran habilidad para formular interrogantes sin perder la coherencia.

En este sentido se reuni a un primer grupo comprendido por el Auxiliar,
Asesor, Jefe, Supervisor de mantenimiento y se aplico la entrevista, y un segundo
grupo los Ejecutores del mantenimiento comprendido por 2 electricistas, 1
mecnico, 1 operadores de maquinas y herramientas y 1 soldador centrndose en
la entrevista al sistema de gestin de mantenimiento actual, se profundizo entre
fortalezas y debilidades e incluyendo los factores externos que afectan el sistema
de mantenimiento y que escapan del control directo del supervisor utilizando la
herramienta de la Norma COVENIN con las preguntas establecidas para realizar
la encuesta al personal.
4.1.3. Registro de la base de datos de la empresa
El registro de la base de datos de la empresa se uso para recopilar
informacin necesaria sobre las fichas tcnicas de equipos, despieces y rutinas de
mantenimiento.
4.1.4. Bibliografa, internet y otras fuentes
Para la obtencin de informacin tambin se recurri a la revisin de la
bibliografa disponible sobre el tema, normas, publicaciones en internet y de esta
manera establecer los fundamentos terico prctico que sirvieron de marco
referencial y apoyo en este trabajo de investigacin.

39

4.2. PAQUETES COMPUTARIZADOS
Para la elaboracin de informes, programacin de actividades, inventario y
obtencin de grficos fue necesario codificar los datos para que puedan analizarse
correctamente utilizando paquetes computarizados Microsoft Office: Word, Excel
y Power Point.
5. Metodologa del trabajo
5.1. Planteamiento del problema , objetivos generales y especficos.
5.2. Revisin de los archivos de la empresa.
5.3. Visitas al rea de produccin.
5.4. Desarrollar marco terico.
5.5. Aplicacin entrevistas no estructuradas.
5.6. Transcripcin de la informacin de la Norma COVENIN 2500-93.
5.7. Elaboracin de la matriz FODA.
5.8. Diseo del manual para gestin del mantenimiento.
5.9. Elaboracin de despieces y fichas tcnicas.
5.10. Diagnostico final de la empresa.
















40

6. PLAN DE TRABAJO
Fecha de inicio: 04/04/11 Fecha de culminacin: 29/07/11


Firma del Tutor Industrial Firma del Tutor Acadmico



41






CAPITULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS

Con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio de la pasanta profesional, se
recopilo la informacin obtenida mediante la ficha de evaluacin que establece la
Norma COVENIN 2500-93 aplicada al departamento de mantenimiento, para su
anlisis e interpretacin. Adems se realizaron representaciones graficas en el
programa Excel, para la mejor comprensin de los resultados.
Se presentan los resultados partiendo de un diagnostico cualitativo, exponiendo
los aspectos observados por observacin directa y una entrevista no estructurada
al personal de mantenimiento, seguidamente se realiz una auditoria interna con la
ayuda de la herramienta establecida en la Norma COVENIN 2500-93, la
evaluacin fue aplicada al personal del departamento y en base a los resultados
obtenidos se pudo implementar un diagnstico cuantitativo, donde se dio a
conocer en donde se encuentra el departamento de mantenimiento a nivel
gerencial en estos momentos, realizando un diagnostico por rea para estar al
tanto de las actuales debilidades presentes en el departamento y as sugerir
recomendaciones para la posterior mejora,y respaldar este anlisis de resultados
se aplico una Matriz FODA donde se logr dar a conocer las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas presentes en el departamento as como
tambin las estrategias a implementar para el control de estas variables reveladas
en el estudio.

42

Finalmente se diseo un manual de gestion de mantenimiento para ayudar al
departamento a mantener la informacion necesaria referida a los equipos y sus
datos tecnicos, planes de mantenimientos, practicas operativas y formatos con sus
reptivos intructivos aplicados a las labores diarias de mantenimiento.
Diagnostico cualitativo del departamento de mantenimiento
El diagnostico cualitativo tuvo como finalidad realizar la descripcin general del
funcionamiento de la gestin de mantenimiento utilizada por la empresa
ALUMINIO PIANMECA, S.A; la cual ser utilizada para dar respuesta a las
distintas irregularidades que se encuentran dentro de los patrones preestablecidos
y as, proponer las medidas correctivas que permitan solucionar los problemas y
corregir fallas existentes, las cuales dificulten el normal desarrollo de las
actividades de la unidad de mantenimiento.
Aspectos observados:
La organizacin de mantenimiento se encuentra constituida bajo la denominacin
de departamento, la misma est bajo la responsabilidad del Sr. Vctor Muoz,
(Jefe de esta unidad) y Jos Romn Rodrguez (Supervisor), esta dependencia se
encarga de hacer las labores de mantenimiento en toda la empresa.
La empresa cuenta con manuales de descripcin de cargos, funciones y
responsabilidades para el departamento de mantenimiento pero no estn
establecidas para todo el personal.
Los equipos no cuentan con una codificacin secuencial en los cuales se deben
asociar distintos aspectos como lo son: centro de costo y criticidad, la
codificacin existente no sirve para llevar a cabo una correcta planificacin
del mantenimiento.
No se cuenta con datos confiables para determinar la frecuencia de las
revisiones y/o sustituciones de piezas claves en los equipos objetos a
mantenimientos ubicados en el sistema productivo.

43

La frecuencia de las revisiones y/o sustituciones de piezas claves en los
equipos objetos de mantenimientos ubicados en el sistema productivo no se
encuentran definidas debido a la falta de estudios confiables.
Falta de informacin de los catlogos, y manuales necesarios para la
elaboracin de instrucciones tcnicas, para realizar la programacin de
mantenimiento rutinario y programado.
Los repuestos asignados al departamento de mantenimiento no son suficientes
para el logro y el desenvolvimiento de la funcin mantenimiento este aspecto
sali reflejado por la falta de repuestos necesarios para la ejecucin de trabajos
de mantenimiento.
Entre el departamento de mantenimiento y produccin existe una coordinacin
deficiente por lo tanto no se logran alcanzar los objetivos deseados por la
empresa.
La empresa cuenta con un almacn de repuestos para las actividades de
mantenimiento pero solo se encuentra disponible en los turnos en el horario de
7:00 am a 5:00 pm.
La respuesta de las cuadrillas de mantenimiento es buena al momento que
ocurre la avera es atacada al momento, evitando daos a otros sistemas esto
siempre y cuando se cuente con los repuestos necesarios para atacar el
problema.
Las rutinas e inspecciones de mantenimiento solo estn disponibles para
algunos equipos.





44

Diagnostico cuantitativo del departamento de mantenimiento
El diagnostico cuantitativo se bas en la aplicacin de la Norma Venezolana
COVENIN 2500-93 Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la
Industria, con el fin de determinar la capacidad de gestin de la empresa en lo
que respecta al mantenimiento, en dicha norma se establece un anlisis y
clasificacin de los siguientes factores:
Tabla 4. Resultado por rea de conformidades
Fuente: Autor.













AREA %
I Organizacin de la empresa 13%
II Organizacin de mantenimiento 39
III Planificacin de mantenimiento 10
IV Mantenimiento rutinario 39
V Mantenimiento programado 37
VI Mantenimiento correctivo 70
VII Mantenimiento preventivo 32
VIII Mantenimiento por avera 82
IX Personal de mantenimiento 32
X Apoyo logstico 37
XI Recursos 61

45


Figura 4: Resultado por rea de conformidades.
Fuente: Autor
Con la finalidad de realizar un diagnstico de cada rea se tom una escala ya
establecida presente en la NORMA COVENIN 1980-89(Manual para mejorar la
productividad en la Industria).
Tabla 5. Escala de evaluacin.
Fuente: Norma Venezolana COVENIN 1980-89





Porcentaje Categora
0-40% Grave
41-60% Deficiente
61-80% Bueno
80-90% Eficiente
91-100% Excelente

46

Teniendo como referencia las grficas anexas construidas con los resultados
obtenidos al evaluar por rea el sistema de mantenimiento en la empresa
ALUMINIO PIANMECA, S.A. procedemos a realizar el anlisis de resultados
dando una vista general por rea, para luego realizar el diagnstico y sugerir
recomendaciones para mejorar los porcentajes reflejados en esta evaluacion, cabe
resaltar que todos los principios bsicos son evaluados en base a un 100%
mostrando en las grficas por rea el porcentaje de cumplimiento y el restante del
porcentaje mostrado es el incumplimiento por principio bsico de cada rea.
Resultados por rea segn la Norma COVENIN 2500-93

Figura5. Porcentajes de conformidad en el rea I Organizacin de la empresa.
Fuente: Autor.

Se pueden observar porcentajes muy bajos mostrados referidos a las funciones y
responsabilidades, ya que la empresa no cuenta con un organigrama acorte a la
estructura del departamento, a su vez exite una deficiencia debido que hay
personal que tiene duplicidad de funciones.




47


Figura 6. Porcentajes de conformidad en el rea II Organizacin de
mantenimiento.
Fuente: Autor.

Al realizar el anlisis de las funciones y responsabilidades de la empresa se
observa que el organigrama no corresponde a todos los cargos existentes en el
departamento de mantenimiento; autoridad y autonoma debido a la duplicidad de
funciones segn observaciones previas, lo cual tiene como consecuencia mala
comunicacin entre los departamentos(produccin y mantenimiento), mientras
que en el sistema (SIGME), es poca la informacin que contiene en cuanto a
equipos y sus despieces para lograr un mayor desenvolviendo en la organizacin
del mantenimiento.





48


Figura 7. Porcentajes de conformidad en el rea III Planificacin de
mantenimiento.
Fuente: Autor.

Se observan porcentajes muy bajos ya que no se tienen planteados los objetivos y
metas que debe de cumplir en el departamento de mantenimiento. Las polticas
para planificacin muestra porcentajes bajos debido a que no se cuenta con
estudios donde se especifiquen las necesidades reales de los equipos que requieren
mantenimiento y existe un deficiente seguimiento. En el control y evaluacin de
la planificacin, se muestran porcentajes bajos debido a que la empresa no cuenta
con un inventario de equipos ni con las codificacin lgica que permita ubicar al
equipo en el sistema productivo.






49


Figura 8. Porcentajes de conformidad en el rea IV. Mantenimiento rutinario.
Fuente: Autor.

Los porcentajes con relacin a la planificacin son bajos debido a que no estn
establecidas las actividades diarias que se le van hacer a los equipos, la
programacin e implantacin del mantenimiento es deficiente, debido a que no
hay un consenso entre produccin y mantenimiento para establecer un tiempo
para realizar el mantenimiento a los equipos sin afectar la produccin; y el
control y evaluacin del mantenimiento rutinario es bueno pero no se encuentran
definidas las frecuencias de inspeccin para cada equipo.






50


Figura 9. Porcentajes de conformidad en el rea V. Mantenimiento programado.
Fuente: Autor.

En el grafico anterior se muestra porcentajes referidos a planificacin se puede
observar que es muy bajo debido a no se cuenta con estudios previos que permitan
determinar cargas de trabajo y ciclos de revisin de equipo. La programacin e
implementacin tiene un porcentaje bajo debido a que las instrucciones previas de
cmo realizar el mantenimiento programado no estn establecidas y no se cuenta
con el seguimiento adecuado para las actividades; mientras que el control y
evaluacin es la fortaleza ya que presenta un valor eficiente para el departamento.






51


Figura 10. Porcentajes de conformidad en el rea VI Mantenimiento correctivo.
Fuente: Autor.

En cuanto a mantenimiento correctivo se muestran fortalezas en varios puntos
como lo son la planificacin y el control y evaluacin, mientras que en la
programacin e implantacin se muestra con un porcentaje deficiente ya que no se
tiene establecida la programacin de ejecucin de las acciones de mantenimiento
correctivo.








52


Figura 11. Porcentajes de conformidad en el rea VII Mantenimiento preventivo.
Fuente: Autor.

El mantenimiento preventivo se muestra con un porcentaje muy bajo a pesar que
el control y evaluacin de este mantenimiento es muy alta, hay valores alarmantes
como lo son la determinacin de parmetros, debido a que no se cuentan con
estudios confiables para determinar la frecuencia de las revisiones y sustitucin de
piezas claves en los equipos, al igual no se cuentan con historial de equipos en el
departamento.En la programacin e implantacin, las actividades de
mantenimiento preventivo no estn asignadas a una fechas especficas no hay
buena planificacin debido a que las inspecciones hechas a los equipos no se hace
con la frecuencia establecida, y esto dificulta la planificacin de actividades para
el mantenimiento preventivo.





53


Figura 12. Porcentajes de conformidad en el rea VIII Mantenimiento por avera.
Fuente: Autor.

En esta rea de la Norma el mantenimiento se muestra como fortaleza debido a
que arroja muy buenos porcentajes la atencin de fallas, son inmediatas debido a
que se atiende la falla en el momento que ocurre siempre y cuando se cuente con
los repuestos, la supervisin y ejecucin, hay un seguimiento constante de las
actividades a realizar y la informacin sobre averas es excelente hay un control
diario donde se especifican las fallas por turno.








54


Figura 13. Porcentajes de conformidad en el rea IX Personal de mantenimiento.
Fuente: Autor.

Los porcentajes resultantes de esta rea muestra la cuantificacin del personal en
el departamento con porcentajes muy bajos ya que no se cuenta con estudios
previos que permitan determinar la cantidad de personal optimo que debe poseer
el departamento, determinando las cargas de trabajo y tiempo de ejecucin de
actividades.La motivacin e incentivos muestra porcentajes bajos debido que no
existen bonificaciones por trabajos terminados a tiempo, y no se cuenta
computadoras donde el personal pueda hacer reportes de fallas de una manera
clara y entendible, entre otros aspectos. Mientras que la seleccin y formacin
presenta porcentajes bajos, aunque es el mas alto en esta rea, pero no existe un
buen programa de adiestramiento del personal para mejorar el desempeo en sus
trabajos; igualmente se determino que hay personal que no conoce su descripcin
de cargo debido a que la manera de circular la informacin no ha sido la mas
adeacuada.


55


Figura 14. Porcentajes de conformidad en el Area X Apoyo logstico.
Fuente: Autor.

En esta rea se muestra se muestra que existen areas de oportunidad en el proceso
de compras segn la opinin del personal encuestado en esta auditoria, apoyo
gerencial muestra porcentajes bajos, ya que falta una cultura sobre el
mantenimiento en toda la organizacin que demuestre que mantenimiento no es
solo reparar, adems que no se cumplen los procedimientos establecidos para
documentos, ausencia de responsabilidad; pero en cuanto al apoyo general
representa muestra un buen porcentaje debido a que la unidad de mantenimiento
cuenta con un buen apoyo en la organizacin para desempear sus funciones.






56


Figura 15. Porcentajes de conformidad en el rea XI Recursos
Fuente: Autor.

Los porcentajes resultantes en esta rea son muy buenos en general pero en dos
puntos en especficos muestran porcentajes bajos; los cuales son las herramientas
y los instrumentos debido a que no hay control de las herramientas e instrumentos
que le hagan faltan al personal, y lo que son equipos, materiales y repuestos tienen
porcentajes muy buenos pero hay que tomar muy en cuenta los repuestos y
materiales que son ms utilizados, en las labores de mantenimiento de los que no
se tienen el stock de repuestos necesarios en el almacn.







57

Diagnostico por rea:
rea I. Organizacin de la empresa, porcentaje de conformidad de 13% el cual
es considerado como grave.
La estructura del departamento no se cumple a cabalidad ya que no est
disponible la figura del planificador, las funciones son responsabilidad del
supervisor.
Existe duplicidad en las funciones.
El flujo de informacin entre los departamentos es deficiente.
rea II. Organizacin de mantenimiento, porcentaje de conformidad de 39% el
cual es considerado como grave.
No se conoce cual es el personal optimo para realizar las actividades de
mantenimiento debido a que no se ha realizado un estudio de fuerza
laboral.
Se pudo observar un deficiente flujo de comunicacin entre los integrantes
de la organizacin de mantenimiento, ya que se encuentran sectorizados
los grupos de trabajo.
Falta de especificaciones en cuanto a los tipos de repuestos solicitados en
almacn.
El sistema de informacin con el que cuenta el departamento est apenas
arrancando; debido a esto presenta poca informacin en cuanto registro
de equipos, datos tcnicos y despieces no estn completos debido a esto no
permite llevar a cabo una planificacin efectiva del mantenimiento,
adicionalmente el registro de las solicitudes de trabajo y ordenes de trabajo
la informacin registrada es poca.


58

rea III. Planificacin de mantenimiento, porcentaje de conformidad de 10% el
cual es considerado como grave.
Falta establecer el orden de prioridades para la ejecucin de las actividades
de mantenimiento.
En general a las mquinas y equipos solo se les realiza mantenimiento
cuando fallan.
La empresa no posee una codificacin adecuada de todos los equipos que
conforman el sistema productivo.
La planificacin es deficiente debido a que el departamento no cuenta con
la figura del planificador.
El departamento no cuenta con un inventario de equipo, perteneciente a la
empresa a los cuales se le aplica mantenimiento.
Existe un deficiente seguimiento en la ejecucin de las actividades de
mantenimiento debido a que no hay una revisin del trabajo una vez
terminado.
Descontrol en descripcin de repuestos suministradas al almacen.
rea IV. Mantenimiento rutinario, porcentaje de conformidad de 39% el cual
es considerado como grave.
Existe una coordinacin deficiente con la unidad de produccin para
ejecutar las labores de mantenimientos,(no existe un tiempo en el cual se
le pueda realizar mantenimiento a los equipos sin afectar la produccin).
Las actividades de mantenimiento rutinarios no estn planificadas debido a
que no se cuenta con la figura de un planificador de mantenimiento en el
departamento.

59

Falta definir las instrucciones a seguir para aplicar mantenimiento
rutinario.
Las inspecciones solo se encuentran definidas para algunos equipos.
El formato que tienen para llevar el control de mantenimiento rutinario es
deficiente debido a que no especifica el tipo de rutina: elctrica o
mecnica, y no especfica si es un: trabajo rutinario o una inspeccin.
rea V. Mantenimiento programado, porcentaje de conformidad de 37% el
cual es considerado como grave.
La empresa no cuenta con estudios previos para determinar las cargas de
trabajo y frecuencias de revisin de las mquinas y equipos sujetos a
acciones de mantenimientos.
Falta definir los procedimiento que permitan llevar a cabo las acciones de
mantenimiento programado en forma organizada, en la cual se
especifiquen las acciones a ejecutar con la respectiva frecuencia.
rea VI. Mantenimiento correctivo, porcentaje de conformidad de 70% el cual
es considerado como bueno.
Existe una buena distribucin del tiempo para la ejecucin de las
actividades de este tipo de mantenimiento.
Las actividades de mantenimiento correctivo son las predominantes en este
departamento.
Se llevan registro de fallas diarias pero el personal no llena el reporte
completo.
El departamento de mantenimiento establece un orden de prioridad segn
la incidencia en la produccin de la falla ocasionada.

60

rea VII. Mantenimiento preventivo, porcentaje de conformidad de 32% el
cual es considerado como grave.
El departamento no cuenta con estudios que permitan determinar la
confiabilidad y mantenibilidad de los equipos que son objetos de
mantenimiento.
Falta establecer las fichas tcnicas de equipos donde se recoja la
informacin bsica de cada equipo que es objetos de mantenimiento.
Los despieces de los equipos no estn realizados para todos los equipos.
Los planes de mantenimiento preventivo anual no incluyen a todos los
equipos que son objetos de mantenimiento y no hay un control entre las
actividades programadas y el tiempo de ejecucion.
Se muestra este mantenimiento dbil debido a la ausencia de la figura del
planificador.
rea VIII. Mantenimiento por avera porcentaje de conformidad de 82% el
cual es considerado como eficiente.
En el departamento se le da prioridad a la atencin de fallas.
las fallas se reparan inmediatamente despus de su ocurrencia.
El departamento no cuenta con procedimientos que permitan disminuir el
tiempo fuera de servicio de los equipos.
La empresa no cuenta con un stock de reserva para los repuestos ms
crticos que son usados en las labores de mantenimiento.
rea IX. Personal de mantenimiento, porcentaje de conformidad de 32% el cual
es considerado como grave.
La cantidad del personal no es suficiente para cumplir con las actividades
de mantenimiento, falta un estudio de cargas de trabajo y fuerza laboral.

61

En el departamento los cargos y funciones no estn claramente definidos
por cada uno de sus integrantes.
El personal de mantenimiento no cuenta con un buen plan de
adiestramiento en donde estn establecidos los tiempos para su
preparacin.
El personal que hace vida en el departamento son pocos los que conocen
su descripcin de cargo, debido a que se han hecho modificaciones pero
no se han circulado.
La ocupacin de cargos vacantes en el departamento de mantenimiento no
se da por promocin interna debido a que se da por seleccin externa.
rea X. Apoyo logstico, porcentaje de conformidad de 37% el cual es
considerado como deficiente.
El departamento de produccin no trabajan en coordinacin con el
departamento de mantenimiento
En la empresa no se cumplen los procedimientos internos.
Los recursos asignados al departamento de mantenimiento no son
suficientes.
La gerencia general delega autoridad en la toma de decisiones as como
demuestra confianza en las decisiones tomadas por el departamento de
mantenimiento.
rea XI. Recursos, porcentaje de conformidad de 61% el cual es considerado
como bueno.
El departamento de mantenimiento posee equipos y herramientas
adecuadas para llevar a cabo todas las acciones que ejecutan.

62

Falta implementar una auditoria interna para establecer el control de uso y
estado de los equipos de mantenimiento.
Se desconoce el stock de los repuestos ms crticos.
La empresa cuenta con los equipos e instrumentos adecuados para llevar
acabo el mantenimiento.
No se audita a los trabajadores para conocer el estado de sus herramientas
y para sustituir las faltantes o reponer las que estn en mal estado.
El departamento no cuenta con el stock mnimo de repuestos de almacn
de acuerdo lo que son repuestos crticos.
Se desconoce el tiempo de respuesta de los proveedores.
Falta de un buen control de inventario tanto de repuestos, equipos,
materiales, e instrumentos.
Recomendaciones:
rea II. Organizacin de mantenimiento
Debe implantarse un organigrama que corresponda con la funcionalidad de
la organizacin de mantenimiento.
Se sugiere que el personal calificado y con experiencia tenga autonoma
para tomar decisiones con respecto a las labores rutinarias de
mantenimiento.
Disear un manual de funciones y responsabilidades para los cargos del
departamento de mantenimiento y realizar un anlisis de cargas de trabajo
para conocer si hacen falta o no ms cargos.
Elaborar un manual que contenga las instrucciones tcnicas de trabajo que
se realizan en la empresa, junto con su procedimiento de ejecucin el cual
servir de ayuda para una eficiente ejecucin del trabajo y un mejor

63

conocimiento para los nuevos miembros del departamento de
mantenimiento.
Elaborar las descripciones de cargos que no estn hechas y hacerlas
circular al personal de mantenimiento para el correcto conocimiento.
Asignarle el puesto de planificador al supervisor ya que el cumple con el
perfil tcnico y conoce completamente el rea de produccin para poder
realizar una planificacin efectiva para la ejecucin del mantenimiento, y
contratar un nuevo supervisor que pueda dedicarse a lo que es ejecutar las
actividades de mantenimiento y a su correcto seguimiento para aumentar
la eficiencia del departamento de mantenimiento.
Terminar de hacer los despieces de los equipos, sistemas y subsistemas
para poder tener una informacin completa en el sistema que pueda ser
aprovechada desde el punto de vista de medir la efectividad del
departamento.
Construir formatos para vaciar la informacin tcnica de los equipos.
rea III. Planificacin de mantenimiento
Se debe implementar una codificacin adecuada para todos los equipos y
maquinarias que son objeto de mantenimiento
Se le debe asignar a cada equipo de planta un cdigo de posicin tcnica
para su posterior despiece.
El sistema productivo requiere la implantacin de una planificacin y
programacin de mantenimiento, con la finalidad de evitar las paradas de
planta, ya que sus equipos trabajan de forma dependiente.
Los catlogos y manuales deben estar a disposicin del personal que
labora en el departamento de mantenimiento y deben de estar archivados
en un lugar ordenado.

64

rea IV. Mantenimiento rutinario
Se debe implantar un sistema de mantenimiento rutinario donde las
actividades a ejecutar estn claras y por escrito con el objeto de no crear
confusin en el personal.
Debe de existir una planificacin de mantenimiento rutinario acorde con el
sistema productivo de la empresa.
Debe existir una supervisin para el control de la ejecucin de las
actividades rutinarias.
El personal encargado de las labores de archivo y recoleccin de datos
debe ser adiestrado con el fin de poder realizar las evaluaciones
pertinentes.
Modificar el formato donde se registran los trabajos rutinarios.
Revisar los catlogos o con la experiencia del personal con ms tiempo,
definir las inspecciones a realizar para cada equipo.
Establecer con produccin un tiempo en el cual se le pueda hacer
mantenimiento a los equipos y prevenir su falla.
rea V. Mantenimiento programado
Se debe realizar una planificacin conjunta entre el departamento de
mantenimiento, produccin, y otras reas de la organizacin para la
ejecucin de las acciones de mantenimiento programado.
Se debe actualizar al espaol los manuales y catlogos existentes as como
obtener de los proveedores los manuales faltantes de las mquinas y
mantener un archivo abierto para el registro de ellos.
Se debe disear un mecanismo que permita controlar los indicadores y
evaluar las actividades de mantenimiento programado.

65

Se debe contratar a un programador de mantenimiento para que le haga
seguimiento a los recursos necesarios para la realizacin de las actividades
de mantenimiento, segundo la planificacin establecida por el planificador.
rea VI. Mantenimiento correctivo
Se deben establecer mecanismo de control que seale el avance de las
operaciones de mantenimiento correctivo.
En base a los registros obtenidos, programar de manera detallada las
acciones a ejecutar para el mantenimiento correctivo as como los
suministros necesarios. Por lo que hay que establecer un mayor control
sobre las actividades a realizar, elaborando estudios estadsticos sobre la
frecuencia de cada tipo de falla, los materiales utilizados y los
procedimientos que se debern seguir para dicho mantenimiento.
rea VII. Mantenimiento preventivo
Levantar fichas tcnicas donde se recopile la informacin tcnica de cada
equipo e ir actualizndolas con el tiempo.
Realizar despieces de equipos y sistemas para facilitar el estudio de fallas.
Se deben usar indicadores que permitan medir la calidad del
mantenimiento prestado.
rea VIII. Mantenimiento por avera
Se debe mejorar los procedimientos que permitan la depuracin,
almacenamiento y procedimientos de la informacin para su posterior
anlisis.
Adiestrar el personal para que cumpla con las inspecciones directas y
continuas de los equipos, con el fin de detectar las posibles fallas antes de
que estas sean de mayor relevancia.

66

Establecer un control de inventario ABC, para determinar cules son los
repuestos ms crticos que deben permanecer en existencia en el almacn.
rea IX. Personal de mantenimiento
Elaborar o redisear el manual de descripcin de cargos, en el
departamento de mantenimiento para que as cada persona conozca y
realice con propiedad cada una de sus funciones.
Establecer un estudio de fuerza laboral para determinar el personal optimo
necesario para desarrollar las actividades de mantenimiento en el
departamento.
Aplicar un plan de induccin al personal nuevo en la empresa, con la
finalidad de mejorar el desempeo dentro de la empresa.
Fijar fechas de preparacin del personal de mantenimiento fuera de la
jornada de mantenimiento mediante un plan de adiestramiento preparado
por recursos humanos.
Cada vez que haya una vacante se debe primeramente realizar la
evaluacin del personal interno, en base al perfil que se est buscando y si
no lo cumplen hacer un reclutamiento externo.
Circular la informacin entre el personal en cuanto a la meta de
produccin establecida por la empresa.
rea X. Apoyo logstico
La empresa debera reestructurar el departamento de mantenimiento y
darle la importancia que este merece dentro de ella con la finalidad de
aplicar la verdadera concepcin de mantenimiento, el cual va mucho ms
all de la simple reparacin de los equipos.

67

La gerencia general, debe percibir la gestin de mantenimiento como el
conjunto de acciones que garanticen la operatividad del sistema
productivo.
Establecer polticas en cuanto al apoyo que se le deber prestar al personal
de mantenimiento.
rea XI. Recursos
Se debe implantar medidas de control de los repuestos desechados por
mala calidad o por largo uso.
Se debe mejorar los medios para manejar la informacin de manera ptima
en cuantas entradas y salidas de herramientas y equipos.
Identificar y codificar los recursos que se tienen en almacn, para facilitar
y agilizar su ubicacin y obtencin y agregar una buena descripcin de
repuestos para que no all problema a la hora de hacer una compra de un
repuesto.
Establecer el mnimo y mximo de los repuestos con mayor salida que
deben estar en almacn para que se puedan llevar a cabo los trabajos de
mantenimiento.



68

Ficha de evaluacin
A continuacin se describe la ficha de evaluacin con la cual se pudo dar a
conocer el perfil de la empresa
La ficha de evaluacin consiste en un formato que contiene el resultado de la
evaluacin. En las columnas A, B, y C se presentan las diferentes areas
evaluadas con sus respectivos principios bsicos y la puntuacin mxima
obtenible segn la COVENIN 2500-93. La columna (D) refleja la puntuacin
obtenida para un total de los demritos de cada principio bsico. La columna (E)
identifica la suma total de los demritos alcanzados en la columna (D), en la
columna (F) se coloca la diferencia entre la puntuacin mxima de la columna (C)
y el valor de la columna (E). En las casillas correspondientes a los totales
obtenidos, se indica la suma de las puntuaciones obtenidas en la columna (F).
El valor obtenido en el punto anterior se compara con la puntuacin obtenible (C)
y se calcula el porcentaje en cada rea. Grficamente se trazan barras horizontales
desde la casilla correspondiente a los totales obtenidos hasta el porcentaje parcial
obtenido en cada rea. El perfil de la empresa se halla trazando una lnea que une
los extremos de las barras horizontales. Seguidamente se presenta la ficha de
evaluacin









69

Ficha de evaluacion de la norma 2500-93 donde muestra las
conformidades que cumple la empresa.








70



Figura 16. Resultado global de la auditoria.
Fuente: Autor.

Figura 17.Incumplimiento versus cumplimiento del departamento.
Fuente: Autor

71

Tabla 6. Tabla evaluacin de la matriz FODA.
Fuente: Autor

FORTALEZAS(F)
1. Amplia experiencia en mant enimient o.
2. Liderazgo responsable.
3. Personal capacit ado.
4. Cult ura de t rabajo en equipo.
5. Lineamient os de seguridad indust rial.

DEBILIDADES(D)
1. Indicadores.
2. Regist ros en format os.
3. Est ruct ura organizat iva.
4. Programa de formacin.
5. Cont rol de invent ario.
6. Ubicacin de informacin.
7. Limpieza del rea.
8. Inspecciones.
OPORTUNIDADES(O)
1. Tendencias act uales de gest in
de mant enimient o.
2. Cert ificaciones en mat eria de
calidad, seguridad y medio
ambient e.

ESTRATEGIAS (FO )

1. Definir filosofas para impulsar la evolucin del
mant enimient o hacia una gest in ms efect iva.
2. Conformar equipos para la mxima aplicacin en
cuant o a mantenimientos se refiere desde el llenado
de formatos hast a las ejecuciones de las rut inas de
mant enimient o.
3. Promover t rabajo por proyect os con equipos
mult idisciplinarios para el desarrollo en materia de
calidad, seguridad y medio ambient e.
4. Promover proyect os de mejora cont inua para
aument ar la efect ividad del personal de
mant enimient o.
ESTRATEGIAS (DO)

1. Definir indicadores que midan la calidad del
mant enimient o.
2. Desarrollo de la gest in de capacit acin con recursos
int ernos (facilit adores int ernos), int ercambios
inst it ucionales.
3. Implement ar el uso de herramient as de confiabilidad.
4. Opt imizar el cont rol y est andarizacin de invent ario.
5. Est ablecer est rat egias de int egracin con proveedores.
6. Archivar por carpetas t odos los format os y document os
referentes al mantenimiento para aumentar la efect ividad
del depart ament o.

AMENAZAS(A)
1. Crisis energt ica
2. Crisis financiera del pas
3. Tiempo de ent rega de repuesto.
4. Crisis de produccin de C.VG
VENALUM.
5. Cambios de polt icas y
normat ivas de import acin.
ESTRATEGIAS (FA)

1. Definir est rat egias para mejorar respuest a ant e
procesos de import acin.
2. Adiest ramient o para el manejo del cambio.
3. Promover la creat ividad y el t rabajo en equipo
ent re el personal.
4. Realizar evaluaciones sobre el desempeo de los
proveedores en cuant o a t iempo de ent rega y
calidad de repuest os.
5. Buscar ot ras empresas que puedan suminist rar la
mat eria prima para el proceso.
ESTRATEGIAS (DA)
1. Maximizar el aprovechamient o y uso de los recursos.
2. Concient izar al personal en el llenado de los format os
referent es a mant enimient os.
3. Definir la figura del planificador en el departamento, para
llevar un mejor cont rol de mant enimient o.
4. Est ablecer un control de llenado de formatos y hacerle un
seguimient o para que la informacin que se use en los
indicadores sea real.
5. Concient izar al t rabajador al hacer limpieza del rea de
t rabajo sobre t odo en los equipos de t aller.
6. Realizar inspecciones en los format os creados para t al
act ividad para que quede un soport e de las inspecciones
para fut uras fallas.

72

Evaluacin del sistema de mantenimiento a travs de una Matriz FODA para
determinar debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas existentes en el
departamento.
La matriz FODA observada en la tabla anterior permiti convertir los datos
obtenidos en informacin procesada y resumida para la toma de decisiones, con lo
cual fue posible determinar las posibilidades reales que tiene el departamento, para
lograr los objetivos fijados inicialmente.
Con la elaboracin de la matriz foda se concluye lo siguientes:
Al definir filosofas para impulsar la evolucin del mantenimiento se encaminar
el departamento hacia una gestin ms efectiva.
El trabajo con equipos multidisciplinarios en materia de calidad, seguridad y
medio ambiente, garantiza el cumplimiento de la legislacin y normativa laboral,
permitiendo adems establecer mecanismos de participacin en la bsqueda del
mejoramiento continuo.
Promover proyectos de mejora continua incentiva el desempeo eficaz y eficiente
del recurso humano. Esto debe estar acompaado de una compensacin acorde
con los resultados obtenidos.
Con el desarrollo de la gestin de capacitacin se mantiene e incorporan recursos
humanos altamente calificados que respondan a los perfiles de los cargos.
Promover la creatividad y el trabajo en equipo consolidar la identificacin y
compromiso del personal con las metas de la organizacin.
Con la adecuacin organizacional se podr desarrollar los procesos de
transformacin y cambio que permitan dar flexibilidad para el cumplimiento de
los objetivos.
Maximizar el aprovechamiento y uso de los recursos preservando la seguridad de
los trabajadores, medio ambiente y las instalaciones de la empresa y su entorno.



73

CONCLUSIONES

Las conclusiones presentadas en este estudio, estn relacionadas directamente con los
resultados obtenidos en el desarrollo de la investigacin:
1. Se diseo una codificacin alfanumrica para facilitar la aplicacin del
mantenimiento en el departamento.
2. Se diseo una codificacin alfanumrica para facilitar la aplicacin del
mantenimiento en el departamento.
3. Creacin y modificacin de documentos:
Documentos creados: Documentos modificados:
*Ficha tcnica de equipos. *Solicitud de trabajo.
*Inventario de equipos. *Gua de inspeccin y trabajo rutinario.
*Reporte diario. *Plan anual de chequeo rutinario.
*Historial de equipos. *Plan anual de mantenimiento preventivo.
*ficha tcnica de equipos de calibracin y prueba.
4. Todos los documentos fueron revisados y preparados para una prxima auditoria.
5. Creacin de dos practicas operativas incorporadas al manual de gestin para el
mantenimiento:
Desmontaje, desarme, y montaje del conjunto del ventilador de
recirculacin del horno de homogenizado.
Arranque y parada de planta elctrica de 1000 KW.
6. El mantenimiento en los equipos es importante en cualquier empresa, ya que
contribuye a mejorar la continuidad en el proceso productivo, siendo necesario un
manual de gestin para el mantenimiento para establecer la forma de
planificacin y programacin del mantenimiento a los equipos.
7. El mantenimiento en los equipos es importante en cualquier empresa, ya que
contribuye a mejorar la continuidad en el proceso productivo, siendo necesario un

74

manual de gestin para el mantenimiento para establecer la forma de planificacin
y programacin del mantenimiento a los equipos.



























75

RECOMENDACIONES

De los resultados obtenidos en la investigacin se realizaron las siguientes
recomendaciones:
1. Implantar el Manual de Gestin de Mantenimiento propuesto en esta investigacin,
actualizando peridicamente el mismo, de acuerdo a las nuevas realidades o
necesidades en la empresa.
2. Actualizar peridicamente el inventario para incluir los nuevos equipos adquiridos
y desincorporar aquellos que hayan llegado al final de su vida til.
3. Utilizar los formatos de fichas tcnicas de equipos, historial del equipo, inventario
de equipos, y reporte diario de falla, realizados en esta investigacin, ya que
permitirn que existan registros de las intervenciones de los equipos y se lleve un
control del mantenimiento de los mismos.
4. Capacitar y concientizar a los trabajadores para que realicen frecuentemente los
trabajos de mantenimiento a los equipos de la empresa, utilizando la planificacin y
programacin de las actividades de mantenimiento rutinario descritas en este trabajo.
5. Asignar la responsabilidad a un empleado para controlar todas las actividades de
mantenimiento de los equipos de la empresa y continuar prestando un servicio de
calidad.
6. Contratar a una persona con el perfil de ingeniero industrial para que siga
aplicndole mejoras a la documentacin de mantenimiento y llevando el control de
los proyectos aplicables al personal para de esta manera ,mejorar la calidad del
trabajo y fomentar la iniciativa del personal.
7. Promover cursos de actualizacin al personal sobre la solucin de problemas y
anlisis de causa raz.
8. Las auditorias internas deben ser realizadas cada tres meses.
9. El departamento debe aplicar un estudio de cargas de trabajo para poder determinar
la cantidad de personal necesario para el departamento de mantenimiento.

76

10. Se debe establecer un indicador para disminuir el porcentaje de mantenimiento
correctivo en la empresa y compensarlo aplicando el mantenimiento preventivo
oportuno en los equipos pertenecientes al sistema productivo.
11. El problema de la falta de repuesto se puede solucionar al incorporar un estudio
de inventario donde se establezcan los repuesto con mayor circulacin para establecer
un mnimo y mximo y auditar cada 3 meses el almacn para adicionar los repuesto
que necesiten que sean stop de almacn.
























77

BIBLIOGRAFA
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venezuela.
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79

ANEXOS
Norma Venezolana
Manual para Evaluar Los Sistemas de Mantenimiento en la Industria
COVENIN 2500-93 (FondoNorma)

P
u
n
t
u
a
c
i

n

m

x
i
m
a

D
e
m

r
i
t
o
s

C
a
l
i
f
i
c
a
c
i

n

AREA I: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
I.1 Funciones y Responsabilidades. Principios



Principio Bsico



La Organizacin posee un organigrama general y por
departamentos. Se tienen definidas por escrito las
descripciones de las diferentes funciones con su
correspondiente asignacin de responsabilidades para todas las
unidades estructurales de la organizacin ( guardando la
relacin con su tamao y complejidad en produccin).
60
Demritos
I.1.1 La Organizacin no posee organigramas acordes con su
estructura o no estn actualizados; tanto a nivel general, como
a nivel de departamentos.
20 15
I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignacin de
responsabilidades, no estn especificadas por escrito, o
presentan falta de claridad.
20 20
I.1.3 La definicin de funciones y la asignacin de
responsabilidades no llega hasta el ltimo nivel supervisorio
necesario, para el logro de los objetivos deseados.
20 15
I.2 Autoridad y Autonoma
Principio Bsico

80

Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las
diferentes funciones, cuentan con el apoyo necesario de la
direccin de la organizacin, y tienen la suficiente autoridad y
autonoma para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades establecidas.
40
Demritos
I.2.1 La lnea de autoridad no est claramente definida 10 5
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen
pleno conocimiento de sus funciones
10 5
I.2.3 Existe duplicidad de funciones 10 10
I.2.4 La toma de decisiones para la resolucin de problemas
rutinarios en cada dependencia o unidad, tiene que ser
efectuada previa consulta a los niveles superiores
10 10
I.3 Sistema de Informacin
Principio Bsico
La Organizacin cuenta con una estructura tcnica
administrativa para la recoleccin, depuracin,
almacenamiento, procesamiento y distribucin de la
informacin que el sistema productivo requiere.
50
Demritos
I.3.1 La Organizacin no cuenta con un diagrama de flujo para
el sistema de informacin, donde estn involucrados todos los
componentes estructurales partcipes en la toma de decisiones.
10 10
I.3.2 La Organizacin no cuenta con mecanismos para evitar
que se introduzca informacin errada o incompleta en el
sistema de informacin.
5 5

81

I.3.3 La Organizacin no cuenta con un archivo ordenado y
jerarquizado tcnicamente.
5 5
I.3.4 No existen procedimientos normalizados (formatos) para
llevar y comunicar la informacin entre las diferentes
10 10
I.3.5 La Vicepresiedencia no dispone de los medios para el
procesamiento de la informacin en base a los resultados que se
deseen obtener.
10 10
I.3.6 La Organizacin no dispone de los mecanismos para que
la informacin recopilada y procesada llegue a las personas que
deben manejarla.
10 10
AREA II: ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO
II.1 Funciones y Responsabilidades.
Principio Bsico
La funcin mantenimiento, est bien definida y ubicada dentro
de la organizacin y posee un organigrama para este
departamento. Se tienen por escrito las diferentes funciones y
responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la
organizcin de mantenimiento. Los recursos asignados son
adecuados, a fin de que la funcin pueda cumplir con los
objetivos planteados.
80
Demritos
II.1.1 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura
o no estn actualizados para La Organizacin de
mantenimiento.
15 11
II.1.2 La Organizacin de mantenimiento, no est acorde con el
tamao del SP, tipo de objetos a mantener, tipo de personal,
tipo de proceso, distribucin geogrfica, u otro.
15 0
II.1.3 La unidad de mantenimiento no se presenta en el
organigrama general, independiente del departamento de
15 0

82

produccin.
II.1.4 Las funciones y la correspondiente asignacin de
responsabilidades no estn definidas por escrito o no estn
claramente definidas dentro de la unidad.
10 6
II.1.5 La asignacin de funciones y de responsabilidades no
llegan hasta el ltimo nivel supervisorio necesario, para el
logro de los objetivos deseados.
10 6
II.1.6 La Organizacin no cuenta con el personal suficiente
tanto en cantidad como en calificacin, para cubrir las
actividades de mantenimiento.
15 15
II.2 Autoridad y Autonoma-
Principio Bsico
Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen
la suficiente autoridad y autonoma para el desarrollo y
cumplimiento de las funciones y responsabilidades
establecidas.
50
Demritos
II.2.1 La unidad de mantenimiento no posee claramente
definidas las lneas de autoridad.
15 0
ll.2.2 El personal asignado a mantenimiento no tiene pleno
conocimiento de sus funciones.
15 10
II.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las
funciones asignadas a cada componente estructural de La
Organizacin de mantenimiento.
10 10
II.2.4 Los problemas de carter rutinario no pueden ser
resueltos sin consulta a niveles superiores.
10 10
II.3 Sistema de Informacin

83

Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento posee un sistema que le
permite manejar ptimamente toda la informacin referente a
mantenimiento (registro de fallas, programacin de
mantenimiento, estadsticas, costos, informacin sobre equipos,
u otra).
70
Demritos
II.3.1 La Organizacin de mantenimiento no cuenta con un
flujograma para su sistema de informacin donde estn
claramente definidos los componentes estructurales
involucrados en la toma de decisiones.
15 15
II.3.2 La Organizacin de mantenimiento no dispone de los
medios para el procesamiento de la informacin de las
diferentes secciones o unidades en base a los resultados que se
desean obtener.
15 10
II.3.3 La Organizacin de mantenimiento no cuenta con
mecanismos para evitar que se introduzca informacin errada o
incompleta en el sistema de informacin.
10 10
II.3.4 La Organizacin de mantenimiento no cuenta con un
archivo ordenado y jerarquizado tcnicamente.
10 5
II.3.5 No existen procedimientos normalizados (formatos) para
llevar y comunicar la informacin entre las diferentes secciones
o unidades, as como su almacenamiento (archivo) para su
cabal recuperacin.
10 10
II.3.6 La Organizacin de mantenimiento no dispone de los
mecanismos para que la informacin recopilada y procesada
llegue a las personas que deben manejarla.
10 5
AREA III: PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO
III.1 Objetivos y Metas

84

Principio Bsico
Dentro de La Organizacin de mantenimiento la funcin de
planificacin tiene establecidos los objetivos y metas en cuanto
a las necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo
de realizacin de acciones de mantenimiento para garantizar la
disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma
clara y detallada en un plan de accin.
70
Demritos
III.1.1 No se encuentran definidos por escrito los objetivos y
metas que debe cumplir La Organizacin de mantenimiento.
20 20
III.1.2 La Organizacin de mantenimiento no posee un plan
donde se especifiquen detalladamente las necesidades reales y
objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos a
mantener.
20 20
III.1.3 La organizacin no tiene establecido un orden de
prioridades para la ejecucin de las acciones de mantenimiento
de aquellos sistemas que lo requieren.
15 15
III.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se
orientan hacia el logro de los objetivos.
15 15
III.2 Polticas para la planificacin
Principio Bsico
La generencia de mantenimiento ha establecido una poltica
general que involucre su campo de accin, su justificacin, los
medios y objetivos que persigue. Se tiene una planificacin
para la ejecucin de cada una de las acciones de mantenimiento
utilizando los recursos disponibles.
70
Demritos
III.2.1 La organizacin no posee un estudio donde se
especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas
20 16

85

de mantenimiento para los diferentes objetos de
mantenimiento.
III.2.2 No se tiene establecido un orden de prioridades para la
ejecucin de las acciones de mantenimiento de aquellos
sistemas que lo requieran.
20 16
III.2.3 A los sistemas slo se les realiza mantenimiento
cuando fallan
15 15
III.2.4 El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a las
polticas de mantenimiento establecidas.
15 11
III.3 Control y Evaluacin
Principio Bsico
La Organizacin cuenta con un sistema de sealizacin o
codificacin lgica y secuencial que permite registrar
informacin del proceso o de cada lnea, mquina o equipo en
el sistema total. Se tiene elaborado un inventario tcnico de
cada sistema: su ubicacin, descripcin y datos de
mantenimiento necesario para la elaboracin de los planes de
mantenimiento.
60
Demritos
III.3.1 No existen procediemientos normalizados para recabar
y comunicar informacin as como su almacenamiento para su
posterior uso.
10 10
III.3.2 No existe una codificacin secuencial que permita la
ubicacin rpida de cada objeto dentro del proceso, as como el
registro de informacin de cada uno de ellos.
10 10
III.3.3 La empresa no posee inventario de manuales de
mantenimiento y operacin, as como catlogos de piezas y
partes de cada objeto a mantener.
10 5

86

III.3.4 No se dispone de un inventario tcnico de objetos de
mantenimiento que permita conocer la funcin de los mismos
dentro del sistema al cual pertenece, recogida sta informacin
en formatos normalizados.
10 10
III.3.5 No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5 3
III.3.6 No se llevan estadsticas de tiempos de parada y de
tiempo de reparacin.
5 5
III.3.7 No se tiene archivada y clasificada la informacin
necesaria para la elaboracin de los planes de mantenimiento.
5 5
III.3.8 La informacin no es procesada y analizada para la
futura toma de decisiones.
5 5
AREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO
IV.1 Planificacin
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento tiene preestablecidas las
actividades diarias y hasta semanales que se van a realizar a los
objetos de mantenimiento, asignado los ejecutores responsables
para llevar a cabo la accin de mantenimiento. La
Organizacin de mantenimiento cuenta con una infraestructura
y procedimientos para que las acciones de mantenimiento
rutinario se ejecuten en forma organizada. La Organizacin de
mantenimiento tiene un programa de mantenimiento rutinario,
as como tambin un stock de materiales y herramientas de
mayor uso para la ejecucin de este tipo de mantenimiento.
100
Demritos
IV.1.1 No estn descritas en forma clara y precisa las
instrucciones tcnicas que permitan al operario o en su defecto
a La Organizacin de mantenimiento aplicar correctamente
20 18

87

mantenimiento rutinario a los sistemas.
IV.1.2 Falta de documentacin sobre instrucciones de
mantenimiento para la generacin de acciones de
mantenimiento rutinario.
20 20
IV.1.3 Los operarios no estn bien informados sobre el
mantenimiento a realizar.
20 13
IV.1.4 No se tiene establecida una coordinacin con la unidad
de produccin para ejecutar las labores de mantenimiento
rutinario.
20 20
IV.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario no son
realizadas por el personal ms adecuado segn la complejidad y
dimensiones de la actividad a ejecutar.
10 0
IV.1.6 No se cuenta con un stock de materiales y herramientas
de mayor uso para la ejecuccin de este tipo de mantenimiento.
10 10
IV.2 Programacin e Implantacin
Principio Bsico
Las acciones de mantenimiento rutinario estn programadas de
manera que el tiempo de ejecuccin no interrumpa el proceso
productivo, la frecuencia de ejecucin de las actividades son
menores o iguales a una semana. La implantacin de las
actividades de mantenimiento rutienario lleva consigo una
supervisin que permita controlar la ejecucin de dichas
actividades.
80
Demritos
IV.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa
de mantenimiento rutinario.
15 13
IV.2.2 La programacin de mantenimiento rutinario no est
definida de manera clara y detallada.
10 10

88

IV.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se
cumple con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de
manera variable y ocasionalmente.
10 6
IV.2.4 Las actividades de mantenimiento rutinario estn
programadas durante todos los das de la semana, impidiendo
que exista holgura para el ajuste de la programacin.
10 6
IV.2.5 La frecuencia de las acciones de mantenimiento
rutinario ( limpieza, ajuste, calibracin y proteccin ) no estn
asignadas a un momento especfico de la semana.
10 6
IV.2.6 No se cuenta con el personal idneo para la
implantancin del plan de mantenimiento rutinario.
10 0
IV.2.7 No se tienen claramente identificados a los sistemas que
conformarn parte de las actividades de mantenimiento
rutinario.
10 0
IV.2.8 La organizacin no tiene establecida una supervisin
para el control de ejecucin de las actividades de
mantenimiento rutinario.
5 5
IV.3 Control y Evaluacin
Principio Bsico
El departamento de mantenimiento dispone de mecanismos que
permitan llevar registros de las fallas, causas, tiempos de
parada, materiales y herramientas utilizadas. Se lleva un
control del mantenimiento de los diferentes objetos. El
departamento dispone de medidas necesarias para verificar que
se cumplan las acciones de mantenimiento rutinario
programadas. Se realizan evaluaciones peridicas de los
resultados de la aplicacin del mantenimiento rutinario.
70
Demritos

89

IV.3.1 No se dispone de una ficha para llevar el control de los
manuales de servicio, operacin y partes.
10 6
IV.3.2 No existe un seguimiento desde la generacin de las
acciones tcnicas de mantenimiento rutinario, hasta su
ejecucin.
15 7
IV.3.3 No se llevan registros de las acciones de mantenimiento
rutinario realizadas.
5 0
IV.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si
se cumple el mantenimiento rutinario y a su vez emitir ordenes
para arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
10 8
IV.3.5 No existen formatos que permitan recoger informacin
en cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para
ejecutar mantenimiento rutinario permitiendo presupuestos ms
reales.
5 5
IV.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y
archivo de informacin no esta bien adiestrado para la tarea,
con el fin de realizar evaluaciones peridicas para este tipo de
mantenimiento.
5 0
IV.3.7 La recopilacin de informacin no permite la
evaluacin del mantenimiento rutinario basndose en los
recursos utilizados y la incidencia en el sistema, as como la
comparacin con los dems tipos de mantenimiento.
20 0
V.1 Planificacin
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento cuenta con una
infraestructura y procedimiento para que las acciones de
mantenimiento programado se lleven en una forma organizada.
La Organizacin de mantenimiento tiene un programa de
mantenimiento programado en el cual se especifican las
100

90

acciones con frecuencia desde quincenal y hasta anuales a ser
ejecutadas a los objetos de mantenimiento. La Organizacin
de mantenimiento cuenta con estudios previos para determinar
las cargas de trabajo por medio de las instrucciones de
mantenimiento recomendadas por los fabricantes,
constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener
ciclos de revisin de los elementos ms importantes.
Demritos
V.1.1 No existen estudios previos que conlleven a la
determinacin de las cargas de trabajoy cilclos de revisin de
los objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones
sujetas a acciones de mantenimiento.
20 20
V.1.2 La empresa no posee un estudio donde especifiquen las
necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de
mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
15 10
V.1.3 No se tienen planificadas las acciones de mantenimiento
programado en orden de prioridad, y en el cual se especifiquen
las acciones a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento,
con frecuencias desde quincenales hasta anuales.
15 15
V.1.4 La informacin para la elaboracin de instrucciones
tcnicas de mantenimiento programado, as como sus
procedimientos de ejecucin, es deficiente.
20 20
V.1.5 No se dispone de los manuales y catlogos de todas las
mquinas.
10 5
V.1.6 No se ha determinado la fuerza laboral necesaria para
llevar a cabo todas las actividades de mantenimiento, con una
frecuencia establecida para dichas revisiones, distribudas en un
calendario anual.
10 10

91

V.1.7 No existe una planificacin conjunta entre La
Organizacin de mantenimiento, produccin, administracin y
otros entes de la organizacin, para la ejecucin de las acciones
de mantenimiento programado.
10 0
V.2 Programacin e implantacin
Principio Bsico
La organizacin tiene establecidas instrucciones detalladas para
revisar cada elemento de los objetos sujetos a acciones de
mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas
revisiones, distribudas en un calendario anual. La
programacin de actividades posee la elasticidad necesaria para
llevar a cabo las acciones en el momento conveniente sin
interferir con las actividades de produccin y disponer del
tiempo suficiente para los ajustes que requiere la programacin.
80
Demritos
V.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa
de mantenimiento programado.
20 10
V.2.2 Las actividades estn programadas durante todas las
semanas del ao, impidiendo que exista una holgura para el
ajuste de la programacin.
10 10
V.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple
con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera
variable y ocasionalmente.
15 15
V.2.4 No existe un estudio de las condiciones reales de
funcionamiento y las necesidades de mantenimiento.
10 10
V.2.5 No se tiene un procedimiento para la implantacin de los
planes de mantenimiento programado.
10 10
V.2.6 La organizacin no tiene establecida una supervisin
sobre la ejecucin de las acciones de mantenimiento
15 15

92

programado.
V.3 Control y evaluacin
Principio Bsico
La Organizacin dipone de mecanismos eficientes para llevar a
cabo el control y la evaluacin de las actividades de
mantenimiento enmarcadas en la programacin.
70
Demritos
V.3.1 No se controla la ejecucin de las acciones de
mantenimiento programado
15 0
V.3.2 No se llevan las fichas de control de mantenimiento por
cada objeto de mantenimiento.
10 0
V.3.3 No existen planillas de programacin anual por semanas
para las aciones de mantenimiento a ejecutarse y su posterior
10 8
V.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si
se cumple mantenimiento programado y a su vez emitir ordenes
para arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
5 0
V.3.5 No existen formatos que permitan recoger informacin
en cuanto al consumo de ciertos insumos requeridos para
ejecutar mantenimiento programado para estimar presupuestos
ms reales.
5 0
V.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo
de informacin no esta bien adiestrado para la tarea, con el fin
de realizar evaluaciones peridicas para este tipo de
mantenimiento.
5 0
V.3.7 La recopilacin de informacin no permite la evaluacin
del mantenimiento programado basndose en los recursos
utilizados y su incidencia en el sistema, as como la
comparacin con los dems tipos de mantenimiento.
20 0

93

AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
VII.1 Planificacin
Principio Bsico
La organizacin cuenta con una infraestructura y procedimiento
para que las acciones de mantenimiento correctivo se lleven a
una forma planificada. El registro de informacin de fallas
permite una calssificacin y estudio que facilite su correccin.
100
Demritos
VII.1.1 No se llevan registros por escrito de aparicin de fallas
para actualizarlas y evitar su futura presencia.
30 20
VII.1.2 No se clasifican las fallas para determinar cuales se
van a atender o a eliminar por medio de la correccin.
30 0
VII.1.3 No se tiene establecido un orden de prioridades, con
la participacin de la unidad de produccin para ejecutar las
labores de mantenimiento correctivo.
20 0
VII.1.4 La distribucin de las labores de mantenimiento
correctivo no son analizadas por el nivel superior, a fin de que
segn la complejidad y dimensiones de las actividades a
ejecutar se tome la decisin de detener una actividad y
emprender otra que tenga ms importancia.
20 0
VII.2. Programacin e Implantacin
Principio Bsico
Las actividades de mantenimiento correctivo se realizan
siguiendo una secuencia programada, de manera que cuando
ocurra una falla no se pierda tiempo ni se pare la produccin.
La Organizacin de mantenimiento cuenta con programas,
planes, recursos y personal para ejecutar mantenimiento
correctiv de la forma ms eficiente y eficaz posible. La
implantacin de los programas de mantenimiento correctivo se
80

94

realiza en forma progresiva.
Demritos
VII.2.1 Nos se tiene establecida la programacin de ejecucin
de las acciones de mantenimiento correctivo.
20 20
VII.2.2 La unidad de mantenimiento no sigue los criterios de
prioridad, segn el orden de importancia de las fallas, para la
programacin de las actividades de mantenimiento correctivo.
20 10
VII.2.3 No existe una buena distribucin del tiempo para hacer
mantenimiento correctivo.
20 10
VII.2.4 El Personal encargado para la ejecucin del
mantenimiento correctivo, no esta capacitado para tal fin
20 0
VII.3 Control y Evaluacin
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento posee un sistema de control
para conocer como se ejecuta el mantenimiento correctivo.
Posee todos los formatos planillas o fichas de control de
materiales, repuestos y horas - hombre utilizadas en este tipo de
mantenimiento. Se evala la eficiencia y cumplimiento de los
programas establecidos con la finalidad de introducir los
correctivos necesarios.
70
Demritos
VII.3.1 No existen mecanismos de control peridicos que
sealen el estado y avance de las operaciones de mantenimiento
correctivo.
15 0
VII.3.2 No se llevan registros del tiempo de ejecucin de cada
operacin.
15 15

95

VII.3.3 No se llevan registros de la utilizacin de materiales y
repuestos en la ejecucin de mantenimiento correctivo.
20 0
VII.3.4 La recopilacin de informacin no permite la
evaluacin del mantenimiento correctivo basndose en los
recursos utilizados y su incidencia en el sistema, as como la
comparacin con los dems tipos de mantenimiento.
20 0
AREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
VIII.1 Determinacin de Parmetros
Principio Bsico
La organizacin tiene establecido por objetivo lograr
efectividad del sistema asegurando la disponibilidad de objetos
de mantenimiento mediante el estudio de confiabilidad y
mantenibilidad. La organizacin dispone de todos los recursos
para determinar la frecuencia de inspecciones, revisiones y
sustituciones de piezas aplicando incluso mtodos estadsticos,
mediante la determinacin de los tiempos entre fallas y de los
tiempos de paradas.
80
Demritos
VIII.1.1 La organizacin no cuenta con el apoyo de los
diferentes recursos de la empresa para la determinacin de los
parmetros de mantenimiento.
20 13
VIII.1.2 La organizacin no cuenta con estudios que permitan
determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de
mantenimiento.
20 13
VIII.1.3 No se tienen estudios estadsticos para determinar la
frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves.
20 20
VIII.1.4 No se llevan registros con los datos necesarios para
determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas.
10 10

96

VIII.1.5 El personal de La Organizacin de mantenimiento
no esta capacitado para realizar estas mediciones de
tiempos de parada y entre fallas.
10 5
VIII.2. Planificacin
Principio Bsico
La organizacin dispone de un estudio previo que le permita
conocer los objetos que requieren mantenimiento preventivo.
Se cuenta con una infraestructura de apoyo para realizar
mantenimiento preventivo.
40
Demritos
VIII.2.1 No existe una clara delimitacin entre los sistemas qu
forman parte de los programas de mantenimiento preventivo de
aquellos que permaneceran en rgimen inmodificable hasta su
desincorporacin, sustitucin o reparacin correctiva.
20 20
VIII.2.2 La organizacin no cuenta con fichas o tarjetas
normalizadas donde se recoja la informacin tcnica bsica de
cada objeto de mantenimiento inventariado.
20 20
VIII.3 Programacin e Implantacin
Principio Bsico
Las actividades de mantenimiento preventivo estn
programadas en forma racional, de manera que el sistema posea
la elasticidad necesaria para llevar a cabo las acciones en el
momento conveniente, no interferir con las actividades de
produccin y disponer del tiempo suficiente para los ajustes
que requira la programacin. La implantacin de los
programas de mantenimient preventivo se realiza en forma
progresiva.
70
Demritos

97

VIII.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento
preventivo no estn asignadas a un da especfico en los
perodos de tiempo correspondientes.
20 20
VIII.3.2 Las ordenes de trabajo no se emiten con la suficiente
antelacin a fin de que los encargados de la ejecucin de las
acciones de mantenimiento puedan planificar sus actividades.
15 15
VIII.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo estn
programadas durante todas las semanas del ao, impidiendo
que exista holgura para el ajuste de la programacin.
15 15
VIII.3.4 No existe apoyo hacia la organzacin que permita la
implantacin progresiva del programa de mantenimiento
preventivo.
10 0
VIII.3.5 Los planes y polticas para la programacin de
mantenimiento preventivo no se ajustan a la realidad de la
empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
10 10
VIII.4 Control y Evaluacin
Principio Bsico
En la organizacin existen recursos necesarios para el control
de la ejecucin de las acciones de mantenimiento preventivo.
Se dispone de una evaluacin de las condiciones reales del
funcionamiento y de las necesidades de mantenimiento
preventivo.
60
Demritos
VIII.4.1 No existe un seguimiento desde la generacin de la
instrucciones tcnicas de mantenimiento preventivo hasta su
ejecucin.
15 0
VIII.4.2 No existen los mecanismos idneos para medir la
eficiencia de los resultados a obtener en el mantenimiento
preventivo hasta su ejecucin.
15 0

98

VIII.4.3 La organizacin no cuenta con fichas o tarjetas donde
se recoja la informacin bsica de cada equipo inventariado.
10 10
VIII.4.4 La recopilacin de informacin no permite la
evaluacin del mantenimiento preventivo basndose en los
recursos utilizados y su incidencia en el sistema, as como la
comparacin con los dems tipos de mantenimiento.
20 0
AREA IX.1 MANTENIMIENTO POR AVERA
IX.1 Atencin a las Fallas
Principio Bsico
La organizacin esta en capacidad para atender de una forma
rpida y efectiva cualquier falla que se presente. La
organizacin mantiene en servicio el sistema, logrando
funcionamiento a corto plazo, minimizando los tiempos de
parada, utilizando para ellos planillas de reporte de fallas,
ordenes de trabajo, salida de materiales, ordenes de compra y
requisicin de trabajo, que faciliten la atencin oportuna al
objeto averiado.
100
Demritos
IX.1.1 Cuando se presenta una falla sta no se ataca de
inmediato provocando daos a otros sistemas interconectados y
conflictos entre el personal.
20 0
IX.1.2 No se cuenta con instructivos de registros de fallas que
permitan el anlisis de las averas secedidas para cierto perodo.
20 0
IX.1.3 La emisin de rdenes de trabajo para atacar un falla no
se hace de una manera rpida.
15 15
IX.1.4 No existen procedimientos de ejecucin que permitan
disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema.
15 15
IX.1.5 Lo tiempos adiministrativos, de espera por materiales o
repuestos, y de localizacinde la falla estn presentes en alto
15 10

99

grado durante la atencin de la falla.
IX.1.6 No se tiene establecido un orden de prioridades en
cuanto a atencin de fallas con la participacin de la unidad de
produccin.
15 0
IX.2 Supervisin y Ejecucin
Principio Bsico
Los ajustes, arreglos de defectos y atencin a reparaciones
urgentes se hacen inmediatamente despus de que ocurre la
falla. La supervisin de las actividades se realiza
frecuentemente por personal con experiencia en el arreglo de
sistemas, inmediatamente despus de la aparicin de la falla, en
el perodo de prueba. Se cuenta con los diferentes recursos
para la atencin de las averas.
80
Demritos
IX.2.1 No existe un seguimiento desde la generacin de las
acciones de mantenimiento pora avera hasta su ejecucin.
20 0
IX.2.2 La empresa no cuenta con el personal de supervisin
adecuado para inspeccionar los equipos inmediatamente
despus de la aparicin de la falla.
15 0
IX.2.3 La supervisin es escasa o nula en el transcurso de la
reparacin y puesta en marcha del sistema averiado.
10 0
IX.2.4 El retardo de la ejecucin de las actividades de
mantenimiento por avera ocasiona paradas prolongadas en el
proceso productivo.
10 0
IX.2.5 No se llevan registros para analizar las fallas y
determinar la correccin definitiva o la prevencin de las
mismas.
5 0

100

IX.2.6 No se llevan registros sobre el consumo, de materiales
o repuestos utilizados en la atencin de las averas.
5 0
IX.2.7 No se cuenta con las herramientas, equipos e
instrumentos necesarios para la atencin de aveas.
5 5
IX.2.8 No existe personal capacitado para la atencin de
cualquier tipo de falla.
10 0
IX.3 Informacin sobre las averas
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento cuenta con el personal
adecuado para la recoleccin, depuracin, almacenamiento,
procesamiento y distribuci de la informacin que se derive de
las averas, as como, analizar las causas que las originaron con
el propsito de aplicar mantenimiento preventivo a mediano
plazo o eliminar la falla mediante mantenimiento correctivo.
70
Demritos
IX.3.1 No existen procedimientos que permitan recopilar la
informacin sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un
tiempo determinado.
20 0
IX.3.2 La organizacin no cuenta con el personal capacitado
para el anlisis y precesamiento de la informacin sobre fallas.
10 0
IX.3.3 No existe un historial de fallas de cada objeto de
mantenimiento, con el fin de someterlo a anlisis y
clasificacin de las fallas; con el objeto , de aplicar
mantenimiento preventivo o correctivo.
20 0
IX.3.4 La recopilacin de informacin no permite la
evaluacin del mantenimiento por avera basndose en los
recursos utilizados y su incidencia en el sistema, as como la
comparacin con los dems tipos de mantenimiento.
20 0
AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO

101

X.1 Cuantificacin de las necesidades del personal
Principio Bsico
La organizacin, a travs de la programacin de las actividades
de mantenimiento, determina el nmero ptimo de las personas
que se requieren en La Organizacin de mantenimiento para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
70
Demritos
X.1.1 No se hace uso de los datos que proporciona el proceso
de cuantificacin de personal.
30 30
X.1.2 La cuantificacin de personal no es ptima y en ningn
caso ajustada a la realidad de la empresa.
20 11
X.1.3 La Organizacin de mantenimiento no cuenta con
formatos donde se especifique, el tipo y nmero de ejcutores de
mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y
para cada semana de programacin.
20 20
X.2 Seleccin y Formacin
Principio Bsico
La organizacin selecciona su personal atendiendo a la
descripcin escrita de los puestos de trabajo ( experiencia
mnima, educacin, habilidades, responsabilidades u otra).
80
Demritos
X.2.1 La seleccin no se realiza de acuerdo a las caractersticas
del trabajo a realizar: educacin, experiencia, conocimiento,
habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos.
10 0
X.2.2 No se tienen procedimientos para la seleccin de
personal
10 5
X.2.3 No se tienen establecidos perodos de adaptacin del
personal.
10 0

102

X.2.4 No se cuenta con programas permanentes de formacin
del personal que permitan mejorar sus capacidades,
conocimientos y la difusin de nuevas tcnicas.
10 10
X.2.5 Los cargos en La Organizacin de mantenimiento no
se tienen por escrito.
10 0
X.2.6 La descripcin del cargo no es conocida plenamente por
el personal.
10 5
X.2.7 La ocupacin de cargos vacantes no se da con
promocin interna.
10 5
X.2.8 Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta las
necesidades derivadas de la cuantificacin del personal.
10 10
X.3 Motivacin e Incentivos
Principio Bsico
La direccin de la empresa tiene conocimiento de la
importancia del mantenimiento y su influencia sobre la calidad
y la produccin, emprendiendo acciones y campaas para
transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos
de incentivos para mantener el inters y elevar el nivel de
responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones.
La Organizacin de mantenimiento posee un sistema
evaluacin peridica del trabajador, para fines de ascenso o
aumentos salariales.
50
Demritos
X.3.1 El personal no da la suficiente importancia a los efectos
positivos con que incide el mantenimiento para el logro de las
metas de calidad y produccin.
20 20
X.3.2 No existe evaluacin peridica del trabajo para fines de
ascensos o aumentos salariales.
10 10

103

X.3.3 La empresa no otorga incentivos o estmulos basados en
la puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo,
iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad
de mantenimiento.
10 0
X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su
capacidad y por ende su situacin dentro del sistema.
10 10
AREA XI: APOYO LOGISTICO
XI.1 Apoyo Administrativo
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
administracin de la empresa; en cuanto a recursos humanos,
financieros y materiales. Los recursos son suficientes para que
se cumplan los objetivos trazados por la organizacin.
40
Demritos
XI.1.1 Los recursos asignados a La Organizacin de
mantenimiento no son suficientes.
10 10
XI.1.2 La administracin no tiene polticas bien definidas, en
cuanto al apoyo que se debe prestar a La Organizacin de
mantenimiento.
10 10
XI.1.3 La administracin no funciona en coordinacin con La
Organizacin de mantenimiento.
10 10
XI.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trmites dentro de la
empresa, para que se le otorguen los recursos necesarios a
mantenimiento.
5 5
XI.1.5 La gerencia no posee polticas de financiamiento
referidas a inversiones, mejoramiento de objetos de
mantenimiento u otros.
5 5
XI.2 Apoyo Gerencial

104

Principio Bsico
La gerencia posee informacin necesaria sobre la situacin y el
desarrollo de los planes de mantenimiento formualdos por el
ente de mantenimiento, permitiendo as asesorar a la misma, en
cualquier situacin qu atae a sus operaciones. La gerencia le
da a mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales
en el organigrama funcional de la empresa.
40
Demritos
XI.2.1 La Organizacin de mantenimiento no tiene el nivel
jerrquico adecuado dentro de la organizacin en general.
10 10
XI.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es slo la reparacin de
los sistemas.
10 10
XI.2.3 La gerencia considera que no es primordial la
existencia de una organizacin de mantenimiento, que permita
prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por lo tanto,
no le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos
establecidos.
10 0
XI.2.4 La gerencia no delega autoridad en la toma de
decisiones.
5 0
XI.2.5 La gerencia general no demuestra confianza en las
decisiones tomadas por La Organizacin de mantenimiento.
5 3
XI.3 Apoyo General
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
organizacin total, y trabaja en coordinacin con cada uno de
los entes que la conforman.
20
Demritos
XI.3.1 No se cuenta con apoyo general de la organizacin,
para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en
10 0

105

forma eficiente.
XI.3.2 No se aceptan sugerencias por parte de ningn ente de
la organizacin que no este relacionado con mantenimiento.
10 0
AREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento posee los equipos
adecuados para llevar a cabo todas las acciones de
mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas.
Para la seleccin y adquisicin de equipos, se tienen en cuenta
las diferentes alternativas tecnolgicas, para lo cual se cuenta
con las suficientes casas fabricantes y proveedores. Se dispone
de sitios adecuados para el almacenamiento de equipos
permitiendo el control de su uso.
30
Demritos
XII.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el
ente de mantenimiento opere con efectividad.
5 3
XII.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el
uso adecuado.
5 0
XII.1.3 El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso
a informacin (catlogos, revistas u otros), sobre las diferentes
alternativas econmicas para la adquisicin de equipos.
5 0
XII.1.4 Los parmetros de operacin, mantenimiento y
capacidad de los equipos no son plenamente conocidos o la
informacin es eficiente.
5 2
XII.1.5 No se lleva registro de entrada y salida de equipos 5 0

106

XII.1.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los
equipos.
5 5
XII.2 Herramientas
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento cuenta con las herramientas
necesarias, en un sitio de fcil alcance, logrando as que el ente
de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el
tiempo por espera de herramientas. Se dispone de sitios
adecuados para el almacenamiento de las herramientas
permitiendo el control de su uso.
30
Demritos
XII.2.1 No se cuenta con las herramientas necesarias para que
el ente de mantenimiento opere eficientemente.
10 7
XII.2.2 No se dispone de un sitio para la localizacin de las
herramientas, donde se facilite y agilice su obtencin.
5 2
XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para
ejecutar las tareas de mantenimiento.
5 2
XII.2.4 No se llevan registros de entrada y salida de
herramientas.
5 2
XII.2.5 No se cuenta con controles de uso y estado de las
herramientas.
5 5
XII.3 Instrumentos
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento posee los instrumentos
adecuados para llevar a cabo las acciones de mantenimiento.
Para la seleccin de dichos instrumentos se toma en cuenta las
diferentes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios
adecuados para el almacenamiento de instrumentos
permitiendo el control de su uso.
30

107

Demritos
XII.3.1 No se cuenta con los instrumentos necesarios para que
el ente de mantenimiento opere con efectividad.
5 2
XII.3.2 No se toma en cuenta para la seleccin de los
instrumentos, la efectividad y exactitud de los mismos.
5 2
XII.3.3 El ente de mantenimiento no tiene acceso a la
informacin ( catlogos, revistas u otros), sobre diferentes
alternativas tecnolgicas de los instrumentos.
5 5
XII.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con
eficiencia pero no se conoce o no se les el uso adecuado.
5 0
XII.3.5 No se llevan registros de entrada y salida de
instrumentos.
5 0
XII.3.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los
instrumentos.
5 5
XII.4 Materiales
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento cuenta con un stock de
materiales de buena calidad y con facilidad para su obtencin y
as evitar prolongar el tiempo de espera por materiales,
existiendo seguridad de que el sistema opere en forma
eficiente. Se posee una buena clasificacin de materiales para
su fcil ubicacin y manejo. Se conocen los diferentes
proveedores para cada material, as como tambin los plazos
de entrega. Se cuenta con polticas de inventario para los
materiales utilizados en mantenimiento.
30
Demritos
XII.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para
ejecutar las tareas de mantenimiento.
3 3

108

XII.4.2 El material se daa con frecuencia por no disponer de
un rea adecuada de almacenamiento.
3 0
XII.4.3 Los materiales no estn identificados plenamente en el
almacn ( etiquetas, sellos, rtulos, colores u otros).
3 0
XII.4.4 No se ha determinado el costo por falta de material. 3 3
XII.4.5 No se ha establecido cules materiales tener en stock y
cuales comprar de acuerdo a pedidos.
3 3
XII.4.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas
de materiales de circulacin permanente.
3 0
XII.4.7 No se lleva el control (formatos) de los materiales
desechados por mala calidad.
3 0
XII.4.8 No se tiene informacin precisa de los diferentes
proveedores de cada material.
3 0
XII.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales
por los proveedores.
3 0
XII.4.10 No se conocen los mnimos y mximos para cada tipo
de material.
3 0
XII.5 Repuestos
Principio Bsico
La Organizacin de mantenimiento cuenta con un stock de
repuestos, de buena calidad y con facilidad para su obtencin,
y as evitar prolongar el tiempo de espera por repuestos,
existiendo seguridad de que el sistema opere en forma
eficiente. Los repuestos se encuentran identificados en el
almacn para su fcil ubicacin y manejo. Se conocen los
diferentes proveedores para cada repuesto, as como tambin
los plazos de entrega. Se cuenta con polticas de inventario
para los repuestos utilizados en mantenimiento.
30

109

Demritos
XII.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para
ejecutar las tareas de mantenimiento.
3 3
XII.5.2 Los repuestos se daan con frecuencia por no disponer
de un rea adecuada de almacenamiento.
3 0
XII.5.3 Los repuestos no estn identificados plenamente en el
almacn ( etiquetas, sellos, rtulos, colores u otros).
3 0
XII.5.4 No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 3 3
XII.5.5 No se ha establecido cules repuestos tener en stock y
cuales comprar de acuerdo a pedidos.
3 0
XII.5.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas
de repuestos de circulacin permanente.
3 0
XII.5.7 No se lleva el control (formatos) de los repuestos
desechados por mala calidad.
3 0
XII.5.8 No se tiene informacin precisa de los diferentes
proveedores de cada repuesto.
3 2
XII.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos
por los proveedores.
3 0
XII.5.10 No se conocen los mnimos y mximos para cada tipo
de repuesto.
3 0