Interculturalidad organizacional: Los Sindicatos y las empresas

En los ltimos aos hemos asistido a un incesante incremento de la conflictividad, a

nivel local, regional, nacional e internacional y las organizaciones como partes
integrantes, como subsistemas, de nuestro sistema social, no son ajenas a esta
situacin. De hecho, durante el ltimo ao el conflicto en y entre organizaciones
sindicales y entre ellas y organizaciones productivas y/o de servicios ha sido tapa de
numerosos medios de comunicacin, nos ha alcanzado, directa o indirectamente como
ciudadanos y especialmente ha sido objeto de estudio, anlisis e intervencin desde
nuestra profesin como mediadores.
!a provincia de "ormosa no es ajena a esta problemtica. Desde la Direccin de
#ediacin hemos intervenido en $ casos durante el ao %&&', cada uno con sus
particularidades, pero tambi(n con grandes similitudes. )e han alcanzado acuerdos
verbales y escritos entre los sindicatos, y entre los sindicatos y las empresas.
El denominador comn ha sido el *reencuadramiento sindical+, o sea el reclamo por
parte del sindicato de camioneros de la afiliacin en su sindicato de un grupo de
empleados ,ue se hallaban en el )indicato de -omercio por entender ,ue las
actividades ,ue realizaban se hallaban en enmarcadas en *logistica y distribucin *,
rea propia de su objeto social.
En algunos casos el )indicato de -amioneros ostentaba acuerdos alcanzados entre la
casa matriz de alguna empresa y el )indicato a nivel nacional y en otros simplemente
aduc.a un derecho.
En un primer momento este conflicto lo clasificamos como *conflicto pblico+. /ero,
luego pudimos observar ,ue estabamos frente a un *conflicto pblico intercultural+,
donde cada parte debia ser analizada en profundidad dado ,ue cada una era un
sistemas con sus subsistemas y ,ue la puja se produc.a tanto entre los subsistemas
como entre estos y los subsistemas de otros sistemas, las empresas tienen su cultura
propia reacia a las subculturas ,ue inevitablemente e0isten en distintas reas
geogrficas y lo ,ue podr.amos denominar *sub1 subculturas+ en los distintos
departamentos de las distintas reas geogrficas.
/aralelamente, los sindicatos poseen una cultura a nivel nacional y subculturas en
cada provincia pero con la gran diferencia de ,ue dentro de camioneros la alineacin
conceptual se ha logrado, los significados son compartidos, la cohesin del sistema es
muy fuerte y se haya totalmente integrado.
Esta realidad tiene ,ue ver con las paradojas ,ue se dan en las organizaciones, al
decir de !eonardo )hvarstein2
#ayor conectividad y menor comunicacin
3cceso a la informacin en tiempo real y desinformacin
4lobalizacin de lo local y localizacin de lo global
3chicamiento de lo grande y crecimiento de lo pe,ueo
#asificacin e individualizacin simultanea de la produccin
5o puede haber visin compartida sin la posibilidad de disentir 6no hay
consenso sin disenso7
5o puede haber participacin genuina sin la posibilidad de elegir no participar
5o hay empo8erment sin un claro sistema jerr,uico de autoridad
5o hay cambio sin invariancia
1
)e preguntarn
9. :-mo es ,ue la Direccin de #ediacin llega a intervenir en esta
problemtica;
%. :<ui(nes son las partes;
=. :/or,u( lo planteamos como una cuestin intercultural;
>. :-ul es la forma ,ue emplea cada una de las partes para resolver la disputa;
:-ul es el inter(s o la necesidad subyacente;
$. :!a problemtica del cambio ,ue rol desempea;
?. :En ,u( nos basamos para afirmar ,ue los m(todos tradicionales de justicia
no son los apropiados;
1 Cmo es que la Direccin de Mediacin llega a intervenir en esta
problemtica
!a respuesta a la primer pregunta es ,ue simplemente, como en cual,uier otro
caso, han sido las partes las ,ue han recurrido a nosotros, en la bs,ueda de
*algo distinto+, sin saber muy bien ,ue es la mediacin o los m(todos @3D, slo
sabiendo ,ue los procedimientos instituidos no han dado resultados, ,ue las
luchas de poder son muy costosas y ,ue *hablando se entiende la gente+. Aan
venido en busca de alguien ,ue desinteresadamente los acompae en la
construccin de puentes de dilogo. )inceramente, las distintas partes ,ue se
presentaron como convocantes en los distintos casos atendidos llegaron
desesperados en busca de ,ue la otra parte o las otras partes los oigan.
2 !ui"nes son las partes
!as partes son organizaciones y debemos comenzar por definir ,ue entendemos
por Brganizaciones, dado ,ue es comn pensarlas como un conjunto de recursos
materiales y humanos con un objetivo comn, y las organizaciones son mucho
ms ,ue un conjunto de elementos son al decir de 3lberto !evy sistemas socio1
t(cnicos complejos , a lo cual Corge EtDin agrega *adaptativos+ 6))E-7, ya ,ue en
ellas interaccionan un sistema social 6asociado a los dominios de las relaciones y
de los propsitos7 y un sistema t(cnico 6asociado al dominio de las capacidades
e0istentes7. /ara comprender mejor la definicin podemos definir cada uno de los
conceptos, as.2
Sistema, segn /. )enge, es una *totalidad percibida cuyos elementos se
*aglomeran+ por,ue se afectan rec.procamente a lo largo del tiempo y operan
con un propsito comn.+ Del griego *sunistnai+6causar unin7
Sistemas abiertos ,ue buscan alcanzar la estabilidad en el intercambio con el
entorno, lo cual depende de factores internos y e0ternos. En ellas se identifican
aspectos sociales y t(cnicos2 cuyas interacciones determinan el desempeo
Subsistema t"cnico2 incluye las ma,uinarias, procesos, procedimientos y el
espacio donde se ubican y desarrollan.
Subsistema social2 comprende a las personas, las relaciones ,ue establecen
entre si, los estilos de comportamiento, las actitudes, los hbitos y los valores.
Este subsistema opera de acuerdo con una estructura formal e informal de
poder y un sistema e0pl.cito de recompensas.
#daptativo: $l v%nculo entre ambos subsistemas &' es lineal. !a
organizacin no es el resultado de la simple adicin de ambos subsistemas,
sino un emergente sist(mico de la interaccin entre ellos y el entorno.
@esponden a una dinmica no lineal y se encuentran en constante interaccin
2
con su entorno. Eienden a ser abordadas como procesos caracterizados por un
perpetuo *estar haci(ndose+. 3s., a diferencia del enfo,ue anal.tico, el enfo,ue
sist(mico de la organizacin1proceso postula ,ue slo es posible comprenderla
E5 la dinmica compleja con su entorno, y ,ue es preciso enfocarse en el todo
e integrar las partes para entenderlas /B@ su vinculacin con las dems.
La comple(idad es un en)oque que considera a la organizacin como un
espacio donde coe*isten el orden y el desorden+ razn y sinrazn+
armon%as y disonancias. Aay en estas relaciones fuerzas ,ue estn operando
en un sentido complementario, pero tambi(n divergente o indiferente. Es decir,
la complejidad es un paradigma ,ue da importancia tanto a los objetivos
comunes como al sentido emergente de las interacciones de grupo. !o
complejo tambi(n tiene ,ue ver con los intercambios en un ambiente incierto y
cambiante, con competencia agresiva.
Este enfo,ue de la organizacin no la presenta como un conjunto de esfuerzos
coordinados hacia objetivos compartidos dentro del mundo de las armon.as, los
e,uilibrios y certezas. Este enfo,ue habla de una realidad controvertida y de
una gestin ,ue no se construye solamente sobre la base de planes,
programas y controles, una realidad ,ue debe contemplar el impacto de los
juegos y las tramas de poder, el peso de los diferentes grupos de opinin y de
inter(s como tambi(n la influencia de las cambiantes y crecientes demandas
del conte0to social hacia las organizacionesF tambi(n pueden aparecer
problemas de interpretacin.
3) Por qu planteamos la cuestin como una problemtica intercultural
organizacional?
Eoda organizacin posee una -G!EG@3 ,ue le es propia.
!a Cultura 'rganizacional es2
una agrupacin espec.fica de normas, estndares y valores compartidos
por los miembros de una organizacin ,ue afectan la forma como
desarrolla sus actividades.
un sistema de significado compartido entre sus miembros y ,ue distingue a
una organizacin de las otras.
Es la percepcin ,ue se tiene de la organizacin en relacin a sus valores,
costumbres y hasta hbitos ,ue se respiran y se viven en la empresa.
Elementos ,ue incluye2 valores y creencias, e0presados en los
comportamientos de los miembros y en ritos y mitos de la organizacin.
@asgo esencial2 carcter compartido 6,ue debe reproducirse
permanentemente en el ingreso y en los ritos de pasaje dentro de la
organizacin7 !os miembros internalizan las normas y valores de la
organizacin haci(ndolos parte de sus propios sistemas de valores
6socializacin7.
Caracter%sticas de la Cultura
)e le reconoce una relacin circular con la comunicacin : la cultura
comunica y la comunicacin ,ace cultura
3
&o es ,omog"nea 5o todo es uniforme ni aceptado por todos. E0iste una
cultura dominante dentro de la organizacin y ella es la ,ue se percibe como
general, pero no limita a ,ue e0istan otras detrs de ella, las subculturas- Es
importante mencionarlas puestos ,ue son frecuentes en las organizaciones y
ocupan lugares importantes como en los departamentos o reas
geogr)icas. )e materializan en grupos minoritarios ,ue difieren del resto de la
organizacin, ,ue tienen una forma cerrada y son objeto de discriminacin a
trav(s de estereotipos ,ue los estigmatizan. !a organizacin re,uiere de
imgenes y e0pectativas compartidas6al menos en temas bsicos7F pero las
diferencias internas llevan a la instalacin de sub1culturas en cuyo marco la
realidad y los proyectos de la organizacin se significan de manera diversa. El
hacer cosas juntos no siempre implica pensar del mismo modo, y este
pluralismo de ideas e imgenes deber.a ser e0plicitado y conocido, en lugar de
ser reprimido o postergado.
Ej.2 3hora bien, pensemos en la empresa posee sucursales en distintos puntos
geogrficos. :En cada una de estas sucursales la cultura ser la misma;:Estar
influenciada por el entorno; :Es lo mismo la sucursal de Huenos 3ires y la de
"ormosa; 3 simple vista, por definicin cada una de las sucursales tendr
particularidades.
3dems, las grandes cadenas suelen designar gerentes ,ue no son del rea
geogrfica en la cual se ubica la sucursal como un modo de facilitar ,ue los mismos
impriman en cada localidad el sello de la casa matriz y a modo de control por los
amiguismos y esa afinidad distintiva ,ue se da entre ,uienes se criaron juntos.
:Eendr este gerente un lenguaje comn a los miembros;:-ompartir los mismos
cdigos; :!e ser fcil percibir los cambios, las diferencias; :En todas las
comunidades se manifiestan los disensos del mismo modo;
De lo anterior se desprende ,ue una de las funciones de la gerencia local ser
transmitir la visin, los valores y la misin de la organizacin a los miembros.
:<ui(nes son los miembros; :En una organizacin dedicada a la venta de productos
el e,uipo de ventas tendr mayor, menor o igual importancia relativa en relacin a los
administrativos;:I, en relacin a 3lmacenes y Distribucin;:)i le preguntamos a un
vendedor cuales son los valores o la misin de la empresa nos responder igual ,ue el
sereno o ,ue el chofer de la camioneta de reparto a domicilio; :E0isten miembros ,ue
la organizacin no toma en cuenta;:E0isten funciones ,ue por no ser *-laves+ para la
organizacin llevan a ,ue ,uienes las ejercen tampoco sean *claves+, tampoco sean
motivo de gran interes;
!as organizaciones poseen su propia cultura organizacional y como tal se
puede identificar por un valor ,ue mar,ue a la misma, este el valor central, es
el ,ue define a la organizacin y es el ,ue domina a la organizacin, esto
muestra ,ue e0isten otros valores importantes dentro de la organizacin.
$s emergente y a la vez objeto de diseo
El control a trav(s de la cultura es muy poderoso debido a ,ue una vez
internalizado por los miembros, se convierte en parte de ellos
El valor de la cultura para una organizacin2 es su capacidad de especificar
normas y valores ,ue rijan el comportamiento y faciliten la toma de decisiones
4
!a cultura desempea una multiciplicidad de funciones2
Jncrementa la integracin
#ejora la coordinacin entre los miembros 6lenguaje comn7
!a supervisin directa, las reglas y procedimientos son menos
necesarios por,ue las normas y valores compartidos controlan el
comportamientoF por,ue coloca las reglas de juego.
delimitador fronterizo, es decir, nos diferencia de las dems
organizaciones
transmite un sentido de identidad hacia los empleados
facilita la generacin de un compromiso superior al inter(s individual.
3umenta el compromiso con las metas organizacionales
Jncrementa la estabilidad del sistema social.
!a cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado, por,ue reduce la ambigKedad y le dice a los
empleados como hacer las cosas y cuales son importantes para toda la organizacin y
para (l mismo.
/ero por otro lado se puede tornar disfuncional por los siguientes aspectos2
Harrera contra el cambio2 @esulta un desventaja cuando los valores
compartidos no estn de acuerdo con a,uellos ,ue favorecern la eficacia de
la organizacin.
Harreras hacia la diversidad2 !a contratacin de nuevos empleados ,ue, a
causa de la raza, el g(nero, el grupo (tnico u otras diferencias no son como la
mayor.a de los miembros de la organizacin, ello debe tomarse con sumo
cuidado para no generar conflictos.
Harreras contra la fusiones y ad,uisiciones2 -uando se realiza una fusin o
ad,uisicin entre empresas es inevitable ,ue se *enfrenten+ las culturas de las
distintas empresasF es necesario crear un clima apropiado para generar la
integracin
/romocin de la inercia
)esgar la toma de decisiones2 percibir incorrectamente la realidad
Cmo se transmite )e transmite a trav(s de historias, mitos y el lenguaje ,ue
utilizan las personas en la organizacin.
Es una produccin y un producto de la vida social y/o organizacional
:3lguna vez alguien oy ,ue se hablara de un repartidor como el h(roe de una
empresa dedicada a la comercializacin de productos; :I a un repartidor como el
h(roe del sindicato de camioneros;:emplean el mismo lenguaje los vendedores y los
repartidores;:)e visten igual o parecido ambos sectores;

5
3 su vez, la estructura organizacional a)ecta la cultura por,ue es la diferenciacin
por niveles jerr,uicos y funciones, as. como la descripcin de los puestos de trabajo.
!egitima los modos de relacin prescriptos y estables entre individuos, grupos,
departamentos y organizaciones. 5os seala las funciones de los roles y las
responsabilidades e0igibles en t(rminos de decisiones 6delegacin de autoridad,
distribucin de tareas7
!os modos de distribucin de los recursos surgen a partir de las negociaciones
6acontecimientos7 ,ue se entablan en el marco de las relaciones de poder instituidas
6estructura7
!os factores espaciales son la e0presin simblica del modo en ,ue la organizacin
concibe las relaciones entre sus integrantes y la realizacin de sus procesos. El
espacio f.sico es un analizador natural, a trav(s de su distribucin y apropiacin, la
organizacin habla de sus relaciones y propsitos, del poder y de las racionalidades.
!a resolucin del espacio esta relacionada con el intento de superar la discontinuidad
en sus operaciones y la separacin de sus integrantes. $l espacio condiciona la
percepcin de la presencia del otro-
/odemos preguntarnos
:<u( lugar ocupan los depsitos en la empresa;... atrs o afuera
:!a decoracin e iluminacin del saln de ventas es igual a la de los
3lmacenes de depsito;
:Es comn encontrar depsitos ,ue no poseen ni sillas para los repartidores;
:<u( mi lugar de trabajo sea una enorme saln luminoso y con msica
funcional me lleva a ser percibido por el resto igual ,ue si estoy en el fondo en
un cuarto oscuro;
.- Cul es la )orma que emplea cada una de las partes para resolver
la disputaCul es el inter"s o la necesidad subyacente
)egn L. Gry, una disputa surge cuando una persona 6u organizacin7 efecta un
reclamo o demanda a otra ,ue los rechaza.
El reclamo puede surgir de algo ,ue se percibe como un dao o de una necesidad o
aspiracin.
El rechazo del reclamo lo convierte en disputa.
Formas de
transmitir la
Cultura
Organizacional
Tcticas de
Socializacin
Signos,
Smbolos e
istorias
!itos "
Ceremonias
#ormas "
$alores
!emuneracin
organizacional
%
En una disputa, las personas tienen intereses en juego. #s an, e0isten ciertas
pautas o derechos relevantes ,ue son indicadores de un resultado justo. Eambi(n
e0iste un cierto e,uilibrio de poder entre las partes.
/or ello, los = elementos bsicos de cual,uier disputa son2
9. los intereses
%. los derechos
=. el poder
3l resolver su disputa las partes pueden elegir concentrar su atencin en uno o varios
de estos factores bsicos. /ueden2
9. -onciliar sus intereses subyacentes
%. determinar ,ui(n tiene la razn
=. Definir ,ui(n es ms poderoso
3dems, de acuerdo a @obbins sabemos ,ue no todos los conflictos son malos. Aay
-onflictos "uncionales y -onflictos Disfuncionales, lo ,ue es disfuncional para la
empresa y el )indicato de -omercio es "uncional para -amioneros dado ,ue sustenta
las metas del grupo y mejora su desempeo.
$n los casos atendidos pudimos observar que las )ormas de resolver las
disputas )ueron:
$mpresa: ante el reclamo de un derecho por parte del sindicato *deseamos
,ue la gente de distribucin sea reencuadrada sindicalmente+ responde
basndose en la normativa vigente pero a trav(s del silencio o de una
simptica respuesta de manual *5os encantar.a colaborar con Gds. pero no es
a nosotros a ,uienes deben realizarnos el reclamo. Estamos a su disposicin
para cual,uier futura consulta. <ue tenga buenos d.as+.
"rente a la falta de una presentacin formal del pedido ante la justicia da por
finalizada la cuestin y no percibe la situacin como un conflicto 6por,ue al no
cumplirse este re,uisito la significacin ,ue le da al reclamo posee una gran
disonancia cognitiva en relacin a la significacin ,ue le otorga el sindicato7. !a
empresa percibe ,ue manejo la situacin tan bien ,ue no tienen de ,ue
preocuparse, fueron muy amables.
$l sindicato2 percibe el silencio y/o esta respuesta como un *ninguneo+ *como
,ue le sacaron la lengua+, como una burla y en su cultura esto se resuelve
demostrando ,uien tiene el poder a traves del uso de la fuerza2 *3hora nos van
a escuchar, les vamos a mostrar ,uienes somos+
3s., el reclamo basado en derechos se transform en una lucha de poder. *Es dif.cil
definir ,ui(n tiene ms poder sin una lucha de poder decisiva y potencialmente
destructiva, por,ue en definitiva el poder es una cuestin de percepciones.
!os intereses de ambas partes han sido vulnerados pero, en algunos casos como en
estos no puede llevarse a cabo la negociacin basada en intereses a menos ,ue se
utilice primero procedimientos basados en el poder para convencer a la otra parte
reacia a sentarse en una mesa de negociacin+6L.Gry7.
3dems, las empresas en un primer momento suelen percibir ,u( tienen ms poder
6cierro la empresa o despido a todos, esto ya esta en manos de nuestros abogados7 al
e0tremo de llevar al )indicato a realizar la toma en otras sucursales dentro y fuera de
la provincia y hasta tener ,ue tomar el centro de distribucin. Aasta ,ue el )indicato
no muestra hasta donde puede llegar y la cohesin nacional de la organizacin, las
empresas se niegan a dialogar.
&
Es cierto ,ue e0iste una normativa legal ,ue regula estas cuestiones pero el solo
establecimiento formal de un procedimiento no implica ,ue se lo utilice como
corresponde, o incluso, ,ue si,uiera se lo use.
El reencuadramiento sindical E) un conflicto inter sindical ,ue se da dentro de una
tercer organizacin 6empresa7, no como campo de accin sino como parte
fundamental en la prevencin y gestin de la controversia. De hecho, es la empresa
,uien pone mayor resistencia a la reafiliacin del personal por,ue este cambio
afectar su *aca hacemos las cosas as.+, su cultura.
El modo en ,ue las organizaciones manejan los conflictos est estrechamente ligado a
su -G!EG@3, la cual se retroalimenta permanentemente a partir de hechos ,ue
refuerzan sus modelos mentales compartidos, su visin del mundo.
El principio general es ,ue la afiliacin de los empleados es por la *actividad principal+
,ue desarrolla la organizacin. 3hora bien, :ha habido modificaciones en el entorno de
la organizacin en los ltimos %& aos; Aace %& aos teniamos, ya no digo en
"ormosa, sino en la argentina, las grandes empresas dedicadas no solo a la venta
sino a la produccin y a la distribucin de productos. !a panaderia de cual,uier gran
supermercado no es ms grande ,ue cual,uier panaderia de barrio, donde los
miembros pertenecen a /anaderos; : la cantidad de productos ,ue se transportan
dentro del pa.s para ser comercializados desde grandes empresas no se ha
incrementado e0ponencialmente; :!os depsitos de mercader.a de estas empresas
no son ms grandes ,ue los de las empresas de transporte de mercader.a; :5o
posee ms personal de log.stica un grupo econmico ,ue cual,uiera de las empresas
de transporte de pasajeros de muchas de nuestras provincias; Gn ejemplo ,ue
tuvimos en la provincia es de una distribuidora de golosinas ,ue contaba con 9M
empleados 6M en negro7 para log.stica y el mayor distribuidor de carga de la provincia
tiene %&, la empresa de transporte de pasajeros /ul,ui posee % ,ue no solo venden
los pasajes sino ,ue adems entregan las encomiendas a domicilio.
Es comn observar en cual,uier cadena de supermercados una panader.a con
panaderos, una carnicer.a con carniceros, una rotiser.a con cocineros y si posee
sucursales un gran e,uipo de distribucin. !a actividad principal es la venta de
productos alimenticios peroN. tambi(n los producen y los distribuyen.
)i nos transportamos en el tiempo, hasta hace menos de 9& aos en "ormosa no
e0ist.a el *delivery+, la entrega a domicilio y las empresas eran locales, familiares, las
grandes cadenas no hab.an incursionado en el rea. 3l interior slo llegaban los
*viajantes de comercio+. !a especializacin no e0ist.a, ,uien te vend.a, te facturaba y
te llevaba el producto. De hecho, hoy la mayor.a de los clientes ,ue ingresan a un
local y ven a la cajera o al repartidor sentados los increpan para ,ue los atiendan, y la
frase *no soy de ventas+ *no soy del rea+ los llega a molestar much.simo :3c nadie
atiende;+)e ve ,ue ganan bien+
En la actualidad, muchas de estas empresas ,ue se dedican a la venta de
electrodom(sticos, de bebidas, de cosm(ticos, de golosinas cuentan con 3lmacenes y
reas de !og.stica y Distribucin diferenciadas del resto de la organizacin, con 9&, 9$
o ms empleados para *reparto+. De hecho, muchas empresas tercerizan este servicio
por ser perfectamente diferenciable del resto de las actividades.
'
De lo antes e0puesto podemos inferir ,ue en los conflictos sindicales ,ue se nos han
presentado en el ltimo ejercicio tenemos = sistemas socio1t(cnicos complejos y
adaptativos y ,ue cada uno posee su propia cultura.
En un primer momento, toda la empresa se encuentra incorporada o incorpora la
cultura de un sindicato 6comercio7. -onviven ambas culturas sin inconvenientes. Eodos
los miembros de la organizacin se encontraban dentro de un mismo y nico convenio
colectivo de trabajo, toda la organizacin deb.a alinearse a un grupo de normas ,ue
reg.an para todos por el simple hecho de ponderarse la *3ctividad /rincipal del ente+ al
momento de afiliar a los empleados a un )indicato.
El sindicato de -omercio local es una organizacin ,ue presta servicios a sus
afiliados, posee una muy buena obra social y el )ecretario 4eneral es un hombre de
dilogo y no confrontacin. Es uno de los sindicatos con mayor numero de afiliados en
la provincia y e0celente relacin con el )ecretario 4eneral de la -4E local, ambos
durante aos han compartido bancas en la legislatura provincial.
En un segundo momento, una tercer organizacin intenta ingresar en este escenario,
una tercer organizacin con una cultura muy distinta, con un muy fuerte liderazgo
sindical y muy pocos afiliados. )u )ecretario general asumi en el cargo pocos meses
despu(s de los % ms escandalosos conflictos sindicales ,ue afectaron la provincia
donde tuvo una participacin activa y ,ue signific el traspaso de un gran numero de
afiliados a su sindicato. 3s., tras este impactante ingreso emerge la figura del )indicato
de -amioneros en la provincia.
!uego de estos % casos testigo comenzamos a intervenir desde la Direccin de
#ediacin y en otros $ casos y hemos podido establecer algunas similitudes y
diferencias
Similitudes de las empresas
Sucursales con casa matriz )uera de la provincia
/erentes locales e*traprovinciales
Subculturas muy marcadas en la organizacin 0entre departamentos1
2alta de co,esin entre los miembros
&ula integracin
3344 se ,aya )uera de la provincia y sus )unciones se limitan a la
seleccin de personal+ capacitar en atencin al cliente al equipo de
ventas- Los repartidores son invisibles- 54acemos reparto a domicilio
como un servicio a los clientes6 se ,an lamentado algunos- 57agamos
e*celentes sueldos6- 3c ,uisiera hacer una refle0in :)i estoy convencido
de ,ue el reparto a domicilio es un favor ,ue le hago al cliente y no una
necesidad ,ue de no cubrir me saca del mercado no es probable ,ue vea a
,uienes realizan la distribucin como una carga y ,ue prcticamente me deben
agradecer ,ue los contrate;:Desde este enfo,ue al no generar directamente
ingresos son una especie de parsitos de la organizacin;
/erentes locales que niegan o escapan al con)licto- Lo derivan a la Casa
Matriz
La casa Matriz desconoce la realidad local+ Su gerente local tambi"n-
Cuando recrudecen las medidas toman conciencia de que lo mismo
sucedi en otras organizaciones a escasos metros o cuadras de
distancia-
Los reclamos ingresan por 3344 quien se asesora legalmente y
desestima el reclamo- #dems+ suelen no volver a atender al sindicato-
(
$l rea legal considera que es una cuestin legal que debe resolverse
con)orme a derec,o- Dado que no e)ectua ninguna presentacin )ormal el
sindicato &' $8IS9$ C'&2LIC9':::::::::
4asta que no comienza la toma de la empresa no toman conciencia del
con)licto
Iniciada la toma recien el area legal comienza a estudiar el caso y a
buscar un letrado matriculado en la provincia- Suele ,aber ,asta .; ,oras
de silencio+ como si el con)licto )uera a desaparecer
Las empresas desconocen que se ,ayan )rente a un con)licto de intereses
y de poder que ni bombardeado con codigos a los mani)estantes podrn
resolver
<na vez en la mesa de negociacin comienzan a darse cuenta de cmo la
escalada con)lictual a)ectar la imagen de la empresa y la relacin con
sus miembros

Eericamente, se dan las bases para la e0istencia de una subcultura claramente

diferenciada. Es comn al entrevistar a un repartidor ,ue hable de los vendedores
como *ellos+, los ,ue tienen preferencias. 3lgunas frases ,ue podemos mencionar
son 2
*Ellos+ tienen comisiones por ventas, nosotros no cobramos ms si hacemos
ms entregas.
*Ellos+ estn todos arregladitos, *nosotros+ hacemos el trabajo pesado
Es t.pico ,ue la visin, la misin y los valores de la empresa inspiren a $ o 9&
personas ,ue se ponen a redactarlos, pero no sirven para las otras cientos si no se
busca darles un sentido compartido, si no se logra el *alineamiento conceptual+ del ,ue
habla !evy, si no se trabaja en los modelos mentales de cada grupo para as. obtener
modelos mentales de la organizacin, la *visin compartida+ de )enge.
)i como gerente me evaluarn por los objetivos alcanzados y estos se circunscriben a
ventas, cobranzas y tiempo de entrega es probable ,ue capacite a mis vendedores y
cobradores y ,ue e0ija ,ue distribucin sea gil y cumpla con las *ordenes+ de
despacho ,ue llegan desde ventas ,ue aun,ue aggiorne la denominacin y las defina
como *pedido de despacho+ por modelos mentales ,uien ha trabajado en empresas
sabe ,ue son *ordenes+ y ,ue deben cumplirse y llevan impl.citas una jerar,u.a en el
inconsciente colectivo, *Oentas ordena a 3lmacenes+.
En este escenario, ,ue se replica en numerosas organizaciones aparece un grupo ,ue
alienta a los *repartidores+ a hacer valer sus derechos, donde por el mismo trabajo
ganar.an mas y serian parte de un grupo de pares, de hombres fuertes bajo un
liderazgo muy fuerte, donde conocen mis necesidades y comparten mis sentimientos,
donde *soy+ importante, donde de ser el ltimo orejn del tarro con el uso de la fuerza
puedo demostrar ,ue si no distribuyo por mucho ,ue vendan *los arregaditos+ la
empresa se para. :Deber.a tener miedo al ostracismo; :/odr.an maana los gerentes
o los vendedores mirarme con recelo; En gral, a los almacenes concurren los
gerentes y superiores para recontar el stocD, controlar las rdenes y/o analizar
diferencias, no suelen concurrir para charlas de capacitacin o para conocer las
e0pectativas de ,uienes en ese sector se desempean.
/aralelamente, camioneros selecciona las empresas a las cuales les solicitar el
reencuadramiento sindical en ocasin de partidos de ftbol, por informacin obtenida
1)
en el barrio de alguno de los trabajadores donde algn delegado es vecino o en un
asadito entre compaeros, entre otras. Eodas estas son actividades ,ue culturalmente
son netamente *masculinas+.
3 partir de la seleccin del objetivo el )ecretario 4eneral local se presenta en la
empresa y le manifiesta al gerente local su deseo de reencuadramiento, le deja su
tarjeta y se retira. Este paso est absolutamente simplificado por,ue
9. El gerente general como no sabe de ,ue se trata la visita demora en recibirlo
%. -omo el aspecto del secretario 4eneral no encuadra en lo ,ue los *gerentes+
interpretan como un interlocutor vlido lo miran desde arriba y subestiman la
solicitud
=. Durante la corta charla se desligan aduciendo ,ue eso depende de la casa
central y le pasan *de favor+ un tel(fono de @@AA. @@AA ser en general el
primer departamento ,ue escuchar el reclamo, claro ,ue de un Delegado
cansado de escuchar los tonos de espera y con la creciente presin de los
*futuros afiliados+
>. @@AA le dar un discurso de los valores, la misin y visin de la empresa y se
,uedar satisfecho luego de cumplir los pasos ,ue establece el manual y
elegantemente le dar salida y prometer analizar la situacin
$. /or nuestra idiosincrasia, en "ormosa no suele la gente entrar en acaloradas
discusiones, suelen callar y pasar a la accin.
?. @@AA se comunicar con !egales y le informarn ,ue el planteo no tiene
sustento legal.
'. )i nuestro Delegado intentara comunicarse nuevamente con el nico ne0o ,ue
tiene en la organizacin es muy probable ,ue no lo atiendan o ,ue le
comuni,uen ,ue debe realizar el reclamo por la v.a pertinente, un buenos d.as
y el tono del tel(fono ser lo ltimo ,ue oir.
M. !a organizacin continuar funcionando como si nada en el entorno estuviera
gestndose, como si no hubieran modificaciones en el ambiente.
P. /ronto el delegado se ve en la necesidad de tomar una decisin, sinti(ndose
pisoteada su autoestima, *,uieren ver lo ,ue podemos hacer+
9&. !a pr0ima medida del )indicato ser amenazar con la toma de la empresa, si
es ,ue logra comunicarse con algn responsable
99. "rente al silencio de la empresa se decide realizar la *toma+, si posee
sucursales comenzarn por una.
9%. !os tiempos de las organizaciones se van dilatando a medida ,ue niveles
jerr,uicos superiores deben intervenir.
9=. Este es el momento o tras la amenaza en ,ue alguno de los sindicatos se
comunican con la Direccin de #ediacin y nos solicitan intervencin
9>. En las ocasiones en ,ue hemos intervenido ante la amenaza nos ha sido muy
dif.cil contactar a algn responsable, @@AA suele recibir la orden de no
intervenir y el rea legal no ve a la #ediacin como una opcin en tanto ,ue
encuadran el conflicto dentro del derecho. )e subestima el *poder+ del
)indicato. !a empresa amenaza con despedir a todos o cerrar.
9$. !os directivos y gerentes e0traprovinciales al dialogar con los mediadores
aseguran tener la situacin controlada y en manos de sus abogados. En uno
de los casos el gerente local nos asegur ,ue personalmente hab.a hablado
con el )ecretario 4eneral y ,ue *hab.a entendido+ ,ue no tenia derecho a
reclamar y ,ue se hab.a ido muy contento por el buen trato recibido, ,ue
adems los empleados estaban muy conformes y ,ue no habia tenido contacto
el )indicato con los trabajadores, ,ue no hab.a de ,ue preocuparse.
9?. En pocas horas comienzan los reclamos, los letrados comienzan a estudiar el
caso, la empresa hace un estruendoso silencio.
9'. El silencio de la empresa se traduce en un aumento de la incertidumbre entre
los manifestantes
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9M. Eras %> horas de silencio donde la empresa entiende ,ue se van a cansar y
,ue el conflicto se esfumar comienzan a buscar las tarjetas con los tel(fonos
,ue en su momento ni si,uiera tomaron en cuenta. -omienzan a llamar
desesperadamente, a mover contactos, a culpar al sindicato de -omercio, al
4obierno.
9P. !a torta se da vuelta, los directivos desean comunicarse con el )ecretario
4eneral ,uien slo los atiende una vez para preguntarles si va a firmar o no el
acuerdo. !uego, corta una y otra vez las incansables llamadas. 3hora, el
silencio lo hace -amioneros.
%&. 3 medida ,ue pasan las horas y los d.as la empresa comienza a desesperar.
!os manifestantes estn cansados y se sienten subestimados. )e suman
empleados de otras empresas para darle fuerza a la medida.
%9. !as empresas le reclaman al /E ,ue envi( la polic.a para terminar el reclamo.
5ingn funcionario coherente dar.a la orden de reprimir. 3dems, El /E cuenta
con el servicio de #ediacin.
%%. !uego, las empresas tratan de agilizar las medidas judiciales. )olicitan el
inmediato desalojo, orden ,ue reviste en este escenario una gran amenaza.
5ingn juez toma esta decisin rpidamente por el costo pol.tico ,ue deber.a
afrontar ante un desborde.
%=. En los casos en ,ue se dict la conciliacin obligatoria las partes han
concurrido a la audiencia pero el clima no es el ideal para *conciliar+ sino ,ue
es el ideal para verle la cara a ,uienes se han negado a dialogar durante
semanas. En medio de tambores, cantos y gritos ingresan las partes. 3dems,
ms tarde se entendi ,ue la )ubsecretaria de Erabajo no era competente para
cuestiones de *correcto encuadramiento sindical+, ,ue no deb.a llamar a
conciliacin obligatoria.
En uno de nuestros casos, se llego a un acuerdo entre ambos sindicatos para ,ue
frente al despido de empleados agremiados a comercio los *muchachos+
acompaar.an el reclamo para la automtica reincorporacin. Eras esa solidaridad
frente al despido injustificado el grupo no slo se cohesion sino ,ue se integr al
resto de los miembros desde un lugar de igualdad, desde el aporte ,ue slo ellos
pod.an hacer.
Cul es el inter"s o la necesidad subyacente
)eria muy reduccionista decir ,ue se persigue simplemente *ganar ms+. Eodos
conocemos la pirmide de #aslo8 y se busca acceder a los planos superiores de
acuerdo a nuestro personal modelo mental de *reconocimiento+ de *desarrollo
personal+, no todos ,ueremos ser premios 5obel, ni ser los gerentes generales de las
compaias en las ,ue trabajamos, hay ,uienes desean ,ue su grupo los reconozca,
,ue sus pares lo vean como un ejemplo. I, los distintos grupos celebran distintas
actitudes. Es una cuestin de *ventajas competitivas+, :,u( tengo yo para
diferenciarme del resto; :<u( puedo hacer para ser visible;
=- La problemtica del cambio que rol desempe>a
!as ideas ,ue tienen un arraigo superficial pueden cambiarse fcilmente, pero no
ocurre lo mismo con las ,ue nos e0igen reorganizar nuestra imagen del mundo. /or el
contrario, estas despiertan hostilidad. )egn 3lberto !evy escuchamos tan
frecuentemente ,ue los cambios actuales nos e0igen transformar nuestra imagen del
mundo ,ue dicha frase se ha convertido en parte del conjunto de clich(s con ,ue nos
sentimos seguros. /ara las organizaciones este nuevo clich( se ha convertido en una
amenaza muy peligrosa dado ,ue vaciado de sentido, el cambio ya no importa.
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!as fuerzas de cambio actan como avalanchas. )in embargo, los mapas
conceptuales con ,ue tratamos de comprenderlas y enfrentarlas estn profundamente
impregnados de determinismo y reduccionismo.
!a problemtica organizacional no ha escapado a esta a esta tendencia, por el
contrario se trata de resolver mediante abordajes anal.ticos y mecanicistas,
preocupados por la modificacin de las partes e incapaces de percibir totalidades
complejas.
Desde un punto de vista diferente semitico, )chvarstein 69PP%7 seala ,ue el cambio
organizacional aun,ue se produce en las estructuras implica una *e0pansin
semntica+ en la cadena sintagmtica y por lo tanto, el cambio organizacional, es un
cambio de significados. I si cambian los significados entonces lo ,ue cambia es la
cultura. -laro, ello si se acepta la propuesta de )chein 69PP97, en el sentido de ,ue, en
la perspectiva semitica, la cultura comporta significados para los funcionarios y para
las personas ,ue se relacionen con la empresa.
3hora, recuperando el sentido sobre *<u( es lo ,ue cambia en las organizaciones+, en
una visin panormica y a la vez sintetizando lo dicho por los autores consultados, se
puede decir ,ue la organizacin es un sistema abierto 6Qatz y Qahn, 9PM=7 y ,ue, en
tal sentido, el cambio organizacional es 697 una respuesta a los cambios e0ternos y 6%7
un acomodamiento interno. 3s. pues no se trata de una accin aislada sino ,ue,
ubicado en la especificidad de un rea o de un cargo, el cambio repercute en las
dems unidades de tal sistema. <ue el cambio puede ocurrir a nivel superficial como
tambi(n afectar las estructuras profundas de la organizacin.
Eambi(n, se puede decir, en t(rminos de dimensiones espec.ficas, ,ue el cambio
organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnolog.a, el comportamiento
humano y la cultura. -on lo anterior, ya es posible localizar los (nfasis, esto es, los
focos de accin del cambio organizacional2
9. la infraestructura
%. la estructura formal de la organizacin
=. la tecnolog.a
>. los procesos
$. los productos y servicios
?. la cultura organizacional y
'. el comportamiento humano
I en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, segn se e0pone
a continuacin.
El cambio organizacional tiene ,ue ver con la cultura organizacional, de una u otra
forma. !a cultura se ve afectada por los cambios, ya sea ,ue se ubi,uen en pe,ueas
unidades o ,ue se localicen en la totalidad de la empresa,. Dicho de otro modo,
cual,uier cambio en la organizacin es tambi(n un cambio en la cultura, bien de un
rea o bien de la empresa en general. 3 decir verdad, los cambios en las
organizaciones son cambios culturales dado ,ue las reformas se producen en los
valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la
organizacin alcanza su misin.
4ay cambio cultural+ espec%)icamente en los valores cuando las directivas deciden
el redireccionamiento de la *actitud+ del grupo frente a la competencia2 de unos valores
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de tolerancia y de convivencia e0presas, a una competencia ms agresiva y de
iniciativa.
Se cambia la cultura en dimensin de las normas cuando, a partir de decisiones
oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las M am a las
'2=& am, se incrementan los salarios, se licencia personal.
4ay cambio cultural en la dimensin de las costumbres cuando, habi(ndose
e0tendido y estabilizado unos hbitos individuales, el grupo deja de actuar como lo
ven.a haciendo y asume tales hbitosF tales son los casos de la desaparicin del
hbito de fumar en las oficinas de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo
por unas giles y de mayor participacin individual, de una austeridad en afectos a otro
ambiente de cordialidad, etc.
4ay cambio cultura en la dimensin de los saberes cuando se implementan
nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios,
cuando una nueva ma,uinaria mejorada por robtica o por telecontrol e0ige nuevos
conocimientos a todo el e,uipo humano implicado en su alimentacin o en su producto
terminado.
D.ez 69PPP7 dice ,ue adems del cambio natural o evolucin espontnea de la cultura
organizacional *hay ,ue hablar tambi(n del cambio consciente e intencional de la
cultura organizativa, si es posible en ese caso de los factores ,ue lo van a determinar+
6p. 9=M7. /uede decirse entonces ,ue en la cultura de la organizacin el cambio es
permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y
sistemtica y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos son el
resultado de influencias del sector al ,ue pertenece, o del medio socioeconmico en el
cual se desenvuelve. Eambi(n se puede afirmar ,ue es fuente de cambio si se inicia y
si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros factores componentes de la cultura
y es destinataria del cambio 1la cultura organizacional1 si los cambios se producen en
otras dimensiones de la empresa 6procedimiento, sistemas de informacin, productos7,
pues ella resultar finalmente afectada.
?- $n qu" nos basamos para a)irmar que los m"todos tradicionales
de (usticia no son los apropiados
*5o podemos abordar desde el derecho cuestiones ,ue desde siempre se definieron
en base al poder *
3 la premisa constitucional *igual remuneracin por igual tarea+ podr.amos ane0arle
*dependiendo del poder de negociacin del )indicato ,ue nos nuclea+, por,ue a lo
largo de nuestra historia se dan dado numerosos casos de )indicatos ,ue en distintos
momentos eran los ,ue *mejores prestaciones+ obten.an para sus afiliados.
:5o seria ms e,uitativo ,ue sin importar el sindicato, la misma tarea tenga la misma
remuneracin;
3nte estos conflictos de reencuadramiento muchas organizaciones, tras fuertes
enfrentamientos con el )indicato, crearon nuevas sociedades en las cuales
incorporaron a los trabajadores al --E del )indicato de -amioneros, ms all de la
creacin de una *nueva persona jur.dica+, la organizacin sigue siendo la misma, la
diferenciacin jur.dica no alcanza para cambiar su cultura. )on modificaciones de
forma ,ue no alcanzan al fondo de la cuestin.
Entendemos ,ue los trabajadores deben ser representados por sus pares, por ,uienes
conocen sus necesidades y aspiraciones.
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Entendemos ,ue las organizaciones deben aprender a convivir con la diversidad. :)i
e0cluyo a los diferentes no los hago ms diferentes;
)i el mundo ha cambiado, debemos adaptarnos y nuestra legislacin debe adaptarse
sino corre el riesgo de volverse obsoleta, y de hecho es lo ,ue est ocurriendo.
Bbviamente ,ue para la empresa es ms fcil negociar con un sindicato cuyos
miembros son hbiles negociantes, persuasivos, *vendedores natos+. /ero, :es ella
,uien debe decidirlo; :En esa negociacin se tendrn en cuenta los distintos
sectores;
:5o deber.a el panadero ser panadero, el camionero ser camionero y el vendedor ser
de comercio;
)lo reconociendo las diferencias se puede construir una visin compartida ,ue los
contenga a todos y cada uno de los miembros de la organizacin.
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