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CAPITULO I.
MARCO TEORICO.
ADMINISTRACION.
1.1. ANTECEDENTES.- Etimolgicamente la palabra administracin viene
del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u
obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de
otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la
actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y
mucho ms complejo porque incluye trminos como "proceso",
"recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que
han cambiado radicalmente su significado original.
La historia de la administracin es
reciente. En el curso de la historia de la
humanidad, la administracin se
desarrollo con una lentitud
impresionante. Sin embargo a partir del
siglo XX es que surgi y estall en un
desarrollo de notable auge e innovacin.
Una de las razones de esto es que hoy
en da, la sociedad tpica de los pases
desarrollados es una sociedad pluralista
de organizaciones, donde la mayor
parte de las obligaciones sociales (como
la produccin de bienes o servicios en
general) se confa a las organizaciones
(como industrias, universidades,
escuelas hospitales, comercio,
comunicaciones, servicios pblicos,
etc.), que deben administrarse para ser
2

ms eficientes y eficaces. Poco antes a
mediados del siglo XIX la sociedad era
completamente diferente. Las
organizaciones eran pocas y pequeas:
predominaban las pequeas oficinas,
las pequeas escuelas, los
profesionales independientes, etc. A
pesar de que en la historia de la
humanidad siempre existi el trabajo,
las organizaciones y su administracin
es un capitulo que comenz hace
poco
1
.
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva,
la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace
con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad
de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que
en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir
los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se
encuentran vestigios del proceso administrativo.
En este recorrido se observa que a la poca actual no son ajenos algunos
temas que se han venido estudiando por diferentes autores desde aos
atrs, por ejemplo: la motivacin, el liderazgo, el recurso humano, la
organizacin y los procesos entre otros, como tampoco se ha escrito el
modelo definitivo e ideal de administrar para lograr el xito en las
organizaciones. La teora moderna de la administracin aparece
principalmente a finales del siglo XIX y principios del siglo XX. (Ver
Anexo 1).
Es importante anotar que ha habido movimientos que permiten clasificar
o agrupar algunos pensamientos o tendencias en este recorrido y han
formado escuelas del pensamiento administrativo, dentro de las cuales se
pueden destacar (segn Stoner): la escuela clsica, la de las ciencias del
comportamiento y la cuantitativa.
Escuela Clsica.- La escuela clsica consta de dos ramas, La
administracin cientfica y la teora clsica de la organizacin.

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CHIAVENATO, Idalberto : Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima
Edicin, McGraw-Hill Interamericana, 2004, PARTE II, Pg. 28.
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El aporte de la administracin cientfica radica en que un equipo de
personas trabajando juntas, donde cada una de ellas realiza una tarea,
puede producir ms, que si el mismo nmero de personas hacen la tarea
en forma aislada. La productividad que alcanza una lnea de montaje es
muy elevada, ya que permite que las bandas transportadoras entreguen
un producto en proceso y cada operario aporta una parte hasta
terminarlo.
Las tcnicas de eficiencia, entre ellas el estudio de tiempos y
movimientos, hacen que se optimice el uso de los recursos de la
organizacin. La importancia que se le da a la seleccin y desarrollo
cientficos de los trabajadores, reconoce lo indispensable que es la
habilidad y la capacitacin del trabajador.

Escuela de la Ciencia del Comportamiento.- Su fundador fue Henri
Fayol, un ingeniero de minas que dedic toda su vida al estudio de la
administracin, siempre crey que la habilidad gerencial poda ser
aplicada al hogar, la iglesia, la milicia, la poltica y tambin a la industria.
Naci en parte porque los administradores comprobaron que la teora
clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin ni la armona
en el lugar de trabajo.
Los aportes de la ciencia del comportamiento tienen que ver con el
conocimiento de la motivacin individual, comportamiento de grupo,
relaciones interpersonales en el trabajo y la importancia que tiene el
trabajo para el ser humano.
La escuela Cuantitativa
Los Britnicos por los problemas que tenan en la segunda guerra
mundial, formaron los llamados equipos de investigacin de operaciones,
grupos de matemticos, fsicos y otros cientficos que fueron reunidos
para resolver dichos problemas.
Con el paso del tiempo y la creacin del computador los procedimientos
se fueron formalizando y se constituye lo que hoy se conoce como
escuela de la ciencia administrativa. Las tcnicas de esta escuela son
una parte bien establecida de la metodologa de la solucin de problemas
que es utilizada en la mayora de las organizaciones de las ramas civiles,
militares y gubernamentales. Estas tcnicas se aplican en actividades
4

como la elaboracin del presupuesto de capital y la administracin del
flujo de efectivo, la programacin de la produccin, el desarrollo de
estrategias de producto, la planeacin del desarrollo de programas de
recursos humanos, el mantenimiento de los niveles ptimos de inventario
y la programacin de vuelos. Se han descrito las tres escuelas principales
del pensamiento administrativo, en la actualidad, las tres siguen vigentes
y conservan su importancia, no existe una que domine o que sea la
verdadera, lo importante es que se han generado bases para nuevas
formas de administrar y se espera una evolucin de acuerdo a las
exigencias del mercado.

1.2. DEFINICION.-
A travs del tiempo se han propuesto una infinidad de definiciones para la
administracin, cada autor con su estilo propio, para efectos de esta
monografa y para el entendimiento y poder interpretar la administracin
se pueden tomar algunas definiciones ya planteadas:
"El proceso de realizar actividades y
terminarlas eficientemente con y a
travs de las personas" (Robbins, 1996,
p.5)
2

"El arte de lograr que se hagan ciertas
cosas a travs de las personas".
Stoner, 1989, p.4)
3

El Ingeniero Carlos Surez Salazar
considera la administracin, como "La
integracin dinmica y ptima de las
funciones de planeacin, organizacin,
direccin y control para alcanzar un fin
grupal, de la manera ms econmica y
en el menor tiempo posible". (Suarez,
1994, p.17)
4


De estas definiciones podemos sacar una conclusin y un concepto para
la administracin. La Administracin es Es el proceso de lograr que las
cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, direccin,
integracin de pesonal y control, creando y manteniendo un ambiente en

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ROJAS LPEZ, Miguel David. Administracin para Ingenieros, Editorial ECOE Ediciones, 3era
Edicin Mxico Julio 2008, Cap I, pag 2
3
IDEM
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IDEM
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el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto
con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as
fines determinados.
Y para entender mucho mejor este concepto, es necesario estudiar cada
una de las funciones de la administracin, que es como se menciona
lneas arriba:
Planeacin.
Organizacin.
Integracin de personal.
Direccin.
Control.

1.2.1. PLANEACION.
La funcin de planear se entiende
como la determinacin del trabajo que
se va a realizar, la proyeccin de las
acciones que se van a desarrollar, as
como, el establecimiento de metas y
objetivos para la organizacin y la forma
como se van a integrar en el trabajo.
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Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible
determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as
como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que
este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases
para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la
actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

1.2.1.1. Elementos Del Concepto de Planeacin.- Los Elementos
del concepto de planeacin son:
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de
accin o estrategias.
Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin
mas adecuada.

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ROJAS LPEZ, Miguel David. Administracin para Ingenieros, Editorial ECOE Ediciones, 3era
Edicin Mxico Julio 2008, Cap I, pag 2

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Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar
actividades futuras.
Podemos decir que la planeacin es la determinacin de
los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro
1.2.1.2. Importancia de la Planeacin.-
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin
del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los
miembros de la empresa conocen hacia donde se
dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los
recursos, en todos los niveles de la empresa.

1.2.2. ORGANIZACIN.
Se entiende por organizacin, la
clasificacin y divisin del trabajo en
unidades ms pequeas, la
coordinacin de los recursos de la
organizacin (Humanos, tcnicos,
fsicos, entre otros). Adems determinar
que se necesita hacer, cmo, quien,
cuando y donde lo va a realizar
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ROJAS LPEZ, Miguel David. Administracin para Ingenieros, Editorial ECOE Ediciones, 3era
Edicin Mxico Julio 2008, Cap I, pag 3

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La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera,
etimolgicamente, proviene del griego organon que significa
instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una
entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin
como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de
eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y
coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del
grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de
organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para
lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de
organizacin.

1.2.2.1. Elementos del concepto de Organizacin.- Los elementos
bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del
marco fundamental en el que habr de operar el grupo
social, ya que establece la disposicin y la correlacin de
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr
los objetivos.
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las
actividades y recursos de la empresa deben de
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y
responsabilidades. Organizar implica la necesidad de
agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la
necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro
de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos
bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms
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sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

As, podemos decir que la organizacin es el
establecimiento de una estructura donde habr de operar
un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y
la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el
mximo aprovechamiento posible de los recursos y
simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero
que se producen espontneamente a medida que las
personas se asocian entre s, se conoce
como: organizacin formal.

1.2.2.2. Importancia de la Organizacin.- La organizacin es
importante por que:
Es de carcter continuo (expansin, contraccin,
nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de
alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan
desempear las actividades eficientemente, con el
mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al
delimitar funciones y responsabilidades.

1.2.2.3. Principios de la Organizacin.- Hay nueve principios que
dan la pauta para establecer una organizacin racional.
Del objetivo.- Este principio se refiere a que todas las
actividades establecidas en la organizacin deben estar
relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa.
Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos
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y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que
no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
Especializacin.- Este principio afirma que el trabajo de
una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a
cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms
especifico y menor sea el campo de accin de un individuo,
mayor ser su eficiencia y destreza.
Jerarqua.- Este principio se refiere a la necesidad de
establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los
cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea
clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el
nivel ms bajo. Este principio establece que la
organizacin es una jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad.- Esto se refiere
a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder
el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer
responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga
la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se
le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado
trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
Unidad de mando.- Este principio establece que al
determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no
debern reportar mas de un superior porque si el empleado
recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
Difusin.- Este principio nos dice que las obligaciones de
cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de
todos los miembros de la empresa que tengan relacin con
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dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin
de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control.- Debe haber un lmite en
cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones
con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis
subordinados, con el fin de asegurar que no est
sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender
funciones de mayor importancia.
De la Coordinacin.- Siempre debern mantenerse en
equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones
Continuidad.- La empresa debe mantenerse, mejorarse y
ajustarse constantemente.

1.2.3. DIRECCIN.
Consiste en la capacidad de influir en
los trabajadores para desarrollar las
actividades, tomando la responsabilidad
sobre el comportamiento humano
necesario para cumplir con las metas,
ejerciendo un liderazgo sobre el
personal de la organizacin y
motivndolo a cumplir con las labores
asignadas.
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La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la
tarea de la direccin.

1.2.3.1. Elementos.- Los elementos de la direccin son:
Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura
organizacional.

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Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los
subordinados.
Comunicacin
Supervisin
Alcanzar las metas de la organizacin.

1.2.3.2. Importancia de la direccin.-
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura
organizacional
La direccin eficiente es determinante en la moral de
los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin y en la
eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin
necesaria para que la organizacin funcione.

1.2.3.3. Principios de la Direccin.- Los principios de la direccin
son:
De la armona del objetivo la direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad
y su ejercicio, surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y
comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
manera que estos se realicen con mayor facilidad.
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De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar
los canales de informacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar
conflictos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de
resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un
problema u obstculo que se antepone al logro de las
metas de la organizacin, que ofrece al administrador
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas

1.2.4. CONTROL.
1.2.4.1. Concepto de control.- Los conceptos son diversos, entre
ellos tenemos.
Es asegurar el cumplimiento de los
objetivos, verificando que la
organizacin est en la direccin
correcta en la obtencin de sus metas.
Es el seguimiento de actividades para
asegurarse de que el plan se ejecute
correctamente.
Es importante resaltar que la
administracin cumple un papel
importante en la historia, desde pocas
remotas el hombre con muy poco
conocimiento cientfico ha tratado de
administrar sus recursos para mejorar
su nivel de vida y el de su comunidad.
La creencia de que la administracin es
slo para las empresas esta pasando a
la historia, es necesaria en cualquier
parte de la vida del hombre, desde su
hogar, en su relacin de pareja, en su
trabajo, en su sistema de vida, en su
paso por las organizaciones y hasta en
las relaciones afectivas.
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1.2.4.2. Elementos del control.- Los elementos del control son:
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para
verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
plantacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes
al control es descubrir las diferencias que se presentan
entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es
prever y corregir los errores.

1.2.4.3. Importancia del Control.-
Establece medidas para corregir las actividades, para
que se alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los
actos. Determina y analiza rpidamente las causas
que pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro

1.3. DESEMPEO GERENCIAL.-
La ventaja que tienen los ingenieros, a diferencia de otras profesiones es
que su trabajo se puede materializar. El resultado final es importante,
pero no menos prioritario es cmo se llega al cumplimiento de las metas
de la organizacin.
El desempeo de un gerente o un administrador surge como factor para
evaluar a los gerentes en las organizaciones. Muchos de ellos se basan
en dos conceptos propuestos por Peter Drucker, los cuales son:
Eficiencia y Eficacia.

1.3.1. Eficiencia.- Se puede definir como:
"hacer las cosas bien" o lo que es lo
mismo "hacer correctamente las cosas",
este concepto se refiere a la relacin
que existe entre los insumos y la
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produccin, busca minimizar los costos
de los recursos.
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La ingeniera es principalmente una actividad productora que tiene
su razn de ser en la satisfaccin de los deseos humanos. Su
objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de
recursos gastados. Este es esencialmente un proceso fsico cuyo
objetivo es la maximizacin de la eficiencia fsica.
El objetivo de la utilizacin de la ingeniera es obtener el mayor
resultado final por unidad de recursos entregados, es decir, que la
eficiencia se puede enunciar como:

Eficiencia Fsica = Producto / Insumo

Es decir, se mide el xito de las actividades de la ingeniera en el
medio fsico.

Eficiencia Fsica < 100%

Su objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de
recursos gastados. Este es esencialmente un proceso fsico cuyo
objetivo es la maximizacin de la eficiencia fsica.
Sin embargo, el ingeniero debe preocuparse por los dos niveles
de eficiencia; En el segundo nivel estn las eficiencias que se
expresan en unidades econmicas de resultados (salidas)
divididas por unidades econmicas de insumos (entradas) cada
una expresada en trminos de un medio de intercambio como el
dinero.
La eficiencia econmica puede ser expresada, como:

Eficiencia Econmica = Valor / Costo

Se sabe que no es posible obtener eficiencias fsicas por encima
del 100%.

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Las eficiencias econmicas s pueden exceder del 100% y es
ms, deben excederlo para que las organizaciones sean exitosas.

Eficiencia econmica > 100%

La eficiencia fsica est relacionada con la econmica. Un
ejemplo, una planta de potencia elctrica puede ser rentable en
trminos econmicos an a pesar de que su eficiencia fsica, al
convertir unidades de energa de carbn a energa elctrica,
pueda ser relativamente baja.

1.3.1. Eficacia.- Se puede definir como:
"hacer lo correcto". Alcanzar la meta.
"hacer las cosas correctas", es decir, es
la capacidad que se tiene de escoger
las cosas que se deben hacer.
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Un ingeniero es eficaz cuando sabe tomar las decisiones
apropiadas que van a ser tiles para el progreso de la
organizacin.
La eficiencia y la eficacia, tienen una relacin permanente, es ms
fcil ser eficaz si se ignora la eficiencia. Se puede ser muy eficaz
siendo ineficiente, es decir, se hace el trabajo pero a un precio
muy alto. La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia, por grande que sta sea.
Se espera que los ingenieros sean eficientes y eficaces, siendo la
eficacia ms decisiva.
Se plantea entonces un concepto que surge de la eficiencia ms
la eficacia y es la Efectividad, la cual puede interpretarse como el
ideal, Ingeniero efectivo.
En el libro de Stephen R. Covey, Los siete hbitos de la gente
altamente efectiva, se plantea, que el hbito es la interseccin
entre el conocimiento, la capacidad y el deseo, siendo el
conocimiento un paradigma terico (que hacer y por qu?), la
capacidad: cmo hacer y el deseo: la motivacin.

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El primer hbito, ser proactivo, es decir, ser responsable de sus
propios actos, uno es quien tiene la responsabilidad de actuar.
Segundo hbito: Empiece con un fin en la mente, as es como se
comprende el destino, significa que existen dos creaciones una
mental y otra fsica, en la medida en que comprendemos las dos
creaciones se actuar y ampliar el crculo de influencia.
El tercer hbito plantea: Primero lo Primero, es la segunda
creacin, la fsica, en la administracin del tiempo "ejecutar y
organizar segn prioridades". Las cosas no urgentes pero
importantes requieren ms proactividad.
El cuarto hbito: Piense en Ganar/Ganar, se fundamenta en que
existe una tercer alternativa; un xito mejor, un camino superior.
Ganar/ Ganar o no hay trato, significa que si no se puede
encontrar una solucin que sea beneficiosa para las partes, es
mejor no hacer el acuerdo.
Quinto hbito: Procure primero comprender, y despus ser
comprendido, Cuando ms comprendemos a los dems, ms los
apreciamos, ms respeto tenemos por ellos. Cuando existe una
verdadera comprensin se dan soluciones creativas y mayores
alternativas.
El sexto hbito: Sinergice, la sinergia como una actividad
superior, es poner a prueba, la esencia de la sinergia consiste en
valorar las diferencias, las personas efectivas reconocen sus
lmites. La sinergia es, la suma de las partes es ms productiva
que cada una de ellas.
El sptimo hbito: Afile la sierra, hace posible los dems hbitos,
es decir, el crecimiento personal, estar dispuesto en cuatro
dimensiones bsicas:
Dimensin fsica: El cuerpo
Dimensin espiritual: Orientar hacia el liderazgo nuestras vidas
Dimensin mental: Educacin, leer, escribir.
Dimensin social/emocional: Comunicacin.
No escuchar con la intencin de responder sino de comprender.


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