INTRODUCCION

Los Presupuestos son un plan de accin dirigido a cumplir una meta

prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organizacin.

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organizacin. Los presupuestos pueden desempear tanto roles
preventivos como correctivos dentro de la organizacin y son de suma importancia
en la mayora de las organizaciones utilitaristas y pequeas empresas. Los
presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin, por medio de estos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos lmites razonables, tambin sirven como
mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la describiendo los
planes del negocio en trminos financieros. Como un mapa de camino, el
presupuesto puede ayudar a la compaa a navegar durante el ao y reducir los
resultados negativos. Durante el ao y reducir los resultados negativos.

Un Presupuestar involucra establecer metas especficas y ejecutar planes
para lograr las metas, y peridicamente comparar los resultados actuales con las
metas.

Estas metas incluyen tanto las metas generales de la empresa como las
metas especficas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas
especficas para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin de
la administracin, mientras que ejecutar las acciones para llegar a las metas es
parte de la funcin de direccin de la empresa. La comparacin peridica de los
resultados actuales con estas metas y tomar las acciones apropiadas es parte de
la funcin de control de la administracin.


PRONOSTICOS CUALITATIVOS

En trminos de metodologas, perspectivas y estrategias se considera que
la investigacin cualitativa es un vocablo comprensivo que se refiere a diferentes
enfoques y orientaciones. Estas distintas tradiciones intelectuales y disciplinarias,
estos diversos presupuestos filosficos, con sus mtodos y prcticas, estas
diversas concepciones acerca de la realidad y acerca de cmo conocerla y de
cunto de ella puede ser conocido determina que no pueda afirmarse ni que haya
y una sola forma legtima de hacer Investigacin cualitativa ni una nica posicin o
o cosmovisin que la sustente, ni que una comn orientacin est presente en
toda la investigacin social cualitativa.

En primer lugar, es necesario resaltar que la investigacin cualitativa posee
un conjunto de particularidades que la identifican como tal pero que, en nuestros
das, se presenta fragmentada mostrando diferencias tanto entre las diversas
tradiciones que abarca como en el interior de estas. No constituye, pues un
enfoque monoltico sino un esplndido y variado mosaico de perspectiva de
investigacin. Su desarrollo prosigue en diferentes reas, cada una de las cuales
est caracterizada por su propia orientacin metodolgica y por sus especficos
presupuestos tericos y conceptuales acerca de la realidad.

Entre las ms importantes perspectivas y escuela en la investigacin
cualitativa Flick menciona:

1.- La Teora Fundamentada.
2.- La Etnometidologa y el anlisis de la conversacin, del discurso y de
Gnero
3.- El anlisis narrativo.
4.- La hermenutica objetiva y la sociologa del conocimiento hermenutica
5.- La fenomenologa y el anlisis de pequeos mundos de la vida.
6.- La Etnografa.
7.- Los estudios culturales y
8.- Los estudios de Gnero.

Por su parte se considera que la investigacin cualitativa es un
proceso interpretativo de indagacin basado en distintas tradiciones
metodolgicas, que examina un problema humano o social.

Quien investiga construye una imagen compleja y holstica, analiza
palabras y presenta detalladas perspectivas de los informantes y conduce el
estudio en una situacin Natural.



Los pronsticos que incorporan factores como intuicin emociones, las
experiencias personales y el sistema de valores de quienes toman decisiones
Por su naturaleza stos suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemticos.
Las tcnicas cualitativas se usan cuando no se tiene disponibilidad de informacin
histrica o los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto
nuevo al mercado.

Estas tcnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para
transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos.

Mientras que los modelos de series de tiempo y causales dependen de
datos cuantitativos, los modelos cualitativos intentan incorporar factores del juicio
o subjetivos en el modelo de pronstico. Podran considerarse opiniones de
expertos, experiencias y juicios individuales junto a otros factores subjetivos. Este
tipo de modelo es especialmente til cuando se espera que los factores objetivos
sean muy importantes o cuando es difcil obtener datos cuantitativos precisos.

En los siguientes puntos se listan las caractersticas clave de los datos que
provienen de pronsticos cualitativos:

Por lo general el pronstico se basa en un juicio personal o en alguna
informacin cualitativa externa.

El pronstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a
partir de la experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estar
sesgado con base en la posicin potencialmente optimista o pesimista de dichas
personas.

Una ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener
algunos resultados con bastante rapidez.

Se utiliza cuando los datos son escasos, cuando se introduce un nuevo
producto al mercado.


Mtodo Delphi (mediano y largo plazo)

Una variacin formal de la opinin de expertos es el mtodo Delphi, llamado
as en honor del orculo de Delfos ( del griego Delphi) de la metodologa griega,
quien predijo eventos futuros. Un comit de expertos corresponde al orculo en
esta tcnica, y el facilitador determina los participantes, escribe los cuestionarios y
analiza los resultados. Los miembros del comit pueden ser expertos de diferentes
campos. Por ejemplo uno puede tener orientacin hacia las ventas y otro ser
economista. Ellos ofrecen diversos puntos de vista y consideran muchos factores
en el proceso. Se pide a los miembros del comit que entreguen pronsticos
annimos de eventos especficos y, lo que es ms importante, sus razones para
hacer este pronstico. Las preguntas deben ser ambiguas y simples. En lugar de
pregunta si las ventas sern altas, debe preguntarse si estarn arriba de un
valor dado. Las preguntas deben tener una sola respuesta, si se necesitan
respuestas mltiples, debe hacerse una pregunta para cada una. Las respuestas
se resumen, se modifica el cuestionario y se regresa a los miembros del comit, a
quienes se pide que repitan el proceso.

El resultado de cada ronda debe reflejar los resultados de la anterior; con el
cuestionario actualizado se mandan las estadsticas resumidas, es decir, la
media, la mediana y el rango. El procedimiento continua hasta que los miembros
del comit acuerdo razonable por lo general tres o cuatro rondas son suficientes
para alcanzar con un consenso- y el resumen de resultados se informa a los
participantes y se usa para tomar la decisin.

El mtodo Delphi tiene varias ventajas, entre ellas est el hecho de que se
incluye la participacin de personas muy diferentes, incluso de distintas
localidades, y elimina el dominio de personalidades fuertes, dando a todos la
misma oportunidad de participar; las respuestas annimas permiten una expresin
ms libre de las ideas .La mayor desventaja es el tiempo necesario para llevar a
cabo el estudio Delphi, muchas veces ms de un mes

El problema de este mtodo que se torna mucho mas complejo a medida
que las variables involucradas van aumentando, con esto quedan en evidencia las
limitaciones propias de la mente humana, que hacen necesario un modelo mental
ms bien simple adquirido a travs de la experiencia personal que el experto
posee.


Analoga de ciclos de vida

Es un mtodo que aplica herramientas y reglas especficas para completar una
o ms fases del ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Metodologa es una
versin amplia y detallada de un ciclo de vida COMPLETO de desarrollo de
sistemas que incluye:

- Reglas, procedimientos, mtodos, herramientas
- Funciones individuales y en grupo por cada tarea
- Productos resultantes
- Normas de Calidad

Este mtodo consta de variadas partes pero generalmente estn divididas
en, introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. La introduccin comienza
con el nacimiento del producto y comprende el lapso inicial de ventas bajas con
tendencia creciente. La inversin en publicidad es alta y el ritmo al que las ventas
crecen depende de la adecuada resolucin de los problemas de produccin (sobre
todo de capacidad) y comercializacin (sobre todo de distribucin) y resistencia de
clientes a adoptar el producto.

El crecimiento implica la suba de las ventas que se origina si el producto
tiene xito. Esta etapa suele caracterizarse por un aumento de la competencia,
introduccin de mejoras del producto, produccin masiva, etc. Durante la madurez,
considerada como un lapso prolongado el producto se ha asentado y las netas
tienden a estabilizarse. La mayor parte de los productos de encuentra en esta
etapa. Las empresas suelen tratar de lograr nuevos usos para sus productos
maduros, buscan perfeccionarlos y hallar nuevos mercados, todo ello para tratar
de perpetuar este estado en el que obtienen beneficios.

Con la declinacin del producto es abandonado por el consumidor hasta
que la empresa lo retira del mercado.


Investigacin de mercados

La investigacin de mercados es el proceso de recopilacin, procesamiento
y anlisis de informacin, respecto a temas relacionados con la marketing, como:
Clientes, Competidores y el Mercado. La investigacin de mercados puede ayudar
a crear el plan estratgico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto

Averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden ciertos
productos o servicios. En resumen, una investigacin de mercado consiste en los
siguientes pasos:

Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen informacin
necesaria para el desarrollo del pronstico, por ejemplo edad o ingresos o con que
frecuencia se consumira el producto. Si se aplica a distribuidor seran necesarios
el tamao de la tienda y la proyeccin del nmero de artculos que comprara.
Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, telfono, postal para recortar en
una revista, etc.

Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamente
La exactitud de ste mtodo puede ser excelente, dependiendo del cuidado que
se haya puesto en el trabajo.

Conceso General

Se rene a un grupo de expertos y a partir de una lluvia de ideas se
establecen discusiones hasta llegar a un acuerdo que reflejen el sentir de la
mayora.

Impacto Cruzado

Desarrollar una matriz para estudiar los efectos de diversos factores sobre
la probabilidad de ocurrencia de un evento, as como el impacto que pueda tener
en otra serie de eventos.

Es este se determina los eventos a incluirse en el estudio.
Estimar la probabilidad inicial de cada evento y la probabilidad condicional
de cada par de eventos.
Selecciona eventos en forma aleatoria y calcula su repercusin sobre los
dems eventos como resultado de la ocurrencia o no del evento elegido.


Anlisis de Escenarios

Describe diferente escenarios futuros posibles (ms probable, probable,
poco probable) considerando factores que los determines (Cambio en la
poblacin, Inflacin, Variacin de la demanda) para reconocer las implicaciones a
largo plazo de los cambios posibles.


Los pronsticos cualitativos y los pronsticos cuantitativos pueden ser combinados
de varias maneras. Un mtodo para combinarlos es tomar el promedio matemtico
del resultado de ambos para generar el pronstico, otro mtodo es usar el
pronstico cualitativo como la entrada del modelo de pronstico, Pero el mtodo
ms popular y por mucho es aplicar el juicio de expertos sobre el pronstico
estadstico.

Medida Mvil Simple

Una medida mvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la mayor parte
de los periodos recientes, siendo su promedio el pronstico para el periodo
siguiente. Una vez calculado el nmero de periodos anteriores a ser empleado en
las operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una medida
mvil de



Dnde:

t = 1 en el periodo ms antiguo en el promedio de n Periodos
t = n es el periodo ms reciente



Ejemplo:

Frigerware ha experimentado la siguiente demanda de productos para sus
neveras durante los ltimos seis meses:





El gerente de planta ha solicitado que se prepare un pronstico usando una
medida mvil de seis periodos para pronosticar las ventas del mes de Julio. El 2
de Julio est por dar principio la corrida de produccin de neveras.


Usando una media mvil de seis meses el pronstico para julio es de 367. Si se
examinan los datos, es posible que una media mvil de tres meses pudiera ser
mejor que una de seis meses. Si se toman en cuenta tres meses obtenemos:








MTODOS CUANTITATIVOS




Los modelos cuantitativos de pronsticos son modelos matemticos que se
basan en datos histricos. Estos modelos suponen que los datos histricos son
relevantes en el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al
respecto.

Caractersticas:

Se expresan en notacin matemtica. Por lo tanto, establecen un registro
no ambiguo de cmo se hace la prediccin, eso permite una comunicacin clara
sobre el pronstico entre aquellos a quienes interesa.

Adems proporciona una oportunidad de hacer modificaciones sistemticas y
mejorar la tcnica de pronosticar.

Mediante el uso de computadoras, un modelo se puede basar en una
cantidad importante de datos. Por ejemplo los sistemas de control de inventarios
que requieren pronsticos actualizados cada mes para miles de artculos, no
podran ser construidos sin modelos cuantitativos y computadoras. Se distinguirn
dos categoras de pronsticos cuantitativos: modelos por series de tiempo y
modelos causales.



Pronsticos por Serie de Tiempo

Esto modelos generan pronsticos, mediante la extrapolacin del
comportamiento anterior de los valores de una variable que interese.

Los modelos de series de tiempo se refieren a la medicin de una variable
en el tiempo a intervalos espaciados uniformemente. El objetivo de la identificacin
de la informacin histrica es determinar un patrn en su comportamiento,
posibilite la proyeccin futura de la variable deseada.

En un anlisis de series de tiempo pueden distinguirse cuatros
componentes bsicos que se refieren a una tendencia, a un factor cclico, a
fluctuaciones estacionales y variaciones no sistemticas (error aleatorio), se
proyectan hacia el futuro. Si solo queda un componente aleatorio pequeo y el
patrn persiste en el futuro, se obtendr un pronstico confiable.


Suavizacin Exponencial

Otro mtodo para realizar un pronstico es el mtodo de suavizacin
exponencial. A diferencia de los promedios mviles, este mtodo pronostica
otorgando una ponderacin a los datos dependiendo del peso que tengan dentro
del clculo del pronstico. Esta ponderacin se lleva a cabo a travs de otorgarle
un valor a la constante de suavizacin, 1, que puede ser mayor que cero y menor
que uno. Para nuestro ejemplo, utilizamos un valor de 1 = 0.8, por ser ste el que
mejor ajusta al pronstico a los datos reales.

El mtodo de suavizacin exponencial supone que el proceso es constante,
al igual que el mtodo de promedios mviles. Esta tcnica est diseada para
atenuar una desventaja del mtodo de promedios mviles, en donde los datos
para calcular el promedio tienen la misma ponderacin. De manera particular, esta
tcnica considera que las observaciones recientes tienen ms valor, por lo que le
otorga mayor peso dentro del promedio. La suavizacin exponencial utiliza un
promedio mvil ponderado de los datos histricos de la serie de tiempo como
pronstico; es un caso especial de promedio mvil en donde se selecciona un solo
valor de ponderacin El modelo bsico de suavizacin exponencial se presenta
a continuacin:

Ft+1 = Yt + (1 - )Ft (2)

Dnde:
Ft+1 = Pronstico de la serie de tiempo para el periodo de t + 1.
Yt = Valor real del periodo anterior al ao a pronosticar.
Ft = Valor real del periodo ante anterior al ao a pronosticar.
= Constante de suavizacin (0 1).

La utilizacin de esta ecuacin implica algunas especificaciones. El clculo
de Ft+1 est ligado con los 2periodos anteriores. En otras palabras, el pronstico
de suavizacin exponencial en determinado periodo es (Ft+1) = al valor real de la
serie de tiempo en el periodo anterior (Yt) X la constante de suavizacin (), + 1
la constante de suavizacin () X el periodo ante anterior (Ft)

A pesar de que la suavizacin exponencial nos da un pronstico que es un
promedio ponderado de todas las operaciones pasadas, no es necesario guardar
todos los datos del pasado a fin de calcular el pronstico para el periodo siguiente.

De hecho, una vez seleccionada la ponderacin se determina considerando
el peso que se le asigna al valor ms reciente de la serie. Los pesos o
ponderaciones para los dems valores se determinan automticamente,
hacindose ms pequeos conforme las observaciones se alejan del presente.

Regresin lineal.
Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados para identificar la relacin
entre una variable dependiente y una o ms variables independientes, presentes
en un conjunto de observaciones histricas. En la regresin simple, solo hay una
variable independiente; en la regresin mltiple, hay ms de una variable
independiente, en por ejemplo, un pronstico de ventas, son las ventas. Una
modelo de regresin no necesariamente tiene que estar basado en una serie de
tiempo, pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable
independiente (llamada tambin variable causal) se utiliza para predecir valores
futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresin lineal se utiliza en
pronsticos a largo plazo.
Ejemplo
Regresin Lineal Simple
Nos centraremos en primer lugar, en el caso de que la funcin que relaciona las
dos variables X e Y sea la ms simple posible, es decir, una lnea recta.
Por ello pasaremos a interpretar los coeficientes que determinan una lnea recta.
Toda funcin de la forma Y=a+bX determina, al representarla en el plano una lnea
recta, donde X e Y son variables y a y b son constantes. Por ejemplo: Y=3+2X.
En la recta de regresin -como ya veremos- b recibe el nombre de Coeficiente de
regresin.
Si b>0, entonces cuando X aumenta Y tambin lo hace (relacin directa).
Si b<0, entonces, cuando X aumenta Y disminuye (relacin inversa).


Mtodo de Winter

El mtodo de Winter es un procedimiento de atenuacin excepcional, que
puede usarse en situaciones en las que se encuentren presentes la tendencia y la
estacionalidad. Esta tcnica supone que el proceso fundamental que genera la
demanda est dada por:

DEMANDA=(NIVEL+TENDENCIA)(INDICE ESTACIONAL)

Cada uno de los tres factores en esta expresin se actualiza mediante la
atenuacin exponencial de la informacin nueva, a medida que se dispone de ella.
En el tiempo, cuando se conoce la demanda real las estimaciones de las tres
factores se actualizan empleando las frmulas de Makridakis, wheelwright, y
Hyndman.

Pronsticos Cuantitativos Causales

En un modelo causal, nuestro conocimiento del valor de una variable (o
quizs varias variables) nos habilita para predecir el valor de otra. En trminos
ms precisos, de acuerdo con Anderson, Sweeney, y Williams los pronsticos
causales se basan en la hiptesis de que la variable que se quieres pronosticar
exhibe una relacin causa-efecto con otra u otras variables. Para usar el modelo
causal, se requieren dos condiciones:

Una relacin entre los valores de las variables. Tales que una proporciones
informacin sobre la otra u otras.

Los valores de una variable deben ser conocidos y estar disponibles para la
prediccin en el momento en que esta deba hacerse.

Resumen

PRESUPUESTO OPERATIVO

Concepto

Es un documento que recoge, en trminos econmicos, la previsin de la
actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse como parte del
presupuesto econmico.
Elaboracin del presupuesto Operativo
En la gran mayora de las empresas la fase de presupuestacin comienza con la
elaboracin del presupuesto de ventas.

El presupuesto de ventas

En su elaboracin se parte de una previsin de ventas, extrapolando los datos de
ejercicios anteriores, analizando el mercado, tanto la demanda como la oferta, la
tendencia de la economa, las capacidades y limitaciones de la propia empresa,
sin dejar de lado las opiniones del personal del rea comercial. Dicha previsin
pasar a ser el presupuesto de ventas en el momento en el que la direccin lo
apruebe como objetivo.
El presupuesto desglosado en unidades y precios, se podr presentar por lneas
de productos, reas geogrficas o clientes. La correcta elaboracin del mismo es
vital para la empresa por dos motivos fundamentales:

- De l dependen el resto de presupuestos de la empresa.

- Intervienen una gran cantidad de variables exgenas, no controlables por la
empresa.
A partir de ese momento se elaborar el presupuesto operativo, es decir, aquel
que hace referencia a aquellas reas relacionadas con la actividad propia de la
explotacin como por ejemplo produccin o comercializacin.
El presupuesto Operativo
Una vez elaborado el presupuesto de ventas, y teniendo en cuenta la poltica de
existencias de productos terminados en cuanto a calidad, cantidad y plazo de
entrega, se confeccionar el presupuesto de produccin.
A la hora de confeccionar dicho presupuesto, habr que tener en cuenta la
capacidad de produccin, y en el supuesto caso de que sta fuese insuficiente,
habra que revisar los presupuestos de ventas y de stock de unidades, o bien
presupuestar nuevas inversiones.
Para elaborar el presupuesto de produccin ser necesario determinar:

- Las unidades a producir.

- El coste de produccin.
El clculo de las unidades a producir se determinar mediante la siguiente
ecuacin:
Produccin = Ventas - Existencias Iniciales + Existencias Finales
Las ventas se estimarn en base a la demanda del mercado, mientras que la
poltica de almacenes que la empresa adopte determinar las existencias.
Para determinar el coste de produccin, para la valoracin de stocks y coste de las
ventas, ser necesario elaborar:
a) El presupuesto de materias primas (MMPP)
Se trata de calcular el consumo de materiales necesarios para la produccin
prevista, para lo cual ser imprescindible confeccionar el presupuesto de compras
especificando:

- Nmero de unidades a adquirir en base al presupuesto de produccin y a la
poltica de almacenes.

- Precio de compra de dichos materiales.
Compras = Consumo + Existencias Finales - Existencias Iniciales
b) El presupuesto de mano de obra directa (MOD)
Con el objetivo de determinar el tiempo empleado de dicho factor para atender la
produccin prevista; para ello ser necesario determinar, al igual que en el
presupuesto de materiales:

- El tiempo empleado en mano de obra directa por cada unidad de producto y en
cada centro de responsabilidad (componente tcnica).

- El coste de la hora de mano de obra directa, teniendo en cuenta el nmero y la
categora de los empleados, y las caractersticas y cualificacin de los mismos.

c) El presupuesto de gastos generales de fabricacin (GGF)
Habr que determinar un listado de todos los costes indirectos de fabricacin y su
asignacin a los distintos centros productivos.
Para facilitar la gestin y el control de resultados, resulta til diferenciar los costes
indirectos en fijos y variables.
Por ltimo se llevar a cabo la confeccin del presupuesto de gastos generales,
que incluir todos aquellos gastos distintos a los de produccin, excepto los
financieros, como por ejemplo los costes comerciales, administrativos o de
distribucin.
Grfico relativo a la confeccin del presupuesto operativo de una empresa de
carcter industrial, a partir del presupuesto de ventas.

Ejemplo Presupuesto Operativo
I. Operaciones
Pronstico de ventas: Se proyecta vender las siguientes cantidades de mercadera:
Las ventas en diciembre pasado alcanzaron a las 4.000 unidades.
El precio de venta es de $10 por unidad y se espera que no cambie en el futuro. Las ventas
se efectan 60% al contado y el resto pagadero al mes siguiente.

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Cantidad 5.000 8.000 6.000 5.000 4.000
2. Costo de ventas y niveles de existencias
La empresa vende con un Margen de Explotacin del 30%.
Se desea mantener existencias de $20.000 como base ms un 80% del costo de venta del mes
siguiente.
Las mercaderas se compran pagando un 50% al contado y el resto al mes siguiente.
3. Gastos de Administracin y Ventas
Remuneraciones: Se pagan cada 15 das, en el perodo siguiente al que son ganadas,
ascendiendo a $2.500 por mes.
Comisiones sobre ventas: Ascienden al 15% de las ventas y se pagan de la misma forma que
las remuneraciones fijas.
Otros gastos variables: alcanzan al 5% de las ventas y se pagan al contado.
Otros gastos de administracin y ventas fijos: Debe pagarse $2.000 al mes por concepto de
arriendo, se consumen seguros por $200 y la depreciacin se calcula en $400 al mes.
II. Inversiones
Se proyecta realizar una inversin de $3.000, al contado, durante el primer mes, en un
vehculo que se destinar al transporte de mercadera. Este se deprecia en 30 meses.
III. Caja y financiamiento
Se desea mantener, por motivos de seguridad, un saldo de caja mnimo de $10.000 a fines de
cada mes.
En casos de dficit de caja, la empresa dispone de una lnea de crdito, cuya tasa de inters es
del 2% mensual. Las amortizaciones y el pago de intereses pueden efectuarse cuando la
empresa lo desee.











PRESUPUESTO FINANCIERO

El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros
presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere
colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos
que se fijaron para lograr la situacin actual. El presupuesto financiero, aunado a
ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el Estado de
situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.
Con estos informes, concluye la elaboracin del plan anual o plan maestro de una
empresa. Presupuestos Financieros Las Finanzas: Permiten el anlisis global o
por partes del sistema y sirven de fundamento a la eleccin de las mejores
alternativas para tomar la decisin definitiva.
El Presupuesto financiero incluye el clculo de partidas y/o rubros que
inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de
caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como erogaciones capitalizables.

1) Presupuesto de tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin
recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en l
se trata de hacer una posible previsin de los recursos que entraran a
aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento
de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicacin que se piense
darles. Se formula por perodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es
importante porque mediante l se tratan de prever las necesidades financieras
de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la
administracin a seguir sanas polticas de financiacin.

2) Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes
inversiones en activos fijos. Contendr ms o menos el importe de las
construcciones de nuevos edificios, ampliacin de departamentos productivos.
Sirve como medio de evaluacin de las posibles alternativas de inversin as
como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su
disponibilidad en el tiempo. Una vez terminadas las obras ser necesario
comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de
crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de
inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan
inicialmente a un ao con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de
millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al
presupuestarlos y emplear mtodos adecuados para su correcta evaluacin.



El Presupuesto Financiero Consiste en fijar los estimados de inversin de
venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado
econmico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

1. CONCEPTO
El presupuesto financiero (PF) es la simple proyeccin de ingresos o
egresos de distintos orgenes en un perodo determinado, o tambin como cursos
de accin de ndole financiera y econmica que pueden llegar a modificar los
resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al
producto final, denominado Presupuesto Financiero Operativo.
El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinmico y requiere
actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de
fechas y otras afectan el monto de las estimaciones transformando directamente la
estructura de dicho presupuesto.

2. PERODOS PRESUPUESTARIOS
El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero
presenta diferencias al estipular el horizonte presupuestario. El PE puede
presupuestarse a ms de un ao, pero el financiero no porque cuanto mayor es el
plazo, menor es la precisin de la planificacin financiera. La nica utilidad
del presupuesto financiero a tan largo plazo es con relacin a la posicin neta de
ingresos y egresos de partidas que no corresponden a rubros econmicos, como
ser cancelaciones de prstamos, toma de crditos, etc.
El plazo de presupuestacin debe ser el ao operativo, porque permite tener en
cuenta las condiciones del mercado en general y cada cliente en particular.
Cul debe ser el mes de inicio y de cierre del referido perodo anual? Existen dos
posibilidades, a saber:

1. tomar el ao calendario como base de presupuestacin
2. se define en funcin del ejercicio econmico legal de la empresa
Los autores se inclinan ms por la segunda, ya que resulta ventajoso que todo el
sistema presupuestario est en concordancia con el perodo contable, lo que
permitir controlar el presupuesto correspondiente sin realizar cortes contables
especiales.

El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; 1 porque cada
perodo mensual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes
ajustes en funcin de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes que
se inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los perodos de
incertidumbre y quien lo confecciona automticamente va definiendo las
prioridades en funcin del grado de cumplimiento que vaya teniendo
el presupuesto.

3. TIPOS DE PRESUPUESTO

Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y
el presupuesto financiero operativo (PFO).

Presupuesto financiero Base

Es la primera versin del movimiento proyectado de fondos que luego sirve
como punto de partida del presupuesto financiero operativo. Se trata slo de la
estimacin con apertura mensual de ingresos y egresos, volcando en las
proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan
implicancias financieras en el perodo que se est presupuestando. Estos hechos
se denominan mdulos de informacin para proyeccin financiera.
Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarn decisiones ya sea si el
mismo arroj dficit o supervit; debe aceptarse que las finanzas limitan lo
econmico y muchas veces una excelente proyeccin econmica debe
descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.

Presupuesto financiero Operativo

El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas,
da lugar a lo que denominamos presupuesto financiero operativo. Si existe un PE
adoptado por la organizacin, validado mediante el PFB y las correspondientes
decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO adquiere el carcter de hoja
de ruta, que va indicando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos. En
funcin de esto, es sumamente importante la actualizacin de la informacin
financiera que puede tener su origen en dos aspectos bsicos:
o Modificacin de las pautas econmicas
o Ajustes de ndole financiera

El primero modifica la proyeccin econmica y como consecuencia directa
obliga a considerar la totalidad del PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma
de decisiones tendientes a lograr su equilibrio o ajuste.

La segunda posibilidad tiene relacin financiera, lo que lleva a la
organizacin a efectuar ajustes de tipo temporario (carry over) dentro del perodo
presupuestario, como pueden ser la reconsideracin de plazos de pagos o toma
de prstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del perodo pero son captados
por dos subproductos del mismo:
o Presupuesto financiero mensual (PFM)
o Presupuesto financiero semanal (PFS)
Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la
informacin financiera a fin de que el PF mantenga su concepcin de herramienta
de control.

Resumiendo
Tipo Perodo
presupuestario
Cortes de
control
Financiero base 12 meses Mensual
Financiero operativo 12 meses Mensual
Financiero mensual Mes Semanal
Financiero semanal Semanal Diario

Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepcin
del presupuesto econmico y financiero base. Ambos intercambian informacin,
adems de alimentarse de informacin tanto financiera como econmica. El
siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las decisiones de ajuste y
equilibrio donde corresponde. Los costos e ingresos financieros que los ajustes
producen deben ser captados por el econmico, porque son variables que afectan
el resultado proyectado. Esto implica la posibilidad de reajustar el PFB, con lo cual
se reinicia el ciclo.


4. ESQUEMAS DE ELABORACIN

1. PRESUPUESTO FINANCIERO BASE
Su elaboracin se basa en los siguientes mdulos de informacin

1. Presupuesto Econmico
A partir de ste se define una parte significativa de los flujos de fondos
proyectados para el perodo presupuestado. Analicemos cada uno en particular.

o Ventas
Se imputa como ingresos por ventas. Es necesario realizar una apertura
terica de dichas ventas para estimar los perodos de cobranzas considerando
sus plazos de atraso habituales que la empresa soporta. sta apertura permite
determinar los montos netos a cobrar. Se debe descartar la utilizacin de plazos
promedios porque carece de validez para realizar estimaciones financieras
adecuadas.
Cuando habla de apertura terica de las ventas es determinar del total de las
ventas, cunto corresponde a pago contado, cunto a 30 das y cuanto a X das.

Otros ingresos
Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que
no son presupuestadas en el rubro ventas, por lo que se excluyen del resultado
operativo. Son ejemplos las regalas, dividendos, intereses, venta bienes de uso,
etc. sta ltima debe ir en el PF el ingreso y no el resultado por la venta; la forma
de presupuestar el resto ser estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de
descuentos ms la incidencia del impuesto.
o Costos comerciales variables

Incluye las regalas, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y
premios, impuesto sobre ventas, etc. Como costos variables a las ventas,
deberan imputarse al PF de la misma forma que las ventas, pero veremos que
hay ciertos conceptos que hay que reelaborar. Un ejemplo ser las de comisiones
y sus cargas sociales. Las cargas sociales incluidas en el PE estn expresadas en
valores brutos y el perteneciente a las cargas sociales considera las
contribuciones a cargo de la empresa ms la incidencia de la porcin de SAC y
sus cargas sociales derivadas que se devengan mensualmente. Esto no se puede
pasar directamente al financiero, primero porque como la empresa es una agente
de retencin, los importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de los
empleados que no son erogaciones de fondos de la empresa. Tampoco lo sern
todos los meses el SAC y sus cargas sociales derivadas, sino que el pago efectivo
se realiza dos veces al ao.

Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se muestra un
importe que contiene las amortizaciones correspondientes, cosa que es un rubro y
no una erogacin de fondos); y tambin materiales de embalaje (se deben tener
en cuenta la proyeccin de compras ms que las ventas realizadas del perodo)
o Costos variables de produccin

Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la produccin. Al
igual que los costos variables comerciales, existe una brecha entre lo devengado y
lo percibido en ste concepto. Esto es as porque no interesa cuanto de materia
prima, mano de obra y cargas sociales se hayan asignado a cada unidad (en base
a una determinacin de costos, ya sea estndar u otra forma), sino lo que interesa
son los pagos que haya que efectuar dentro del perodo presupuestario, en
funcin del plan de compras, mano de obra y dems.
o Costos fijos
o
Los montos consignados aqu responden al esquema de realizar las siguientes
tareas:
a. Clasificacin de la empresa por funciones;
b. Devengamiento de los costos al perodo presupuestado;
c. Asignacin de los costos devengados a las distintas funciones.

Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en cuentas las
siguientes aclaraciones:

1. Carece de importancia para lo financiero las clasificaciones de costos por
funcin.
2. Slo interesa la clasificacin por naturaleza.
3. Existen rubros no desembolsables.
4. Toda la tarea de devengamiento a los distintos perodos de los costos
anticipados o diferidos carecen de validez para el PF.
5. El rubor remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados como se vio
anteriormente
6. La proyeccin financiera se realiza a partir de las diferentes naturalezas de
costos y condiciones de pagos, con prescindencia del esquema de acumulacin y
devengamiento empleado
7. Los costos financieros del PE cargan al capital propio, hecho que no se
considera en el PF, que slo considera los intereses efectivamente erogados
8. si la empresa utiliza costeo integral, los costos fijos de produccin del PE
pueden no tener nada que ver con los devengados en el perodo.

o Impuesto a las ganancias

Su presupuestacin se basar en la efectiva erogacin de fondos para
dicho concepto, ya sea por el saldo determinado de la DDJJ o por los anticipos en
perodo presupuestario, con prescindencia del monto asignado a cada uno de los
meses del PE.

2. Remuneraciones y Cargas Sociales

ste es otro de los mdulos de informacin sobre los que se realiza la
proyeccin financiera. Las razones por las que se trata de forma diferente ya han
sido mencionadas.
La informacin deber presentarse de acuerdo al presupuesto de ventas y
produccin, ya que ambos deciden la magnitud de las comisiones por ventas y
una parte de la remuneracin de los operarios. Esto incluye la necesidad de tener
en cuenta la posible incorporacin de personal; que la informacin muestre en
forma separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas y produccin de
aquellas que guardan directa relacin.


3. Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas
Se intenta que ste mdulo de informacin provea los datos financieros que
se corresponden con las necesidades de los diferentes sectores de la empresa en
relacin con la operacin global y para el perodo presupuestado correspondiente.
Algunas de estas necesidades se relacionan, en mayor o menor medida, con el
presupuesto de ventas y el plan de produccin, y otras son independientes de los
mismos. A continuacin se detallan algunos ejemplos.

Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas: elementos de promocin
comercial, publicidad y actividades promocionales, materiales de embalaje, etc.
Necesidades vinculadas al plan de produccin: materia prima y materiales
diversos, fuerza motriz, elementos fsicos utilizados en tareas de control de
calidad, servicios de retiro y tratamiento de desperdicios de produccin.

Necesidades operativas globales: son necesarias para el funcionamiento
operativo de la empresa y sus funciones bsicas de comercializacin, produccin
y administracin.
De la actividad productiva: seguros de maquinarias,
aceites y lubricantes, etc.
De la actividad comercial: investigacin de mercado,
viticos y movilidad
De la actividad administrativa: servicios de
asesoramiento administrativo, contable y legal, cursos
de actualizacin
Sin vinculacin directa: alquiler de edificios, servicios
pblicos, etc.

Lo importante de todas stas es agrupar las necesidades de acuerdo con
su vinculacin o no al presupuesto de ventas o de produccin. Esto permitir un
mejor manejo de las partidas cuando se deba trabajar con los ajustes y
actualizaciones del PF.

4. Finanzas

Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que
tengan relacin con operaciones de ndole financiera, como ser cancelaciones de
prstamos, pago de intereses, toma de nuevos crditos, etc.
Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:
o Los pagos de cuotas de prstamos deben ser expuestos
separando la parte correspondiente a amortizacin de capital de
la de intereses.
o Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de
prstamo negociadas y acordadas, pero cuya toma de
decisiones depende de la decisin exclusiva de la empresa.
o Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser
clasificados en aquellos que son definitivos y aprobados de los
que corresponden a estimaciones, futuros pagos.
Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas erogaciones
efectivas de las posibles estimaciones.
5. Impuestos

Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia de
plazos, los pagos que por cualquier tipo de impuesto, corresponde efectuar en el
perodo presupuestario. Los mismos deben ser presentados en el presupuesto,
clasificados por impuesto y agrupados segn se trate de cifras ciertas o
estimados; esto obedece a la necesidad de confeccionar la proyeccin de manera
tal que permita la posterior elaboracin tendiente a alcanzar lo que se dio en
denominar el PFO.

6. Inversiones en bienes de uso e investigacin y desarrollo
Parte de las erogaciones que se corresponden con ste mdulo de
informacin conforma una de las variables de los diferentes proyectos de inversin
que posee la empresa y que fueron considerados y aprobados en la etapa
pertinente. El PF solamente capta, sin vinculacin y en forma separada, los
ingresos y egresos que se proyecten a partir de los mismos e informar, en el
control presupuestario pertinente, sobre el grado de cumplimiento alcanzado. El
rubro del PF que se corresponde con este mdulo de informacin debe ser
expuesto de tal manera que permita distinguir el sector, el concepto y las
prioridades en materia de necesidades de este tipo de bienes.
En los puntos 7.4.1.1 al 7.4.1.6 se han descripto los diferentes mdulos de
informacin que aportan los datos necesarios para la confeccin del PFB.
Es interesante destacar que todos estos mdulos pueden ser agrupados en:
o Mdulos correspondientes a hechos econmicos
presupuestados: la proyeccin financiera es realizada sobre
estimaciones econmicas. Si stas no se cumplen, el PF se ve
invariablemente afectado. Ejemplo: remuneraciones y cargas
sociales.
o Mdulos correspondientes a hechos econmicos reales: la
proyeccin financiera se realiza a partir de hechos econmicos
reales que no son pasibles de sufrir modificaciones. Ejemplo:
finanzas
o Mdulos correspondientes a hechos econmicos reales y
presupuestados: la proyeccin financiera se realiza a partir de
hechos econmicos donde se combinan situaciones reales con
estimadas. Ejemplo: impuestos
o Mdulos correspondientes a hechos econmicos programados:
la proyeccin financiera se realiza a partir de decisiones
adoptadas por la empresa a devengarse en el perodo
presupuestado. Ejemplo: inversiones en bienes de uso e
investigacin y desarrollo.

7. Saldos iniciales
La proyeccin del movimiento de fondos que surge de los diferentes mdulos
analizados puede, por efecto de las diferentes condiciones de cobranzas y pagos,
ubicar partidas fuera del perodo presupuestado, por lo que carecen de inters a
efectos del PF. Pero tambin hay que considerar las partidas del perodo anterior
que inciden financieramente en el perodo que se est presupuestando. Esas
partidas pueden considerarse como situaciones reales o presupuestadas. Si son
reales no hay problemas porque generan hechos concretos que son registrados,
pero si son presupuestados estn sujetas a variaciones con lo que se podra llegar
a dar el caso de que sin haberse iniciado el perodo, ya existan modificaciones en
las partidas presupuestadas.

Con esto expuesto, el mejor esquema tendiente a tratar esas diferencias es el
siguiente:
a. Considerar el perodo anual como el rango de tiempo base
para presupuestacin y control.
b. Incorporar al perodo presupuestado las proyecciones de
ingresos y egresos de 1) hechos econmicos presupuestados
y 2) hechos econmicos reales y programados para el perodo
actual.
c. Incorporar al perodo presupuestado
1) los saldos de inicio de las diferentes partidas que
correspondan a saldos que se trasladan de perodo por su
incidencia;
2) hechos econmicos reales y programados del perodo
anterior que tienen influencia en el actual; y
3) hechos econmicos reales y programados que debiendo
generar movimientos financieros en el perodo anterior se
trasladaron al actual (por falta de cobro o pago).
d. Ajustar al inicio los saldos de Inicio, tomando los
correspondientes saldos contables, y slo se trasladan los
movimientos relacionados a hechos econmicos reales.

Las cuotas de prstamos o impuestos en mora que se produjeron en el
perodo anterior con vencimiento en el actual podran ser considerados como
b) 2 o bien como saldos de inicio
c)2 segn como se considere el hecho econmico determinante desde el
punto de la planificacin financiera, el vencimiento de las cuotas o el acuerdo con
la AFIP, segn corresponda.

stos son simples problemas de exposicin, pero si se opta por la c)2
estaramos considerando los vencimientos como saldos al inicio, mientras que si
elegimos la b)2 habra que tener la precaucin de considerarlos sumndolos a los
saldos de inicio, a fin de su validacin contra los saldos reales contables.
Para m, en este caso lo que se refiere el autor bsicamente es que no siempre el
total de los saldos contables al cierre del perodo presupuestado anterior sern los
iniciales en el financiero, sino que pueden diferir.
Ejemplo:

Si tengo regalas a pagar al 31-12 por $34.600, a pagar en enero $17.000 y
febrero $17.600, la cuenta contable estar en $34.600 al 31-12, pero pasar al
financiero en enero slo $17.000 y no la totalidad.
Todos stos mdulos de informacin conforman al presupuesto financiero base.
La forma de acumular y presentar la informacin debe responder a determinadas
caractersticas para poder tomas las decisiones correctas como para obtener una
versin definitiva del presupuesto financiero operativo.
stas caractersticas deben ser:
1. la estimacin financiera sobre los saldos reales contables, a los que
denominamos saldos de inicio deber ser expuesta en forma clara y separada
(ref.: I);
2. deben diferenciarse claramente las estimaciones que provienen de los
diferentes hechos econmicos posibles; presupuestados, reales y programados.
(ref.: E, R, P);
3. deben distinguirse, dentro de los hechos econmicos presupuestados, aquellos
que guardan relacin de proporcionalidad con el volumen de produccin y ventas
(ref.: E-P, E-V)



Ejemplo de un presupuesto financiero base.
El resultado del presupuesto financiero base ha arrojado un denominado
supervit/dficit de caja que puede ser entendido bajo distintas alternativas:

ALTERNATIVA A:

Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Positiva Positiva Positivas
Ejemplo:
Perodo Enero Febrero Marzo Abril Posicin final
Supervit/dficit 100.000 150.000 100.000 150.000 500.000
Supervit/dficit
acumulado
100.000 250.000 350.000 500.000

ALTERNATIVA B:

Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Positiva Positiva/Negativas Positivas
Ejemplo:
Perodo Enero Febrero Marzo Abril Posicin final
Supervit/dficit 150.000 -100.000 100.000 -100.000 50.000
Supervit/dficit
acumulado
150.000 50.000 150.000 50.000

ALTERNATIVA C:

Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Positiva Positiva/Negativas Positiva/Negativas
Ejemplo:
Perodo Enero Febrero Marzo Abril Posicin final
Supervit/dficit -100.000 150.000 -100.000 100.000 50.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000 50.000 -50.000 50.000

ALTERNATIVA D:

Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Negativa Negativa Negativa

Ejemplo:
Perodo Enero Febrero Marzo Abril Posicin final
Supervit/dficit -100.000 -150.000 -100.000 -150.000 -500.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000 250.000 -350.000 -500.000

ALTERNATIVA E:
Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Negativa Positiva/Negativa Negativa
Ejemplo:
Perodo Enero Febrero Marzo Abril Posicin final
Supervit/dficit -100.000 50.000 -100.000 100.000 -50.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000 -50.000 -150.000 -50.000
ALTERNATIVA F:

Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Negativa Positiva/Negativa Positiva/Negativa
Ejemplo:
Perodo Enero Febrero Marzo Abril Posicin final
Supervit/dficit -100.000 250.000 -100.000 -150.000 -100.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000 150.000 50.000 -100.000


2. PRESUPUESTO FINANCIERO OPERATIVO
Como menciona el autor anteriormente, al PFB se le debe realizar ciertos
ajustes por la eleccin de diferentes cursos de accin.
Analicemos las diferentes posibilidades de acuerdo a lo visto anteriormente:
o Alternativa A
Es obvio que si se realizaron todos los lineamientos establecidos en el PFB
sin ningn tipo de modificacin o adicional, estos resultados constituyen
excedentes de cajas que la empresa deber decidir.
o Alternativa B
No difiere de lo anterior: la posicin final positiva es lo que realmente
import. Esto permite a la empresa autofinanciarse en los meses con dficit de
caja, pues la posicin acumulada cubre perfectamente dicho dficit. Es esto lo
nico que hay que prevenir: tener disponibles fondos necesarios para cubrir los
meses deficitarios.
o Alternativa C

La tarea en sta consiste en buscar la manera de equilibrar las posiciones
acumuladas negativas como consecuencia de las posiciones parciales de la
misma caracterstica. La empresa debe buscar la forma de compensar los
supervit con el dficit, y existen dos posibilidades:
a. realizar ajustes financieros internos para adelantar ingresos o posponer
egresos. Hay que tener en cuenta el impacto econmico de ello.
b. Lograr el financiamiento mediante la toma de prstamos de rpida cancelacin,
como podra ser el giro en descubierto en la cuenta corriente.

Ojo porque el cambiar la forma de pagos o financiamiento puede alterar de tal
forma al presupuesto econmico que haga modificar la posicin final
del presupuesto financiero. Depender de la envergadura de los saldos positivos y
ajustes respectivos.
o Alternativa D

Es un problema el estar con un PF con posicin final negativa. Para ello hay
que analizar las siguientes posibilidades:

a. Problema de rentabilidad: si bien vimos que el presupuesto econmico no
necesariamente incide en el financiero, se puede dar que un PE negativo en algn
momento termine incidiendo en el financiero. Una mala situacin econmica
puede ser atenuada, pero nunca solucionada por una buena estrategia financiera.
b. Desfasaje entre los perodos de cobranzas y pagos: si bien se posee un PE
positivo, las cobranzas y pagos hagan al PF negativo. Esto depender de la
magnitud de los resultados que se manejen, como tambin del perodo en que se
est dando el desfasaje. La empresa deber encontrar la forma de financiarse, ya
sea con saldos de inicio de perodos anteriores, como tambin buscar una fuente
de financiamiento al menor costo posible.
c. Alto endeudamiento operativo: la consideracin de saldos de inicio operativos
(entendiendo como tales la vinculacin del PE del perodo anterior) pueden
generar un efecto financiero negativo que revierte el resultado del PF del perodo
en cuestin. Esto es consecuencia de cierres financieros de perodos anteriores
desfavorables. La solucin estar en la bsqueda de financiacin tradicional,
buscando extender plazos de pagos por ejemplo.
d. Alto endeudamiento estructural: es una de las ms comunes. Empresas que
tiene PE y PF positivos que se diluyen con los pagos de intereses y cancelaciones
de capital de los pasivos estructurales. Lo que no se debe hacer es priorizar
lofinanciero sobre lo econmico. La solucin estar en equilibrar los fondos o
buscar nuevo pasivos estructurales.
e. Perodos de iniciacin: si bien los posibles resultados negativos que se generan
en perodos de iniciacin de diferente ndole son diferidos en el tiempo,
financieramente pueden generar posiciones adversas. Muchas veces las
previsiones financieras no son suficientes, por lo que generan dficit que puede
llegar a definir la posicin final del PFB. La solucin es la misma que en el anterior.

o Alternativa E
No difiere del punto anterior. El hecho de tener dentro del perodo
presupuestario, fluctuaciones, no cambia demasiado la situacin, salvo en lo
referente a que podra intentarse, mediante ajustes financieros internos,
adelantar el excedente de fondos, posponiendo las necesidades de
financiamiento, lo que implicara un menor costo.
o Alternativa F

Igual que la alternativa anterior con lo siguiente: al ser las posiciones
acumuladas alternativamente positivas y negativas, existen momentos de
excedentes de fondos con lo cual las posibilidades posponer las necesidades de
financiamiento son mayores, y menores los costos.
Conclusiones
El resultado del PE influye pero no decide en absoluto el supervit o dficit del PF.
o Nunca debe cerrarse un PFO que no se haya logrado equilibrar
mediante cursos de accin concretos y factibles.
o Las decisiones financieras de equilibrio presupuestario deben
ser tomadas teniendo en cuenta todas las alternativas posibles y
el impacto econmico de las mismas.
o No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario
que no impliquen costo econmico. En caso de existir, ser slo
de una correccin a una proyeccin financiera mal
confeccionada.


5. ACTUALIZACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO
La proyeccin financiera debe ser actualizada como consecuencia de:
ajustes de saldos de inicio; modificaciones de las pautas econmicas
presupuestadas; adecuaciones de ndole exclusivamente financiera.
o Ajuste de los saldos de inicio

Son aquellos hechos econmicos que tenan su origen en el perodo
presupuestario anterior y por diferentes causas impactaban en el financiero que se
est presupuestando. stos se clasifican en:

a. saldos que se trasladan al perodo presupuestario actual y que corresponden a
hechos econmicos presupuestados del perodo anterior con
impacto financiero en el presente;
b. hechos econmicos reales y programados del perodo anterior con incidencia
financiera actual;
c. hecho econmicos reales y programados que debiendo generar movimiento
financiero en el perodo anterior se trasladan al presente por diferentes
circunstancias (falta de cobro/pago)

Ejemplo de a) venta presupuestada del mes de diciembre (cierre del ej) que
impacta financieramente en el mes de enero (apertura del ej).

Ejemplo de b) el vencimiento en el perodo actual de las cuotas de un prstamo
bancario tomado en el perodo anterior.
Ejemplo de c) las cuotas vencidas e impagas del prstamo del perodo anterior
que se trasladan al actual.

Estos saldos como estimaciones que son al empezar a hacer
el presupuesto para el ao siguiente, pueden sufrir ajustes cuando se inicie dicho
perodo. Lo que se busca es que, en ese momento, sean verdaderos saldos
contables, eliminando cualquier estimacin. La magnitud del ajuste depender del
momento en que se estim la proyeccin (cuanto ms cerca del inicio, mayor
certeza y por lo tanto menos errores, y menos ajustes).
o Modificaciones de las pautas econmicas presupuestadas
o
Los diferentes mdulos de informacin para realizar la proyeccin pueden ser
clasificados en presupuestados, reales, y programados.

EL PRESUPUESTO DE INVERSIONES
El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y
financieros de corto y largo plazo, que se producirn en la empresa como
resultado de un programa de inversiones. Se enfocan principalmente en la compra
de activos fijos.
Para comprender integralmente los problemas en torno al presupuesto de
inversiones, es conveniente explicar el concepto de inversin, reconociendo que
es uno de los conceptos econmicos ms difciles de delimitar. Inversin significa
formacin o incremento de capital. Desde el punto de vista econmico se entiende
por capital un conjunto de bienes que sirven para producir otros bienes. Se incluye
dentro de este concepto un conjunto de bienes muy heterogneos, tales como:
terrenos, edificios; instalaciones, maquinaria, equipos e inventarios. En resumen,
forman parte del capital, en el sentido econmico todos los bienes de la empresa
destinados a la produccin. Una empresa invierte y acrecienta su capital cuando
adquiere elementos productivos, o sea, cuando incrementa sus activos de
produccin .El presupuesto de inversiones es el proceso por medio del cual se
procede a la asignacin racional de recursos entre los diferentes activos
productivos y, tal como se concibe en esta obra, comprende fundamentalmente las
inversiones de las empresas cuyos efectos y beneficios se producen en varios
perodos anuales. Como ejemplo de este tipo de inversiones, que en s
constituyen proyectos de las empresas, se pueden sealar la introduccin de
nuevos productos, el establecimiento de nuevos sistemas de distribucin, la
modernizacin de una planta, la construccin de instalaciones para
almacenamiento o un programa de investigacin y desarrollo de nuevos
productos. Todas las adquisiciones de activos reales, aunque sea con fines de
reposicin del equipo existente, se consideran como decisiones enmarcadas
dentro del presupuesto de inversiones
Las propuestas de inversin deben ser evaluadas cuidadosamente a fin de
determinar su grado de aceptacin o rechazo para la empresa, pues es importante
reconocer que con frecuencia los errores cometidos en decisiones en esta rea
tienen consecuencias negativas muy serias en la economa y desenvolvimiento de
las empresas.


Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un
planeamiento estratgico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son
necesarias para:
Mantener y conservar la capacidad de produccin
Preservar o mejorar el rendimiento de los activos
Expandir las operaciones, si la demanda lo permite
Ejemplo Presupuesto de Inversin
Millones de pesos


PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible es resultante de la consideracin anticipada de las
variaciones que pudieran existir en los ingresos en las ventas; esta posible
efectuacin conduce a la predeterminacin de los cambios factibles en los
volmenes de produccin y por consiguiente en los gastos. Todos los gastos
incurren debido a:
Al transcurso del tiempo
A la produccin o actividad productiva, o
A una combinacin de tiempo y produccin o actividad. Si esto es razonable
en un negocio, puede darse a los gastos una formulacin matemtica mediante la
cual puedan calcularse los planes para la planificacin y el control de los mismos.
La aplicacin de este concepto significa que:
Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y
variable, cuando se relacionan con la produccin o la actividad productiva.
Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o
actividad productiva.
La produccin debe medirse en forma segura.
Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos especficos
de tiempo, o para una escala especfica y relevante de produccin.
Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse frmulas
de presupuestos flexibles por cada rengln de gasto en cada centro de
responsabilidad dentro de una empresa. Existe una relacin entre los gastos con
la produccin, la cual est en que los presupuestos flexibles se apoyan
fundamentalmente en el concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se
enfoca sobre el efecto que tienen en los mismos, el transcurso del tiempo y la
produccin o actividad productiva. Tambin hay que tener en cuenta de que
algunos gastos son fijos y otros variables. Ejemplo: La siguiente tabla muestra el
presupuesto flexible para el gasto de manufactura anual en el departamento de
ensamble de la compaa de manufactura Col, Inc.


Cuando se construye un presupuesto flexible, primero se tiene que
identificar el nivel relevante de actividad. En el ejemplo anterior hay 8,000, 9,000,
y 10,000 unidades de produccin. Bases alternativas de actividad, como las horas
maquina u horas de mano de obra directa, pueden tambin ser usadas en la
medicin del volumen de actividad. Segundo, se tienen que identificar los
componentes del costo fijo y variable de los costos que estn siendo
presupuestados. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado en
su costo fijo ($1,000 por mes) y costo variable ($0.50 por unidad). Para finalizar,
preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el costo
variable unitario por el nivel de actividad y despus se le agrega el costo fijo
mensual. Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser
evaluado por comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su
actual actividad. Por ejemplo, si el departamento de ensamble de la compaa
Colt, Inc. gasto actualmente $72,000 para producir 10,000 unidades, se considera
que el gerente estuvo por arriba de su presupuesto por $1,000 ($72,000 -
$71,000). Bajo el presupuesto esttico en la primer tabla, el departamento estaba
arriba del presupuesto por $12,000.Como conclusin tenemos que el presupuesto
flexible para el departamento de ensamble es ms exacto que el presupuesto
esttico porque presupuesto montos ajustados para cambios en la actividad.


PRESUPUESTOS ESTATICOS
Un presupuesto esttico muestra los resultados esperados de un centro de
responsabilidad para slo un nivel de actividad. Una vez que el presupuesto ha
sido determinado, no es cambiado, aun si la actividad cambia. El presupuesto
esttico es usado en muchas compaas de servicio y en algunas funciones
administrativas de las compaas manufacturas, como compras, ingeniera, y
contabilidad. Por ejemplo, el gerente del departamento de ensamble de la
compaa de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto esttico para el ao
siguiente, mostrado en la tabla siguiente:

Una desventaja de los presupuestos estticos es que estos no se ajustan a
los cambios en la actividad.
Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de
ensamble de la compaa Colt, Inc. totalizaron $72,000, los cuales son $12,000 o
20% ($12,000 / $60,000) ms que lo que se haba presupuestado. Son estas
buenas o malas noticias? A primera vista usted puede pensar que esto es un mal
resultado, pero esta conclusin puede no ser vlida, ya que el presupuesto
esttico puede ser difcil de interpretar. Para ilustrar, asuma que el gerente de
ensamble construyo su presupuesto basndose en el ensamble de 8,000 unidades
durante el ao. Sin embargo, 10,000 unidades fueron actualmente producidas, lo
que representa un 25% (2,000 / 8,000) ms de lo esperado. Entonces, deben ser
los $12,000 gastados de ms considerados una mala noticia? Tal vez no, ya que
el departamento de ensamble proporciono 25% ms de produccin con solo 20%
ms de costo.

Ejemplo Presupuesto Flexible y Esttico





PRESUPUESTO CAPITAL
Es el proceso de planeacin y administracin de las inversiones a largo
plazo de la empresa. Mediante este proceso los gerentes de la organizacin tratan
de identificar, desarrollar y evaluar las oportunidades de inversin que pueden ser
rentables para la compaa. Se puede decir, de una forma muy general, que esta
evaluacin se hace comprobando si los flujos de efectivo que generar la inversin
en un activo exceden a los flujos que se requieren para llevar a cabo dicho
proyecto. Un presupuesto de capital mal realizado puede traer consecuencias muy
graves para la empresa, del mismo modo que un presupuesto de capital efectuado
de forma correcta le puede traer muchos beneficios. Las inversiones en activos
fijos con fines de crecimiento o de renovacin de tecnologa por lo regular implican
desembolsos muy significativos, adems de que estos activos se adquieren con la
intencin de mantenerse por periodos de tiempo que, con frecuencia, se extienden
por cinco aos o ms. Una mala decisin al invertir en estos activos puede
significar la diferencia entre una empresa exitosa durante varios aos y una
empresa con dificultades para sobrevivir.
Por ejemplo, una decisin de presupuestos de capital sera considerar la
apertura de una nueva sucursal. Este tipo de decisiones son trascendentes porque
determinar lo que la empresa ser en el futuro, por lo que en ella no deben
intervenir solamente las personas especialistas en el rea de finanzas, sino que es
un compromiso de los responsables de todas las reas funcionales de la empresa.
El proceso del presupuesto de capital empieza con la definicin de la estrategia y
las metas de la empresa para determinar en cul o cules reas de negocios
participar, posteriormente se generan y valoran las ideas de proyectos de
inversin, luego se obtiene la informacin pertinente para la idea o ideas que se
consideran convenientes, para finalmente evaluar financieramente el proyecto y
tomar una decisin. Si se decide realizar el proyecto, su implementacin
regularmente ocurre de modo programado y paulatino. Ya que el proyecto est en
funcionamiento sus resultados deben reevaluarse para tomar las acciones
correctivas que sean necesarias cuando los resultados reales difieren
desfavorablemente de los planeados.

En la evaluacin del proyecto no es suficiente considerar los flujos que
generar, ni el desembolso necesario para llevarlo a cabo. Tambin deben
considerarse la probabilidad de que ocurran los flujos de efectivo, as como el
perodo en el que se presentarn los flujos. En otras palabras, la evaluacin
financiera del proyecto debe considerar la magnitud, el momento y el riesgo de
todos los flujos de efectivo relevantes relacionados con el proyecto.
El Presupuesto Capital o Proyecto de inversin tambin se refiere a las
inversiones en el activo fijo o en el diseo de mtodos y procedimientos
necesarios para producir y vender bienes. Su horizonte de planeacin y de control
es de largo plazo, pues los conceptos que trata se utilizan o se mantienen durante
varios ejercicios. Asimismo, sus resultados operativos y financieros pueden no ser
inmediatos. Debido a lo anterior, es posible que se corra el riesgo de que los
activos, objeto del presupuesto de capital, puedan resultar improductivos, poco
rentables u obsoletos, por lo que se recomienda realizar una evaluacin tcnica,
econmica y financiera de todas las variables que integran un proyecto de
inversin.
Un presupuesto de capital consta de tres fases:
1. Estudio exploratorio o anteproyecto.
2. Estudio preliminar o pre proyecto.
3. Estudio final o elaboracin del proyecto.
Cada fase, por si misma, de elaboracin y evaluacin y en ellas se van eliminando
aquellas situaciones u operaciones que resultan poco atractivas para un
inversionista.
Los estudios que comprenden un proyecto de inversin son:
a) El estudio de marcado: Define el mercado y el producto del proyecto.
b) El estudio tcnico: Pronostica los recursos, instalaciones, equipo, logstica y
procedimientos para fabricar un determinado producto.
c) El estudio administrativo: Es aquel que seala la organizacin y el control de las
actividades administrativas derivadas del proyecto.
d) El estudio financiero: Refleja monetariamente todo lo pronosticado en los
estudios anteriores. Muestra la liquidez y la rentabilidad que se espera obtener del
proyecto y, finalmente, las medidas que permitirn la evaluacin del mismo.

Diferentes tipos de proyectos de inversin en bienes de capital
Existe varias clasificaciones de proyectos de inversin, algunas de las cuales
estn en funcin de los tipos de financiamiento (internos o externos), de las
caractersticas de las personas que los formulan (iniciativa privada, las
subvenciones o proyectos sociales) y de las caractersticas de cada proyecto
(independiente, dependientes o mutuamente excluyente); esta ltima clasificacin
se explica a continuacin:
Proyectos independientes: son aquellos cuya elaboracin, evaluacin y criterios de
seleccin o tienen que ver con ningn otro proyecto.
Proyecto dependiente o complementario: la frmula de estos proyectos se
encuentran directamente relacionada con la elaboracin de otros. Por ejemplo, si
se invierte en activos de produccin sofisticados tal vez se requiera de nuevas
instalaciones o de la capacitacin de la mano de obra.
Proyectos mutuamente excluyentes: Estos proyectos surgen cuando, al elegir
algn proyecto, se elimina otro.
Alternativas de inversin
Son muchas y diversas las causas especficas que originan un proyecto de
inversin. Invariablemente, su formulacin obedece a la necesidad de encontrar
los medios para alcanzar los objetivos de la organizacin, sobre todo, cuando el
balance entre los objetivos y los recursos es negativo. Entre las razones ms
comunes para formular un presupuesto de capital estn:
a) La reposicin de equipos.
b) La exploracin, investigacin o desarrollo.
c) La ampliacin de la planta productiva.
d) El lanzamiento de nuevos productos.
Reposicin de equipos
Se repone o reemplaza un activo fijo por los siguientes motivos:
a) El activo fijo actual deja de ser productivo.
b) El mantenimiento, composturas y refacciones del activo fijo actual resultan
costosos.
c) Por la conclusin de la vida til del activo.
d) Por cambios en la tecnologa con efectos en el mercado potencial de la
empresa.
e) Por contingencias.
Exploracin, investigacin o desarrollo
El atacar nuevos mercados implica una inversin fuerte de recursos, pues se
requiere la realizacin de actividades de exploracin, investigacin y el posterior
desarrollo. Esta es una de las causas ms comunes y completas para formular un
proyecto de inversin, pues no solo se analiza el mercado, sino los medios para
satisfacer sus necesidades, lo cual necesita del diseo de canales de distribucin,
el tipo de producto a fabricar, la capacidad y los recursos que requiere, etc.
Ampliacin de planta
La necesidad de ampliar la planta productiva puede obedecer a determinadas
variables, por ejemplo, la adquisicin de alguna maquinaria, los problemas de
logstica de la planta actual, los incrementos de los volmenes de produccin que
demanda el mercado, el producir un nuevo producto o atacar un nuevo mercado.
Puede reflejarse en la compra de nuevas instalaciones o en mejoras a las
instalaciones ya existentes.
Lanzamiento de nuevos productos
Son dos motivos principales para la elaboracin de un proyecto de inversin con el
fin de producir y vender un nuevo producto:
a) La demanda actual se encuentra insatisfecha.
b) Se requiere el ataque de nuevos mercados.
En el primer inciso, el presupuesto puede dirigirse a la mejora de los productos ya
existentes o al incremento de la publicidad o servicios. En el segundo caso, se
involucra todo lo referente a estudios, anlisis y desarrollos de nuevos mercados.

Mtodos para evaluar alternativas de inversin de capital
Cada una de las etapas para la elaboracin de proyectos de inversin constituye
tambin procesos de evaluacin, pues a travs de aproximaciones sucesivas se
van aceptando y eliminando las condiciones del presupuesto. De esta forma se
est en posibilidad de conocer lo siguiente:
a) La escasez de recursos.
b) La escasez de personal.
c) La incertidumbre o el riesgo asociado a los proyectos
d) Al proceso de medicin del rendimiento del proyecto.
e) La viabilidad o factibilidad del presupuesto del capital.
En el estudio financiero de un proyecto de inversin es donde se elabora el
presupuesto, siendo, este un reflejo monetario de toda la planeacin estratgica
involucrada en el mismo. De ah que, a partir de este estudio, se puedan conocer
variables como la rentabilidad, la liquidez y la productividad de un proyecto.
Algunas tcnicas de evaluacin de proyectos de inversin son:
a) El valor presente neto
b) La tasa interna de retorno
c) El rendimiento sobre la inversin
d) La determinacin de reembolso de la inversin.




Ejemplo de Presupuesto Capital


Respuesta: En todos los casos hay prdida debido a que prcticamente no hay
ingresos, en consecuencia, si es indispensable decidirnos por una de ellas lo
haremos por la electrnica; que es la de menor Valor Presente Neto

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una adecuada
planeacin y control en las empresas:
1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos
de la empresa
2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin
3. Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la participacin de los
diferentes niveles de organizacin.
4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.
7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico.
8. Facilita el control administrativo.
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar
la empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben
ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin:
1. Est basado en estimaciones: esta limitacin obliga a que la administracin
trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la
incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito de un presupuesto
depende de la confiabilidad de los datos con que cuenta. La correlacin y
regresin estadstica, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin.
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan,
lo que significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn
inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra
manera perdera su sentido.
3. Su ejecucin no es automtica: ya que es necesario que el elemento humano
de la organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma
que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma sern
infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.

4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin: uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al xito. Hay que
recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que
cumpla su cometido, y no para competir con ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlos.
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

Ventajas y desventajas de Presupuestos Estticos y flexible
Una pequea empresa necesita un presupuesto operativo global para
sobrevivir. A medida que la empresa crece, cada departamento tambin tendr
presupuestos separados para cubrir los costos y completar los objetivos. La
implementacin de un sistema con presupuestos flexibles y estticos puede
proporcionar las ventajas del control de las finanzas de los departamentos de la
empresa al mismo tiempo que permite la movilidad necesaria para afrontar los
retos inesperados y oportunidades del mundo de los negocios.
Comparacin de nmeros
Un presupuesto flexible permite como propietario de un negocio comparar
las cifras de ventas reales de la empresa con las cifras de ventas que se esperan.
Por ejemplo, un presupuesto flexible para un restaurante puede tener cifras de
expectativas de desempeo en base a 100 personas, 200 invitados y 300
invitados en una noche. Esto puede ser un indicador parcial del nivel general del
rendimiento de la empresa y puede ser un signo de cumplir por dems o de bajo
rendimiento, en funcin de los nmeros.
Dependencia de retrospeccin
Una pequea empresa no puede preparar un presupuesto flexible hasta el
final de un cuarto financiero. Como tal, un presupuesto flexible depende de la
retrospectiva que ajuste las expectativas financieras de la empresa y no pueda
hacer nada para ayudar a ajustar el rendimiento o a las ventas del trimestre que
acaba de pasar. En esencia, una pequea empresa tiene que volar a ciegas por
un cuarto de ao antes de que se puedan obtener los datos suficientes para
ajustar las expectativas para los prximos trimestres fiscales.

Control de los costos empresariales
Un presupuesto esttico no ajusta el volumen durante el ao,
independientemente de las cifras de ventas o el rendimiento de la empresa. Por
ejemplo, si el presupuesto de comisin de venta de tu pequea empresa es de
US$ 2.000, este presupuesto se fija incluso si tu personal rompe rcords de
ventas. El lmite en el presupuesto de tu empresa ayuda a controlar los costos del
negocio y proporciona un nivel de seguridad para tus finanzas. Esto te permite
maximizar los ahorros y asegurarte de que tu empresa est gastando cada
cntimo tan sabiamente como sea posible.
Falta de movilidad del presupuesto
La fuerza de un presupuesto esttico es tambin su mayor debilidad. La
falta de movilidad en sus lneas presupuestarias significa que no tendrs la
capacidad de asignar recursos para apuntalar el bajo rendimiento en reas de tu
negocio, proporcionando capital adicional en caso de fallo del equipo o aprovechar
una nueva oportunidad de mercado. Esto puede llevar a una friccin en el flujo de
ingresos que hacen que tu empresa funcione con una prdida del ejercicio. Una
compaa que est perdiendo dinero puede causar un efecto de bola de nieve en
los inversores que eligen otras oportunidades de negocio, lo que agrava an ms
tus recursos disminuidos.


LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL

El presupuesto trae una serie de ventajas para la organizacin, por ser una
herramienta de planificacin.

Determina las polticas fundamentales de la empresa y sus efectos.
Incluye a todas las reas de la empresa en el anlisis y toma de decisiones.
Indica con anticipacin las metas y entrega expectativas definidas, las que
servirn de escenario de referencia para la accin siguiente.
Forza a planear las actividades a realizar en relacin con los planes y
objetivos generales.
Indica que debe hacerse, quien debe hacerlo, donde se debe hacer, que
recursos se deben utilizar, y porque se debe hacer.
Controla el uso de los recursos, para tener el menor desperdicio posible.
Asigna y formaliza las responsabilidades.
Ayuda a la coordinacin y cooperacin de las personas, de manera que los
objetivos de la empresa armonicen con los de sus partes.
Detecta con anticipacin las necesidades financieras, para conseguirlos
oportunamente y a tiempo.
Permite el control, con el fin de anticipar los cambios y adaptaciones futuras
que pudieran necesitarse y no provoque traumas.

Desventajas o ms bien limitaciones que se pueden detectar.

Estn basados en estimados y su efectividad depender del buen criterio
utilizado en su elaboracin.
Requiere de constante monitoreo para el control de evaluaciones y
evoluciones y ajustes. Por tratarse de una actividad dinmica, requiere continuas
adaptaciones segn las situaciones que se vayan presentando.
Es una herramienta que para garantizar su xito, se debe saber de cmo
opera el sistema y cules son sus objetivos.


CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y
el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios
dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales
tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin (medios), mientras
que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre
la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin.
Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la
mera localizacin de una variacin.

La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto
supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no
coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto,
pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes
consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un
motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin,
un defecto en la ejecucin o a ambas razones.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin
ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino
hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones
correctoras a emprender.

Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les
permiten ver con claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es
importante introducir unos ndices de gestin que informen a la direccin de
cualquier desviacin sobre el plan previsto.

El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la
empresa sean planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo
determinado. Estos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos que
se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por definicin
se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo
presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los precios
del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de las materias
primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.

En algunas industrias, por ejemplo, la elaboracin de productos
alimenticios, las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas
pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de
estos componentes estn sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a
los cambios climatolgicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes
muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto
vlido para el departamento de produccin
Como se puede apreciar, el control presupuestario es, esencialmente, una
forma de control en que las normas se encuentran fijadas o establecidas en un
presupuesto. Tiene varias ventajas que conviene destacar:
1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital
para el xito de la gestin administrativa.
2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un
mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar
ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras (por
ejemplo, compras y produccin; produccin y ventas, etc.)
3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e
incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes de
los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos en
cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones correctivas
para solucionar tales problemas.
4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso,
el administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado -
queda claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona
a cargo de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que
en l se seala o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se
han producido respecto al objetivo fijado.
Adems de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios,
derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios:
5. Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de
cumplirlos.
6. Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en
estudios y en consideraciones cuidadosas.
7. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.
Podemos afirmar entonces que el presupuesto es un plan integral que abarca
todas las reas y todos los aspectos de una organizacin y sirve como fuente de
informacin, de gua y de asignacin de recursos para alcanzar las diferentes
metas prefijadas.
El proceso presupuestario permite:
1. Formular los objetivos especficos en forma explcita y cuantificarlos en
trminos econmico-financieros para cada sector o centro de responsabilidad, lo
que, a su vez, permite:

Profundizar el conocimiento de los objetivos individuales y organizacionales que
se espera alcanzar.
Anticipar resultados.
Clarificar el comportamiento y el resultado esperados y guiar, por consiguiente, el
proceso de toma de decisiones.
Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes
personas y centros.

2. Evaluar explcitamente el grado en que la actuacin de cada centro o
responsable ha contribuido al logro de los objetivos (clculo de desviaciones) lo
cual, a su vez, facilita:
Hacer explcitos los criterios de valuacin.
Realizar el control por excepcin.
Incrementar el conocimiento sobre la capacidad de la empresa y de sus
componentes para alcanzar los objetivos.
Ayudar a determinar las causas que dificultan alcanzar los objetivos, que han
producido las desviaciones.
Adoptar las pertinentes medidas correctivas.
Las salidas bsicas del sistema presupuestario son:
* Presupuesto Econmico o Estado de Resultados Proyectado.
* Presupuesto Financiero.
* Estado de Situacin Patrimonial o Balance Proyectado.

* Presupuesto de:
Ventas
Produccin
Compras de Materias Primas.
Gastos Operativos
Inversiones
Gastos financieros

El control presupuestario como proceso consta de las siguientes etapas:
a. Recopilar los datos reales correspondientes a las operaciones realizadas en
cada uno de los sectores y compararlos con los datos presupuestados.
b. Determinar las variaciones e identificar sus causas.
c. Identificar y emprender las medidas correctivas necesarias.
Los requisitos para instalar un sistema de control presupuestario son:

Fijar los objetivos operativos y metas de las distintas secciones con razonable
anticipacin.
Definir claramente las reas de responsabilidad
Lograr la participacin activa en el programa de todo el nivel de supervisin.
Delimitar claramente las responsabilidades financieras de cada supervisor, jefe o
gerente.
Mantener un sistema contable permanentemente actualizado
Lograr una utilizacin eficiente de equipos y materiales y lograr el compromiso y
adhesin del personal por parte de los responsables de supervisar la ejecucin de
las operaciones.
Analizar peridicamente las actividades de la empresa, destacando los avances
o retrocesos con respecto a los planes trazados.
Destacar cuantitativamente las jefaturas ineficientes, no como sancin, sino
como medio de lograr una mejora continua.


ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que
la administracin tratar de realizar.

Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro
del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento
de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado
por las diferentes reas que lo integran.

Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios:
significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin
de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a
producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.

Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo
cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.


PRINCIPALES INDICADORES DEL PRESUPUESTO.
La siguiente es una lista de indicadores que deben presupuestarse y a su vez
monitorearse a nivel del grupo directivo de una empresa, mensualmente, para que
el presupuesto logre su misin:
1. Ingresos.
2. Utilidad de operacin.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de ventas.
5. Rotacin de inversin.
6. Taza de rendimiento sobre la inversin.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Das de inversin en capital de trabajo.
10. Valor econmico agregado (EVA).
11. Inversiones aprobadas.
12. Flujo de efectivo de operacin.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el ao.
15. Oportunidades y amenazas de la empresa.
16. Programas especficos del ao.
17. Otros.


MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO.
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las
variables macroeconmicas que afectan a la empresa, as como las variables
microeconmicas que tambin deben ser estudiadas, y su repercusin sobre el
presupuesto de operacin y financiero.
PREMISAS BSICAS O VARIABLES MACROECONMICAS

Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de pautas
econmicas, sociales, polticas y financieras que marcan un escenario especfico a
corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se
encuentran:
a) Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los que
existen relaciones comerciales, as como el de la rama industrial al que
pertenece la empresa.
b) Inflacin de Mxico y los pases que interactan.
c) Comportamiento del tipo de cambio
d) Estrategias de financiamiento de las empresas
e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones
f) Relaciones con los sindicatos
g) Polticas respecto a las exportaciones
h) Reglas y aranceles referentes a las importaciones y exportaciones a raz del
tratado de libre comercio, as como el proceso de gradualismo que se lleva a
cabo en la actualidad.
i) Comportamiento del costo del dinero
j) Otras variables

Al utilizar diferentes supuestos en cada una de las variables macroeconmicas
(informacin que se puede obtener en diferentes fuentes, tales como el Banco de
Mxico, Centro de Estudios Econmicos del Sector Privado, modelos
economtricos como el WEFA, ITESM e INDEX, etctera) se pueden disear
diferentes escenarios de forma que se pueden tomar decisiones mucho ms
acertadas.

PREMISAS ESPECFICAS O VARIABLES MICROECONMICAS

En este apartado se analizan las variables que se relacionan en forma
especfica con el negocio o empresa y que requieren una estrategia determinada,
de acuerdo con el medio competitivo que se encuentra la empresa. Estas
premisas representan las acciones que habrn de ponerse en prctica durante un
ao determinado, pero a su vez forman parte integral de la planeacin estratgica
de la empresa.
La aprobacin de estas variables debe ser fruto de una discusin y anlisis
profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Entre las
variables y objetivos que se incluyen en este apartado se encuentran:
a) Estrategias de precios
b) Inflacin de los precios y de cada uno de los principales insumos esperados
c) Crecimiento del mercado esperado
d) Objetivo a lograr medido en rentabilidad
e) Diagnstico de la liquidez
f) Polticas del capital de trabajo
g) Estrategia sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada
h) Mezcla de lneas a provocar
i) Estrategias de productividad
j) Polticas de exportacin de ventas
k) Carga financiera esperada
l) Otras

Como se puede apreciar, al igual que con las variables macroeconmicas, con
las microeconmicas se pueden generar varios escenarios para determinar los
diferentes resultados que puede esperar la empresa, dependiendo de lo que
sucediese. Es esencial para disear un presupuesto correcto, conocer, analizar y
evaluar las variables antes mencionadas durante cada una de las etapas que
integran el diseo o desarrollo del presupuesto maestro.

CONCLUSION
En este trabajo nos damos cuenta de la importancia que tiene un
presupuesto en la economa de cualquier tipo de negocio y en cualquier parte del
mundo. Esto se debe a que ste es el que permite saber con suficiente
anticipacin todas y cada una de las actividades en un plan de accin
pertenecientes a alguna organizacin; esta informacin permite no solamente una
toma decisiones efectiva, sino que adems permite conocer hasta qu punto
puede una organizacin cumplir ciertos objetivos por falta de recursos. En nuestra
bsqueda por el conocimiento referente a los tipos de presupuestos, nos topamos
con una gran diversidad y cantidad de presupuestos, cada uno de los cuales
ajustados a la situacin de la empresa. Adems, cabe destacar, que el
presupuesto como su nombre lo define es una pre visualizacin de aquello que
deseo obtener, de esta forma tambin podemos decir que presupuestamos todo
aquello que deseamos obtener y que no necesariamente refiera a trminos
financieros. En una organizacin con un departamento de presupuestacin, es
inherente la planificacin estratgica del presupuesto aplicada a la necesidad que
afronta a la organizacin, esto es, especificando los presupuestos que se van a
utilizar para alcanzar la meta deseada. En otro orden de ideas, es fundamental
que una empresa tenga un departamento encargado de los presupuestos, y que
ste sea la piedra angular al momento de la planificacin de algn proyecto.
Dando punto final a este trabajo de investigacin, es relevante decir que el
presupuesto nos prepara formalmente ante cualquier situacin no deseada para
afrontarla a cabalidad, ya que la empresa se coloca en un punto estratgico en el
cual puede definirse como fracasada o exitosa

BIBLIOGRAFIA

http://es.scribd.com/doc/53983288/Sistema-Presupuestario-y-Presupuestos-
Espesificos-trabajo-final

http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/482/Modulo_1/Documentos
/PRESUPUESTOS_GENERALIDADES.pdf

http://es.scribd.com/doc/88984500/Presupuesto-de-Inversiones-K-M

http://blogfinanciero1341.blogspot.com/2011/09/las-ventajas-y-desventajas-
del.html
http://html.rincondelvago.com/control-presupuestal.html

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r93623.PDF

http://www.monografias.com/trabajos21/presupuesto/presupuesto.shtml#control#ix
zz2oKGF6NIG