Tipos de agencias de publicitarias:

Agencias de servicios plenos. En las que se ofrece al cliente una asistencia

completa, tanto en materia de investigacin, estrategias de marketing, creatividad,
plan de medios, produccin, costes, informacin al sector, facturacin y pagos.
Agencias de publicidad general. Agencias que tienen limitados estos servicios y se
dedican a vender creatividad subcontratando el resto de servicios a otras agencias
especializadas.
Centrales de compras. Su objetivo es canalizar publicidad dirigida a los medios,
encargada por terceros, ya sean agencias o anunciantes directos. Las constituyen
grandes grupos profesionales y especialistas en medios, los cuales consiguen sus
beneficios por el volumen de compra y los rappels obtenidos por ello.
Agencias on line. Con un mercado al alza, son las responsables de trabajar en
Internet, con los objetivos propios del medio: conseguir notoriedad,
posicionamiento, trfico a la web y un ROI eficiente.
Agencias exclusivas. Su dedicacin est centrada en la contratacin de espacios
publicitarios en exclusiva para los medios que trabaja.
Agencias internas. Son aquellas creadas por los grandes anunciantes, a los que
les resulta ms rentable tener su propia agencia, aunque slo sea de servicios
creativos y tengan que subcontratar los dems servicios, debido al volumen
publicitario que generan. Este tipo de agencia est jugando muy a la baja, mucho
ms que el resto.

Raking agencias de publicidad en social media:
1. Ogilvy & Mather
2. IDEO
3. Wieden + Kennedy
4. JWT
5. Leo Burnett
6. Razorfish
Soni Lpez Guillermo Jess Q.
20/08/2014
Ensayo de pelculas.
7. BBDO
8. Edelman
9. R/GA
10. TBWA




Posicin #1 Ogilvy Mxico
Principales clientes: American Express, Bimbo, BAT, Coca Cola, Gandhi, KFC, Pizza Hut,
Kimberly Clark, Mazda, Nestl, Unilever.
Principales ejecutivos: CEO Horacio A. Genolet, Director Ogilvy & Mather Gonzalo Martnez,
Director Ogilvyone Eduardo Fritsch, VPs Creativos Jos Montalvo y Miguel ngel Ruiz, CFO Walter
Esteves.

Posicin #2 McCann WorldGroup
Principales clientes: Bayer, Bimbo, CPW, Exxon Mobil, General Motors, Hewlett Packard, Kraft
Foods, LOreal, Master Card, Nestl.
Principales ejecutivos: Presidente Paul Meja, Director General Nicols Guzmn, Director de
Planeacin Estratgica lvaro Carvajal, Director Divisin Digital Adrin Coy, Director de Marketing
Directo Christopher Molina.

Posicin #3 Young & Rubicam
Principales clientes: Colgate, Danone, Bonafont, Grupo Bimbo, Telefnica, Mabe, Sigma
Alimentos, Expedia, Henkel, Hoteles Riu.
Principales ejecutivos: Presidente Eric Descombes Espinosa de los Monteros, Vicepresidente y
Director General Creativo Rafael Barthaburu y Esteban Sacco, Director de Grupo Cuenta Sylvia
Aimo y Lorena Ramos.

Posicin #4 JWT Mxico
Principales clientes: Ford Motor, Kraft foods, Kimberly Clark, HSBC Mxico, Nestl Mxico,
Coca Cola, TELMEX, Bayer Mxico, Nokia Mxico, Johnson & Johnson.
Principales ejecutivos: Presidente Jos Luis Betancourt, Directores Generales Creativos Enrique
Codesido y Daniel Granatta, VP Planning Julian Smith, VP Finanzas y Administracin Hctor Goya.

Posicin #5 Tern TBWA
Principales clientes: Nissan, El Palacio de Hierro, Nextel, GNP, Visa, Jumex, Volaris, Modelo,
Nafinsa, Dominos.
Principales ejecutivos: Presidente honorario Jos C. Tern, Presidente Jos Alberto Tern,
Coach de servicios creativos Ignacio Borja, Coach de Servicios Creativos Joaqun Maldonado, Coach
de Planeacin Estratgica Arturo Dragonn.

Pasos para contratar una agencia:
Para la seleccin de una agencia este es el procedimiento:
Fase

Semana Actividades
I. Preparacin 1 Decidir la organizacin y personal del Comit de Seleccin.
1 y 2 Entrevistar a los ejecutivos de su propia empresa.
2 y 3 Comenzar a preparar los documentos clave.
3 Acordar programacin y logstica general.
II. Filtrado 4 Establecer el Pool Inicial de candidatos.
5 Pre-filtrados de agencias concursantes.
6 Recibir y revisar las respuestas de las agencias.
III. Credenciales 7 Realizar juntas preliminares con la gerencia de la agencia.
8 Filtrar candidatos con base en las juntas iniciales. Invite a los seleccionados a hacer
presentaciones de credenciales.
9 Definicin de trminos de compensacin.
10 Decisin de seleccin de agencia (s) ganadora (s) o continuar a fase especulativa.
IV. Campaa
especulativa
11 y 12 Presentar brief a agencias seleccionadas.
13, 14 y
15
Agencias preparan presentaciones.
V. Decisin 16 Presentaciones finales de las agencias.
17 Decisin de seleccin de resultados.

II Fase de preparacin
La forma de iniciar el proceso es tomarse tiempo para hacer las cosas correctamente, desde antes de
empezar. Una vez que ha decidido proceder con una revisin de su agencia, la informacin de este folleto
ser invaluable a medida que vaya avanzando.
As que, cmo empezar? La primera fase -la ms desdeada, la menos comprendida y discutiblemente la
parte ms importante de la tarea total- es la Fase de Preparacin.
Este es uno de los extraos momentos durante la competencia, cuando usted se puede dar el lujo de tener:
Tiempo para tomar las riendas firmemente, en funcin de las razones que le llevaron a tomar la decisin de
seleccionar una nueva agencia.
Tiempo de pensar sobre sus objetivos y criterios de seleccin.
Tiempo para decidir con toda precisin y consciencia, los servicios que requiere de la nueva agencia.
Y tiempo para estructurar una programacin de todo el concurso; una programacin a la que sea posible
adherirse, y que sea justa para todos los participantes.
En esta seccin, comenzaremos por desglosar el proceso, con el fin de entenderlo mejor. Sin embargo, lo
ms importante que se debe saber a cerca de la Fase de Preparacin es que el menor error de clculo en
esta etapa puede magnificarse y convertirse ms adelante en una falla gigante. Es aqu donde se deciden las
cuestiones de personal, estrategia, criterio, programacin y metodologa.
Paso 1. Organizacin y Personal.
Este debe ser un proceso inclusivo, en trminos del nmero y tipos de personas a las que les pedir que
integren el comit. No significa que deba tener una poltica de puertas abiertas; pero s significa que
cualquiera que quede excluido y que tenga participacin en la decisin, quedar automticamente autorizado
para poner en entredicho tanto la decisin misma, como el proceso mediante el cual se lleg a ella.
Sobra decir que la mayora de los altos ejecutivos de mercadotecnia y/o publicidad deben estar ntima y
activamente involucrados. Pero, qu pasa con ventas? o promocin? o Relaciones Pblicas? Y qu pasa
con el presidente o gerente general de la compaa?.
Esta es la sencilla regla: Si un ejecutivo tendr voz y voto en la decisin final, l o ella deber participar en el
proceso, desde el principio. An ms; al involucrarse, asume la responsabilidad, an cuando slo sea para
asistir a las juntas, para estar disponible para las entrevistas, o para leer y firmar los documentos clave.
Alguien tiene que hacer que el proyecto camine. De hecho, hay dos muy diferentes funciones de supervisin.
Suponiendo que su personal est habituado a realizar sus tareas normales bajo programaciones muy
cargadas, tal vez sea necesario dividir el trabajo entre dos ejecutivos.
Primero est la tarea de la estrategia administrativa y vinculacin, la cual se relaciona en gran medida con los
asuntos sustantivos de la bsqueda, as como con el manejo del contacto clave entre los ms altos
personajes de las agencias y de su misma compaa.
Tal vez menos encantador, pero no menos importante y desde luego ms complejo, es el papel de la
administracin operativa y logstica, misma que se involucra primordialmente con la coordinacin de
materiales, documentos, programas y personas, de modo que el proceso avance sin tropiezos.
Paso 2. Entrevistas con los Ejecutivos de la Compaa.
Hay una vieja sentencia: si no sabes hacia dnde quieres ir, cualquier camino te llevar hasta all.
Se requiere de alguien con el odo alerta, con una mente analtica, con tacto de diplomtico y con el arrojo
necesario como para decir la verdad desnuda ante los rostros de un grupo de ejecutivos de su compaa,
armados con un buen cuestionario y un lpiz con mucha punta.
Los tres propsitos de estas entrevistas son:
1. Entender las razones reales por las que fracas la relacin con la agencia actual. Tal vez nunca logre un
simple consenso sobre esto, pero probablemente se acercar a l ms de lo que espera.
2. Enumerar y priorizar, muy especficamente, los servicios que quiere que la nueva agencia le proporcione, y
aquellos que no quiere que le proporcione, ya sea que los ofrezca o no. Es importante que realice este
ejercicio con toda seriedad. Puede ser que usted no haya pensado en esto desde hace algunos aos, ya
que las agencias pudieran haber implementado recientemente cambios sustanciales en su estructura y en
los servicios que ofrecen. Adems, tal vez se encuentre con una frustraste falta de unanimidad entre sus
colegas, justo cuando usted estaba prcticamente seguro de llagar a un acuerdo.
3. Explorar los pensamientos de las personas acerca de lo que implica una seleccin de agencia. Por ejemplo:
criterios de los objetivos, tales como tamao, experiencia, ubicacin, etc.; criterios subjetivos y evaluativos
que estn ms relacionados con la filosofa, estilo, personalidad, reputacin, etc.; y las actitudes acerca de
los servicios en paquete o fuera de paquete la relacin tradicional con una agencia de servicio
completo, versus otras opciones.
Paso 3. Documentos Clave.
Este es el momento de procesar la sabidura acumulada en las entrevistas y en otras informaciones, con lo
que se fundamentarn los documentos que habrn de contener los lineamientos del resto de la bsqueda.
Estos documentos no slo tendrn un importante uso interno, sino que sern las principales herramientas
para informar a las agencias que sobrevivan a los primeros rounds.
Se incluye en la seccin de Anexos una lista completa de los documentos y cartas que pudieran ser las
adecuadas para su proceso de bsqueda. Por lo pronto, hay slo tres documentos que son crticos:
Criterio Objetivo de Filtracin, para que pueda integrarse una lista de candidatos preliminares.
Requerimientos de Servicios de Agencia, de manera que pueda describir sus necesidades especficas y
confrontar con el dilema de buscar o no una agencia de servicio completo.
Programacin Preliminar del Proyecto, de modo que todas los participantes conozcan, desde el principio, la
complejidad del proyecto y la seriedad de la distribucin de su tiempo.
Paso 4. Documentos Clave.
La programacin es la piedra angular y deber reflejar la frecuente, compleja y conflictiva caracterstica de
oponerse a otras programaciones, compromisos y perodos vacacionales de los participantes clave.
La logstica es tambin de primordial importancia e incluye las responsabilidades de vinculacin; contactos
primarios y secundarios, generacin de documentos, distribucin y manejo, servicios de correo/mensajera,
domicilios, nmeros de fax, etc.
Finalmente, la asignacin clara y precisa de las responsabilidades es un factor crtico para todo; desde la
organizacin de las juntas, hasta la firma de cartas.
III Fase de Filtracin.
A medida que accede a la Fase de Filtracin, el proceso de seleccin ya comienza en serio.
Lo primero que surgir ser la decisin de qu tan amplia ser la bsqueda. En pocas palabras, cuntas
agencias est usted dispuesto a considerar, an cuando en la primera etapa est usted integrado un pool
inicial de candidatos?.
No hay respuesta fcil a la pregunta del tamao del pool. Tan slo hay respuestas direccionales que se
relacionan estrechamente con los nmeros que habrn de evitar que el proceso se torne inoperante.
Por ejemplo, si est usted buscando una agencia para una cuenta relativamente pequea pero compleja,
puede haber slo algunas agencias adecuadas. Tal vez no ms de tres o cuatro.
Por otra parte, si se trata de una cuenta grande a nivel nacional, digamos un nuevo servicio con pocos
competidores directos y lo que usted busca obtener de su agencia es trabajo creativo, entonces tendr que
abrir la puerta a todo lo ancho. Tal vez quisiera considerar los registros de agencias pequeas y grandes; tal
vez ms de 20 en el pool inicial.
Mientras, tenga en mente esto a medida que transcurre la Fase de Filtracin: Su contacto con las agencias
deber limitarse a llamadas telefnicas y escritos, exclusivamente. No hay razn vlida para invertir mucho
tiempo y dinero en esta etapa. Ni el suyo ni el de ellos.
Paso 5. Desarrollo del Pool Inicial de Candidatos.
Este es el momento para ensanchar los lmites de su criterio de seleccin. El objetivo es el de ofrecer al
comit una gran gama de opciones. De hecho, debiera usted indagar entre los miembros del comit y tal vez
incluyendo a otros de su personal- cules son sus recomendaciones.
Tambin es el momento de extender los lmites de lo que usted o la agencia pudieran considerar,
eventualmente, como un conflicto. No prejuzgue los acontecimientos conflictivos, a menos que sean
absolutamente insuperables. Recuerde que sus acciones se estn realizando a partir de informacin vieja y no
necesariamente acertada, y sin saber cmo pudieran haber cambiado las circunstancias. Conozco a un alto
ejecutivo de una agencia que suele decir: los conflictos no existen. slo existen las malas explicaciones.
Su pool inicial de agencias debe provenir de diversos orgenes: contactos anteriores, recomendaciones,
conocimiento de casos histricos y campaas lanzadas.
Deber hacerse una descripcin de una cuartilla de extensin, del perfil de cada agencia, basndose en los
datos publicados y en la experiencia directa, para uso del equipo de seleccin.
Sera tambin una buena idea llamar a cada agencia a la que se haya enviado un cuestionario, ya que hasta
es momento, no tienen idea de que se les est considerando. Por un lado, se enterar de s estn dispuestas
a contestar y tomar parte en el concurso. Si lo estn, es recomendable tener uno o dos candidatos de reserva.
Por otro lado, sabr usted quin ser el contacto clave en ausencia de la persona normalmente el gerente o
subgerente a quien se le dirigi la carta.
Este es el primer recorte. Deber realizarse por el equipo de seleccin en pleno o por un sub-comit que haya
sido designado para tal tarea, y deber fundamentarse en los perfiles y en cualesquiera otras informaciones
en poder de los miembros del equipo. Se recomienda que aproximadamente una docena de agencias
sobrevivan a este pre-filtrado.
Paso 6. Cuestionario del Perfil de la Agencia.
El Cuestionario del Perfil de la Agencia comienza desde la Fase de Preparacin y termina a tiempo para este
paso; deber entregarse a los candidatos acompaados por una carta de presentacin. Se les dar a las
agencias un plazo perentorio de una semana para llenar el cuestionario. Esto no constituye una carga
onerosa, porque la mayora de las preguntas requieren de respuestas breves, concretas y objetivas, en tanto
que las respuestas a las preguntas ms subjetivas debern limitarse con toda precisin.
Las respuestas debern ser ledas por todos los miembros del comit de seleccin.
El objetivo primario del cuestionario es el de obtener informacin de los hechos correctos, en razn de que los
hechos que aparecieron en el perfil de una cuartilla de extensin se basaron en fuentes indirectas.
Lo principal es recopilar informacin cuantitativa acerca del tamao, empleados, organizacin, oficinas,
clientes, categora de su experiencia, conflictos, etc. Tambin puede desear hacer algunas preguntas que
requieran de respuestas con ms reflexin, agudeza y contenido. Recuerde que si hace preguntas, deber
leer las respuestas. De modo que pregunte tan concreta y precisamente como sea posible, y limite las
respuestas a una cuartilla de extensin.
Evite las preguntas filosficas. Tienden a propiciar posturas radicales.
Paso 7. Filtrado en Base a las Respuestas del Cuestionario.
El equipo de seleccin, luego de haber ledo las respuestas del cuestionario, deber reunirse para discutir
sobre las agencias y pugnar la lista. La meta es que queden 6 u 8 para la presentacin de credenciales.
En este punto, la decisin de eliminar o conservar una agencia ser cosa fcil; de hecho, algunos candidatos
se exhiben, desde el principio, como incapaces de llenar los zapatos. No derrame un exceso de angustia en la
eliminacin de cualquier agencia; pero si hay alguien que tiene el corazn comprometido con alguna,
consrvela en la competencia. Por otra parte, elimine a aquellas cuyas respuestas demuestran claramente
que no satisfacen los criterios objetivos de seleccin.
Ahora, con suerte, ya tiene una lista manejable. Hasta ahora, la experiencia ha sido leve y sin dolor, tanto para
usted como para las agencias que hayan sobrevivido o no a esta etapa.
De aqu en adelante, la velocidad declina de manera substancial. La probabilidad de dolor y frustracin de
ambas partes carece de manera notoria.
IV Fase de Presentacin de Credenciales.
Es hora de conocer a las agencias personalmente.
La Presentacin de Credenciales brinda una o dos oportunidades para que usted y sus colegas evalen a los
concursantes cara-a-cara.
Sabr cmo piensan las agencias. Ver cmo funcionan. Sabr que tan efectivas son como instancia de
venta: cmo venden el producto de sus esfuerzos y cmo explican los mtodos y sistemas de donde surge el
producto.
En el transcurso de las siguientes semanas, podr usted juzgar la qumica, personalidad, intelecto,
creatividad, filosofa, estilo operativo y personal de la agencia. Algunos juicios sern fciles,
fundamentalmente basados en las credenciales de las agencias y en sus presentaciones individuales. Otras
sern menos directas y menos objetivas, a medida que va confiando en sus intuiciones.
Deber reconocer que las agencias tienen un comprensible instinto para preparar presentaciones escritas:
esas carpetas de argollas que pueden ser, ya sean repeticiones de la presentacin de capacidades, o bien
una extensin que invade reas que rebasan la agenda y la disponibilidad de tiempo, es importante que emita
instrucciones especficas acerca de estas presentaciones escritas, mismas que pueden ir desde prohibirlas
terminantemente, hasta limitar dimensiones y contenido o darle la bienvenida a lo que las agencias deseen
entregar. Si se deja al libre albedro, sin reglas que las aterricen, las agencias inevitablemente le llenarn de
papeles con lo que usted se ver avasallado por cientos de pginas.
Paso 8. Filtrado en Base a las Presentaciones de Credenciales.
Si se llega a este punto con 6 semifinalistas, deber terminar con tres. Sin embargo, los lineamientos
numricos son mucho menos importantes en esta etapa del concurso, de los que fueron en las etapas
tempranas, cuando era esencial acortar la lista drsticamente.
Si dos de los semifinalistas destacaron de entre los dems, piense en conservarlos nicamente a ellos. O si
todas las agencias destacaron por igual, tiene sentido el dar a todas una oportunidad en las rondas finales.
La decisin debe tomarse luego de evaluar todas las presentaciones y de discutir puntuaciones, actitudes e
impresiones con los miembros del comit de seleccin. Bajo ninguna circunstancia deber fundamentar su
decisin slo en las puntuaciones. Considere los intangibles, siga sus instintos, verifique nuevamente el
medidor de la qumica.
Paso 9. Fase de Decisin.
Ahora est usted en posibilidad de definir si elige ya una agencia ganadora, o si toma el paso adicional de las
presentaciones especulativas y afrontar el costo que ello significa.
Si toma el camino de las presentaciones especulativas, le recuerdo que la AMAP, ha regulado entre sus
socios dichos concursos, es decir deber usted cubrir la cuota establecida para poder convocar a las agencias
a concurso.
Para su mejor comprensin y con el espritu de que valore en su justa dimensin dicha normatividad y usted
contribuya a su respeto, que indudablemente ser benfico, a continuacin encontrar los objetivos
fundamentales que persigue normar los concursos especulativos:
1. Que se reconozca y se respete el trabajo tan intenso, serio y profesional que llevan a cabo las agencias de
publicidad cuando compiten por ganar una cuenta, ya que ello requiere de una gran cantidad de recursos
materiales, humanos y de tiempo para presentar al cliente prospecto un proyecto competitivo. Si se insiste
en que las agencias demuestren sus habilidades en creatividad para su producto, si piensan como
profesionales y trabajan como profesionales, entonces se les debe tratar como profesionales. Es totalmente
justo un pago. Usted la hara con sus abogados, banqueros, contadores.
2. Defender los intereses de los clientes actuales. El distraer recursos de la Agencia de Publicidad para
atender el desarrollo de presentaciones especulativas para obtener nuevos negocios puede afectar el
trabajo normal que presta la agencia al que ya es su cliente. Es de nuestro mximo inters ganar da con da
ms negocios, pero no a costa de nuestros clientes actuales y es por esta razn que consideramos justo,
establecer los mecanismos que nos permitan sufragar de alguna manera parte de los recursos que
disponemos para la presentacin de nuevos negocios, sin distraer el trabajo normal.
3. Que los anunciantes en su legtimo derecho de seleccionar a la agencia de publicidad que considere ms
conveniente, encuentren otros caminos ms racionales y eficientes para su seleccin. No necesariamente al
convocar a concursos a muchas agencias, se obtienen los mejores resultados. Es ms efectivo conocer a la
agencia en su integridad y no por la campaa especulativa, porque en este ltimo caso slo se califica un
trabajo en particular y no las cualidades corporativas de la agencia. Es importante que el anunciante
convoque a presentacin especulativa, slo cuando realmente se justifique y que en caso de hacerlo,
convoque a las agencias de publicidad con el perfil que realmente requiere.
Si ya decidi tomar realmente el camino de las presentaciones especulativas, considere que en este punto,
las acciones de las agencias a lo largo de los primeros pasos de la competencia no contarn virtualmente
para nada. Todas esas acciones lo llevaron a donde est, pero a usted le interesa hacer borrn y cuenta
nueva para el round final.
Cuando entra usted a la sala de juntas de la primera agencia, todas ellas son iguales. Y ahora, la pizarra
deber estar libre de las puntuaciones de los rounds anteriores.
Una palabra acerca del territorio: La mayora pero no todas- de las presentaciones finales se hacen en las
instalaciones de las agencias, en donde cuentan con todo el equipo que necesitan. Sin embargo, bajo ciertas
circunstancias, los prospectos de clientes prefieren realizar las presentaciones en sus propias oficinas o en
algn sitio neutral, tal como un hotel. Tpicamente, esto se hace cuando el personal ejecutivo del cliente no
desea ausentarse de su oficina. Insista hasta donde sea posible que sean en las instalaciones de cada
agencia.
V Fase de Campaas Especulativas.
Paso 10. Informacin y Asignaciones.
Con mucha anticipacin habr decidido el contenido de los trabajos especulativos; por ejemplo, ms
pensamientos, desarrollo estratgico, conceptos de medios, direcciones creativas, etc.
Una vez delineada la asignacin, deber invitar a los finalistas a una reunin grupal de informacin breaf,
muy probablemente en sus oficinas, y les proporcionar antecedentes, datos, investigaciones importantes,
materiales competitivos -todo lo que tenga y sirva para acelerar su aprendizaje -. Indique los detalles y
componentes precisos de la asignacin, as como el formato y agenda para la presentacin final.
Pague a las agencias la suma acordada por adelantado y guarde los recibos firmados. Establezca acuerdos
de confidencialidad que protejan toda la informacin que usted proporcione a las agencias. Explique todas las
reglas y lineamientos en relacin con este asunto, como la cantidad de campaas, el grado de avance,
gastos, equipos, etc. Distribuya las asignaciones y fije el orden y las fechas para las presentaciones finales,
aproximadamente para dentro de tres semanas.
Paso 11. Acuerdo sobre Trminos.
Muy pocos consumidores hacen sus decisiones finales de compra de productos o servicios sin haber discutido
o negociado el precio, especialmente cuando estn seleccionando entre diversas marcas. Por qu,
entonces, las agencias y los clientes posponen el asunto del precio hasta despus del cierre? .Pero lo hacen
muy frecuentemente.
Este es el momento de hablar de comisiones y/o igualas con las agencias finalistas. Ni a usted ni a la agencia
triunfadora les interesa discutir los trminos despus de haberse decidido la seleccin. De hecho, ms de
alguna asignacin anunciada pblicamente ha terminado antes de comenzar por no haber acordado los
trminos de compensacin.
Es ms; no slo debieran estar hablando del precio. El precio es slo uno de los asuntos financieros y
operativos que deben cubrirse en un acuerdo de compensacin cliente-agencia. En oteros, estn:
procedimientos de facturacin, descuentos, planes del personal, requerimientos de revisin, evaluaciones y/o
bonos sobre resultados, etc.
No pretenda ser un gran arreglo, por encima de la propuesta original de la agencia, corre el riesgo de que
usted pague las consecuencias.
Paso 12. Sesiones Interim de Trabajo.
Cualquier intento, aunque sea tan limitado como las metas mismas pudieran serlo, por simular una relacin
cliente-agencia durante la Fase de Asignacin de Trabajo, requiere de contacto directo y dilogo entre
ustedes y las agencias finalistas.
Primero, deber aclarar en la sesin de informacin, cules miembros del comit de seleccin cubrirn las
preguntas que surjan, o bien si todas ellas debern filtrarse a travs de una sola persona.
Segundo, deber indicar que, en tanto se responde a las preguntas de una en una, todos los datos
adicionales que se hayan suministrado a una agencia debern entregarse por igual a todas las dems.
Es muy importante que planee por lo menos una reunin de trabajo con cada agencia. Ser una reunin
relativamente pequea e informal, tal vez en la etapa de desarrollo estratgico o tal vez cuando el trabajo
creativo est en fase de borrador preliminar.
El objetivo primario de la reunin es el de ver cmo trabaja la gente de la agencia con usted y con su
personal, ver cmo piensan y cmo reaccionar ante los comentarios y la crtica. Fuera del tenue drama que
conlleva, no hay un razonamiento lgico para que el trabajo de la presentacin final vaya encerrado en una
caja-sorpresa. Este sera un caso aislado cuando se busca una relacin a futuro con una agencia.
El segundo objetivo de la sesin de trabajo es el de ayudar a las agencias y al hacerlo, se ayuda tambin a su
propia compaa. Recuerde que a estas alturas de la competencia, desea que todas las agencias tengan un
xito brillante, de modo que pueda seleccionar lo mejor de lo mejor y no lo mejor de un lote malo. Por lo tanto,
si usted nota que una agencia est pisando terreno inseguro o si hay otras que hayan sido infructuosamente
orientadas anteriormente, es mejor ayudarles a retomar el camino, que permitirles fracasar.
Paso 13. Presentaciones Finales (credenciales y Especulativas).
Si el proceso ha funcionado hasta este punto, entonces se confrontar con una tarea muy difcil, seleccionar a
un ganador de entre las agencias que ya han demostrado tener una fortaleza formidable en sus credenciales y
en sus capacidades.
Las agencias podrn diferir entre s en cuanto a estilo, operaciones, historia y tamao. Sin embargo, si han
sobrevivido hasta ahora, probablemente ya se parecen mucho ms, en lo sutil y en lo substancial, de lo que
ellas estaran dispuestas a confesar. Por lo tanto, an cuando pudiera desear -desde su perspectiva- una
decisin rpida y simple, no espere tirar un knock-out para sacar la seleccin de las manos de los jueces.
Es muy probable que estas agencias sean de peso completo y los contendientes de peso completo no se
someten tan fcilmente. Es muy probable que brinden una pelea que finalmente se ganar o perder por
puntos; as que escuche atentamente, haga preguntas fuertes, haga anotaciones cuidadosas y mantenga su
tarjeta de puntuacin actualizada de round a round.
Cada presentacin final deber durar dos o tres horas, ms lo que tomen las discusiones. Distribuya el tiempo
con toda claridad, pero aclare que ninguna agencia ser penalizada por haberse colgado un poco.
No es momento de ser demasiado quisquilloso. Ninguna agencia deber perder o ganar por haberse excedido
10 o 15 minutos despus de haberse preparado durante cuatro meses.
Si resulta inevitable ver a ms de una agencia por da, dos deber ser el mximo absoluto. Y deje que pasen
dos o tres horas entre cada reunin.
Paso 14. La Seleccin.
En este punto, la decisin deber hacerse rpido. Lo ideal sera que pudiera usted sentarse y elegir al
ganador inmediatamente despus de la ltima presentacin, an cuando tal vez quisiera ratificar tal decisin o
detenerla hasta hacer una ltima revisin a la clara luz del da siguiente.
Al principio de la junta en la que se har la decisin, usted y su equipo consultarn sus hojas de puntuaciones.
Con fines de comparacin, uno de los miembros del comit tabular sus puntuaciones y distribuir los
resultados. Sin embargo, a menos que una agencia gane por un margen muy amplio, la puntuacin numrica
no deber determinar necesariamente quin es el ganador. Como dijimos al principio, este proceso es ms
arte que ciencia y el registro de puntuaciones es tan slo un poco ms que una simple ayuda para la memoria,
al momento de hacer las decisiones. Finalmente, deber sopesar los intangibles; cosas como la confianza, la
fe y la qumica, mismas que no se reducen fcilmente a rangos, escalas o nmeros.
A menos que existan preguntas poco usuales y sin respuestas o brechas profundas entre los miembros del
comit de seleccin, no hay razn para prolongar la agona de los finalistas o de ustedes mismos. Es hora de
afrontar los hechos y poner los cimientos de una nueva relacin para llevar la publicidad al mercado.
Debe informar a la agencia ganadora y a las finalistas que perdieron, lo ms rpidamente posible, pero slo
despus de haberse asegurado de la manera en la que manejar el anuncio pblico.
Tal anuncio deber ser programado con plena conciencia del hecho de que usted estar fuera de toda
posibilidad de conservar su secreto, un milsima de segundo despus de que cualquiera de las agencias
conozca la decisin. Los ganadores estarn exultantes. Los perdedores llorarn. Y la prensa publicar la nota.
As que prepare un borrador del comunicado de prensa, antes de que comience la presentacin final.
Luego llene los espacios vacos y agregue algunos comentarios.
Finalmente, decida si est dispuesto a dialogar con los finalistas perdedores. Seguramente, se lo
agradecern, an cuando no es fcil superar decorosamente un discurso que podr incluir amables -pero
normalmente intiles- generalidades y una crtica constructiva y a veces brutal.
IV Final del Principio.
La bsqueda ha terminado. Comienza la luna de miel. Pero, durar el matrimonio?
Podr parecer poco amable, o an hasta cnico, el mencionar que la relacin con su nueva agencia estar
sujeta a riesgo a partir de la consumacin del matrimonio. Suele suceder frecuentemente, y por desgracia,
que se alcance el clmax de la relacin el da de la publicacin de los resultados.
Ese da, usted y su agencia estarn eufricos, liberados, excitados y expectantes. El reto ser el de conservar
esas emociones y canalizar toda esa energa de la manera ms productiva. De otro modo, las frustraciones
podran surgir de inmediato y propiciar un grave deterioro.
Existen cuatro reas potencialmente problemticas que, si son atendidas desde el principio por ambas partes,
podrn reforzar la probabilidad de una relacin sana. As que se sugiere que, a medida que usted y su nueva
agencia se aventuraran a tierras incgnitas, recuerden estas advertencias:
1. Asegrese de que le proceso de seleccin tenga un cierre rpido.
Estar usted tan recientemente enamorado, que podra estar reacio a hablar a cerca de cosas tan prosaicas
como la documentacin, y la firma del convenio o los convenios para procedimientos de facturacin y
compensaciones. Es ms: es muy probable que la agencia tampoco aborde estos temas de manera oportuna.
Es ms fcil hacer un cierre de todas estas cuestiones en los das o semanas inmediatas a la fecha de
decisin. Sin embargo, si no se moviliza velozmente, podr permanecer discutiendo hasta las comas, seis
meses despus. Eso puede ser muy frustrante para los gerentes de ambas partes.
2. Comience la relacin con su agencia, como si fueran dos perfectos desconocidos.
Porque en realidad lo son. La camaradera personal y la intensidad de la competencia durante el proceso de
seleccin, podran camuflar la distancia verdadera entre dos organizaciones que se unen a pesar de sus
brechas sustantivas y de la ignorancia de una hacia la otra.
As que comience por el principio:
Use informes ms detallados y de mayor cobertura y profundidad que los que proporcion durante las
rondas finales de la competencia.
Proporcione una orientacin acerca de las polticas y procedimientos de su empresa. Por ejemplo, si usted
quiere que su agencia se adhiera a sus polticas de viajes, aclrelo desde el principio y antes de que alguien
se sienta avergonzado.
Defina las visitas a fbricas, distribuidores, detallistas, etc.
Realice juntas entre el equipo de su agencia y los mandos superiores y medios de su compaa, quienes
son las cabezas de lo relacionado con el mercado, pero que no fueron parte del comit de seleccin.
Sea muy claro en cuanto a las asignaciones iniciales, de modo que sus prioridades inmediatas no queden
en la ambigedad.
Establezca objetivos especficos a mediano y a largo plazo, de manera que no se le considere como
ineficiente en el mbito de la visin.
3. Sea firme, pero paciente con al agencia, a medida que sta va cobrando mayor velocidad e intenta
visualizar los conceptos importantes.
Recuerde que ste es un matrimonio conservador. Tuvieron un cortejo breve, pero nunca han vivido juntos, en
relaciones prenupciales. As que tienen que ser un tanto pacientes y, como dicen por ah, concederse
mutuamente su propio espacio personal.
A menudo se presentan dos asuntos contenciosos en los inicios de la relacin: el personal y la estrategia.
La agencia mostr sus plantillas de personal en la presentacin final. La direccin probablemente ya habr
superado la prueba. Pero si su cuenta requiere de personal especial, recuerde que ninguna agencia
actualmente puede costear miembros supernumerarios por s acaso. Tal vez les tome algn tiempo
completar el equipo de trabajo. Si presiona a la agencia para que tome decisiones rpidas, muy
probablemente stas sern prematuras y ser usted quien lo lamente.
Si usted quiere que la agencia tenga un papel realmente importante en las estrategias de mercado,
independientemente de lo mucho que los haya intimidado durante la etapa de competencia, asegrese de que
le gerente de la agencia haya entendido todo desde el principio. Y si usted quiere que se adhieran a los
planes y acciones publicitarias actuales, aclrelo tambin. En cualquier caso, usted y su agencia tal vez
querrn revisar y criticar las recomendaciones estratgicas que fueron parte de la presentacin triunfadora.
Si usted est de acuerdo con las estrategias, dgalo. Si no, trabaje con la agencia para refinar tales estrategias
o imponga las suyas. Pero evite a toda costa dejar que el personal de la agencia se aferre a las directrices
establecidas durante la contienda. Es muy comn -y atractivo, tambin- caer en esa brecha.
4. Comunique. Comunique. Y Comunique.
Al principio de la relacin, se ver usted avasallado por la cantidad de comunicados. El reto es asegurarse de
que no se ver sometido a la falta de ellos en el futuro.
No se trata tanto de los informes rutinarios como las conferencias, los presupuestos de medios y las facturas.
Esos papeles siempre llegarn. Pero los canales de comunicacin ms importantes suelen ser omitidos o
utilizados, slo en casos de crisis:
La agencia mostr sus plantillas de personal en la presentacin final. La direccin probablemente ya habr
superado la prueba. Pero si su cuenta requiere de personal especial, recuerde que ninguna agencia
actualmente puede costear miembros supernumerarios por s acaso. Tal vez les tome algn tiempo
completar el equipo de trabajo. Si presiona a la agencia para que tome decisiones rpidas, muy
probablemente stas sern prematuras y ser usted quien lo lamente.
Evaluaciones anuales formales, en las que tanto la agencia como el cliente revisan sus acciones de acuerdo
con un formato escrito y detallado. Esto requiere de acciones correctivas especficas en caso de que
cualquiera de las partes haya cado por debajo de un nivel satisfactorio. Sera buena idea realizar estas
revisiones al final de los primeros seis meses, pues la relacin an es muy nueva.
Acceso indirecto en los casos en que los ejecutivos designados por ambas partes tengan capacidades
todolgicas. Esto permite asegurar una omnipresente salida a las frustraciones importantes que, de otra
manera, pudieran rasgar la tela de la sociedad. * * * Una ltima palabra: En tanto comienza la vida con su
nueva agencia, recuerde cunto le cost llegar hasta este punto. En dinero duro y en dinero suave. En sudor y
lgrimas.
Recuerde cunto tiempo le llev realizar el proceso y cunto ste alej a usted y a sus colegas de sus
responsabilidades normales.
Recuerde el riesgo considerable en el que est usted y la agencia para que el matrimonio sea duradero.
Recuerde que lo ltimo que quiere hacer es comenzar el proceso una vez ms.

Hipnotismo y psicologa de masas: Mesmer. Le bon, Tarde:

En esta parte de la lectura comienza hablando del Mesmerismo, la doctrina que
data del siglo XVIII, basada en la existencia de un ter invisible o fuerza universal
que atraviesa los cuerpos de todos los individuos, fluyendo libremente y
llenndonos de vitalidad. En este contexto, los sujetos con un mayor "magnetismo
animal" podran desencadenar asombrosas reacciones en otros entes receptores,
tales como la doblegacin de la voluntad o la sanacin de enfermedades.
Promulgada por Franz Anton Mesmer con un xito arrollador en la Francia
prerrevolucionaria, la "ciencia" fue severamente desenmascarada por un comit
de eminentes sabios y cientficos. Veredicto: la fuerte personalidad de Mesmer y
su habilidad parar recrear atmsferas inducan a los pacientes y receptores a la
sugestin mental, pero no hay rastro alguno del citado magnetismo, de auras o de
conexiones psquicas invisibles. Mesmer fue una figura extraordinaria, una cruza
de profeta y embaucador, una combinacin tpica en los carismticos.
Los psiclogos de masas nos dicen que existe una eterna imitacin e inspiracin
que obedece a leyes mecnicas de estmulo y respuesta. Ahora bien argumenta
que toda sociedad comienza con esta mgica y compulsiva afirmacin de la
voluntad que obtiene sus fuerzas de la expresividad emocional de la figura lder y
de su aptitud para suscitar la excitacin, poder y creencia absoluta.
La psicologa de las masas se refiere al individuo que forma parte de un pueblo de
una masa por un determinado tiempo y con un determinado fin; y que est influido
por un gran nmero de personas a las que est ligado por algo aunque tambin
puede serle ajenas por otros aspectos.
La pulsin social no es originaria ni irreducible y puede que comience a formarse
en el individuo dentro de la familia

Soni Lpez Guillermo Jess Q.
20/08/2014
Ensayo de pelculas.

La psicologa estudia las mociones pulsionales y motivos que se convierten en
acciones del hombre y los vnculos que este tiene con sus pares y llega as a
comprenderlo; pero este individuo es distinto cuando este inmerso en la masa.
El individuo masificado adquiere un alma colectiva por la cual piensa y siente de
distinta manera que si lo hiciese de manera aislada.
Masa: ente provisional que consta de elementos heterogneos que se han unido
entre s durante un cierto lapso; como las clulas del organismo que forman un
nuevo ser por su unin que tiene propiedades muy diferentes que cada clula
aislada.
*Es ms fcil hallar la diferencia que existe entre el hombre aislado y el hombre
que forma parte de una masa, que las causas de esta diferencia.
*Para hallar estas causas hay que tener en cuenta; que los contenidos
inconscientes influyen en lo orgnico y en la inteligencia y que el inconsciente es
mayor que el nivel consciente.
Todos nuestros actos derivan del inconsciente creado por las influencias
hereditarias que son las huellas ancestrales que forman el alma de las razas.
Como consecuencia los motivos de nuestros actos son: desconocidos, secretos,
profundos y ocultos.

Conclusin: La masa debe estar en relacin con otras formaciones de masas
similares a ella, pero diferentes en muchos puntos.La masa debe poseer
tradiciones, usos e instituciones, en especial a los que se refieren a la relacin de
sus miembros.
Dentro de la masa debe existir una articulacin, especificada en la especializacin
y diferenciacin de las funciones que le corresponde a cada individuo.
La organizacin de la masa, es simplemente designarle a la masa las mismas
propiedades que eran caractersticas del individuo y que se le olvidaron en el
momento de la formacin de esta, es decir dotar a la masa con los atributos del
individuo. Evidentemente la masa se mantiene enlazada en virtud de algn poder
(Eros/amor)Si el individuo resigna su particularidad en la masa y se deja sugerir
por los otros, se recibe la impresin de que lo hace porque siente la necesidad de
estar de acuerdo con ellos, y no de enfrentrseles, y lo hace por amor a ellos.

Nuevos enfoques de marketing en la economa de servicios:

Por qu estudiar los servicios?
Los servicios dominan la economa en la mayora de los pases
La mayora de los nuevos empleos son generados por servicios
Fuerzas poderosas transforman los servicios: polticas de gobierno, cambios
sociales, las tendencias de negocios, los avances tecnolgicos y la globalizacin.
Estas fuerzas dan nueva forma a la demanda, al suministro, a la competencia e
incluso a los estilos de toma de decisiones de clientes.
Qu son los servicios?
Los servicios implican un tipo de arrendamiento, pago por algo en vez de
adquirirlo por completo. Esas cosas no se pueden comprar, no justifican su
compra o prefieren no conservarlas.
Los clientes de servicios obtienen beneficios por alquilar el derecho de utilizar un
objeto fsico, contratar un cierto trabajo o pagar para tener acceso a algo.
El valor se crea cuando los clientes se benefician al obtener las experiencias y
soluciones deseadas.
Los servicios son actividades econmicas entre dos partes, que implican un
intercambio de valor entre el comprador y vendedor en el mercado.
Describimos los servicios como desempeo que generalmente se basa en el
tiempo; para obtener resultados deseados. Los clientes esperan obtener valor de
las compras de servicios a cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo. El valor
Soni Lpez Guillermo Jess Q.
20/08/2014
Ensayo de pelculas.
proviene del acceso a una variedad de elementos que crean valor pero no
necesariamente son transferidos en su propiedad (no se los queda el cliente).
La mayora de las empresas de productos ahora se consideran a s mismas como
proveedoras de servicios. Pero hay que diferenciar los productos de servicios de
los servicios de cliente (que toda empresa tiene). Tambin diferenciar entre el
marketing de servicios (en el cual el propio servicio es el producto fundamental) y
el marketing a travs de servicios.
Las diferencias de desafos que plantean los servicios al marketing
1. La mayora de los productos de servicios no se pueden inventariar
Los servicios implican acciones o desempeos, son transitorios y perecederos por
lo que no se puede hacer un inventario despus de su produccin. Las
instalaciones, el equipo y la mano de obra, representan la capacidad productiva,
pero no el producto en si mismo. Si no hay demanda, la capacidad sin usar se
desperdicia y la empresa no genera valor con esos activos. Si hay mucha
demanda, es probable que esa capacidad se vea sobrepasada, y los clientes
deban esperar y se desilusionen. La tarea del marketing es manejar la demanda
para ajustarla a la capacidad productiva disponible (promociones, reservaciones y
estrategias dinmicas de fijacin de precios.
Los elementos intangibles generalmente dominan la creacin del valor
Aunque los servicios poseen elementos fsicos importantes, la mayor parte del
valor de los desempeos est en lo intangible (trato del personal, procesos,
transacciones online). Los clientes no pueden probar, oler o tocar estos elementos
ni tampoco verlos o escucharlos. Esto dificulta la evaluacin y valoracin de la
calidad.
Una fcil prueba para saber si un producto debe ser considerado bien o servicio
consiste en evaluar si ms de la mitad del valor proviene de elementos intangibles,
por ejemplo, la sal es totalmente bien, pero un seguro de vida, es un servicio,
porque tiene ms elementos intangibles que tangibles.Con frecuencia es difcil
visualizar y comprender los servicios
Para los clientes es difcil visualizar la experiencia de compra antes y por lo tanto
no pueden entender lo que recibirn. Esto provoca que las compras de servicios
parezcan riesgosas. Esto se acenta en clientes primerizos. Los usuarios
frecuentes tienen referencias pasadas de competencia o dems. Para reducir el
riesgo: vendedores de servicio a los clientes bien entrenados, que instruyan,
recomienden, ayuden durante y despus de la compra del servicio. Tambin,
documentar el desempeo.
Conclusin:
Muchos servicios requieren interaccin diaria del cliente y el personal. La
naturaleza de estas interacciones influye de manera importante en la forma en que
los clientes perciben la calidad del servicio. Las empresas hacen esfuerzos en
reclutamiento, capacitacin y motivacin de los empleados por eso. Adems
tambin deben monitorear la impresin de los otros clientes hacia los clientes
mismos, y moldear los papeles de estos sujetos y su comportamiento.
El mejoramiento de la productividad es esencial para cualquier estrategia de
reduccin de costos. El mejoramiento de la calidad, que debe definirse desde la
perspectiva del cliente, es esencial para la diferenciacin del producto. El
marketing debe integrarse con otras funciones de la gerencia.