Gama Rra Frente Al TLC

Gobiernos Locales inicindose
en la promocin de las MYPE:

Necesidades actuales de
Gamarra frente al TLC
Luis Glvez Len
Director Nacional de la Micro y Pequea Empresa
Melina Burgos Quiones
Directora de Promocin de Nuevos Emprendimientos (e)
Natalia Gamarra Goyzueta
Subdirectora de Nuevas Empresas Competitivas
Patrick Villanueva Bartra
Subdirector de Promocin de Nuevos Micronegocios (e)
Especialistas de Promocin Social
Dennys Jesusi Poma
Mara Chirinos Arias
Lima, junio de 2008
Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo
Mario Pasco Cosmpolis
Ministro de Trabajo y Promocin del Empleo
Ana Teresa Revilla Vergara
Vice Ministra de Promocin del Empleo y de la
Micro y Pequea Empresa
Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa
www.mypeperu.gob.pe
Direccin Nacional de la
Micro y Pequea Empresa
Lima Per - Junio 2008
Tiraje 500 Ejemplares
Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per N 10-2008-06804
Diagramacin e Impresin Ymagino Publicidad S.A.C.
Fotos Guillermo Venegas C. Tels.: 997618660 - 2733442
Se autoriza la reproduccin total o parcial de la informacin contenida en el presente documento, siempre que se
cite la fuente
7
Indice
NDICE
PRESENTACIN 9
APORTES PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA AGENDA SOBRE DESCENTRALIZACIN Y DESARROLLO
ECONMICO LOCAL 11
LA VICTORIA, DISTRITO PRODUCTIVO Y COMERCIAL 13
INTRODUCCIN 15
OBJETIVOS Y METODOLOGA 16
MARCO CONCEPTUAL 16
a. Globalizacin y desarrollo local 16
b. Concepto de desarrollo local 17
c. Desarrollo Econmico Local 18
d. El enfoque territorial 20
e. Parques industriales 21
f. Conglomerados productivos y comerciales 22
g. Relacin gestin municipal y desarrollo econmico 25
VISIN DE LA ACTUAL NORMATIVIDAD 26
a. Constitucin Poltica de 1993 26
b. Decreto Legislativo N 776 27
c. La Ley Orgnica de Municipalidades, Ley N 27972 28
d. Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, Ley N 28015 28
CONTEXTO DEL DISTRITO DE LA VICTORIA 31
a. Entorno distrital 31
b. Datos Generales 32
c. Resea Histrica 32
d. Principales elementos urbanos 33
e. Actividades Econmicas 34
f. Vulnerabilidad del distrito 38
g. Aglomeraciones de actividades econmicas 39
h. Aspectos institucionales y administrativos 42
i. Conclusiones 44
PROPUESTA DE CATEGORIZACIN DE LA VICTORIA COMO DISTRITO PRODUCTIVO Y COMERCIAL 44
a. Categora de Distrito Productivo y Comercial 44
b. Estrategia a implementarse para la consolidacin del distrito de La Victoria como Distrito Productivo y Comercial 45
c. Rol de la municipalidad 49
d. Rol de empresarios y actores econmicos 50
e. Rol de la comunidad 51
BIBLIOGRAFA 69
8
Gobiernos Locales inicindose en la promocin de la MYPE:
Necesidades actuales de Gamarra frente al TLC
ASPIRACIONES Y PERSPECTIVAS DE EMPRESARIOS Y EMPRESARIAS DE GAMARRA 71
INTRODUCCIN 73
APRECIACIONES GENERALES 74
ANLISIS DE LOS RESULTADOS 77
a. Actores 78
b. Las aspiraciones sobre Gamarra 79
c. Una mirada al pasado: la experiencia en Gamarra 84
d. Diagnstico 85
e. Qu hace la nueva generacin que no se haca antes? 88
f. Factores que han contribuido a la parte negativa de la situacin de Gamarra 89
g. Causas de los factores negativos de la actual situacin de Gamarra 91
CONCLUSIONES 94
NECESIDADES DE SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL DE LAS MYPE DE
CONFECCIONES EN GAMARRA 95
INTRODUCCIN 97
SITUACIN ACTUAL DE LA MYPE DE CONFECCIONES DEL CONGLOMERADO GAMARRA 99
a. Perfl de empresarias /os y trabajadoras /es encuestadas /os 99
b. Perfl de la micro y pequea empresa 104
c. Las MYPE de Gamarra 109
d. Problemtica empresarial 112
DEMANDA DE SERVICIOS DE CAPACITACIN Y ASISTENCIA TCNICA 115
a. Situacin actual de la capacitacin recibida en las MYPE 115
b. Situacin actual de la asistencia tcnica recibida en las MYPE de Gamarra 122
c. Caractersticas de la demanda de servicios de capacitacin en las MYPE de Gamarra 125
d. Caractersticas de la demanda de asistencia tcnica de las MYPE de Gamarra 138
CONCLUSIONES 145
RECOMENDACIONES 147
SOBRE LOS AUTORES DE LOS ESTUDIOS 149
9
Aportes para la construccin de una agenda sobre
descentralizacin y desarrollo econmico local
Presentacin
Gamarra, ubicado en el distrito de la Victoria, se ha convertido, en nuestro pas, en un nombre
paradigmtico, un verdadero genrico como Wong. La gente habla de ir a Gamarra (como a Wong)
no slo para referirse al hecho fsico de visitar el rea geogrfca -ubicada en este caso en el jirn de
ese nombre en La Victoria-, sino para referirse a cualquier conglomerado productivo y comercial con
caractersticas semejantes.
Este es un logro fantstico del marketing, no producido por actos deliberados de planeamiento
estratgico, sino por haber logrado introducirse en la mente de las personas, y sobre todo en el
inconsciente colectivo, como imagen de una aglomeracin espontnea de pequeos y medianos
productores que, despus de superar las trabas e inconvenientes de un inicio casi artesanal, hoy
constituyen una poderosa herramienta econmica que ha dinamizado toda un rea de uno de los
distritos ms densamente poblados, y al mismo tiempo, ms deprimidos de la geografa humana de
Lima.
La consolidacin a lo largo del tiempo de esta incontrastable realidad ha permitido que crezca la
elaboracin de prendas de vestir, que es su lnea esencial, se articulen ms y mejor las unidades
productivas y se incremente la productividad, mejore ostensiblemente la calidad y se amplen los
mercados, que ya no son slo citadinos, sino que refejan un sesgo hacia la exportacin no tradicional.
Por eso es importante articularse con el Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos, que
genera nuevas necesidades.
Lo dicho parecera refejar un paisaje idlico. Nada ms alejado de la realidad. Gamarra es tambin
una fuente de problemas no resueltos, y es a ellos a los que apunta esta publicacin.
En la visita que me hicieran sus principales dirigentes, a poco de haber asumido esta funcin,
destacaron por ejemplo que el costo de la energa elctrica les era mucho ms alto que a otros
centros comerciales, como el Jockey Plaza. Ello, debido sobre todo a la falta de asociatividad y a la
permanencia de bolsones de informalidad.
Para solucionar un problema, lo primero es detectarlo. Por eso esta publicacin es importante y no
dudamos que ser muy til.
Al ponerla a disposicin de los lectores, y muy en especial de aquellos que laboran como empresarios
o como trabajadores en Gamarra, el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo considera que
pone en sus manos una herramienta de diagnstico de inmensa utilidad, la primera piedra para
afrontar con decisin las medidas que permitan superar los problemas detectados.
Mario Pasco Cosmpolis
MINISTRO DE TRABAJO Y PROMOCIN DEL EMPLEO
11
Aportes para la construccin de una agenda sobre
descentralizacin y desarrollo econmico local
Aportes para la construccin de una
agenda sobre descentralizacin y desarrollo
econmico local
Ciertamente el rol de los gobiernos locales en materia de desarrollo econmico tiene que ser
fortalecida, con el objetivo que existan organizaciones productivas fuertes en las denominadas reas
de innovacin, contribuyendo de igual modo a que las municipalidades decidan orientar inversiones
para fomentar la actividad econmica territorial que permita crear una imagen competitiva del
municipio.
En este contexto, la Direccin Nacional de la MYPE del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo -
MTPE, con la fnalidad de disear las estrategias que puedan servir de base a los gobiernos locales para
iniciar acciones de promocin de las MYPE; desarroll un diagnstico en algunas municipalidades de
Lima Metropolitana, particularmente en el distrito de la Victoria, Provincia de Lima, seleccionndose
el conglomerado de Gamarra, por su importancia estratgica para aprovechar oportunidades
comerciales.
A fn de realizar dicho diagnstico, se realizaron los siguientes estudios de investigacin:
Mejorar el desarrollo empresarial: Necesidades de Servicios de Desarrollo Empresarial de los 9
empresarios de Gamarra.
Mejorar la participacin de los actores pblicos y privados: Percepciones y aspiraciones de los 9
empresarios de Gamarra
Mejorar las condiciones para el desarrollo econmico local: La Victoria Distrito Productivo y 9
Comercial.
Producto del anlisis y procesamiento de la informacin recogida a travs de los estudios efectuados,
se busca compartir los conceptos, enfoques y procedimientos de esta valiosa experiencia, que
estamos seguros, contribuir a tratar el tema de promocin de las MYPE desde los Gobiernos Locales,
apoyando de esta manera con la orientacin sectorial que por mandato nos corresponde, a fn de
generar y consolidar una conveniente capacidad de gestin en el fomento del desarrollo econmico
local.
Consideramos que esta informacin es relevante para la formulacin de polticas e instrumentos
nacionales, regionales y locales que apoyen no slo al sector textil y confecciones sino a todos los
sectores que tienen un fuerte potencial de cara a los TLC que se vienen suscribiendo. De seguro
que los resultados de estos estudios tambin son muy valiosos para los diversos actores pblicos y
privados que interactan con estos sectores. De all la importancia de desarrollar alianzas entre los
actores empresariales, sociedad civil y actores polticos institucionales para fomentar el desarrollo
econmico del Pas.
La Victoria, distrito
productivo y comercial
Michel Azcueta Gorostiza*
* Con la colaboracin de Juan Espinola Vidal.
15
La Victoria, distrito productivo y comercial
INTRODUCCIN
El Per viene incorporndose al proceso integrador que plantea un mundo globalizado. Es as que
conscientes de las profundas consecuencias econmicas, sociales, culturales y medioambientales,
se trabaja de la mano de la tecnologa y la promocin del pas. Dos son los ejemplos concretos que
presenta este escenario de globalizacin: la frma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados
Unidos, y la organizacin de dos cumbres mundiales a realizarse en Per en el ao 2008: la V Cumbre
Amrica Latina, El Caribe y la Unin Europea (ALC-UE) y la XVI Cumbre del Foro de Cooperacin
Econmica Asia Pacfco (APEC).
De acuerdo a la Ley N 28015, que dicta la promocin y formalizacin de la Micro y Pequea
Empresa (MYPE), el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo es la entidad rectora de llevar a
cabo esta tarea y es su Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa (DNMYPE) el rgano de
lnea responsable de cumplirla. En ese sentido, la DNMYPE mantiene un gran inters por lograr un
mayor acercamiento con los gobiernos locales para conocer el dinamismo de las mismas, ya que esto
permitira reorientar los lineamientos de poltica y fortalecer la intervencin de los gobiernos locales
a favor de las MYPE.
Justamente, la DNMYPE suscribi el 28 de agosto de 2007 un convenio de cooperacin con la
Municipalidad de La Victoria con el objetivo de defnir el marco donde se ejecutarn acciones
conjuntas para aprovechar las capacidades y experiencias institucionales en materias vinculadas a la
promocin de la formalizacin y el desarrollo de las micros y pequeas empresas.
El distrito de La Victoria, por su enorme y principal conglomerado empresarial de comercializacin
y produccin de confecciones, es una de las principales comunas que alberga micro y pequea
empresas. Es por ello que se requiere del diseo de una propuesta que promueva la categorizacin
de La Victoria como distrito productivo y comercial, as como la formulacin de medidas tributarias
que promuevan a las MYPE y al desarrollo econmico local.
Ahora bien, es importante defnir el papel de los gobiernos locales como agentes dinamizadores
de la economa para consolidar distritos productivos y/o comerciales, los cuales respondan a los
paradigmas de la autosufciencia y la competitividad en el marco de un desarrollo sostenible,
participativo y equitativo. El mismo convenio seala que se debe sensibilizar a los Gobiernos
Locales sobre su nuevo rol promotor del desarrollo econmico, para luego transferirles capacidades,
metodologas y herramientas de gestin del desarrollo econmico local, especialmente al funcionario
o equipo promotor de desarrollo econmico.
Por ello, el principal desafo que asumi el presente trabajo fue el de identifcar los elementos
constitutivos para realizar el reordenamiento espacial-administrativo del aparato productivo,
comercial e institucional de La Victoria. Asimismo, se pretendi generar la categorizacin del mismo
como un Distrito Productivo y Comercial, incluyendo propuestas de incentivos tributarios a favor
del sector empresarial. Por supuesto, para esto, hemos tomado en cuenta experiencias concretas de
gobiernos locales exitosos en materia de desarrollo econmico.
16
OBJETIVOS Y METODOLOGA
El objetivo general del estudio es el de contribuir al cumplimiento del rol promotor del desarrollo
econmico que la Ley Orgnica de Municipalidades asigna a los gobiernos locales, particularmente
a aquellos en cuyo territorio se presenta una alta concentracin de actividades econmicas.
Son dos los objetivos especfcos:
Contribuir a la consolidacin de La Victoria como Distrito Productivo y Comercial a travs de la
elaboracin de una Propuesta de Categorizacin.
Promover la actualizacin del marco legal que, a su vez, promueva la consolidacin de las
pequeas y micro empresas desde las polticas pblicas e instrumentos ejecutados por las
municipalidades.
La metodologa de trabajo, ha seguido la siguiente ruta:
Reuniones de trabajo con funcionarios y especialistas de la DNMYPE, para la defnicin de los
criterios de elaboracin de la propuesta.
Recojo de informacin acerca de experiencias municipales que promueven el desarrollo
econmico local.
Recopilacin de informacin acerca de la situacin de la MYPE productiva y comercial en el distrito
de La Victoria.
Elaboracin de la propuesta de Categorizacin del Distrito de La Victoria como distrito productivo
y comercial.
MARCO CONCEPTUAL
Globalizacin y desarrollo local a.
El proceso de globalizacin ha determinado que hechos, actividades y decisiones desarrollados en un
punto del planeta tengan importantes implicancias en la vida de individuos ubicados lejos de esos
puntos. La globalizacin ha redefnido nuestras concepciones del tiempo y el espacio. Determinados
mbitos de accin como la economa, los medios de comunicacin, la tecnologa, la gestin del
medio ambiente, el crimen organizado, funcionan como unidad en tiempo real en el conjunto del
planeta. Las distancias y los tiempos se han acortado provocando la sensacin de que vivimos en
una aldea global
1
.
Pero, adems, lo que parece confrmarse tambin es que la globalizacin ha producido un escenario
favorable para que los procesos de descentralizacin del Estado se afrmen y permitan a mediano
plazo constituir instancias fortalecidas de gobierno local, con lo cual los espacios locales se legitiman
1 Frase atribuida a Marshall McLuhan, quien anunci las consecuencias de las nuevas tecnologas. Una de sus visionarias
interpretaciones consisti en advertir que se marchaba a lo que l denomin aldea global: el mundo entero sera un
pueblo enorme debido a las conexiones electrnicas, y esto podra llevar a una cultura y un pensamiento nicos.
17
como nuevos referentes de adscripcin territorial, socializacin, pertenencia e identidad, planifcacin
y gestin del desarrollo.
Por esa razn, decimos que el proceso de globalizacin ha producido un escenario favorable para
pensar en lo local. En este sentido, Jos Arocena plantea tres posiciones sobre las cuales se puede
plantear lo local a partir de lo global: a) Reconoce que la lgica de lo global es avasallante y vuelve
imposible todo planteamiento de desarrollo local. b) Visualiza lo local como alternativa a lo global
y, por tanto, un movimiento anti-global devolvera a los actores locales el poder necesario para
construir su desarrollo. c) Analiza la complejidad de los procesos y, por tanto, postula un esfuerzo de
articulacin al interior de una real tensin
2
.
Desde nuestra perspectiva, asumimos una posicin articuladora. En ese sentido, podemos decir que
a partir del nivel de interrelacin global y local, el desarrollo local es un proceso de cambio positivo en
espacios territoriales delimitados por elementos de identidad comn, valores, pertenencia, historia y
geografa, lo local est ntimamente vinculado al concepto de territorio y a procesos de generacin
de bienes y servicios gestionados localmente.
Concepto de desarrollo local b.
El desarrollo local se entiende como un proceso de ampliacin de las oportunidades de la gente que
forma parte de una comunidad y un territorio determinado. Este proceso involucra tres grandes aspectos:
1) La construccin de una comunidad donde la participacin, la concertacin y la democratizacin
del poder en el mbito local forman parte de la ampliacin de las oportunidades de la gente. 2) El
fortalecimiento de capacidades de la sociedad civil, la ciudadana y una cultura poltica sustentada
en los derechos humanos a travs del fortalecimiento de una identidad local. 3) La consolidacin de
procesos econmicos que involucran y benefcian a actores locales, estos aspectos se convierten en la
garanta para que la ampliacin de dichas oportunidades se hagan sostenibles.
Ms all de consideraciones tericas, los procesos de descentralizacin del Estado se afrman y
permiten, a mediano plazo, constituir instancias fortalecidas de gobierno local, con lo cual los espacios
locales se legitiman como nuevos referentes de adscripcin territorial, socializacin, pertenencia e
identidad. La agenda de accin pblica y privada no puede obviar el hecho de que hoy los espacios
locales y regionales, llmense distritos, provincias, regiones, departamentos o ciudades, se han
convertido en lugares principales de realizacin de la vida social, cultural, poltica y econmica en
todo el mundo.
Operativamente, una comprensin integral del desarrollo local nos impone hacer un anlisis desde
cuatro perspectivas tal como se menciona en el libro El Mapa de la Riqueza, herramienta para el
Desarrollo Econmico Local:
Territorio: no solo como defnicin geogrfca, sino como construccin social, como espacio 1.
de relaciones y sentido de pertenencia. Caractersticas, medio ambiente, y relaciones con el
entorno.
Recursos: las potencialidades naturales, econmico-fnancieras, de infraestructura, tecnolgicas, 2.
y otras de las que se dispone.
2 AROCENA, J. Hacia un nuevo modelo de gestin local: municipio y sociedad civil en Argentina. Buenos Aires: FLACSO,
Universidad de Buenos Aires, Universidad Catlica de Crdoba, 1997, p. 69.
18
Poblacin: densidad, composicin generacional, capacidades humanas, conocimientos, 3.
necesidades bsicas, actitudes, nivel de bienestar y pobreza.
Identidad: la cultura y el sentido de pertenencia, los smbolos y la visin compartida. La capacidad 4.
de construir capital social, solidaridad y confanza.
Desarrollo Econmico Local c.
El desarrollo econmico local es una realidad importante en Amrica Latina que hace referencia,
como menciona Francisco Albuquerque, a procesos en marcha y cuestiona los enfoques y polticas
asistencialistas.
El mbito del desarrollo econmico local no constituye en Amrica Latina un espacio marginal o
de escasa importancia; por el contrario, como seala Alburquerque: involucra a la mayora de las
actividades productivas existentes en todos los pases, siendo fundamental en trminos de empleo
e ingreso, y para la difusin territorial del progreso tcnico y crecimiento econmico. Por ello, posee
una capacidad no desdeable para incidir en una mejora de la distribucin del ingreso, dentro de
la necesaria lucha contra la pobreza y la desigualdad, lo cual exige replantearse seriamente los
inefcientes e insufcientes enfoques asistencialistas.
El objetivo principal del Desarrollo Econmico Local es el bienestar de las poblaciones en las
localidades, a travs de la dinamizacin y la bsqueda de competitividad de la economa local. Este
debe generar oportunidades para mejorar la economa familiar y local a travs de la implementacin
de estrategias de desarrollo que permitan la competitividad y la acumulacin locales, incrementando
las riquezas, optimizando el uso de los recursos existentes y creando condiciones para un desarrollo
efectivo y equilibrado de las localidades.
Promover el Desarrollo Econmico Local supone facilitar procesos socioeconmicos de largo
alcance, donde las municipalidades deben asumir el liderazgo. Para ello, es necesario identifcar
la oferta territorial de factores facilitadores del desarrollo econmico local. Alburquerque seala
que el proceso de desarrollo econmico local est condicionado por una serie de factores, como la
disponibilidad de recursos naturales y caractersticas medioambientales especfcas, la calidad de
los recursos humanos, el acceso a las fuentes de fnanciamiento, la disponibilidad de la informacin
sobre los productos, los procesos productivos y mercados correspondientes al perfl productivo
territorial, la existencia de una cultura local favorable a la actividad emprendedora, etc.
De esta manera, los factores impulsores o facilitadores del desarrollo econmico local se ordenan en
seis grupos: Soporte Fsico, Informacin y Asesoramiento, Promocin Econmica, Gestin Municipal,
Financiamiento, y Recursos Humanos. Dicha oferta territorial se encuentra enmarcada, a su vez, por
otro conjunto de elementos contextuales, ms generales, referidos a los mbitos poltico, jurdico,
socioeconmico, tecnolgico y competitivo.
Sobre estos rasgos del contexto ms general, las posibilidades de incidir directamente desde lo local
aparecen ms distantes y limitadas, de ah la caracterizacin que a veces se hace de ellos califcndolos
como factores exgenos
3
.
3 En nuestra opinin es preferible evitar la denominacin de exgenos, ya que algunos de estos factores se deben
tener en cuenta por un claro refejo en la dimensin local, lo que los hace pertinentes o internos a la estrategia del
desarrollo econmico local.
19
En el contexto relativo a los aspectos tecnolgico, econmico y competitivo, destacan algunos datos
que cualquier iniciativa empresarial o productiva debe tomar en cuenta:
Carcter continuo y acelerado de la innovacin tecnolgica y el acortamiento de los ciclos de vida
de productos y procesos productivos.
Mayor fexibilidad de los sistemas productivos y los mercados de trabajo.
Trascendencia de la informacin y las comunicaciones.
Decisiva aportacin del conocimiento y, por tanto, de los recursos humanos como fuente principal
de ventajas competitivas.
Incremento de las exigencias de productividad y competitividad ante escenarios mucho ms
abiertos a la competencia externa.
Importancia de la diferenciacin productiva y la segmentacin de la demanda y los mercados.
Evaluacin de los impactos ambientales del desarrollo.
Recurrir a las alianzas y cooperacin interempresarial, as como al funcionamiento en redes para
el acceso a elementos decisivos de la actividad productiva.
Conformacin de bloques econmicos y el continuo recurso al neoproteccionismo como forma
de enfrentar las mayores exigencias de la globalizacin econmica.
El avance de la internacionalizacin de los mercados y la desregulacin fnanciera.
La importancia creciente del control del dfcit pblico.
Una gestin municipal adecuada debe facilitar, igualmente, la efciente cooperacin entre los
diferentes niveles de la administracin pblica; tanto horizontal, es decir dentro de la propia
municipalidad y con los diferentes actores sociales locales; como vertical, es decir entre los distintos
entes administrativos que constituyen la organizacin territorial del Estado. Esta misma capacidad
gestora debe refejarse tambin en un efciente servicio a la ciudadana, resolviendo con rapidez
los procesos y trmites administrativos que involucren a la municipalidad y mostrando efectiva
capacidad para captar y aplicar con efcacia los recursos destinados al desarrollo econmico local. El
siguiente esquema pretende visualizar los esfuerzos de articulacin entre objetivos en los procesos
locales distritales o provinciales.
Una articulacin necesaria en los procesos
VISIN
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ACCIONES
CONCERTADAS
RESPONSABILIDADES
COMPARTIDAS
PLAN DE DESARROLLO
CONCERTADO LOCAL
EL MAPA DE
LA RIQUEZA
PBLICO
PRIVADO
DESARROLLO
ECONMICO
LOCAL
OBJETIVOS
Y ACCIONES
CONCERTADAS
RESPONSABILIDADES
COMPARTIDAS
20
La integracin de servicios municipales, la eliminacin de barreras burocrticas y la mejora de la
comunicacin con el ciudadano y la ciudadana, son elementos defnitorios del atractivo que una
municipalidad puede ofrecer para la localizacin en su territorio de actividades empresariales. La
existencia de incentivos a la inversin y a la creacin de empleo, la creacin de organismos pblicos y
privados de apoyo fnanciero a las PYME y micro empresas locales, tales como las Sociedades de Aval
y de Garanta Recproca, las Sociedades de Capital-Riesgo o Capital-Semilla, son elementos cruciales
para el desarrollo de una base econmica local.
Finalmente, tambin contribuyen favorablemente a crear una oferta atractiva para la generacin
de actividades econmicas la disponibilidad de recursos humanos con un nivel adecuado de
capacitacin y formacin, la existencia de una oferta educativa amplia y de calidad adecuada al
mercado de trabajo local y las demandas de desarrollo local y regional, as como de mecanismos de
insercin y seguimiento laboral, la transparencia del mercado de trabajo, la existencia de actitudes
de liderazgo y capacidad emprendedora, la capacitacin empresarial y tecnolgica, etc.
Sin la creacin o acondicionamiento de estos factores territoriales, ser difcil atender a la demanda
subyacente de la base econmica local y, sin ello, los efectos de difusin del crecimiento econmico,
empleo e ingreso, seguirn siendo limitados y desigualmente distribuidos por el conjunto de
territorios de una economa nacional.
El enfoque territorial d.
El territorio es el medio fsico en el cual se desenvuelven todas las actividades humanas. Este puede
proporcionar subsistencia o generacin de riqueza. Se le identifca como recurso natural o como
albergue de la vida humana en sus diversas expresiones; en este caso, se le identifca como hbitat o
medio ambiente humano. Un territorio favorable a la humanidad es aquel que proporciona calidad de
vida, aquel cuyos recursos son utilizados racionalmente garantizando su sostenibilidad en el tiempo y
aquel que facilita los intercambios efcientes entre los grupos humanos.
El enfoque territorial supone el reconocimiento de los procesos de desarrollo que se dan y que se
sujetan a las condiciones territoriales. Las limitaciones y potencialidades geogrfcas y naturales que el
medio fsico ofrece defne las dinmicas de estos procesos.
En nuestros distritos y provincias existen procesos de exclusin social que se hacen evidentes por la
cercana o lejana a los centros de toma de decisiones. Las comunidades y poblaciones rurales estn
excluidas de las decisiones que se desarrollan en las capitales de distritos y, estos a su vez, se excluyen
de las capitales provinciales, que a la vez se excluyen de las capitales de regin y as sucesivamente.
El territorio es, por tanto, un elemento importante para iniciar y consolidar procesos de planifcacin
y gestin del desarrollo; pues apoyan, contribuyen o limitan el fortalecimiento de la democracia y la
participacin.
Muchas refexiones sobre el desarrollo reconocen que la cooperacin entre los actores es el principal
valor que lo activa, as en aquellos territorios que padecen situaciones de declive los actores adoptan
actitudes pasivas y, por el contrario, donde se ha logrado dinamizar estructuras socioeconmicas
ms complejas es porque la cooperacin y las relaciones entre actores son mucho ms dinmicas.
El siguiente esquema grafca la relacin entre potencialidades y la necesidad del desarrollo de
capacidades para consolidar los procesos territoriales.
21
CAPACIDADES
Conocimientos y
Habilidades adquiridas
actualmente
Para saber aprovechar
POTENCIALIDADES
Definicin de las ventajas relativas
de la localidad vs. los alrededores
Conocimientos y
Habilidades adquiridas
anteriormente
Conocimientos y
Habilidades por adquirir
en el futuro
FSICA SOCIAL ECONMICA
Potencial de Desarrollo
Hoy se plantea como desafo la cooperacin a travs de la asociacin y la complementariedad,
tanto al interior de las organizaciones como entre ellas mismas, y dentro de las propias instituciones
pblicas donde an se mantienen estructuras rgidas y subyacen complejas relaciones internas de
poder.
Parques industriales e.
El concepto de los denominados parques industriales abarca diversos enfoques tericos, los cuales
estn en funcin del contexto histrico-social de donde emergen. Por ello, es oportuno tener un
panorama amplio acerca de esta realidad, tomando en cuenta la caracterizacin de nuestro territorio
y sus vicisitudes. Sin embargo, es necesario abordar las principales defniciones del trmino y, de esta
manera, poder hacer un anlisis comparativo de las mismas.
Entre las diferentes defniciones destacan las del sector pblico argentino y mexicano, principalmente
de sus ministerios referidos a la produccin o secretaras de industrias. Esto se debe a que, a nivel
latinoamericano, existe una mayor presencia de parques industriales en estos pases. Adems, es
en estos pases donde se han realizado mayores sistematizaciones de experiencias, normatividad,
propuestas, organizacin, etc.
22
Para la Secretara de Industria, Comercio y Pequea y Mediana Empresa del Ministerio de Economa y
Produccin de Argentina, Parque industrial es: (...) un terreno urbanizado y subdividido en parcelas,
conforme a un plan general, dotado de infraestructura -carreteras, medios de transporte- y servicios
pblicos, y con servicios e instalaciones comunes necesarias para el establecimiento de plantas
industriales
4
.
Para el programa PYME, de la Secretara de Economa de los Estados Unidos Mexicanos, parque
industrial es: () la superfcie geogrfcamente delimitada y diseada especialmente para el
asentamiento de la planta industrial en condiciones adecuadas de ubicacin, infraestructura,
equipamiento y de servicios, con una administracin permanente para su operacin
5
. En esta
defnicin se destaca, de manera explcita, la institucionalidad y administracin espacial.
Jos Luis Daz Prez
6
, lo defne como: () un terreno urbanizado (...), que debe reunir una serie de
requisitos mnimos: calles internas afrmadas, iluminacin de calles y accesos, abastecimiento de
agua de uso industrial, desages cloacales y pluviales, abastecimiento y distribucin de gas y luz
elctrica, lneas telefnicas, servicios de vigilancia, bomberos y balanza de camiones
7
.
En estas defniciones, el comn denominador es la ocupacin racional y planifcada del territorio
para facilitar las actividades industriales, desde el planeamiento urbano hasta la dotacin de los
servicios bsicos. Estos conceptos habra que introducirlos a la idea de adecuacin que se maneja en
la experiencia peruana, porque algunos de nuestros parques industriales han pasado por procesos
de adecuacin desde la ocupacin inicial hasta su consolidacin.
Conglomerados productivos y comerciales f.
Un conglomerado se defne por la unin o concentracin de actividades; en este caso, de actividades
productivas y/o comerciales en una porcin de territorio que determina la caracterstica de este
espacio.
Jrg Meyer-Stamer y Ulrich Harmes-Liedtke plantean que los conglomerados productivos se defnen
como una aglomeracin territorial de industrias estrechamente relacionadas entre s, y en su mayora
nacen debido a una coincidencia histrica
8
.
Una idea central en este concepto es la coincidencia histrica, la cual determina las relaciones
existentes entre ellas, consolidndose algunas veces relaciones de cooperacin, competencia,
complementariedad, entre otras. La idea afn en este concepto es el cluster, trmino ingls que
signifca reconocimiento de patrones y/o de relaciones multivariantes para identifcar los elementos
de cohesin interna del grupo o de los elementos que lo hacen diferentes.
4 Secretara de Industria, Comercio y Pequea y Mediana Empresa del Ministerio de Economa y Produccin de Argentina.
www.industria.gov.ar/basehome/parques_indus.htm. 2002
5 Secretara de Economa de los Estados Unidos Mexicanos. www.ampip.org.mx/pdf/nmx-r-046-scf-2005.pdf
6 Subsecretario de Industria, que depende de la Secretara de Industria, Comercio y PYME del Ministerio de Economa de
Argentina.
7 En: http://www.emprendedorxxi.coop/Pdf/parquesindustriales.pdf
8 En: http://www.diprode.opp.gub.uy/pacc/Crecimiento_y_Productividad.pdf
23
Para Conssentino es: () una aglomeracin de cientos y a veces miles de empresas de tamao
pequeo y/o mediano orientadas al mismo sector industrial y concentradas en la misma rea.
Tpicamente, se incluyen dentro del distrito
9
varias etapas del proceso productivo as como servicios
a los productores.
Tambin, es defnido como un grupo integrado por empresas de una regin lderes en su ramo,
apoyadas por otras que proveen productos y servicios, y tanto unas como otras estn, a su vez,
sustentadas por organizaciones que proveen profesionales califcados, tecnologa de punta, recursos
fnancieros, ambiente propicio para los negocios e infraestructura fsica
10
.
En ambas defniciones se dan una serie de elementos que pueden ser utilizados para caracterizar a
un distrito industrial. Para Rabelloti, los distritos industriales seran:
Agrupaciones de empresas, principalmente de pequea y mediana dimensin, concentradas
espacialmente y especializadas de manera sectorial.
Un conjunto de vnculos hacia adelante y hacia atrs, basados en relaciones de mercado y
extramercado, para el intercambio de bienes, informacin y recursos humanos.
Un entorno cultural y social comn que vincula a los agentes econmicos y permite la creacin de
cdigos de comportamiento comunes, tanto explcitos como implcitos.
Una red de instituciones pblicas y privadas locales de apoyo a los agentes econmicos.
Segn Rabelloti, el creciente inters por los distritos industriales se basa en el reconocimiento por
ser un agrupamiento empresarial que ha ayudado a las empresas a crecer y a competir en mercados
distantes.
Ahora bien, segn el elemento que los cohesiona podemos identifcar cluster productivos si las
actividades principales son de produccin o transformacin, cluster de comercio si se dedican a la
compra y venta e incluso podran tener una especializacin, cluster fnanciera si concentra actividades
vinculadas a la colocacin o captacin de recursos fnancieros; adems de las de capacitacin, si
existe una oferta de capacitacin; de investigacin y desarrollo, si existe un territorio que concentre
estas actividades vinculadas a la investigacin e innovacin.
No existe un consenso absoluto en la defnicin de distrito industrial y se han manejado diferentes
palabras para denominarlos: Agrupamientos Empresariales, Clusters, Cooperacin interempresarial,
etc. Pero no cabe duda que los distritos industriales constituye una estrategia colectiva que permiten
a las empresas que los integran asumir exitosamente los siguientes retos:
Contar con precios competitivos.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Mejorar el servicio al cliente.
9 La idea de distrito, utilizado en este concepto, es referida a una zona urbana y no a una delimitacin poltico
administrativa.
10 Chihuahua Siglo XXI A.C. (1993), Desarrollo econmico del Estado de Chihuahua, Chihuahua, Mxico. En Marzo de 1991
se inici el Proyecto Chihuahua Siglo XXI bajo la direccin de Leonel Guerra Casanova, en el Centro de Competitividad
Internacional del Campus Chihuahua del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey - ITESM. El
Proyecto Chihuahua Siglo XXI se distingue por haber sido el primer Proyecto de Desarrollo Regional Basado en Clusters
Econmicos que se ha realizado con resultados exitosos en Mxico.
24
Mejorar el mercadeo de los productos en el pas y en el extranjero.
Mejorar la gestin administrativa.
Fomentar la innovacin.
Considerando la opinin de Cossentino y la de otros autores, las ventajas de los distritos
industriales son las siguientes:
Logro de mayores niveles de efciencia y destreza en la produccin a travs de la especializacin.
Rpido y fcil acceso a la gama completa de especializaciones de la cadena productiva.
Disponibilidad de talentos y capacidades locales.
Presencia de una atmsfera industrial que permite diseminar rpidamente las nuevas ideas.
Existencia de una mezcla de relaciones de cooperacin y competencia entre las empresas.
Fomento de una cultura emprendedora.
Presencia de un ambiente de consenso.
Fomento de un tejido de instituciones de apoyo.
Dichas ventajas son complementadas y enriquecidas cuando Marco Dini comenta que los
distritos industriales presentan las siguientes ventajas competitivas:
Ventajas de economas de concentracin:
Se produce un efecto de atraccin a proveedores de insumos y profesionales especializados.
Mejora la oferta de estos factores y aumenta la efciencia de los respectivos mercados.
Genera un efecto positivo sobre los costos de las empresas ubicadas en estas reas.
Ventajas de especializacin:
Aprovecha economas de escala que las empresas no podran alcanzar en un escenario de
diversifcacin de las funciones productivas.
Reduce fuentes de costos, como por ejemplo la reduccin de inventarios.
Acelera procesos de aprendizaje, y hace posible la simplifcacin/focalizacin de las tareas
productivas.
Ventajas de integracin:
Genera un estado superior de articulacin que hace posible el intercambio de experiencias, la
ampliacin de redes de contactos y el desarrollo conjunto de conocimientos estratgicos.
Estimula la difusin de las nuevas tecnologas.
Se potencian las capacidades de empresarios y empresarias para captar y procesar la informacin
y tomar decisiones estratgicas.
25
Relacin gestin municipal y desarrollo econmico g.
En el marco de las leyes peruanas, las gestiones municipales tienen que asumir el reto de la promocin
del desarrollo econmico, segn establece la Ley Orgnica de Municipalidades, N 27972. Creemos
que ha habido, en los ltimos aos, un avance considerable en este tema.
Diversas organizaciones y la cooperacin tcnica internacional se han interesado en fortalecer
estas acciones desde los gobiernos locales, adems de constituirse en una alternativa de accin
de la gestin pblica para la generacin de riqueza. Las experiencias de promocin del desarrollo
econmico, tanto en Amrica Latina como en Europa, as lo demuestran. En el Per, los gobiernos
locales han venido creando las gerencias de desarrollo econmico que, hasta hace cinco aos, no
existan en las municipalidades.
Para ello, los gobiernos locales pueden implementar cuatro estrategias sobre las cuales logren defnir
su poltica de accin:
Estrategia basada en el planeamiento y gestin de las facilidades territoriales:
Controles en materia de planeamiento fsico, reglas de juego claras.
Facilidades en trmites legales.
Intervenciones urbanas para hacer atractivos los lugares de negocio.
Promocin de telecomunicaciones avanzadas, modernizacin de servicios, etc.
Estrategia basada en el desarrollo de empresas:
Promocin de centros de asistencia a pequeas industrias.
Aglomeraciones de negocios.
Capital semilla para la creacin de nuevas empresas.
Centros de informacin para los negocios.
Estrategia basada en el desarrollo de los recursos humanos:
Revisin y reajuste de los programas educativos de primaria y secundaria.
Provisin de programas de capacitacin y reconversin laboral de acuerdo con los requerimientos
de las frmas locales.
Creacin de un sistema pblico-privado de innovacin local, con participacin de universidades
e institutos tecnolgicos.
Estrategia basada en el desarrollo econmico comunitario:
Fortalecimiento de las instituciones locales y las organizaciones de base.
Desarrollo de asociaciones para la organizacin de actividades productivas, con apoyo tcnico y
fnanciero.
Funcionamiento de ofcinas de promocin del empleo, con el fn de ofrecer programas de
entrenamiento y capacitacin, mejorando las condiciones de empleo.
26
VISIN DE LA ACTUAL NORMATIVIDAD
Desde la perspectiva de la actual normatividad existe una visin sesgada respecto al desarrollo
econmico local. Un conjunto de normas se referen al tema pero, a nuestro juicio, cada una de ellas
lo hace de manera parcial.
Las principales normas existentes son las siguientes:
Constitucin Poltica del Per.
Ley N 28303, Ley Marco de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica.
Ley N 28304, Ley de Promocin del Desarrollo Econmico y Productivo.
Ley N 28015, Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa.
Decreto Supremo N 009-2003-TR.
Resolucin Ministerial N 020-2003-TR.Crean Registro Nacional de Asociaciones de Micro y
Pequeas Empresas RENAMYPE.
Resolucin N 425-2204-SUNARP/SN. Disponen implementar una seccin registral especial en el
Registro de Personas Jurdicas de la Zona Registral N IX Sede Lima, que atienda constitucin
de las MYPE.
Ley N 28183, Ley Marco de Desarrollo de Parques Industriales.
Decreto Legislativo N 295, Cdigo Civil.
Ley N 27783, Ley de Bases de la Descentralizacin.
Ley N 27867, Ley Orgnica de Gobiernos Regionales y su modifcatoria Ley N 27902.
Ley N 27972, Ley Orgnica de Municipalidades.
Ley N 27789, Ley de Organizacin y Funciones del Ministerio de la Produccin.
Decreto Legislativo 776. Ley de Tributacin Municipal.
a. Constitucin Poltica de 1993
La Constitucin Poltica del Estado Peruano de 1993 establece en su artculo N 59 el Rol Econmico
del Estado, el cual estimula la creacin de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la libertad de
empresa, comercio e industria. El Estado brinda oportunidades de superacin a los sectores que
sufren desigualdad; en tal sentido, promueve las pequeas empresas en todas sus modalidades.
Asimismo, aborda los temas vinculados a la tributacin municipal. Segn los Artculos 74 y 196,
los gobiernos locales pueden crear, modifcar y suprimir contribuciones y tasas, o exonerar de stas,
dentro de su jurisdiccin y con los lmites que seala la ley.
Constituyen rentas de las municipalidades, entre otros, los tributos creados por ley a su favor, las
contribuciones, tasa, arbitrios, licencias y derechos creados por Ordenanza Municipal, conforme a ley
y los recursos asignados del Fondo de Compensacin Municipal.
27
b. Decreto Legislativo N 776
El marco tributario que estableci el Decreto Legislativo 776, a inicio de los aos 90, adoleci de
muchos defectos, como el de no considerar la heterogeneidad de las municipalidades, imponiendo
una normativa que las trata de igual manera cuando en realidad existen marcadas diferencias entre
ellas.
Este decreto legislativo mejor los ingresos por transferencias de los gobiernos locales, aunque sus
alcances tambin estn vinculados con los impuestos y tributos municipales. La norma establece
que los ingresos municipales se sustentan en:
Impuestos Municipales:
Administracin Distrital
Impuesto Predial.
Impuesto a los Juegos ( pinball, bingo, rifas y similares).
Impuesto de Alcabala.
Impuesto a los Espectculos Pblicos no deportivos.
Administracin Provincial.
Impuesto al Patrimonio Vehicular.
Impuesto a las Apuestas.
Impuesto a los Juegos (loteras).
Contribuciones y Tasas Municipales
Contribuciones Municipales
Contribucin Especial de Obras Pblicas.
Tasas Municipales
Tasas por servicios pblicos o arbitrios.
Tasas por servicios administrativos o derechos.
Tasa por las licencias de apertura de establecimientos.
Tasas por estacionamiento de vehculos.
Tasa de Transporte Pblico.
Otras tasas por la realizacin de actividades sujetas a fscalizacin o control municipal
extraordinario.
Tributos Nacionales creados a favor de las Municipalidades:
Impuesto de Promocin Municipal: 2% de las operaciones afectas al IGV.
Impuesto al Rodaje: aplicable a las gasolinas, con tasa del 8% sobre el precio ex-planta en el caso
de venta al pas; o del valor CIF tratndose de la importacin.
Impuesto a las Embarcaciones de Recreo: 5% del valor de las embarcaciones.
28
Participacin de la recaudacin de tributos a favor de las Municipalidades:
Participacin en Renta de Aduanas: 2% de las rentas que recauden las Aduanas. Adicionalmente
el Concejo Provincial del Santa percibe el 20% de los ingresos de la Aduana de Chimbote.
Impuesto a los Juegos de Casino y Mquinas y Tragamonedas: tasa del 12% sobre los ingresos
netos mensuales deducidos los gastos por mantenimiento. El 60% del rendimiento del Impuesto
es destinado a los gobiernos locales.
Otros ingresos que perciben las Municipalidades:
Recursos asignados por concepto de Canon: Canon Minero, Canon Pesquero, Canon
Hidroenergtico, Canon Gasfero, Canon Forestal, Canon y Sobrecanon Petrolero.
Programa de Vaso de Leche.
Derecho de Vigencia Minera.
c. La Ley Orgnica de Municipalidades, Ley N 27972
En su artculo I, establece que los gobiernos locales son () los rganos de gobierno promotores
del desarrollo local
11
y en su artculo VI, Promocin del desarrollo Econmico Local, a la letra dice:
Los gobiernos locales promueven el desarrollo econmico local con incidencia en la micro y
pequea empresa a travs de planes de desarrollo econmico local aprobados en armona con las
polticas y planes nacionales y regionales de desarrollo; as como el desarrollo social, el desarrollo de
capacidades y la equidad en sus respectivas circunscripciones
12
.
d. Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, Ley
N 28015
Esta norma promueve el desarrollo de la pequea y micro empresa, diseando polticas de alcance
general y establece en su artculo 5: La accin del Estado en materia de promocin de las MYPE se
orienta con los siguientes lineamientos estratgicos:
Promueve y desarrolla programas e instrumentos que estimulen la creacin, el desarrollo y la
competitividad de las MYPE, en el corto y largo plazo y que favorezcan la sostenibilidad econmica,
fnanciera y social de los actores involucrados.
Promueve y facilita la consolidacin de la actividad y tejido empresarial, a travs de la articulacin
inter e intrasectorial, regional y de las relaciones entre unidades productivas de distintos
tamaos, fomentando al mismo tiempo la asociatividad de las MYPE y la integracin en cadenas
productivas y distributivas y lneas de actividad con ventajas distintivas para la generacin de
empleo y desarrollo socioeconmico.
11 Ley 27972, Artculo I, Gobiernos Locales. Publicada en el diario ofcial El Peruano el 27 de mayo de 2003. Pgina
244877.
12 Ley 27972, Artculo VI, Promocin del Desarrollo Econmico Local. Publicada en el diario ofcial El Peruano el 27 de
mayo del 2003. Pgina 244877.
29
Fomenta el espritu emprendedor y creativo de la poblacin y promueve la iniciativa e inversin
privada, interviniendo en aquellas actividades en las que resulte necesario complementar las
acciones que lleva a cabo el sector privado en apoyo a las MYPE.
Busca la efciencia de la intervencin pblica, a travs de la especializacin por actividad econmica
y de la coordinacin y concertacin interinstitucional.
Difunde la informacin y datos estadsticos con que cuenta el Estado y que, gestionada de manera
pblica o privada, representa un elemento de promocin, competitividad y conocimiento de la
realidad de las MYPE.
Prioriza el uso de los recursos destinados para la promocin, fnanciamiento y formalizacin de
las MYPE organizadas en consorcios, conglomerados o asociaciones.
Propicia el acceso, en condiciones de equidad de gnero de los hombres y mujeres que conducen
o laboran en las MYPE, a las oportunidades que ofrecen los programas de servicios de promocin,
formalizacin y desarrollo.
Promueve la participacin de los actores locales representativos de la correspondiente actividad
productiva de las MYPE, en la implementacin de polticas e instrumentos, buscando la
convergencia de instrumentos y acciones en los espacios regionales y locales o en las cadenas
productivas y distributivas.
Promueve la asociatividad y agremiacin empresarial, como estrategia de fortalecimiento de las
MYPE.
Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos efcientes de proteccin de los derechos
de propiedad intelectual.
Promueve el aporte de la cooperacin tcnica de los organismos internacionales orientada al
desarrollo y crecimiento de las MYPE.
Promueve la prestacin de servicios empresariales por parte de las universidades, a travs de
incentivos en las diferentes etapas de los proyectos de inversin, estudios de factibilidad y
mecanismos de facilitacin para su puesta en marcha.
Adems, la Ley crea el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa CODEMYPE,
como rgano adscrito al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. A este le corresponde:
Aprobar el Plan Nacional de promocin y formalizacin para la competitividad y desarrollo de las
MYPE que incorporen las prioridades regionales por sectores, sealando los objetivos y metas
correspondientes.
Contribuir a la coordinacin y armonizacin de las polticas y acciones sectoriales, de apoyo a las
MYPE, a nivel nacional, regional y local.
Supervisar el cumplimiento de las polticas, los planes, los programas y desarrollar las
coordinaciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, tanto a nivel de Gobierno
Nacional como de carcter Regional y Local.
Promover la activa cooperacin entre las instituciones del sector pblico y privado en la ejecucin
de programas.
Promover la asociatividad y organizacin de la MYPE, como consorcios, conglomerados o
asociaciones.
Promover el acceso de la MYPE a los mercados fnancieros, de desarrollo empresarial y de
productos.
30
Fomentar la articulacin de la MYPE con las medianas y grandes empresas promoviendo la
organizacin de las MYPE proveedoras para propiciar el fortalecimiento y desarrollo de su
estructura econmico productiva.
Contribuir a la captacin y generacin de la base de datos de informacin estadstica sobre la
MYPE.
En cuanto al rol de los gobiernos locales, en el artculo N 13 de la Ley N 28015 dice: Los
Gobiernos Regionales y Locales promueven la inversin privada en la construccin y habilitacin
de infraestructura productiva, comercial y de servicios, con base en el ordenamiento territorial, y en
los planes de desarrollo local y regional, as como la organizacin de ferias y otras actividades que
logren la dinamizacin de los mercados en benefcio de las MYPE. La presente disposicin se aplica
sin perjuicio del cumplimiento de la normatividad vigente sobre la materia.
Luego se establecen los instrumentos para la formalizacin de los gobiernos locales y para la
promocin de instrumentos, como servicios tecnolgicos, informacin, las compras estatales, la
asociatividad empresarial, y la capacitacin y asistencia tcnica.
En la parte fnal de dicha ley se establecen las siguientes disposiciones complementarias:
Primera.- Las MYPE estn exoneradas del setenta por ciento (70%) de los derechos de pago previstos en
el Texto nico de Procedimientos Administrativos del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo,
por los trmites y procedimientos que efecten ante la Autoridad Administrativa de Trabajo.
Segunda.- De conformidad con el fortalecimiento del proceso de descentralizacin y regionalizacin,
declrese de inters pblico la actividad de crdito a favor de las MYPE, en todo el pas. El Banco
de la Nacin puede suscribir convenios con entidades especializadas y asociaciones privadas no
fnancieras de apoyo a las MYPE a efectos de que el primero brinde servicios de ventanilla a estas
ltimas.
Tercera.- En las Instituciones Pblicas donde se otorgue en concesin servicios de fotocopiado, las
MYPE constituidas y conformadas por personas con discapacidad o personas adultas de la tercera
edad, en condiciones de similar precio, calidad y capacidad de suministro, sern consideradas
prioritariamente para la prestacin de tales servicios.
Cuarta.- En caso de simulacin o fraude, a efectos de acceder a los benefcios de la presente Ley, se
aplicarn las sanciones previstas en la legislacin vigente.
Quinta.- Las unidades econmicas que se dediquen al rubro de bares, discotecas, juegos de azar y
afnes, no podrn acogerse al artculo 38 de la presente Ley. Slo podrn iniciar sus actividades una
vez obtenida la licencia de funcionamiento defnitiva.
Sexta.- En un plazo de sesenta (60) das calendario el Poder Ejecutivo, mediante Decreto Supremo,
reglamentar la presente Ley.
Stima.- Derguese la Ley N 27268, Ley General de la Pequea y Microempresa; el segundo prrafo
del articulo 48 de la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General; y todos los
dispositivos legales que se opongan a la presente Ley.
31
CONTEXTO DEL DISTRITO DE LA VICTORIA
Entorno distrital a.
En estos ltimos aos los sectores econmicos del pas tienen un comportamiento positivo, en
trminos de crecimiento de las ventas. En el caso del sector textil, entre el 2003 y 2007 se ha registrado
un crecimiento de 2.3%, el cual representa el 6.3% de las exportaciones de pas, sin olvidar considerar
que stas ltimas se han triplicado en los ltimos cinco aos.
Las singularidades de los gobiernos locales, que confguran cierto grado de concentracin de
actividades econmicas en cada mbito distrital, consisten en diferencias de geografa, tamao,
volumen poblacional, grado de consolidacin urbana, vocacin econmica, recursos y grado de
gestin. Estos elementos hacen distinta la gestin compartida y, por tanto, se diferencia la accin
de los gobiernos locales y de los actores econmicos en el impulso de los procesos de desarrollo
econmico.
Lima y Callao
La Victoria
32
Una caracterstica comn en estos territorios es la informalidad que ha afrmado histricamente
la consolidacin de estos conglomerados. Esta informalidad que se expresa en la ocupacin del
territorio y en la relacin con el Estado, es un factor importante en los recursos que el Estado capta
por razones de tributos e impuestos y que, fnalmente, no se traduce en los ingresos municipales.
Esta limitacin tambin ha debilitado la funcin municipal de promover el desarrollo, y ha defnido la
accin municipal como la de brindar servicios de la limpieza pblica, seguridad, o mantenimiento de
parques y jardines; fortalecido adems con los pocos recursos que se han recibido por la transferencia
del gobierno nacional.
El proceso de descentralizacin ha afrmado el rol promotor de los gobiernos locales. Actualmente,
estamos en pleno proceso de transferencia y recursos. Hoy las municipalidades estn en una posicin
expectante respecto a la promocin del desarrollo local, y esta funcin diferencia la accin de los
gobiernos locales.
Desde el punto de vista territorial, La Victoria es un distrito vinculado al Centro Histrico de Lima.
Se form en base a las polticas urbanas de los primeros aos del siglo pasado, por esa razn su
infraestructura urbana es obsoleta y presenta alto grado de deterioro de las redes de servicios bsicos
como agua, desage o telefona, y de la red vial, y de las edifcaciones.
Datos Generales b.
El distrito de La Victoria, en la Ciudad de Lima, est ubicado geogrfcamente en la parte central de la
capital de la repblica, Lima, sobre el margen izquierdo del Ro Rmac. Es uno de los 43 distritos que
forman parte de la provincia de Lima, limita por el noroeste con el Cercado de Lima, por el oeste con
Lince, por el suroeste con San Isidro, por el sur con San Borja, por el este con San Luis y por el noreste
con El Agustino. Su altitud es de 133 m.s.n.m. Su ubicacin geogrfca es Longitud Sur : 12 03 54,
Longitud Oeste : 76 01 52.
El clima del distrito es variado, caracterstico de la costa peruana, con alta humedad atmosfrica y
constante nubosidad durante el invierno; adems tiene la particularidad de tener lluvias escasas
durante el invierno. Segn los resultados del Censo de Poblacin y Vivienda de 2005, la Poblacin
Total del distrito de La Victoria es de 190,218 habitantes, conformada por 93,156 hombres y 97,062
mujeres. Tiene una superfcie total de 8,74 Km., y una densidad de 24,398 hab/km.
Resea Histrica c.
Ante el creciente centralismo del pas iniciado en la poca del Mariscal Ramn Castilla, la Ciudad de
Lima se extiende hacia el Sur, en zonas que eran agrcolas, dando origen al desarrollo de la capital.
En la poca de la construccin del Ferrocarril Lima-Chorrillos y del Ferrocarril Lima-Callao, aparece
haca el sur un nuevo poblado denominado Las Chacaritas. El famante barrio limeo se asienta
sobre la antigua Villa Victoria que se vincula al nombre de pila de la esposa del Presidente Jos Rufno
Echenique, doa Victoria Tristn, en cuyo honor fue llamada la elegante casa de campo familiar. All,
Echenique festej su eleccin presidencial el 15 de octubre de 1853, con el Baile de la Victoria
33
y cuya fastuosidad es relatada en las Tradiciones Peruanas de Ricardo Palma, quedando el nombre
grabado en la memoria de los limeos.
El constructor Enrique Meiggs fue quien, por encargo del gobierno, realiz los trazos urbansticos
del nuevo poblado despus de haber dirigido el derrumbe de las viejas murallas que rodeaban el
Cercado de Lima construidas en la poca de la colonia.
En la formacin del barrio victoriano, y la construccin de los actuales jirones Bambas, Sandia,
Cotabambas, Inambari y otras arterias aledaas, intervinieron las Compaas Urbanizadoras de
Mariano Felipe Paz Soldn, Compaa Urbanizadora La Victoria y el propio ingeniero Enrique Meiggs,
entre otros. El Ingeniero Luis Sada traz el plano a partir de la Avenida Circunvalacin, hoy Avenida
Grau, hasta el lmite con el Ferrocarril a Chorrillos por el Oeste y el ro Huatica por el Este.
Proyectado a convertirse en el verdadero centro de la capital, se crea el distrito de La Victoria el 2
de febrero de 1920, mediante Resolucin Suprema. El 7 de febrero de 1920, don Juan Carbone fue
nombrado su primer alcalde, cristalizndose defnitivamente la creacin del distrito el 16 de agosto
de 1921, mediante la Ley 462 promulgada por el Presidente de la Repblica Augusto B. Legua.
Principales elementos urbanos d.
La Victoria, por su cercana al Centro de Lima y por su proceso histrico, contiene un conjunto de
elementos urbanos que constituyen verdaderos hitos para la ciudad metropolitana, desde las vas
que la atraviesan, hasta aquellos equipamientos urbanos que sirven a toda la poblacin:
Las vas principales de este distrito son la Avenida Manco Cpac (la ms antigua del distrito), la
Avenida Mxico, la Avenida Iquitos, la Avenida 28 de Julio, la Avenida Aviacin, la Avenida Nicols
Arriola, la Avenida Canad y el Jirn Agustn Gamarra.
Es un distrito populoso, donde se alberg la antigua clase obrera en las primeras unidades
vecinales de Lima: El Porvenir y Matute. A pesar de la fama de peligroso, debido a los ndices de
criminalidad especialmente en la parte norte del distrito que colinda con el Cercado de Lima, El
Agustino y San Luis, tiene gran empuje comercial, y muestra en la parte sur, Santa Catalina, un
carcter ms residencial.
Entre sus ms importantes centros educativos se encuentran los colegios nacionales Pedro A.
Labarthe, Felipe S. Salaverry e Isabel La Catlica; y colegios particulares como la antigua Escuela,
hoy Colegio Amrica, el Reyna de las Amricas, el San Norberto y el Colegio Nuestra Seora del
Pilar, ubicados estos 3 ltimos en la zona residencial de Balconcillo y Santa Catalina. Tambin, se
encuentran el Instituto Tecnolgico Jos Pardo y el Instituto de Artes Grfcas.
Su templo catlico principal es el de Nuestra Seora de las Victorias ubicada, al igual que el local
de la Municipalidad Distrital, en la cntrica Plaza Manco Cpac cuyo monumento fue donado en
1926 por la colonia japonesa con motivo del centenario de la Independencia del Per. Cuenta
adems con otros templos, como los de San Ricardo, San Antonio Mara Claret, Nuestra Seora de
Guadalupe en Balconcillo, y el de San Norberto en Santa Catalina.
El antiguo Hospital Obrero, hoy conocido como Hospital Almenara, es de propiedad del Seguro
Social ESSALUD y se halla ubicado en la Avenida Grau.
En La Victoria se encuentra el emporio comercial e industrial conocido como Gamarra, por
ubicarse principalmente en el jirn de ese mismo nombre. Gamarra es sede de la mayor industria
34
textil de Lima y cuenta con varias tiendas, centros comerciales y talleres donde se confeccionan
todo tipo de vestimentas.
Tambin funciona, en la zona denominada La Parada, el Mercado Mayorista de Lima y el Mercado
de Frutas, adems de un refugio para desvalidos administrados por las Hermanas seguidoras de
la Madre Teresa de Calcuta.
En la actualidad, la zona sur de este distrito se est convirtiendo en zona fnanciera. Varias
empresas comerciales y de transporte terrestre tienen sus sedes en esta zona.Otro de los rasgos
caractersticos del distrito es el Club Alianza Lima, uno de los ms populares clubes de ftbol
peruano, que tiene aqu su estadio y sede principal. Este estadio, Alejandro Villanueva, es desde
su inauguracin en 1974 la obra de infraestructura deportiva ms importante del distrito y est
muy relacionada con la historia e identidad del pueblo victoriano.
Actividades Econmicas e.
Segn el estudio elaborado por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
13
, sobre la base de
datos de Actualizacin de Negocios y el III Censo Econmico, el rea central de Lima contaba en 1996
con 67, 943 establecimientos con un crecimiento de 31,740 en los ltimos tres aos, y de todas ellas
el 96.7 % eran PYME.
Respecto a la densidad de establecimientos, el distrito de La Victoria concentraba el 21.1% de dichos
establecimientos, como se muestra en el grfco adjunto.
La Victoria
21.1%
Lima
30.1%
Mirafores
7.4%
Brea
5.1%
Surquillo
5.0%
Lince
4.8%
San Isidro
4.9%
Otros
21.6%
Cono Centro: Establecimientos de la PYME,
segn distritos: 1996
Otros aspectos a resaltar es que en dicho estudio se identifc la gran concentracin que el distrito de
La Victoria ya tena en ese entonces, con una especializacin relativa en las actividades de confecciones
y de vulcanizado, asociados a los servicios de mantenimiento de vehculos. De todas las actividades
de Lima Central, La Victoria concentraba el 54.8% de los establecimientos de confecciones y el 34%
de los establecimientos vinculados a servicios de mantenimiento de vehculos.
13 Instituto Nacional de Estadstica e Informtica. Lima Metropolitana: Caractersticas Econmicas de la Pequea y Micro
Empresa por Conos y Distritos: 1993-1996. Per: INEI, 1999.
35
La Victoria
54.3
Lima
24.4%
Mirafores
9.5%
Brea
2.5%
Surquillo
2.5%
Otros
12.1%
Cono Centro: Establecimientos Confecciones,
segn distritos: 1996
Cono Centro: Vulcanizado y Planchado,
segn distrito: 1996
0
La Victoria
Lima
Surquillo
Brea
San Miguel
Otros
34.0%
14.8%
13.4%
7.2%
6.7%
23.9%
10 15 5 20 25 30 35
Sin embargo, el distrito ya contaba con una fuerte presencia de otras actividades: el 13.2% de
confecciones de calzado, 10.3% de productores de madera, y 23% de metalmecnica.
Cono Centro: Confecciones de Calzado,
segn distritos 1996 (%)
0
5
10
15
20
25
30
Otros Mirafores Rmac La Victoria Surquillo Lima
16.1
9.4
13.2 13.2
19.8
28.3
Tambin tienen signifcativa presencia otras actividades, sobre todo en relacin con otros distritos del
Area Central de Lima, lo que demuestra que ya en el ao 1996, el distrito de La Victoria se presentaba
36
como un distrito que concentra un alto porcentaje de las actividades econmicas que oferta el rea
central. Como se muestran en los grfcos adjuntos.
Cono Centro: Establecimientos de productos
de madera, segun distritos: 1996
0 5 10 15 20 25 30
Otros
San Miguel
La Victoria
Brea
Surquillo
Lima
28.8
12.6
12.2
10.8
8.2
28.1
Cono Centro: Establecimientos de productos
de madera, segun distritos: 1996
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Otros
San Miguel
La Victoria
Brea
Surquillo
Lima
25.1
14.8
20.8
15.1
8.5
9.5
8.2
5.8
7.6
0
40.5
44.5
1996
1993
Cono Centro: Establecimientos de metal
mecnica, segun distritos: 1996
Lima
34.7%
La Victoria
23.0%
Surquillo
10.8%
Brea
7.0% Otros
24.5%
37
Cono Centro: Establecimientos en Ferreteras,
segun distritos: 1996
Surquillo
12.9%
San Miguel
6.5%
Otros
30.3%
Lima
28.6%
Brea
8.5%
La Victoria
13.2%
Cono Centro: Peluqueras y Salones de Belleza,
segun distritos: 1996
Mirafores
9.1%
Rmac
7.0%
Otros
46.0%
Lima
20.1%
Brea
7.2%
La Victoria
11.6%
Cono Centro: Farmacias,
segun distritos: 1993 - 1996 %
1996
1993
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Lima
La Victoria
Rmac
Mirafores
Brea
Otros
24.8
12.2
28.2
14.2
7.7
6.9
7.2
8.7
6.8
0
42.2
48.8
38
Cono Centro: Hostales segn distritos: 1996
(%)
0
La Victoria
Lima
Mirafores
Brea
Lince
San Isidro
Otros
12.8
41.6
7.2
6.4
6.4
5.9
20.2
10 15 5 20 25 30 35 40
Cono Centro: Establecimientos de Restaurantes,
segn distritos 1996 (%)
Otros Brea Lince Mirafores La Victoria Lima
37.2
6.4 6.4 6.5
14.0
29.4
0
10
20
30
40
Vulnerabilidad del distrito f.
En el 2001, el Instituto Nacional de Defensa Civil realiz el estudio Anlisis de Vulnerabilidad y
Determinacin de Riesgo, considerando tres distritos de Lima Metropolitana: La Victoria, Cercado
y Rmac. Para el caso de La Victoria, se lleg a censar un total de 5,710 viviendas que presentan
diversos niveles de riesgo y donde residen aproximadamente 17,530 personas.
En cuanto al nivel de riesgo de las viviendas censadas, existen un total de 2,963; es decir, el 51.90 % han
sido califcadas en alto riesgo por presentar daos severos en sus estructuras, como agrietamientos
o rajaduras en paredes, alto ndice de humedad, derrumbes e instalaciones bsicas deterioradas que
comprometen su estabilidad. En estas viviendas residen 8,889 habitantes.
El 13.20 % restante, es decir 755 viviendas, han sido califcadas como de mediano riesgo o que
han sufrido daos como pandeados, humedad e instalaciones deterioradas, pero que no han
comprometido su estructura y estabilidad. En ellas residen un total de 2,665 pobladores.
39
El 34.90%, es decir 1,992 viviendas, fueron califcadas como de bajo riesgo por no presentar daos de
consideracin en sus estructuras; generalmente se trata de viviendas que presentan humedad y que
necesitan reparacin, y albergan a un total de 5,976 personas.
Aglomeraciones de actividades econmicas g.
En La Victoria se concentran actividades econmicas y de servicios de importancia metropolitana
y nacional; entre ellas, el mercado mayorista de alimentos perecibles, el mercado de frutas, los
terminales de transporte interprovincial y el conglomerado productivo y comercial de Gamarra. Como
se puede observar en el mapa adjunto, dichas reas y ejes de comercio y produccin especializada
se ubican en:
AE-1: En Gamarra se concentran aproximadamente 15 mil unidades econmicas, de produccin,
comercio y servicios, lo cual signifca el 45.37% de los talleres de costura y el 37.84% de las
boutique de Lima Metropolitana. Y, en pleno proceso de modernizacin y crecimiento de
los supermercados y tiendas por departamentos, este emporio comercial y productivo de
confecciones goza del 57% de preferencia de los consumidores de este segmento. Gamarra
se caracteriza por la existencia de cadenas productivas de distinta ndole y especialidad
vinculadas a la industrial textil, los poleros, los camiseros, los chomperos, los pantaloneros,
son algunas de las especialidades que se identifcan en este emporio.
A fn de contribuir al desarrollo de este emporio comercial, la Municipalidad Distrital de
La Victoria viene implementando un Plan de Reordenamiento Integral del Damero de
Gamarra, con acciones de recuperacin urbana y promocin de la formalizacin de los
pequeos empresarios gamarrinos, las cuales requieren ser acompaadas de programas
de fortalecimiento empresarial para la competitividad.
AE-2: Otra zona de alta concentracin de actividades econmicas, aunque de distinta naturaleza,
es la zona de Aviacin, comprendida entre las avenidas Aviacin, Mxico, San Pablo
y 28 de Julio, pues rene a tres importantes mercados: dos minoristas y uno mayorista,
donde operan 744 vendedores mayoristas y ms de 3 mil vendedores minoristas. Este
conglomerado se caracteriza por ofrecer todo tipo de productos.
En el entorno trabajan unos seis mil vendedores ambulantes que ofrecen, en su mayora,
la misma oferta comercial; aunque un sector presenta productos de menor precio, en la
modalidad de remates, lo que sugiere que en estos casos se trata de una actividad de
supervivencia con bajos ingresos. A ello se suman los servicios asociados, alrededor de tres
mil estibadores que prestan servicios de carga de sacos con 120 kilos o ms.
Se trata de la zona comercial ms densa y tugurizada de La Victoria y de todo Lima
Metropolitana. Cerca de diez mil comerciantes, entre formales e informales, disputan
espacios en construcciones que, aun formalmente destinadas al comercio, albergan
modelos y procesos marcados por la informalidad y el caos.
Constituye uno de los ms grandes focos de congestin vehicular, informalidad comercial,
contaminacin ambiental, insalubridad y delincuencia de la capital del Per. Sin embargo,
la Avenida Aviacin es sin duda una de las vas de interconexin ms vitales de Lima, pues
cruza la ciudad desde el sur hasta el centro, e interconecta a la gran mayora de sus distritos,
40
desde los de corte tradicional hasta los emergentes, donde habita una mayoritaria y pujante
poblacin.
Aun cuando el destino de la zona de Aviacin se encuentra ntimamente ligado a la mudanza
de La Parada, o mercado mayorista, al distrito de Santa Anita es indudable que posee una
vocacin comercial defnida por varias dcadas de comercio de alimentos. Por algo fue
por muchos aos la gran despensa de Lima. Este hecho se complementa con su condicin
colindante a Gamarra; es decir, es una puerta de ingreso al emporio textil.
AE-3: Otro sector de actividades econmicas est constituido por 21 mercados minoristas que
albergan en su interior alrededor de tres mil unidades econmicas, constituidas por los
puestos de venta. Sin embargo, los mismos se encuentran con infraestructura, servicios
bsicos y entornos urbanos insufcientes, deteriorados o colapsados, prestando un servicio
muy defciente a la comunidad. Las inversiones municipales para mejorar su infraestructura
o accesibilidad son muy escasas o absolutamente insufcientes.
AE-4: Tambin es importante en La Victoria el eje comercial de la Avenida Nicols Arriola, que se
caracteriza por la venta de vehculos y servicios asociados, como transformacin de autos
gasolineros a gas licuado o a gas natural. Estos centros de servicio constituyen una amenaza
a la seguridad ciudadana.
AE-5: La Avenida Mxico se caracteriza por ser un eje de servicios para vehculos, venta de
repuestos y servicios de mantenimiento y talleres de mecnica. Estos negocios estn
acompaados de un servicio informal, llmese al paso, de colocacin de repuestos y
complementos para los vehculos. Tambin se encuentra amenazado por altos niveles de
inseguridad ciudadana.
AE-6: El eje de la Av. 28 de Julio, concentra a empresas de transporte interprovincial de pasajeros.
Con una oferta de alcance metropolitano, pues all se moviliza la poblacin que viaja al sur
del pas y a las zonas de la selva peruana.
AE-7: Otro rea de concentracin de servicios de transporte se ubica en la Avenida Javier Prado, en
el lmite con el distrito de San Borja, con un servicio ms ordenado en trminos urbansticos
y que adems se combina con actividades del centro fnanciero, pues se vienen localizando
sedes de instituciones fnancieras. Esta zona colinda con los distritos de San Borja y San
Isidro.
AE-8: La presencia del Hospital Almenara; la Avenida Grau y San Fernando, la Facultad de
Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; han permitido consolidar una
zona de servicios relacionados a la medicina, con altos niveles de inseguridad ciudadana y
alto deterioro de las vas urbanas, dbil sealizacin y graves problemas en el trnsito de
las personas.
41
42
Aspectos institucionales y administrativos h.
Pese a la magnitud e importancia de estas actividades, en el distrito los ingresos que percibe la
municipalidad por los tributos son absolutamente insufcientes para realizar inversiones que faciliten
el desarrollo de sus propias actividades econmicas, tales como infraestructura vial, servicios bsicos,
tratamiento de su entorno urbano y la prestacin de servicios que coadyuven al orden, seguridad y
limpieza de las zonas donde se encuentran ubicadas.
El ingreso promedio anual de la Municipalidad de La Victoria, en los ltimos cuatro aos a travs
de la Gerencia de Comercializacin y Desarrollo Econmico Local, ha sido de 2.5 millones de soles
proveniente de autorizaciones para el desarrollo de actividades econmicas. Esto equivale al 5% de
su presupuesto total.
Si bien es cierto que una de las razones que explican esta situacin es el predominio de la actividad
informal y la falta de cultura de pago, imperante en la mayora de los emprendedores y empresarios
que forman los conglomerados econmicos y ejes comerciales del distrito, tambin se ve afectado
por las limitaciones e insufciencias del marco tributario municipal.
La situacin se asemeja a un crculo vicioso, donde la falta de ingresos municipales no permite dotar
al distrito de los servicios bsicos que precisa por su densidad comercial, menos disponer de un
mayor control y supervisin de la intensa actividad econmica que aloja.
En la actualidad, el distrito cuenta con la zonifcacin urbana; instrumento de gestin del territorio
que le otorga atributos al suelo urbano y que permite la consolidacin de actividades urbanas. El
plano de zonifcacin aprobada por ordenanza N 1082-MML del 11-10-07 y publicada el 18-10-
07 de la Municipalidad Metropolitana de Lima, tiene su respectivo reglamento donde se precisan
las actividades econmicas que son compatibles con las actuales actividades humanas que se dan
sobre el territorio del distrito. Tal como se puede observar en el siguiente mapa:
43
44
Conclusiones i.
A pesar de la alta concentracin de actividades econmicas el ndice de Desarrollo Humano -
IDH del distrito de La Victoria, prcticamente no vara entre los aos 2003 y 2005. Como se
muestra en el cuadro adjunto, se ha movido del puesto 15 al puesto 17, considerando todos los
distritos del departamento de Lima. Una dinmica como la que muestra el distrito podra mejorar
sustantivamente su posicin respecto a otros distritos de Lima.
IDH - LA VICTORIA
Ao
Poblacin Inicio de Desarrollo Humano Esperanza de vida al nacer Alfabetismo Escolaridad
Habitantes Ranking IDH Ranking Aos Ranking % Ranking % Ranking
2003 232 839 17 0.7177 15 73.8 24 97.10% 51 98.90% 71
2005 190 218 21 0.7308 17 76.2 23 98.5% 30 87.1 817
Ao
Logro Educativo Ingreso familiar per capita
% Ranking N.S. mes Ranking
2003 98.30% 22 772 17
2005 94.7% 93 844.3 13
FUENTE PNUD
No existe una relacin orgnica entre Gamarra y las otras reas econmicas especializadas, ni
grados de relacin a pesar de la proximidad. Los servicios que se ofrecen sirven para la poblacin
de Lima Metropolitana, con pocos niveles de articulacin con la produccin y la actividad
comercial del distrito.
No se identifcan organizaciones gremiales fuertes y con altos niveles de cohesin en las reas de
mayor dinamismo econmico. El capital social es dbil.
Tiene una infraestructura urbana, con altos niveles de deterioro, no se identifcan procesos de
renovacin del parque inmobiliario, la vivienda est bastante afectada y con bajsimos niveles de
renovacin, al igual que la infraestructura de servicios. Esta situacin tambin se observa en la
infraestructura vial interna en contraposicin con las vas de paso, como las avenidas perifricas.
Los altos niveles de delincuencia y riesgo tienen mayor infuencia que los esfuerzos por construir
una imagen positiva de sus habitantes y autoridades. Esta tendencia tiene fuerte infuencia en el
resto de la ciudad.
PROPUESTA DE CATEGORIZACIN DE LA VICTORIA
COMO DISTRITO PRODUCTIVO Y COMERCIAL
Categora de Distrito Productivo y Comercial a.
Tomando como referencia el marco terico desarrollado y la realidad del distrito de La Victoria,
podemos sealar las siguientes caractersticas como componentes para la denominacin de Distrito
Productivo y Comercial, en trminos de su generalidad y aplicable a un mayor nmero de mbitos
territoriales:
45
Un territorio que ofrece por lo menos una o varias actividades comerciales y/o de servicios
especializados, que desarrolla sus ventajas comparativas sobre la estructuracin de cluster de
comercializacin de bienes y/o produccin de servicios, y cuyo radio de atencin es interdistrital;
es decir, que permite el fujo de visitantes de otros distritos aledaos o de visitantes forneos que
expresamente buscan esos bienes y/o servicios especializados. Para ello se realizan complejas
y variadas formas de colaboracin entre ellas. Estos clusters o conglomerados deben estar
integrados a ejes viales transversales y vas arteriales principales.
Un territorio que ofrece por lo menos una actividad productiva de transformacin de insumos de
manera especializada, tipo cluster y que genera actividades comerciales al por mayor, siendo el
distribuidor para los mercados locales de otros mbitos. La organizacin del sistema productivo
local est basada fundamentalmente en la produccin fexible, mediante un proceso que favorece
la industrializacin descentralizada y difusa en el territorio, la externalizacin de funciones en
las empresas medianas, y la aparicin de pequeas unidades productivas especializadas y
complementarias. No estamos hablando de conglomerados de empresas aisladas y competitivas
a ttulo personal que comparten la misma localizacin sin interrelacin alguna; por lo tanto, existe
entre ellas interrelaciones empresariales y se encuentran integrados a ejes viales transversales y
vas arteriales principales.
La administracin municipal dicta, de manera consensuada, normas urbanas de vialidad y
transporte; de equipamiento urbano para la realizacin de actividades econmicas y establece
con claridad los mecanismos que faciliten la consolidacin de actividades econmicas y
productivas en su territorio, como las relacionadas a las licencias de funcionamiento o licencias
de acondicionamiento de edifcaciones. Para ello cuenta con un sistema de planeamiento y de
informacin urbana.
Un gobierno local que prioriza la inversin en espacios pblicos, donde se encuentran localizados
los cluster o conglomerados especializados, contribuyendo con la facilitacin para la ejecucin de
las actividades comerciales y/o productivas, fnancieras, recreacionales, tursticas, de investigacin
cientfca, de desarrollo tecnolgico, de entrenamiento y formacin de profesionales y tcnicos.
Un territorio donde se identifca el grado de organizacin y articulacin de las MYPE localizadas
en las reas o ejes, promoviendo la produccin y servicio ordenado y que contribuye con el
ordenamiento urbano; es decir, se logra un ambiente adecuado tanto de seguridad fsica como
de seguridad ambiental.
Un territorio donde se desarrollan procesos de fomento y desarrollo de las actividades
productivas, de servicios y/o comerciales, incorporndose acciones de innovacin tecnolgica
y productiva, estimulando el fujo de conocimiento y tecnologa entre los centros de formacin
superior y de las instituciones de investigacin con los empresarios y emprendedores para
articularlos con los mercados. Impulsando as la creacin de empresas innovadoras mediante
mecanismos de promocin, destinados a brindar soporte tcnico y/o la generacin de nuevos
emprendimientos.
Estrategia a implementarse para la consolidacin del distrito de La Victoria b.
como Distrito Productivo y Comercial
Para precisar la estrategia y lograr consolidar a La Victoria como un distrito productivo y comercial,
el siguiente esquema para el desarrollo de condiciones para la inversin local, indica la importancia
de considerar los aspectos institucionales y sociales, adems de los factores productivos, como
condiciones para impulsar un proceso de desarrollo econmico local.
46
ESQUEMA PARA EL DESARROLLO DE
CONDICIONES PARA LA INVERSIN LOCAL
La pobreza debilita a la
sociedad local y aleja la
inversin
Lo local debe concretar
las proposiciones
que plantean las
legislaciones ms
generales
Polticas nacionales y
regionales son fuente
de variables que
alteran las condiciones
de una localidad
Se requiere un
Estado moderno y
descentralizado
Por otro lado, tambin se recoge el enfoque territorial en la medida en que considera el contexto
internacional y los fujos y relaciones econmicas y culturales, los actores locales, y un Estado
administrativo, como se observa en el siguiente grfco:

Actores locales
social, cultural,
econmico, ambiental

al
TERRITORIO
La posicin del territorio en
relacin a los actores

Organizacin Externa
Polticas territoriales
y de ordenamiento
Ventas
comparativas
Estado
Administrativo
Local y regional
Contexto Internacional
Presin econmica y
cultural
47
Considerando los elementos planteados para alcanzar la categora de Distrito Comercial y Productivo
para el distrito de La Victoria, se plantea lo siguiente:
Lnea de Accin 1: Coordinacin para el mejoramiento de la poltica nacional
Consolidacin del proceso de descentralizacin que afance la importancia y el fortalecimiento de
los gobiernos locales como instancias capaces de dinamizar los procesos de desarrollo econmico
local con nfasis en la micro y pequea empresa, y que el marco normativo les permita hacer
inversin pblica para estos procesos. Actualmente existen muchas limitaciones de carcter
operativo para ejecutar lo establecido en la Ley Orgnica de Municipalidades.
Coordinar, asesorar y apoyar a las Direcciones u Ofcinas de Desarrollo Empresarial de las
municipalidades distritales y provinciales, coadyuvando al fortalecimiento institucional en ese
mbito con miras a viabilizar planes y programas de desarrollo econmico local en concertacin
con empresarios, sistema fnanciero, las ONG, lderes locales y entidades pblicas, buscando
as potenciar esfuerzos hacia metas concretas como generacin de empleo, promocin de la
inversin privada y desarrollo de las empresas productivas.
Desde el punto de vista tributario, creemos que se deben evaluar los diferentes mecanismos
tributarios que viabilicen los siguientes cambios:
Que las municipalidades puedan captar recursos generados por la actividad econmica que
se realiza en su mbito para revertirlos en programas y proyectos orientados al Desarrollo
Econmico Local.
Destinar por lo menos un punto del IGV o Impuesto a la renta cobrado en el distrito para
que estimule los emprendimientos locales y la creacin de nuevas empresas e industrias que
puedan competir activamente en los mercados nacionales e internacionales. Esto se puede
hacer con la creacin del Fondo Municipal de Promocin de la MYPE.
Lnea de Accin 2: En el mbito de la poltica local
Desarrollo de mecanismos de articulacin para la cooperacin y desarrollo tecnolgico e
innovacin, principalmente en la MYPE, institucionalizando formas como la consolidacin de
cmaras de comercio, asociacin de productores, asociaciones de comerciantes, en general todo
tipo de organizacin empresarial que impulse la confanza entre sus miembros.
Desarrollar las capacidades competitivas empresariales en el sector industrial, artesanal,
productivo y de servicios, a travs de estrategias e instrumentos para mejorar la productividad,
la calidad y el mercadeo de sus productos. Asimismo, identifcar fuentes de crdito, nuevas
oportunidades de mercado y consolidar las ferias promovidas por las municipalidades a fn de
generar espacios para la oferta de productos de la micro y pequea empresa.
Promover, coordinar e implementar un sistema de informacin a fn de que el proceso de decisiones
en la generacin de empleo y el desarrollo econmico local sea oportuno, confable y preciso,
desarrollando principalmente el acceso de las PYME a la demanda del mercado internacional as
como en las compras y los programas estatales de adquisicin de bienes y servicios.
Promover la incorporacin de tecnologas apropiadas que favorezcan la productividad y
competitividad de la MYPE. Se buscar tambin el desarrollo del soporte informtico bsico
en las PYME a fn de mejorar su competitividad y brindar servicios ms efcientes a los agentes
econmicos.
TERRITORIO
48
Promover centros de incubacin y parques tecnolgicos para aprovechar la oportunidad de
innovacin en el marco de los Tratado de Libre Comercio suscritos con otros pases.
Lnea de Accin 3: Fortalecimiento y rol de sus actores
Para el distrito de La Victoria recogemos, como marco general, documentos existentes y que son
parte de los procesos de toma de decisin local, entre ellos se ubica el Plan de Desarrollo Concertado
que tiene como visin el 2020: El distrito de La Victoria es el eje del desarrollo econmico comercial
de Lima Metropolitana, seguro, ordenado y saludable, con una gestin planifcada, efciente,
democrtica y participativa en su desarrollo.
Es a partir de esta visin, elaborada y aprobada con participacin de la comunidad de diferentes
zonas en las que se ha dividido el distrito, que la gestin incorpora como una de sus fortalezas el
ser un Distrito Empresarial. Por su ubicacin estratgica se constituye en el principal centro de
abastecimiento de toda la metrpoli limea, en un espacio urbano concentrador de poblacin y que
brinda oportunidades de insercin laboral, fundamentalmente en los sectores comercio y servicios.
Esta realidad hace que la gestin municipal pretenda desarrollar una intervencin no slo en el
Damero de Gamarra, sino tambin ampliar la visin empresarial del distrito, dando importancia a la
competitividad productiva y a la creacin de empleo.
Tambin, ha quedado refejada esta realidad en la eleccin del Consejo de Coordinacin Local (CCL),
el cual para el perodo 2008-2009 est integrado por cinco vecinos elegidos democrticamente, de
los cuales dos provienen del sector econmico productivo.
El objetivo de lanzar a La Victoria como Distrito Empresarial y Productivo, al Per y al mundo, necesita
de una conjuncin de esfuerzos pblico-privados y el sealamiento de objetivos de mediano y largo
plazo, as como la elaboracin de acciones conjuntas que apunten a mejorar la imagen urbana del
distrito. Asimismo, que los procesos de participacin ciudadana recojan esta apuesta con mayor
precisin. Un esquema que potencia el distrito, en apuestas centradas en esta posicin frente al
mundo, sugiere consolidar los procesos de concertacin pblico-privados, la misma que tiene la
capacidad de articular tres instrumentos que consideramos claves: El Mapa de la Pobreza, el Mapa
de la Riqueza y el Plan de Desarrollo Concertado:
ARTICULAR LAS NECESIDADES
MAPA DE LA
POBREZA
+
MAPA DE LA
RIQUEZA
CONCERTACION
PUBLICO - PRIVADOS
ACTORES Y
RECURSOS
PLAN DE
DESARROLLO
CONCERTADO
DESARROLLO SOSTENIBLE
49
Rol de la municipalidad c.
La Municipalidad de La Victoria debe generar todas las condiciones favorables para que se
desarrolle el capital social, considerando en este a organizaciones fuertes, con nuevos liderazgos,
promoviendo mecanismos de formas de relacin entre ellos, impulsando las redes sociales
y de cooperacin existentes en la prctica de los pequeos y micro empresarios, dirigiendo
sus acciones al desarrollo de habilidades y capacidades para crear y fortalecer las actividades
econmicas existentes.
La municipalidad, como agente promotor del desarrollo, generar una revolucin social y
econmica en su territorio, elaborando su Plan de Desarrollo Econmico Distrital, creando su
mapa de la riqueza local, su mapa social, as como la tarea de identifcar y fortalecer su capital
relacional. Debe saber vender o promocionar, en el buen sentido de la palabra, su ciudad fjando
objetivos alcanzables en funcin de la visin de desarrollo, y movilizar a la ciudadana para generar
un autntico poder local.
Apoyar las capacidades instaladas en los sistemas productivos locales, los cuales deben ser
tratados reconociendo su diversidad y potencialidades a travs de la inversin en infraestructura,
facilitando el desarrollo econmico y la recuperacin de la infraestructura urbana, de los espacios
pblicos con reparacin de vas, semaforizacin y sealizacin para revertir el estado actual de los
espacios pblicos en La Victoria.
Defnir las reas Urbanas para la promocin de la innovacin y competitividad local que
abarcar produccin, comercio y servicios, entre otros, segn la especializacin identifcada en
un diagnstico detallado de la ubicacin de las actividades productivas, comerciales, fnancieras,
servicios, culturales, recreacionales, turismo y de investigacin cientfca y tecnolgica,
estableciendo prioridades para la inversin as como para la facilitacin urbanstica y/o de
benefcios, temporales o permanentes.
Encarar el desafo e intervenir inmediatamente sobre las manifestaciones evidentes de pobreza y
bajos niveles de ingreso, articulando a estos sectores poblacionales a las actividades econmicas
de mayor xito en el distrito.
Nueva visin del territorio: elaborarla y dejar atrs la imagen administrativa y de fronteras
jurisdiccionales de la municipalidad, para adentrarse a la comprensin de las dinmicas que
emergen o cruzan el mbito municipal y que pueden sostener la construccin de esfuerzos como
la mancomunidad de municipalidades, promoviendo el desarrollo productivo municipal sobre la
base de una visin sostenible del sistema econmico que promociona.
Prestar permanente atencin a la coherencia entre las acciones de crecimiento econmico,
conservacin y explotacin de los recursos y el medio ambiente, la participacin social y
gobernabilidad poltica.
Institucionalizar las iniciativas de desarrollo econmico local, incentivando la calidad a travs de
premios e incentivos concretos entre los empresarios/as y emprendedores/as.
Tener conciencia de que el esquema de organizacin de la produccin en serie se orienta hacia
la obtencin de economas de escala y expansin de un mercado de masas. Ello implica, a su vez,
que las empresas compitan intensamente por el control del mercado va dominio tecnolgico. La
internacionalizacin de los benefcios de las innovaciones y el aumento del control de la demanda
constituyen la lgica de la estrategia empresarial. No obstante, hay que considerar, como seala
Mara Teresa Costa, que: Para producir a costes competitivos no es necesario obtener grandes
volmenes de un bien por lo que las economas de escala dejan de ser un factor decisivo en
50
la dimensin de la empresa. En cambio, la promocin de la colaboracin interempresarial y las
economas externas constituyen elementos determinantes del modelo. La Municipalidad de La
Victoria debe incorporar estas acciones en su gestin.
Brindar asistencia tcnica a las MYPE a fn de incrementar su productividad y competitividad,
mejorar su administracin, posicionamiento en el mercado, efciencia de costos y demanda de
empleo. Por otro lado, actualmente el acceso al mercado de capitales est muy limitado para las
MYPE por lo que se requiere maximizar la disposicin de fuentes de fnanciamiento que sin llegar
al subsidio inyecte recursos a la economa de pequea escala.
Desarrollar un programa de informacin electrnica a nivel distrital como plataforma bsica
para facilitar el conocimiento y atencin de la oferta exportable por parte de las MYPE locales,
en especial de los mercados con preferencias arancelarias. Dada la necesidad de mejorar las
redes comunicacionales que faciliten las oportunidades de nuevos mercados para las PYME
industriales nacionales, el gobierno local ofrece una amplia red institucional ya existente para la
dotacin de un sistema de informacin gil y oportuno. Esta iniciativa incorpora al gobierno local
como generador de todas las condiciones posibles para que las PYME puedan participar en sus
programas de adquisicin de bienes y servicios, lo que abonar en el progreso de sta.
Impulsar un Plan Distrital para el desarrollo de las exportaciones que contemple procesos
de capacitacin a los empresarios y a jvenes emprendedores en comercio internacional,
asesoramiento personalizado para el desarrollo de la oferta exportable, con un portal de
promocin de exportaciones en la web con productos del distrito.
Implementar y fortalecer la comisin de regidores de desarrollo econmico, como ente poltico,
y la ofcina de desarrollo empresarial, como entes ejecutivos, que busquen simplifcar, uniformizar
y automatizar los procedimientos administrativos referidos a la atencin y apoyo a las MYPE. A su
vez, iniciar un proceso de capacitacin presencial de autoridades y funcionarios municipales de
reas afnes a los temas econmicos, con la fnalidad de crear equipos especializados para esta
tarea y para la importancia de realizar un trabajo sostenido con la comunidad alrededor de las
oportunidades econmicas.
Rol de empresarios y actores econmicos d.
Organizacin y sostenimiento de un patronato como rgano consultivo del gobierno local donde
participen actores econmicos y representantes de las instituciones fnancieras, la cooperacin
internacional y las universidades comprometidas con el desarrollo de las pequeas y micro
empresas. Esta instancia se constituye en un espacio de consenso y acuerdo de actores y agentes
econmicos.
Formacin de mecanismos de cooperacin y articulacin empresarial y productiva, con la fnalidad
de desarrollar investigacin e impulso de la competitividad entre sus miembros, impulsando
convenios con instituciones educativas y de formacin. La generacin de ferias y encuentros
empresariales, ruedas de negocios, etc., ser un factor de impulso para que agentes econmicos
pequeos puedan integrarse plenamente al mercado y desarrollar posteriormente su propia red
de oportunidades.
Impulso de estudios sobre desarrollo econmico local, tendencias del mercado para identifcar
los sectores clave, introduccin de la calidad y otros estudios que permitan identifcar los vacos
en la gestin empresarial y las cadenas productivas locales, a travs del fortalecimiento de redes
empresariales incorporando a empresarios de otros distritos.
51
Realizar acciones de responsabilidad social empresarial dirigida a toda la comunidad victoriana
para sensibilizarla e incorporarla en el proceso como componente fundamental del desarrollo
econmico local. Estas acciones podran estar dirigidas a fortalecer la identidad local y el tejido
empresarial local.
La automatizacin e informatizacin de los procesos productivos ser, en el corto plazo, una ventaja
competitiva para aquellas empresas que con anticipacin se preparen para las exigencias de la
globalizacin econmica. En nuestro pas identifcamos una lentitud de los agentes econmicos
para adaptarse rpidamente a este entorno, y es necesario un proceso de induccin a los propios
empresarios de las PYME.
Se implementarn programas de capacitacin tcnica, administrativa, contable y tributaria.
Anlisis legal y modalidades de contratacin, fuentes de fnanciamiento, formulacin de proyectos
de inversin, mejoramiento de la productividad y el control de calidad, y servicios contables y
fnancieros. Estos programas tendrn como base la experiencia de las asociaciones empresariales
ms importantes del pas: Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas
CONFIEP, la Cmara de Comercio de Lima, la Sociedad Nacional de Industrias SNI, y la Asociacin
de Exportadores del Per - ADEX.
La innovacin de tecnologa como un eje importante de gestin para el fomento, desarrollo
y modernizacin de las PYME. No slo se trata de incorporar y adaptar a nuestra estructura
econmica los avances tecnolgicos dados en otros pases, sino estimular la creacin de nueva
tecnologa productiva autctona.
Rol de la comunidad e.
Debe promover el desarrollo de la identidad local, la confanza entre sus ciudadanos y ciudadanas,
as como el rescate y conservacin de los valores y costumbres de la localidad, promoviendo
una cultura nueva o renovada, la igualdad de oportunidades, la inclusin social, la equidad de
gnero entre toda la poblacin. Debe invertir mucho tiempo en la niez, que constituye la nueva
poblacin y generacin de demcratas del futuro. Nadie quiere lo que no conoce, por eso no
podemos pensar en el desarrollo local si la gente no conoce lo suyo.
Formacin de promotores locales para asociar los intereses vecinales y ciudadanos con el rol del
distrito en el mbito nacional e internacional.
EXPERIENCIAS EN LA PROMOCIN DEL DESARROLLO ECONMICO LOCAL
Es interesante remarcar que, de las experiencias analizadas, las que han desarrollado mayores factores
de xito son aquellas que han implementado procesos de concertacin y acuerdo entre los actores
econmicos y el Estado, logrando que estos sean sostenibles.
En las siguientes experiencias que presentamos, se desprenden aspectos comunes con la propuesta
planteada de categorizacin de La Victoria como distrito productivo y comercial.
52
a. Espaa
Aragn: Gestin local en los albores del siglo XXI
14
.
En esta experiencia realizada en zonas que demogrfcamente y por su actividad sectorial se
denominan rurales, se puso en prctica un modelo de desarrollo aplicable para esta realidad pero
con enfoque local y es el ms entendible ejemplo de la interaccin entre lo global y lo local en una
nueva propuesta de desarrollo sostenible.
Para la aplicacin de esta nueva estrategia se plante trabajar de forma distinta la consideracin de
los recursos locales. Se cambi la metodologa y se reinterpret el territorio. Todo esto con la ayuda
de fondos pblicos provenientes de todas las administraciones: continental, nacional, regional y
local, en perfecta coordinacin y con la participacin de la iniciativa privada.
Esta estrategia pretenda revalorar el patrimonio natural y cultural, a partir de la fgura de Parque
Cultural creada en Aragn a fnales del siglo pasado. Para esta accin se intervino en las provincias de
Huesca y Teruel. En la primera, se cre el Parque Cultural de San Juan de la Pea y el parque Cultural
del ro Vero. En la segunda, se crearon el Parque Cultural del maestrazgo, el Parque Cultural del Ro
Martn y el Parque Cultural de Albarracn.
La hiptesis giraba en torno a cuatro planteamientos: aprovechar los recursos propios, endgenos;
hacer compatible la conservacin del patrimonio para el disfrute de generaciones futuras sin dejar
de ser sostenible; tomar decisiones a escala local ms prximas al ciudadano favoreciendo a la
descentralizacin con la comercializacin; y, por ltimo, la creacin de Grupos de Accin Local (GAL)
que se convertiran en el eslabn indispensable para aglutinar las diferentes y plurales sensibilidades
del capital social.
Los parques culturales responden a las mismas o similares caractersticas: estn ubicados en medios
rurales pobres y con profundos desequilibrios demogrfcos, con prdida de funcionalidad pero con
un medio natural privilegiado; adems de otros agregados como recursos materiales o inmateriales
de carcter histrico, pictrico, arqueolgico, entre otros. Poseen el comn denominador de
considerarlos binomio cultura-naturaleza, como el principal recurso patrimonial que se convierte en
el principal elemento para la reactivacin econmica de la zona en que se ubican.
Estos valores naturales y culturales se han convertido en recursos territoriales que han generado
actuaciones innovadoras con incidencia social, econmica, medioambiental, cultural y global. Se ha
planteado el principio de comercializacin como nuevo modelo de organizacin territorial, basada
en la descentralizacin del poder poltico y en el acercamiento de la capacidad de toma de decisiones
al territorio. El Gobierno de Aragn ha legislado poner en valor estos entornos para que sirvan de
complemento econmico, promoviendo los servicios de ocio, deportes de aventura y, en general, el
turismo como actividades principales.
Este proceso de descentralizacin se inici en 1978 con la confguracin del Estado de las Autonomas,
que supone el primer logro y nivel de descentralizacin. Esto llev a dividir el territorio espaol en
14 Coria, Lorena G. La gestin local del desarrollo. Edicin electrnica gratuita. Red Acadmica Iberoamericana Local.
www.eumed.net/libros/2008a/344
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diecisiete Comunidades Autnomas, crendose una estructura intermedia entre la provincia y el
distrito. Para el ao 2006 se establecen diecinueve competencias propias que las Comarcas pueden
ejercer en su territorio; tambin, las posibles competencias delegadas y Encomienda de Funciones
por parte de la Comunidad Autnoma de la Provincia a la que pertenezcan.
Las competencias asumidas por la ley se relacionan con el patrimonio cultural y las tradiciones
populares, la promocin de turismo y la proteccin del medio ambiente. La creacin de las Comarcas
ha supuesto, en parte, un intento de paliar las difcultades que existen en muchos distritos para
gestionar determinados servicios y generar empleo local.
El Parque Cultural queda defnido una vez que exista un territorio que contenga elementos relevantes
del patrimonio cultural, integrados en un marco fsico de valor paisajstico y/o ecolgico singular,
que gozar de promocin y proteccin global en su conjunto, con especiales medidas de proteccin
para dichos elementos relevantes. Proteger, conservar, difundir, realizar actividades culturales y
pedaggicas, promover la investigacin cientfca y la divulgacin de sus resultados son objetivos a
cumplir para contribuir al ordenamiento del territorio, corrigiendo desequilibrios socioeconmicos
e impulsando una adecuada distribucin de los usos del suelo, compatible con el concepto rector
del Parque.
La gestin del Parque le corresponde al Patronato, rgano consultivo y de participacin formado
por los representantes de los Ayuntamientos, del Gobierno de Aragn, de diversas Asociaciones que
realizan actividades culturales y de desarrollo rural, de la Cmara de Comercio, de organizaciones
agrarias, empresariales y sindicales, de la universidad e instituciones cientfcas y colegios
profesionales. El Consejo Rector, donde estn representadas las entidades locales y el Gobierno de
Aragn, es el encargado de redactar el Plan del Parque y, a la Gerencia, nombrada por el Consejero
de Educacin y Cultura del Gobierno de Aragn a propuesta del patronato, le corresponde la puesta
en marcha y el control de las acciones y las actividades propuestas en el Plan.
El proceso globalizador ha mermado la capacidad del Estado para actuar en las escalas territoriales
inferiores. Tambin, se ha constatado que los servicios personales, ms cercanos al individuo,
se atienden mejor a escala de la municipalidad. Con estas consideraciones es evidente que, en
Aragn, se haya favorecido la puesta en valor del patrimonio cultural y natural de unos entornos
privilegiados, como consecuencia de una interpretacin del territorio en el que tenemos que destacar
la conjuncin de varios hechos: la posibilidad de realizar la gestin descentralizada desde el nivel
local, la participacin activa del capital social, la perfecta complementariedad entre la proteccin
y conservacin de los bienes naturales y culturales y la transformacin en producto comercial, el
respeto y rehabilitacin de las seas de identidad para conseguir la necesaria cohesin social, el
respeto y proteccin del medioambiente, la capacidad de exportacin del modelo de desarrollo
como ejemplo de demostracin en el contexto internacional, la participacin activa de hombres y
mujeres del territorio, la perfecta actuacin de la iniciativa privada trabajando conjuntamente con
las instituciones pblicas.
Alcal de Guadara
Alcal de Guadara se encuentra a diez minutos de la capital andaluza, Sevilla, ubicacin estratgica
para el intercambio comercial, la riqueza econmica y el turismo. Aporta el 40% del PBI Industrial
de Sevilla y el 9% de toda la Comunidad Autnoma de Andaluca. La ciudad de Alcal de Guadaira
54
muestra una emergente clase media preocupada e involucrada en el desarrollo de su regin, una
elevada tasa de universitarios y un fuerte crecimiento empresarial que factura al ao ms de 1,200
millones de euros.
Los resultados forman parte de un modelo de gestin innovador que concibe el concepto de una
ciudad con objetivos claros, el cual multiplica sus oportunidades de desarrollo. Se trata del Plan de
Desarrollo Sostenible de Alcal 1999-2008, que se viene trabajando desde hace ms de una dcada
con una flosofa que permite articular un modelo de ciudad que armoniza el crecimiento industrial,
comercial y tecnolgico con un rico legado histrico, patrimonial y natural.
Los valores han partido de las ideas formuladas por los propios ciudadanos y la colaboracin directa
y efectiva entre el sector pblico y privado. Esta gestin est liderada por la fundacin Alcal Innova,
la cual busca rentabilizar un profundo y constante proceso de cambio y transformacin social. Todo
ello ha permitido que Alcal de Guadara se convierta en el ncleo integrador del rea metropolitana
de Sevilla y se vislumbre como una de las ciudades con mayores posibilidades de desarrollo del sur
de Europa.
La innovacin en un modelo de gestin municipal es la caracterstica principal que diferencia a la
ciudad de Alcal de otros proyectos de desarrollo urbano. Impulsa la colaboracin del sector pblico, la
empresa privada y la sociedad alcalarea que disfruta de los resultados observando equitativamente
el crecimiento de su ciudad. A este consenso se le ha denominado Pacto por Alcal, con ello se ha
logrado la inversin conjunta en infraestructura, actividades de ocio, cultura y deportes, as como de
participacin empresarial.
Gracias al trabajo en conjunto de estos sectores, se ha podido lograr, adems, apoyo para otros
proyectos como el equipamiento tecnolgico que multiplica las posibilidades comerciales y de
expansin empresarial. El programa Alcal-Andaluca ha logrado culminar el cableado de fbra ptica
de diez polgonos industriales, fnanciados en un 50% por el sector privado.
Asimismo, el proyecto Anteo es una iniciativa que pretende una articulacin entre las grandes
empresas y las PYME, permitiendo la subcontratacin de estas ltimas para la cooperacin y
colaboracin del crecimiento empresarial local.
Sin embargo, uno de los ejes principales del Plan de Desarrollo Sostenible se encuentra en la inversin
de los futuros agentes productivos de la ciudad: los jvenes. Por eso, el Gobierno Local ha decidido
trabajar con la universidad y los institutos de enseanza media para elaborar talleres que logren
fomentar el empleo y el desarrollo sostenido, formando actores califcados capaces de brindar las
nuevas tecnologas al mundo laboral.
El Complejo de Innovacin y Desarrollo es uno de los proyectos ms ambiciosos abordados por la
ciudad en los ltimos aos. Este complejo se encuentra en el corazn industrial de la ciudad, entre
Granada y Mlaga. Su rea de infuencia alcanza a ms de tres mil empresas que bsicamente busca
fomentar, orientar, asistir y contribuir al crecimiento de la actividad empresarial a travs de centros
de investigacin y desarrollo, incubadoras de empresas, etc.
Alcal de Guadara es un ejemplo claro de cmo el adecuado uso de recursos y el trabajo en conjunto
del gobierno local, el sector privado y la sociedad, puede situar a una ciudad en el panorama
empresarial, econmico e industrial en un desarrollo sostenible con el aprovechamiento y benefcio
de todos los sectores involucrados en el cambio.
55
b. Amrica Latina
Mxico. Estado de Veracruz: La gestin del turismo sustentable desde la
planeacin estratgica y una aproximacin a su ruta turstica
15
La experiencia en Veracruz aborda al turismo como un factor principal en el desarrollo y crecimiento
de la regin, la cual comprende las comunidades de la Antigua, Cempoala y Quihuiztln; en esta
ltima zona se realiz la conquista espaola y el establecimiento del primer ayuntamiento en
Amrica Latina.
Los factores ambientales, polticos y socioculturales hacen que las reas naturales donde se practica
el turismo presenten presiones ambientales como terrenos reducidos, alta demanda turstica de sol
y playa, diseo y construccin de infraestructura para alojamiento. Los centros tursticos mexicanos
presentan alteraciones en sus ecosistemas, provocados principalmente por factores que inciden
en otros ejercicios econmicos: el acelerado modelo de industrializacin, el constante avance
tecnolgico y el uso inadecuado de la infraestructura creada deliberadamente para responder a una
demanda turstica que rebas las expectativas de la planeacin inicial.
La investigacin realizada est delimitada al Estado de Veracruz, en la regin del Golfo de Mxico. El
Estado conserva una gran diversidad de costumbres y tradiciones, una variada gastronoma y una
cultura popular muy amplia, por lo que el turismo sostenible era una excelente opcin para impulsar
la alicada economa mexicana.
El gobierno del Estado realiz acciones para proteger la riqueza natural de Veracruz, asumi el
compromiso de impulsar un desarrollo econmico que concilie las actividades productivas con el
cuidado y preservacin de los recursos naturales. Prueba de ello es la reforma a la Ley de Proteccin
Ambiental, aprobada por el Congreso del Estado en junio del ao 2000. En la actualidad, existen
18 reas naturales protegidas, cinco por decreto federal y trece por iniciativa estatal. Es importante
resaltar la Reserva Especial de la Bisfera de Los Tuxtlas, nica selva tropical ubicada en el hemisferio
norte, que por su diversidad es una de las ms importantes del pas y la ms extensa del Estado
con 155 mil hectreas protegidas; asimismo, la zona del Can del Ro Blanco con 55 mil hectreas
protegidas, en las que se preservan un gran nmero de especies en extincin. Tambin el Parque
Nacional Cofre de Perote y el Parque Nacional Pico de Orizaba, conformados por bosques de pino,
oyamel, encino y pramo de altura; y, fnalmente, el Sistema Arrecifal Veracruzano, en el puerto de
Veracruz con 52,200 hectreas de arrecife coralino y pastos marinos.
Las primeras evidencias de planeacin en el turismo se encuentran en el Plan Nacional de Desarrollo
(PND), ya que desde la perspectiva pblica y al inicio de cada gestin presidencial el gobierno federal
presenta este PND, incorporando todos los sectores que contribuyen al mejoramiento de la nacin:
Estados y municipalidades. En este caso el turismo forma parte sustantiva del PND, el cual es un
sector importante a considerar, tanto desde el punto de vista econmico como de la administracin
del tiempo libre y el ocio.
15 Coria, Lorena G. La gestin local del desarrollo. Edicin electrnica gratuita. Red Acadmica Iberoamericana Local.
www.eumed.net/libros/2008a/344
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El transitar hacia un turismo sustentable implica modifcar el modelo de desarrollo turstico
convencional, as como modifcar sus repercusiones en los diferentes mbitos econmico, social,
natural y cultural de las localidades de la Antigua, Cempoala y Quihuiztln, receptoras de los fujos
de visitantes. Por ello, es necesario establecer un proceso que permita identifcar e instrumentar
medidas de planeacin, gestin y ordenamiento del territorio y de los recursos que permitan alcanzar
el objetivo principal de la sustentabilidad, que es lograr el equilibrio entre el ambiente econmico,
ecolgico y social.
La ruta turstica llamada La conquista de Corts presenta un ambiente natural y los lugareos de la
zona representan una oportunidad para generar un producto turstico atractivo para los visitantes,
donde la oportunidad de conservacin est en manos de los pobladores.
Mxico, Estado de Jalisco: descentralizacin y desarrollo regional
Situado en la parte occidental del pas, el Estado de Jalisco ocupa el 4% del territorio nacional. Aporta
un PBI regional que equivale al 7% del PBI nacional, y se registr en 1999 un PBI per cpita de 3,548
dlares. Jalisco es uno de los Estados ms importantes del pas, no solamente en trminos de producto
nacional, sino por la diversidad de su sistema econmico, adems de importantes actividades
agropecuarias e industriales tradicionales que alberga numerosas industrias de tecnologa de punta.
Todo esto hace que hoy se le conozca como el Sillicon Valley mexicano, debido a la presencia de
algunas de las ms importantes compaas de electrnica del mundo en el Estado. Jalisco cuenta
con una buena dotacin de infraestructuras bsicas, aunque con una distribucin territorial desigual
que favorece el desarrollo de la zona central, principalmente la zona metropolitana de Guadalajara.
Entre 1970 y 1997, el Estado de Jalisco tuvo un crecimiento econmico promedio anual de 2.9%,
que se concentr bsicamente en torno a la ciudad de Guadalajara, generando de ese modo
importantes desigualdades territoriales. A mediados de los aos noventa, Guadalajara concentraba
aproximadamente el 60% de la poblacin del Estado. Esta situacin motiv la actuacin del
gobierno estatal, elegido en 1995, que puso en marcha un proceso de descentralizacin basado en
la interlocucin entre los actores pblicos y privados e impuls la participacin de la sociedad local
de las diferentes regiones en la planifcacin y diseo de los instrumentos de desarrollo econmico
local.
El nuevo gobierno concentr sus esfuerzos en dos grandes iniciativas: la promocin del desarrollo de
sectores estratgicos y la descentralizacin de la planeacin del desarrollo regional. A fn de contener
la expulsin de mano de obra de las restantes municipalidades hacia Guadalajara, el nuevo gobierno
se plante la necesidad de crear fuentes locales de empleo, mediante el apoyo a las microempresas
y pequeas empresas y mediante su incorporacin a cadenas productivas locales, nacionales e
internacionales. Adems de considerar como sectores estratgicos a las actividades tradicionales
de los diferentes sistemas productivos locales, se continu con la poltica de atraccin de inversin
extranjera y de empresas transnacionales, tratando de impulsar el surgimiento de proveedores
locales al menos en los procesos de menor densidad de capital y tecnologa.
La nueva administracin pblica del Estado, para modifcar el tradicional esquema centralizado de
creacin de instrumentos y toma de decisiones, alent la participacin de todos los sectores de la
sociedad local. Este plan incorpora a la microempresa y pequea empresa tradicional, as como a
importantes sectores de tecnologa avanzada domiciliados en Jalisco. Los sectores industriales
considerados estratgicos son la agroindustria, calzado, cuero y marroquinera, textil y confeccin,
57
minera, joyas y artesanas, madera, muebles y decoracin, metalmecnica, componentes de
automviles y sector automotor, electrnica, telecomunicaciones e informtica. Todos estos sectores
tienen gran importancia en la economa estatal.
Con ello, se trataba no slo de lograr un mayor grado de transparencia, sino tambin de satisfacer las
necesidades de cada municipalidad y regin del Estado. El gobierno del Estado propuso un programa
integral de regionalizacin de largo plazo, que se inici con la agrupacin de las 124 municipalidades
en 12 regiones. En cada una de estas se cre en 1998 un Subcomit de Planeacin del Desarrollo
Regional (COPLADEREG), con el objetivo de que los actores territoriales, conjuntamente con las
autoridades, formularan sus necesidades y propuestas para confeccionar los correspondientes
Planes Regionales de Desarrollo.
Un aspecto tambin novedoso de esta nueva regionalizacin fue la diversidad de criterios utilizados
para delimitar las regiones, entre los cuales cabe mencionar la pertenencia de las municipalidades a las
cuencas hidrogrfcas y agropecuarias; la existencia de actividades econmicas afnes y la integracin
en cadenas productivas de alcance intermunicipal; la dotacin de servicios; la homogeneidad
sociolgica, el sentido de pertenencia y el arraigo cultural; la existencia de redes que propicien la
cohesin regional; la visin de futuro; y los indicadores sectoriales especfcos de las dependencias
estatales para defnir cul sera la cabecera de cada regin.
Asimismo se continu la poltica de atraer inversionistas extranjeros en Jalisco. Se crearon parques
industriales en la zona metropolitana de Guadalajara, junto con una poltica de incentivos fscales y la
existencia de mano de obra califcada en el Estado. Jalisco ha vivido recientemente una experiencia
singular de desarrollo local, pues ha logrado combinar la poltica de fomento productivo basada en la
atraccin de inversiones extranjeras y tecnologa electrnica de punta con el apoyo a las actividades
tradicionales basadas en la microempresa y la pequea empresa.
Se ha impulsado un novedoso proceso de descentralizacin y regionalizacin productiva, a fn de
identifcar de manera ms precisa el perfl socioeconmico de cada localidad y alentar la participacin
de la ciudadana y la concertacin pblico-privada para que el desarrollo econmico y social y la
generacin de empleo se distribuyan de forma ms equilibrada en el territorio. El proceso ha dado
lugar a un aprendizaje social que ha posibilitado que las diferentes regiones del Estado recuperen su
capacidad de gestin para el desarrollo local que va ms all de la dimensin temporal de un ciclo
poltico tradicional.
Argentina, Rafaela: una experiencia pionera de desarrollo econmico local
Rafaela es una ciudad ubicada en el departamento de Castellanos, provincia de Santa Fe. Destaca
por ser resultado de un proceso histrico de construccin institucional para el fomento productivo
territorial que se entiende desde principios del siglo 20. Es la tercera ciudad ms importante de la
provincia de Santa Fe, despus de Rosario y de la capital, Santa Fe. Se trata de una ciudad de tamao
medio, con aproximadamente 80 mil habitantes, situada a 100 kilmetros de Santa Fe y a 500
kilmetros de Buenos Aires. Tiene una posicin estratgica dentro de uno de los ejes econmicos ms
dinmicos de Amrica del Sur: desde So Paulo y Porto Alegre en el Ocano Atlntico, a Valparaso y
Via del Mar en el Pacfco.
A partir de la dcada de 1990 se dio un importante impulso a la consolidacin de la estrategia de
desarrollo econmico local en Rafaela, hecho en el cual infuyeron de forma decisiva el papel activo
58
de la municipalidad y el reforzamiento consiguiente de la articulacin pblico-privada, junto al
trabajo de un nuevo grupo de dirigentes, del sector pblico y del sector privado local, con formacin
y conocimiento de experiencias en el exterior, que trataron de encontrar nuevas oportunidades para
Rafaela sobre la base de los elementos de cooperacin y confanza preexistentes en la localidad.
Como parte de ese esfuerzo, la municipalidad, a fn de modernizar su gestin y volverla ms efciente,
acometi un reordenamiento administrativo y capacit a su personal. En 1995, las realizaciones de
los primeros aos de esta modernizacin recibieron, en reconocimiento de sus mritos, el Premio
Nacional a la Calidad que concede la presidencia de Argentina.
La Secretara de Programacin Econmica de la Municipalidad de Rafaela, creada en 1991, permiti
abordar, conjuntamente con el sector productivo local, la promocin de las pequeas y medianas
empresas y la construccin de un entorno local favorable a la cooperacin de instituciones y factores
relacionados con el desarrollo local, como la educacin, la innovacin tecnolgica, el empleo, la
informacin empresarial y la bsqueda de mercados externos.
Con ayuda de un equipo de jvenes universitarios formados expresamente para tal fn, se llev a
cabo durante dos aos una importante tarea de extensin entre el colectivo de pequeas empresas,
gracias a la cual se ejecutaron programas de capacitacin y bsqueda de negocios en forma colectiva
o individual, se elaboraron proyectos de inversin y se formaron grupos para compras conjuntas
o misiones comerciales. Como resultado de todo ello, en 1994 se cre la Cmara de Pequeas
Industrias de la Regin (CAPIR), la cual opera hoy con ms de cien pequeas empresas industriales o
de servicios, dentro del centro comercial e industrial del departamento de Castellanos.
La Secretara de Programacin Econmica ha impulsado igualmente programas para internacionalizar
la economa regional, organizar visitas de estudiantes al exterior, apoyar diversos emprendimientos
tecnolgicos, generar informacin para la toma de decisiones, y disear proyectos de infraestructura
de comunicaciones. Todo este trabajo ha permitido afanzar en forma decisiva las relaciones entre
el gobierno municipal, el sector privado empresarial, el sector educativo y el conjunto de las
instituciones locales.
El Plan Estratgico para Rafaela constituye otro paso importante, liderado igualmente por la
municipalidad, mediante el cual se abri en 1996 un espacio de discusin para toda la sociedad
local, a fn de planifcar de manera concertada y participativa el crecimiento de la ciudad y defnir la
visin de sta. Tras un ao de discusiones y debates, este crecimiento qued defnido como sigue:
Potenciar a Rafaela como centro productivo regional con proyeccin internacional, desarrollndola
como ncleo de capacitacin y tecnologa, que proyecte su identidad cultural con base solidaria y
garantice el equilibrio urbano y la calidad ambiental y de vida para todos.
Como uno de los proyectos del Plan Estratgico para Rafaela se cre, a fnes de 1997, el Instituto
de Capacitacin y Estudios para el Desarrollo Local (ICEDEL), entidad municipal cuyo objetivo es
acompaar los cambios y la transformacin de la comunidad local, trabajando en la formacin
de recursos humanos y en el conjunto de condiciones culturales y socioeconmicas favorables al
desarrollo de la ciudad y su regin, fortaleciendo de ese modo la interaccin entre el Estado y la
sociedad local, y colaborando en el proceso de transformacin del nuevo Estado municipal.
Por otra parte, un grupo de jvenes profesionales y empresarios de Rafaela, y localidades vecinas,
crearon en 1992 la Fundacin para el Desarrollo Regional, entidad civil sin fnes de lucro, ante la carencia
de instrumentos que los ayudasen a mejorar su perfl competitivo tras el proceso hiperinfacionario
sufrido por el pas. Esta fundacin tuvo una concepcin de avanzada al incorporar una dimensin
59
de competitividad para la regin de Rafaela. En 1993, las instituciones empresariales locales y el
gobierno municipal comenzaron a concebir un proyecto para el Fondo Multilateral de Inversiones
(FOMIN), del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), dirigido a mejorar la competitividad de las
pequeas y medianas empresas (PYME) regionales, mediante la identifcacin de la demanda de
servicios de desarrollo empresarial, el fomento de los procesos asociativos y la creacin de una oferta
territorial de consultora para la PYME.
Para impulsar el Centro de Desarrollo Empresarial (CDE) de Rafaela, las cmaras empresariales locales
crearon en 1996 la Fundacin Centro Desarrollo Empresarial, cuyo consejo directivo est integrado
por el Centro Comercial e Industrial del Departamento de Castellanos (CCIDC), que desempea la
presidencia de la fundacin, la Cmara de Comercio Exterior, la Cmara de Industriales Metalrgicos,
la Fundacin para el Desarrollo Regional, y dos representantes empresariales de las ciudades vecinas
de Esperanza y San Francisco.
La Fundacin para el Desarrollo Regional y la Cmara de Comercio Exterior traspasaron en 1996
algunos de sus profesionales y programas al recin creado CDE, aunque continuaron trabajando en
sus campos respectivos, es decir en la formacin de recursos humanos y la comercializacin en los
mercados externos. El CDE es un proyecto de cooperacin tcnica ejecutado en virtud del convenio
entre el FOMIN y la Unin Industrial Argentina - UIA, que tiene como principales objetivos aumentar
la demanda de servicios profesionales por parte de las PYME locales; mejorar la orientacin y
contenidos de la oferta local de servicios empresariales; promover acciones colectivas y fortalecer
las organizaciones empresariales locales.
El CDE ha trabajado en estos aos en la mejora de la calidad productiva y la internacionalizacin
empresarial, as como en programas sectoriales y de innovacin tecnolgica; todo lo cual lo ha
convertido en una institucin de gran importancia en el mbito empresarial local y regional. Como
se aprecia, hay tres conjuntos de actores locales, correspondientes a los sectores pblico, empresarial
y de capacitacin de recursos humanos.
Todas las entidades locales valoran favorablemente el desempeo de la municipalidad en sus funciones
de promocin y liderazgo en la generacin de iniciativas y capacidad de articulacin y consenso
entre los diferentes actores; tarea que comparte con el CCIDC y el CDE. Todas estas iniciativas han
podido contar, desde sus inicios, con una estructura social e institucional con rasgos de dinamismo
emprendedor y cooperacin empresarial a nivel local y, posteriormente, con el importante impulso
que en la dcada de 1990 constituy el hecho de que los dirigentes de la Municipalidad de Rafaela
hayan asumido sus nuevos roles como promotores de un entorno favorable al desarrollo econmico
local, de forma concertada con el sector privado empresarial y el conjunto de la sociedad local.
Se destaca as, en el caso de Rafaela y en sintona con los enfoques modernos sobre el desarrollo
econmico, la trascendencia de las relaciones de confanza y cooperacin construidas en el entorno
institucional local, como uno de los requisitos importantes para el xito del proceso de desarrollo
econmico y social.
Las diferentes evaluaciones hechas en los ltimos aos sobre el caso de Rafaela coinciden en subrayar
la importante dinamizacin local y regional lograda desde el inicio de la dcada de 1990, a partir de
bases institucionales y materiales generadas por la municipalidad e impulsadas posteriormente por
el propio gobierno de la provincia de Santa Fe. A ello se ha unido la actuacin del sector privado
empresarial a travs de la experiencia piloto del CDE, el cual fue consolidndose en estos aos
como un referente fundamental de la poltica de promocin industrial y empresarial de la regin, y
como instrumento efcaz plenamente reconocido por los empresarios regionales en el esfuerzo por
mejorar la competitividad.
60
Chile: Programa Rancagua Emprende: una experiencia de desarrollo
econmico local
La Sexta Regin del Libertador Bernardo OHiggins tiene 768 mil habitantes, distribuidos en tres
provincias (Cachapoal, Colchagua y Cardenal Caro) y 33 comunas. La capital regional es Rancagua,
situada a 80 kilmetros de Santiago, con una poblacin aproximada de 213 mil habitantes, lo que
equivale al 28% de la poblacin de la regin. La proximidad de la Regin Metropolitana convierte a la
Sexta Regin en un corredor del rea metropolitana de Santiago El complejo minero El Teniente ha
desempeado un papel fundamental en el desarrollo econmico y urbano de Rancagua, permitiendo
el forecimiento de pequeas empresas ligadas al sector metalrgico y metal-mecnico, as como de
otras actividades de servicios anexos.
Entre 1990 y 1995 la actividad econmica de la regin disminuy, mientras que la inversin privada se
concentraba nicamente en las reas de vivienda y servicios, siendo muy baja la creacin de empleo
vinculado a la actividad productiva. Adems, durante ese perodo cay tambin el aporte del Fondo
Comn Municipal, al tiempo que la comuna de Rancagua ocupaba una posicin secundaria entre las
prioridades que conceda el gobierno regional a los diversos proyectos de desarrollo comunal. Esta
situacin llev al equipo municipal nacido de las elecciones democrticas a buscar otras fuentes de
recursos para el desarrollo econmico de la ciudad.
La iniciativa surgi como una estrategia de mercadeo de la ciudad para la atraccin de inversiones
externas, y evolucion posteriormente hacia su constitucin como un ente especializado dentro
de la municipalidad para el fomento del desarrollo econmico local. Dentro de ese cuadro, la
municipalidad elabor un diagnstico que fue resultado de la celebracin de diversos cabildos
participativos a partir de marzo de 1993.
En ese ao se plante la idea de Rancagua como una ciudad viva, cuyos habitantes deban participar
con una funcin proactiva en el mejoramiento de su calidad de vida, iniciativa que se enmarc
en la celebracin de los 250 aos de la ciudad. En 1994 se introdujo un concepto comunicacional
complementario de ciudad viva y amable. En octubre de 1995 se realizaron encuestas entre la
ciudadana con el objeto de defnir reas prioritarias de gestin municipal. Junto con ello, entre
1995 y 1996, la municipalidad realiz un efciente benchmarking de tal forma ir aprendiendo de otras
experiencias municipales como la Corporacin de Desarrollo de Santiago en el rea inmobiliaria, y
Santiago Innova y la Incubadora de La Cisterna en materia de fomento productivo y creacin de
empresas.
En 1997, junto con el cambio de alcalde y de los asesores comunicacionales, se ordenaron las nuevas
funciones modernizadoras e innovadoras en el seno de la municipalidad, y se traspasaron al programa
Rancagua Emprende funciones especfcas, como la generacin de negocios y las relacionadas con
las concesiones municipales; incorporndose, tambin, en 1998, la funcin de coordinar el trabajo
de la Ofcina Municipal de Informacin Laboral (OMIL) y de la Incubadora de Microempresas.
Segn los planteamientos formales del programa Rancagua Emprende, su misin es la de fomentar
la participacin social, aumentar las capacidades de decisin local a fn de incrementar la articulacin
de los actores e internalizar localmente las oportunidades de desarrollo econmico, lo que se
concreta en los objetivos de desarrollo integral de la ciudad de Rancagua, generacin de empleo,
elevacin de la calidad de vida de sus habitantes, e implantacin de un modelo de desarrollo basado
61
en la mejora de las capacidades locales y la competitividad local, la internalizacin del crecimiento, la
administracin y planifcacin participativa y la diversifcacin de la estructura econmica local.
Por medio de este programa, la municipalidad ha tratado de aprovechar algunos de los espacios
abiertos por la descentralizacin a partir de la incorporacin de capitales privados, mediante el
mecanismo de las concesiones pblicas y la utilizacin de instrumentos de fomento y agrupacin
empresarial como los Centros de Iniciativa Empresarial, que estn apoyados por programas
descentralizados de fomento estatal de la produccin ejecutados en conjunto por la CORFO y el
SERCOTEC.
La principal fnalidad de esta iniciativa ha sido la de coordinar las acciones relativas a la capacitacin
de recursos humanos, a travs de la Ofcina Municipal de Informacin Laboral (OMIL) y el Organismo
Tcnico Ejecutor Capacitador (OTEC), y tambin las acciones orientadas a la creacin y fortalecimiento
de microempresas y pequeas empresas, mediante la Casa del Pequeo Empresario y la Incubadora
de Empresas. A su vez, la iniciativa ha pretendido mejorar las condiciones del entorno territorial,
mediante acciones que se vinculan a concesiones urbanas y gestin inmobiliaria. La iniciativa no ha
incorporado la participacin de otros actores locales distintos de la municipalidad, lo cual constituye
una defciencia. Sin embargo, en 1999 se cre la Corporacin de Desarrollo Pro-OHiggins, impulsada
por las divisiones El Teniente y Talleres de la Corporacin Nacional del Cobre de Chile de CODELCO
y algunas de las empresas privadas ms importantes de la zona, con la participacin del gobierno
regional y las municipalidades, orientada a impulsar la competitividad regional, lo cual permite
ofrecer un escenario de colaboracin futura.
A pesar del corto tiempo de funcionamiento, hay que sealar que se ha logrado infundir en la
comunidad local una visin dinmica de la ciudad y, lo ms importante, dar un sentido al trabajo
de la municipalidad, incorporando en todo ello una imagen que expresa una decisin territorial
emprendedora. Sin embargo, a pesar del empuje demostrado por los actores locales y la buena
acogida privada del mensaje comunicacional, este ha chocado contra una realidad objetiva, como es
el hecho de que los precios de los terrenos industriales de Rancagua son tres veces ms altos que los
del sector sur y norte de Santiago. Esto obliga a considerar un conjunto ms amplio de caractersticas
competitivas dinmicas, basadas en la calidad y la diferenciacin del entorno territorial de Rancagua
frente a la competencia de los terrenos industriales de esas zonas de Santiago.
Hasta el momento, la iniciativa Rancagua Emprende an es percibida por los actores relevantes
de la comunidad local como un programa comunicacional que pretende generar discusin pblica,
situando a Rancagua dentro de las conversaciones de los lderes nacionales y de los potenciales
inversionistas, pero sin un sustento claro de las fuerzas del mercado y las instituciones de los
niveles central y regional del Estado. As pues, la percepcin de la iniciativa por parte de los actores
territoriales es todava dbil, lo cual se asocia tanto a su escasa difusin como a las reducidas alianzas
estratgicas que se han concretado.
La iniciativa Rancagua Emprende presenta, sin embargo, fortalezas que facilitan su desarrollo, entre
las cuales hay que citar la estrategia inicial de promocin de la ciudad, as como el inicio de alianzas
estratgicas entre el gobierno municipal y parte del sector privado empresarial. Del mismo modo, la
identifcacin de las potencialidades del territorio permite crear una actitud positiva en la promocin
de la ciudad.
62
Brasil, Ro Grande do Sul: Parque Tecnolgico del Vale do Sinos
Esta experiencia est marcada por la implementacin de un rea territorial dedicada a la tecnologa,
a partir de la creacin de una entidad sin fnes lucrativos denominada Asociacin para el Desarrollo
Tecnolgico del Valle VALETEC, encargada de promover e impulsar la iniciativa.
Para el desarrollo de la experiencia se precisaron once factores necesarios para el desarrollo del
parque tecnolgico:
Excelente capacidad de formacin de recursos humanos. Este requisito fue asumido por la
presencia de universidades como FEEVALE, que se inici como centro de formacin tecnolgico
y adems se cont con el apoyo de 4 centros de formacin superior y 9 centros de formacin
tcnica.
Sectores econmicos capaces de favorecer la creacin, fortalecimiento, instalacin y desarrollo
de empresas innovadoras, sobre todo del sector calzado, que lograron un alto ndice de ingreso
per cpita, bajos niveles de analfabetismo y una esperanza de vida de 71.7 aos.
Capacidad de generar y aplicar conocimientos cientfcos y tecnolgicos. Esto se logr a travs de
una revista que constata el creciente inters por aplicar los conocimientos del valle.
Polticas de gobierno adecuado en todos los niveles, logrando importantes normas que
incentivaron la implementacin de polticas, articulando los esfuerzos del gobierno nacional y de
las leyes del Estado.
Ambiente favorable al espritu emprendedor de la poblacin y mecanismos que estimul la
creacin y desarrollo de las empresas, fortalecido con la presencia de la Universidad Regional
Comunitaria FEEVALE; dos cluster de calzado, existencia de incubadoras, la creacin de VALETEC,
entre otros.
Elevada calidad de vida, que contribuye a la retencin de profesionales competentes, posibilidades
de acceso a excelentes universidades, fortalezas para iniciar empresas. Se cuenta adems con
el ms respetado complejo hospitalario de Amrica Latina, cercano a la capital y a atracciones
tursticas.
Ambiente propicio para la innovacin en todos los niveles, y se cuenta con una revista que resalta
estas innovaciones, que relata y apoya de forma permanente estas iniciativas, como una forma de
observar tambin los cambios en el contexto internacional.
Infraestructuras adecuadas, aunque se puede atender con mayor amplitud, existe una
infraestructura vial y de comunicaciones instalado; sin embargo, una conexin con Porto Alegre
y una ampliacin de las vas existentes apoyaran este proceso.
Proceso de implementacin del parque tecnolgico asociado a las oportunidades de la regin y
la economa globalizada en la sociedad del conocimiento, a cargo de VALETEC.
Liderazgo del gobierno, de instituciones de investigacin y formacin, del sector empresarial
y de las asociaciones de la comunidad con voluntad poltica y capacidades de implementar el
parque tecnolgico y de estructurar alianzas de soporte e iniciativa, que ha permitido asociar a los
productores y organizarlos en la creacin de un polo de innovacin que promueve la interaccin
de instituciones de investigacin en la industria.
Ventajas comparativas en relacin a otras regiones u otros parques tecnolgicos, como rea
disponible para el crecimiento del parque, gran rea para industria, y la ubicacin de instituciones
de investigacin y formacin tecnolgica e industrial.
63
En cuanto a las directrices generales se acordaron las siguientes:
Que la iniciativa sea gestada por la empresa privada, contando con el apoyo del gobierno en
cuanto al establecimiento de las metas y objetivos.
Incorporacin y respeto a la responsabilidad social en todos los aspectos.
Creacin de un espacio multisectorial debido a la necesidad de abordar interdisciplinariamente
los problemas cada vez ms complejos que emergen de los procesos locales y mundiales.
Alentar los sectores econmicos ms importantes de Vale do Sinos y de los sectores potencialmente
relevantes en la sociedad de conocimiento.
Activa participacin en la formulacin e implementacin del planeamiento estratgico para el
desarrollo regional socialmente responsable.
c. PER
Municipalidad de Ilo: Iniciativa de desarrollo econmico local
La municipalidad de Ilo, en el departamento de Moquegua, est situada en la costa meridional de
Per. Los principales recursos naturales de la provincia de Ilo son pesqueros, mineros y agrcolas. La
actividad pesquera se centra en la fabricacin de harina de pescado. Sin embargo, como la pesca
depende mucho de los cambios climticos, las capturas se han reducido en los ltimos aos.
En el sector minero, hay que citar la refnera de la empresa Southern Per Copper Corporation,
ubicada cerca de la ciudad de Ilo, as como la fundicin de cobre de las minas de Toquepala y Cuajone.
En el sector agrcola sobresale el cultivo de aceitunas, de frutas (paltas y ciruelas) y de cochinilla. La
estructura empresarial de la provincia de Ilo est caracterizada por la existencia de grandes empresas,
como la mencionada fundicin de Southern y cinco grandes empresas pesqueras que se dedican al
procesamiento de harina de pescado. La Southern es la principal empresa minera de Per y una de
las diez mayores del mundo.
En 1995, el Ministerio de Industria, Turismo, Integracin y Negociaciones Comerciales Internacionales
(MITINCI), la Fundacin Suiza para el Desarrollo Tcnico (Swisscontact) y el Instituto de Capacitacin
e Investigacin Municipal (INICAM), promovieron una investigacin para identifcar mecanismos
que permitieran simplifcar los trmites para obtener la licencia de funcionamiento empresarial. El
estudio concluy que, dadas las necesidades existentes a nivel empresarial y la dbil institucionalidad
de algunas regiones para atender estas demandas, las municipalidades deban cumplir un papel
no slo en la asignacin de licencias, sino en la generacin de un mejor entorno para el desarrollo
empresarial.
El estudio mostraba que las principales barreras para el desarrollo empresarial eran la carencia o la
inadecuacin en lo relativo a los servicios de crdito, el acceso a los mercados y la transferencia de
tecnologa. Igualmente, sealaba que si bien los trmites para obtener la licencia municipal no eran
un obstculo de primer orden para los empresarios, era necesario simplifcar y homogeneizar los
procedimientos correspondientes. A partir de estos resultados se inici en 1996 el proyecto piloto
Promocin Municipal del Desarrollo Empresarial (PROMDE), para lo cual el Programa de Pequea
Empresa y Micro Empresa del MITINCI, el INICAM y Swisscontact formaron un consorcio, encargndole
64
la ejecucin de este proyecto al INICAM, institucin con larga trayectoria en capacitacin municipal
y que contaba con el auspicio de la Fundacin Konrad Adenauer.
El proyecto piloto se plante en su primera etapa dotar a cinco municipalidades provinciales del
pas de una Unidad Municipal de Promocin Empresarial (UMPE), formada por uno o ms tcnicos
especialmente entrenados para articular el suministro de informacin, de asistencia tcnica y de
capacitacin a los productores y comerciantes locales. El objetivo de esta primera etapa fue disear
un sistema de promocin empresarial desde las municipalidades y generar experiencias exitosas
que pudieran reproducirse posteriormente en otras localidades. Con este objetivo, se elabor y
puso en prctica un Programa de Formacin de Promotores Municipales de desarrollo empresarial
y un programa de asistencia tcnica para acompaar a las municipalidades en la ejecucin de estas
iniciativas, a fn de ir perfeccionando sus instrumentos.
Entre 1997 y 1998, el PROMDE logr sistematizar las herramientas utilizadas para la capacitacin
de los promotores empresariales, elabor la metodologa de los cursos de capacitacin y asistencia
tcnica y prepar materiales para la sensibilizacin de los alcaldes. Con el objetivo de contar con
instituciones de apoyo a la provisin de asistencia tcnica en diversas partes del pas, se capacit
tambin a diversas ONG (Organizacin No Gubernamental) en el enfoque del desarrollo econmico
local y en el modelo del PROMDE. Adems, a fn de lograr un mejor acompaamiento y proveer de
informacin a las diversas UMPE participantes en esta iniciativa, se dise un sistema de comunicacin
e informacin en Internet. En mayo de 1998 se hizo un primer balance e intercambio de experiencias,
que cont con la participacin de promotores de diez UMPE. Del total de actividades realizadas por
estas municipalidades, el 62% estuvo orientado a promocin empresarial (capacitacin, ferias de
servicios e informacin), 14% a simplifcacin administrativa e instrumentos de gestin, y el 14%
restante a generacin de infraestructura y equipamiento urbano para la produccin.
En 1996, el consorcio PROMDE invit a la Municipalidad Provincial de Ilo al primer curso de formacin
de promotores municipales para el desarrollo econmico local. Ese mismo ao se suscribi un
convenio entre el consorcio PROMDE y dicha municipalidad, crendose la Unidad Municipal de
Desarrollo Econmico (que cumple las funciones de la UMPE). En 1998, esta unidad se incorpor
en la estructura orgnica de la municipalidad como Unidad de Desarrollo Econmico (UDE), con la
funcin de articular las iniciativas del sector empresarial con la municipalidad, fomentar el desarrollo
econmico local, promover las inversiones, y agilizar y simplifcar los trmites administrativos
relacionados con el sector empresarial (licencia de funcionamiento, concesiones, e informacin
sobre ordenamiento urbano, entre otros).
La UDE depende directamente del alcalde para todas las consultas y decisiones, y tiene asignado
un presupuesto para el desempeo de sus funciones. Como primera actividad, la UDE de Ilo hizo
un diagnstico sobre la problemtica de las empresas, su demanda de servicios y los problemas
que las empresas tenan en relacin a la municipalidad. Uno de los principales problemas era el que
muchas empresas carecan de la licencia municipal de funcionamiento. Por intermedio de la Ofcina
de Desarrollo Urbano y Rentas de la municipalidad, se les otorg una licencia provisional para que se
formalizaran, y posteriormente se les asign una zona de ubicacin en el Parque Industrial. Durante
1997, la municipalidad frm un convenio con el programa PRODAME del Ministerio de Trabajo y
Promocin Social, por el cual la UDE se encarg de facilitar los trmites para la formalizacin de las
empresas, tales como el Registro Unifcado en el MITINCI, la licencia de funcionamiento y la minuta
de constitucin.
65
La UDE impuls diversos programas de capacitacin y asistencia tcnica, en colaboracin con
instituciones de la Mesa de Cooperacin de PYME. Entre los primeros cabe citar el programa de
adiestramiento laboral, que parte del estudio de las necesidades existentes en la base productiva
local, con el fn de evitar el habitual diseo desde el lado de la oferta de este tipo de programas.
Como parte de este programa se ofrecieron cursos de capacitacin en gestin empresarial y cursos
para mujeres, a las cuales se intenta orientar hacia la formacin de microempresas. Se dieron
tambin cursos sectoriales sobre reas de desarrollo potencial, como lcteos, repostera, corte y
confeccin. La municipalidad ha asignado tambin a los microempresarios un Fondo Rotatorio de
Crdito, por una suma de 30,000 dlares, el cual ser administrado por una ONG especializada. Para
impulsar la innovacin y el desarrollo tecnolgico, la municipalidad gestiona ante la Vicepresidencia
de la Repblica la instalacin de un maquicentro en el Parque Industrial, el cual estar orientado a
actividades de confeccin, metalmecnica y tornos, para lo cual se haban hecho antes estudios de
demanda sectoriales.
Dentro del trabajo de diagnstico, que se hizo como primera actividad de la UDE, se identifcaron y
contactaron las instituciones de la provincia que estaban ligadas al apoyo de las PYME, constituyndose
una Mesa de Cooperacin de PYME integrada por diversas entidades pblicas y privadas, entre ellas
varias instituciones fnancieras, con el objetivo de fortalecer a los gremios, como punto de partida
para abordar los problemas de manera colectiva. De esta forma se logr formar la Cmara PYME,
que agrupa a microempresarios y pequeos empresarios de la provincia. La Mesa de Cooperacin
de PYME se convirti en una realidad por la voluntad de aunar esfuerzos entre las instituciones para
contribuir al desarrollo econmico local. Las actividades se fnanciaron en forma compartida: cada
institucin aport en funcin de sus posibilidades y entreg diversos recursos, como infraestructura
o apoyo logstico.
El alcalde y la Unidad Municipal de Promocin Empresarial (UMPE) son los actores ms destacados
de la iniciativa de desarrollo econmico local de Ilo. La municipalidad de Ilo lleva 20 aos impulsando
esta poltica, lo que da claras muestras de continuidad y liderazgo poltico. La municipalidad
ha establecido un tejido de relaciones con las empresas merced a la atencin que brinda a los
empresarios en aspectos operativos.
El Plan de Desarrollo Sustentable es un proceso de planifcacin estratgica y participativa que
convoc a instituciones pblicas y privadas para la elaboracin de una visin comn de desarrollo
en la perspectiva del 2015. La convocatoria del alcalde facilit la participacin de los sectores pblico
y privado, llegndose a importantes acuerdos en los talleres. Por su parte, la Declaracin de Ilo cont
con la participacin de los alcaldes de Arequipa, Tacna, e Ilo, ms los tenientes alcaldes de Cusco,
Puno y Moquegua, as como empresarios destacados del sur, como el presidente de la empresa
Southern y el gerente general de Enersur.
Finalmente, a la Cumbre de Alcaldes de Cusco asistieron el Vicepresidente de la Repblica, as como
las Cmaras de Comercio de la regin. Para la formacin del Fondo de Desarrollo Regional, las
alcaldas de Arequipa, Cusco, Ilo y Puno aportaron, como inversin inicial del fondo, 15,000 dlares
cada una. La Confederacin de Cmaras de Comercio del Sur se uni a la propuesta de los alcaldes
sobre la Macro Regin Sur, frmando un convenio y creando una asociacin civil liderada por la
Secretara Tcnica de la Macro regin Sur. Como vemos, los actores involucrados son lderes polticos
y empresariales de la regin, lo cual da un carcter novedoso a esta alianza, que tiene el reto de
mostrar continuidad en el tiempo para avanzar en el desarrollo de una estrategia de competitividad
sistmica territorial.
66
Villa El Salvador, Distrito Productivo: la experiencia de concertacin.
En la dcada de los 70 el Parque Industrial de Villa El Salvador (PIVES), como todos los otros Parque
Industriales, se forma para instalar a grandes y medianas empresas. En 1987 su concepcin cambi,
convirtindose en una experiencia indita de concentracin y consolidacin de pequeas empresas,
articulada en el Plan Integral de Desarrollo del Distrito de Villa El Salvador, de ese periodo.
Michel Azcueta, su primer alcalde, junto con la Comunidad Urbana Autogestionaria de Villa el
Salvador (CUAVES) y la Asociaciones de Pequeos y Medianos Empresarios e Industriales de Villa El
Salvador (APEMIVES), son los que proponen a ONUDI la realizacin de un estudio que da el sustento
tcnico para localizar en la zona industrial a los talleres productivos que venan funcionando en la
zona urbana. El gobierno local fue, desde un inicio, el principal impulsor de este proyecto, en su rol
promotor y facilitador del desarrollo local.
El 4 de Julio de 1987, mediante el Decreto Supremo N 133-87-EF, se crea la Autoridad Autnoma del
Proyecto Especial Parque Industrial del Cono Sur (AAPEPICS) localizado en Villa El Salvador (VES), con
la fnalidad de promover la instalacin y desarrollo de la pequea y mediana empresa industrial, a
travs de la provisin de infraestructura bsica, asistencia tcnica y crediticia. El 28 de julio de 1987
se publica la ley N 24877, refrendando la creacin del Parque, adjudicndole 170.03 hectreas de
terreno como propiedad, y se autoriza la apertura del pliego presupuestal respectivo en el Ministerio
de la Presidencia. Se defne tambin la composicin de su directorio y se posibilita la participacin
de diversos sectores, integrando al gobierno central con el local, la asociacin de empresarios y las
organizaciones sociales del distrito.
En 1996, en el marco de la poltica de privatizacin de las empresas pblicas y debiendo culminar
el funcionamiento de la AAPEPICS en 1997, el gobierno emite la Ley N 26652, por la que crea la
Comisin de Disolucin y Liquidacin (CDL) de la Autoridad Autnoma y se establece como prioridad
la transferencia de los terrenos adjudicados a los productores, en la perspectiva de promover el sector
de la micro y pequea industria.
Se foment la ejecucin de polticas de promocin buscando el crecimiento de las PYME, y acciones en
relacin a la infraestructura y saneamiento legal, seleccin y adjudicacin, instalacin y construccin
y en la ltima etapa, la de su consolidacin y participacin en el mercado.
Entre las acciones de desarrollo empresarial implementadas, estn los Centros de Servicio
Empresariales y maquicentro, planteados como estructuras que combinan las propuesta de
maquinado, capacitacin asistencia tcnica, promocin comercial e informacin empresarial.
En octubre de 1997 se realiza la transferencia del Parque Industrial al Gobierno Local de VES, en
cumplimiento con el Artculo 11 de la ley N 26652, donde se seala que transcurrido el periodo de vigencia
de la CDL-PEPICS, se proceder a transferir el saldo presupuestal, y el patrimonio mueble, inmueble
y documental correspondiente, bajo responsabilidad de la Municipalidad Distrital de la Jurisdiccin.
Se inicia as un periodo de Impulso al Parque Industrial. Este es asumido por la Municipalidad
Distrital a travs de la Direccin de Promocin Empresarial, hoy denominada Direccin de Desarrollo
Econmico. Se crea el Centro de Promocin Empresarial y se aplica una estrategia de mercadeo
mediante la organizacin de Ferias Sectoriales en la localidad. Se convoca a las ONG que apoyan a
las PYME en la localidad para coordinar actividades conjuntas de fomento a stas, lo que se traduce
en la entrega del Primer Premio a la Excelencia PYME, el fundamento de comisiones de promocin
comercial y del Centro de Informacin de la Mujer.
67
En 1999, se institucionaliza la Mesa PYME de VES, frmando sus integrantes un compromiso de apoyo
al sector. La Mesa est conformada por la Direccin de Desarrollo Econmico de la Municipalidad de
Villa El Salvador, integrada por APEMICOVES (confecciones), ASIMVES (madera), APC-PIVES (calzado),
APEMINAVES (metal mecnica) y las ONG ACONSUR, CASI, DESCO, FOVIDA, IPES y el Movimiento
Manuel Ramos.
De esta manera, Villa El Salvador logr construir una zona productiva con repercusiones directas
en el mercado de trabajo, en el desarrollo urbano, en la capacitacin laboral y empresarial, y en el
mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. Queremos insistir en el aspecto de la concertacin
promovida en Villa El Salvador para lograr el objetivo del Parque Industrial y el ulterior desarrollo
productivo en el conjunto del distrito.
Algunas caractersticas del inicio del Parque Industrial:
DISTRIBUCION DEL EMPLEO
Otros
4%
Carpintera
38%
Fundicin
3%
Artesana
7%
27%
Calzado
10%
Confecciones
11%
Metalmecnica
CAPITAL INICIAL DE TRABAJO
71.10%
9%
6%
5.10%
2.90%
2.90%
1%
1%
0.60%
0.30%
Ahorros personales
Prstamo de amigo o familiar
Banca Formal
Liquidacin de trabajo anterior
ONGs
Prestamistas particular
Crdito de clientes
Otros
Crdito de proveedores
Caja de ahorros
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La concertacin ha sido la base del xito en Villa El Salvador. A lo largo de estos aos, se han ido
dando los siguientes niveles de relacin:
Entre la misma poblacin y sus organizaciones representativas. 1.
Entre el Gobierno Local y la comunidad organizada: Plan de Desarrollo, Presupuesto Participativo, 2.
Comisiones Mixtas, Mesa de Concertacin.
Entre el Gobierno Local y el Gobierno Central y la Municipalidad Metropolitana: Parque Industrial, 3.
Tren Elctrico, Parques Zonales.
Entre el Gobierno Local y el Gobierno Central y la Municipalidad Metropolitana: Parque Industrial, 4.
Tren Elctrico, Parques Zonales, Saga Falabella.
Entre el Gobierno Local y la gran Empresa instalada en el distrito: Cementos Lima, Rossell, 5.
Bellsouth, Banco de Crdito.
Entre el Gobierno Local, las organizaciones representativas y las ONG peruanas y extranjeras. 6.
Posteriormente, cre una nueva Zona Industrial en la Panamericana Sur con 300 empresas industriales
instaladas ya y con nuevas proyecciones de inversin.
Instalacin de empresas grandes en el distrito (Av. El Sol y Panamericana Sur): Saga Falabella,
Ripley, Rossell, Bellsouth, Alcatel.
Convenios de Cooperacin con ellos.
69
BIBLIOGRAFA
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Superior de Investigaciones Cientfcas. 1999.
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Chile: CEPAL. 1997.
Enrquez Villacorta, Alberto, Desarrollo Econmico Local: Defnicin, alcances y perspectivas en
Amrica Latina.
Aspiraciones y perspectivas de
empresarios y empresarias de Gamarra
Gladys Triveo *
* Con el apoyo del equipo humano de PROEXPANSIN
73
Aspiraciones y perspectivas de empresarios y
empresarias de Gamarra
INTRODUCCIN
La presente investigacin es cualitativa. Se utiliz como metodologa la aplicacin de tcnica de
grupo de discusin y entrevistas a profundidad.
Se realizaron dos tipos de aproximaciones: una, con dos grupos de discusin: pioneros/as y
empresarios/as jvenes; e hijos e hijas de pioneros/as a cargo de los negocios, lo que permiti
identifcar los puntos de encuentro y desencuentro entre ambos grupos; y, otra, que consisti en
entrevistas a profundidad, con una gua semi-estructurada, con lderes empresariales del cluster,
las cuales permitieron la revisin de algunos de los planteamientos realizados en los grupos de
discusin.
Hay que tomar en cuenta que las aspiraciones las construyen las y los actores del cluster a partir de
su experiencia, que es la que les permite delinear el futuro. La capacidad de hacerlo se basa en la
posibilidad que tienen de usar el pasado para construir un futuro con sentido, as como del anlisis de
las oportunidades de mercado, facilitados por la red de acuerdos de libre comercio que nos vinculan
con las mayores economas del mundo. Por ello, el proceso de construccin social de aspiraciones se
realiz partiendo de las personas consultadas, de su refexin sobre el pasado, el presente y el futuro,
a travs de reuniones de grupo y de entrevistas a profundidad.
La tcnica que se us fue la de confrontacin con el presente; es decir, enfrentndoles con lo que no
les gusta de Gamarra, con lo que creen que es lo malo y lo feo de lo que ocurre en el cluster. Se trat
de que identifcarn lo que quieren cambiar para que puedan delinear el cluster que desean llevar.
Tambin se procur que el grupo de pioneros refexionara sobre el pasado, sin idealizarlo, sino ms
bien usndolo como un punto de referencia sobre lo que sali mal y qu es lo que hubieran deseado
que funcionara. Las y los jvenes fueron transportados al pasado para que tuvieran una visin crtica
sobre lo que pas y lo que ellos tratan de hacer de manera distinta a lo que hicieron sus familiares
predecesores o pioneros y pioneras.
El universo de los grupos de enfoque estuvo conformado por empresarios/as pioneros/as y jvenes,
ya sean hijos/as de pioneros/as o emprendedores/as con tiempo de presencia reciente en el cluster.
Las entrevistas a profundidad fueron aplicadas principalmente a lderes empresariales. Se realizaron
dos grupos de enfoque y doce entrevistas a profundidad.
Como resultados tenemos la presentacin del informe, que recoge las ideas que fueron ms
consensuadas a travs de los dos tipos de aproximaciones. Las citas que se utilizan buscan reforzar
los anlisis realizados y refejar los sentimientos que inspiran algunos de sus planteamientos.
Es importante sealar que el informe solo se trata de un estudio exploratorio, que podr ser
enriquecido con estudios ms profundos e intervenciones especfcas.
El estudio cualitativo denominado Estudio de investigacin sobre las percepciones y aspiraciones
de los empresarios de las MYPE en el cluster de Gamarra, se orient hacia los siguientes objetivos de
investigacin:
Indagar sobre la existencia de una visin conjunta entre empresarios de las MYPE de Gamarra.
Conocer en qu medida esa visin de futuro es el refejo de las fortalezas y oportunidades actuales
con las que cuenta el cluster.
74
Identifcar las difcultades existentes para lograr las aspiraciones que se plantearon.
Explorar las estrategias para el fortalecimiento de las acciones necesarias para el logro de esas
aspiraciones.
APRECIACIONES GENERALES
El anlisis de los resultados permite plantear las siguientes apreciaciones sobre los resultados de
este estudio. Ambos grupos, pioneros y jvenes, delinearon de forma similar la Gamarra a la que
aspiran.
La aspiracin generalizada sobre la Gamarra del futuro es que sea un Mega Centro Comercial-
Productivo moderno, especializado en el sector textil-confecciones donde el eje de su xito sea el
diseo y la calidad de las prendas que produce y vende de forma competitiva a nivel nacional e
internacional.
Una Gamarra moderna signifca limpia, segura, con servicios integrales empaquetados para los
clientes, accesible, con informacin sobre la oferta disponible, productos de calidad con buenos
diseos y orientada al mercado exterior.
La Gamarra del futuro debe funcionar con una administracin centralizada que permita ordenarla
logsticamente con reas de almacenes, de servicios a la produccin y comercializacin, centros de
capacitacin, estacionamientos, vas de acceso seguros y adecuados y centro de convenciones.
Las mayores diferencias que presentaron los grupos estuvo en defnir las estrategias para alcanzar
esa visin. En ese sentido, se plantearon muchas acciones pero poco articuladas e integradas y sin
una conciencia clara sobre cmo calzar esas acciones con una estrategia que permita llegar a lo que
aspiran.
Se plantearon los siguientes lineamientos de estrategia:
Unir los tres sectores predominantes de Gamarra: el comercial, el productivo y el inmobiliario, a
travs de un directorio donde estn representados y donde se reconozca la perspectiva de gnero
y el cambio generacional que ya es inminente.
Disear mecanismos institucionales que permitan establecer procedimientos de seleccin
adecuados para dichas representaciones.
Crear una administracin centralizada y profesional que se encargue de disear un plan estratgico
de trabajo con metas concretas a ser aprobadas por el directorio referido anteriormente y que
trabajar de forma articulada con la Municipalidad de La Victoria.
Comprometer a las distintas representaciones a disear los mecanismos adecuados para que se
cumplan con las contribuciones establecidas por la Ley de Municipalidades, a fn de que esta
pueda asumir las responsabilidades que tiene a nivel de seguridad, limpieza y ordenamiento
urbano.
Establecer canales de comunicacin adecuados que garanticen que las decisiones sean conocidas
y difundidas a nivel de las bases de las distintas representaciones.
75
Sensibilizar a empresarios y empresarias de Gamarra para que se domicilien en La Victoria, de
tal modo que puedan elegir a sus autoridades y hacer sostenibles las decisiones que tomen en
funcin de la visin conjunta que se formule.
Empoderar a la Municipalidad de La Victoria para que asuma un liderazgo a nivel de los Gobiernos
Locales, que cuente con cluster productivos y comerciales con el fn de realizar acciones de
incidencia poltica para adecuar el marco normativo vigente a la naturaleza que tiene Gamarra de
cluster comercial y productivo.
Adicionalmente, se plantearon otras acciones:
Realizar un censo que permita conocer quines estn, cuntos son, qu actividades realizan y
cmo estn trabajando los empresarios y empresarias de Gamarra.
Suscribir convenios con gremios sectoriales especializados, como ADEX y otros similares, que
apoyen el fortalecimiento de los gremios locales para desarrollar una cultura exportadora al
interior del cluster.
Fomentar programas de formacin de lderes al interior del cluster.
Lamentablemente, en estos casos, tampoco se supo explicar cmo encajan estas acciones con los
otros lineamientos de la estrategia. Adems, se observ desconocimiento sobre la existencia del
censo que realiz PROMPYME en 2003.
En el mbito del diagnstico realizado, que servir de base para la construccin de las aspiraciones,
ambos grupos de pioneros/as y jvenes empresarios/as e hijos/as de pioneros/as plantearon una
posicin similar. Se identifcaron bien los aspectos positivos y negativos que tiene Gamarra. Entre
los positivos, hubo coincidencia general en reconocerlas, como llama Mikel Navarro Arancegui,
efciencias colectivas pasivas (La concurrencia de personas, la especializacin, la oferta de mano de
obra la existencia de actores que prestan servicios complementarios, las externalidades informativas
16
,
entre otros), que se generan en Gamarra por su condicin de cluster.
Lamentablemente, algunos de los participantes no fueron capaces de atribuir el xito de Gamarra
a los aspectos positivos que plantearon en el diagnstico. Al contrario, hubo varias opiniones
relacionadas a una idea del pasado: que la informalidad es lo que explica el xito de lo que hoy
signifca Gamarra.
Entre los aspectos negativos hubo consenso en ambos grupos respecto a los problemas que existen
a nivel de desorden, suciedad, calidad de produccin, falta de liderazgo, delincuencia, informalidad
y copia.
Tambin, parece haber claridad para identifcar las causas que generan la incapacidad para resolver
los problemas que tiene el cluster, la mayora de las cuales tiene que ver con la falta de efciencias
colectivas activas
17
; como la accin conjunta que les permita, entre otros benefcios, competir
cooperando.
16 El cluster favorece el aprendizaje y la innovacin a travs de la observacin y comparacin con los competidores,
generando un proceso de seleccin e imitacin de las mejores prcticas. Adems, es fuente de informacin de las
caractersticas y tendencias del mercado. Mayor informacin se puede hallar en el libro de Mikel Navarro Arancegui, El
Anlisis y la Poltica de Clusters, o en el de Tilman Altenburg La Promocin de Cluster Industriales en Amrica Latina.
17 Se refere a actuaciones conjuntas, como menciona Mikel Navarro Arancegui: () acuerdos de cooperacin que
permitan explotar complementariedades y economas de escala y al alcance, as como aumentar la fexibilidad y
velocidad de reaccin de las empresas ante cambios del entorno
76
El grupo de jvenes fue mucho ms crtico a la hora de reconocer algunos factores que han contribuido
a que no se avance en el proceso de revertir estas debilidades. A continuacin se mencionan los
principales factores encontrados:
La escasa preparacin/capacitacin con la cual enfrentaron el xito comercial los empresarios y
empresarias pioneras.
La poca conciencia, que todava se mantiene, de que el mundo ha cambiado y que no se puede
seguir ganando dinero con las frmulas con las cuales trabajaron antes.
Sin embargo, en el grupo de pioneros y pioneras hubo poca capacidad de autocrtica sobre lo que
se ha hecho bien o mal.
La gestin actual es vista con expectativa por la iniciativa que ha tenido de sacar a los ambulantes y
reordenar el trnsito, pero reclaman que no se haya difundido la existencia de un plan de trabajo y
que no existan canales de comunicacin para que los empresarios puedan coordinar ciertos temas. El
sector productivo y comercial reclama que esos canales solo se hayan establecido para las empresas
inmobiliarias y no para la mayora de las micro empresas que conforman el cluster.
Los gremios son bastante criticados. La opinin generalizada es que no hay gremios que representen
a empresarios y empresarias de Gamarra porque no hay verdaderos lderes que realicen un trabajo
con las bases. Las opiniones estuvieron divididas en los grupos.
En el siguiente cuadro, se puede apreciar un resumen de las principales diferencias y coincidencias
encontradas en los grupos consultados.
Elementos de
comparacin
Grupo de pioneros y pioneras Jvenes empresarios y empresaria
Diagnstico
Aspectos
positivos de
Gamarra
La concurrencia de personas, la
especializacin, la oferta de mano de
obra, la existencia de actores que prestan
servicios complementarios, entre otros.
Coincidencia.
Aspectos
negativos
Los problemas ms importantes consisten
en el desorden, suciedad, falta de
liderazgo, delincuencia, informalidad y
copia de diseos.
Coincidencia, pero incluyeron el aspecto de la
calidad de produccin y la falta de inversin
en diseo e imagen de los negocios.
Causas de los
problemas
Falta de efciencias colectivas activas:
visin conjunta.
Coincidencia.
Capacidad de
autocrtica
Escasa.
Las referencias se centraron sobre todo en
la mala gestin de los Gobiernos Locales,
que en los problemas de su propio
accionar.
Tuvieron mayor autocrtica y plantearon como
causas reales de los problemas:
- Escasa capacitacin de pioneros que
les impidi disear una estrategia de
crecimiento.
- Poca conciencia de los pioneros de percibir
que los tiempos han cambiado y que no
se puede hacer negocio con los mismos
esquemas que antes.
77
Elementos de
comparacin
Grupo de pioneros y pioneras Jvenes empresarios y empresaria
Aspiraciones Gamarra moderna. Coincidencia.
Tienen como referencia los Centros
Comerciales.
Coincidencia.
Administracin centralizada. Coincidencia.
Mix comercial orientado al mercado
interno y hacia el exterior (50%).
80% orientado al exterior
Cluster especializado en textil
confecciones
Coincidencia
Estrategia para
alcanzar esas
aspiraciones
Representacin de sectores presentes:
comercial, productivo e inmobiliario
Coincidencia
Pioneros + Jvenes capacitados/as
Crear administracin centralizada Coincidencia.
Comprometer a todos los empresarios
para que paguen y la Municipalidad
cumpla con sus funciones.
Sin defniciones respecto a eso.
Procurar que todos se domicilien en el
distrito
Sin defniciones respecto a eso.
Plantear propuestas para que las
municipalidades productivas tengan
normas ad hoc
Crear liderazgos para que Gamarra en el futuro
tenga representacin en el Congreso.
Institucional Perciben la gestin actual como positiva y
que ha empezado bien con su propuesta
de ordenamiento
La posicin es expectante respecto a la gestin
actual, pero critican que no haya presentado
un plan de trabajo integral.
Rol de la
municipalidad
No precisan esto como una necesidad,
dado que sienten que existe a nivel
inmobiliario.
Plantean la falta de canales de comunicacin
con los tres sectores de Gamarra, porque
ahora solo existe para los inmobiliarios.
Rol de los
gremios
No hay unin de gremios ni una visin
conjunta.
Coincidencia.
Los gremios se atribuyen representacin
que no tienen.
Coincidencia. Solo se utilizan como
plataformas polticas.
Algunos lderes surgen porque creen que
los ministerios pagan sueldos.
Los lderes actuales no tienen capacidad para
planifcar, para articular actores y generar
consensos entorno a una misma visin.
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
La informacin que se presenta a continuacin est analizada de manera global en dos grupos:
pioneros/as y empresarios/as jvenes, debido a que el comportamiento de los entrevistados/as
individuales en sus percepciones, actitudes y motivaciones hacia Gamarra se asimila al de alguno de
los dos grupos.
Se ha considerado til para la adecuada presentacin de los resultados, mostrar la informacin de
manera integral y dividida en los dos grupos considerados inicialmente.
78
Actores a.
Pioneros
Los empresarios considerados pioneros llegaron a Gamarra de distintas maneras. Algunos lo hicieron
directamente como resultado de los procesos migratorios que los oblig a buscar un medio para
ganarse la vida en la capital.
El 99.9% de empresarios de Gamarra
son provincianos, y el provinciano
tiene una cultura bien segmentada
(Julio).
Si viniera Parque Arauco para
invertir en Gamarra, no podran por
la idiosincrasia de los pioneros; pero
con los jvenes s hay una posibilidad.
Resulta difcil para los empresarios
pioneros tener iniciativas de cambio
(Guillermo).
Algunos de estos pioneros empezaron como informales y posteriormente se formalizaron. Otros,
tenan experiencia de trabajo en empresas textiles y decidieron independizarse. Como Gamarra
no era lo que es hoy, empezaron en el Mercado Central y decidieron su ingreso a Gamarra con
posterioridad, cuando estaba ms desarrollada.
La prctica generalizada de los empresarios ha sido tratar de tener varios puntos de venta, a travs
de los cuales se busca captar al mayor nmero de clientes que visitan la zona. Existe otro grupo que
hizo mucho dinero en la poca previa a la reorganizacin del Parque Cnepa, eso le permiti comprar
terrenos que hoy se han convertido en galeras y que ha motivado a cambiar el giro principal de su
negocio al del sector inmobiliario.
Jvenes
Se identifcaron dos grupos de jvenes dentro de los participantes de la reunin. Uno, que es el de
los hijos de empresarios pioneros; y otro, el de los jvenes emprendedores que se han instalado
hace pocos aos en la zona para aprovechar las efciencias colectivas pasivas y las externalidades
informativas que ofrece el cluster.
79
En el primer grupo, estn aquellos que actualmente trabajan con sus padres en el negocio y otros
que han asumido de forma ntegra la gestin del negocio.
Las aspiraciones sobre Gamarra b.
Los participantes construyen o defnen sus aspiraciones a partir de una refexin del pasado, de una
confrontacin con el presente y de una proyeccin para la competitividad en el largo plazo.
Pioneros
Los planteamientos del futuro se construyeron a partir de las apreciaciones que cada uno de los y
las participantes fueron aportando, y que se legitimaron en el proceso de discusin y socializacin
de ideas.
Una Gamarra unida y que se haga
valer (Julio).
El Megacentro Comercial Gamarra
(Alberto).
Los y las participantes precisaron que es necesario pensar en una administracin centralizada, la
cual debe ser profesional, para poder plantear metas concretas para los prximos aos. Los actores
perciben que esa administracin permitir construir una Gamarra ms moderna y, en ese sentido,
comparten el proyecto del alcalde Snchez Aizcorbe. La propuesta del alcalde se enmarca dentro
de los cambios previstos para la ciudad e incluye la implementacin de la estacin del tren elctrico
en Gamarra y la mudanza del Mercado Mayorista, que permitira habilitar una zona en la que se
ofreceran servicios que actualmente estn ausentes: como estacionamientos, centros recreacionales,
entre otros.
Plantearon que la Gamarra del futuro debera ser limpia, segura, ordenada, sealizada, con vas de
acceso y salidas rpidas para sus clientes y el mismo empresariado; con su respectiva gua comercial
donde fguren todos los empresarios y empresarias, as como todos los negocios para que la clientela
est ms orientada. La Gamarra ideal debera tener reas de almacenes, zonas comerciales y de
produccin, con todos los servicios necesarios, como estacionamientos, servicios higinicos y centro
de convenciones.
Para la mayora debera prevalecer la imagen de Gamarra en el campo textil-confecciones, ms que en
el de calzado u otros sectores, porque es en ese rubro donde siempre se ha tenido ms presencia.
La proyeccin que tienen es una Gamarra que exporte el 50% de su produccin, porque un pas
que no exporta, muere, dijeron. Para ello, opinaron que haca falta mejorar la educacin y la
capacitacin de los operarios, as como desarrollar una oferta que tenga en cuenta la moda y las
nuevas tendencias.
80
Creyeron necesario una autoridad que tomara la batuta en la parte comercial, pues piensan que
Gamarra no es una zona de viviendas sino un cluster de produccin y comercializacin. El que
debera liderar en Gamarra, opinaron, es el alcalde porque resulta difcil que un solo empresario
intente liderar y representar a miles de empresarios y empresarias.
El gobierno local debe ser el lder. No
se puede hacer el ordenamiento sin l
(Rosario).
Una visin distinta es la que tiene el empresariado instalado recientemente. Para este, mientras no
exista una direccin propia en Gamarra, no habr cambios. El directorio debe estar formado por
inmobiliarios que desarrollen un plan (Miguel).
Sin embargo, tambin aspiran a que los cambios se refejen en la competitividad de las empresas; es
decir, en el mejoramiento de la atencin de las vendedoras, de los diseos, en realizar capacitaciones
por galeras, preparar a los tcnicos mecnicos e industriales, entre otras iniciativas ms.
Mi sueo es ver a Gamarra mejor que
los grandes mall y exportando porque
s se puede.
Quiero una Gamarra turstica. Hay que darles la oportunidad a los que vienen detrs, buscar una
administracin conjunta y una gestin centralizada. Para eso, se necesita coordinar con el Gobierno
Central. Se necesita una gerencia con directorio en el que participen el gobierno central, el
gobierno local y los empresarios. La gente debe elegir quines van a representar a las 147 galeras:
representantes de confecciones, de inmobiliaria, de comercio. El gobierno debe ayudar a hacer
elecciones transparentes. Hay que generar consenso en torno a una visin de largo plazo. Si uno se
va a quedar, hay que ver hacia dnde se quiere llegar(Digenes)
Jvenes
Los y las participantes valoraron la posibilidad de hablar sobre sus aspiraciones y coincidieron con los
pioneros en que ambos quieren ver a Gamarra como un centro comercial sin ambulantes, ordenado,
limpio, agradable y seguro, y con un centro de convenciones donde se organicen ferias y eventos
sectoriales internacionales, as como desfles de moda.
Quiero ser parte de una Gamarra
competitiva internacionalmente en
precios, calidad y servicios. Trabajando
con estrategias y no solo pensando en
el da a da. Para eso, necesitamos una
Gamarra con gente preparada (Gina).
81
Coincidieron en introducir la dimensin internacional como una aspiracin para Gamarra.
Necesitamos una Gamarra con buenas
vas de acceso y salida para poder tener
presencia internacional. Por qu no
aspirar a tener un helipuerto?, por
qu no soar con tener una imagen
corporativa?, por qu no pensar en
una Gamarra que exporte el 80% de lo
que produce? (Edgar).
El tema de la capacitacin surgi como elemento diferenciador entre sus aspiraciones y lo que hicieron
sus padres. Por ello, se mencion la necesidad de articular Gamarra con centros de capacitacin
de primer nivel, lo cual permitiera contar con profesionales especialistas en sus diferentes reas.
Adems, manifestaron que con estrategias modernas de marketing se permitiran organizar cada seis
meses un gamarrazo, prctica comercial que atraera una gran cantidad de pblico.
Para la mayora, fue importante socializar sus ideas y sentir que existen otras personas que comparten
sus puntos de vista sobre lo que debera ser Gamarra.
Cmo preparar un cluster?
Pioneros
Una caracterstica frecuente de los procesos de defnicin de aspiraciones es que los mismos actores
defnen cules son las limitaciones para hacer reales las aspiraciones. En este caso las debilidades
que se identifcaron son la falta de informacin y la necesidad de que el Estado cumpla con el rol que
le corresponde.
En relacin a estas aspiraciones planteadas, los participantes estuvieron de acuerdo en que es
necesario tener mayor informacin de Gamarra: cuntos empresarios hay, qu venden, qu no
venden. Los empresarios plantearon esta carencia como una causa de la incapacidad que han tenido
para planifcar el futuro.
El consumo de electricidad pone en evidencia que los talleres estn produciendo ms que antes.
Pero qu producen los talleres? Cualquier estrategia necesita tener un punto de partida y por eso es
necesaria una Gamarra censada.
Debera haber un censo para saber
quines somos, nuestras fortalezas y
debilidades, para poder saber qu tanto
avanzamos (Sandra).
82
El Gobierno Central y Local tambin tienen roles que cumplir y la mayora de los participantes
plantearon que lo que tienen que hacer es generar condiciones para que los empresarios puedan
trabajar: seguridad, limpieza, etc. Pero tambin promover la unin de los empresarios.
El gobierno local debe encargarse
de la seguridad. Promover la
competitividad del distrito, ver las
necesidades de la MYPE. El gobierno
central tiene que reestructurar
impuestos, facilitar el acceso al crdito
y brindar asesora para la exportacin
(Digenes).
El gobierno central debe ofrecer una
lnea de financiamiento y ocuparse
de la seguridad. El gobierno local
debe convocar a los empresarios para
salvar a Gamarra. Se debe pedir a los
empresarios que se junten, sin caer en
apetitos de poltica (Jorge Rafael).
Jvenes
Sus propuestas fueron ms dispersas y menos articuladas, pero estuvieron de acuerdo en que exista
la necesidad de fortalecer los espacios comunes, lo que cual podra unirlos.
Otro aspecto que fue destacado, como tarea del cluster para conseguir las aspiraciones es la creacin
de liderazgos, fue la sugerencia de organizar un directorio de representantes de Gamarra, con el cual
deberan estar identifcados todos los sectores que actuarn en el cluster.
Dijeron que se debera trabajar en crear liderazgos fuertes, de gente que pudiese representar
los intereses de Gamarra ante instancias como el Congreso de la Repblica. Uno de esos lderes,
recalcaron, debera estar encargado de vender Gamarra a nivel internacional de tal manera que,
cuando se hablara de Per, se estuviera hablando de Gamarra.
83
Qu tienen que hacer las empresas para ayudar a alcanzar esa visin?
Pioneros
La mayora de participantes de este grupo mostraron credibilidad en el futuro y la posibilidad de
alcanzar las aspiraciones planteadas. Para ello, defnieron la necesidad de que todos los empresarios
asuman algunos compromisos.
El que los propietarios se domicilien en el distrito de La Victoria, es una accin que podra ayudar
a hacer exitosa la sostenibilidad de las gestiones municipales. Adems, coincidieron en que cada
empresario debera pagar sus arbitrios y dems obligaciones porque los costos de seguridad y
limpieza son muy altos. Piensan que si la municipalidad se encargar del tema de seguridad, los
empresarios se quitaran un gran peso de encima.
La opinin general coincida en que, si se quiere alcanzar una visin exitosa de Gamarra, era necesario
unir al cluster. Aparentemente, no ven otro camino para poder exportar y salir adelante.
Empresarios: tienen que producir con
calidad, honradez, puntualidad y pagar
sus contribuciones (Digenes).
Jvenes
Resumieron las tareas que les competen a ellos y ellas en tres puntos:
Capacitarse
Disear estrategias de largo plazo y no solo pensar en el da a da.
Perder el miedo a salir al extranjero, a exportar.
El gobierno central bsicamente
debe dar infraestructura adecuada,
seguridad, limpieza y orden.
Los empresarios van a hacer el resto.
Cada uno tiene que hacer algo por el
bien de su cuadra (Alexander).
Respecto al tema de las exportaciones, dijeron que lo primero que hay que hacer es ayudar a los
empresarios a perderle el miedo al papeleo. Lo segundo, es la capacitacin a la gente y contar con
buenos asesores que apoyen a las empresas que recin comienzan; tal como se hace en Chile y
84
en otros pases, dicen. Para muchos de los participantes cabe la posibilidad de pedir ayuda a otros
gremios que ya existen, como la Asociacin de Exportadores ADEX.
Para esta generacin, la municipalidad debe tender puentes de comunicacin para plasmar ideas y
estar asesorados por un staf que los ayude a resolver problemas y d forma a sus ideas.
Una mirada al pasado: la experiencia en Gamarra c.
La refexin sobre el pasado fue una de las bases para la construccin de las aspiraciones planteadas,
aportando elementos valiosos para no cometer errores en el futuro.
Pioneros
En los aos 40, en Gamarra se dio una masiva inmigracin italiana y los negocios ms importantes
de la zona, como las panaderas, eran de esta colonia. Posteriormente, la migracin provinciana hizo
que en las bermas se instalaran puestos de venta de ropa ambulante. As, Gamarra se fue creando a
la folclrica, con gente que vena en camiones de Huarochir, por ejemplo.
Gamarra es lo que es realmente
por la informalidad. Ha crecido
exponencialmente por eso (Hugo).
Al parecer, los informales que trabajaban en la zona hicieron mucho dinero durante la poca previa
al ordenamiento del Parque Cnepa. Uno de los participantes, afrm que ponerse la camiseta de
los informales y resistirse al orden municipal signifcaba dinero. Era benefcioso estar dentro de la
zona comercial, la luz y el espacio eran gratis. Cada vez que descargaban un camin: vendan toda la
mercadera, haba un movimiento comercial impresionante.
Todos los empresarios pusieron nfasis en mencionar la modernizacin de dicho parque, como un
punto de quiebre entre la Gamarra inicial y la que existe ahora. Cuando se produce el ordenamiento,
los informales empezaron a formalizarse. Se dieron cuenta que vala la pena los gastos que tenan
que hacer por el local.
En diciembre de 1999 el alcalde Jorge Bonifaz Carmona dio una ordenanza municipal para establecer
el Damero de Gamarra con dos zonas: A y B. A travs de esa ordenanza, se quitaron las rejas de la
Plaza Manco Cpac, que se haba convertido en dominio de piraitas o ladronzuelos y prostitutas;
se desaloj a los comerciantes informales del emporio de Gamarra y a los ambulantes de la berma
central de la avenida Aviacin, frente a La Parada. Sin embargo, por las falencias econmicas de la
municipalidad, no se pudo mantener el personal necesario para la limpieza de Gamarra y esta volvi
a ser un caos.
Como parte de esa modernizacin se dio en concesin el Parque Cnepa, donde se construy un
centro comercial con ms de 300 tiendas. El mejoramiento del Parque Cnepa permiti que la
situacin mejorara pero no se pudo evitar que Gamarra siguiera creciendo de forma desordenada.
85
Los empresarios empezaron a apostar por el lugar y construyeron galeras. El problema era la falta de
liderazgo de la autoridad municipal para planifcar el crecimiento, se construa sin criterios adecuados
y sin normatividad.
La Gamarra tugurizada que se tiene
hoy es producto de la falta de liderazgo
de los municipios (Alberto).
Todos los participantes en la discusin estuvieron de acuerdo con que el alcalde Alberto Snchez-
Aizcorbe estaba tratando de imponer su autoridad para mantener el orden.
Diagnstico d.
El segundo elemento bsico para la construccin de las aspiraciones fue la mirada al presente, a lo
que les gusta y lo que no aprueban de la Gamarra que tienen hoy. La condicin para delinear un
futuro con sentido fue resultado de ese contraste logrado entre lo que aprueban de lo presente y lo
que aspiran del futuro.
Pioneros
La percepcin que tienen todos los consultados de este grupo es que Gamarra es reconocida por el
mundo y todos los participantes valoran ser parte de Gamarra.
Gamarra es conocida a nivel
internacional. El problema es que no
ha desarrollado la asociatividad. Todo
lo que hace no le permite abrirse al
mundo para salir adelante (Julio).
Todo el mundo viene a Gamarra
(Csar).
Ac se encuentra de todo (Hugo).
Los aspectos positivos de Gamarra, que coincidentemente son valorados como los ms importantes
de manera coincidente por los empresarios pioneros, son:
La existencia del cluster.
La concurrencia y el hecho de que es conocido en muchos pases.
La especializacin alcanzada en el sector textil-confecciones.
86
El desarrollo que ha logrado a nivel de las prendas: la confeccin ha mejorado.
La laboriosidad de la gente.
La gran variedad de oferta en cuanto a servicios y productos.
Hay pequeas y medianas empresas que por su propio esfuerzo, vienen saliendo adelante. Son
las que crean ms fuentes de trabajo.
La oportunidad de trabajo que genera tanto para los inversionistas como para los trabajadores.
Hay una gran competencia en Gamarra, lo cual es bueno.
Los aspectos negativos que perciben los empresarios pioneros giran en torno a tres puntos concretos:
a) el desorden asociado a la suciedad, b) los problemas de calidad en la produccin y acabados, que
es el refejo de la improvisacin; y, c) la falta de un liderazgo fuerte a nivel administrativo.
Tambin es negativa la delincuencia, la informalidad, la copia de las prendas y el trnsito
desordenado.
Hay zonas que son tierra de nadie
(Agapito).
Hay callejones y quintas en
Parinacochas de donde se sabe
provienen los delincuentes. Roban y se
meten a su casa (Walter).
Sealaron que es un caos entrar y salir de Gamarra. Adems, consideran como psima la decoracin
de Gamarra. Dicen que si Venezuela no compraba lo que compr a Gamarra en el ao 2007, no se
habra ganado lo que se gan.
Jvenes
Tuvieron una actitud mucho ms crtica en el diagnstico de Gamarra. Para ellos, las responsabilidades
y las defciencias que perciben tambin se atribuyen a lo que sus padres o los pioneros en general no
hicieron, e incluso no dejan hacer.
Los jvenes tienen harta capacidad
para llevar el emporio adelante. Sin
embargo, existen conflictos entre
padres e hijos con respecto al manejo
de las empresas (Rosario).
87
Sealaron como aspectos positivos de Gamarra:
Las ventas que se pueden realizar por el gran movimiento comercial que generan: se la ve como
una zona que permite estar en contacto con un gran nmero de potenciales clientes que vienen
de todas partes del Per y tambin del extranjero.
El hecho de que sea una vitrina a precios accesibles con productos buenos.
Da trabajo: los jvenes se instalan en ciertas esquinas esperando que vengan a buscar costureras
o patronistas.
La presencia de empresarios con gran capacidad de hacer negocios: los empresarios saben
trabajar y ganar dinero.
Los aspectos ms negativos, desde la perspectiva del grupo de jvenes, son la copia de modelos
entre negocios pequeos y los de mayor tamao; la suciedad vinculada a la poca educacin de los
actores al tirar papeles en la calle; no mantener la higiene en sus tiendas; y la visin de corto plazo
que tienen los empresarios sobre sus negocios.
La copia de modelos o piratera de moda crea una guerra de precios y no una competencia por
creatividad. Esta circunstancia los hace percibir una suerte de cultura de la copia al interior del cluster.
Se trata de las externalidades informativas propias de un cluster llevadas al extremo.
Manifestan que las calles de Gamarra son sucias; los tachos de basura estn llenos; las calles tienen
agua empozada que tiran las tiendas y ambulantes y que con el calor empieza a oler mal; la poca
ventilacin de las galeras y la gran cantidad de pblico generan un ambiente desagradable. Esto se
agrava por la escasez de servicios higinicos en la zona.
Otros aspectos negativos que perciben tienen como denominador comn la desorganizacin, la
inseguridad y la higiene. Ms de uno de los participantes mencion la desorganizacin asociada al
desorden a nivel del ornato, la falta de sealizacin, la defciente conexin de transporte para los
clientes, y la falta de unin entre empresarios. Para los jvenes, la mayora de empresarios, tiene
una visin de corto plazo para hacer negocio. Esto se refeja en una escasa o nula preocupacin para
mejorar la imagen de sus negocios y superarse. Muchos de estos aspectos fueron percibidos como
una barrera para captar cierto tipo de pblico.
Cruzar la reja que conecta la calle
Sebastin Barranca con Aviacin es
entrar a otro mundo (Dbora).
En otra categora se puede incluir la falta de capacitacin profesional y de charlas del Estado, que son
dos aspectos menos evidentes pero que los jvenes perciben como los grandes ausentes. En el tema
de capacitacin, incluyen los problemas de atencin al cliente de parte de los vendedores, la poca
visin para invertir en el desarrollo del producto (comprar una revista) y en contratar asesores en las
reas claves del negocio: patronaje o diseo.
88
Qu hace la nueva generacin que no se haca antes? e.
Los participantes, que estn trabajando en los negocios familiares, manifestaron que la caracterstica
ms resaltante en su propia gestin es que la empresa trabaja con profesionales. Las que se dedican
a confecciones tienen un ingeniero especialista en produccin, han contratado a una diseadora, se
preocupan por capacitar a su personal en el trato al cliente y conversan con las vendedoras.
Se preocupan de la imagen de sus negocios y aplican lo que ven en las capacitaciones o viajes que
realizan. Han puesto aromas en las tiendas, cuidan la imagen e invitan agua a los clientes entre otras
estrategias de marketing.
Tenemos un hermano que trabaja en
Textimax, la idea es que aprenda el
ABC del negocio (Gina).
Ellos viajan y miran las tendencias y
han cambiado su enfoque (Fran).
Esta caracterstica implica que existe una conciencia sobre la necesidad de invertir en aquello que no
saben hacer solos. Actualmente, los equipos de estas empresas son diferentes.
Otra particularidad, que fue destacada es que adems de invertir hay una decisin de delegar
funciones para poder dedicarse a lo que mejor saben hacer o a lo que es el know how del negocio:
ver otros mercados. Gamarra muchas veces se satura y hay que buscar nuevos destinos.
Ha aprendido a delegar cosas que
antes haca (Edgar)
A pesar de estas diferencias, muchos de los jvenes empresarios reconocieron que les es indiferente
lo que pasa fuera de su negocio.
Los emprendedores que llegaron a Gamarra, por el potencial de mercado que signifca, consideran
que se diferencian de los hijos de los pioneros en la defnicin de sus objetivos. Los emprendedores,
desde que empiezan, saben que quieren trabajar un 80% orientado hacia el mercado exterior.
Adems, coinciden con quienes han heredado los negocios en tener una visin distinta para invertir
en asesoramiento especializado. Por ejemplo, alguno mencion que invierte 30% de las ganancias
en publicidad.
89
Factores que han contribuido a la parte negativa de la situacin de Gamarra f.
Pioneros
Los empresarios coincidieron en que los problemas de calidad en la produccin se originan porque
la visin que han tenido hasta la fecha los lleva a vender en el momento y no piensan en el futuro. No
existe una visin de largo plazo.
No se tiene una organizacin. Nunca ha habido una eleccin para elegir al representante de Gamarra
para que defenda los intereses de los empresarios.
Manifestaron que durante muchos aos ha habido una falta de liderazgo por parte de la municipalidad,
la cual est relacionada con el hecho de que muchos de ellos son polticos improvisados. Aseguran
que no tienen un plan real ni conocimiento de la zona u ofrecen mucho y al fnal no hacen nada.
Declaran, adems, que la municipalidad est muy endeudada y falta un ordenamiento tanto dentro
como fuera de Gamarra. Para ello, debera tenerse un buen presupuesto. La municipalidad detecta
delincuentes con cmaras, pero no hay sancin. El costo de la vigilancia nunca puede ser asumido
por la municipalidad. Muchas veces llega gente de San Isidro para comprar en Gamarra y no vuelve
nunca ms. En cuanto a limpieza, debera haber un pago especial para mantener la limpieza del
lugar y educar a la gente.
Todos los consultados coincidieron en que otro de los factores que explica la situacin actual es que
Gamarra no tiene informacin para proyectar nada. Existen estudios antiguos donde se habla de 15
mil empresas, de la facturacin de 500 millones anuales de dlares y 80 mil consumidores diarios.
Lo cierto es que en 2003 exista el Jockey Plaza y recin se estaba construyendo el Mega Plaza. Sin
embargo, ahora existen alrededor de 14 centros comerciales como Plaza Lima Sur, Mega Plaza, Plaza
San Miguel, Primavera, Minka, entre otros.
No existe informacin sobre
Gamarra (Walter).
En los ltimos cinco aos, estos centros comerciales han incrementado sus ventas de 800 millones
a 1,500 millones de dlares de facturacin anual. Sin embargo, esa proyeccin no la hace Gamarra.
Nadie la piensa. Todo el mundo quiere hacer crecer su negocio individual, pero a nivel de zona
comercial de Gamarra no existen metas trazadas.
Cmo se puede competir contra los que facturan mucho ms que Gamarra?. Las ventas de los
centros comerciales son ventas locales que poco a poco van a mermar las ventas de Gamarra.
La ventaja de manejar informacin, como lo hacen los centros comerciales, es que pueden estimar
su crecimiento.
Gamarra tiene dos ejes: la parte comercial y la parte de produccin. Si siguen creciendo esos
centros comerciales y no se hace nada, se va a perder la parte comercial. As, solo quedara la parte
de produccin para abastecer justamente a esos centros comerciales. Si esto es as, solo queda el
90
mercado externo y si Gamarra no se prepara puede llegar a desaparecer. Para empezar, debe haber
informacin actualizada.
Se sabe que existen 147 galeras en
total. Pero no hay censo ni informacin
sobre el total de mquinas
(Guillermo).
Los empresarios opinan que nunca se ha capitalizado lo que signifca Gamarra para el pas. Si Gamarra
factura al ao hasta 1,500 millones de dlares, a dnde se va el Impuesto General a las Ventas que
factura Gamarra o el Impuesto Municipal del 2%?, por qu no se reinvierte un poco de los impuestos
que genera Gamarra para organizarla mejor?
Se cree que ha llegado el momento de hacer algo para que lo que genera Gamarra sirva para preparar
el cluster y as competir con los centros comerciales, sino cada vez que alguno de sus clientes visite
un centro comercial se quedar all y no volver a Gamarra.
El 90% de los ingresos de la Municipalidad de La Victoria proviene del comercio, ms que de la
vivienda. La Victoria es el distrito ms comercial de Lima. Hay que crear mecanismos que permitan
que la municipalidad tenga sufcientes fondos para atender el crecimiento ordenado del cluster. Si
es necesaria una reforma tributaria, hay que hacerla. Falta una visin corporativa. No hay nadie que
tenga legitimidad para frmar un acta. No hay verdaderos lderes representativos. Los empresarios
deben colaborar para mantener a Gamarra libre de ambulantes. Ahora no se internalizan los costos
(Guillermo).
El problema es que no se tienen organizados los benefcios para el cliente. No hay parqueo, no hay
cines, no hay centros de recreacin, no hay espacios para los nios.
Se piensa que, hasta cierto punto, los empresarios tampoco tienen conciencia de retribucin. No
pagan los arbitrios o lo hacen tarde y eso contribuye a que los problemas se acenten. Mucha gente
se ha hecho millonaria con el crecimiento de Gamarra, pero a la hora de retribuir no lo hacen. Por
ello, no se hacen las mejoras que hacen falta.
Jvenes
Entre los factores que han contribuido a la visin negativa que tienen los jvenes de Gamarra se
puso nfasis en el tema de la falta de liderazgos claros y carencia de informacin sobre quines estn
y cuntos son en Gamarra, lo que impide consensuar una visin conjunta.
Todos los problemas obedecen a que
nadie plane Gamarra (Edgar).
Gamarra es como un pas sin
presidente (Gina).
91
Los jvenes sealaron que quienes se atribuyen el rol de lderes de Gamarra no representan a los
empresarios productivos y comerciales sino que son propietarios de galeras que alquilan y cobran
por stand o tiendas. Desde el punto de vista de los jvenes, esta situacin sino descalifca al menos
los limita. No consideran que este grupo de dirigentes piensen en el crecimiento de Gamarra, solo
piensan en el incremento de sus alquileres. Por eso, afrman que no hay dirigentes verdaderos.
Para ellos, los lderes se preocuparan de hacer planeamiento y se podra pensar en Gamarra en
conjunto. Sin embargo, lo que reina es la desunin y esto se refeja en el crecimiento desordenado
que ha tenido el cluster. No hay nadie que piense si estn preparados para competir con China. Por
ello, piensan que si no articulan una visin con orden y objetivos nicos no van a poder competir.
Lo que quieren es que sus lderes conozcan los problemas que existen. Finalmente, no importa si son
los mismos de ahora, pero tienen que preocuparse de conocer la problemtica de Gamarra y, dado
que han demostrado que no han sido capaces de unir a los empresarios, hay que tentar una frmula
distinta.
Se propuso una plataforma de dirigentes con representacin compartida:
Pioneros (experiencia) + Jvenes (capacitacin)
Finalmente, mencionaron que ese cambio a nivel de liderazgos permitir mostrar que Gamarra est
cambiando y que no es el sitio desordenado que muestran los periodistas, y que es la que representan
algunos lderes.
Tambin pusieron nfasis en la falta de informacin sobre cuntos son los empresarios de Gamarra y
la incapacidad que ha habido para empadronarlos y saber quines son y dnde estn. Esto difculta
reunirlos, convocarlos y que participen en discusiones sobre lo que falta en Gamarra y lo que se
puede hacer. Por ello, se realizan pocas reuniones entre los empresarios. No hay estadsticas para
proyectar nada y nadie tiene una base de datos sobre el sector empresarial de Gamarra.
Esta circunstancia es destacada por algunos como la causa de que no exista una visin a largo plazo
que sea compartida por todos. Cada uno trabaja en funcin de lo que cree. No hay planteamientos
para solucionar problemas que afectan a todos. Nadie se pone a pensar cmo debera estar
Gamarra o, por ejemplo, qu aspiramos a ser en Latinoamrica?, debemos apostar a ser un cluster
exportador?
Al fnal, lo que termina sucediendo es que cada empresario mira hacia adentro y se vuelve indiferente
sobre lo que pasa fuera de sus negocios.
Causas de los factores negativos de la actual situacin de Gamarra g.
Pioneros
Los empresarios coincidieron en afrmar que son pocos quienes se preocupan por Gamarra, la
mayora busca solo intereses personales. Incluso se han presentado casos de gremios que han
lucrado colocando a los ambulantes.
92
Una de las principales causas mencionada es la falta de impulso de la parte gremial. Hay que educar
a la gente. La gente no quiere aportar para Gamarra. Sin embargo, cuando son convocados por el
gobierno central, todos dicen representar a los gremios de Gamarra, pero entre los empresarios
nadie se siente representado.
El mayor problema es que los gremios
representan intereses muchas veces
irreconciliables: el de los inmobiliarios,
los comerciantes y los productores
(Isidro).
El problema de Gamarra es que falta
un ente de gestin. No ha nacido un
buen gremio porque Gamarra surgi
de egosmos. Los gremios estn por
inters poltico, no representan una
posicin (Miguel).
Actualmente, hay un intento coordinado con la municipalidad para convertir la Galera Los
Mayoristas en una galera modelo de Gamarra. El problema con estas acciones, desde el punto de
vista de los actores, es que hay que hacerlas perdurar:
El ordenamiento de Gamarra debe ser ms prctico.
Hay galeras con ambientes muy tugurizados.
Falta mucha seguridad.
Los edifcios y nuevos proyectos deben ser ms modernos.
Los gremios no deben actuar de manera muy politizada.
Los gremios nacen con mucha
voluntad, pero no perduran (Hugo).
No hay ningn gremio que represente a la mayora de los empresarios. Para todos los participantes,
un gremio debe tener un fn comn. Si eso se logra, podrn incorporar ms socios. Tambin se pueden
unir ms a medida que el gremio vaya creciendo econmicamente. Si el benefcio de un gremio no
es palpable, lo abandonan y desaparece.
Algunos planteamientos estuvieron relacionados con desarrollar gremios a partir de las galeras,
para que a los miembros les sea ms difcil retirarse.
93
Jvenes
Entre las cosas que explican los problemas de liderazgo y falta de informacin al interior del cluster, se
mencion la falta de capacitacin que tenan los pioneros que empezaron sus negocios en Gamarra
en la dcada de los 70 y el dbil rol que han jugado las municipalidades.
Los pioneros solo saban trabajar y
trabajar y el mundo ha cambiado.
Ahora no funciona esa receta, hay
que hacer dinero, pero hay que hacer
marketing y otras cosas (Edgar).
Todos coincidieron que el espritu emprendedor de los pioneros en Gamarra permiti que
prosperaran. Sin embargo, no tenan capacitacin, trabajaban como podan, sus acabados eran
malos y canibalizaban las prendas.
Ellos consideran que, si adems del espritu emprendedor, los pioneros hubieran estado capacitados,
las cosas hubieran sido diferentes. Manifestaron que con estudios la visin cambia.
Se plante que los pioneros, por ejemplo, nunca pensaron en lo que signifca tener una imagen
corporativa. Ni siquiera en sueos han concebido que Gamarra se pueda relacionar con una imagen.
Tambin plantearon que nunca han contado con una entidad de capacitacin que los apoye. A
diferencia de ahora, en que la gente s se interesa en capacitarse.
Para ellos, los pioneros debieron haber pensado antes en manejarse como centro comercial. Si
hubiese sido as, habran estado ms preparados para enfrentar el impacto de la apertura de nuevos
centros comerciales. Pero adems de no estar capacitados, tampoco buscaron asesorarse con
profesionales.
Los pioneros que planifcaron su crecimiento han logrado ser exitosos. El mejor ejemplo es Topy Top,
cuyos dueos fueron conscientes de que tenan que asesorarse con profesionales y gracias a ello
ahora son la principal empresa exportadora de confecciones del pas. En opinin de los participantes,
estas experiencias podran enriquecer a los empresarios de Gamarra y se les debera invitar para que
den su testimonio sobre su visin empresarial y cmo siguen avanzando.
94
CONCLUSIONES
Reconocemos la necesidad de sensibilizar a quienes tienen el liderazgo y toman las decisiones
para la promocin de la MYPE a nivel local, en este caso la municipalidad, y as modifcar la
realidad actual mostrada en el presente estudio. Para ello se proponen las siguientes acciones
principales:
Establecer una administracin centralizada para el conglomerado productivo de Gamarra, que
planifque y gestione el desarrollo sostenible en forma concertada con el Sector Privado, la
Sociedad Civil y el Estado.
Profundizar la investigacin iniciada llegando a elaborar un plan estratgico ajustado a la realidad,
a las posibilidades actuales del conglomerado y a las personas que la componen, que sirva de
gua para orientar la actuacin durante los prximos aos en el marco de los Tratados de Libre
Comercio suscritos por nuestro pas.
Intercambiar metodologas e indicadores para la implementacin y evaluacin de polticas de
fomento y desarrollo de las MYPE desde el gobierno local, acorde a las necesidades, expectativas
y aspiraciones detectadas en los empresarios de Gamarra.
Promover espacios de concertacin entre los jvenes empresarios del distrito con incidencia en
las polticas pblicas y privadas.
Instaurar canales de comunicacin y coordinacin directos entre la municipalidad y los empresarios
de Gamarra.
Crear un observatorio participativo permanente que genere conocimiento sobre la implementacin
del modelo de planifcacin estratgica y operativa defnido para el conglomerado y, asimismo,
fomente el desarrollo de las relaciones entre el gobierno local y el empresariado (joven y pionero)
organizado.
Necesidades de servicios de desarrollo
empresarial de las MYPE de confecciones
en Gamarra
Russela Zapata Zapata*
* Con la colaboracin de Miguel Evans Rodrguez
97
Necesidades de servicios de desarrollo empresarial
de las MYPE de confecciones en Gamarra
Introduccin
El estudio de demanda de servicios de desarrollo empresarial (SDE), de capacitacin y asistencia
tcnica de las MYPE del Conglomerado de Gamarra, se ha realizado desde la perspectiva de gnero,
interculturalidad y competitividad.
El marco de orientacin son los desafos y oportunidades de las MYPE de confecciones en el actual
contexto econmico y de polticas favorables hacia el comercio internacional.
Este estudio muestra la situacin actual de la MYPE de produccin, comercio y servicio de Gamarra,
tambin sobre las caractersticas de la demanda de capacitacin y asistencia tcnica de empresarias/
os y trabajadores/as de dicho Conglomerado, para la mejora de su competitividad e insercin al
mercado.
El estudio busca dimensionar la cualidad y tamao de la empresa constituida, temporalidad de la
empresa que estara operando en Gamarra y el destino de su produccin, brindndonos informacin
que nos acerca a las nuevas necesidades del sector. Estos datos son importantes para efectos de
toma de decisiones de entidades de Estado y privadas, referida a cmo apoyar el desarrollo de su
competitividad.
El estudio se ha ejecutado bajo los siguientes parmetros:
El mtodo de investigacin utilizado ha sido el cuantitativo y la tcnica de investigacin la z
encuesta por muestreo (Sampley Survey).
El tipo de muestra es por Conglomerados de Superfcies Geogrfcas en dos etapas (Bietpico), z
debido a que no se cuenta con un marco muestral actualizado del nmero de MYPE en Gamarra.
Se seleccion aleatoriamente a las MYPE de produccin, servicios y comercio, partiendo de las
manzanas y las galeras del Conglomerado,
La seleccin fnal de la muestra tuvo dos etapas: 1) Defnicin de la Primera Unidad de Muestreo z
(PUM): manzanas del Conglomerado de Gamarra donde tienen su actividad las MYPE. 2) Tomar
como Segunda Unidad de Muestreo (SUM) a las galeras de cada manzana seleccionada.
Se defni por clculo estadstico una muestra de 391 empresarios y/o trabajadores de confecciones z
o comerciantes, sobre la base de una poblacin estimada de 17 mil MYPE, con un margen de error
muestral de +/- 5%.
Se aplic un cuestionario estandarizado previamente y estructurado con preguntas cerradas z
y abiertas para la encuesta, diseado para ser aplicado en entrevista directa (cara a cara)
entrevistador/a y entrevistado/a.
La distribucin de la muestra tuvo dos criterios:
Inclusin de no menos del 70% de empresas de produccin y servicios, debido a que el objetivo z
es mejorar la competitividad productiva para los TLC, APEC, etc. El otro 30% sera de comercio.
98
No menos del 60% de personas a entrevistar tenan que ser empresarias/os o hijas/os de ellas/os. z
El otro 40% sera trabajadoras/es.
Todas y todos mayores de 18 aos, z
La recoleccin de la informacin se realiz los das 7 y 8 de enero de 2008, habindose movilizado z
17 entrevistadores (11 mujeres y 6 varones) y 02 supervisores. Los datos se han procesado con el
SPSS V. 14.0, (Statistical Package For Social Sciencies. Real Stas. Real Easy).
Se encuest en 21 manzanas, comprendidas en el permetro de la Av. Jaime Bausate y Meza, Jr. z
Amrica, Av. Isabel La Catlica y la Av. Aviacin.
99
SITUACIN ACTUAL DE LA MYPE DE CONFECCIONES
DEL CONGLOMERADO GAMARRA
Perfl de empresarias /os y trabajadoras /es encuestadas /os a.
Sexo
De la informacin obtenida, a travs de la encuesta realizada a 391 MYPE, prevalece el nmero de
empresarios respecto a empresarias; pero se observa en el rubro comercio una signifcativa presencia
femenina, ya sean empresarias o trabajadoras.
Existe una relacin ms pareja entre el nmero de mujeres y hombres que trabajan en talleres de
produccin y servicios. Del total de empresarias, el 47% de ellas est en el comercio de confecciones.
Las empresas de servicios son eminentemente masculinas, tanto a nivel de propiedad (73% de estas
son conducidas por varones) como en el mercado laboral (65% de trabajadores son hombres). Al
parecer, las mujeres estn demostrando ms habilidad en la comercializacin; es decir, la venta de
confecciones.
Grfco N 1
Perfl de empresarios/as y trabajadores/as segn sexo
Empresarios (as) MYPE segn sexo
39%
47%
27%
61%
53%
73%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Produccin Comercio Servicio
Hombre
Mujer

Trabajadores (as) MYPE segn sexo
51%
69%
35%
49%
31%
65%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Hombre
Mujer
Procedencia
La mayora de empresarios/as y trabajadores/as es del departamento de Lima (37%). Los empresarios/
as encuestados/as provienen principalmente de Junn (8%); especialmente de Huancayo y de Puno
(7%); Ancash (6%), Cajamarca (5%), e inclusive de Chile, Bolivia y China.
En relacin a los extranjeros, hay empresarias chilenas (1.2%), trabajadores de Bolivia (1.5%) y de China
(1.3%), como veremos en el Grfco N 2:
100
Grfco N 2
Procedencia de los entrevistados/as (Empresarios y trabajadores)
37%
8%
7%
6%
5%
4% 4%
3% 3% 3% 3%
16%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
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(
*
)
(*) Incluyen dems regiones del pas ademas de Chile, Bolivia y China
Educacin
El 58% refere tener educacin secundaria y el 33% educacin superior; es decir, actualmente la mayora
tiene un nivel de instruccin secundario o superior (91%).
Grfco N 3
Grado de Instruccin de los Entrevistados/as 391
Secundaria No sabe, No opina Primaria Superior
33%
6%
3%
58%
En relacin a quienes conducen las MYPE, el 52% tiene educacin secundaria y superior el 36%. Mientras
que entre las y los trabajadores esta cifra asciende al 95%: con secundaria el 66% y con superior el
29%.
101
Grfco N 4
Grado de Instruccin de los Empresarios/as: 169 Grado de Instruccin de los Trabajadores/as: 222
Secundaria No sabe, No opina Primaria Superior
29%
3% 2%
66% 36%
3% 9%
52%
Edad
El 84% tiene entre18 y 44 aos: 18 24 (24%), 25 34 (37%) y 35 44 (23%).
El alto porcentaje de jvenes que aparece en los resultados de la encuesta, puede deberse al hecho
de que fueron las hijas e hijos de empresarias/os, quienes respondieron la encuesta en ausencia
de sus padres. En todo caso, es una generacin emergente de confeccionistas la que se tendra a la
vista.
Grfco N 5
Edad de los Entrevistados/as: 391
25-34 45-54 55 a ms 18-24 35-44
23%
4%
12%
37%
24%
El 52% de empresarios/as estn entre los 18 y 34 aos de edad, 13% entre los 18 y 24 aos; y 39% entre
los 25 y 34 aos. El 26% de empresarios/as tiene entre 35 y 44 aos.
A nivel de la fuerza laboral: el 41% tiene entre 18 y 24 aos, y el 34% entre 25 y 34 aos.
102
Grfco N 6
Edad de los Trabajadores/as: 149 Edad de los Empresarios/as: 242
25-34 45-54 55 a ms 18-24 35-44
34%
2%
7%
16%
41%
26%
13% 6%
16%
39%
La relacin entre grado de instruccin y edad (Grfco N 7) indica que, en la medida en que los
empresarias/os y trabajadores/as van siendo adultos/as, van incrementando su nivel educativo. As se
registra que los que tienen educacin superior entre 18 y 24 aos son el 27%; entre 25 y 34 aos son el
36%; entre 35 y 44 aos son el 32%; y entre los 45 y 54 aos son el 43%. Ello aporta a lograr un mejor
trabajo sobre la mejora de las posibilidades de desarrollo personal.
Grfco N 7
Grado de Instruccin de los Entrevistados/as, segn edad:
Secundaria No sabe/ No opina Primaria Superior
4%
10%
15%
20%
73%
56% 56%
36%
60%
27%
36%
32%
43%
20%
4%
2%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
18 - 24 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 a ms
Aspiracin de cambio personal
Esta es una de las preguntas abiertas realizadas en la encuesta. La intencin fue colocar a las personas
entrevistadas frente a sus expectativas de crecimiento personal, sea como empresaria/o o como
trabajador/a.
103
Si bien las principales respuestas, tanto entre empresarios/as y trabajadores/as estn relacionadas
a mejorar la capacidad gerencial, las habilidades tcnicas y el saber vender, existen respuestas que
llaman la atencin como mejorar el trato a los trabajadores. El 2% de los empresarios son conscientes
de la existencia de algn tipo de maltrato a los trabajadores; mientras que por el lado de la fuerza
laboral, el 7% espera recibir mejor trato por parte de los empleadores.
Tambin, ha sido importante encontrar que tanto empleadores como trabajadores se proponen
mejorar en temas de liderazgo, calidad, originalidad y preocupacin por su imagen y la de su empresa,
como metas personales.
Grfco N 8
Cambios o mejoras a las que aspiran los empresarios/as:
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9%
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3%
2% 2%
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3%
16%
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5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Cambios o mejoras a las que aspiran los trabajadores/as:
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25%
19%
13%
7%
4%
3% 3%
3%
3%
1%
16%
104
Perfl de la micro y pequea empresa b.
Tamao de la empresa
Esta informacin se obtuvo tomando en cuenta dos criterios: primero, y en vista de la difcultad de
obtener informacin confable respecto al nivel de ingresos, se us la condicin de formalidad; es decir,
si se trata de una persona natural o jurdica, se le pregunt la razn social del establecimiento. El
segundo criterio se bas en el nmero de trabajadores/as en cada unidad econmica.
Segn el primer criterio (condicin de formalidad), si bien existen empresas con razn social (52%), lo
cual indica un nivel de formalizacin sobre todo en el sector comercio por requerimientos de facturacin,
tambin existe un porcentaje alto (48%) de empresas unipersonales, la mayora posiblemente
microempresas emergentes de produccin y servicios.
Grfco N 9
Tamao de una empresa segn condicin de formalidad,
por tipo principal de MYPE
Cuenta con Razn Social Persona Natural
50
60
45
52
50
40
55
48
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Produccin Comercio Servicio Total
Segn el segundo criterio (nmero de trabajadores) las empresas de uno o tres trabajadores/as
constituyen el 71% del total de empresas encuestadas en Gamarra; de ellas, el 84.6% de MYPE de
comercio cuenta de uno a tres trabajadores, seguido por el 73.4% de empresas de servicios y el 57.6%
de produccin.
105
Grfco N 10
N de trabajadores/as en la Microempresa
de 1 a 3 de 4 a 7 de 8 a 10
57.6
84.6
73.4
71
30.9
11.9
22 22.3
2.9
1.7 2.3 2.4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Produccin Comercio
Trabajadores
Servicio Total
%
Si sumamos a las empresas que tienen de uno a diez trabajadores, como se caracteriza actualmente a
la microempresa (sin considerar ventas), encontramos que el 95.7% estn en esta categora.
Grfco N 11
N de trabajadores/as por actividad de la Empresa
Trabajadores
de 1 a 10 de 11 a 50 mas de 50
91.4
98.2

97.7

95.7

7.1
1.8

2.3

4

1.4 0.9

0 0.9

0
20
40
60
80

100
120

Total

%

Aos de actividad
Que 63.5% de las MYPE encuestadas tengan cinco o menos aos de actividad (grfco N 12), podra
indicar que la mortalidad empresarial todava es alta, ya que menos de un tercio tiene de seis a ms
aos.
Es importante notar que los primeros cinco aos de una empresa son los ms difciles, ello se evidencia
en la continua baja de empresas sobrevivientes ao a ao; sin embargo hay un importante 27.9% de
empresas que logran acumular capacidades y experiencias despus del ao 5, lo cual las hace ms
fuertes en el mercado.
106
Grfco N 12
Aos de Actividad de la MYPE
%
0.3
23
12.8
11.8
9
6.6
27.9
8.7
0
5
10
15
20
25
30
Menos de
un ao
1 2 3 4 5 6 a ms
aos
No sabe /
No opina
Aos de actividad
Contratacin de mujeres y hombres en las MYPE
El grfco 13 evidencia que aproximadamente un 23.3% de las MYPE no estara contratando a mujeres,
del mismo modo que un 24% de las MYPE no estara contratando a varones.
Los casos ms resaltantes son las empresas de servicios que no estaran contratando a mujeres (29%),
y empresas de comercio que no estaran contratando a varones (40%).
Grfco N 13
Contratacin de mujeres en la MYPE Contratacin de hombres en la MYPE
20.1 20.5
29
23.3
77
78.7
71.1
75.5
2.1
0.9 1.1
0.7 0.3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
20.9
40.2
13
24
74.7
58.1
86.3
73.8
4.2
1.8
2.7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 a 10 11 a 50 mas de 50 0 1 a 10 11 a 50 mas de 50
107
Trabajadores/as con limitacin fsica
Los empresarios encuestados no contratan a personas con discapacidad, salvo hechos aislados
(0.8%) y siempre son empresas referidas a produccin y comercio. Ninguna empresa de servicios
encuestada ha contratado a mujeres con alguna limitacin fsica.
Duracin de jornada y horario de Trabajo en Empresas MYPE
Ms del 85% de empresarias/os y trabajadores/as labora seis das a la semana, destacando que ms
del 94% de las empresas de servicios labora dicha cantidad de das a la semana.
Por su parte, son las empresas de comercio (18.3%) quienes atienden los siete das de la semana,
seguidas por el 12.8% de empresas de produccin.
En relacin a los trabajadores/as, el 19.1% de empresas de produccin, 18.6% de comercio y 7% de
servicios, manifestaron tener jornada de siete das a la semana.
Grfco N 14
Dias laborables para los Empresarios/as Dias laborables para los trabajadores/as
74.5
79.7
90.7
81.2
19.1 18.6
7
15.4
6.4 1.7 2.3 3.4
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5 dias 6 dias 7 dias
81.9
78.3
94.3
85.5
12.8
18.3
5.7
11.6
3.2 1.7 1.7
2.1
1.2 1.7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5 dias 4 dias 6 dias 7 dias
108
El panorama de trabajo se completa con el nmero de horas que dura la jornada diaria para empresarias/
os y trabajadores/as. Segn se observa en el Grfco 15, el 94% de las mujeres empresarias trabaja
entre 9 y 12 horas diarias. Por su parte, el 87% de empresarios labora entre 9 y 12 horas por da. Slo el
4.8% de empresarias y el 5.4% de empresarios trabaja una jornada de 8 horas por da.
A nivel de trabajadores(as), la situacin es un tanto diferente. Un promedio de 94% de mujeres
trabajadoras labora de 9 a 12 horas diarias. Por su parte, el 91% de los trabajadores labora en promedio
de 9 a 12 horas diarias. Slo el 6.4% de trabajadoras y el 7.5% de trabajadores labora 8 horas diarias.
Grfco N 15
N de de horas de trabajo por da
de 9 a 12 horas de 4 a 8 horas de 13 a 17 horas
4.8 5.4 6.4
7.5
94.1
86.6
93.6 91
8.1
1.5 1.2
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Empresaria Empresario Trabajadora Trabajador
109
Las MYPE de Gamarra c.
Qu producen las MYPE de Gamarra?
Esta pregunta fue de realizacin abierta, por ello las lneas de produccin no se han registrado de
manera precisa. Sin embargo, an con esa difcultad, es posible afrmar que la confeccin de polos es
una de las lneas ms importantes.
Otra lnea de importancia en prendas de vestir es la confeccin de ropa para caballeros (camisas,
pantalones, shorts), ropa para dama (vestidos blusas y polos), as como deportiva, ropa interior y de
bebes. Cortinas y edredones, es decir lneas domsticas, tambin fguran en la relacin.
Grfco N 16
MYPE de Produccin Qu Producen?
26%
13%
11%
5% 5%
4%
2% 2%
1% 1%
13%
11%
4%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
110
Qu venden las MYPE de Comercio en Gamarra?
Con relacin a los productos que comercializan los encuestados en Gamarra se diferencian dos tipos
de productos para pblicos distintos: Por un lado, insumos y accesorios para la confeccin; y por
otro lado, prendas de vestir. Aproximadamente, el 35% de las MYPE de comercio venden insumos
para la produccin: telas, sean estas nacionales o importadas (plano o punto), as como mercera y
pasamanera, e insumos para estampados. La otra lnea de venta son los artculos producidos, e incluso
algunas tiendas venden mquinas de coser, con sus respectivos repuestos.
Grfco N 17
MYPE de Comercio Qu Producen?
22%
11%
2%
11%
10%
6%
5% 5% 5%
3%
2% 2% 2% 2%
3%
10%
1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
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(
1
)
111
Qu servicios brindan las MYPE de Gamarra?
Aproximadamente, el 30% de estas MYPE brindan servicio de bordado. Habra que indagar si es a mano
o a mquina, y si emplean mano de obra femenina especializada. En el rubro otros, se ha incluido
servicios de remache, diseo, planchado, plizado.
Grfco N 18
MYPE de Servicio Qu ofrecen?

29.8
26
10.7
7.6
4.6
3.8
3.1 3.1
7.6
4.6
0
5
10
15
20
25
30
35
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Mercado de las MYPE de Gamarra
El principal mercado de las MYPE entrevistadas es Lima, el 62.7% atiende exclusivamente este mercado,
el 27.6% atiende adems a provincias, y el 6.1% ha logrado ampliar su mercado al extranjero (estn
exportando de manera directa o indirecta).
Grfco N 19
Mercado al que atienden las MYPE
62.7
27.6
6.1
3.1
0.3 0 0.3
0
10
20
30
40
50
60
70
Slo Lima Lima y
Provincias
Lima,
provincias y
extranjero
Slo
Provincias
Lima y
extranjero
Slo
extranjero
No opina
112
Tal como se aprecia en el Grfco N 20, Venezuela emerge como uno de los principales mercados de
la MYPE exportadora.
Grfco N 20
Pases a los que atienden las MYPE exportadoras
20%
16%
4% 4% 4% 4%
16%
32%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
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Problemtica empresarial d.
Principales problemas de gestin en las MYPE
En general, la preocupacin de las empresarias son las ventas, tal como lo ha expresado el 32.6% de
las entrevistadas. Le sigue un 20% de empresarias motivadas por la competitividad, un 12% por la
estructura de costos y precios, un 12% por la publicidad de sus productos o servicios. El acceso al
crdito es otra de las preocupaciones de las empresarias de servicios.
Por su parte, los empresarios expresan preocupacin e inters por prepararse para competir, tal como
lo manifesta el 25% de los entrevistados. Un segundo elemento son las ventas bajas, y en tercer lugar
la califcacin del personal, el equipamiento y acceso al crdito.
Slo 5.6% de empresarias, 5.9% de empresarios, manifestaron no tener de problemas de gestin en la
empresa.
113
Grfco N 21
Principales Problemas de Gestin identifcados por los empresarios/as
Empresaria Empresario
23.5
24.8
6.5
1.3
5.9
8.5
9.2
8.5
3.3
1.3
0.7 0.7
5.
5.
9
9
32.6
12.4 12.4
5.6
4.5
3.4
2.2
1.1
20.2
0
5
10
15
20
25
30
35
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Principales problemas en las MYPE de produccin
Una de las preocupaciones centrales de las empresarias y trabajadoras de Gamarra es la falta de personal
califcado; sigue la competencia, entendida como necesidad de mejorar sus niveles de competitividad.
Su visin de crecimiento de la empresa le est permitiendo identifcar el nmero insufciente de
mquinas y el control de calidad como un problema de gestin de su empresa que debe superar.
Por el lado de los varones empresarios y trabajadores, tienen defnido claramente como problema
principal la califcacin del personal, seguido por la competencia, poca produccin y falta de capital.
Grfco N 22
MYPE de Produccin: Principales Problemas que Identifcan
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Mujeres Hombres
22.5
6 6
5 5
2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
1 1 1
11.7
2.5
11
11.5
8.2
5 5
8
5
3 3
1.6
3 3
1.6
12.8
9.8
19.7
7.5 7.5
0
5
10
15
20
25
114
Principales problemas de comercializacin de las MYPE de comercio
Para las empresarias y trabajadoras la preocupacin est defnida por la competencia seguida por las
ventas bajas; el tener que bajar los precios, es el tercer problema identifcado.
Los varones, empresarios y trabajadores tienen un punto de vista similar frente a su problemtica de
gestin empresarial, pero con mayor concentracin numrica. El tercer problema identifcado es la
falta de publicidad.
Grfco N 23
MYPE de Comercio: Principales Problemas que Identifcan
Mujeres Hombres
24
8
4
14
4
16
23
18
6
3 3 3
15
10 10
30
0
5
10
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20
25
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Principales problemas en las MYPE de servicio
Para las empresarias y trabajadoras de las MYPE de servicios el problema est principalmente en la
competencia, seguido por ventas bajas, personal no califcado y falta de publicidad. Mientras que
para los empresarios y trabajadores, el principal problema es la falta de personal califcado, el nmero
insufciente de mquinas que posee, la competencia y las ventas bajas.
115
Grfco N 24
MYPE de Servicio: Principales Problemas que Identifcan
Mujeres Hombres
12
5
4
3
33
11
16
8
5
10
5 5 5
0
21
3
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0
5
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15
20
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DEMANDA DE SERVICIOS DE CAPACITACIN Y
ASISTENCIA TCNICA
Situacin actual de la capacitacin recibida en las MYPE a.
Capacitacin recibida por tipo de MYPE, por sexo y posicin en la empresa
Como se puede observar en el Cuadro N 1, solo ha recibido capacitacin el 19% de empresarias, el
16.3% de empresarios, el 17.5% de trabajadoras y el 11.6% de trabajadores. Es decir, hay una ausencia
signifcativa de capacitacin en las empresas.
Las estadsticas de la encuesta muestran que en promedio se han capacitado ms mujeres
que hombres. Se evidencia, adems, que entre las mujeres empresarias quienes han recibido
mayor nmero de capacitaciones son las de empresas de servicio, alcanzando un 29%; difriendo
notablemente con las empresas de produccin y comercio, cuyas empresarias que han recibido
capacitacin constituyen el 16.2% y 14.3%, respectivamente.
En las MYPE de produccin, el total de empresarias que dicen haber recibido capacitacin solo la
tuvieron una vez; en comercio, llegan hasta tres capacitaciones, y lo mismo sucedi en las MYPE de
servicios.
116
Por su parte, los empresarios que ms se han capacitado estn en el rubro de servicios (18.7%);
seguido de produccin (18.3%). Slo el 6.2% de empresarios dedicados al comercio habran recibido
capacitacin. Al parecer las habilidades en ventas se consideran ms bien innatas y de fcil aplicacin,
y no tanto por aprendizaje especializado.
La frecuencia de la capacitacin es mayor en los empresarios, llegando algunos hasta seis veces en
las MYPE de produccin y servicios, y hasta tres veces en las MYPE de comercio.
A nivel de trabajadoras y trabajadores, el 17.5% de mujeres de empresas de comercio se han
capacitado frente al 11.6% de trabajadores. Tambin se puede observar la misma tendencia en las y
los empresarios: las mujeres estn invirtiendo ms en capacitacin que los varones.
Las trabajadoras que laboran en empresas de comercio son las que ms se han capacitado (19.5%),
seguidas por las que trabajan en produccin (16.7%) y en servicios (13.3%). El 12.5% de las trabajadoras
de las MYPE de produccin lo han hecho una vez, y siete veces el 4.2%. En las MYPE de comercio, el
9.8% lo ha realizado una vez, y quince veces el 2.4%; mientras que en las MYPE de servicios, todas las
trabajadoras que se han capacitado (13.3%) lo han hecho dos veces.
Los trabajadores de las MYPE de servicios son los que menos capacitacin han recibido (7.1%) y
slo por una vez; habiendo recibido capacitacin un mayor nmero de trabajadores de produccin
(17.4%) y de comercio (11.1%). En produccin han llegado a 6 veces (4.3%) y en comercio hasta 12
veces (5.6%)
Cuadro N 1
Capacitacin recibida por la MYPE, por tipo de MYPE,
segn sexo y funcin dentro de la empresa

N de
capacitaciones
recibidas
Tipo principal de MYPE Total
Empresaria
0 83.8 85.7 70.8 80.9
1 16.2 3.6 8.3 10.1
3 7.1 8.3 4.5
2 3.6 4.2 2.2
5 4.2 1.1
10 4.2 1.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Empresario
0 80.7 93.8 81.3 83.7
1 8.8 3.1 14.1 9.8
3 1.8 3.1 1.6 2.0
6 3.5 1.6 2.0
2 3.5 1.3
4 1.8 0.7
5 1.6 0.7
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
117

N de
capacitaciones
recibidas
Tipo principal de MYPE Total
Trabajadora
0 83.3 80.5 86.7 82.5
1 12.5 9.8 8.8
2 2.4 13.3 3.8
3 2.4 1.3
5 2.4 1.3
7 4.2 1.3
15 2.4 1.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Trabajador
0 82.6 88.9 92.9 88.4
1 4.3 7.1 4.3
2 4.3 1.4
4 4.3 1.4
6 4.3 1.4
9 5.6 1.4
12 5.6 1.4
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Capacitacin recibida por tipo de MYPE y grado de instruccin
Es importante destacar la relacin directa entre el grado de instruccin y la capacitacin recibida.
Aquellos que tienen mayor nivel de instruccin son los que ms han optado por capacitarse, mientras
que entre los que tienen menor nivel hay mayor desinters.
El 100% de empresarias de empresas de servicios, con grado de instruccin primaria y secundaria, no
ha recibido ningn tipo de capacitacin, y lo ms probable es que sea este grupo quin ms lo necesite.
Igualmente, el 100% de empresarios, en produccin, comercio y servicios, con grado de instruccin
primaria no ha recibido ningn tipo de capacitacin.
Situacin similar se da a nivel de empresas de produccin, comercio y servicios. El 100% de trabajadoras
y trabajadores con grado de instruccin primaria no ha recibido ninguna capacitacin.
Habra que indagar si es por falta de inters, falta de recursos econmicos, desinformacin o porque
se considera que el tipo de tarea que se realiza no requiere de mayor califcacin. Lo cual entra en
contradiccin con lo expresado en las encuestas, en lo que se refere a la preocupacin por la califcacin
del personal.
118
Cuadro N 2
Capacitacin de la MYPE por tipo principal de MYPE,
segn tipo de informante y grado de instruccin
Tipo de
informante
Grado de
instruccin
N de
capacitaciones
recibidas
Tipo principal de MYPE
Total
Empresaria
Primaria
0 85.7 100.0 88.9
1 14.3 11.1
Total 100.0 100.0 100.0
Secundaria
0 87.5 87.5 100.0 90.9
1 12.5 6.3 6.1
2 6.3 3.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Superior
0 80.0 81.8 46.2 70.5
1 20.0 15.4 13.6
2 7.7 2.3
3 18.2 15.4 9.1
5 7.7 2.3
10 7.7 2.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Empresario
Primaria 0 100.0 100.0 100.0 100.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Secundaria
0 80.6 95.0 84.6 85.3
1 8.3 15.4 9.5
2 5.6 2.1
3 5.0 1.1
4 2.8 1.1
6 2.8 1.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Superior
0 76.5 88.9 64.7 74.4
1 11.8 11.1 17.6 14.0
3 5.9 5.9 4.7
5 5.9 2.3
6 5.9 5.9 4.7
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Trabajadora
Primaria 0 100.0 100.0 100.0
Total 100.0 100.0 100.0
Secundaria
0 88.2 82.6 90.0 86.0
1 11.8 13.0 10.0
2 10.0 2.0
5 4.3 2.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Superior
0 71.4 73.3 75.0 73.1
1 14.3 6.7 7.7
2 6.7 25.0 7.7
3 6.7 3.8
7 14.3 3.8
15 6.7 3.8
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
119
Tipo de
informante
Grado de
instruccin
N de
capacitaciones
recibidas
Total
Trabajador
Primaria 0 100.0 100.0
Total 100.0 100.0
Secundaria
0 87.5 90.0 91.3 89.8
1 8.7 4.1
2 6.3 2.0
4 6.3 2.0
9 10.0 2.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Superior
0 60.0 87.5 100.0 82.4
1 20.0 5.9
6 20.0 5.9
12 12.5 5.9
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Temas de ltima capacitacin recibida
En las MYPE de produccin, el 40% de mujeres ha estudiado atencin al cliente, ventas y marketing;
corte y confeccin (20%); produccin, costura, patronaje industrial y control de calidad (10%). En
servicios: patronaje industrial (22%), corte industrial (22%), control de calidad (11%), manejo de
mquina, remalle y bordado.
Cuadro N 3
ltima capacitacin recibida por tipo de MYPE, segn sexo
Sexo
ltimo tema en el que se ha
capacitado
Total
Mujer
Atencin al cliente 20.0 25.0 16.1
Ventas 10.0 25.0 12.9
Patronaje industrial 10.0 22.2 9.7
Administracin 16.7 6.5
Produccin 10.0 11.1 6.5
Corte industrial 22.2 6.5
Corte y confeccin 20.0 6.5
Control de calidad 10.0 11.1 6.5
Marketing 10.0 3.2
Diseo y moda 8.3 3.2
Manejo de mquina 11.1 3.2
Remalle 11.1 3.2
Costura 10.0 3.2
Combinacin de insumos 8.3 3.2
Gestin textil 8.3 3.2
Computacin 8.3 3.2
Bordado 11.1 3.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
120
Sexo
ltimo tema en el que se ha
capacitado
Total
Hombre
Ventas 6.7 50.0 14.3 15.2
Marketing 20.0 9.1
Importacin, exportacin 13.3 7.1 9.1
Corte y confeccin 13.3 25.0 9.1
Manejo de mquina 14.3 6.1
Produccin 7.1 3.0
Diseo y moda 7.1 3.0
Economa 7.1 3.0
TLC 7.1 3.0
Costura 6.7 3.0
Contabilidad 6.7 3.0
Diseo ropa industrial 7.1 3.0
Estampado 7.1 3.0
Serigrafa 7.1 3.0
Sastrera 6.7 3.0
Tintas industriales 7.1 3.0
Bordado 7.1 3.0
Estructura de tela 6.7 3.0
No sabe, no opina 6.7 3.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Las MYPE de comercio se han inclinado en un 50% por obtener califcacin en atencin al cliente y
ventas; seguido por administracin (16.7%), adems de diseo y moda, gestin textil, computacin
y combinacin de insumos.
El 40% de varones en las MYPE de produccin se capacit en atencin al cliente, marketing y ventas;
seguido por importacin y exportacin (13.3%), corte y confeccin (13.3%), costura, contabilidad,
sastrera y estructura de la tela. En las MYPE de servicios, el 14.3% sigui cursos de ventas y 14.3%
de manejo de mquina,. Otros temas han sido: importacin y exportacin, produccin, diseo y
moda, economa, Tratado de Libre Comercio, diseo de ropa industrial, estampado, serigrafa y tintes
industriales.
Asimismo, el 75% de los varones en las MYPE de comercio llev cursos de ventas y atencin al
cliente.
Califcacin otorgada, por las y los capacitados, a la entidad proveedora del
servicio
Como se puede apreciar en el Cuadro N 4, en un rango de 0 a 10, tanto empresarias/os y trabajadores/
as, han otorgado una buena califcacin a su proveedor de servicio de capacitacin.
El 82.1% de empresarias/os y el 76.2% de trabajadores/as encuestados/as en Gamarra han otorgado
7 sobre 10 de nota aprobatoria. Es buen indicador del grado de satisfaccin por el servicio recibido.
121
Es interesante constatar que el 9.5% de empresarias/os y el 9.1% de trabajadores/as haya califcado
los servicios recibidos con nota mxima de 10. El 75% de trabajadores/as de servicios otorg un 8 de
califcacin al aprendizaje recibido.
Sin embargo, tambin se tiene un 16.7% de empresarios/os y 22.7% de trabajadores/as no satisfechos
con la capacitacin recibida. La califcacin ms baja de 4 puntos proviene de las y los trabajadores.
Cuadro N 4
Califcacin otorgada a la entidad proveedora del servicio
Con cunto
califca la
capacitacin
recibida
Total
Empresario/a
5 17.6 10.5 11.9
6 5.9 16.7 4.8
7 11.8 33.3 26.3 21.4
8 35.3 50 36.8 38.1
9 5.9 10.5 7.1
10 11.8 10.5 9.5
Ninguna 11.8 5.3 7.1
Total 100.0 100.0 100.0 100
Trabajador/a
4 12.5 4.5
5 25.0 10.0 13.6
6 12.5 4.5
7 20.0 9.1
8 37.5 30.0 75.0 40.9
9 12.5 20.0 13.6
10 5 20.0 9.1
Ninguna 25.0 4.5
Total 100.0 100.0 100.0 100
Cabe anotar que, al respecto, el mayor descontento proviene de las MYPE de produccin con 26.7%
de empresarias/os y 50% de trabajadores/as insatisfechos/as con la capacitacin recibida.
Aplicacin de la capacitacin recibida
Acorde con la satisfaccin del servicio recibido, el 84.4% de las y los encuestados, expresa estar
aplicando los conocimientos recibidos. Son los varones, empresarios y trabajadores, quienes aplican
sus conocimientos en proporcin ligeramente mayor respecto a las mujeres.
El 100% de empresarias y trabajadoras, y ms de 90% de empresarios de servicios han puesto en
prctica la capacitacin recibida.
122
Cuadro N 5
Aplicacin de la capacitacin Recibida
Sexo
Pone en prctica la
capacitacin recibida
Total
Empresaria
S 66.7 75.0 100.0 82.4
No 33.3 25.0 17.6
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Empresario
S 72.7 100.0 91.7 84.0
No 27.3 8.3 16.0
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Trabajadora
S 75.0 87.5 100.0 85.7
No 25.0 12.5 14.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Trabajador
S 100.0 100.0 50.0 87.5
No 50.0 12.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Cuadro N 6
reas donde se pone en prctica la capacitacin
reas de prctica Porcentaje
En el negocio 33.3
Atencin al cliente 20.4
En todo 7.4
Confeccin 7.4
Control de calidad 7.4
Mejora del producto 3.7
Administracin 3.7
Manejo de mquina 3.7
Reparacin de mquinas 1.9
Diseo de ropa industrial 1.9
Estampados 1.9
Acabado de producto 1.9
Moldes 1.9
Estructura de tela 1.9
Control de ventas 1.9
Total 100.0
Situacin actual de la asistencia tcnica recibida en las MYPE de b.
Gamarra
Una caracterstica diferencial de la asistencia tcnica respecto a la capacitacin, es la atencin
personalizada de la entrega del servicio. La asistencia tcnica apunta directamente a resolver
problemas especfcos identifcados en cada unidad productiva, ya sea de comercio o de servicios.
Procede igualmente ante los problemas de gestin identifcados, procurando una asistencia tcnica
directa a empresarias/os y trabajadores/as, asumiendo a la empresa como una unidad.
123
Personas con asistencia tcnica por tipo de MYPE
A nivel de empresarias, slo el 9% ha recibido asistencia tcnica, con un 6.6% una sola vez, y un
3.3% cuatro veces. Es en las MYPE de servicios donde se percibe mayor inters, con un 12.5% de
empresarias que la han recibido de una a cuatro veces.
A nivel de empresarios, en promedio, se da una situacin similar; sin embargo, en las MYPE de
produccin la asistencia tcnica es muy escasa pues solo recibieron el 5.3% y por una sola vez, mientras
que en las MYPE de servicios la han recibido el 12.5% por una vez, y 1.6% en dos oportunidades.
El 10.3% de trabajadoras ha manifestado haber recibido asistencia tcnica. El 8.3% de las MYPE de
produccin y el 13.4% de las MYPE de servicios la ha recibido, por una sola vez y hasta por cinco
veces, respectivamente.
Por su parte, el 13.7% de trabajadores en las MYPE de produccin, manifest haber recibido asistencia
tcnica. El 4.3% una vez y 8.7% dos veces. En las MYPE de servicios, el 7.1% una vez y el 7.1% tres
veces.
Cuadro N 7
Asistencia tcnica recibida por las MYPE
Por tipo de MYPE, segn sexo y funcin dentro de la empresa
Sexo
Nmero de asistencias
tcnicas recibidas
Total
Produccin Servicio
Empresaria
0 91.9 87.5 90.2
1 5.4 8.3 6.6
4 2.7 4.2 3.3
Total 100.0 100.0 100.0
Empresario
0 94.7 85.9 90.1
1 5.3 12.5 9.1
2 1.6 0.8
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajadora
0 91.7 86.7 89.7
1 8.3 5.1
2 6.7 2.6
5 6.7 2.6
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajador
0 87.0 85.7 86.3
1 4.3 7.1 5.9
2 8.7 3.9
3 7.1 3.9
Total 100.0 100.0 100.0
124
Temas de ltima asistencia tcnica recibida
Por el tipo de asistencia tcnica al que se hace referencia, al parecer hay confusin con la capacitacin
tcnica, especialmente por el alto porcentaje en mantenimiento y asistencia de mquina. Sera
conveniente profundizar la informacin al respecto.
Cuadro N 8
ltima asistencia tcnica recibida por tipo de MYPE, segn sexo
reas Porcentaje
Mantenimiento de maquinaria 20.7
Produccin 10.3
Asistencia de mquinas 10.3
Diseo 6.9
Acabado de produccin 6.9
Administracin 6.9
Estructura de costos y precios 3.4
Acabado de prendas 3.4
Bordado 3.4
Confeccin 3.4
Tcnicas de pinturas 3.4
Corte 3.4
Ventas 3.4
Total 100.0
Califcacin a entidad proveedora del servicio de asistencia tcnica
En una califcacin de 0 a 10, el 69% asigna entre 7 a 10 puntos a la asistencia tcnica recibida,
mientras que el 20.7% califca con 5 6 puntos solamente. El 17.2% le asigna califcaciones altas de
8 a 9 puntos.
En general se percibe satisfaccin respecto a la asistencia tcnica recibida.
Cuadro N 9
Califcacin otorgada a la entidad proveedora del servicio
Califcacin Porcentaje
5 13.8
6 6.9
7 37.9
8 13.8
9 13.8
10 3.4
No opina 10.3
Total 100.0
125
Aplicacin de la asistencia tcnica recibida
Cuadro N 10
Aplicacin de la Asistencia Tcnica
Pone en prctica la asistencia tcnica recibida Porcentaje
S 86.2
No 13.8
Total 100.0
El 86.2% aplica la asistencia tcnica recibida en las siguientes reas:
Cuadro N 11
reas donde se pone en prctica la Asistencia Tcnica
rea de prctica Porcentaje
En el negocio 28.0
Reparacin de mquinas 16.0
Acabado de producto 12.0
Atencin al cliente 8.0
Confeccin 8.0
Mejora del producto 4.0
Moldes 4.0
No sabe, No opina 8.0
Total 100.0
Caractersticas de la demanda de servicios de capacitacin en las MYPE c.
de Gamarra
Temas de capacitacin priorizados
La demanda de servicios de capacitacin de las empresarias de las MYPE de produccin, comercio
y servicios en Gamarra, segn informacin proporcionada en las encuestas, prioriza en un 51.7% las
ventas, administracin y marketing, como temas de gestin.
Lo ms especfco en las MYPE de produccin sera corte y confeccin, exportacin y moldes; en
las de servicios sera control de calidad, diseo, corte y confeccin, patronaje, manejo de ojalera y
acabado; y para las de comercio sera diseo grfco y publicidad.
Similar es el caso de los empresarios quienes, adems de lo referido a los temas propios de
administracin, han priorizado el tema de exportacin; en produccin los temas especializados
al rubro seran corte y confeccin, produccin y alta costura; en servicios sera corte y confeccin,
produccin y diseo; y en comercio, la atencin al cliente.
126
El 2.2% de empresarias respondi no tener ningn requerimiento de capacitacin y el 7.9% prefri
no opinar. Asimismo, el 1.3% de varones mencion no tener ningn requerimiento de capacitacin
y un 6.5% prefri no opinar.
Cuadro N 12
Temas priorizados en la capacitacin
Sexo Primer tema
Total
Empresaria
Ventas 13.5 35.7 12.5 20.2
Administracin 21.6 25.0 8.3 19.1
Marketing 10.8 14.3 12.5 12.4
Exportacin 8.1 3.6 4.5
Diseo grfco 3.6 4.2 2.2
Publicidad 2.7 3.6 2.2
Control de calidad 8.3 2.2
Diseo 8.3 2.2
Moldes 5.4 2.2
Acabado 2.7 4.2 2.2
Liderazgo 4.2 1.1
Estructura de precios y costos 2.7 1.1
Produccin 2.7 1.1
Costura 2.7 1.1
Manejo mquinas 3.6 1.1
Negocio 2.7 1.1
Patronaje industrial 4.2 1.1
Manejar ojalera 4.2 1.1
Importacin, exportacin 2.7 1.1
Corte 2.7 1.1
Ninguno 7.1 2.2
No sabe, No opina 2.7 25.0 7.9
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
127
Sexo Primer tema
Total
Empresario
Ventas 7.0 31.3 7.8 12.4
Marketing 7.0 12.5 7.8 8.5
Exportacin 5.3 9.4 10.9 8.5
Corte y confeccin 7.0 3.1 6.3 5.9
Produccin 3.5 3.1 7.8 5.2
Diseo 1.8 9.4 4.6
Atencin al cliente 1.8 15.6 1.6 4.6
Manejo mquinas 3.5 3.1 1.6 2.6
Estructura de precios y costos 3.1 3.1 2.0
Contabilidad 1.8 3.1 1.6 2.0
Alta costura 3.5 1.6 2.0
Negocio 3.1 1.6 1.3
Diseo grfco 3.1 1.3
Acabado 1.8 1.6 1.3
PYME 1.6 0.7
Publicidad 1.8 0.7
Ponchado 1.8 0.7
Patronaje industrial 1.8 0.7
Moldes 1.6 0.7
Mercera 3.1 0.7
Mantenimiento mquina 1.6 0.7
Importacin 1.6 0.7
Diseo industrial 1.6 0.7
Costura 1.8 0.7
Computacin 1.6 0.7
Ninguno 3.1 1.3
No sabe, No opina 8.8 3.1 6.3 6.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
128
Sexo Primer tema
Total
Trabajadora
Ventas 20.8 24.4 33.3 25.0
Marketing 8.3 17.1 13.3 13.8
Administracin 8.3 7.3 6.3
Produccin 8.3 2.4 6.7 5.0
Bordado 4.2 13.3 3.8
Publicidad 7.3 3.8
Diseo 4.9 6.7 3.8
Diseo grfco 4.2 6.7 2.5
Manejo mquinas 4.2 6.7 2.5
Liderazgo 2.4 1.3
Costura 4.2 1.3
Exportacin 2.4 1.3
Moldes 4.2 1.3
Capacitacin textil 4.2 1.3
Corte 6.7 1.3
Ninguno 4.2 4.9 3.8
No sabe, No opina 8.3 7.3 6.7 7.5
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Trabajador
Marketing 13.0 38.9 7.1 17.4
Ventas 4.3 16.7 10.7 10.1
Produccin 13.0 3.6 5.8
Corte y confeccin 8.7 5.6 3.6 5.8
Manejo mquinas 8.7 3.6 4.3
Estampado 10.7 4.3
Atencin al cliente 11.1 2.9
Bordado 7.1 2.9
Exportacin 4.3 3.6 2.9
Negocio 8.7 2.9
Diseo 4.3 3.6 2.9
Capacitacin textil 8.7 2.9
Liderazgo 4.3 1.4
Diseo grfco 3.6 1.4
Costura 3.6 1.4
Mantenimiento mquina 4.3 1.4
Moldes 3.6 1.4
Mecnica industrial 3.6 1.4
Ojales y botones 3.6 1.4
Ninguno 3.6 1.4
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
129
Si bien las trabajadoras de las MYPE tambin coinciden en el requerimiento de ventas, marketing,
atencin al cliente y administracin, un 13% de las que laboran en servicios quisiera capacitarse en
bordados, as como en produccin, diseo grfco, manejo de mquinas y corte.
Los trabajadores, adems de sus requerimientos en marketing, administracin y ventas, para el
caso de las MYPE de produccin, escogeran cursos de produccin, corte y confeccin, manejo
de mquinas, control de calidad, textil, mantenimiento de mquina; en servicios, seleccionaran
estampado (10.7%), bordado, diseo, moldes, mecnica industrial, ojales y botones, entre otros; en
las MYPE de comercio, sera atencin al cliente.
A nivel de trabajadoras, el 3.8% consider no requerir capacitacin y el 7.5% prefri no opinar,
mientras que el 1.4% de trabajadores manifest no requerir capacitacin y el 4.3% prefri no
opinar.
Preferencia de entidades proveedoras de servicios de capacitacin
Tanto empresarias como trabajadoras de las MYPE de produccin, comercio y servicios de Gamarra,
preferen recibir capacitacin de la gran empresa, como es el caso de las MYPE de servicio que en un
41.7% sealan esta opcin como preferente.
En segundo lugar, destacan ntidamente las universidades, seguidas por las ONG, consultores/as
independientes, institutos, y tambin el Estado.
Cuadro N 13
Preferencia del tipo de institucin que debe brindarle la capacitacin
Sexo Clase de institucin
Total
Empresaria
Empresa 24.3 42.9 41.7 34.8
Universidad 32.4 17.9 25.0 25.8
ONG 18.9 17.9 20.8 19.1
Consultor/a 16.2 3.6 8.3 10.1
Instituto 5.4 7.1 4.5
Estado 4.2 1.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Empresario
Universidad 28.1 43.8 29.7 32.0
Empresa 31.6 25.0 32.8 30.7
ONG 17.5 6.3 21.9 17.0
Instituto 8.8 6.3 6.3 7.2
Consultor/a 3.5 6.3 1.6 3.3
Cualquiera 1.8 6.3 2.0
Taller 1.6 0.7
El mejor 1.8 0.7
Estado 3.1 0.7
No sabe, No opina 7.0 3.1 6.3 5.9
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
130
Sexo Clase de institucin
Total
Trabajadora
Empresa 41.7 36.6 46.7 40.0
Universidad 20.8 39.0 26.7 31.3
ONG 12.5 7.3 13.3 10.0
Consultor/a 8.3 4.9 13.3 7.5
Cualquiera 4.2 1.3
Municipalidad 4.2 1.3
El dueo 2.4 1.3
Estado 2.4 1.3
No sabe, No opina 4.2 1.3
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Trabajador
Universidad 52.2 44.4 25.0 39.1
ONG 4.3 16.7 32.1 18.8
Empresa 21.7 22.2 14.3 18.8
Instituto 4.3 11.1 17.9 11.6
Consultor/a 17.4 5.6 7.1 10.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0
Los empresarios y trabajadores preferen a las universidades como centros de capacitacin, dejando
en segundo lugar a la empresa y sucesivamente mencionan a las ONG, institutos, consultor/a
independiente y el Estado.
La preferencia de las empresarias se dirige a consultores/as (16.2% en produccin), pero solo el 3.5%
de empresarios prefere este tipo de modalidad.
Qu motiva esta preferencia?, el siguiente cuadro permite apreciar los motivos que han sido
expresados por las y los entrevistados en las MYPE de Gamarra.
131
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132
La preferencia hacia las universidades, como centro de capacitacin, se defne por la calidad de
la enseanza, tal como lo ha expresado el 73.4% de las/los entrevistadas/os. Se refuerza, con el
segundo y tercer motivo sealado: conocen el tema y tienen experiencia. El 1% valora la entrega de
un diploma.
La preferencia hacia las ONG se centra en el costo, tal como el 54.7% lo manifesta; le sigue, la calidad
de la enseanza (18.8%).
Valoran en las empresas: la experiencia (36.6%) , el conocimiento del tema, la calidad de la enseanza,
adems de dar cursos prcticos (8.1%) y tambin el costo (5.7%).
En las consultoras independientes aprecian el conocimiento que tienen del tema, la experiencia y la
calidad de la enseanza, aunado al costo y fexibilidad de los cursos o enseanza. La preferencia por
el Estado, se centra en dos motivos: la calidad de la enseanza y el costo.
Preferencia por das, horarios y nmero de horas para la capacitacin
Ms del 60% de personas entrevistadas respondieron que los fnes de semana tendran disponibilidad
para recibir capacitacin, especialmente en el sector servicios. La segunda posibilidad de disposicin
de tiempo, poco ms del 20% de personas entrevistadas, es la forma interdiaria, especialmente para
los varones del sector comercio, sean empresarios o trabajadores.
Cuadro N 15
Preferencia por das para la capacitacin, segn sexo y funcin dentro de la empresa
Disponibilidad Produccin Comercio Servicio
Empresaria
Fines de semana 64.9 46.4 50.0
Interdiario 16.2 21.4 16.7
Diario 5.4 7.1 8.3
Semanal 2.7 3.6 12.5
Dos veces por semana 2.7 7.1 4.2
Domingo 2.7 7.1 4.2
Ninguno 7.1 4.2
Total 100.0 100.0 100.0
Empresario
Domingo 7.0 3.1 1.6
Diario 1.8 3.1 3.1
Semanal 1.8 9.4 3.1
Mensual 3.5
Dos veces por semana 1.8 3.1
Cualquier da 1.8
Quincenal 1.8
Tres veces por semana 3.1
Sbado 3.1
Total 100.0 100.0 100.0
133
Disponibilidad Produccin Comercio Servicio
Trabajadora
Semanal 8.3 2.4 6.7
Diario 8.3 9.8
Sbado 4.2
Domingo 4.9 6.7
Dos veces por semana 2.4
Mensual 2.4
Ninguno 2.4
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajador
Diario 7.1
Semanal 7.1
Dos veces por semana 3.6
Domingo 5.6 3.6
Mensual 4.3
Total 100.0 100.0
Cuadro N 16
Nmero de horas dispuestas para la capacitacin por empresarios/as
y trabajadores/as de produccin y servicio
N horas
capacitacin
Produccin Servicio
%
promedio
Empresaria
1 13.5 16.7 14.8
2 48.6 66.7 55.7
3 18.9 4.2 13.1
4 10.8 4.2 8.2
6 4.2 1.6
No opina 8.1 4.2 6.6
Total 100.0 100.0 100.0
Empresario
14.0 17.2 15.7
2 26.3 48.4 38.0
3 38.6 20.3 28.9
4 15.8 10.9 13.2
5 1.6 0.8
6 1.8 0.8
8 1.8 0.8
12 1.8 0.8
No opina 1.6 0.8
Total 100.0 100.0 100.0
134
N horas
capacitacin
Produccin Servicio
%
promedio
Trabajadora
1 20.8 6.7 15.4
2 33.3 73.3 48.7
3 33.3 6.7 23.1
4 12.5 6.7 10.3
No opina 6.7 2.6
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajador
1 21.7 10.7 15.7
2 34.8 53.6 45.1
3 39.1 21.4 29.4
4 10.7 5.9
5 4.3 2.0
No opina 3.6 2.0
Total 100.0 100.0 100.0
El 48% de empresarias de las MYPE de produccin y el 66.7% de las MYPE de servicios tendra
disponibilidad de asistir a capacitaciones de dos horas de duracin por da. El 38.6% de empresarios
de las MYPE de produccin podra capacitarse durante tres horas, a diferencia del 48.4% de las MYPE
de servicios que estara dispuesto a hacerlo durante dos horas.
En el caso de las trabajadoras de las MYPE de produccin, est balanceada la preferencia por dos y
tres horas de capacitacin por da (33.3% cada una), a diferencia del 73.3% de las MYPE de servicios.
En el caso de los trabajadores se da situacin similar con porcentajes diferentes, especialmente en
los de las MYPE de servicios, con 53.6% dispuesto a utilizar dos horas en su capacitacin y tres horas
el 21.4%.
Cuadro N 17
Nmero de horas dispuestas para la capacitacin por empresarios/as
y trabajadores/as de Comercio
N horas
capacitacin
Comercio
Empresaria
1 3.6
2 71.4
3 14.3
4 3.6
No opina 7.1
Total 100.0
Empresario
1 21.9
2 46.9
3 21.9
4 6.3
10 3.1
Total 100.0
135
N horas
capacitacin
Comercio
Trabajadora
1 9.8
2 51.2
3 24.4
4 7.3
5 4.9
No opina 2.4
Total 100.0
Trabajador
1 22.2
2 44.4
3 22.2
4 11.1
Total 100.0
En las MYPE de comercio, se confrma esta tendencia de disponibilidad de dos horas por da de
capacitacin, especialmente en las empresarias (71.4%) y en las trabajadoras (51.2%).
En los empresarios, si bien el 46.9% dispondra de dos horas para capacitarse en un da, tambin hay
un 21.9% que podra destinar tres horas.
Cuadro N 18
Horario preferente para la capacitacin (produccin y servicio)
Turnos capacitacin Produccin Servicio Prom %
Empresaria
Maana 21.6 20.8 21.3
Tarde 35.1 29.2 32.8
Noche 35.1 41.7 37.7
Total 100.0 100.0 100.0
Empresario
Maana 17.5 23.4 20.7
Tarde 28.1 31.3 29.8
Noche 52.6 43.8 47.9
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajadora
Maana 33.3 13.3 25.6
Tarde 12.5 40.0 23.1
Noche 50.0 40.0 46.2
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajador
Maana 17.4 28.6 23.5
Tarde 21.7 39.3 31.4
Noche 56.5 25.0 39.2
Total 100.0 100.0 100.0
Respecto a la preferencia por recibir capacitacin en turno de maana, tarde o noche; al parecer en
las respuestas no se ha tenido en cuenta la respuesta inicial de disponibilidad de tiempo los fnes de
semana.
136
La mayora de empresarios y trabajadores/as de las MYPE de produccin coinciden en que preferiran
capacitarse de noche (por encima del 50%), excepto las empresarias que han expresado su preferencia
equitativa por tarde y noche.
En las MYPE de servicios la preferencia es ms balanceada entre la tarde y noche.
Cuadro N 19
Horario preferente para la capacitacin (comercio)
Turnos Capacitacin Comercio
Empresaria
Maana 35.7
Tarde 17.9
Noche 46.4
Total 100.0
Empresario
Maana 25.0
Tarde 21.9
Noche 53.1
Total 100.0
Trabajadora
Maana 24.4
Tarde 26.8
Noche 48.8
Total 100.0
Trabajador
Maana 11.1
Tarde 27.8
Noche 61.1
Total 100.0
Asimismo, en las MYPE de comercio, el turno de noche es el mayormente seleccionado para las
capacitaciones, un poco menos del 50% en el caso de empresarias y trabajadoras, y ms del 50% en
el caso de empresarios y trabajadores. Las empresarias estn por los turnos de noche y maana, no
de tarde.
Disposicin de pago por servicio de capacitacin
Para determinar la disposicin y/o posibilidad de pago de las MYPE de Gamarra, se opt por fjar como
parmetro de referencia un curso de cuatro horas en el tema de inters de la persona entrevistada.
Al respecto, las respuestas indican que todava es limitada la inversin que estn dispuestas/os a
realizar para el desarrollo de sus capacidades.
En las MYPE de produccin y servicios, el 17.6% estara dispuesto a pagar veinte soles por cuatro
horas de capacitacin, 13% dispondra de cincuenta soles, y un 3% dijo cien soles.
137
Cuadro N 20
Disposicin de pago por servicio de capacitacin (Produccin y Servicios)
Cunto pagara por
capacitacin? S/
N MYPE
Produccin y
Servicios
%
Promedio
3 1 0.4
5 3 1.1
10 36 13.2
15 15 5.5
20 48 17.6
25 6 2.2
30 17 6.3
35 3 1.1
40 16 5.9
50 35 12.9
60 5 1.8
70 3 1.1
80 8 2.9
90 1 0.4
100 9 3.3
120 1 0.4
No opina 65 23.9
Total 272 100.0
El 23.9% de las MYPE de Produccin y Servicios, y el 16.8% de las de comercio prefrieron no contestar
esta pregunta.
Cuadro N 21
Disposicin de pago por servicio de capacitacin (capacitacin)
Cunto pagara por
capacitacin? S/
N MYPE Comercio %
5 1 0.8
10 22 18.5
12 1 0.8
15 6 5.0
20 22 18.5
25 5 4.2
30 9 7.6
40 4 3.4
50 15 12.6
60 1 0.8
80 3 2.5
100 6 5.0
130 1 0.8
150 1 0.8
170 1 0.8
200 1 0.8
No opina 20 16.8
Total 119 100.0
138
En las MYPE de comercio estn dispuestas/os a pagar ms que en produccin y servicios por su
capacitacin, algunas/os llegaran hasta doscientos soles. El 18.5% estara dispuesto a pagar diez
soles, otro 18.5% podra pagar veinte soles, y un 12.6% llegara a los cincuenta soles. Probablemente
los montos ms altos provengan de respuestas de empresarias/os.
Caractersticas de la demanda de asistencia tcnica de las MYPE de d.
Gamarra
Temas priorizados de asistencia tcnica
Si bien los temas pueden ser los mismos, la preferencia vara no slo en razn del gnero sino tambin
en el tipo de MYPE.
Las empresarias de las MYPE de produccin y servicios colocan como tema prioritario de asistencia
tcnica al proceso de produccin. Diferen en el segundo tema de preferencia, para las de produccin
es el marketing, mientras que para las servicios es el control de calidad.
Los empresarios de produccin y servicios tambin ubican como tema prioritario de asistencia
tcnica al proceso de produccin, pero mientras en servicios se coloca en segundo y tercer lugar a
la asistencia de mquinas y control de calidad, en produccin se coloca en segundo y tercer lugar a
estructura de costos y precios, y exportacin y marketing.
139
Cuadro N 22
Temas de asistencia tcnica priorizados
Sexo
Principales temas de asistencia
tcnica
Total
Produccin Servicio
Empresarias
Proceso de produccin 21.6 16.7 19.1
Marketing 16.2 8.3 16.2
Asistencia de mquinas 5.4 8.3 7.4
Planifcacin 5.4 4.2 4.4
Exportacin 5.4 2.9
Entrega de producto 2.7 4.2 2.9
Patronaje 2.7 2.9
De todo 2.7 1.5
Estructura de costos y precios 2.7 1.5
Confeccin 2.7 1.5
Moldes 4.2 1.5
Acabado de producto 2.7 1.5
Presentacin de producto 4.2 1.5
Ventas 2.7 1.5
Costura 2.7 1.5
Ninguno 5.4 12.5 8.8
Total 100.0 100.0 100.0
Empresarios
Asistencia de mquinas 14.1 7.3
Mantenimiento maquinaria 3.5 9.4 6.5
Estructura de costos y precios 10.5 1.6 5.6
Planifcacin 8.8 1.6 4.8
Diseo 3.5 4.7 4.0
Exportacin 7.0 3.2
Marketing 7.0 3.2
Acabado de producto 1.8 3.1 3.2
Confeccin 4.7 2.4
Presupuesto, costos produccin 4.7 2.4
Mejoramiento de producto 3.5 1.6 2.4
Ventas 3.5 1.6 2.4
Asesora tcnica 3.5 1.6
Moldes 3.5 1.6
Entrega de producto 1.8 1.6 1.6
Importacin, exportacin 1.8 0.8
Bordado 1.6 0.8
Ninguno 3.5 4.7 4.0
Total 100.0 100.0 100.0
140
Sexo
Principales temas de asistencia
tcnica
Total
Produccin Servicio
Trabajadora
Marketing 8.3 9.3
Ventas 4.2 6.7 7.0
Asistencia de mquinas 4.2 6.7 4.7
Proceso de produccin 8.3 4.7
Confeccin 4.2 6.7 4.7
Moldes 4.2 6.7 4.7
Mantenimiento maquinaria 4.2 6.7 4.7
Diseo 8.3 4.7
Computacin 13.3 4.7
Presentacin de producto 4.2 2.3
Asesora tributaria 6.7 2.3
Ninguno 6.7 2.3
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajador
Asistencia de mquinas 7.1 3.8
Planifcacin 8.7 3.8
Mejoramiento de producto 8.7 3.8
Exportacin 1.9
Marketing 3.6 1.9
Liderazgo 4.3 1.9
Confeccin 4.3 1.9
Moldes 4.3 1.9
Entrega de producto 4.3 1.9
Mantenimiento maquinaria 3.6 1.9
Diseo 4.3 1.9
Logstica 4.3 1.9
Ninguno 3.6 1.9
Total 100.0 100.0 100.0
141
Preferencia de entidades proveedoras de servicios de asistencia tcnica
Las preferencias son similares a las que dieron respecto a la capacitacin; en el orden de prelacin,
cambia el porcentaje, claramente orientado en su mayora a recibir asistencia tcnica de otra empresa
de confecciones, excepto los trabajadores que preferen a universidades. En el Cuadro 24 veremos
el por qu.
Cuadro N 23
Preferencia del tipo de institucin que debe brindarle la asistencia tcnica

Entidad proveedora de servicio de
asistencia tcnica
Produccin Servicio
Empresaria
Universidad 24.3 20.8 23.0
ONG 8.1 4.2 6.6
Empresa 37.8 37.5 37.7
Consultora 8.1 12.5 9.8
Ninguno 5.4 12.5 8.2
Total 100.0 100.0 100.0
Empresario
ONG 12.3 21.9 17.4
Empresa 42.1 42.2 42.1
Cualquiera 1.8 0.8
Empresa o consultor 1.8 0.8
Ninguno 1.8 1.6 1.7
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajadora
ONG 16.7 6.7 12.8
Empresa 41.7 40.0 41.0
Consultora 8.3 5.1
Instituto 6.7 2.6
Cualquiera 4.2 2.6
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajador
ONG 21.4 11.8
Empresa 30.4 21.4 25.5
Cualquiera 3.6 2.0
Ninguno 3.6 2.0
Total 100.0 100.0 100.0
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143
Se pondera en las universidades la mejor calidad de la enseanza (66.2%), el conocimiento del tema
(16.2%) y la experiencia (10.3%).
En las ONG se releva el costo del servicio (52.9%). Se convierte en su mejor carta en el mercado de
Servicios de Desarrollo Empresarial, seguido de la mejor calidad de la enseanza (17.6%).
En las empresas destaca la experiencia (37%), la mejor calidad de enseanza (28.7%) y el conocimiento
del tema (20.4%).
La preferencia por consultores/as independientes se basa en mejor calidad de enseanza (36.8%), el
conocimiento del tema (31.6%) y la experiencia (15.8%).
En los institutos se valora la mejor calidad de enseanza (30%), son prcticos (20%), y el costo, la
entrega de certifcados y la fexibilidad.
Preferencia por la duracin de la asistencia tcnica
Cuadro N 25
Horario preferente para la capacitacin
Periodicidad Produccin Servicio Promedio
Empresaria
Diario 10.8 4.2 8.2
Domingo 2.7 4.2 3.3
Mensual 2.7 1.6
Semanal 2.7 12.5 6.6
Quincenal 2.7 1.6
Ninguno 5.4 12.5 8.2
Total 100.0 100.0 100.0
Empresario
Diario 3.5 3.1 3.3
Domingo 1.6 0.8
Mensual 1.8 0.8
Semanal 5.3 4.7 5.0
Quincenal 7.0 1.6 4.1
Ninguno 3.5 1.6 2.5
Total 100.0 100.0 100.0
144
Periodicidad Produccin Servicio Promedio
Trabajadora
Diario 8.3 6.7 7.7
Semanal 8.3 13.3 10.3
Total 100.0 100.0 100.0
Trabajador
Diario 3.6 2.0
Domingo 4.3 2.0
Mensual 13.0 3.6 7.8
Tres veces por semana 4.3 2.0
Semanal 4.3 3.6 3.9
Quincenal 4.3 2.0
Ninguno 3.6 2.0
Total 100.0 100.0 100.0
En primera instancia se solicit a las personas entrevistadas que indiquen su preferencia de das por
semana. Ms del 50% de empresarias/os (excepto empresarias de las MYPE de servicios) y trabajadoras/
es dijeron que los fnes de semana eran los mejores das para recibir asistencia tcnica.
Sin embargo, tomando en cuenta la naturaleza y utilidad prctica de la asistencia tcnica en
la produccin, tambin se les ubic en su experiencia de atender contratos o de presentarse a
licitaciones pblicas o privadas.
Disposicin de pago por servicio de asistencia tcnica
Cuadro N 26
Disposicin de pago por servicio de Asistencia Tcnica
Cunto pagara
por asistencia
tcnica? S/
N MYPE de
Produccin y
Servicios
%
0 1 0.4
3 1 0.4
5 1 0.4
10 8 2.9
15 6 2.2
17 1 0.4
20 19 7.0
22 1 0.4
25 2 0.7
30 13 4.8
40 9 3.3
50 49 18.0
60 9 3.3
145
Cunto pagara
por asistencia
tcnica? S/
N MYPE de
Produccin y
Servicios
%
70 6 2.2
75 1 0.4
80 14 5.1
90 2 0.7
100 22 8.1
120 5 1.8
150 10 3.7
180 3 1.1
200 4 1.5
250 1 0.4
400 1 0.4
500 1 0.4
600 1 0.4
No opina 81 29.8
Total 272 100.0
En este aspecto, en trminos generales se encuentra mayor disposicin de pago por el servicio,
especialmente en las y los empresarios. El 18% estara en disposicin de pagar cincuenta soles por
el servicio, un 8% podra disponer de cien soles.
Habra que tener en cuenta que buena parte de las MYPE subcontratadas por servicios de confeccin,
reciben la orientacin y supervisin de profesionales de la empresa contratante, sin costo para estas.
Las grandes empresas preferen supervisar el proceso a fn de garantizar la calidad del producto.
146
CONCLUSIONES
A partir de los resultados del estudio, puede decirse que el conglomerado Gamarra tiene un perfl
netamente de microempresa: 95.7% de las empresas encuestadas tienen de uno a diez trabajadores/
as (no se pregunt el volumen de ventas). El 82% opera con uno a cuatro trabajadores/as, y 30% lo
hace con dos trabajadores/as. Menos del 2% de las MYPE contrata personas con alguna discapacidad
(habilidades diferentes).
El 63.5% de las MYPE tiene hasta cinco aos de actividad, es decir han sido creadas entre 2003 y 2007,
con menos de un tercio con vida de ms de seis aos, lo que podra expresar su vulnerabilidad. El
rubro servicios es el que tiene ms empresas en dicho perodo: 76.4%. Probablemente, esto tenga
relacin con la apertura de nuevos mercados en el exterior y la incorporacin de estas MYPE en la
cadena productiva, a travs de la oferta de servicios especializados.
El principal mercado de las MYPE entrevistadas es Lima, el 62.7% atiende exclusivamente este
mercado, el 27.6% atiende adems a provincias, y el 6.1% ha logrado ampliar su mercado al extranjero
(estn exportando de manera directa o indirecta) a pases como Venezuela, Estados Unidos, Bolivia,
Ecuador, Italia, Japn y China.
Las MYPE en Gamarra tiene 37% de empresarias/os y trabajadores/as nacidos/as en Lima y 62%
nacieron en 22 departamentos del pas, principalmente Junn, Puno, Ancash, y Cajamarca. El 42.4%
de las mujeres y el 33% de los varones son limeos. El nmero de migrantes varones es mayor que
el de las mujeres.
Invierte y labora gente joven en este territorio. Entre las edades de 18 a 34 aos est el 54% de
empresarias, 50.3% de empresarios, 79.1% de trabajadoras y 68.7% de trabajadores.
Son personas con gran capacidad de trabajo: 85.5% de empresarias/os y 81.2% de trabajadores/as
labora seis das a la semana. Slo el 2.9% de empresarias/os y 3.4% de trabajadores/as labora de cuatro
a cinco das. Asimismo, slo el 4.8% de empresarias, 5.4% de empresarios, 6.4% de trabajadoras y
7.5% de trabajadores labora de seis a ocho horas diarias.
Segn han respondido en la encuesta, el 40% de empresarias tiene una jornada diaria de diez horas
en su empresa. En los empresarios es un poco ms diversifcado: 20% tiene jornada diaria de nueve
horas, 28% de diez horas y 23% de once horas. Para algunas empresarias, el trabajo diario llega a
trece horas, mientras que para los varones puede alcanzar diecisiete horas.
Respecto a las trabajadoras, el 39% labora diez horas diarias, 30.4% lo hace durante once horas diarias
y un 10% durante doce horas. Por su parte, el 32.8% de los trabajadores labora diez horas diarias,
22.4% durante once horas y el 17.9% cumple una jornada de doce horas diarias.
El rubro servicios es eminentemente masculino, tanto en el empresariado (72.7% hombres) como en
trabajadores (65% hombres). En las MYPE de produccin, las mujeres empresarias son el 39.4% y las
trabajadoras en 51%. En comercio, si bien los empresarios son el 53.3%, hay un 69.5% de trabajadoras
en el rubro. Segn expresan algunos empresarios, las mujeres jvenes que principalmente se dedican
a la venta lo hacen con mucha efcacia. En estas MYPE hay un constante cambio de personal.
Uno de los datos importantes para la capacitacin y asistencia tcnica es el grado de instruccin.
Al respecto, las mujeres empresarias tienen un perfl educativo particularmente interesante,
147
especialmente en las MYPE de produccin: si bien el 18.9% tiene estudios de primaria, hay un 54%
con estudios de nivel superior. En general en todas las MYPE, mientras que el 10% de las empresarias
tiene primaria y 49% estudios superiores, el 62% de los empresarios tiene estudios de secundaria y
el 28% tiene estudios de nivel superior.
A nivel de trabajadores/as, es mnimo el nmero de quienes slo tienen estudios de primaria (2.5%
mujeres y 1.4% varones). Cabe anotar que el 62.5% de trabajadoras tiene estudios secundarios y el
32.5% de nivel superior, mientras que el 71% de varones tiene secundaria y el 24.6% estudios de
nivel superior. Al parecer, las mujeres estn invirtiendo ms tiempo que los varones en desarrollar sus
capacidades a travs del estudio.
Otro dato importante es la aspiracin de cambio personal en empresarias/os y trabajadores/as, en
tanto les puede inducir a invertir en el desarrollo de sus conocimientos y el acceso a informacin.
Al respecto, el 31.5% de empresarias, 28.8% de empresarios, 28.8% de trabajadoras y 20% de
trabajadores quiere incrementar su capacidad gerencial. En segundo lugar de expectativa est la
mejora de sus habilidades tcnicas, excepto los trabajadores que en 29% dieron esta respuesta en
primer lugar.
Los principales problemas de gestin que han identifcado las y los entrevistados son: las ventas
bajas, el no saber cmo enfrentar a la competencia, escasa informacin de mercado y el personal
no califcado. A nivel operativo, est el control de calidad en el proceso de produccin, insufciente
nmero de mquinas, el desorden y el incumplimiento de proveedores.
Hay un enorme mercado de servicios de desarrollo empresarial por atender, tomando en cuenta
los escasos antecedentes de capacitacin y asistencia tcnica con que cuentan empresarias/
os y trabajadores/es que, en conjunto, no llegan al 20% de gente capacitada -empresarias/os y
trabajadores/as- y con alrededor de 10% de personas entrevistadas que han recibido asistencia
tcnica.
Empresarias/os y trabajadores/as, tienen identifcado sus principales problemas de gestin y
operativos, y con esa visin, valoran en las proveedoras de servicio, la calidad de la enseanza, la
experiencia, pero tambin el costo de los cursos y del acompaamiento tcnico en los procesos de
produccin. Tambin es importante para ellas y ellos, que los cursos de capacitacin y la asistencia
tcnica sean prcticos y fexibles, y que estos sean programados en das, horarios y costos adecuados
a sus posibilidades.
La asistencia tcnica en planta, en todo el proceso productivo, con control de calidad, es una de las
expectativas de servicio que tendra buena demanda.
148
RECOMENDACIONES
Una primera recomendacin es la necesidad de realizar peridicamente estudios o encuestas, para
disponer de informacin actualizada de este importante conglomerado de confecciones en el pas.
Esto contribuira a tomar mejores decisiones de poltica de desarrollo econmico local en el distrito
de La Victoria, y permitira realizar acciones concretas y oportunas para hacer ms competitiva a las
MYPE de confecciones, sean estas de produccin, servicios o comercio.
Es urgente entrar de una manera organizada y califcada a este proceso, especialmente por la apertura
de negocios en la regin andina, con los Tratado de Libre Comercio -EEUU y Europa- y con las 21
economas de la APEC
18
.
Para ello sera conveniente, por parte de la Municipalidad desde su Direccin u Ofcina de Promocin
Empresarial y de las Asociaciones o Gremios de Confeccionistas, que organicen un Programa de
Desarrollo Empresarial en el conglomerado de Gamarra, considerando la opinin, requerimientos y
las jornadas extensas de trabajo de empresarias/os y trabajadores/as de las MYPE respecto a temas,
das, horarios, y su disponibilidad de inversin en mejorar sus conocimientos y productividad.
Se podran reforzar las alianzas y convenios con universidades, institutos y ONG, as como con la
cooperacin internacional, en base a las preferencias explicitadas por las MYPE. Sera conveniente,
por ejemplo, la programacin de los cursos de capacitacin los fnes de semana, tal como se est
solicitando, y de ser posible en locales adecuados en el mismo conglomerado de Gamarra. La
asistencia tcnica en planta, muy importante para mejorar la productividad y calidad, debera ser
asumida de manera inmediata por los proveedores de este servicio.
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo tiene un desafo, no solo al apoyar la formalizacin
y competitividad de las MYPE, sino tambin de generar mayor responsabilidad social para con las y
los trabajadores del sector de confecciones por parte de las y los empresarios.
La Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa, rgano rector al respecto, en el marco de
la descentralizacin de funciones y recursos del Estado y en cumplimiento a su rol subsidiario,
podra asesorar y acompaar a las municipalidades, en este caso de La Victoria, en el proceso
de implementacin de su Plan de Desarrollo Econmico Local, la cual servir de ejemplo a otras
localidades con aspiraciones de distrito productivo o conglomerados sectoriales especfcos
competitivos.
Este rgano podra encargarse de articular con otros sectores del Estado la aplicacin de sus
programas de apoyo empresarial.
18 Foro de Cooperacin Econmica Asia Pacfco, APEC por sus siglas en ingls.
SOBRE LOS AUTORES DE LOS ESTUDIOS
1. Categorizacin de La Victoria como distrito productivo y comercial
Michel Azcueta Gorostiza, Profesor egresado de la Pontiifcia Universidad Catlica del Per. Master
en Educacin de la Universidad de Montreal Canad, Miembro del Grupo sobre Descentralizacin
del Acuerdo Nacional, Experto en Desarrollo Local, Gobierno Local, Educacin y Comunicaciones.
Presidente de la Escuela Mayor de Gestin Municipal y miembro pleno del Acuerdo Nacional, Regidor
de la Municipalidad de Lima (1999-2002), Alcalde Distrital de Villa El Salvador en tres periodos (1984-
1986, 1987-1989, 1996-1998).
2. Aspiraciones y Perspectivas de los Empresarios de Gamarra
Gladys Mnica Triveo Chan Jan, Abogada de la Pontifcia Universidad Catlica del Per-PUCP,
Master en Direccin Internacional del Empresas, MBA en Escuela de Negocios ESDEN, Madrid- Espaa.
Doce aos de experiencia laboral que combina un adecuado conocimiento del sector pblico, el
quehacer gremial y empresarial. Socia fundadora de Proexpansin S.R.L
3. Demanda de servicios de Desarrollo Empresarial de Micro y Pequeas
Empresas del sector confecciones en el conglomerado de Gamarra
Russela Antonieta Zapata Zapata, Sociloga, Post Grado en Gerencia Empresarial y Maestria en
Historia Econmica, de la Pontifcia Universidad Catlica del Per. Especialista en microempresa.
Consultora internacional en los temas de gnero y desarrollo. Ha ocupado diversos cargos pblicos
como Vice Ministra de la Mujer y Directora General de la Mujer en el MINDES, Directora Nacional de
la MYPE en el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. As tambin ha sido Vice Presidenta de
COPEME (Consorcio Nacional de Apoyo a la Micro y Pequea Empresa).
Gobiernos Locales inicindose en la promocin de las MYPE:
se termin de imprimir en junio de 2008
en los talleres de Ymagino Publicidad S.A.C.

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