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Objetivos del taller
Aumentar su percepcin sobre:
La omnipresencia de la negociacin
El proceso

Proporcionar un marco analtico:
Conceptos organizadores
Elementos de diagnstico
Recomendaciones generales
Apreciar y mejorar sus habilidades
Dinmica grupal por equipos
El Juego de Las Fichas:
AZUL y ROJO
Gane cuanto pueda!!!
Qu es negociar?
PROCESO de construccin de influencia


Del latn: processus


conjunto de fases sucesivas de un fenmeno
natural o de una operacin artificial


accin de ir hacia adelante



OMNIPRESENCIA

DE LA

NEGOCIACION




INTERESES ENCONTRADOS
QUE ENCIERRA ESTA FRASE?
EL CONFLICTO
NI BUENO
NI MALO
PROPIO DE LA
RELACION
SOCIAL
ACTITUDES O ESTILOS FRENTE AL
CONFLICTO
CEDER
CONFRONTAR
ELUDIR
NO ACTUAR
COLABORAR
NEGOCIAR
Ejercicio de Negociacin
Problemas en la Industria Qumica
NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
Estructura:
Oferta
Contraoferta
Regateo
Valor medio negociado
Anclajes
Riesgo de impasse
Focaliza en el valor monetario
COMO MIDE USTED EL XITO EN LA
NEGOCIACION?
Superar al
adversario
Maximizar
ganancias
Minimizar prdidas
Evitar o minimizar el
conflicto
No perjudicar
innecesariamente al
adversario en
funcin de la
relacin
?
NEGOCIAR EXITOSAMENTE ES
SATISFACER MI INTERES
No confundir negociacin efectiva o exitosa
con determinado estilo o mtodo de
negociacin
En qu consiste un buen acuerdo?

LOS SIETE ELEMENTOS
DEL MODELO HARVARD
! MAL ACUERDO
1. ALTERNATIVAS
Mejores que el
acuerdo.
2. INTERESES
No alcanzados.
3. OPCIONES
Antieconmicas.
Valor sobre la
mesa.
" BUEN ACUERDO
1. ALTERNATIVAS
Acuerdo mejor que su
MAAN

2. INTERESES
Satisfechos.

3. OPCIONES
La mejor (no poda ser
mejor para uno sin ser
peor para el otro).
4. LEGITIMACION
Haberse sentido
tratado injustamente.

5. COMUNICACION
Ineficaz

6. RELACION
Daada

7. COMPROMISO
Valor sobre la mesa
Vago. No funcional.
4. LEGITIMACION
Por criterios objetivos.


5. COMUNICACION
Eficiente

6. RELACION
Mejorada

7. COMPROMISO
Durable, apto en su
implementacin.
Mtodo de NegociacinCOLABORATIVA
(Escuela de HARVARD)
P O S I C I O N E S
I N T E R E S E S
O P C I O N E S
C R I T E R I O S
O B J E T I V O S
A L T E R N A T I V A S
M A A N
sin acuerdo
P R O P U E S T A S
con acuerdo
Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN
Cmo acta el Negociador
Efectivo con relacin a:
! Las partes
! Su objetivo
! La relacin personal

! La forma

! Partes en un problema
! Resultado sensato
! Separe las Personas del
Problema
! Suave con las Personas
duro con el Problema

! Procedimiento
! Actitud
! Ultima Posicin
! Opciones
! Costo/Precio

# Explorando los Intereses
# Independiente de la
confianza
# Evita tener una ltima posicin
# Genera ahora, decide despus
# Inventa Opciones de beneficio
mutuo

# Referencia
# Voluntad
# Presin
# Criterios Objetivos
(independientes de la
voluntad)
# Lograr un acuerdo
sensato
# Cede ante los
principios, nunca
ante las presiones
Los pasos de la Negociacin
basada en Intereses
1. Concntrese en los intereses detrs de las
posiciones
2. Ample sus opciones antes de decidir
3. Utilice estndares independientes de la
voluntad (criterios objetivos de referencia)
4. Elabore su propio MAAN e identifique el de
los otros
5. Formule propuestas
Concntrese en los INTERESES
por detrs de las posiciones
" Identifique los propios y los ajenos
" Haga un listado
" Explore su relacin con las posiciones
adoptadas
" Evale su influencia
Paso 1
INTERESES
# Cules son nuestros intereses?

# Cules son los intereses de las otras
partes?
Temores, deseos, preocupaciones,
esperanzas, necesidades que
subyacen a las posiciones.
Concentrarse en los intereses
Los intereses definen el problema
Tras las posiciones enfrentadas hay
intereses comunes y diferentes
adems de los opuestos
Los intereses opuestos
Son aquellos en los que todo lo que se
lleva uno, lo pierde el otro y la nica
manera de congeniar las aspiraciones de
ambos es partiendo las diferencias.
Los intereses comunes
Son aquellos que ambos comparten y
coinciden en que son objetivos a alcanzar
frente al conflicto.
Los intereses diferentes
Son aquel l os que se apoyan en
previsiones, creencias, expectativas,
deseos o modos de encarar la realidad que
que son propios de cada una de las partes
en un conflicto y que responden a su
personal y nica vivencia de la realidad.
Los intereses ms poderosos son
las necesidades humanas bsicas
Bienestar
Seguridad
Control
Reconocimiento
Pertenencia
Control
Ample su abanico de OPCIONES
antes de decidir nada
" Invente antes de juzgar
" Multiplique la variedad de opciones

Explore los intereses diferentes
Considere el valor en dinero del tiempo

Paso 2
OPCIONES
dentro del acuerdo
1) vas o caminos de posibles salidas
al conflicto
2) de mutuo beneficio
3) que contemplen los intereses prioritarios
en juego
4) que planteen escenarios nuevos

OBSTACULOS A LA
INVENCION DE OPCIONES
1. Juicio prematuro.
2. Bsqueda de una respuesta nica.
3. Supuesto de una torta de tamao fijo.
4. Creencia de que la solucin del problema
de ellos es de ellos.
Unidades de satisfaccin de B
Unidades
de satisfaccin
de A
Z
LA FRONTERA
DE PARETO
Paso 3: LEGITIMACION
Cmo se decide una cuestin?
Una vez que las partes han decidido QUE harn,
entonces tienen que decidir COMO lo harn
PODER

Dos caminos
LEGITIMACION
generan acuerdos arbitrarios
daan la relacin
sientan un mal precedente para
decidir la prxima cuestin
acuerdos durables por su razonabilidad.
fortalecen la relacin
Las negociaciones basadas en el poder :
...las basadas en la legitimacin:
LEGITIMACION
Porqu usarla?
Los criterios objetivos pueden ser
usados para:

1. PERSUADIR a otros sobre
una respuesta apropiada
2. PROTEGERSE a s mismos de
ser coercionados.
Porque ninguna persona
quiere sentirse tratada
injustamente

Porque muy pocos estn
dispuestos a comportarse
injustamente.
Para qu ayuda utilizarla?
LEGITIMACION
Posibilidad de justificar actitudes
o procedimientos
Implica la utilizacin de
estndares independientes
de la voluntad de las partes.
Implica trabajar
constructivamente
con el otro.
RELACIONAL SUSTANCIAL
LEGITIMACION
RELACIONAL
Tcnicas
$ Inversin (Reversal Role)
$ Escucha Activo
$ Connotaciones Positivas
$ Reformulaciones
$ Reconocimiento
LEGITIMACION
SUSTANCIAL
1. Encuadre cada asunto buscando criterios
objetivos: no pregunte qu est dispuesto
a hacer, pregunte qu debera hacerse
y por qu.
2. Razone y est abierto a reconocer la
legitimidad de otros argumentos.
3. No ceda ante las presiones, slo ante los
principios.
USE LA LEGITIMACIN FIRME PERO FLEXIBLE
Utilice ESTANDARES independientes
(Criterios Objetivos de Referencia)

Vara de medicin, independiente de la voluntad de
las partes, que sirve para evaluar opciones en el
conflicto.


Identifique Criterios Equitativos
Proponga Procedimientos Equitativos
Estndar
LEGITIMACION
SUSTANCIAL
Tcnicas
1. Investigue durante la etapa de preparacin
criterios aplicables que puedan persuadir a la
otra parte.
2. Pregunte por las razones que tiene la otra parte
para sostener su posicin.
3. Ponga al otro en su lugar (cmo cree que
puedo justificar esta solucin frente a mis
superiores?)
Valor de
mercado
Ceda ante los principios, nunca ante las presiones
Precedente
Tradicin
Reciprocidad
Costos
Eficiencia
Tratamiento
igualitario
Apreciacin
cientfica
etc.
Ejemplos de estndares utilizables



Elabore su propio MAAN

(MAAN: Mejor Alternativa
a un Acuerdo Negociado)
Paso 4


$ Explore sus alternativas fuera de la
negociacin
$ Encuentre su MAAN
$ Identifique las fuentes de poder
$ Busque caminos para mejorar su MAAN
$ Identifique la MAAN de la otra parte
$ Detecte los puntos dbiles del MAAN
del otro.
Con qu trminos an podra sobrevivir?
(Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN)
Paso 5.
Cules son los trminos a los que aspira?
(Apunte Alto)
Cules seran trminos sensatos?
(Que contemplan bien sus intereses bsicos)
PROPUESTAS
La dinmica del Conflicto
1. Identificacin del problema con las personas
2. Posiciones rgidas y terminantes
3. Intereses confusos y genricos
4. Slo hay una opcin, la propia
5. Slo puede usarse un criterio: el propio
6. Slo hay una alternativa: escalar
7. Slo hay una propuesta definitiva
La dinmica de la Colaboracin
1. Separar las personas del problema
2. Buscar por detrs de las posiciones
3. Identificar los intereses
4. Replantear los trminos del conflicto
5. Generar opciones
6. Utilizar criterios objetivos
7. Explorar las alternativas al acuerdo (MAAN)
8. Formular propuestas tentativas
Mtodo de NegociacinCOLABORATIVA
(Escuela de HARVARD)
P O S I C I O N E S
I N T E R E S E S
O P C I O N E S
C R I T E R I O S
O B J E T I V O S
A L T E R N A T I V A S
M A A N
sin acuerdo
P R O P U E S T A S
con acuerdo
Mejor que el MAAN
Recurrir al MAAN
LA PREPARACION DE LA
NEGOCIACION

CHEQUEO PREVIO DE
LOS SIETE ELEMENTOS
1. ALTERNATIVAS
% Cul es su MAAN?
% Considere el de ellos.
% Puede mejorar el suyo?
% Puede empeorar el de ellos?
2. INTERESES
% Detecte los intereses por detrs
de las posiciones.
% Cules son los suyos?
% Cules son los de ellos?
% Hay alguna otra parte que considerar?
% Cules son los intereses comunes,
diferentes y opuestos?
3. OPCIONES
% Cules podran ser salidas
creativas que satisfagan los
intereses de ambas partes?
% Genere opciones: separe
inventar de decidir
% Ofrezca un propuesta, no un
problema.
4. CRITERIOS - LEGITIMACION
% Qu estndares pueden sugerir: el
derecho, la costumbre, el mercado, la
ciencia, etc.
% Cmo podran ellos justificar un
acuerdo determinado?
% Est abierto a ser persuadido y
podr persuadir.
5. COMPROMISO
% Cul es nuestra autoridad
para decidir?
% Cul es la de ellos?
% Cmo podran verse algunas
propuestas?
% Invente propuestas hipotticas o
tentativas.
% Trabaje con la relacin y seprela del problema.
% Sea suave con las personas, firme con el
problema.
% Qu clase de relacin le gustara tener?
% En qu aspectos podra ser incondicionalmente
constructivo?.
6. RELACION - LEGITIMACION
7. COMUNICACION
% Qu quiere aprender de ellos?
% Cmo se puede mejorar su modo de
escuchar ?
% Qu mensaje quisiera dejar en sus
mentes?
% Cul es su estrategia en el
procedimiento?
% Qu podra decir para empezar?
Separe las personas del problema
EMOCION
PERCEPCION
COMUNICACION
% Promueva la COMUNICACIN en dos
sentidos:
% escuche primero y muestre que ha
escuchado.
% Utilice conscientemente la
comunicacin analgica.
Los 10 mandamientos para
una buena escucha
1. Deje de hablar!
2. Haga que su interlocutor se
sienta cmodo.
3. Mustrele al individuo que usted
puede escuchar.
4. Evite las distracciones.
5. Muestre empata.
6. Sea paciente.
7. No discuta ni critique.
8. Haga preguntas.
9. No pierda el control.
10. Deje de hablar!
Este es el primer y ultimo mandamiento
porque todos los dems dependen de l !!!.
Destrezas comunicacionales
para la persuasin
& Escuche activamente

& Formule preguntas abiertas y facilitadoras

& Pida opinin y consejo

& Pngase en el lugar del cliente
PREGUNTAS
QUE CIERRAN QUE ABREN
ACASO?
NO ES?
PUEDE?
NO PUEDE?
LE PARECE?
CMO?
QU?
QUIN?
CUL?
POR QU?
POR QU NO?
PARA QU?
Barreras a la Cooperacin




Su
REACCION
Las EMOCIONES
de ellos
La POSTURA
de ellos
La INSATISFACCION
de ellos
El
PODER
de ellos
Reacciones Standard
Responder
en forma amable:
luego
Atacar
Rendirse
Cortar la negociacin
Atravesando la Negociacin
& NO REACCIONE:: salga al balcn

& NO DISCUTA: prese del lado de ellos

& NO RECHACE: reformule

& NO PRESIONE: extindales un puente dorado

& NO ESCALE: utilice el poder para educar
1. Salga al Balcn
' Contenga su reaccin natural
' Determine cul es el juego de ellos

' Gane tiempo para pensar
' No tome una decisin importante en
la mesa de negociaciones
' Mantenga su atencin en el resultado final
' ESCUCHE activamente

' RECONOZCA el punto en cuestin
y la persona

' ACEPTE cada vez que pueda
' no diga PERO... diga SI, Y...
2. Pngase del lado de ellos
( Plantee preguntas cuyas respuestas
representen posibles soluciones

( Pregunte: por qu? y por qu no?

( Pregunte: y si...?
( Pregunte: qu hace que eso sea justo?
( Emplee el poder del silencio

( Pdale su consejo

3. No rechace: redefina
) Satisfaga los intereses no atendidos.
) Involucre a los otros desde el inicio.
) Haga que ellos se sientan ganadores.
) Vaya despacio, para poder ir deprisa.

4. Constryales un Puente de Oro
( No presione ni amenace.
( Desarrolle su MAAN.
( Neutralice el ataque de ellos.
( Mantenga abierto el Puente de Oro.
5. Utilice su poder para ensear
Andrs Jaliff Zeligueta
ajaliff@gmail.com