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I.

Introduccin
Desde que el hombre apareci ha trabajado, tratando de lograr en sus actividades la mayor
efectividad posible; para ello ha utilizado en cierto grado a la administracin. Con la aparicin
del estado en sentido amplio!, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin
pol"tica, la escritura y el urbanismo. #a administracin se ha tornado indispensable en el
manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a trav$s de aquella se logra la obtencin de
eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. #a pr%ctica de la
administracin ha e&istido desde los tiempos m%s remotos, es un esfuerzo total para dirigir,
guiar e integrar esfuerzos humanos asociados orientados hacia algunos fines espec"ficos. 'e
ha concebido como un conjunto de las actividades necesarias de los individuos de una
organizacin encargados de ordenar, impulsar y facilitar los esfuerzos asociados de un grupo
de individuos reunidos para lograr determinados objetivos.
(s una necesidad com)n de todas las organizaciones, es en gran medida la ordenacin
racional de medios para la realizacin de fines determinados.
*ara lograr dichos fines es necesario seguir un proceso, llamado proceso administrativo, el cu%l
en este trabajo viene perfectamente detallado para su comprensin
(ste proceso administrativo es la frmula, o la manera ordenada de llevar una empresa, ya que
abarca todos y cada uno de los elementos necesario para conformar una empresa, a
continuacin veremos las caracter"sticas y los elementos de cada uno de los pasos del proceso
administrativo, as" como una introduccin a la historia de la administracin y algunos conceptos
necesarios de las empresas.
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II. +ntecedentes histricos de la +dministracin
,poca primitiva
#os miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recoleccin.
#os jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia.
'e conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la diferencia
de capacidad entre los dos se&os y la diferencia de capacidad seg)n las edades de los
integrantes de la sociedad.
Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una
asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de
varias personas.
*eriodo agr"cola
+paricin de la agricultura y de la vida sedentaria.
-oma mayor importancia la divisin del trabajo por edad y se&o.
#a organizacin social de tipo patriarcal se acentu.
#a econom"a agr"cola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y
recoleccin.
(l crecimiento demogr%fico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y
a mejorar la aplicacin de la administracin.
#a aparicin del estado trae como consecuencia a una civilizacin en la que surge la
ciencia, la literatura, la religin, la organizacin pol"tica, la escritura y el urbanismo.
(n .esopotamia y (gipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales.
(l control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie e&ig"an mayor
complejidad en la administracin.
'e considera como precursores de la administracin moderna a los los funcionarios
encargados de aplicar las pol"ticas tributarias del estado y de manejar a un gran numero
de personas cuando se realizaba grandes construcciones
(n el cdigo de /ammurabi se ilustra el desarrollo del comercio de 0abilonia, y de su
administracin operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el archivo de una
gran casa de comercio!.
+ntig1edad grecolatina
+paricin del esclavismo.
#a administracin se caracteriza por su orientacin hacia una estricta supervisin del
trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria.
0ajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que sufr"an los
esclavos.
(sta forma de organizacin fue en gran parte la ca"da del Imperio 2omano
,poca feudal
#as relaciones sociales se caracterizan por un r$gimen de servidumbre.
#a administracin del feudo estaba sujeta al criterio del se3or feudal.
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#os siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres
artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la
administracin.
'urgen nuevas formas de administracin4 estructuras de trabajo e&tensas y niveles de
supervisin escasos.
'urgen los gremios antecedente del sindicato!, que regulaban los horarios salarios y
dem%s condiciones de trabajo.
2evolucin industrial
+paricin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial.
Desaparecen los talleres artesanales.
Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fabricas donde el empresario
es due3o delos medios d produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo.
'urge la especializacin y la produccin en serie.
(&plotacin inhumana del trabajador4 horarios e&cesivos, ambiente de trabajo insalubre,
labores peligrosas.
#a complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en
administracin.
'iglo 55
6ran desarrollo tecnolgico e industrial.
'urge la administracin cient"fica con 7rederic8 9islo: -aylor.
'urgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y
proyeccin definitivos.
#a administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.
+dministracin en +m$rica latina
,poca prehisp%nica4 desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin
de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados.
,poca colonial4 administracin de las colonias fundamentada en m$todos utilizados en
(spa3a.
'iglo 5I54 administracin de fabricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente.
'iglo 554 administracin dependiente de las t$cnicas utilizadas en (stados ;nidos.
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III. Concepto de +dministracin
'e puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para
obtener la optimizacin de los todos los recursos a trav$s del proceso administrativo, a fin de
lograr los objetivos constitucionales.
Isaac 6uzm%n <aldivia
(s la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener
determinados resultados.
=os$ +. 7ern%ndez +rena
(s una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a trav$s del esfuerzo humano coordinado.
/arold >oontz y Cyril ?@Donnell
(s la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada
en la habilidad de conducir a sus integrantes.
/enry 'is8 y .ario 'verdli8
(s la coordinacin de todos los recursos a trav$s del proceso de plantacin, direccin y
control, a fin de lograr objetivos establecidos.
2obert 7. 0uchele
(l *roceso de trabajar con y a trav$s de otras personas a fin de lograr los objetivos de
una organizacin formal.
+merican .anagement +ssociation
#a administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a trav$s
del esfuerzo y la cooperacin de otros.
=oseph #. .assie
.$todo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes.
(ste m$todo implica t$cnicas mediante las cuales un grupo principal de personas los gerentes!
coordinan las actividades de otras.
(lementos del concepto
#a mayor"a de los conceptos de administracin utilizan los siguientes t$rminos4
?bjetivo4 la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o
resultados.
(ficacia4 se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en t$rminos de cantidad y tiempo.
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(ficiencia4 esto es hacer las cosas bien. (s lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al m"nimo costo y con la m%&ima calidad.
6rupo social4 es necesario que e&ista un grupo social para que se d$ la
administracin.
Coordinacin de recursos4 en la administracin se requiere combinar, sistematizar
y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin com)n.
*roductividad4 es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. (s la obtencin de los m%&imos resultados con el m"nimo de
recursos, en t$rminos de eficiencia y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es
la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos
con la m%&ima productividad.
Caracter"sticas de la administracin
#a administracin posee las siguientes caracter"sticas que la diferencian de otras
disciplinas.
;niversalidad4 e&iste en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo
en una empresa industrial que en el ejercito, en un hospital, etc.
<alor instrumental4 como su finalidad es eminentemente practica, la administracin
resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s" misma4 a trav$s de esta se busca
obtener determinados resultados.
;nidad temporal4 la administracin es un proceso din%mico en el que todas sus
partes e&isten simult%neamente. (s decir que las etapas del proceso administrativo se dan
todas al mismo tiempo y no de manera aislada.
+mplitud de ejercicio4 se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
(specificidad4 aunque se au&ilia de otras ciencias, tiene caracter"sticas propias que le
dan un car%cter especifico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Interdisciplinariedad4 la administracin se apoya de las ciencias sociales y es a fin a
todas aquellas ciencias y t$cnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo
7le&ibilidad4 los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la administracin es ineficaz.
Importancia de la +dministracin
#a importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre,
porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues
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simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida
diaria es necesaria la administracin.
ACiencia, t$cnica o arteB
#a administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y m$todos.
-iene su parte de t$cnica en la aplicacin o utilidad practica. C es en parte arte porque en la
administracin se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos e&itosamente. *or
lo tanto la administracin es un conjunto de las tres.
*rincipios administrativos de 7ayol
7ayol estableci DE principios de administracin, estos principios son fle&ibles y
susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones.
D. Divisin del trabajo. (ste principio se refiere a la especializacin de tareas. Debe
haber una organizacin de tal forma que permita la especializacin, para que de esta forma se
produzca mas con el mismo esfuerzo.
F. +utoridad y responsabilidad. 7ayol dice que no pod"a haber autoridad sin
responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. ;n
buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la responsabilidad.
G. Disciplina. Con este principio 7ayol se refiere a la obediencia y a la presencia de
respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es
fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organizacin.
E. ;nidad de mando. Con este principio 7ayol nos dice que un colaborador no debe
recibir ordenes de mas de un superior, pues si hay mas de una fuente de mando se pueden
suscitar conflictos, ya que el empleado no sabr% si obedecer a un jefe u otro. *or eso es
importante que haya una sola unidad de mando.
H.;nidad de direccin. (ste principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un
solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues
solo as" se lograran los resultados deseados.
I.'ubordinacin del inter$s individual al general. (ste principio se refiere a
que debe ser m%s importante el inter$s de grupo que el inter$s personal, pues la ambicin o la
pereza o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se pierda de vista el inter$s
general en provecho para la empresa por el inter$s particular.
J. 2emuneracin al personal. (sto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser
pagado y este pago debe ser justo. 7ayol e&plico diversos modos de pago que pod"an ser
seg)n las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo. +dem%s refle&iono en
cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directores de nivel medio y superior,
pago en especie, trabajo pro bienestarhigiene y seguridad! e incentivos no monetarios.
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K. Descentralizacin vs. Centralizacin. Con respecto esto 7ayol se refer"a a
que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de
acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. (sto
quiere decir que cuando un jefe conf"a en sus fuerzas, su inteligencia y su e&periencia, puede
e&tender su accin personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecucin, en este
caso se estar"a hablando de centralizacin. (n cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la la
e&periencia de sus colaboradores, entonces estar"amos hablando de descentralizacin.
L. =erarqu"a. (ste principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con
esto se refiere a los niveles de comunicacin y autoridad que deben de ser respetados, para
evitar conflictos e ineficiencias. Dijo tambi$n que el abuso de este elemento puede provocar
lentitud administrativa o burocracia.
DM. ?rden. (ste principio establece que debe haber Nun lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugarO. (n una organizacin este principio cambiar"a a Nun lugar para cada
persona y cada persona en su lugarO.
DD. (quidad. (n este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe
tener la voluntad de ser equitativo.
DF.(stabilidad del personal. (s necesario que haya estabilidad en el personal para
que se d$ el desarrollo del empleado. (sto quiere decir que no debe ser desplazado un
empleado cuando apenas concluy su periodo de aprendizaje, pues no habr% tenido tiempo de
rendir en su trabajo.

DG. Iniciativa. (sto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el
desarrollo de la organizacin. #a iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de
lo contrario la organizacin se estancara y ser% superada por otra. *or ello es importante que
los jefes sepan fomentar la iniciativa de su personal.
DE. (sp"ritu de grupo o unin del personal. (sto se refiere a que debe haber
unin en el personal para que se pueda crear un esp"ritu de grupo. 7ayol anota una serie de
enunciados que apoyan este principio, como son4 #a unin hace la fuerza. #a armon"a y la
unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella.
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I<. Pmbito administrativo
(mpresa
+unque la administracin es aplicable a cualquier grupo social, su campo de accin m%s
representativo es la empresa.
#a empresa4 Qace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a
cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. (n la empresa el factor
humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los
numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Concepto de empresa
+nthony =ay
Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno junta directiva!,
para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y
prosperidad a los empleados.
Diccionario de la 2eal +cademia (spa3ola
#a entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada
a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la
consiguiente responsabilidad.
Isaac 6uzm%n <aldivia
(s la unidad econmicoRsocial en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan
para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la
propia empresa act)a.
=os$ +ntonio 7ern%ndez +rena
(s la unidad productiva o de servicio que, constituida seg)n aspectos pr%cticos o legales,
se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos.
*etersen y *lo:man
+ctividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercanc"as o
de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.
2oland Caude
Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o
rendir beneficios.
#ourdes .unch
6rupo social en el que, a trav$s de la administracin del capital y el trabajo, se producen
bienes ySo servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.
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?rganismo social
(s una entidad social con capacidad jur"dica para realizar fines espec"ficos, estable y
estructurada formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la
consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin.
+mitai (tzioni
;nidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines
espec"ficos.
2ichard /all
Colectividades con limites relativamente identificables, con un orden normativo, con
escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que e&isten sobre una base relativamente
continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o conjunto de fines.
Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida
jur"dica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos
de propiedad p)blica y con una tecnolog"a propia o legalmente autorizada para elaborar
productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin
que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y,
en algunos casos, para pagar la e&plotacin de una marca, una patente ySo una tecnolog"a, y
para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de
su personal capacitacin!.
(n la empresa e&iste un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la
sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o m%s
elementos.
Caracter"sticas de la empresa
*ersigue retribucin por los bienes o servicios que presta.
(s una unidad jur"dica.
?pera conforme a leyes vigentesfiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc!.
'e fija objetivos.
(s una unidad econmica.
#a negociacin es la base de su vida, compra y vende.
Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.
'e vale de la administracin para operar un sistema propio.
Corre riesgos.
Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.
Clasificacin de la (mpresa
*or su giro
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Industriales4 #as empresas industriales se dedican a la e&traccin y transformacin
de recursos naturales renovables y no renovables, as" como, a la actividad agropecuaria
y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final.
Comerciales4 (stas empresas se dedican a la compra y venta de productos
terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o
detallistas y los comisionistas.
De servicio4 #as empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener
fines lucrativos o no lucrativos.
*or sectores econmicos
+gropecuario4 +gricultura, 6anader"a, 'ilvicultura y *esca.
Industrial4 (&tractiva y de -ransformacin.
De servicios4 comercio, 2estaurantes, -ransporte, Comunicaciones, +lquiler de
inmuebles, *rofesionales, (ducativos, .$dicos, 6ubernamentales, 7inancieros.
*or el origen de su capital
*ublicas4 (n este tipo de empresas el capital proviene del (stado, para satisfacer las
necesidades que la iniciativa privada no cubre.
*rivadas4 (l origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas
particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las
empresas del (stado.
-ransnacionales4 (l capital de estas empresas proviene del e&tranjero, ya sean
privadas o publicas.
.i&tas4 (l capital de las empresas mi&tas proviene de dos o todas las formas
anteriores.
*or su tama3o
.icro4 De D a DH empleados y hasta TLMM,MMM de ventas netas anuales.
*eque3a4 De DI a DMM empleados y hasta TL,MMM,MMM de ventas netas anuales.
.ediana4 De DMD a FHM empleados y hasta TFM,MMM,MMM de ventas netas anuales.
6rande4 .as de FHM empleados y m%s de TFM,MMM,MMM de ventas netas anuales.
(n .$&ico el LGU de las empresas es son micro o peque3as.
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?bjetivos de la (mpresa
(conmicoR (mpresariales4
2etribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas.
.antener el capital a valor presente.
?btener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los
inversionistas.
2einvertir en el crecimiento de la empresa.
De operacin4
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.
.antener sus procesos con mejora continua.
*agar y desarrollar empresas proveedoras.
*agar a los empleados los servicios prestados.
Investigar y desarrollar nueva tecnolog"a.
Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.
Crecimiento moral e interno de sus empleados.
'ociales4
'atisfacer las necesidades de los consumidores del mercado.
'ustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnolog"a.
*roporcionar empleo.
*agar impuestos.
Cubrir, mediante organismos p)blicos o privados, la seguridad social.
*roteger la ecolog"a.
Preas funcionales de la empresa
*roduccin
Ingenier"a del producto
Ingenier"a de planta
*roducto en proceso
+lmacenamiento
.ercadotecnia
*ublicidad
*recio
*laza
*roducto
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7inanzas
7inanciamiento
Contralor"a
7actor /umano
Capacitacin
'eleccin de personal
'ueldos y salarios
/igiene de la empresa
Recursos de la Empresa
#a empresa cuenta con recursos financieros el capital con que cuenta la empresa!,
materiales los terrenos, propiedades, mobiliario con que cuenta la empresa!, t$cnicos la
maquinaria con que cuenta la empresa! y de sistemas el soft:are con que cuenta la empresa.
<. *roceso +dministrativo
(l proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a trav$s de las
cuales se efect)a la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un progreso
integral.
(l proceso administrativo se divide de la siguiente manera4
+dministracin4
.ec%nica
R*laneacin. AVu$ se quiere hacerB
R?rganizacin. ACmo se va ha hacerB
Din%mica
RDireccin. <er que se haga
RControl. ACmo se ha realizadoB
(l proceso administrativo se compone de las siguientes etapas4
*laneacin
?rganizacin
Direccin
Control
+ continuacin los veremos detalladamente.
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<I.*laneacin
+ntes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados
que pretende alcanzar el grupo social empresa!, as" como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente.
#a planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
#a eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.
Concepto de *laneacin
+gust"n 2eyes *once
#a planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habr%n de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y n)meros necesarios para su realizacin.
=os$ +ntonio 7ern%ndez +rena
(s el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las e&periencias pasadas y se esbozan planes y programas.
0urt >. 'canlan
'istema que comienza con los objetivos, desarrolla pol"ticas, planes, procedimientos y
cuenta con un m$todo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio
en las circunstancias.
(rnest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos, a trav$s de t$cnicas y procedimientos definidos.
=oseph #. .assie
.$todo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos
de accin; a partir de los cuales establece objetivos.
6eorge 2. -erry
*laneacin es la seleccin y relacin de hechos, as" como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas
que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
=orge #. ?ria
7uncin administrativa continua y din%mica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, pol"ticas, procedimientos y programas de una organizacin.
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#eonard =. >azmier
Consiste en determinar objetivos y formular pol"ticas, procedimientos y m$todos para
lograrlos.
2obert .urdic8 C =oel 2oss
(s el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y
la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
2obert Q. +nthony
(s el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. 6eneralmente
el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las
acciones y decidir cual de ellas es la mejor.
/enry 'is8 C .ario 'verdli8
+n%lisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de
probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que
posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.
(lementos Del Concepto
?bjetivo4 resultados deseados.
Cursos alternos de accin4 diversos caminos, formas de accin o estrategias.
(leccin4 determinacin, an%lisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.
7uturo4 prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.
*odemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los
cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr% de realizarse en un futuro.
Importancia de la *laneacin
*ropicia el desarrollo de la empresa al establecer m$todos de utilizacin racional de los
recursos.
2educe los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
*repara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garant"as de $&ito.
.antiene una mentalidad futurista teniendo m%s visin del porvenir y un af%n de lograr y
mejorar las cosas.
(stablece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
*romueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
#a moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
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.a&imiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
*rincipios de la *laneacin
7actibilidad4 debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
?bjetividad y cuantificacin4 basarse en datos reales, razonamientos precisos y
e&actos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o c%lculos arbitrarios precisin!
e&presada en tiempo y dinero.
7le&ibilidad4 es conveniente establecer m%rgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
;nidad4 todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos
y objetivos generales.
Del cambio de estrategias4 cuando un plan se e&tiende, ser% necesario rehacerlo
completamente. #a empresa tendr% que modificar los cursos de accin estrategias! y
consecuentemente las pol"ticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
*asos de la *laneacin
D. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con4
(l mercado
#a competencia
#o que desean los clientes
Questras fuerzas
Questras debilidades
F. (stablecimiento de objetivos y metas4
Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.
G. Consideracin de las premisas de planeacin4
(n que ambiente interno o e&terno! operar%n nuestros planes.
E. Identificacin alternativas4
Cuales son las alternativas m%s prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
H. Comparacin de alternativas4
Vue alternativa proporcionar% la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo
m%s bajo y las mayores utilidades.
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I. (leccin de una alternativa4
'eleccin del curso de accin a seguir.
J. (laboracin de planes de apoyo, como los planes para4
Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto
K. (&presin num$rica de los planes mediante la elaboracin de
presupuestos tales como4
<olumen y precio de ventas
6astos de operacin necesarios para los planes
6astos para equipos de capital.
(tapas de la *laneacin
.isin o *ropsito
(s la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras
similares. ACu%l es nuestro negocioB Describe el propsito, los clientes, los productos o
servicios, los mercados, la filosof"a y la tecnolog"a b%sica de una empresa.
Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.
'er lo suficientemente espec"fica para au&iliar ciertas actividades y lo suficientemente
amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir a una organizacin de todas las dem%s.
'ervir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
'er formulada en t$rminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
?bjetivos
#os objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones. 2epresentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
espec"fico.
Caracter"sticas4
Deben establecerse a un tiempo especifico.
'e determinan cuantitativamente.
#ineamientos4
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Deben de asentarse por escrito.
Qo deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin qu$,
cmo, dnde, cu%ndo, qui$n, porqu$!
(strategias
'on cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. ;n
%rea clave de resultados es una actividad b%sica dentro de una empresa, que est% relacionada
con el desarrollo total de la misma.
#ineamientos4
+segurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad
Qo confundir las estrategias con las t%cticas, ya que $stas )ltimas combinan la accin
con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las e&periencias pasadas para su establecimiento; esto permitir% sugerir un
mayor n)mero de cursos de accin.
+nalizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
+l establecerlas, au&iliarse de t$cnicas de investigacin y de planeacin
Caracter"sticas4
'e avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas
'u vigencia est% estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que
fueron dise3adas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es
necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la din%mica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue )til,
puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
*ara cada %rea clave es necesario establecer una estrategia espec"fica. (s decir, que
una estrategia establecida para un %rea clave, por ejemplo4 productividad, no podr%
aplicarse para penetracin de mercado.
'e establecen en los niveles jer%rquicos m%s altos.
*ol"ticas
'on gu"as para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
#as pol"ticas son imprescindibles para el $&ito del plan debido a que4
7acilitan la delegacin de autoridad
.otivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedr"o ciertas decisiones.
(vitan p$rdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados
?torgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
17
*roporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
7acilitan la induccin del nuevo personal
#ineamientos4
(stablecerse por escrito para darles validez
2edactarse claramente y con precisin
Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
Coordinarse con las dem%s pol"ticas
2evisarse peridicamente
'er razonable y aplicable a la pr%ctica
(star acorde con los objetivos de la empresa
Debe ser estable en su formulacin
'er fle&ible
*rogramas
;n esquema en donde se establecen4 la secuencia de actividades espec"ficas que habr%n
de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
#a importancia de los programas es que4
'uministran informacin e indican el estado de avance de las actividades
.antienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control
Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad
Determinan los recursos que necesitan
Disminuyen los costos
?rientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse espec"ficamente
Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades
'e incluyen )nicamente las actividades que son necesarias
(vitan la duplicidad de esfuerzos
#ineamientos4
Deben participar en su formulacin4 tanto el responsable del programa, como aquellos
que intervendr%n en la ejecucin.
#a determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa
#a aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que est$n involucrados en el mismo
Deben ser factibles
18
(vitar que los programas se contrapongan entre s"
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de f%cil comprensin
(l programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as"
mismo, debe considerarse las consecuencias que operar%n en el futuro.
*resupuestos
(s un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
e&presado en t$rminos econmicos monetarios!, junto con la comprobacin subsiguiente de
las realizaciones de dicho plan.
Caracter"sticas4
(s un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistem%ticamente
(st% e&presado en t$rminos cuantitativos
(s general porque debe establecerse para toda la empresa
(s espec"fico porque puede referirse a cada una de las %reas de la organizacin
(s dise3ado para un periodo determinado
-ipolog"a de la *laneacin
#os planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en 4
Corto plazo. .enor o igual a un a3o.
.ediano plazo. ;no a tres a3os.
#argo plazo. .ayor de tres a3os.
(n los casos de planeacin total o integral puede ser clasificada4
(strat$gica. (stablece los lineamientos generales de la planeacin.
-%ctica o funcional. Determina planes m%s espec"ficos.
?perativa. 'u funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades detalladas.
-$cnicas de la *laneacin
*ara planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al
administrador optimizar los recursos.
-$cnicas au&iliares que facilitan la toma de decisiones en la planeacin4
.$todos cuantitativos
Investigacin de operaciones4
.etodo simples
.odelo de transporte
19
.odelo de asignacion
2edes
'imulacin
.odelos de inventarios
#"neas de espera
-$cnicas de ingenier"a econmica
<alor presente
+n%lisis de recuperacin
*unto de equilibrio
-asa interna de retorno
.$todos cualitativos
Delfos
-ormenta de ideas
-$cnicas de juego dramatizaciones, casos!
6rupos -
*untos fuertes y puntos d$biles
Cadena de fines y medios
<II.?rganizacin
Concepto de organizacin
#a palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del
griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como
una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso.
(sta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a trav$s del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman
parte del grupo social.
Despu$s de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario
determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de
organizacin.
+gust"n 2eyes *once
?rganizacin es la estructuracin de las relaciones que deben e&istir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su m%&ima eficiencia dentro de los planes y objetivos se3alados.
(ugenio 'isto <elasco
?rganizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqu"a y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben
e&istir.
20
Isaac 6uzm%n <aldivia
?rganizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propsito de obtener el m%&imo de aprovechamiento posible de los
elementos materiales, t$cnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa
persigue.
=oseph #. .assie
#a estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes.
/arold >oontz y Cyril ?@Donnell
?rganizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en
sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
#yndall ;r:ic8
Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
.ario 'verdli8
*roceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
(lementos del concepto
#os elementos b%sicos del concepto son4
(structura. #a organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habr% de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones,
jerarqu"as y actividades necesarias para lograr los objetivos
'istematizacin. (sto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
+grupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. ?rganizar
implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
=erarqu"a. #a organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de responsabilidad dentro de la empresa.
'implificacin de funciones. ;no de los objetivos b%sicos de la organizacin es
establecer los m$todos m%s sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
+s", podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde
habr% de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarqu"as y la agrupacin de
21
actividades, con el fin de obtener el m%&imo aprovechamiento posible de los recursos y
simplificar las funciones del grupo social.
(&iste una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
organizacin formal pero que se producen espont%neamente a medida que las personas se
asocian entre s", se conoce como4 organizacin formal.
Importancia
(s de car%cter continuo e&pansin, contraccin, nuevos productos!.
(s un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
'uministra los m$todos para que se puedan desempe3ar las actividades
eficientemente, con el m"nimo de esfuerzos.
(vita lentitud e ineficiencia.
2educe o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
#a estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.
*rincipios de la ?rganizacin
/ay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
D. Del objetivo
(ste principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben
estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. (sto nos dice que la e&istencia
de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben
hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
F. (specializacin
(ste principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realizacin de una sola actividad. (l trabajo se llevar% a cabo mas f%cilmente si se
subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. .ientras m%s especifico y
menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser% su eficiencia y destreza.
G. =erarqu"a
(ste principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en l"nea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel
mas bajo. (ste principio establece que la organizacin es una jerarqu"a.
E. *aridad de autoridad y responsabilidad
(sto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. *or ejemplo, no se le puede
hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder
22
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
H. ;nidad de mando
(ste principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deber%n reportar mas de un
superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
I. Difusin
(ste principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los
miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. *or
otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
J. +mplitud o tramo de control
Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. #yndall ;r:ic8
dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis
subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado
momento, atender funciones de mayor importancia.
K. De la Coordinacin
'iempre deber%n mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. (l
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
L. Continuidad
#a empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
*roblemas para determinar los niveles de la organizacin4 Costo,
comunicacin, planeacin y control.
7actores que determinan un tramo eficaz4
capacidades del supervisor!
(ntender r%pidamente.
#levarse bien con los compa3eros.
6anarse la lealtad y el respeto.
Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.
(tapas de la ?rganizacin
Divisin del trabajo4 es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y m"nimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
23
=erarquizacin4 se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalizacin4 es la divisin o agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especificas con base en su similitud.
Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades4 es la
recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para
llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinacin4 se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las l"neas de
comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
'ecuencia de la departamentalizacin
#istar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
+gruparlas seg)n un orden jer%rquico.
+signar actividades a cada una de las %reas agrupadas o departamentos.
(specificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y
los puestos.
(stablecer l"neas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
(l tama3o, la e&istencia y el tipo de organizacin de un departamento deben
relacionarse con el tama3o y necesidades de la empresa.
-ipos de departamentalizacin
*or proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales,
sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.
'ecuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.
7uncional, agrupa las actividades an%logas, seg)n su funcin primordial.
*or productos, es caracter"stica de organizaciones que fabrican diversas l"neas de
productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
6eogr%fica o por territorios, se da en sectores alejados f"sicamente ySo cuando el
tramo de operaciones o de personal es muy grande.
Clientes, el inter$s principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.
-ipolog"a de la organizacin
24
#ineal o militar
(sta centralizada en una sola persona y se da en peque3as empresas.
<entajas4
.ayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
Qo hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
#a disciplina es f%cil de mantener.
Desventajas4
(s r"gida e infle&ible.
#a organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos.
Qo fomenta la especializacin.
#os ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son
operativos.
7uncional o de -aylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.
<entajas4
.ayor especializacin.
'e obtiene la m%s alta eficiencia de cada persona.
#a divisin del trabajo es planeada.
(l trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Desventajas4
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
'e viola el principio de unidad de mando.
Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
#ineo funcional
'e combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a trav$s de un
solo jefe. C de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. (ste tipo de
organizacin es el mas utilizado en la actualidad.
'taff
'urge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnolog"a,
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin e&perta y de asesor"a a los
departamentos de l"nea.
<entajas4
#ogra que los conocimientos e&pertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
/ace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin 'taff.
25
Desventajas4
/a confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesor"a.
*or comit$s
+signarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se re)nen para
discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo
de organizacin. /ay comit$s directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.
<entajas4
#as soluciones son m%s efectivas.
'e comparte la responsabilidad.
*ermite que las ideas se fundamenten.
'e aprovecha al m%&imo la e&periencia.
Desventajas4
#as decisiones son lentas.
(s dif"cil disolverlos.
#os gerentes se desligan de la responsabilidad.
.atricial
.atriz, de *arrilla, de *royecto o +dministracin de producto. 'e abandona el principio de
unidad de mando. 2equiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos
especiales de apoyo.
<entajas4
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
*ropicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.
*ermite cambiar de una tarea a otra.
7avorece el intercambio de e&periencias.
Desventajas4
Confusin acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
'upone perdidas de tiempo.
2esistencia al cambio.
-$cnicas de organizacin
?rganigramas
#os organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional.
26
#os organigramas se clasifican por4
'u objetivo4 (structurales, 7uncionales y (speciales.
'u %rea4 6enerales, Departamentales.
'u contenido4 (squem%ticos, +nal"ticos.
#os organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mi&ta.
.anuales
'on documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistem%tica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser4 de pol"ticas, departamentales, de
bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido m)ltiple, de t$cnicas, de puestos.
Importancia de los manuales
;niforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
+umentan la eficiencia de los empleados.
'on una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
+yudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
'on una base para el mejoramiento de sistemas.
2educe costos al incrementar la eficiencia.
+n%lisis del puesto
(s una t$cnica pormenorizada de las labores que se desempe3an en una unidad de
trabajo especifica e impersonal puesto!, as" como las caracter"sticas, conocimientos y
aptitudes que debe poseer el personal que lo desempe3a.
(l an%lisis del puesto tiene como objetivos4 mejorar los sistemas de trabajo, delimitar
funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar
programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del
personal.
Descripcin del puesto
(s la determinacin t$cnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por4
encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqu"a.
(specificacin del puesto
(s la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para
desempe3ar el puesto, por ejemplo4 escolaridad y conocimientos, requisitos f"sicos, legales,
mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo
27
(s la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
<entajas
.ayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.
.ejorar alguna operacin combin%ndola con otra parte del proceso.
(liminar demoras.
;na mejor distribucin de la planta.
-ipos de diagramas de procedimiento
6r%fica de flujo de operaciones.
6r%ficas esquem%ticas de flujo.
6r%fica de ubicacin de equipo.
6r%fica de flujo de formas.
'ecuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
(scoger el procedimiento por realizar.
Determinar las t$cnicas anal"ticas que habr%n de utilizarse.
+nalizar el trabajo.
/acer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
(stablecer el procedimiento m%s factible.
*resentar la propuesta.
*repara instrucciones.
Implantar el nuevo procedimiento.
?bservar el procedimiento implantado.
*reparar una gu"a de logros.
#levar registros adecuados de realizacin.
*rocedimientos
#os procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
(l m$todo detalla la forma e&acta de cmo ejecutar una actividad previamente
establecida.
-anto los procedimientos como los m$todos est%n "ntimamente ligados. #os primeros
determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los m$todos,
indican como efectuar dichas actividades.
#os procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir
las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan
duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambi$n cuando y quien
debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
#ineamientos para la implantacin de procedimientos
28
*reviamente a su aplicacin, se capacite al personal.
'ean muy accesibles y f%ciles de interpretar.
'e representen gr%ficamente.
Vue se evite la automatizacin del personal.
+l implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
'e revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caracter"sticas de cada %rea.
Qo deben ser demasiado r"gidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
#a supervisin no debe ser rigorista.
<III. Direccin
#a ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gu"a
de los esfuerzos del grupo social a trav$s de la motivacin, la comunicacin y la supervisin
son la tarea de la direccin.
Concepto de Direccin
0urt >. 'canlan
Consiste en coordinar el esfuerzo com)n de los subordinados, para alcanzar las metas de
la organizacin.
#eonard =. >azmie
#a gu"a y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la
organizacin.
2obert 0. 0uchele
Comprende la influencia interpersonal del administrador a trav$s de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
=oel =. #erner y /.+. 0a8er
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la
supervisin.
(lementos del concepto
(jecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional
.otivacin
6u"a o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
Comunicacin
'upervisin
+lcanzar las metas de la organizacin
29
Importancia de la direccin
*one en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
+ trav$s de ella se logran las formas de conducta m%s deseables en los miembros de la
estructura organizacional
#a direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
'u calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de m$todos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
+ trav$s de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
*rincipios de la Direccin
D. De la armon"a del objetivo la direccin ser% eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa
F. Impersonalidad de mando 'e refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
G. De la supervisin directa4 'e refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera
que estos se realicen con mayor facilidad.
E. De la v"a jer%rquica4 *ostula la importancia de respetar los canales de
informacin establecidos por la organizacin formal , de tal manera que al emitirse una orden
sea transmitida a trav$s de los niveles jer%rquicos correspondiente, con el fin de evitar
conflictos.
H. De la resolucin del conflicto4 Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.
I. +provechamiento del conflicto4 (l conflicto es un problema u obst%culo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversos alternativos.
(tapas de Direccin
-oma de decisiones
;na decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la
responsabilidad m%s importante del administrador es la toma de decisiones. +l tomar
decisiones es necesario4
30
D. Definir el problema. (s necesario definir perfectamente cual es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.
F. +nalizar el problema. ;na vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as" como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
G. (valuar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as" como su factibilidad
de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. #a evaluacin se
lleva a cabo a trav$s de4
+n%lisis de factores tangibles o intangibles.
+n%lisis marginal.
+n%lisis costoRefectividad.
E. (legir entre alternativas. ;na vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la m%s
idnea para las necesidades del sistema, y la que redit)e m%&imos beneficios;
adem%s, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. #as bases para elegir alternativas pueden ser4
(&periencia.
(&perimentacin.
Investigacin.
H. Definir el problema. (s necesario definir perfectamente cual es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.
I. +nalizar el problema. ;na vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as" como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
J. (valuar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as" como su factibilidad
de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. #a evaluacin
se lleva a cabo a trav$s de4
+n%lisis de factores tangibles o intangibles.
+n%lisis marginal.
+n%lisis costoRefectividad.
K. (legir entre alternativas. ;na vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la m%s
idnea para las necesidades del sistema, y la que redit)e m%&imos beneficios;
adem%s, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. #as bases para elegir alternativas pueden ser4
(&periencia.
(&perimentacin.
Investigacin.
31
L. +plicar la decisin. (s poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma. (l plan comprender%4 los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
Integracin
(l administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales
as" como humanos, estos )ltimos, son los m%s importantes para su ejecucin. 'us reglas son,
que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la
provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin
debe ser adecuado.
.otivacin
#a motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas. #os administradores motivan cuando proporcionan un
ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. #a cadena de necesidadR
deseoRsatisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera e&agerada. Ciertamente con
frecuencia los motivos son opuestos.
.otivar significa Nmover, conducir, impulsar a la accinO. (s la labor m%s importante de la
direccin, a la vez que la m%s compleja. + trav$s de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los est%ndares esperados.
(ntre las t$cnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin
de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. (l enriquecimiento de los
puestos tiene el propsito de hacer que $stos representen un desaf"o que tenga significado.
+unque han tenido ciertos $&itos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.
#a complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en
cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
Comunicacin
#a comunicacin es el proceso a trav$s del cual se transmite y recibe informacin en un
grupo social. #a comunicacin en una empresa comprende m)ltiples interaccionares que
abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin
mas complicados. *ara poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo.
(n la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una
breve suspensin en una l"nea de produccin de r%pido movimiento puede resultar muy
32
costosa, por consiguiente es necesario tener una e&celente comunicacin para tomar las
medidas correspondientes a una situacin de esta categor"a.
*ara ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus
funciones y actividades. 'in embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de
comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la
toma de decisiones.
(n una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma
ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de
comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento
eficaz.
(&isten varias barreras de la comunicacin, como las mec%nicas o f"sicas tel$fono o
micrfono!, las fisiolgicas sordera o habla!, las psicolgicas celos, envidia, rivalidad,
agresividad, timidez!, las sem%nticas idioma, t$rminos t$cnicos, t$rminos cient"ficos, manera
de emisin! y las socioculturales origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas!.
#a comunicacin impl"cita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce
nuestros pensamientos, deseos, necesidades y e&pectativas.
#a comunicacin e&pl"cita es dialogar, retroalimentarse, ser emp%tico y e&poner a la otra
persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin
cotidiana.
#as formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, m"mica, gesticular,
visual, audiovisual, escrita o informal.
#as bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emp%tico comprender y
ponerse en el lugar del receptor!, saber escuchar mostrar inter$s, educacin!, correcta
redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir ser positivo, claro, ver"dico y
slido.

'upervisin
#a supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. (ste nivel aplica por lo general a niveles jer%rquicos
inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por
esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar% la supervisin, el
liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles
jer%rquicos.
(l liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el
se imprime la din%mica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
(n esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva depender%n4 la productividad del
personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefeR
subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal
de disciplina.
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#iderazgo
(s la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Componentes del liderazgo4
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
Delegacin4 (s en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la
direccin t el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a trav$s de otros,
la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
'us ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas
importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
+utoridad
#a autoridad es la facultad de que est% investida una persona dentro de una organizacin,
para dar rdenes y e&igir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo.
-ipos de autoridad
7ormal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para
ser ejercida sobre otras personas. *uede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es
ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o
varios jefes sobre funciones distintas.
-$cnica. Qace de los conocimientos especializados de quien la posee.
*ersonal. 'e origina en la personalidad del individuo.
Delegacin
(s en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin t el
ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a trav$s de otros, la delegacin es la
concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
'us ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia,
comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
.ando
(l ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a
trav$s de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad
debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habr%n de observarse en
34
situaciones de car%cter repetitivo, los medio m%s convenientes de transmitirlas son circulares o
instructivos.
-eor"as motivacionales
+braham .aslo:
(n DLEG .aslo: public su teor"a sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que
las necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teor"as, jerarquiz dichas
necesidades en el siguiente orden de importancia4
D. (l primer motivo por el que el hombre act)a son las e&igencias psicolgicas a las que
llam necesidades b%sicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la
conservacin de la vida4 comer, dormir, se&o, etc$tera.
F. ;na vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de
seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de $l.
G. (n tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales amor de y
para los dem%s!. +qu" se colocan las necesidades sociales o de estima.
E. (n cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima de amor propio,
tener una buena imagen de s", aceptarse a s" mismo!.
H. *or )ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad
de autorrealizacin.
Chris +rgyris
(n su libro Npersonality and organizationO, sostiene que el hombre ha sido educado en
occidente con criterios distintos de los que las organizaciones e&igen. /ay, por lo tanto, un
desajuste en el comportamiento humano.
7rederic8 /erzberg
(n DLIH 7. /erzberg public sus investigaciones conocidas como N#as motivaciones y los
factores higi$nicosO, en donde, adem%s de la teor"a dual sostiene que los factores motivadores
dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.
#os factores higi$nicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen
insatisfaccin cuando desaparecen. *or esto yo los llamo saludables, cuando e&isten solo dan
salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.
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David C. .cClelland
(sta teor"a aparece en DLIF, apoy%ndose en la de .a& 9eber, quien sostiene que el
desarrollo de los pa"ses industrializados se deb"a a factores culturales, entre los cuales
destacaba la $tica protestante. .cClelland afirma que los factores que motivan al hombre son
grupales y culturales. 'ostiene que hay tres tipos de factores4 el de realizacin, el de afiliacin y
el de poder.
Douglas .c6regor
Douglas .c6regor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teor"a moderna de la
administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano
dentro de las organizaciones.
De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se
desarroll en la docencia y la investigacin. 2ealiz sus estudios en /arvard, donde m%s tarde
fue profesor de sicolog"a y de administracin industrial. -ambi$n ense3 en el .I-.
.c6regor escribi diversas obras entre las que destacan, Nel aspecto humano de la
empresaO, Nel administrador profesionalO, y Nmando y motivacinO. ;na buena parte de su
pensamiento y obra es fundamento de muchas t$cnicas actuales de direccin.
'us aportaciones a la administracin son sus filosof"as de direccin, la cual se divide en
dos partes, la primera se basa en la teor"a de .a& 9eber de los valores y las acciones y la
segunda se basa en la pir%mide de motivaciones de .aslo:.
.c6regor nos habla de la teor"a N&O la cual nos dice que la gerencia es responsable de
la organizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto
por las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas
para que tengan un mejor desarrollo.
.c6regor adem%s nos habla de una teor"a NyO la cual nos habla de que los
supervisores de las empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten
todo a la organizacin, fomentar%n la toma de decisiones y dar%n mas libertad de accin a los
subordinados.
'trauss y 'ayles
(llos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron NzO, basada en la escuela de
relaciones humanas. .c.urray, refri$ndose a esta teor"a la denomin, Nla autocracia
benevolenteO.
(sta teor"a nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe
mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe
estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el esp"ritu de ser una gran familia,
pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.
2ensis #i8ert
'us principales obras son, NQe: patterns of managmentO, N-he human organizationO y
NQe: :ays of managing conflictsO. + partir de DLEI #i8ert, psiclogo norteamericano, realizo
una serie de investigaciones para la universidad de .ichigan, pretendiendo e&plicar el
liderazgo.
36
Despu$s de varios estudios #i8ert concluy que los supervisores que se orientaban hacia
un mayor inter$s por sus subordinados m%s que por la tarea, eran superiores en productividad.
#i8ert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del
ambiente en las organizaciones, flujo de comunicacin, pr%ctica de toma de decisiones, inter$s
por las personas, influencia en el departamento, e&celencia tecnolgica y motivacin.
I5.Control
Concepto de control
0urt >. 'canlan
(l control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.
2obert (c8les, 2onald Carmichael y 0ernard 'archet
(s la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos.
6eorge 2. -erry
(l proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valoriz%ndolo y si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.
/enry 7ayol
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. -iene como fin se3alar las debilidades
y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
(lementos del concepto
2elacin con lo planeado. (l control siempre e&iste para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la plantacin.
.edicin. *ara controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. ;na de las funciones inherentes al control es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
(stablecer medidas correctivas. (l objeto del control es prever y corregir los
errores.
Importancia del Control
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(stablece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes
e&itosamente.
'e aplica a todo4 a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza r%pidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
*rincipios del Control
D. (quilibrio. + cada grupo o delegacin conferido debe proporcion%rsele el grado de
control correspondiente.
F. De los objetivos. 'e refiere a que el control e&iste en funcin de los objetivos, el
control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
G. De la oportunidad. (l control para que sea eficaz , necesita ser oportuno, debe
aplicarse antes de que se efectu$ el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipacin.
E. De las desviaciones. -odas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas
en el futuro.
H. Costeabilidad. (l establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
I. De e&cepcin. (l control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
e&cepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
J. De la funcin controlada. #a funcin controladora por ning)n motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. ;na persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
(tapas del Control
(stablecimiento de est%ndares
;n est%ndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gu"a
o patrn con base en el cual se efect)a el control. #os est%ndares representan el estado de
ejecucin deseado, no son m%s que los objetivos definidos de la organizacin.
Tipos de estndares:
(n cuanto al m$todo
(stad"sticos
*or apreciacin
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-$cnicamente elaborados
Cuantitativos
7"sicos
De costo
De capital
De ingreso
de programas
Cualitativos.
(valuacin de la actuacin
Curvas de comportamiento
*erfiles
.edicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de
medida que deben ser definidas de acuerdo con los est%ndares. (sta etapa se vale
primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de
control depender% directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna a
tiempo!, confiable e&acta!, valida que mida realmente el fenmeno que intenta medir!, con
unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de
comunicacin.
;na vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser% necesario comparar los
resultados medidos en relacin con los est%ndares preestablecidos, determin%ndose as" las
desviaciones, mismas que deber%n reportarse inmediatamente.
Correccin
#a utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los est%ndares.
(l tomar accin correctiva es una funcin de car%cter ejecutivo, no obstante antes de
iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un s"ntoma o una causa. (l
establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.
2etroalimentacin
(sta etapa es b%sica en el proceso de control, ya que a trav$s del proceso de
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
De la calidad de la informacin depender% el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantacin de un sistema de control
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+ntes de establecer un sistema de control se requiere4
Contar con objetivos y est%ndares que sean estables.
Vue el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
Vue los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
(valuar la efectividad de los controles4 eliminando aquellos que no sirven,
simplific%ndolos y combin%ndolos para perfeccionarlos.
5. Conclusiones
-odo esto engloba lo que es la +dministracin y sus funciones fundamentales, la planeacin
que determina los objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; la organizacin que
distribuye el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones
necesarias; la direccin la cual gu"a a los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las actividades que conformen con los
planes.
(n conclusin la +dministracin es una actividad que logra combinar todos los esfuerzos
t$cnico, humanos y de personalidad que convierte los recursos humanos y f"sicos
desorganizados en recursos )tiles y efectivos. (s la m%s retadora, amplia, e&igente, crucial y
sutil de todas las actividades humanas.
C es por consiguiente ciencia y arte4 ciencia para poner en claro la teor"a de las relaciones
sociales, y arte cuando tiene por objeto la pr%ctica de esta teor"a para la aplicacin de estas
leyes.
#a interdependencia que e&iste entre ciencia, tecnolog"a y administracin es cuestin que en la
actualidad nadie pone en duda; sobre todo si se considera que la actividad administrativa en
resumen consiste en coordinar esfuerzos individuales para lograr un propsito com)n que en
forma aislada no ser"a posible alcanzar. (sto significa que a la administracin le corresponde
establecer y operar los mecanismos y sistemas que permiten el mejor aprovechamiento de los
resultados de la ciencia y la tecnolog"a a fin de aplicarlos al desarrollo de las fuerzas
productivas y a la generacin de satisfactores.

5I. 0ibliograf"a
#ourdes, .unch. 7undamentos de administracin.
>oontz, /arold. +dministracin moderna. HW. (dicin. .c 6ra: /ill.
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