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por Felix Barber y Rainer Strack

La sorprendente
economa de una
empresa de personas
Junio 2005
Reimpresin r0506d-e
La sorprendente
economa de una
empresa de personas
por Felix Barber y Rainer Strack
Si bien las relaciones cooperativas y competitivas con
Intel son importantes para la estrategia de IBM, el des-
empeo operacional de la empresa se ver impulsado
principalmente por las cosas que tiene en comn con
compaas orientadas a las personas que en apariencia
son distintas.
De hecho, cuando las personas son su recurso ms
importante, algunas prcticas de gestin e indicado-
res de desempeo tradicionales dejan de ser las ms
adecuadas. Tome, por ejemplo, el concepto de utilidad
econmica, cuya adopcin generalizada como mtrica
de desempeo supuso un giro radical en la medicin
del desempeo de los negocios. La utilidad econmica,
medida con mtodos como Valor Econmico Agregado
(EVA, por sus siglas en ingls) o Valor de Caja Agregado
(CVA, por sus siglas en ingls), toma en cuenta algo que
es ignorado en los tradicionales reportes de resultados:
el costo total del capital, tanto de deuda como de patri-
o es un secreto que el xito en los negocios gira
hoy en torno a las personas y no al capital. Mu-
chos fabricantes tradicionales son ahora esen-
cialmente empresas de servicios. En la mayora de los
sectores, los costos asociados a las personas son mucho
ms altos que los costos de capital. Incluso si una em-
presa no es del todo intensiva en el uso de personas,
un negocio basado en personas incrustado en la com-
paa es el que muchas veces impulsa el desempeo
corporativo.
Sin embargo, los actuales indicadores de desempeo
empresarial y las prcticas gerenciales no suelen re-
ejar esta particular lgica econmica de los negocios
impulsados por personas. Muchos ejecutivos no logran
reconocer que, desde un punto de vista econmico,
IBM se parece ms al gigante de la publicidad Omni-
com, por ejemplo, o a la empresa de servicios petrole-
ros Schlumberger, que a un vecino sectorial como Intel.
N
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Las empresas y unidades de negocios que hacen
un uso intensivo de las personas deberan ser
gestionadas y medidas de un modo que reeje
su singular lgica econmica. Algunas prcticas
estndar lo pueden descarriar peligrosamente.
monio. Pero para empresas con costos relativamente
altos en personas y costos bajos de capital estos indica-
dores representan un problema. Las mtricas, al menos
en su forma tradicional de ser calculadas, ofrecen poca
informacin acerca de los verdaderos impulsores del
desempeo empresarial. Para identicar dnde y cmo
se est creando (o desperdiciando) valor, las empresas
intensivas en personas requieren de mtricas de desem-
peo que sean nancieramente tan rigurosas como la
utilidad econmica, pero que destaquen la productivi-
dad de las personas en vez de la del capital.
La lgica econmica distintiva, aunque generalmente
poco apreciada, de las empresas intensivas en personas
no slo exige mtricas diferentes, sino tambin prcticas
de gestin distintas. Como aun los cambios ms peque-
os en la productividad de los empleados tienen un im-
pacto signicativo sobre los retornos de los accionistas,
la gestin de recursos humanos ya no puede ser slo
una funcin de apoyo, sino un proceso central para los
ejecutivos de lnea.
Si bien muchas de estas mtricas y prcticas se apli-
can a cualquier empresa cuyos costos de personas sean
mayores a sus costos de capital, tienen una relevancia
mayor para lo que nosotros llamamos empresas de per-
sonas. Denidas de manera estricta, se trata de opera-
ciones (sean compaas enteras o unidades de negocios)
con: 1) altos costos totales de empleados, 2) una alta pro-
porcin entre costos de empleados por costos de capital,
y 3) gasto limitado en actividades como Investigacin y
Desarrollo (I&D) destinadas a generar ingresos futuros
(para una mirada sobre las estructuras de costo de una
variedad de empresas de personas y de otro tipo, vea el
grco A dnde va el dinero?). Entender los rasgos
especiales de una empresa de personas se vuelve parti-
cularmente importante cuando sta est incrustada en
una compaa que es intensiva en el uso de capital, ya
que corre el riesgo de ser daada e incluso destruida por
la aplicacin de las mtricas de desempeo y prcticas
de gestin tradicionales.
Por qu las viejas reglas no se
aplican
Las empresas de personas no encajan ntidamente en
las categoras familiares que han surgido a lo largo de
las ltimas dcadas. S, muchas empresas de personas
son empresas de servicios. Pero algunas grandes em-
presas orientadas al servicio, como McDonalds, no son
empresas de personas porque tienen activos sustanciales
(inmobiliarios y marca en el caso de la cadena de co-
mida rpida) y costos de personal relativamente bajos
(en su mayor parte, los costos de personas recaen sobre
los operadores de la franquicia en vez de en la empresa
misma). S, muchas empresas de personas son empresas
de conocimiento. Pero muchas otras son operaciones
que agregan poco valor, por ejemplo, empresas de ges-
tin hotelera, donde la contribucin intelectual de los
empleados no es tan crucial. Y algunas empresas de per-
sonas estn en sectores tradicionales. Piense en los fa-
bricantes de ascensores Otis y Schindler, cuyos ingresos
provienen principalmente de actividades de servicios.
De hecho, las empresas de personas con su particular
estructura de costos abarcan sectores que van desde
la consultora en TI hasta la gestin de infraestructura,
desde el corretaje de seguros hasta los servicios de tele-
comunicaciones.
Las empresas de personas desempean un papel sig-
nicativo en las economas desarrolladas, representando
en torno a 25% del empleo en el sector privado de Am-
rica del Norte y Europa Occidental, y ms de la mitad
del crecimiento de empleos durante la ltima dcada.
Debido a la consolidacin en sectores tradicionalmente
fragmentados tales como publicidad, abastecimiento y
asesora nanciera las empresas de personas son hoy
muchas veces grandes compaas que se transan en
bolsa (vea la tabla, Las 40 empresas de personas).
En muchos otros negocios tambin se da que los cos-
tos de personas superen los costos de capital. En una
aerolnea, por ejemplo, los costos por empleados suelen
ser en torno a una y media veces el monto de los costos
de capital, pese a las gigantes adquisiciones de equipa-
mientos (aunque el combustible es un costo importante,
ese gasto no es una buena palanca para mejorar el des-
empeo, porque dada su condicin de commodity, el
combustible se suele vender al mismo, si bien voltil,
precio a todos los participantes del sector). Incluso para
empresas en la industria pesada, como un fabricante de
automviles, los costos por empleado suelen exceder los
costos de capital. Adems, la mayora de las compaas
diversicadas cuentan con grandes unidades que des-
empean actividades intensivas en el uso de empleados
tales como servicios de ventas y al cliente, que le otor-
gan a esas divisiones muchos de los rasgos econmicos
de una empresa de personas.
Los altos ejecutivos muchas veces ignoran o no saben
apreciar estas caractersticas. Errneamente, las empre-
sas se centran en la productividad del capital en vez de
la productividad de los empleados, y dependen de m-
tricas orientadas al capital, tales como retorno sobre los
activos (ROA, por sus siglas en ingls) o retorno sobre
el patrimonio (ROE, por sus siglas en ingls). Pero stas
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
Felix Barber (barber.felix@bcg.com) es un asesor senior
basado en Zurich, Suiza, y Rainer Strack (strack.rainer
@bcg.com) es un vicepresidente basado en Dsseldorf, Ale-
mania, de Boston Consulting Group.
no son de gran ayuda a la hora de evaluar las empresas
de personas, ya que tienden a ocultar el desempeo
dbil o indicar una volatilidad donde sta no existe.
Una agencia publicitaria o una empresa de software
que est en problemas pueden exhibir un ROA satisfac-
torio, en gran parte porque posee tan pocos activos. De
manera similar, inversiones de capital o mejoras de pro-
ductividad modestas pueden causar grandes cambios
en el ROA de una empresa cuya base de activos sea re-
lativamente pequea. Por ejemplo, si los costos por em-
pleados son cinco veces los acti-
vos algo no poco comn en una
empresa de personas, entonces
slo se necesita un aumento de
5% en la productividad de los
empleados o una reduccin de
5% en los costos de empleados
para aumentar las utilidades en
25% respecto de los activos.
El retorno sobre el patrimo-
nio es muchas veces un refe-
rente an ms dudoso para el
desempeo operacional. Como
muchas empresas de personas
tienen pocos activos, las que han
crecido mediante adquisiciones
hallan que los intangibles para
los cuales las convenciones con-
tables muestran una variacin
considerable representan una
parte importante de su capital
total. De hecho, despus de sus-
traer los intangibles, muchas de
estas empresas se quedan con
un patrimonio negativo. Dadas
estas y otras dicultades, inter-
pretar el ROE de empresas de
personas se vuelve una ciencia
impenetrable.
Igual de problemticas resul-
tan las mtricas convencionales
para medir la productividad de
los empleados. Si bien se ajustan
ms a las empresas de personas,
normalmente no revisten mayor
importancia para la alta geren-
cia. Ello se debe a que las m-
tricas ms comunes, tales como
ventas por empleado y utilidad
por empleado, son fciles de ter-
giversar. La venta por empleado,
por ejemplo, es fuertemente in-
uenciada por la tercerizacin y
las inversiones de capital. Si una empresa terceriza acti-
vidades desempeadas por la mitad de sus empleados y
los costos de tercerizar son iguales a mantener esas acti-
vidades en la propia empresa, la venta por empleados se
duplica pero la productividad no se mueve. De manera
similar, si una empresa realiza inversiones de capital y
reemplaza empleados por maquinaria cuyo costo de ca-
pital excede los costos de los empleados reemplazados,
un aumento en la venta por empleado se ver acompa-
ado por una cada en la productividad.
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La sorprendente econom a de una empresa de personas

Gestin de infraestructura y seguridad
Publicidad
Servicios de empleo
Servicios de TI
Correo y courier
Investigacin/Tercerizacin general
Corretaje y asesora financiera
Hotelera, gestin hospitalaria
Suministro de alimentacin
Ingeniera, servicios industriales
Servicios de telecomunicacin

Productos de software
Restaurantes
Lneas Areas
Farmacuticas
Qumicas
Marcas de consumo
Alimentos
Automviles, maquinaria

Servicios pblicos
Petrleo
Costos de personal Costos de capital (incluye depreciacin) Intangibles (como I&D) Costos de suministro
100%
de costos EMPRESAS DE PERSONAS
EMPRESAS ORIENTADAS A LAS PERSONAS
EMPRESAS INTENSIVAS EN CAPITAL
A dnde va el dinero?
Las empresas de personas son aquellas con costos en empleados relativamente
altos, con una alta proporcin de costos en empleados versus costos de capital, y
gastos limitados en actividades destinadas a generar ingresos futuros, como I&D.
Sin embargo los costos en las personas tambin exceden los costos de capital en
una gran variedad de empresas, como lo muestra el siguiente desglose de costos
tpicos por sector.
Fuente: Reportes anuales y anlisis de Boston Consulting Group
Difcilmente somos los primeros observadores en se-
alar los desafos de gestin y medicin que impone la
naturaleza cada vez ms intensiva en personas y liviana
en capital de las empresas. Pero a nuestro juicio, muchos
esfuerzos por tomar en cuenta este giro se centran en las
cosas equivocadas. Por ejemplo, se han llevado a cabo in-
tentos por arreglar el balance general al incluir activos
intangibles. Si bien ello es valioso, no dan en el clavo: el
recurso crtico de la mayora de las empresas ya no es
el capital, es decir los activos que una compaa posee
y utiliza al mayor nivel posible. Ms bien, los recursos
crticos son los empleados que una empresa contrata y
que debe motivar y retener. El hecho que las empresas
no posean a sus propios empleados, como s ocurre con
los activos, hace que los mtodos para valorar el capital
humano en los balances generales sean tan complejos.
Centrarse en los activos intangibles tiene adems otras
complicaciones para las empresas de personas. Mientras
el nivel y la naturaleza de las tradicionales inversiones
de capital determinan generalmente cun productivo
sea el trabajo de los empleados, en las empresas de per-
sonas el desempeo del empleado tiene variaciones
enormes que son completamente independientes de los
activos, sean tangibles o intangibles. Y si bien el valor
que los empleados generan en algunos negocios toma la
forma de activos intangibles la propiedad intelectual,
la marca y cosas parecidas, la mayora de los empleados
en las empresas de personas crea un valor directo de
corto plazo para los clientes, mes a mes, ao tras ao, sin
necesitar del paso intermediario de generar un activo
intangible.
En cierto punto, batallar para que las cosas encajen
en un modelo existente deja de tener sentido. Liberados
de la camisa de fuerza de los enfoques orientados al
capital, un negocio intensivo en personas puede medir
y gestionar el desempeo al centrarse en los empleados
como empleados, sin tener que pretender que ellos son
capital o que su valor proviene enteramente de la crea-
cin de activos intangibles.
Mtricas y gestin orientadas a
las personas
Entonces, si uno maneja una empresa de personas, o una
compaa que incluye una o ms unidades de esta natu-
raleza, cmo descubre el desempeo verdadero? Y una
vez que uno lo sabe, cmo mejorar operacionalmente
ese desempeo, recompensarlo de manera apropiada y,
en ltima instancia, transformarlo de manera estrat-
gica?
Medicin del desempeo. Hay que empezar con el
conjunto correcto de indicadores de desempeo. Los
ideales desatacarn los impulsores de resultados ms
importantes, alertarn acerca de los problemas emer-
gentes y proveern algunas pistas sobre sus causas. Uno
puede obtener este tipo de informacin al vincular el
desempeo con las personas en vez de al capital em-
pleado. Por suerte, hacerlo es muy fcil. Uno sencilla-
mente reinterpreta la utilidad econmica EVA o CVA,
por ejemplo de manera que revele la diferencia entre
la productividad por empleado y los costos de capital. En
otras palabras, uno calcula la utilidad econmica usando
a las personas en vez del capital como denominador.
La lgica no es complicada. Uno empieza con ventas
por empleado y sustrae los costos de los proveedores
por empleado (incluyendo las actividades tercerizadas)
y los costos de capital por empleado (incluyendo la de-
preciacin y la comisin de capital necesaria para cubrir
los costos de la deuda y el patrimonio). Lo restante es
un indicador de la productividad por empleado (para
una explicacin del proceso y de cmo se puede aplicar
a una empresa, vea el recuadro Medir el verdadero des-
empeo de una empresa de personas).
La belleza de este enfoque es triple. Primero, a dife-
rencia de muchas mtricas orientadas a las personas,
sta se basa en informacin nanciera dura obtenida
de los propios reportes de una compaa en vez de en
supuestos blandos acerca del impacto del desempeo
humano sobre los resultados. Segundo, rinde retornos
realistas porque el denominador de empleados de la
razn de desempeo es sustancial. Tercero, provee com-
paraciones con signicado a lo largo de un portafolio
de operaciones dentro de una empresa que no estn
distorsionadas por cosas como la tercerizacin y las in-
versiones de capital.
Gestin de personas. Es obvio que manejar a la gente
es una tarea clave en una empresa. Pero en una empresa
de personas, esta tarea resulta crucial para su xito.
Como los empleados representan tanto los costos ma-
yores como los impulsores principales para la creacin
de valor, basta con acciones de gestin de las personas
que lleven a pequeos cambios en el desempeo opera-
cional para tener un impacto mayor sobre los retornos.
Tome una tpica empresa de gestin de infraestructura y
seguridad, cuya utilidad operacional es 10% de los costos
de los empleados y cuya utilidad econmica es 8% de
los costos de empleados. En un caso as, una mejora de
5% en la productividad de los empleados aumentar la
utilidad operacional en 50% y la utilidad econmica en
ms de 60%.
Dadas las altas nanzas que estn en juego, la gestin
de las personas debe ser un proceso operacional central
y no slo una funcin de apoyo manejada por el depar-
tamento de recursos humanos (RRHH). Los gerentes en
la primera lnea desempean un papel vital en mejorar
la productividad de los empleados, tanto en trminos de
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xito en los negocios (como decidir si centrarse en cuen-
tas pequeas o grandes) como en asuntos de gestin
(como, por ejemplo, de qu manera crear un ambiente
organizacional y laboral que fomente resultados pro-
ductivos). Mientras el xito en una empresa intensiva
en capital proviene principalmente de tomar las deci-
siones de inversin correctas, el xito en las empresas
intensivas en personas proviene de contratar a la gente
correcta y de construir los procesos y una organizacin
que la torne productiva.
Los ejecutivos tambin se deben asegurar de que los
intereses de los empleados estn alineados con los obje-
tivos de negocios de la compaa y con su ejecucin. Las
empresas suelen usar sondeos y otras herramientas para
evaluar cun bien estn cumpliendo con las metas per-
sonales de sus empleados. Pero, demasiadas veces esas
herramientas slo se centran en asuntos de RRHH tra-
dicionales, tales como el equilibrio entre vida privada y
laboral, benecios y capacitacin. Pero es ms probable
que el compromiso y la satisfaccin de los empleados se
destruya por conictos en el trabajo, que por conictos
entre la vida privada y la laboral. Un ejecutivo de ventas
tiene la misin de vender productos de varias divisio-
nes, pero cada divisin le entregar una meta de ventas
que asume que ste slo trabajar para el producto de
una divisin. La carrera de otro ejecutivo depende de
obtener un ascenso en el plazo de dos aos, pero le toca
supervisar una lnea de servicios nueva que tardar al
menos cuatro aos para aanzarse en el mercado. Una
encuesta correcta puede ayudar a descubrir este tipo
de conictos entre los intereses del empleado y los ob-
jetivos de la empresa. Diagnosticarlos y enfrentarlos es
crucial para mantener a los empleados comprometidos y
productivos, pese a que pueda resultar incmodo para el
alto ejecutivo que puede ser la fuente del problema.
Por ltimo, la gente no puede ser gestionada de ma-
nera ecaz si no existe una informacin relevante sobre
su desempeo, datos que servirn para tomar acciones.
Es asombroso constatar que las empresas cuentan con
muy poco de ello. Ya vimos que muchas veces se calcula
con mtodos errneos la principal mtrica, la producti-
vidad de los empleados. Si los empleados efectivamente
son los activos ms importantes de una empresa, uno
esperar encontrar informacin slida sobre ellos en el
reporte anual: Cuntos empleados tiene la empresa?
Cunto cuestan? Cun productivos son? Despus de
todo, uno encuentra informacin detallada sobre estas
preguntas cuando se trata de los activos de capital de
una empresa. Pero lo nico que encontrar en muchos
reportes anuales al menos en Estados Unidos, donde
slo los bancos tienen que reportar sus costos de em-
pleados es una estimacin general del nmero total de
empleados. E incluso ese nmero no es del todo slido,
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
Las 40 empresas de personas
Importantes empresas de personas estn emergiendo en una serie
de sectores. stas incluyen empresas en sectores tradicionalmente
orientadas a las personas, as como importantes unidades de
negocios en empresas orientadas al capital.
(US$ miles de millones, 2003)
LUGAR EMPRESA SECTOR INGRESOS
1 IBM Global Services* Servicios de TI 42,6
2 UPS Correo y courier 33,5
3 Deutsche Post World Net* Correo y courier 30,5
4 FedEx Correo y courier 24,7
5 Hospital Corporation of America Gestin hospitalaria, salud 21,8
6 EDS Servicios de TI 21,5
7 Compass Group Alimentacin 18,4
8 Deloitte Touche Tohmatsu Contabilidad, consultora 16,4
9 PricewaterhouseCoopers Contabilidad, consultora 16,3
10 Bechtel Petrleo, ingeniera, industria 16,3
11 Halliburton Petrleo, ingeniera, industria 16,3
12 La Poste* Correo y Courier 15,7
13 Computer Sciences Corp. Servicios de TI 14,8
14 Ernst & Young Contabilidad, consultora 14,5
15 Schlumberger Petrleo, ingeniera, industria 13,9
16 Accenture Servicios de TI 13,4
17 TPG* Correo y Courier 13,3
18 Tenet Healthcare Gestin hospitalaria, salud 13,2
19 Sodexho Alimentacin 13,2
20 Hewlett-Packard Services* Servicios de TI 12,3
21 KPMG Contabilidad, consultora 12,2
22 T-Systems* Servicios de telecomunicacin 12,0
23 Marsh & McLennan Corretaje y asesora nanciera 11,6
24 Suez* Petrleo, ingeniera, industria 10,6
25 Siemens* Servicios de TI, industria 10,4
26 Aon Corretaje y asesora nanciera 9,8
27 Aramark Alimentacin 9,4
28 BT Global Services* Servicios de telecomunicacin 9,4
29 Fidelity Investments Corretaje y asesora nanciera 9,2
30 Merrill Lynch Corretaje y asesora nanciera 8,9
31 Fluor Corporation* Petrleo, ingeniera, industria 8,8
32 Marriott* Hotelera 8,7
33 Omnicom Group Publicidad 8,6
34 United Technologies Corp.* Petrleo, ingeniera, industria 8,4
35 Accor Hotelera 7,7
36 Tyco* Gestin de infraestructura y seguridad 7,4
37 Securitas Gestin de infraestructura y seguridad 7,3
38 NTT Systems Integration* Servicios de telecomunicacin 7,3
39 SAIC Investigacin 6,7
40 WPP Publicidad 6,7
*Slo empresas de servicios o unidades de negocio orientadas a las personas.
Fuente: Reportes anuales, sitios web de las empresas, Hoovers.
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La sorprendente econom a de una empresa de personas
Una importante falla corre a travs del paisaje de las
empresas e incluso a travs de sectores y compaas
individuales, separando organizaciones que son, en
distintos grados, intensivas en personas de aquellas
que son, nuevamente en distintos grados, intensivas en
capital. Las empresas cuyo valor para los accionistas es
claramente impulsado por las personas cuyos costos
en empleados pueden ser tres veces ms altos que sus
costos de capital comparten algunas importantes ca-
ractersticas, incluyendo la necesidad de usar mtricas
de desempeo operacional orientadas a los empleados,
en vez de aquellas orientadas al capital.
Esta lnea divisoria es intersectada por otra sura
(algo no tan evidente pero crucial) que separa empre-
sas cuyas actividades estn orientadas a la creacin de
valor en el presente de aquellas que estn diseadas
para crear valor en el futuro. En gran parte de las em-
presas, la mayora de los empleados est involucrada
en actividades fabricar un computador, reparar un as-
censor, vender un automvil que crean valor presente
para su compaa. Sin embargo, en algunas empresas,
un porcentaje sustancial de sus empleados (o contratis-
tas) estn involucrados en actividades desarrollar una
nueva generacin de software, investigar una droga
nueva o, hasta cierto punto, construir una marca que
persiguen crear valor futuro, a travs del desarrollo de
capital intelectual y otros activos intangibles.
Una empresa que no es slo intensiva en personas
sino que tambin orientada al futuro es diferente en
ciertos aspectos importantes a las empresas de per-
sonas enfocadas a la generacin de valor actual. De
pronto, el desempeo de los empleados es ms difcil
de evaluar con mtricas basadas en reportes nancie-
ros anuales, puesto que el trabajo del presente ao
puede que slo genere valor en los aos venideros.
Aunque a nivel corporativo es posible medir la produc-
tividad de los empleados de manera bastante precisa,
los mtodos para evaluar el desempeo actual de un
individuo o un equipo son ms problemticos. Por lo
tanto, las compensaciones relacionadas con el desem-
peo deben ser de largo plazo; acciones de la empresa
para el ingeniero de software o para el investigador
farmacutico, en oposicin a los bonos anuales para
el banquero de inversiones o el gerente de la tienda
por departamentos. Adems, mientras el desempeo
de las empresas orientadas a las personas es excepcio-
nalmente sensible a las operaciones diarias y a la ges-
tin de empleados, las empresas orientadas al futuro
tienden a ser sensibles a las escalas: cuando el valor
de los gastos en I&D es predecible, esas inversiones se
vuelven efectivamente costos jos que pueden generar
cifras de ingresos crecientes al estilo de el ganador se
lleva todo.
La matriz presentada aqu da cuenta de los distintos
desafos econmicos y estratgicos que
enfrentan las empresas, categorizadas en
las dos dimensiones: valor actual versus
valor futuro e intensivas en personas
versus intensivas en capital. Una empresa
se ubica en la matriz de acuerdo a las di-
ferentes formas en que crea valor. Puede
ser an ms interesante posicionar las
distintas actividades de una compaa en
la matriz. Por ejemplo, una empresa far-
macutica se desagrega en tres tipos de
negocios: aquellos cuyo valor se deriva de
activos fsicos (produccin farmacutica),
de los activos intangibles (I&D) y de los
activos humanos (ventas y marketing),
siendo los ltimos, denidos en sentido
estricto, los negocios de personas cuyos
recursos humanos no son propiamente
activos puesto que no son propiedad de
la compaa. Dadas las distintas caracte-
rsticas de estos tres negocios, cada uno
debe ser gestionado de manera diferente.
La matriz destaca los niveles de desem-
peo que calzan mejor con cada tipo de
empresa.
Cmo calzan las empresas de personas
INTENSIVOS EN CAPITAL INTENSIVOS EN PERSONAS
V
A
L
O
R

F
U
T
U
R
O
V
A
L
O
R

A
C
T
U
A
L

Activos fsicos e intangibles Activos intangibles
(INTEL) (SAP)

Uso de indicadores de desempeo

Uso de indicadores de desempeo


orientados al capital y a los empleados orientados a los empleados

Foco en efectos de escala (alta participacin

Foco en efectos de escala (costos jos de


de mercado = alto valor de mercado) inversin = potencial de apalancamiento)

Ofrecen compensaciones

Ofrecen compensaciones variables


jas y variables de largo plazo (opciones)
Activos fsicos Empresas de personas
(BP) (OMNICOM)

Uso de mtricas de desempeo

Uso de indicadores de desempeo


orientadas al capital orientados a los empleados

Foco en opciones de inversiones

Foco en mejoras operacionales


para impulsar el desempeo para impulsar el desempeo

Ofrecen salarios jos (excepto

Ofrecen compensacin variable


para la alta gerencia) de corto plazo (bonos anuales)
ya que RRHH y nanzas suelen tener mtodos distintos
para denir y contar a los empleados de tiempo com-
pleto. Aunque internamente existe una mayor dispo-
nibilidad de datos, todava existen grandes brechas de
informacin en temas como la tasa de rotacin volun-
taria e involuntaria, la permanencia promedio de los
empleados y la asignacin de fondos de capacitacin.
Obviamente que las empresas de personas necesitan
ms que slo informacin vinculada a las personas. Los
indicadores relacionados con los clientes, por ejemplo,
son centrales para cualquier empresa y muchas veces
necesarias para medir la productividad de un empleado.
Pero demasiadas veces el problema no es la falta de
informacin, sino el no usarla. La informacin que una
empresa genera y reporta se queda slo en eso: ser
reportada. En una empresa con la cual trabajamos, el
departamento de RRHH contaba con casi 50 mtricas
relacionadas con los empleados, pero los gerentes de la
primera lnea slo usaban unas pocas a la hora de tomar
decisiones respecto de la gestin de las operaciones.
Compensacin. La lgica econmica de las empresas
de personas lleva a desafos de compensacin nicos.
As como stas empresas son especialmente sensibles
a la productividad de los empleados, son mucho ms
sensibles que las empresas tradicionales a la hora de
las remuneraciones. De hecho, el CEO que se centra en
invertir en los activos humanos para lograr ventajas
competitivas, tal vez se sorprender de que los emplea-
dos (a diferencia de activos inanimados como fbricas
y marcas) esperen recibir todos los retornos. Es ms, en
una empresa de personas la compensacin va ms all
del monto que se paga a los empleados, y es tambin
el determinante principal de los riesgos y retornos al
accionista.
La variabilidad est en el ncleo de la compensacin
en las empresas de personas, ya que la productividad
entre un empleado y otro diere fuertemente, porque
depende de las capacidades de un empleado y de los
esfuerzos de los individuos o equipos. La compensacin
que reconoce esta variabilidad y que se calcula y desem-
bolsa en consecuencia es una estrategia apropiada para
la mayora de la gente en una empresa de personas.
La remuneracin variable vinculada al desempeo
necesita ampliar su alcance hasta lo ms profundo de
la organizacin. A diferencia de la tpica empresa que
se centra en el capital, en las empresas de personas los
empleados de escalafones inferiores o medios pueden
tener un enorme impacto sobre el desempeo, indepen-
diente de las decisiones de inversin que haya tomado
el CEO. Un buen gerente de tienda, por ejemplo, puede
mejorar la productividad de la tienda en 5% de las ven-
tas. Esto puede sonar obvio, pero no suele ser reconocido
por todo el mundo. Negocios de personas incrustados
en empresas intensivas en activos muchas veces operan
con poca compensacin variable. Y hemos visto algu-
nas inconsistencias llamativas en algunas empresas de
personas. Un operador grande de franquicias en el sec-
tor minorista, que tambin gestionaba algunas tiendas
propias, les ofreca a los gerentes de tienda casi exclusi-
vamente un salario jo, mientras que los ingresos de los
operadores de la franquicia dependan fuertemente del
desempeo de las tiendas que gestionaban.
El nfasis en la compensacin variable tiene bene-
cios que van ms all de generar esas mejoras operacio-
nales que pueden estimular de manera dramtica el des-
empeo. Tambin puede reducir de forma importante
la volatilidad de los ingresos y, al disminuir sus riegos,
volver a la empresa ms atractiva a ojos de los inver-
sionistas. Como los costos de empleados representan
un porcentaje tan grande de los costos totales, incluso
cambios pequeos en el nivel y la estructura de com-
pensacin pueden tener un impacto mayor sobre las
utilidades. Considere a una tpica empresa de personas
cuyas utilidades operacionales representan 15% de los
costos de empleados. Si a lo largo de un ciclo econ-
mico la empresa paga 85% de los costos de empleados en
forma de salarios jos y 15% como bonos variables segn
utilidades, las utilidades operacionales sern la mitad de
voltiles que si, en ese lapso, la empresa hubiera pagado
todo en salarios jos. La retribucin de los accionistas
hacia los empleados por este cambio en el riesgo es que
las empresas con desempeos slidos suelen pagar a sus
empleados mejor que sus competidores.
Fijacin de precios. Las economas de escala y la
experiencia han tendido a ser menos relevantes en las
empresas de personas que en las empresas industriales,
donde los procesos estn incorporados en la maquinaria
y el software, y el aprendizaje est institucionalizado.
Esto signica que las empresas grandes no cuentan nece-
sariamente con ventajas de costos frente a competidores
ms pequeos; de hecho, muchas veces es al revs. Un
negocio intensivo en personas como una empresa de
software, que hace una gran inversin en actividades
futuras y principalmente de costos jos como I&D, cla-
ramente ver un benecio de costos a medida que el
volumen de ventas aumenta. Pero no as una empresa de
personas, que, segn la denicin estricta, se destaca en
la creacin de valor de corto plazo. Esto hace que para
estas empresas sea crtico jar el precio de sus productos
y servicios de forma tal que les permita captar parte de
cualquier valor adicional que generen para los clientes.
El enfoque ms bsico es jacin de precios segn hora,
algo que tambin podra llamarse un modelo de body
shop. Incluso negocios de altas destrezas como los de
servicios de TI suelen cobrar tasas por horas a los clien-
tes que quieren manejar exiblemente su capacidad. El
junio 2005
9
La sorprendente econom a de una empresa de personas
Cuando una empresa tiene costos en empleados relativamente
altos, las mtricas tradicionales de desempeo orientadas al capi-
tal, tales como el retorno sobre los activos, pueden ser irrelevantes
e incluso conducir a error. Una aproximacin alternativa, basada
en la informacin nanciera existente de una compaa pero enfo-
cada en los empleados, puede decirle cmo le est yendo verdade-
ramente a la empresa y sugerir formas de mejorar el desempeo.
Este mtodo comienza con una variacin de la tcnica tradi-
cional para medir las utilidades econmicas de una empresa. En
vez de preguntar cunto capital se usa en la empresa y cul es la
productividad de ese capital en comparacin con su costo, usted
pregunta cuntos empleados trabajan en la empresa y cul es su
productividad en relacin a su costo (para ilustrar las dos aproxi-
maciones, vea el recuadro Una nueva forma de calcular la utilidad
econmica). Mientras ambos mtodos entregan la misma medida
de la utilidad econmica, el clculo orientado a los empleados, al
destacar la productividad de las personas ms que la del capital,
asla el principal impulsor del desempeo en una empresa inten-
siva en personas. Esta informacin puede ser usada para identi-
car palancas signicativas para mejorar el desempeo, tanto en el
nivel corporativo como entre unidades de negocio al interior de la
organizacin. Tambin es provechosa para evaluar el desempeo
de su empresa en comparacin con sus rivales (una advertencia:
los datos de costo de empleados necesarios para hacer el clculo
orientado a las personas, aunque son reportados a los inversionis-
tas por las compaas europeas, en ocasiones slo estn a disposi-
cin interna en las empresas estadounidenses).
Considere el caso de una empresa de tecnologa de punta con
un portafolio de negocios, muchos de ellos involucrados en la
manufactura. Como efecto de la revisin regular de sus operacio-
nes, la compaa decide enfocarse en su negocio. Este negocio
es rentable, y aunque su retorno sobre las ventas es menor que
los negocios manufactureros de la compaa, su retorno sobre
el capital y su utilidad econmica en relacin al capital invertido
son ms altas que para la compaa como un todo. Usando las
herramientas a las que estn acostumbrados, los altos ejecutivos
concluyen que est bien.
Pero es realmente as? Relacionar su desempeo con sus pocos
activos principalmente sus cuentas por cobrar y los computadores
personales de los empleados es, en la prctica, insignicante. Por
contraste, una mtrica de desempeo orientada a las personas
ofrece valiosas percepciones (para ver cmo IT Services usa estas
mtricas, vea el recuadro Aislando los impulsores del desempeo
de las personas).
En el nivel de la empresa en general, la nueva mtrica revela
un problema que las mtricas nancieras tradicionales ocultan.
Mientras la productividad del capital de IT Services es satisfacto-
ria, la productividad de sus empleados es baja. El retorno excede
los costos de los empleados por apenas 3%, comparado con un
promedio de 12% logrado por los rivales (cuyos negocios son
analizados usando las mismas mtricas orientadas a las perso-
nas). Ms an, los competidores les pagan cerca de 15% ms a sus
empleados que IT Services, en la forma de benecios ms altos y
compensaciones relacionadas con el desempeo. De hecho, si se
ajusta la remuneracin para equipararla a la de los competido-
Una nueva forma de calcular la utilidad
econmica
El clculo estndar de la utilidad econmica puede ser reformu-
lado para enfocarse en la productividad de las personas ms que
en la del capital. Esta ecuacin produce los mismos resultados,
pero destaca los impulsores de desempeo relacionados con los
empleados de una empresa intensiva en personas.
Comience con el clculo de la utilidad econmica desde una
perspectiva orientada al capital:

Reemplace retorno sobre la inversin con su equivalente
ganancias divididas por el capital invertido:

Use el lgebra para llegar a:
Reemplace ganancias por su equivalente ingresos menos costos
en personal menos costos de proveedores menos depreciacin:

Use el lgebra para factorizar un elemento crucial orientado
a las personas, el nmero de personas empleadas, e introduzca
dos mtricas: productividad de los empleados y el costo en
personal promedio por persona empleada:

El resultado es un clculo de la utilidad econmica que es
signicativo para las empresas intensivas en personas:
La nueva ecuacin orientada a las personas es un reejo de la
orientada al capital. La productividad de los empleados corres-
ponde a la productividad del capital; esto es, retorno sobre la
inversin. El costo promedio en personal por persona empleada
corresponde al costo del capital. El nmero de personas emplea-
das corresponde a la cantidad de capital invertido.
Nota: Desde una perspectiva del capital, la utilidad econmica es usualmente
calculada sobre una base post-impuestos para ser comparable con los costos
(post-impuestos) del capital, mientras que desde una perspectiva orientada a
las personas, es usualmente calculadas sobre una base pre-impuestos para ser
comparable con los costos (pre-impuestos) de los empleados.
= E [ COC x IC]
% Costo
del capital
% Retorno sobre
la inversin
Capital
invertido
UTILIDAD ECONMICA = [ ROI COC] IC
= [ E/IC COC ] IC
Ganancias/
Capital invertido
= R PC SC D [ COC x IC]
Costos de
proveedores
Ingresos
Costos de
personal
Depreciacin
R SC D [ COC x IC] PC
P P
Personas
empleadas
P
Productividad de los empleados
Costo
promedio/
persona
=
Medir el verdadero desempeo de una empresa de personas
10
harvard business review
UTILIDAD ECONMICA = [EPR ACP] P
Productividad
econmica
Costo
promedio/
persona
Personas
empleadas
res, se esfumaran los escasos mrgenes de IT Services.
El mismo mtodo puede ser usado para determinar con precisin
problemas especcos en lo profundo de la organizacin. IT Services
tiene tres grandes fuentes de ingresos: licencias de software, instala-
cin y servicios de seguimiento. El anlisis indica que la operacin
de las licencias de productos es deciente, con tarifas insucientes
para cubrir los costos de I&D. Los mrgenes de servicios son atracti-
vos, pero el nmero relativamente pequeo de personas en la opera-
cin es una seal del bajo volumen de servicio. En la instalacin de
software, donde trabaja la mayora de los empleados, los (modestos)
mrgenes se logran slo porque a los empleados se les paga por
debajo del nivel del sector. Profundizando el anlisis cuantitativo de
la productividad hasta el negocio de la instalacin revela que existe
una pobre utilizacin de los ingenieros de software, quienes slo
pasan 65% de su tiempo manejando los pedidos de los clientes, y
que el grupo tiene retrasos en los contratos de pedidos que alcanzan
a ms de 10% del tiempo presupuestado.
Una versin ms completa del anlisis cubriendo estos y otros
factores, como el xito de reclutamiento y la rotacin, todos ellos
vinculados con la productividad de los empleados, costo promedio
por persona, y nmero de empleados crea una tabla de control
gerencial que es un primer paso para identicar las causas de
los problemas. Por ejemplo, las tarifas de las licencias no logran
cubrir los costos en I&D, porque los pequeos equipos de venta
de la empresa, a pesar de ser productivos y de obtener buenos
[ EPR ACP ] P =
UTILIDAD
ECONMICA
[US$106.997 US$100.024] 450 = $3.137.824
INSTALACIN
SERVICIOS IT
[ EPR ACP ] P =
UTILIDAD
ECONMICA
[US$110.068 US$106.995] 702 = $2.157.302
Bajo margen
(productividad de los
empleados slo 3% por encima
del costo por empleado, versus
12% de la competencia)
Baja compensacin
(US$ 107.000 por empleado
versus US$ 123.000
en la competencia)
[ EPR ACP ] P =
UTILIDAD
ECONMICA
[US$122.834 US$154.059] 130 = $4.059.280
[ EPR ACP ] P =
UTILIDAD
ECONMICA
[US$107.792 US$82.556] 122 = $3.078.758
Mrgenes atractivos:
Oportunidad para vender
ms servicios no cubiertos
por la garanta?
LICENCIAS
Margen modesto:
Oportunidad para optimizar el
uso del equipo y reducir los
retrasosen los contratosa?
Margen negativo:
Oportunidad para aumentar la
fuerza de ventas e incrementar
el volumen?
SERVICIO
Aislando los impulsores
del desempeo de las
personas
Cuando una empresa de servicios de TI
aplic el clculo de la utilidad econmica
orientado a las personas a sus propios ne-
gocios y los de sus rivales, el anlisis revel
problemas operacionales ocultos y sugiri
percepciones acerca de sus causas.
mrgenes sobre los contratos, no son capaces de atraer nuevos
reclutas y por esa va hacer crecer el volumen. Esto se debe a las
pobres compensaciones y al bajo estatus del equipo de ventas en
relacin a los revendedores que agregan valor, que la empresa ha
identicado como su canal estratgico de ventas (aun cuando este
canal ha rendido poco en trminos de ingresos). Los problemas en
la operacin de servicios surgen del hecho de que los ingenieros
de software no se ven a s mismos como vendedores y por lo tanto
no buscan oportunidades para vender actualizaciones de servicios
que no estn cubiertas por la garanta. En cuanto al negocio de
instalacin, los retrasos en los contratos resultan en gran parte por-
que la instalacin bsica de software sigue consumiendo mucho
tiempo, pese a la amplia experiencia de IT Services. El problema: el
conocimiento no se transere a los nuevos empleados cuando los
ingenieros experimentados se mueven a tareas ms complejas.
Aunque existen acciones concretas que la empresa puede adop-
tar en respuesta a cada uno de estos problemas, de forma ms ge-
neral necesita encarar el tema de la retencin de empleados. Dado
que la compaa matriz no se ha dado cuenta de que sus mrgenes
se basaban en parte en compensaciones para sus empleados in-
feriores a las del mercado, la brecha de desempeo es mayor que
la sugerida por las simples diferencias de utilidades con los com-
petidores. Al usar los nuevos datos orientados a los empleados, la
empresa puede transformar a IT Services en un verdadero negocio
de alto desempeo.
junio 2005
11
Note: Numbers have been rounded to the nearest dollar.
valor agregado por encima del que se genera colectiva-
mente por los empleados suele ser limitado, al igual que
el retorno para la empresa.
Un esquema de precios que puede resultar ms atrac-
tivo es el contrato de precio jo por rendimiento. Una
empresa que trabaja con mayor ecacia y por eso en-
trega productos o servicios a costos ms bajos o de
una mayor calidad que sus competidores, puede be-
neciarse de este enfoque. Al completar el trabajo en
menos tiempo y con menos gente, la empresa agrega
valor ms all del entregado por los empleados. Una
manera de lograr esto es centrarse en una actividad
particular para acumular experiencia y know-how.
Piense, por ejemplo, en una empresa que ofrece un
procedimiento mdico especializado, como la dilisis,
a cientos de clnicas. Ello suele llevar a retornos ms
altos porque, con la gestin correcta, la experiencia
aumentar la velocidad, calidad y los costos con que el
servicio puede ser desempeado.
Para organizaciones cuya ventaja est en proveer un
valor agregado potencialmente alto para los clientes,
honorarios o comisiones por xito pueden ofrecer los me-
jores retornos, en especial cuando los clientes tienen
mucho en juego y el valor del servicio que se ofrece
podra ser muy superior a lo que se cobra a los consu-
midores. Alguna de las tasas de retornos ms altas sobre
los costos de los empleados los obtienen los asesores
de servicios nancieros que operan sobre la base de co-
misiones en actividades altamente rentables como la
banca de inversiones. Aunque los honorarios obtenidos
al gestionar, por ejemplo, los fondos de individuos acau-
dalados son relativamente bajos en trminos de porcen-
taje, el valor absoluto de la comisin es alto. Claro que
cuando hay menos en juego, la situacin puede ser al
revs: para ganar un retorno adecuado, una tpica agen-
cia de empleo debe cobrar un porcentaje relativamente
alto del salario de un nuevo empleado.
Como las estructuras de precio de un sector pueden
cambiar con el tiempo, las empresas de personas debe-
ran tratar de inuenciar los precios a su favor. En la
publicidad, por ejemplo, la tpica estructura de precios
ha ido desde un porcentaje del gasto publicitario de un
cliente (bueno para las agencias que desarrollan campa-
as de largo aliento, aunque algo riesgoso), a estructuras
de comisiones jas (lo que limita los retornos que la
agencia obtiene por una alta creacin de valor para el
cliente), y ltimamente a precios basados en una comi-
sin ja, pero con incentivos por desempeo relaciona-
dos especcamente con el xito de una campaa.
Consecuencias para la estrategia
La lgica econmica de las empresas de personas con-
La sorprendente econom a de una empresa de personas
lleva una serie de asuntos mayores relacionados con la
estrategia de negocios. Como los activos ms impor-
tantes del negocio pueden irse por la puerta cuando
quieran, la empresa necesita vincular a su gente con algo
que ella crea, algo que sea sensible a la escala, algo que
permita que los accionistas compartan los retornos con
los empleados.
Las empresas de personas verdaderamente exitosas
aquellas cuya utilidad econmica est 30% o ms por
encima de sus costos de empleados, en vez del tpico
10% han creado activos que hacen que esas compa-
as sean mucho ms que la suma de sus empleados.
H&R Block, por ejemplo, que provee asesora tributa-
ria a las personas en EE.UU., ha invertido fuertemente
en su marca: gasta cerca de US$ 200 millones al ao
en marketing y publicidad. Adems, ha desarrollado
servicios innovadores como la declaracin electrnica
de los impuestos a la renta. Rentokil Inicial, que provee
servicios de higiene y control de pestes, ha estandari-
zados los procesos y usa su alta densidad de redes en
el Reino Unido para crear una ventaja de costos en su
servicio al cliente. La empresa de software SAP convir-
ti actividades de desarrollo de software centradas en
los clientes en productos estandarizados con elementos
reutilizables.
Pese a la naturaleza intensiva en personas de sus ne-
gocios, estas empresas fueron mucho ms all de ofertas
basadas en el valor de corto plazo producido por sus
empleados y se volvieron organizaciones ya no tan pare-
cidas a las empresas de personas en un sentido estricto.
De hecho, la meta para muchas empresas de personas
que buscan aumentar sus retornos es salir de esa catego-
ra y aprovechar sus actividades intensivas en personas
para construir capital intelectual o de marca, e incluso
capital fsico como los centros de datos de empresas de
servicios de TI. Irnicamente, a medida que las empresas
desarrollan contenidos patentados y agregan valor que
supera el generado a diario por sus empleados, la direc-
cin podra llegar a la conclusin de que la mejor forma
de crear valor para los accionistas es tercerizar o franqui-
ciar las actividades intensivas en personas. En el caso de
empresas de servicios profesionales, esto completara un
ciclo que comenz con ellas entregando, como terceros,
esos mismos servicios a alguien ms.
Tal giro reeja la evolucin constante de una econo-
ma que se basa cada vez ms en las personas e ilustra la
necesidad que tienen los altos ejecutivos y las empresas
de personas as como la comunidad de inversionistas
por desarrollar y aplicar de manera creativa un nuevo
conjunto de indicadores de desempeo y de prcticas
de gestin.
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harvard business review