Calitividad

La mejora simultnea
de la calidad
y la productividad

John York
P R O D U C T I C A
Ttulo de la obra original
Qualitivity. The simultaneous improvement
of quality and productivity
Copyright by Longman Cheshire Pty Limited
Traduccin de
Jaime Gavald Posiello
MARCOMBO, S.A., 1994
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Europea.
ISBN: 978-84-267-0945-5
ISBN: 0-582-87579-X. Longman, Melbourne, edicin original
Depsito Legal: B-5062-1994
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Impresin: Vanguard Grfic, S.A. - Joan Mir, 17-19 -08930 San Adri
de Bess (Barcelona)
ndice

PRESENTACIN.................................................................................... 5
AGRADECIMIENTOS ........................................................................... 6
PRLOGO............................................................................................... 7
INTRODUCCIN .................................................................................. 9
CAPTULO 1. CAMBIO ........................................................................ 13
La visin El clima para el cambio Prdida El principio del
fin Miedo La necesidad de saber Objetivos Fuerzas
extemas La velocidad del cambio Flexibilidad Actitudes y
hbitos Resumen.
CAPTULO 2. CALIDAD ......................................................................... 34
La calidad es el nmero uno La voz del cliente El coste de
una calidad mediocre La propiedad Las expectativas del
cliente externo Los proveedores externos como clientes El
sistema de calidad Compromiso de la direccin en el sistema
de calidad La mejora continua Disminuir los defectos
Comprobacin de errores Esquemas de sugerencias Ac-
cin correctora irreversible Resumen.
CAPTULO 3. INNOVACIN ................................................................. 61
Creatividad Crear un clima para la innovacin Desarrollo
del producto integrado Despliegue de la funcin de calidad
Conexiones Tiempo para pensar Innovacin sistemtica
Riesgo e innovacin Modo de fracaso y anlisis de efectos
Cerebros en red En la cresta de la ola de la tecnologa
Resumen.
CAPTULO 4. PRODUCTIVIDAD ......................................................... 80
El despilfarro Medida de la productividad Conservacin de
la energa Mantenimiento Buen trabajo Velocidad del
sistema Regresin Cuando el empuje se convierte en
arrastre Productividad y responsabilidad social Resumen.
CAPTULO 5. VARIACIN ................................................................... 104
Causas comunes y causas especiales Creacin de un sistema
estable Crear una capacidad superior Sobrerreaccin
Reduccin de la variedad La bsqueda de variables Valores
preferentes Variacin y marketing La corriente predictiva
Resumen.
CAPTULO 6. EXISTENCIAS .............................................................. 124
Las existencias Existencias de regulacin Hacer demasiado
3
Calitividad
Proveedores y existencias Documentacin y existencias
Cantidad de pedido econmico Entrada-salida Tiempo de
puesta a punto Gestin de los activos Resumen.
CAPTULO 7. EQUILIBRIO ............................................................... 141
Equilibrio El equilibrio del poder Trabajo equilibrado
Relaciones industriales equilibradas El empleo equilibrado
del tiempo Ms con menos La organizacin equilibrada
Competicin y cooperacin Resumen.
CAPTULO 8. MEDIDA........................................................................ 153
Expectativas de los clientes El enfoque Ser diferente La
calibracin Establecimiento de puntos de referencia Conta-
bilidad para la calitividad Las medidas de la calitividad
Actitudes de los empleados Las auditoras del director ejecu-
tivo Resumen.
CAPTULO 9. PRODUCCIN ......................................................... 172
Produccin Clulas de produccinActividad de produccin
estable Multiespecializacin Esfuerzo en equipo Lide-
razgo El programa diario Elevada velocidad del sistema
Resumen.
CAPTULO 10. LAS DIRECCIONES DEL FUTURO........................... 192
El trabajo del futuro - La dinmica de la organizacin Los
campos de concienciacin Libertad de conocimiento Inter-
ferencias del sistema - Los pequeos negocios Satisfaccin
colectiva tica y valor intrnseco El sistema vivo
Resumen.
VOCABULARIO.................................................................................. 204
BIBLIOGRAFA ................................................................................. 208
4
Presentacin
Los enfoques tradicionales para gestionar las organizaciones de fabrica-
cin, perfectamente vlidas en los aos 1950 y 1960, fueron puestos en
tela de juicio en los aos 1970 y se consideraron francamente insuficientes
en los aos 1980. En los ltimos veinte aos se han producido cambios
espectaculares en la participacin de los mercados, as como en la feroz
competencia internacional basada en nuevos estndares de rendimiento,
coste, calidad, plazo de entrega, innovacin, flexibilidad y servicio al
cliente.
Para sobrevivir y tener xito en los aos 1990 y venideros, en las
empresas nacionales debern ponerse en prctica filosofas y mtodos
nuevos. Ser necesario aplicar grandes esfuerzos para vencer las inercias
organizativas, y los responsables de los cambios necesitarn una buena
dosis de perseverancia.
Mientras que las malas noticias son que las organizaciones nacionales
estn sometidas a un gran desafo, no slo en trminos de mantenimien-
to de su rentabilidad sino de su mera supervivencia, las buenas noticias
son que ya estn apareciendo respuestas al reto de la competitividad.
En este importante libro, John York describe enfoques modernos para
gestionar empleados, sistemas de produccin, calidad, tecnologa y servi-
cios a clientes y proporciona ideas y guas de puesta en ejecucin que han
demostrado que producan consistentes mejoras a largo plazo. Existen
suficientes ejemplos nacionales y extranjeros de empresas de fabricacin
"revitalizadas" para probar que quienes permanezcan anclados en los
antiguos sistemas de gestin fallarn irremediablemente, mientras que,
por el contrario, quienes introduzcan los cambios adecuados, como se
indica en este volumen, tendrn la oportunidad de prosperar.
Danny Samson
Centro de Gestin de la Fabricacin
Universidad de Melboume
5
Agradecimientos
Deseo expresar mi aprecio a todas aquellas personas, muchas, que,
sabindolo y sin saberlo, han contribuido a la realizacin de este libro. Se
trata de personas con las que he trabajado durante muchos aos a todos
los niveles en diferentes organizaciones. Ellas me han proporcionado la
rica fuente de ideas y de experiencias que han hecho posible la escritura
de la presente obra.
Agradezco a Keith Sanders que me ha permitido incluir material de una
entrevista que le hice y agradezco tambin a mis colegas de Stockdales su
constante buen humor, su deseo de compartir conocimientos y su insatis-
faccin con el status quo.
Deseo agradecer a mi editor, Robert Coco, y a mi editora, Elizabeth
Watson, sus consejos y guas, de tan alto nivel profesional, para la crea-
cin, el estilo y la presentacin de este libro.
Finalmente, expreso mi reconocimiento al profesor Danny Samson por
haber apreciado el potencial del manuscrito original, sugerido importan-
tes mejoras y accedido amablemente a escribir la presentacin de esta
obra.
A Anne
6
Prlogo
Cada da nos enfrentamos con la evidencia de la superior calidad de los
bienes y servicios importados. En un intento para competir, se han intro-
ducido tcnicas y prcticas de gestin extranjeras y, a menudo, continan
desconocindose las causas y las fuentes verdaderas de los problemas. A
lo largo de los aos, en los sistemas de fabricacin nacionales se ha
establecido una tolerancia con el derroche enmascarando los problemas,
por lo cual hoy es muy difcil distinguir entre las causas y los sntomas.
El mundo de la fabricacin se est desplazando desde una cultura
definible a una nueva posicin en la que lo que cambia es precisamente la
cultura. Nuestra dificultad para realizar la transicin no estar en entender
la tecnologa o las tcnicas, sino en nuestra capacidad para definir las
caractersticas del nuevo orden. A qu se parece? Qu repercusiones
tendr? Quin toma las decisiones? Cul es nuestro papel? Parece que
cuanto ms tratamos de definir este nuevo orden, tanto menos lo enten-
demos. Sin embargo, nos damos cuenta de que permanecer estticos equi-
vale a permitir que contine la corrupcin del sistema actual y, en ltima
instancia, a enfrentarnos a la extincin como nacin fabricante. La eleccin
consciente consiste, para nosotros, en desarrollar una visin del futuro y
trazar nuestro camino hacia el mismo, adaptndonos y aprendiendo a
medida que avanzamos. No se trata tampoco de que necesitamos crear
una nueva organizacin, sino un nuevo clima que nos revele, como
directivos, el mejor camino para organizar nuestras empresas.
Tal como yo lo veo, el problema es la incapacidad de los directivos
actuales para hacer frente al dolor de la transicin. Se trata de una sociedad
que resuelve los problemas con rapidez, magnficamente adaptada al
tratamiento de las crisis; pragmtica, pero carente de audacia; verstil,
pero incapaz de liberar la explosiva energa que se requiere para entrar
empujando en la comunidad mundial. Siempre que las empresas naciona-
les son sacudidas de su letargo, orientan muy mal y de manera equivocada
sus energas en lugar de impulsarse a s mismas hacia un nivel ms elevado
de productividad internacional, con lo que se encuentran atrapadas entre
los escombros del viejo orden.
Profundizando un poco ms, sabido es que la esencia del cambio
consiste en salirse de los anacronismos confortables de un sistema de
gestin carente de nuevas ideas y tan fuera de sintona con las necesidades
de la comunidad que amenaza el modo de vida nacional. Se aferra a las
ilusiones con la esperanza de que los problemas desaparecern resuel-
tos por el gobierno o barridos por la intervencin divina viviendo en la
comodidad y la ignorancia ms felices. sta es la manera de pensar lngui-
da y confiada de una especie moribunda.
7
Calitividad
Sin embargo, la verdad es que no basta con educara los directivos para
manejar los acelerados cambios de un sistema mundial, un sistema que
nos dejar sin aliento cuando despierte dentro de unos aos. La carrera
para que seamos considerados lo bastante buenos para participar como
empresa de categora mundial se est perdiendo. En el proceso se est
perdiendo el derecho a tener influencia sobre la calidad de vida. Las
industrias estn siendo dominadas rpidamente por compaas extranje-
ras, hasta el punto de que el equilibrio entre la necesidad de inversiones
extranjeras y el requisito de continuar siendo una nacin viable e indepen-
diente se est perdiendo. Sabido es que la cultura del miedo y de la
confrontacin, que es la que caracteriza el sistema de relaciones industria-
les, nos roba toda la preciosa energa creativa, pero parecemos ser impo-
tentes para realizar cualquier cambio definitivo.
El hecho de difcil asimilacin es que los directivos convencionales
carecen de iniciativa y no desean hacer cambios. No soportan la planifica-
cin. Desean conseguir sus objetivos sin considerar los medios con los
que pueden alcanzarse. Prefieren el "Big Bang" a la mejora constante, pero
no implantan ningn mecanismo para fijar los progresos. Su actitud hacia
la satisfaccin del diente es negligente y carece de la devocin de los
competidores de categora mundial. Temen que la participacin de los
trabajadores sea una amenaza a su autoridad como directivo y son incapa-
ces de crear el ambiente necesario para trabajar bien. Carecen de las
cualidades necesarias para ejercer un liderazgo adecuado. Son ms mani-
puladores que creativos.
Los nuevos directivos los hombres de empresa del futuro necesitarn
ser visionarios en el tiempo. Necesitarn ser sensibles a las necesidades y a
las expectativas de los clientes. Las normas ticas sern impulsadas por la
comunidad y los compromisos globales se basarn en la supervivencia a
travs de la conservacin de los recursos y cuidando los valores intrnse-
cos de los seres vivos. Las consideraciones ecolgicas contarn tanto
como las econmicas. La experiencia en el arte de la gestin postmodema
y el cuidado de los compromisos con la sociedad sern inseparables. No
se trata de un papel para oportunistas y predadores nocturnos, ni tampoco
de la supervivencia de dinosaurios pertenecientes a una era extinta.
No hay soluciones rpidas. Lo que hay es trabajo duro, honestidad,
autoevaluacin, colaboracin, y un deseo ardiente de reunir nuevas visio-
nes sobre nuestro propio comportamiento. La calitividad es la mejora
simultnea de la calidad y la productividad en la fabricacin. Es el sinergis-
mo que se produce cuando todos los empleados contribuyen libremente
al desarrollo de la organizacin. Es el desenmascaramiento de la intoleran-
cia y el ataque contra el derroche. No es tan slo un viaje de renovacin
econmica, sino tambin de descubrimiento personal. No slo nos ayu-
dar lo nuevo y desconocido, sino lo fundamental y olvidado.
La calitividad es, asimismo, la persecucin de la sabidura y el conoci-
miento que trata con la realidad de las cosas. Un sistema de calitividad es
un sistema de conducta, y la manera en que conducimos nuestro negocio
es un reflejo de la filosofa de la gente que posee y hace funcionar el
negocio. Sin una filosofa no poseemos una verdadera norma de conduc-
ta. La filosofa de la organizacin est implantada en esta visin.
8
Introduccin

Calitividad se ha escrito en un intento de abatir las barreras mentales de
los directivos convencionales cuya visin raramente se extiende ms all
de los resultados del ltimo fin de mes. El captulo 1 empieza pidiendo al
lector que se enfrente con la realidad de la situacin actual y que desarrolle
una visin lo bastante significativa y potente para alinear las actividades de
cada empleado en la direccin de dicha visin. Al lector se le pide que
acepte la responsabilidad para la situacin actual y empiece a aprender
procesos asociados con la transicin. La abolicin del miedo por el puesto
de trabajo es un requisito previo para la transicin hacia una mejor manera
de trabajar.
En el captulo 2 se explora el verdadero significado de la calidad tal
como es percibida por el cliente. Los costes ocultos de la calidad deficien-
te se sacan a la superficie y se convierten en la primera etapa de la
confrontacin con la realidad del negocio. Las prcticas de derroche que
conducen al fallo de los productos y los servicios deben abandonarse. Se
presenta el concepto de clientes y proveedores internos como medio
para vencer la transferencia de propiedad entre procesos o departamen-
tos. Se comentan las razones de por qu los proveedores no deben
tratarse con desconfianza ni recelo y se consideran los beneficios que se
obtienen de asociaciones a largo plazo. En esta parte del libro se exponen
la necesidad de un sistema de calidad formal para establecer la base de
una mejora continua y las razones de por qu la gestin convencional no
puede basarse en las ganancias obtenidas.
Muchos directivos convencionales son buenos inventores, pero malos
innovadores. La innovacin es una aplicacin creativa de la invencin. Si
queremos ser un pas inteligente necesitamos algo ms que slo buenas
ideas. En el captulo 3 se comenta cmo la innovacin puede formar parte
de la cultura de una empresa creando el ambiente adecuado para la
generacin de ideas. Tambin se comenta la manera en que se pueden
abatir las barreras entre departamentos para que las necesidades del
cliente se traduzcan en productos acabados o servicios que produzcan la
satisfaccin del cliente y el xito del negocio. Se explora la interconexin
de cerebros dentro y fuera de la empresa, as como las grandes ventajas de
la colaboracin creativa.
Todava hay mucha gente en los altos cargos de los negocios, del
gobierno y de los sindicatos que emplean el trmino productividad sin
conocer qu significa. Confunden la cantidad de produccin con la pro-
ductividad y, portante, cometen graves errores de juicio. En el captulo 4
se define la productividad y se expone el enorme derroche de esfuerzo y
energa que se produce en los negocios convencionales. Se comenta la
9
Calitividad
nocin de que la productividad se mejora proporcionando al personal
unas buenas condiciones de trabajo. Se presenta el concepto de veloci-
dad del sistema como una medida de la productividad y se demuestra que
la posibilidad de perder dinero en un negocio es siempre mayor que la
realizacin de un beneficio. Se examina la regresin y el concepto de que
nunca hay tiempo para hacer algo adecuadamente en una primera instan-
cia, pero que siempre hay tiempo para volverlo a hacer. La idea de que un
sistema funciona mejor bajo presin se ilustra mediante la explicacin de
sistemas de tensado, donde la identificacin de los cuellos de botella es
vital. De esta manera puede entenderse el amplio grado de implicacin de
la comunidad en la productividad.
Vivimos en un mar de variacin, pero, por alguna razn, las empresas
convencionales permiten deficiencias, es decir, variaciones, de los presu-
puestos o planes como si no hubiese nada que pudiera hacerse al respec-
to. Dejan pasar equivocaciones como errores humanos y las disculpan
como pueden con divagaciones sobre el comportamiento humano. Las
empresas con calitividad son diferentes. Consideran las variaciones como
enfermedades, como virus que deben ser eliminados para la continuidad
de la buena salud de la empresa. En el captulo 5 se muestra cmo los
sistemas se ven afectados por la variacin y se comenta el concepto de las
causas especiales y corriente de variacin. Qu influencia puede ejercer
el empleado? Qu influencia puede ejercer el directivo? En este captulo
se demuestra que una reduccin de la variacin conduce a un sistema de
trabajo estable y superior, y la necesidad de gestionar y reducir la variacin
en todos los aspectos del negocio tiene una alta prioridad para la supervi-
vencia.
En el captulo 6 se aborda la controvertida cuestin del inventario. Qu
cantidad de existencias debemos mantener? Excesiva? Podemos ir a la
bancarrota. Demasiado poca? No podremos servir los clientes. Dnde
est, pues, el punto de equilibrio y cules son los factores que lo determi-
nan? Se consideran las dimensiones de las existencias y las actitudes y
prcticas convencionales que conducen a inventarios inflados. Las exis-
tencias se estiman como un sistema dinmico sometido a cambios conti-
nuos y a desplazamientos de su valor. La gestin de las existencias se
evala desde el punto de vista de los clientes.
La cuestin del balance es una de las que merece atencin urgente. El
captulo 7 se dedica a aquellos factores que proporcionan a una empresa
un sistema estable, pero dinmico, en el que las necesidades de la empre-
sa, del personal y de la comunidad estn en armona. Los recientes
excesos de los llamados predadores, apoyados por banqueros y financie-
ros irresponsables e incluso delictivos, han hecho mucho para destruir el
equilibrio de la comunidad. Las traumticas secuelas de estos saqueadores
de las empresas privadas y pblicas continuarn durante aos. No existe
equilibrio si la fuerza motriz de un negocio es la autogratificacin a corto
plazo de los directivos y los accionistas. La armona se logra cuando las
aspiraciones de los individuos y de la comunidad estn en armona entre
s. Dentro del negocio, los sistemas tcnicos y sociales deben estar en
equilibrio. En las empresas convencionales, la falta de visin a largo plazo
es lo que crea la inestabilidad.
10
Introduccin
Si el objetivo de la empresa es superar las expectativas del cliente,
deberemos conocer cules son estas expectativas. Si queremos figurar en
la primera divisin de la liga mundial de las empresas, lo ms indicado ser
averiguar cules son las normas que las hacen tan buenas. En el captulo 8
se examinan los peligros de compararnos con normas locales mediocres.
Se comentan los puntos de referencia como herramientas para ajustar
nuestras normas a las mejores de la industria Tenemos que aprender afijar
nuestra atencin en medir los indicadores del futuro en lugar de medir los
indicadores del pasado. Necesitamos informacin de nuestros contables
sobre lo que es relevante y oportuno en el tiempo. Es necesario encontrar
nuevas y significativas maneras de calibrar el rendimiento de nuestra
empresa.
En cualquier organizacin de fabricacin, el sistema de produccin es el
que suele determinar la ventaja competitiva de una empresa sobre otra. En
el captulo 9 se evalan algunos de los factores que distinguen las empre-
sas con calitividad de sus competidoras convencionales. Se demuestra
que el despliegue de la autoridad y de la responsabilidad en sentido
descendente por toda la organizacin produce importantes ventajas. En
este captulo del libro se expone el empleo de clulas de fabricacin y la
consiguiente necesidad de aplicar un mayor nfasis al equipo de trabajo.
Se estudian los requerimientos para una actividad de produccin estable,
as como el impacto de la multiespecializacin sobre los individuos y el
sistema de produccin. Existe la idea de que los grupos de trabajo autno-
mos no necesitan un liderazgo fuerte. Se demuestra que sta es una idea
peligrosa. La velocidad del sistema es un factor clave para conseguir la
calitividad. Las razones de todo esto se exponen en el captulo 9.
El futuro no puede preverse con precisin, pero en el captulo 10 se
examinan algunas direcciones futuras basndose en las tendencias que se
estn desarrollando actualmente. Las estructuras organizativas de las em-
presas convencionales debern desmantelarse para hacer frente a la cre-
ciente demanda de buen trabajo y a la explosin de la tecnologa inform-
tica. Debern adoptarse velocidades de sistema diez e incluso cien veces
ms altas que lo mejor que se consigue actualmente. Las demandas de la
comunidad de ms responsabilidades a los directivos y a los accionistas
supondr un mayor esfuerzo en las actividades de aprendizaje y ensean-
za. La necesidad de informacin a nivel de taller y de campo requerir de
los directivos el desempeo de nuevos papeles como lderes y conducto-
res, no como comandantes y consoladores.
Los negoci os pequeos, tal como l os conocemos actual mente,
es posible que tengan dificultades para sobrevivir por derecho propio,
porque las velocidades de sistema y las exigencias por parte de sus
clientes ms importantes se habrn hecho demasiado onerosas. Es muy
probable que los proveedores de materias primas clasifiquen a sus clientes
por el volumen de ventas y empiecen a desatender las cuentas ms
pequeas.
Nos podremos adaptar a los cambios no previstos si desarrollamos
organizaciones que sean flexibles y sean capaces de aprender continua-
mente. Hoy podemos emprender acciones influenciados por una idea:
aquello por lo que deseamos que sea conocida nuestra empresa en el
11
Calitividad
futuro. Veremos caer las barreras convencionales a medida que la necesi-
dad nos obligue a hacer cambios para sobrevivir.
Este libro no trata de tcnicas. Trata de la manera en que podemos
damos cuenta de que quizs no somos conscientes de las fuerzas que
concurren en el cambio.
12
Captulo 1
Cambio
LA VISIN
"Los buenos lderes de negocios crean una visin, la articulan, la hacen
apasionadamente suya y la conducen sin dilaciones a su realizacin. Sin
embargo, por encima de todo, los buenos lderes son abiertos. Van
arriba, abajo y alrededor de su organizacin para estar en contacto con
la gente. No se quedan pegados a los canales establecidos. Son informa-
les. Son directos con la gente. Hacen una religin del hecho de ser
accesibles. Nunca se cansan de contar su historia". (Jack Welch, presi-
dente y director ejecutivo de General Electric, publicado en Harvard
Business Review, septiembre-octubre 1989, p. 112.)
La disciplina del ajuste de la visin conduce a una nueva perspectiva en
la prctica de la gestin. Implica que somos responsables del futuro. Nos
indica que hoy debemos realizar la gestin de manera que cree el futuro
que deseamos ver. No hay duda alguna de que los actuales infortunios
que azotan a la fabricacin son el resultado de decisiones pasadas err-
neas. Portante, no debemos continuar gestionando de la misma manera
tan miope. Tenemos una opcin, podemos explorar el futuro y ampliar los
campos de nuestra consciencia para incluir las oportunidades y los obs-
tculos de un mundo que se dirige hacia un cambio sin precedentes. En
consecuencia, la visin debe hacerse sobre lo que podra ser.
As, el viaje empieza con una visin. Creando un cuadro claro de lo que
es posible y comparndolo honestamente con lo que es una organiza-
cin, puede medirse el vaco que hay que salvar. De esta manera, pueden
revisarse las polticas y los objetivos de la empresa para ver si son capaces
de prestar soporte a la visin.
Los directivos convencionales pueden experimentar algunas dificulta-
des para captar el concepto de "visin de la empresa". Es posible que
crean que son demasiado pragmticos para esta nocin tan esotrica.
Quizs crean que les basta con pelearse con las ventajas competitivas y las
misiones comerciales de naturaleza ms terrena. Esta resistencia a crear
una visin nace del miedo de que el tema se les escape de las manos. Estos
directivos convencionales temen crear una visin de futuro ilusoria en
lugar de un discernimiento perceptivo de cmo desean que sea su em-
presa. Tambin temen que la visin est mal concebida y que las ener-
gas vitales se disipen en vano en el intento de perseguir un sueo inal-
canzable.
Por tanto, sin una visin, los directivos no tienen ninguna influencia
sobre el futuro, no tienen la oportunidad de dar forma a los acontecimien-
13
Calitividad
tos. Nos convertiremos en participantes de un juego cuyas reglas las
establecen otros. O peor todava, nos convertiremos en meros especta-
dores.
El enfrentamiento con la realidad, tal como est hoy en da la fabrica-
cin, es ms difcil de lo que parece a primera vista. Enfrentarse con la
naturaleza de los negocios es poner de manifiesto la debilidad de nuestro
comportamiento como directivos. Para hacer esto, debemos prepararnos
para ver cmo se reflejan nuestras actitudes en las personas de nuestra
organizacin, de la comunidad y del mercado local. En esencia, esto
significa que debemos asumir como propios todos los fallos internos
dentro de la organizacin y aceptar toda la responsabilidad de la condi-
cin de nuestra propia organizacin, entendiendo que nuestra gente sola-
mente puede trabajar dentro del sistema que hemos creado para ellos. Si
no tenemos la valenta de hacer esto, seremos incapaces de iniciar la
"renovacin".
La autoaceptacin de la responsabilidad no es un acto superficial, sino la
profunda asuncin a travs de la experiencia que, a menudo, requiere de
nosotros mismos, como individuos y como directivos, un mayor conoci-
miento del que solemos tener. Enfrentarse con la realidad es contemplar
nuestra empresa comparndola con nuestros competidores mundiales.
No hay lugar para el autoengao. Las empresas que deseen incorporar la
calitividad en su estilo de gestin deben tener:
una visin clara del futuro y de su puesto en l
unos empleados que entiendan la visin y su contribucin a la misma
unos empleados cuyas actitudes estn alineadas con la visin
unos objetivos que presten soporte a la visin
una cultura que acepte y entienda el cambio
una organizacin que est aprendiendo continuamente
un cuadro directivo entrenado en el diseo de tareas de tipo socio-
tcnicas
una toma de decisiones colaborativa entre la empresa, los sindicatos y
los empleados
grupos de trabajo autnomos
desarrollo de los recursos humanos
participacin de los empleados antes de la introduccin de una nueva
tecnologa
participacin de los empleados en el diseo de los mtodos de tra-
bajo
multiespecializacin para todos los empleados
una filosofa de mejora continua
equipos de funcionalidad mixta trabajando en proyectos de mejora
capacidad de innovacin constante
enfoque al cliente
la voz del cliente como fuerza de gua
liderazgo del mercado en el campo elegido
participacin de los proveedores en el proceso de diseo
desarrollo integrado de los productos
calidad del producto y del servicio como una ventaja competitiva soste-
nida
14
Introduccin
aversin a los derroches en todas las formas
gestin de la variacin
sistemas de calidad como fundamento de la mejora continua
alta velocidad del sistema
rpida amortizacin de las inversiones
un sistema de reparto equitativo de la riqueza generada
respeto para el individuo y para la comunidad
responsabilidad ecolgica
normas ticas claras.
stos son algunos de los valores que deben tenerse en cuenta al
visualizar el futuro de la empresa y al establecer los patrones con los que se
va medir el progreso de la organizacin.
Una visin que es clara para el jefe ejecutivo a menudo lo es menos para
todos los empleados de la parte inferior de la escalera organizativa. Esto no
se debe a que sean menos inteligentes, sino porque la percepcin de su
arco en el tiempo se refiere a la naturaleza de su trabajo. Por ejemplo, aun
empleado a quien se evala por sus logros diarios, difcilmente le resultar
relevante una visin a diez aos vista. Pero tambin es cierto que muchos
directivos son incapaces de crear una visin a largo plazo debido a que la
percepcin de su arco en el tiempo es corto. Ambas situaciones son
barreras que hay que cambiar.
Por tanto, la visin debe formarse de una manera que tenga sentido para
todos los empleados. Esta visin slo podr ser compartida si todo el
mundo tiene la oportunidad de contribuir a ella. El sello de una gran visin
no es forzar a la gente hasta el lmite de su resistencia, sino coincidir
sustancialmente con su propia idea del futuro y de su lugar en l. Entonces
se convierte en una entidad dinmica que puede aparecer bajo una luz
distinta para gentes diversas.
Algunas personas se sentirn satisfechas contemplando solamente cier-
tas facetas de la visin total. Esto bastar para alinear su actitud en la misma
direccin que la de la empresa. Otros, particularmente los directivos,
necesitarn conocer la visin con todo detalle. Es por esto que la nueva
visin no debe ser un ejercicio de artesana vocal ni una regurgitacin
embellecida de la misma y vieja declaracin de renovacin. Debe ser un
atractor vital, suficientemente poderoso para orientar toda la organizacin
hacia l y, al mismo tiempo, tener un objetivo suficientemente generoso
para permitir que sea entendido en los diferentes lenguajes perceptivos de
toda la gente que trabaje en l. Como se muestra en la figura 1.1,1a visin
debe ser lo suficientemente fuerte para alinear las energas de la empresa
en un flujo predictivo de actividades que entusiasme y gue a quienes
estn trabajando en su sentido.
EL CLIMA PARA EL CAMBIO
El clima (o entorno de trabajo) de la empresa determina los patrones del
comportamiento laboral. Si se cambia este entorno cambiar el compor-
tamiento. Los individuos tienen una opcin. Si no nos sentimos felices con
el clima de trabajo, trataremos de cambiarlo y, si esto falla, nos cambiare-
15
Calitividad
Figura 1.1 La visin debe
actuar como un potente imn
que atraiga hacia ella las
actividades de la empresa.
mos a otra empresa que prometa un mejor clima. Si no podemos cambiar,
crearemos un subclima alrededor de nosotros mismos o de nuestro grupo
que nos permitir funcionar sin ser un conflicto continuo con la direccin.
De esta manera es cmo los individuos aprenden a moverse en lo que
ellos interpretan como un entorno hostil.
Si los directivos son insensibles al clima de su empresa, los intentos de
introducir nuevas ideas y filosofas fallarn. Cualquier idea nueva se con-
templar como otro intento de invadir el entorno individual en el que la
persona ha aprendido a desenvolverse. La alienacin aumentar. Cual-
quier intento de introducir nuevos hbitos en la cultura existente fallar
ante la primera seal de un esfuerzo en este sentido.
Para muchos directivos constituye una sorpresa constatar que un buen
nmero de sus empleados simplemente se "acomodan" a la situacin
laboral y no comparten ni el optimismo ni el compromiso de sus superio-
res. En las empresas convencionales es posible hacer un cambio en que se
cumplan todos los requerimientos fsicos y que falle completamente la
transicin cultural. Las lealtades han permanecido con las formas antiguas.
Continuar la afliccin por lo que se ha perdido. El cambio se ha hecho,
pero la transicin ha fallado. Es por esta razn que tantos cambios, prome-
tedores en teora, a menudo fracasan en la prctica.
Los directivos que no intentan entender la transicin para el cambio se
encontrarn atrapados en una zona neutra entre lo viejo y lo nuevo.
Fallarn la moral, la productividad, la calidad y el servicio al cliente. La
confusin y la alienacin aumentarn. En esta situacin, la presin para
volver a los modos antiguos estar en su nivel ms elevado. Los reacciona-
16
Cambio
rios y los que nadan entre dos aguas tratarn de recuperar el control.
Como se sugiere en la figura 1.2, se irn abandonando las nuevas ideas a
medida que aumente el nerviosismo y volvern a ganar terreno los patro-
nes de comportamiento convencionales y confortables. Incluso es posi-
ble que se produzca una ganancia de rentabilidad a corto plazo, lo que
justificar para muchos la decisin de abortar el proceso del cambio.
Las ansiedades que se producen como consecuencia de un cambio
conducen al estrs. Ahora, en una sociedad de creciente complejidad, la
gente est aprendiendo a tratar con las fuerzas del cambio. Sin embargo, el
cambio por el cambio puede ser destructivo. Una de las responsabilidades
ms importantes de todos los directivos durante cualquier periodo de
transicin es reducir el nivel de ansiedad que la gente padece. Las causas
de la ansiedad, real o imaginada, necesitan ser descubiertas y deben
hallarse los caminos adecuados para atenuarlas o eliminarlas.
Gran parte de la ansiedad puede eliminarse creando un clima en el que
sea normal la discusin abierta y honesta a todos los niveles. Los buenos
lderes estimulan la discusin franca y abierta. Esto implica que los directi-
vos debe sentirse libres de ansiedad innecesaria y, por tanto, capaces de
abrir canales de comunicacin a travs de toda la organizacin. La capaci-
dad del directivo para escuchar de manera efectiva a quienes estn inquie-
tos por el cambio disminuir en gran manera la ansiedad. En la mayora de
los casos no son los cambios propiamente dichos los que producen la
mayor preocupacin, sino la incertidumbre sobre el futuro. Gradualmen-
te, a medida que ms personas vayan compartiendo la visin, la ansiedad
ir disminuyendo y las actitudes se irn desplazando hacia un compromiso
positivo de cambio.
Muchas de las ideas que tienen xito en las organizaciones extranjeras
pueden fallar al incorporarlas a una cultura industrial propia. Como se
muestra en la figura 1.3, es necesario filtrar las filosofas y las ideas extranje-

Figura 1.2 A medida que el
coste aumenta, el nerviosismo
va tambin en aumento. Esto
puede hacer que se abandone
el viaje antes de empezar a ver
los beneficios.
17

Calitividad
ras a travs de un "procesador posterior" para impedir que se lleven a la
prctica sin tener antes en cuenta si son idneas y de posible aplicacin
aqu. Este proceso debe hacerse constantemente a medida que se absor-
ben y prueban las nuevas ideas relevantes para cada organizacin. En
particular, las nuevas ideas pueden conducir a un desafo de los supuestos
existentes que, a su vez, podran alterar las imgenes actuales de la visin.
Figura 1.3 Las filosofas y
prcticas de fabricacin de
otros pases y culturas deben
someterse a un proceso para
su compatibilidad.
18
Cambio
Por ejemplo, la jefa de personal de una empresa de artes grficas del
Reino Unido, con una plantilla de sesenta empleados, se senta cada vez
ms frustrada ante el rechazo de tres empleados para unirse a los crculos
de calidad creados recientemente. Aunque la empresa haba hecho una
poltica para que la pertenencia a estos grupos fuese voluntaria, la jefa de
personal estaba bastante molesta por el hecho de que estas personas no
participasen. Finalmente, decidi entrevistar a las tres para saber exacta-
mente cules eran las razones de su no participacin.
La primera era un ajustador de mantenimiento que estaba en la empresa
desde haca dos aos. En la entrevista manifest categricamente que no
estaba interesado en unirse a un crculo de calidad y que, si se senta
presionado, estaba dispuesto a marcharse de la empresa. El segundo
empleado era un conductor de carretillas de horquilla que dijo que haba
estado en crculos de calidad en su anterior trabajo y estaba convencido
de que era una prdida completa de tiempo. No iba a hacerlo voluntaria-
mente. La tercera persona era una mujer que tena a su cargo la cafetera.
Dijo que estaba demasiado ocupada para asistir a reuniones y que no
entenda en absoluto qu tena que ver su tarea con la calidad de la
fabricacin. Al ser presionada por la jefa de personal en un intento final
para convencerla, la mujer rompi a llorar y huy del despacho.
Tres semanas ms tarde, el ajustador de mantenimiento dej el empleo,
aparentemente por una tarea mejor pagada. A la semana siguiente, el
conductor de carretillas present la baja por enfermedad aportando un
certificado extendido por su mdico en el que se citaba el agotamiento
nervioso como causa de su enfermedad. Por aquel entonces, el registro de
asistencia de la encargada de la cafetera empez a mostrar una preocu-
pante tendencia al retraso y al absentismo de un da.
La jefa de personal mencion estos casos al jefe de produccin. ste le
explic que el ajustador de mantenimiento era yugoslavo y que no saba
escribir en nuestro idioma. Estaba enterado de que las personas de los
crculos de calidad deban turnarse para escribir informes: se senta aver-
gonzado. En consecuencia, se march. Todo el mundo saba que el
conductor de carretillas tena serios problemas en su casa y estaba muy
agobiado por el pago de sus deudas. Finalmente, su mujer lo haba dejado
y, por tanto, lo ltimo que deseaba era estar sometido a una presin extra
en el trabajo. Y la encargada de la cafetera? Estaba simplemente petrifica-
da por el pensamiento de tener que estar plantada hablando delante de
un grupo, incluso de gente conocida. No haba tenido ni una noche de
sueo normal desde que la jefa de personal haba hablado con ella.
En este caso se podra cuestionar la sensibilidad de la jefa de personal,
as como su sinceridad y oportunidad. El objetivo de la poltica de la
empresa para la participacin voluntaria en los crculos de calidad era
conseguir que se evitaran circunstancias como las descritas. La poltica
reconoca tambin que el ritmo al que los empleados aceptan los cambios
vara ampliamente y que el intento de forzar un cambio puede tener
consecuencias indeseables para el individuo y la empresa. Las tres perso-
nas de este caso tenan razones personales muy fuertes para no participar
y el clima general de la empresa todava no haba madurado hasta el punto
de que estos temas se pudiesen discutir libremente. Las entrevistas sim-
19
Calitividad
plemente elevaron el nivel de ansiedad de cada una de las tres personas.
Tambin es interesante poner de manifiesto que la jefa de personal no
haba consultado al jefe de produccin antes de realizar las entrevistas.
PRDIDA
Durante cualquier transicin hay una inevitable sensacin de prdida de
las cosas pasadas. La riqueza de las experiencias laborales anteriores
constituye una parte esencial del carcter de cualquier persona. Esta
experiencia siempre permanecer y deber respetarse, aun en el caso de
que muchos de estos hbitos de trabajo deban cambiarse. La mayora de
los componentes de cualquier organizacin desarrolla patrones de com-
portamiento basados en los sistemas organizativos de trabajo diseados
por sus directivos. La cultura existente ha evolucionado en el sentido de
proporcionar una manera estable y predictiva de hacer el trabajo. Por
tanto, es natural y necesario que la gente experimente un sentimiento de
prdida.
Entre los elementos de prdida habr el del sentido. Muchas personas
contemplarn los cambios como carentes de sentido para ellas mismas y
para la organizacin. Mientras que antes de implantar los cambios vean
un futuro predecible para ellas mismas y para la empresa, despus de su
implantacin es posible que estn tan inseguras sobre el futuro que los
cambios no tengan ningn significado particular para ellas. Esto es espe-
cialmente cierto para los empleados antiguos, los cuales pueden encon-
trar difcil empezar una nueva carrera. La prdida de sentido est estrecha-
mente enlazada con lo que ellos ven como la prdida de un futuro. Los
planes que haban hecho quedan comprometidos. Es posible incluso que
tengan la sensacin de que han vuelto donde empezaron hace aos.
El patrn predictivo de la cultura existente permita a la gente sentir que
todo estaba bajo control. Cada uno saba dnde estaba. Saban a quin
deban informar y quin deba informarles. No haba ninguna duda acerca
de la persona a quien deban atender en primer lugar. No haba "cosas de
funcionalidad mixta": todo el mundo trabajaba para alguien y saba quin
controlaba y qu controlaba. No haba "clientes internos-externos sin
sentido". Todo el mundo tena una tarea que hacer y la haca. La sensacin
de prdida de control que puede surgir con el estilo postmoderno de las
organizaciones de flujo libre puede confundir y angustiar a muchos em-
pleados. Estas personas pueden ser incapaces de entender cunto trabajo
productivo puede salir de esta aparente oleada de caos.
El resultado de esto puede ser el reforzamiento en mucha gente de una
prdida de identidad dentro de la empresa y hacer que se pregunten si hay
un lugar para ellos en la nueva organizacin. Por ejemplo, si usted ha
dedicado los ltimos diez aos a ser el director de ingeniera, no hay
ninguna duda de que estaba al cargo de la ingeniera. Sin embargo, en el
nuevo sistema de desarrollo integrado del producto, da la impresin de
que "cada quien" puede tener algo que decir sobre el diseo del produc-
to. Parece como si no hubiese ninguna lealtad a las funciones tradicionales
ni aprecio a los aos de experiencia que el status de su oficina ha conferido
al empleado. Bajo el nuevo sistema, todo el mundo es igualmente impor-
tante.
20
Cambio
Estos pensamientos y sentimientos no pueden dejarse de lado como
los perros viejos que ya no pueden aprender nuevos trucos. Son las
preocupaciones tpicas de los empleados jvenes y viejos que se enfren-
tan a la transicin hacia nuevos caminos. A menos que estas preocupacio-
nes, y otras, se traten con cuidado, las posibilidades de que la gente deje
las antiguas maneras para pasar a las nuevas son remotas. Cualquier
cuadro directivo que tenga un historial de ignorancia de los sentimientos y
las preocupaciones de sus empleados descubrir rpidamente que la em-
presa tiene muy poca tolerancia al cambio.
EL PRINCIPIO DEL FIN
Todo proceso de cambio significa el final de una forma de comporta-
miento y el principio de otra. En medio hay un puente: la transicin. Es el
principio del fin de las antiguas maneras. La transicin es ms difcil que el
cambio, porque significa que hemos de dejar el pasado antes de poder
iniciar el futuro. El ritmo con que cada persona puede superar la transicin
y, por supuesto, sus posibilidades de hacerla, depende tanto de la actitud
de esta persona respecto al cambio como de su estado de nimo actual.
El Reverendo John Smith, director de Care and Communication Con-
cern Ltd. (una misin cristiana no lucrativa de amplio alcance y de asesora-
miento) habla sobre el efecto de este conflicto:
"Desde un punto de vista industrial y profesional, hay que pagar un
precio por nuestra creciente ruptura de relaciones humanas. El alcoho-
lismo, la depresin mental y muchas formas de enfermedades psicoso-
mticas e incluso funcionales tienen un coste inmenso para la industria
en abstencionismo, falta de concentracin, desviacin de energa y
potencial a travs de los conflictos y la hostilidad en las relaciones
comerciales. Muy a menudo sucede que la base emocional de los
conflictos tiene ms que ver con el estado de infelicidad del trabajador o
el directivo en su crculo domstico que con los temas que se debaten
en la empresa. Debido a los conflictos sin resolver se pierde una incalcu-
lable cantidad de energa creativa en la empresa y en la vida civil".
(Conferencia Qualcon, Adelaida 1990.)
La dificultad de la transicin depende cada vez ms de la carga que ya
afecta a la persona por otros cambios impuestos por la familia o las
presiones sociales. Existe un creciente peligro de que podamos sobrecar-
gar nuestros circuitos adaptativos intentando realizar demasiados cam-
bios fundamentales de una sola vez. Los cambios requeridos por la empre-
sa pueden empujar fcilmente al individuo ms all de su capacidad de
asimilarlos y esto se reflejara en una actitud de gran resistencia. Esta
actitud aparentemente no cooperadora es muy fcil de interpretar err-
neamente y el conflicto resultante puede aumentar de manera importante
el nivel de estrs de la persona preocupada.
Otras personas cuyos circuitos de adaptacin ya estn sobrecargados,
simplemente pueden perder toda resistencia a un cambio relacionado con
el trabajo y hacer exactamente lo que se desea de ellos. Puede parecer que
estas personas estn entre los empleados cooperadores, cuando en reali-
dad todo les tiene sin cuidado. Esta falta de inters ser interna, por lo que
21
Calitividad
no ser discernible exteriormente. La transicin slo se habr suspendido.
En una etapa ulterior, a medida que manifiesten algunas reticencias al
cambio, pueden surgir a la superficie actitudes antagonistas como resis-
tencias retardadas a los nuevos patrones de comportamiento laboral. Este
cambio aparentemente sbito de actitud puede confundir completamen-
te al directivo, porque no era consciente de la manera de pensar original
de las personas en cuestin.
Otro signo de que una persona, especialmente un directivo o un
supervisor, no ha sido capaz de realizar la transicin es su capacidad cada
vez ms deteriorada para tratar las decisiones diarias normales del trabajo.
Como los medios para conseguir resultados estn cambiados a travs de
los nuevos patrones de trabajo, estos individuos han perdido los viejos
medios sin haber conseguido dominar los nuevos. El resultado es que
terminan en una zona de incapacidad en la que no ven ningn medio que
est a su alcance para conseguir resultados. Esta situacin puede hacer
que la persona recurra a aplicar medidas extremas, experimente eventual-
mente una seria desorientacin para llegar, finalmente, a un completo
agotamiento mental. Tal es el poder de la resistencia al cambio en el
sistema humano.
Es por estas razones que los cambios de la cultura de una empresa
deben hacerse slo con la completa comprensin de las posibles conse-
cuencias que tendr para cada individuo. La gente mantiene ciertas actitu-
des porque considera que son las mejores para conseguir los objetivos
que desean. Cualquier intento de cambiar la actitud de una persona
implica un asalto a la previsin que tiene acerca de su propio futuro. El
tacto que se requiere para convencer a una persona de que cambie su
actitud, es decir, que haga un cambio de su comportamiento predictivo, a
veces est ms all de los instrumentos persuasivos algo bastos de los
directivos convencionales. Cuando un empleado o una empleada pre-
gunta ante un cambio propuesto, "y qu saco con ello?", no expresa un
sentimiento de egosmo, sino que simplemente articula una necesidad
bsica de todos los humanos: la de configurarse una actitud.
MIEDO
La gestin por el miedo es una gestin mediante las tinieblas. Cuando el
enfoque del directivo est centrado en l mismo, la conservacin se
convierte en el objetivo del individuo. Las acciones del directivo estn
motivadas por un miedo a la prdida del status o del poder y las polticas
internas son el medio de ganar terreno y de mantenerlo. El miedo se
manifiesta por la actitud de "ganar a toda costa" que manifiesta el directivo
hacia las dems personas de la organizacin, a las que contempla como
una amenaza. El esfuerzo necesario para mantener este nivel de autopro-
teccin roba a la empresa una preciosa energa creativa. El directivo que
trata de que se haga el trabajo mediante amenazas, tanto directas como
encubiertas, crea un clima de desconfianza, de duda, de incertidumbre e
incluso de odio, entre los individuos y los departamentos de una organiza-
cin. Esta persona no est dotada para la direccin.
Los tipos de miedos que se registran en las vidas diarias de las gentes que
trabajan incluyen el miedo a:
22
Cambio
estar equivocado
perder su trabajo
no conseguir las cuotas o los objetivos de rendimiento
no encajar en el grupo de trabajo
aparecer ridculo
no agradar al "jefe"
ser servil
perder identidad
perder status
que le pierdan el respeto
expresar opiniones
sugerir ideas
perder control
perder poder
lesiones fsicas
la discriminacin
xito
el fracaso
lo desconocido
el futuro de la empresa
el futuro de la industria
el cambio en s mismo.
Si no podemos libramos nosotros mismos de las ansiedades y los
miedos que anulan la creatividad nunca tendremos la energa ni el deseo
de cambiar. El proceso de cambio absorbe enormes cantidades de ener-
ga. El estrs y la ansiedad, resultado de un miedo insano, aumentarn
rpidamente la resistencia al cambio. El entorno organizativo debe ser tal,
que los miedos, reales o imaginarios, salgan rpidamente a la superficie y
se allanen con comprensin mediante la consulta. El clima de empresa
que anima a la discusin abierta y libre sobre un tema que aflige a una
persona reduce significativamente el miedo. El miedo se elimina introdu-
ciendo luz en las tinieblas: el conocimiento es luz. La educacin, el
entrenamiento y la visin a travs de un cristal transparente de lo que la
organizacin desea ser en el futuro dispersa muchas sombras.
LA NECESIDAD DE SABER
Si, como organizacin, somos sensibles a las necesidades de la comuni-
dad en que operamos, prestaremos soporte a estas necesidades de diver-
sas maneras prcticas. El entrenamiento y la educacin de todos los
empleados no slo beneficiar a la empresa y a los individuos, sino
tambin a la comunidad. La necesidad de saber por qu y cmo se hacen
las cosas es un deseo natural de la mayora de las personas. La mayor parte
de nosotros tenemos una permanente curiosidad que slo se satisface si
podemos ver razn y orden detrs de las acciones.
La consciencia de la necesidad del cambio se desarrolla dando a los
interesados la informacin que les permita formarse una imagen de cmo
les afectarn los cambios. Si la informacin es incompleta, no satisface su
necesidad de saber y no les da a conocer todos los hechos, se producir
un rechazo de la necesidad de cambiar. Incluso con todos los hechos en la
23
Calitividad
mano, es posible que decidan que estaran peor despus del cambio.
Cada uno de nosotros desarrollamos un conjunto de valores personales
que equilibran los aspectos buenos de nuestro trabajo frente a los malos.
Estos valores personales no siempre coinciden con los objetivos de la
empresa. Al introducir cambios fundamentales, la direccin puede derri-
bar todos o algunos de estos valores y, por tanto, romper el equilibrio.
La dificultad para la direccin es que mucha gente ser reacia a manifes-
tar sus sentimientos. El clima de las organizaciones ms convencionales no
da fcilmente un apoyo completo a la libertad de comunicacin, con el
consiguiente peligro de que la direccin proceda al cambio desconocien-
do la profundidad de la resistencia con que tropezar.
El cambio de cultura y, por tanto, las prcticas operativas de una organi-
zacin no son un ejercicio abstracto, sino una experiencia intensamente
personal. El cambio ser contemplado de tantas maneras como emplea-
dos haya. En el anlisis final, la percepcin del individuo de lo que es la
empresa ser lo que decida si esta persona est dispuesta para el cambio.
Cada persona se har su propia composicin de lugar mediante la infor-
macin de que disponga. Este "cuadro" lo compondr cada individuo en
ausencia de la informacin completa y con un deseo subconsciente de
formar un marco de trabajo dentro de lo razonable. Lo que se desconozca
ser "rellenado" por la imaginacin.
OBJETIVOS
Toda empresa necesita unos objetivos. Los objetivos son los pasos
mensurables que llevan a la organizacin hacia su visin. La gran tarea se
divide en partes ms pequeas que pueden ser manejadas adecuadamen-
te con los recursos disponibles. El propsito de establecer objetivos es
permitir que los directivos emprendan las acciones necesarias para alcan-
zar un cambio deseado. Esto satisface la demanda de un ajuste de la
condicin o la posicin de la organizacin. Al conseguir el objetivo, se
resuelve la necesidad particular de ajuste. Luego, es posible orientarse
hacia el siguiente paso. Los objetivos que no apuntan a la visin desvan o
absorben energa. Pedir a alguien que haga algo sabiendo que no est
orientado hacia la visin puede ser frustrante y desmoralizador. Por ejem-
plo, si la calidad se sacrifica ante las normas establecidas en la empresa, los
empleados sabrn que la direccin es hipcrita.
La direccin por objetivos puede corromperse en una forma de direc-
cin por el miedo. Los objetivos se convierten en imperativos para la
direccin y, por tanto, en rdenes. Muy a menudo, el personal que tiene a
su cargo la consecucin de estos objetivos no ha tenido ocasin de opinar
sobre ellos. Por tanto, el sistema se convierte no en direccin por objeti-
vos, sino en control por objetivos. Sintomtico de este sistema es el hecho
de que existe una multitud de objetivos, todos con la misma urgencia y a
menudo contradictorios con el cambio deseado. El sistema se caracteriza
con frecuencia por una rigidez de propsito y un predominio de medidas
financieras a corto plazo. Muy a menudo, estos objetivos se toman del
presupuesto financiero anual y se traducen en objetivos numricos que
pueden dividirse convenientemente en paquetes mensuales. El sistema
de rdenes de control por objetivos es el refugio de "canalladas directi-
24
Cambio
vas" y la causa de mucha ansiedad innecesaria y destructiva, tanto para los
individuos como para las organizaciones.
Los objetivos o metas deben enmarcarse de manera que no se produz-
ca ninguna ansiedad sobre la posibilidad de alcanzarlos. Si no fuese as, la
causa de esta ansiedad deber discutirse abiertamente para encontrar una
solucin. Las barreras o las restricciones que deben superarse y los recur-
sos necesarios debern dejarse claros. Deben reconocerse las influencias
externas que estn ms all del control de la persona responsable de
alcanzar el objetivo. Si a una persona se le da una serie de objetivos, stos
debern ponerse en orden de prioridad. Si el personal se descorazona en
la persecucin de sus objetivos, puede reaccionar negativamente abando-
nando cualquier esfuerzo subsiguiente o, si el clima de la empresa es
bueno, buscar otras estrategias para alcanzar los mismos objetivos. Si una
persona cree que los objetivos son demasiado difciles de alcanzar, podr
decidir dejarlo para mejor ocasin simplemente emprendiendo otra cosa
que le sea ms satisfactoria personalmente. De esta manera, el sistema
puede llegar a quedar paralizado con tareas sin terminar, flecos pendientes
y una sobrecarga en las bandejas de lo "demasiado difcil".
La presuncin de que los directivos deben establecer objetivos para
todos los niveles de la organizacin tambin necesita ponerse en tela de
juicio. Compartir la visin con la gente crear un entorno favorable para la
fijacin de objetivos participativos. En s mismo, esto reduce el grado de
intervencin que necesita un directivo para hacer que el trabajo progrese.
La responsabilidad y la autoridad se desplegarn a todos los niveles de la
organizacin y el directivo dispondr de tiempo libre para dedicarlo a las
causas subyacentes en los eventuales problemas del sistema.
FUERZAS EXTERNAS
Las fuerzas externas que estn fuera del control de los directivos darn
forma cada vez ms a las decisiones internas. La capacidad de un directivo
para manejar este problema determinar el xito futuro de la empresa. Los
rpidos cambios de las demandas del entorno pueden producir cambios
no planificados de los procesos de fabricacin. La competencia puede
lanzar nuevos productos que hagan obsoletos los actuales o sean ms
atractivos a los clientes. Los proveedores clave pueden cesar de pronto en
el negocio o ser absorbidos por una empresa mayor. Un cambio brusco
del valor monetario puede hacer que la fabricacin local sea ms o menos
atractiva.
La incapacidad de muchos directivos para apreciar o tener en cuenta la
turbulenta naturaleza de las fuerzas externas conduce, en muchos casos, a
un aumento de los controles internos. Este intento de poner orden en lo
que parece un caos incontrolable, a menudo conduce a una menor
flexibilidad en el momento en que sta es ms necesaria.
Los directivos que simplemente actan de la manera habitual sern los
peor afectados cuando las fuerzas exteriores desestabilicen su industria y
su organizacin. Incapaces de librarse ellos mismos de los efectos de estos
cambios a travs de la cadena de mandos convencional, empezarn a
tomar decisiones arbitrarias a medida que se vayan convenciendo de la
25
Calitividad
creciente incompetencia de sus subordinados. La turbulencia del mundo
exterior penetrar en la empresa y el proceso de la desestabilizacin
interna habr empezado.
Cuanto mayor es la divergencia entre las expectativas de los clientes y
las de los accionistas, tanto ms difcil es la tarea de direccin. En la em-
presa convencional, estas expectativas son fuerzas externas. Si la compe-
tencia baja precios obligando a la empresa a seguirla, sufre una reduccin
de beneficios a corto plazo. A menos que esto sea contrarrestado por una
reduccin de las expectativas de los accionistas, la divergencia entre las
expectativas de los clientes de lograr precios ms bajos y las de los
accionistas de obtener mayores beneficios ir en aumento. El peor caso
ocurre cuando las expectativas de los clientes y las de los accionistas se
separan simultneamente, haciendo muy difcil para el directivo conci-
liar los dos extremos. Llegados a este punto, el directivo necesita tiempo
para reconfigurar los recursos en un intento de satisfacer las nuevas
condiciones.
Esta divergencia producida por unas condiciones rpidamente cam-
biantes es la que absorber los talentos creativos de los futuros directivos.
Su tarea consistir en entender las causas de la divergencia y luego prepa-
rar la organizacin para manejarla o, mejor todava, evitar los problemas
asociados a la misma. Esto no pueden hacerlo los directivos que estn
absorbidos por crisis a corto plazo o haciendo trabajos que deberan
asignar a otros.
Cuanto ms alejados estemos, como directivos, de lo que sucede en el
mercado, tanto menos comprensible ser ste para nosotros. Cuanto
menos entendamos sobre la variacin natural del proceso total de nuestro
negocio, tanto ms inadecuadamente reaccionaremos ante las causas
comunes. Este alejamiento y esta falta de entendimiento llevan consigo
una inestabilidad de propsito que puede aumentar hasta no guardar
Figura 1.4 Cuando las
expectativas de los clientes y
las de los accionistas se
distancian, la tarea del directivo
es reconciliar las dos
posiciones.
26
Cambio
proporcin alguna con la seal original. La reduccin del precio por parte
de un competidor puede que no indique necesariamente una mejora de
productividad, sino un desesperado esfuerzo para librarse de unas exis-
tencias no vendidas.
Si los objetivos financieros a corto plazo dominan a la empresa, seremos
vulnerables a multitud de influencias externas. Las dificultades que encon-
tramos a medida que vamos progresando por la transicin se contemplan
con una mejor perspectiva cuando se relacionan con los objetivos a largo
plazo del valor duradero. Si la visin es clara, resulta ms fcil juzgar lo que
es conveniente y lo que no lo es.
El ritmo acelerado del cambio necesario hace que la aplicacin de
acciones correctoras por parte de la direccin convencional sea casi una
imposibilidad humana. Tenemos que aceptar ya la inevitabilidad de que la
organizacin funciona bajo el control del ordenador. Los refinamientos
aplicados constantemente al diseo del sistema buscarn y encontrarn
caminos para reducir las causas de la variacin y la necesidad de aplicar la
accin oportuna. El concepto de la intervencin del cliente durante la
confeccin del contrato se est convirtiendo en una realidad. Lo que se
escribe no slo est en el papel, sino que tambin se digitaliza y aparece
rpidamente en las pantallas de los ordenadores de nuestros competido-
res de todo el mundo.
Todo esto plantea una pregunta: "Es desintegradora la direccin con-
vencional?" La respuesta debe ser s. Contestar de otra manera sera negar
la realidad de la nueva poca. La calitividad nos exige que no busquemos la
comodidad en las ilusiones. La rapidez del cambio consiste en pasar de
una serie de pasos discretos a un estado de fluidez; en este proceso se
eliminan o descartan las faltas de armona de la cultura actual. El desafo
consiste en identificar aquellas experiencias del pasado necesarias para dar
soporte al futuro. Es posible que ste sea precisamente el nuevo papel de
la direccin.
LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
El culto a la direccin a tempo confunde rapidez con velocidad (la
velocidad tiene direccin) y sustituye la actividad frentica por el esfuerzo
orientado a un propsito. En las empresas en que el tempo se ha converti-
do en el patrn de comportamiento, la accin meditada sobre el cambio
pasa a ser un hecho de conveniencia. Las decisiones y acciones surgidas a
una velocidad suicida se convierten en el medio con el que se impide la
deliberacin sobre el cambio.
Un poco de reflexin sobre esto puede sugerir que, inconscientemente,
estemos utilizando la hiperactividad como una negacin de la necesidad
del cambio. La direccin a tempo, autoinducida, es seductora y a menudo
puede conducir a delirios de grandeza. Los directivos que sucumben a
este culto vern eventualmente la empresa, o su parte en ella, como una
proyeccin de su propia personalidad. Los intentos de otros para cambiar
la organizacin se considerarn como un ataque personal. Si la tensin del
cambio procede desde un nivel ms bajo de la jerarqua, se considera a
menudo como un ataque a la autoridad de la direccin. Y los intentos de
27
Calitividad
cambio desde niveles ms altos ponen en peligro la seguridad del subcli-
ma de este tipo de director.
Por todo esto, no podemos negar la necesidad de adaptacin a una tasa
acelerada de cambio. El cambio, en su sentido ms positivo, es el proceso
de desarrollo desde una etapa a otra ms avanzada, pero sin arrastrar con
nosotros los errores del pasado. Nuestra visin y nuestros objetivos nos
indican la direccin. La rapidez con que no podemos avanzar en este
sentido suele verse reducida por el excesivo bagaje de prcticas conven-
cionales de direccin. Como nacin no necesitamos ms energa para
alcanzar a nuestros competidores a nivel mundial: lo que necesitamos es
menos despilfarro. Tenemos que desechar la carga de un sistema arcaico
de relaciones industriales en el que el egosmo, la codicia y la ignorancia
chocan con el mecanismo del progreso. Tenemos que detener la prctica
de hacer respetable el despilfarro, repercutindolo en el coste de nuestras
operaciones. Debemos dejar de ser manipuladores en crisis.
El ritmo al que podemos cambiar la empresa est ligado al ritmo con que
pueden cambiar las personas de la empresa. A su vez, esto depende de su
disposicin para el cambio y del nivel de insatisfaccin sobre la manera en
que van las cosas actualmente. Necesitamos alcanzar un estado de buena
disposicin para contemplar el cambio de un modo positivo. Si nuestra
percepcin del cambio es que no ser beneficioso para nosotros ni para la
organizacin, veremos que cualquier problema asociado con el cam-
bio justificar nuestra percepcin. Por estas razones, el ritmo del cambio
deber ser lento al principio. Si esto causa frustracin, es posible que
tratemos de forzar el cambio a una velocidad que la organizacin no
podr aceptar. Las consecuencias negativas de esta conducta seran exce-
sivas y la empresa volvera placenteramente a las antiguas maneras y, por
tanto, inevitablemente hacia su declive.
FLEXIBILIDAD
La flexibilidad de una organizacin de fabricacin es la posibilidad de
responder o no al cambio. Sin la eleccin, la organizacin no es totalmen-
te flexible. La eleccin consciente marca la diferencia. Una falta de flexibili-
dad se caracteriza a menudo por una ausencia de innovacin dentro de la
empresa. Las culturas basadas nicamente en las estrategias de mercado
agresivo y de beneficios a corto plazo muestran, generalmente, una falta
de equilibrio y de preocupacin por los temas humanos. Estas empresas
crean msculo a corto plazo, pero pierden flexibilidad y posicin social
ante las condiciones cambiantes.
Se espera que los directivos de estas empresas sumerjan sus propias
identidades en las lbregas aguas de la cultura corporativa existente. El
comportamiento se hace previsible porque sigue los rgidos procedimien-
tos de la empresa. Est prohibido levantar olas.
La flexibilidad est estrechamente ligada con la agilidad. Tenemos que
eliminar el despilfarro y la complejidad innecesaria para que la empresa
pueda ser sensible a las demandas cambiantes de los clientes y de la
sociedad. El sencillo estilo que caracteriza a las pequeas empresas
aumenta en complejidad con el crecimiento. Aadimos especialistas y de-
28
Cambio
partamentos de coste indirecto para dar soporte a actividades que no
aportan ningn valor aadido, mientras que el personal que produce los
bienes queda cada vez ms alejado de los clientes. De esta manera, las
necesidades y las expectativas de los clientes se pierden en un amasijo de
complejidad organizativa hasta que no hay ninguna conexin aparente
entre los productores y los usuarios. Se ha perdido la sensibilidad.
Las necesidades de los clientes, que suelen estar expresadas de manera
sencilla, se distorsionan a lo largo de los complejos canales de comunica-
cin. Demasiado a menudo, los departamentos de especialistas persiguen
objetivos individuales. La amplificacin de las seales dbiles con todas las
distorsiones de las interpretaciones personales se convierte en la razn del
directivo. Una direccin en crisis evoluciona como manera normal de
afrontar la divergencia de opinin e interpretacin. Los mejores directivos
en este sistema son los que pueden resolver las diferencias con el mnimo
coste para la empresa y para los clientes. Este proceso crea una ilusin de
flexibilidad, cuando en realidad no hay una eleccin consciente, sino
simplemente una serie de reacciones dentro de los lmites de los procedi-
mientos de la empresa. Despus de todo, la manipulacin de la gente para
reducir los daos de una situacin de crisis es una alternativa estimulante a
la planificacin de la calidad necesaria para evitar, en primer lugar, la crisis.
Figura 1.5 En la cambiante
estructura de la empresa, un
ncleo de empleados
permanentes prestan soporte
a una fuerza fluctuante de
trabajadores a tiempo parcial
y a una subclase potencial de
parados permanentes.
29
Directores con valor aadido
Especialistas tcnicos
Operarios multiespecializados
Directores de proyectos
Calitividad
La simplificacin del negocio no debe verse como otro ejercicio de
reduccionismo, sino como un proceso para eliminar esta complejidad y
evitar que perdamos de vista la verdadera naturaleza de la tarea. La
simplificacin es la eliminacin amable de las desviaciones innecesarias y
no la atenuacin de las verdades bsicas.
La simplificacin de los negocios debera estar relacionada con todo el
sistema y no debe ser un intento de reducir el entendimiento del compor-
tamiento humano a diez sencillas reglas. Las complejidades de la mente,
del cuerpo y de las emociones humanos no pueden separarse tan ruda-
mente. La simplificacin del trabajo que ignora la persona como un
conjunto es una causa fundamental de los problemas actuales.
No es necesario decir que la simplificacin del trabajo para reducir el
esfuerzo desperdiciado no es necesaria. Lo que se necesita es la participa-
cin creativa de cada individuo en el diseo de su propio trabajo. No
existe una mejora de trabajo que reduzca la participacin creativa del
individuo. Sin esta participacin, la gente emplear sus jornadas laborales
en procesar las ideas muertas de otros.
La necesidad de aumentar la flexibilidad nos conduce a unas nuevas
estructuras organizativas en las que permanece constante un ncleo de
empleados. Este ncleo, que incluye la direccin aportadora de valor
aadido y de soporte, los especialistas tcnicos y una fuerza de trabajo
multiespecializada, prestar apoyo a una fuerza fluctuante de empleados a
tiempo parcial, consultores especializados y subcontratistas. Los proble-
mas de ajustar el nmero de empleados para adaptarse a las demandas
cambiantes se reducirn variando la carga de trabajo de los servicios que
no formen parte del ncleo.
Estos cambios pueden conducir importantes problemas sociales para
la empresa, a menos que se tenga cuidado de proteger las necesidades y
las aspiraciones de los trabajadores que no pertenecen al ncleo. Si los
beneficios deben mantenerse a expensas de la dislocacin social, tendre-
mos que examinar urgentemente las prioridades.
ACTITUDES Y HBITOS
La fuerza del hbito nos libera de tener que acudir de manera conscien-
te a procedimientos aprendidos. Esta respuesta automtica es esencial
para nosotros para poder continuar la vida normal. Los hbitos, buenos o
malos, se crean con la repeticin de determinadas actividades hasta que
se convierten en una segunda naturaleza. El aprendizaje de los hbitos nos
ayuda a realizar acciones orientadas a un resultado sin necesidad de
ninguna accin ms. Nuestro instinto natural es lo que hace que actuemos
de esta manera, con el mnimo gasto de energa posible.
Calitividad es un proceso cuya finalidad es cambiara nuevas maneras de
pensar y de actuar en nuestra vida laboral. Por tanto, es necesario que
sustituyamos muchos hbitos existentes por otros nuevos. Los viejos
hbitos son como los viejos amigos. Nos ayudan a combatir el estrs y nos
permiten continuar trabajando mientras luchamos contra las sorpresas de
la vida. Por esta razn nos resistimos a prescindir de las viejas maneras. Si la
visin es clara, podremos contemplar los beneficios de la nueva manera
30
Cambio
de actuar. Esto har que empiece a aumentar nuestra insatisfaccin por el
modo en que hacemos las cosas ahora.
Debemos aprender a ser totalmente conscientes de cualquier accin
que ejecutemos, de manera que sea una eleccin y no una simple res-
puesta robtica a una determinada situacin en el trabajo. Podemos elegir
la respuesta habitual, pero si la eleccin es consciente por lo menos
habremos dispuesto de la libertad de cambiarla. La flexibilidad habr
mejorado.
Muchos directivos repiten acciones que han tenido xito en el pasado,
incluso si la actividad en cuestin es penosa para ellos y para otros. Si se
detienen deliberadamente a pensar en lo que deberan hacer, se enfrenta-
rn al problema de elegir entre correcto o errneo, bueno o malo, mejor o
peor. La eleccin es una libertad que entraa responsabilidad.
En cierta poca mostramos una actitud hacia nuestro trabajo y hacia la
manera en que deseamos que trabajen otros. Esta actitud es la que
determina en gran medida el tipo y la calidad de las decisiones que
tomamos. La actitud que adoptamos es nuestra manera de alinear nues-
tros pensamientos hacia el futuro. Si dicha actitud nos orienta en una
direccin diferente de la visin que tiene la empresa, no habr manera de
que nos podamos acomodar a los cambios que sta pide de nosotros. Si
nuestra actitud hacia el futuro est alineada muy fuertemente en una
direccin, tendremos que cambiar nuestro trabajo en lugar de intentar
cambiar de actitud. Si a la luz de las alternativas sensibles somos incapaces
de modificar nuestro comportamiento, seremos vctimas en lugar de
lderes del cambio.
El problema al que nos enfrentamos todos cuando estamos ante un
cambio es decidir si podemos alterar nuestras actitudes desde la antigua
direccin a la nueva y preservar o, mejor an, mejorar las predicciones que
hemos hecho para nuestro propio futuro. Por tanto, debemos darnos
cuenta de que la posicin que adoptamos actualmente, si bien conforta-
ble, no es necesariamente la mejor y que un desplazamiento hacia una
nueva posicin de mayor flexibilidad, aunque penosa al principio, muy
bien podra ser la posicin natural que nos permitira orientar nuestra
actitud hacia la nueva visin.
Los cambios en las prcticas de direccin no van necesariamente prece-
didos por cambios en la actitud fundamental. Esto puede ser un requeri-
miento irracional para muchos directivos convencionales y, a menudo, es
la barrera que impide totalmente que se produzca el cambio. Existe una
diferencia entre el cambio de actitud de los directivos y el desarrollo de un
clima en que pueden cambiar las actitudes. Muchos directivos simple-
mente estn asustados por abandonar lo que es conocido si han de ir a
parar a alguna clase de vaco de organizacin que no pueden entender ni
controlar. Este miedo puede reducirse si es posible retener la comodidad
de una base existente mientras se desarrollan los nuevos patrones de
comportamiento.
Necesitamos tiempo para asegurarnos de que apuntamos en la direc-
cin correcta. Necesitamos tiempo para alinear nuestras actitudes hacia la
31
Calitividad
Figura 1.6 La direccin que
toma una empresa es el
resultado de todos los
empujes individuales en
diferentes direcciones.
visin. En la figura 1.6 se muestra cmo la direccin del conjunto de la
empresa es el resultado de las tensiones individuales en diferentes direc-
ciones con un grado variable de fuerza. Durante este tiempo es seguro
que experimentaremos periodos alternados de resistencia y de liberacin.
Si en la organizacin son demasiados los que experimentan una dificultad
extrema en el proceso de adaptacin a la nueva direccin, es posible que
tengamos que revisar la sensibilidad de la visin. En el anlisis final, la razn
y la fuerza de la visin decidirn la versin definitiva.
32
Cambio
RESUMEN
Enfrentarse a la realidad de la presente situacin.
Aceptar la responsabilidad de cambiar la presente situacin.
Entender los valores de una organizacin calitividad.
Desarrollar una visin compartida como poderoso atractor.
Desarrollar un clima para el cambio a travs de una creciente capacidad
para aprender.
Prepararse para la transicin.
Tener en cuenta las aspiraciones personales de los dems.
Abolir la direccin por el miedo.
Utilizar fijaciones de objetivos participativas.
Aceptar slo objetivos que presten soporte a la visin.
Identificar las trabas para la consecucin de la visin.
Aprender las estrategias para manejar las divergencias.
Alentar la simplificacin.
Hacer del cambio un compromiso personal.
33
Captulo 2
Calidad
LA CALIDAD ES EL NUMERO UNO
Estudio de un caso
En 1987, el vicepresidente de marketing de una empresa de instrumen-
tos de medida norteamericana recibi el siguiente memorndum de un
representante: "Me horroriza el da en que esto estalle y tengamos que
volver a visitar a nuestros clientes para pedirles clemencia". De otro
supervisor de ventas recibi lo siguiente: "Los retrasos de las entregas y la
pobre calidad estn levantando una oleada de clientes perdidos y de
vendedores que nos dejan". Adems, el vicepresidente de marketing
reciba un flujo continuo de informes del servicio de reparaciones en los
que se detallaban problemas de calidad, muchos de los cuales surgan
incluso antes de que los productos se pusiesen en servicio. El ejecutivo
convoc otra reunin con los vicepresidentes de fabricacin, diseo y
calidad. La conclusin a que se lleg fue que los empleados a todos los
niveles deben estar motivados para conseguir productos de mejor calidad.
El vicepresidente de recursos humanos, al que se consult sobre este
punto, sugiri que en los puestos de trabajo deban colocarse carteles con
mensajes. Se acord que los carteles deban indicar lo siguiente:
Hazlo correctamente la primera vez.
El siguiente inspector es el cliente.
La calidad es el nmero uno.
Estos carteles se colocaron junto a los tableros de objetivos de produc-
cin de manera que pudiesen ser vistos por todo el mundo. Adems, el
departamento de marketing construy un panel de tres lados y de dos
metros de alto en el que se vean todos los folletos de ventas y los
anuncios de la competencia. El panel se coloc en la cantina del cuerpo
directivo y presentaba un gran anuncio con las palabras
Nuestra seguridad en el trabajo depende de que
seamos mejores que nuestros competidores.
El director administrativo se puso inmediatamente en accin y distribu-
y folletos de motivacin a la calidad que fueron introducidos en los
sobres de salarios de los empleados. En toda la fbrica se colocaron
carteles de concienciacin a la calidad, mientras que un Boletn de Calidad
daba comienzo con un mensaje del presidente de la empresa recordando
al personal su responsabilidad en la calidad de los productos. Tanto en las
oficinas como en la fbrica se colocaron unos buzones, alegremente
coloreados, para recibir sugerencias sobre mejora de calidad, a la vez que
se ofrecieron premios monetarios para las mejores ideas tendentes a
34
Calidad
lograr ms calidad en los productos. Toda la empresa era un hervidero de
"actividades hacia la calidad".
Cuatro meses despus, el presidente convoc una reunin especial de
vicepresidentes. Muy enojado, les inform que su principal cliente haba
anulado el contrato anual para concederlo a un competidor japons. Y
para rematar tan grave contratiempo, la empresa japonesa iba a utilizar el
contrato como justificacin para iniciar actividades de fabricacin en
Norteamrica, en un estado vecino. Las razones aducidas para la anulacin
fueron que las fechas de entrega prometidas eran continuamente incum-
plidas y que, adems, haba una serie de problemas inaceptables en
cuanto a nivel de servicio, debidos principalmente a la escasa calidad del
producto elaborado.
El presidente anunci al sorprendido grupo que, como resultado de
todo esto, los vicepresidentes tendran que recomendar una reduccin de
personal del 10%. Finalizada la reunin, el presidente llam aparte al
vicepresidente de marketing y le dijo:
"Mira, no te culpo por esto. El hecho es que ha habido un problema de
produccin. Necesitamos alguien de fuera que pueda solucionarlo.
Hasta ahora he transigido con este feo asunto de la calidad, pero a
menos que tengamos el producto en la puerta a su debido tiempo nos
hundimos. Pongamos ms inspectores en la cadena y acabemos de una
vez eso de suministrar a los clientes gnero de mala calidad".
A pesar de la prdida del contrato, la empresa consigui un rcord de
ventas. Los beneficios y las reinversiones estuvieron algo por debajo de lo
presupuestado, pero fueron superiores a los de los aos pasados. El
movimiento de personal aument, pero se debi fundamentalmente a los
despidos que provoc la anulacin del contrato. La empresa perdi
tambin a seis directivos, entre ellos el vicepresidente de fabricacin y tres
representantes de ventas, los cuales encontraron empleo en la fbrica
japonesa competidora, que muy pronto los transfiri a la casa matriz de
Tokio para completar una formacin intensiva de tres meses. El presidente
de la compaa subsidiaria fue promovido a jefe de divisin y destinado a
Nueva York. El vicepresidente de marketing fue nombrado presidente.
Desde entonces, los resultados han mostrado una cada constante. La
empresa japonesa consigui el 12% del mercado norteamericano, y
segn la tendencia actual se espera que, dentro de cinco aos, sea el lder
del mercado.
De este caso puede extraerse una serie de lecciones. Para empezar,
cabra preguntarse por qu la empresa en cuestin lleg a una situacin
tan grave. Fue la complacencia de una direccin que durante demasiado
tiempo no tuvo que luchar con una competencia de categora mundial?
Fueron sordos a las voces de los clientes que se expresaban a travs de las
angustiosas splicas de los representantes de ventas? Fueron inconscien-
tes de la enorme fuerza de la calidad como impulso del cambio?
Cualesquiera que fueran las razones, la reaccin de la direccin ante el
problema no fue buscar una clarificacin de los hechos o averiguar las
causas que subyacan en el sistema, sino tan slo asumir que los proble-
mas eran causados por la actitud del personal ante la calidad. Su solucin
35

Calitividad
consisti en fijar eslganes que rezaban que la calidad era "el nmero
uno", y esto en el mismo tablero en que se exponan los objetivos
mensuales de produccin en dlares. Qu mezcla de mensajes! El table-
ro en que se presentaba informacin de los competidores era muy eficaz
para sembrar el miedo a corto plazo entre los trabajadores, pero no
conduca a ningn compromiso a largo plazo.
La prdida del contrato fue inevitable y las acciones para cancelarlo
fueron adoptadas por un cliente mucho antes de la promocin de la
buena calidad del producto. El presidente nunca se comprometi con un
programa de calidad y no dud en volver a los viejos sistemas para
maximizar sus oportunidades de promocin a corto plazo. Su solucin de
poner inspectores para evitar que llegara a los clientes un mal producto
era, sin lugar a dudas, un factor puesto al servicio de sus intenciones a
corto plazo.
El competidor japons haba calculado perfectamente su irrupcin en el
mercado. Al ofrecer a los sufridos clientes un producto de confianza,
entregado a su debido tiempo y a un precio que slo era ligeramente ms
caro, encontr un muy rentable punto de apoyo en el mercado norteame-
ricano. La empresa japonesa tambin reconoci el valor que tena atraer
tanto al personal de fabricacin como al de ventas de su competidor, pero
tuvo buen cuidado de asegurarse, mediante una formacin intensiva, de
que los malos hbitos del sistema americano no pasaran a sus nuevas
actividades. El subsiguiente declive de los resultados de la empresa ameri-
cana continuarn hasta que sea vendida o revitalizada mediante un cam-
bio en su actitud hacia los clientes. Si quiere sobrevivir habr de convertir-
se en una organizacin con mucho que aprender.
LA VOZ DEL CLIENTE
La calidad es una fuerza para el cambio. El objetivo es superar las
expectativas de los clientes. De ah derivan la poltica y las prcticas que
configuran una empresa y revelan la organizacin que se necesita para
apoyar los objetivos empresariales.
Muchas compaas dirigidas de modo convencional cumplen los requi-
sitos especificados por sus clientes. Sin embargo, todas las empresas de
categora mundial superan las expectativas de su clientela. Es el proceso
inexorable de la mejora continuada lo que da a la totalidad de los competi-
dores la fuerza necesaria para introducirse en los mercados ao tras ao.
La autntica calidad puede definirse en trminos de responsabilidad
ante las demandas de los clientes. Es el concepto que los clientes tienen
de los productos y de los servicios lo que decidir si una empresa tendr
xito. Nuestra opinin sobre nuestro propio rendimiento tiene muy poco
valor hasta que no se ha contrastado con las expectativas de los clientes.
Ningn informe interior es vlido a menos que, en ltimo trmino, est
dirigido hacia una mayor comprensin de las necesidades de los clientes.
Cualquier proceso que impida a la empresa llegar hasta sus clientes debe
ser desechado. Hay que or la voz del cliente puesto que es la "voz del
xito".
36
Calidad
Segn los conceptos convencionales, slo es cliente la persona o la
empresa que compra un producto o un servicio. Sin embargo, tambin
hay que reconocer que cada individuo de la empresa es a la vez un cliente
y un proveedor de otra persona o departamento de la propia empresa.
Estos clientes internos han de saberse reconocer y hay que concederles el
mismo nivel de atencin que se dispensa a los clientes externos. El
concepto de cliente interno o externo, tal como se muestra en la figura 2.1,
conduce a una implicacin y una responsabilidad individuales. A su vez,
esto genera gradualmente calidad en el tejido empresarial. La calidad es
aquello que cada da se hace en el trabajo. La calidad se convierte en
cultura.
Es esta total focalizacin en los clientes internos y externos lo que ayuda
a configurar la cultura de una empresa. Comparando una empresa con
visin interna y otra con visin externa se nos aparecer el enorme coste
que tiene una calidad mediocre. Quizs por primera vez, pueden apreciar-
se claramente la energa y los recursos empleados para mantener en
funcionamiento la "mquina convencional". Puede vislumbrarse el modo
en que podran ser las cosas: un futuro que no se basa en aadir ms
tecnologa, sino en eliminar el derroche; en emprender acciones, pero sin
retrocesos, sin sacralizaciones; en buscar y corregir la causa de los proble-
mas, de modo que nunca vuelvan a presentarse; en ser, en suma, el mejor
a los ojos del cliente.
Todo esto exige la total implicacin de la direccin. Dar apoyo a un
programa de calidad no es simplemente establecer diferencias en la
posicin competitiva de la empresa. La calidad total es un proceso sin fin y
no un programa para una sola vez y basta. La influencia positiva de la
calidad en la planificacin estratgica de la empresa exige que los directi-
vos no slo se impliquen, sino tambin que se conviertan en acrrimos
defensores de la calidad dentro de la organizacin. Los objetivos de
Figura 2.1 Cada persona de la
empresa es, al mismo tiempo,
proveedor y diente de otras
personas.
37
Calitividad
calidad han de integrarse en la programacin del ciclo anual de las activida-
des empresariales al mismo ttulo que los beneficios financieros y la cuota
de mercado. En el anlisis final, tanto los beneficios financieros como la
cuota de mercado son el resultado del grado de satisfaccin de los
clientes.
EL COSTE DE UNA CALIDAD MEDIOCRE
En las empresas convencionales, a los directores les gusta decir que
todo tiene un coste. Y, sin embargo, se ignora el terrible coste de una
calidad mediocre. Debe intentarse evaluar el coste de lo que ha de
desecharse o procesarse de nuevo; pero, mientras tales costes no sobre-
pasen la tolerancia fijada en el presupuesto, se les presta muy escasa
atencin. Un 40 % del coste operativo total de una empresa puede mal-
gastarse para cubrir el que, de una u otra manera, genera una calidad
mediocre.
Cada vez que un proceso se interrumpe a causa de un problema de
calidad, la empresa tiene que asumir un coste. Cada queja de un cliente
que hay que resolver supone tiempo y dinero. Cada inspeccin fuera de la
cadena de produccin que aplaza, aminora o interrumpe la fabricacin de
un producto genera un coste. Cada reclamacin justificada supone prdi-
da de dinero. Y as sucesivamente. La figura 2.2 refleja la "factora oculta"
que produce en gran cantidad una calidad mediocre y absorbe una
enorme energa, mientras que la direccin preside ciegamente lo que casi
es un abandono criminal de recursos preciosos.
El derroche, segn parece, se convierte en algo respetable si el coste
puede cargarse al cliente. Ocultar las deficiencias es un arte que ha sido
muy perfeccionado y que en el pasado tuvo una continuidad posible. Pero
esto ya no es as. El conjunto de competidores estn convirtiendo este
Figura 2.2 Repetir el trabajo, la
reparacin y el desecho son la
salida de la "fbrica oculta".
38
Calidad
Figura 2.3 Aplicando ms
esfuerzo a la prevencin de la
calidad mediocre, el coste de
los fallos y de la valoracin
disminuye.
derroche en una energa potencial que va acumulndose bajo la forma de
la voluntad del cliente, de una mejor tecnologa, formacin y educacin,
de desarrollo del producto y de activos de caja.
Es muy til identificar tres reas de coste atribuibles a la calidad. Son, tal
como muestra la figura 2.3: prevencin, valoracin y fallos.
La prevencin de los costes ha de formar parte de la planificacin de las
actividades diseadas para prevenir, en primer lugar, los problemas de
calidad. En empresas convencionales, raramente se conoce ni llama la
atencin la expresin "prevencin del coste de la calidad". Como resulta-
do de ello, los recursos asignados a la planificacin de la calidad a travs de
todas las funciones de la empresa son, generalmente, mnimos. Existe una
"fe ciega" en la posibilidad de gestionarlo todo incluso en las inevitables
crisis que surgen como resultado directo de una planificacin deficiente
de la calidad. En los buenos y viejos tiempos, poda "arrojarse" ms dinero
a los problemas, tanto los que se presentaban en la fbrica como en las
aplicaciones prcticas. Haba ms clientes que proveedores (incluso los
mismos japoneses tuvieron problemas de calidad).
Los costes de evaluacin o valoracin son los que se generan en la
inspeccin y en las actividades de prueba para ver si el producto presenta
los debidos niveles de calidad. La mentalidad de la inspeccin de "bata
blanca" de las empresas convencionales es una barrera para el cambio. La
calidad no puede inspeccionarse en un producto o servicio. Emplear ms
inspectores en los problemas de calidad es un ejercicio banal y demuestra
ignorancia de lo que es el verdadero significado de la calidad. La calidad es
responsabilidad de cada uno de los empleados de la empresa y no puede
delegarse en la autoridad de un inspector.
39
Calitividad
El fracaso o fallos de los costes ha de atribuirse, a su vez, al fracaso en el
cumplimiento de las especificaciones. Los fracasos internos son los defec-
tos descubiertos antes de que los productos se entreguen a los clientes
externos. Los fracasos externos son los fallos descubiertos despus de que
los productos hayan sido transferidos a los clientes. Es en esta rea de
fracasos en la calidad donde ms energa se malgasta. Mientras que los
fallos ms obvios, tales como desechar, reprocesar o recibir reclamaciones
justificadas, pueden reconocerse y tenerse en cuenta, apenas si se tiene
idea de las prdidas debidas a la insatisfaccin del cliente y a la baja moral
de los empleados. Cuando la consideracin de la calidad se extiende a
reas tales como calidad en la entrega y en el servicio, es posible apreciar la
prdida de empuje de la empresa debida a fallos en la calidad, tanto
internos como externos.
LA PROPIEDAD
Un visitante alemn visitaba una planta de fabricacin norteamericana
de componentes de plstico. Su anfitrin, el director de la planta, seal
un gran contenedor de alambre situado en una posicin prominente en el
centro del taller. El cesto contena una gran diversidad de componentes de
plstico. Por encima del cesto haba un signo en forma de una gran flecha
que sealaba hacia abajo con las palabras "Los desechos de esta semana"
escritas con letra muy llamativa.
El director explic a su visitante que esta evidencia visible era para
motivara los trabajadores a producir menos piezas desechables. El visitan-
te pregunt si los niveles de desechos haban disminuido. El director tuvo
que admitir que no se haba observado un gran cambio, pero se apresur a
aadir que la cesta haba empezado a colocarse all slo haca tres meses.
El visitante alemn observ la cesta unos momentos y dijo:
"No sera ms eficaz si las piezas desechadas se colocaran en un banco
con unas etiquetas adheridas en las que se indicaran las razones de su
rechazo? Entonces, usted podra invitar a los trabajadores a que le
ayudaran a identificar las causas e hicieran sugerencias para emprender
una accin correctora".
El visitante alemn tena razn. Colocar los componentes desechables
en el cesto era una decisin ineficaz por dos razones. En primer lugar, la
inscripcin, traducida al lenguaje del trabajador, significaba: "T eres el
culpable de esto". En segundo lugar, nadie haca suyo el problema, nadie
era su "propietario". La direccin lo haba traspasado a los operarios, los
cuales, muy razonablemente, rehusaban hacerse cargo de l.
Los conflictos de propiedad significan que el trabajo no se hace. Los
directivos convencionales que confan en las especificaciones de las tareas
para pasar el trabajo desde una persona o un grupo a otro estn continua-
mente ejerciendo de rbitros entre individuos cuya tarea es, precisamen-
te, asegurarse de que el trabajo se hace. Es imposible cumplir las especifi-
caciones de las tareas de una manera tan perfecta que no se produzcan
vacos o imbricaciones. La energa que se necesita para transmitir respon-
sabilidades ms all de los lmites funcionales depende de la calidad de la
interfaz. En vez de investigar una va mejor, hay que lamentar la falta de
40
Calidad
cooperacin entre individuos y departamentos, y habramos de pregun-
tarnos si la confrontacin no ha llegado a ser un pasatiempo nacional.
Finalmente, es misin de los directivos la posterior justificacin de sus
respectivas posiciones como manipuladores en crisis y, entre otras cosas,
la asignacin de puestos de direccin.

Figura 2.4 La cuestin de la
responsabilidad queda clara
creando un enlace cliente-
proveedor interno entre dos
funciones o procesos.
41
Calitividad
El concepto de que cada persona es un proveedor interno y un cliente
interno viene a anular el problema de las limitaciones de las tareas. El
proceso que existe antes del que usted efecta es el de su proveedor
interno, y el proceso despus del que usted efecta es el de su clien-
te interno. De este modo, la cuestin de la propiedad viene determinada
por quin es el proveedor y quin el cliente. Las mercancas, la documen-
tacin, las instrucciones y la informacin han de ser transferidas al otro
lado de los lmites del proceso. Por tanto, hay una doble responsabilidad:
la del proveedor interno que ha de entregar lo que es necesario, y la del
cliente interno que ha de dar curso y aceptar la entrega. La cuestin de la
calidad pasa a ser inmediatamente un asunto entre los partcipes en el
proceso. La madurez del sistema se pone de manifiesto cuando un em-
pleado puede detener el proceso si tiene sospechas sobre la calidad.
Hasta que no se alcance este nivel de propiedad, no puede pretenderse
haber logrado una produccin de categora mundial.
Pero transferir propiedad no es abdicar de la responsabilidad. La calidad
de la aportacin del individuo permanece a lo largo de toda la vida del
producto o del servicio. Las empresas de categora mundial muestran
curiosidad acerca de los eventuales fallos de sus productos, aunque el
cliente se muestre satisfecho de la vida que han obtenido de ellos. El
motivo no es simplemente hallar nuevas vas para ampliar la vida del
producto, sino identificar los componentes sobrediseados que podran
producirse de una manera ms econmica, cumpliendo, a la vez, las
expectativas de vida. De este modo, la propiedad y la responsabilidad del
diseo quedan en manos de la empresa.
La cuestin de la propiedad nos lleva a otro hecho: el deseo de los
individuos de buscar responsabilidad. La rigidez de las estructuras funcio-
nales de una organizacin ha demostrado ser una grave limitacin para
aquellos que desean ensanchar sus horizontes. Solamente buscando y
obteniendo mayores responsabilidades puede un individuo adquirir el
caudal de experiencia necesario para desarrollar la clarividencia a largo
plazo. Las oportunidades que puedan tener los directivos convencionales
en el nuevo mundo industrial dependern, en gran manera, de su valor para
aceptar la propiedad y participar en los nuevos sistemas. Los procesos de
trabajo no pueden verse influidos por la observacin desde una distancia
prudencial.
LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EXTERNO
Para satisfacer las exigencias de los clientes, es necesario conocer exac-
tamente qu hay que hacer para conseguirlo. Despus de hacer lo que se
crea necesario, hay que preguntar al cliente si est satisfecho. A partir de
esta base, los procesos pueden ajustarse para, en el futuro, continuar
satisfaciendo a los clientes. ste es el modo en que las empresas conven-
cionales controlan el panorama de sus ventas y mantienen un nivel de
negocios razonable. En s mismo, esto resulta correcto. La cuestin es sta:
"Qu se est haciendo para superar las expectativas del cliente?" Las
expectativas del cliente, una vez satisfechas, aumentan. Las opciones de
hoy sern la normativa de maana. Un aspecto competitivo de hoy no es
garanta para el futuro.
42
Calidad
En un sentido muy amplio, puede decirse que hay confianza en la
investigacin de mercado para definir las necesidades de los clientes
potenciales. Esta informacin se afina cuidadosamente absorbiendo las
exigencias especficas de cada uno de los clientes y diseando los proce-
sos internos de calidad ms convenientes. Sin embargo, muchas veces no
se consigue entender el sistema en el cual habr de operar el producto.
Deben conocerse los tecnicismos del subsistema, pero, a diferencia de los
competidores de categora mundial, no se hace ningn intento para
comprender las razones que tiene el cliente para decidir comprar o no
comprar unos determinados productos o servicios. La venta inmediata
satisface los objetivos a corto plazo y el concepto de xito que la empresa
tiene en aquel momento.
Sobre los negocios de nuestros clientes deberamos saber, al menos,
tanto como ellos mismos saben. Cules son los peligros y cules las
oportunidades de su industria? Cmo podemos participar en sus futuras
necesidades? Qu espacio reservan en sus proyectos a nuestros produc-
tos o servicios? Quin de nuestra organizacin, si es que hay alguien,
reconoce y acepta en "propiedad" la tarea de hacer realidad estas cosas? Si
el objetivo de calidad ha de ser comprendido y superadas las expectativas
de los clientes, no podemos darnos por satisfechos con slo alcanzar el

Figura 2.5 La capacidad de
dominar en el mercado da a
un fabricante la posibilidad de
influenciar en las expectativas
del cliente.
43
Calitividad
objetivo de un mero cumplimiento. Si nos rezagamos por detrs de las
expectativas del mercado, nunca daremos satisfaccin a nuestros clientes.
Debemos situarnos, al menos, al nivel de sus expectativas. La mejor
posicin, tal como se ilustra en la figura 2.5, es liderar el mercado de
manera que estemos en condiciones de influir en la visin de nuestros
clientes para que, as, queden alineados con nuestras propias aspiraciones.
El objetivo de estar tan cerca del cliente es conocer no slo su concepto
sobre nuestra empresa, sino tambin los cambios que puedan contemplar
y que seran susceptibles de afectar seriamente la actual relacin. Los
clientes tambin combaten con las fuerzas del cambio. Tambin buscan
caminos para reducir la variacin y obtener ventaja sobre sus competido-
res. Slo protegiendo su futuro protegeremos el nuestro. Nuestros pro-
ductos, nuestros servicios y nuestros sistemas deben pasar por adaptacio-
nes y mejoras constantes para salir al paso de las necesidades del cliente a
lo largo del tiempo, de tal modo que l mismo, el cliente, se convierta en
abogado de nuestra empresa. El mbito de nuestra visin ha de atraer y
retener a largo plazo a los clientes y convertirlos en partcipes de nuestro
"mutuo deleite".
LOS PROVEEDORES EXTERNOS COMO CLIENTES
Los fabricantes cuentan con sus proveedores para obtener materiales,
componentes, equipos y servicios. Por lo general, alrededor del 50 % del
coste total de un producto manufacturado corresponde al coste de mate-
riales suministrados externamente. Las empresas dependen de la capaci-
dad de los proveedores para satisfacer sus necesidades, aunque lo ms
corriente es que la relacin sea, en el mejor de los casos, de "mutua
sospecha".
Es imposible que una empresa alcance categora mundial si no cuenta
con proveedores tambin de categora mundial. El desarrollo de una
estrecha relacin con los principales proveedores desde las primeras fases
de planificacin de un cambio sustancial es un prerrequisito del xito.
Muchos intentos de introducir sistemas de gestin de calidad total (GCT) y
de just-in-time (JIT) han fracasado porque los proveedores de empresas
que haban adoptado estos mtodos no consiguieron cumplir las estrictas
demandas de calidad y de puntualidad de entrega.
Para una gran empresa, es muchsimo ms fcil conseguir de un peque-
o proveedor los cambios que necesita, porque la supervivencia de este
proveedor depende en gran manera de su gran cliente. Por parte del
comprador, es una peligrosa actitud de arrogancia hacia su proveedor si
utiliza esta dependencia como amenaza para continuar las operaciones
mercantiles. Muchas compaas que han pasado a programas de GCT y JIT
se dan cuenta de pronto de que sus sistemas corren peligro de derrumbar-
se porque no haban considerado la potencialidad de sus principales
proveedores, tanto en lo que se refiere a capacidad como a calidad. Una
vez ms, la gestin de las crisis vuelve a primer plano cuando los provee-
dores se ven amenazados con la prdida de operaciones rentables, a
menos que sus sistemas de calidad y sus capacidades de proceso se
alineen con las necesidades del cliente. Generalmente, a los infelices
proveedores se les concede tan slo unos meses para llevar a cabo una
44
Calidad
transicin en la que el comprador ha empleado aos. Toda esta actividad
resta energa a ambas organizaciones, y la relacin se debilita en unos
momentos en que es absolutamente necesaria una colaboracin en todos
los aspectos.
La prctica que lleva a cabo una direccin convencional de comprar al
precio ms bajo en vez de tener en cuenta el coste total ms bajo es
responsable de muchos problemas de mala calidad y de entregas no
fiables. Una visin miope del precio como determinante de los costes
cercena cualquier posibilidad de desarrollar a largo plazo una eficaz aso-
ciacin con los proveedores, que redundara en beneficio mutuo. Los
cambios frecuentes de proveedores es una prctica comn en el mundo
de la empresa convencional. Bajo la superficie, se ocultan sentimientos de
desconfianza. Los proveedores son considerados poco fiables; los com-
pradores, como no razonables. Y la hemorragia contina.
Entretanto, la competencia de nivel mundial est construyendo una
relacin de no adversidad con el proveedor, basada en la confianza y en el
compromiso a largo plazo basado en la asociacin as creada. Y esto no se
consigue reduciendo estndares, sino con la comprensin mutua de las
respectivas necesidades y capacidades. El proveedor es considerado como
parte integrante del proceso de compra, como alguien muy cercano al
cliente y, como tal, capaz de influir en la toma de decisiones del propio
comprador.
Este enfoque del proveedor como un no adversario desarrolla la con-
fianza necesaria para reducir significativamente el nmero de proveedo-
res. El hecho de dedicar ms tiempo a menos proveedores para mejorar el
servicio que ofrecen y la mutua comprensin de las respectivas activida-
des en "asociacin" constituye una utilizacin mucho ms efectiva de los
recursos de compra. Los proveedores clave nicos contribuirn con mucho
ms tiempo al diseo de cada una de las fases si se sienten copartcipes de
los contratos a largo plazo y de los riesgos compartidos.
Construir una "asociacin" con el proveedor no significa que el cliente
poderoso busque controlar las estrategias de sus proveedores. Lo que se
pretende es llegar a una mutua comprensin y a un acuerdo que ambas
empresas guiarn en la misma direccin general; a la vez, ambas son
conscientes de que se ayudan mutuamente para ganar terreno. Desafortu-
nadamente, muchas empresas poderosas dictan el nivel de mejora de
calidad que necesitan sin ninguna consulta previa con sus proveedores.
Esto puede ocasionar una enorme tensin en los recursos de los peque-
os proveedores que, repentinamente, se ven enfrentados a una filosofa
totalmente nueva para gestionar su empresa.
La formacin y la educacin de las personas implicadas son actividades
estratgicas basadas en los objetivos particulares que la empresa se haya
fijado. Un enfoque duro por parte de fabricantes poderosos para forzar a
sus proveedores a adoptar la misma poltica y objetivos que ellos mismos
han adoptado puede conducir a unos ajustes de formacin muy caros
que, con el tiempo, quiz no respondern a los mejores intereses de
ninguna de las partes. El ritmo al que pueden cambiar los proveedores
depende del grado de satisfaccin que tengan con su actual situacin y
de si realmente se sienten obigados a una nueva forma de trabajar.
45
Calitividad
Forzar a un suministrador a que se adapte a un sistema nacional de
calidad es otro modo de enfocar los costes de la calidad sin obtener con
ello un gran beneficio. Esto es especialmente cierto para las pequeas
empresas a las que es absurdo pedirles un sistema de calidad muy comple-
jo, acorde con los estndares nacionales e internacionales. En estos siste-
mas, la acreditacin de los costes anuales de auditora autorizada supone
para las pequeas empresas una carga financiera. Por otra parte, no es
seguro que la mejora permanente del nivel de calidad pueda demostrarse
con slo colgar un certificado enmarcado en el despacho del director. La
acumulacin de certificados de calidad puede llevar a un sentido de
complacencia que retrasa el verdadero progreso de la calitividad.
Por parte de los grandes compradores, es tambin una absurda hipocre-
sa pedir que sus proveedores utilicen el control de los procesos estadsti-
cos para demostrar su capacidad, cuando en realidad ellos mismos no
comprenden ni utilizan con xito las mismas tcnicas en sus organizacio-
nes. Bajo presin, es relativamente fcil para los proveedores falsificar
tablas de control con el fin de dejar lecturas fuera de toda comprobacin y
presentar a los auditores unos documentos limpios. Estos proveedores
trabajan, simplemente, con una inspeccin de cadenas de produccin al
100 %, por lo que los fallos internos quedan "en familia" y el comprador ve
nicamente el producto bueno. Y la charada contina. El coste de una
calidad deficiente queda aumentado con el coste de recoger, documentar
y auditar estadsticas.
No puede existir ninguna asociacin proveedor-comprador que impon-
ga al primero un trabajo adicional no estratgico. Los proveedores que
tienen que adivinar continuamente las demandas de sus clientes no
contribuyen a una reduccin de los costes de la calidad. Si ya es difcil
para cualquier proveedor satisfacer las exigencias de sus clientes, mucho
ms lo ser si delante suyo se levantan continuamente barreras que evi-
tan la comunicacin sensata entre todos los niveles de ambas organiza-
ciones.
EL SISTEMA DE CALIDAD
El sistema de calidad formal es el apoyo a todos los esfuerzos que
mejoren la calidad. Esto supone una serie de polticas, objetivos, principios
y procedimientos que impiden que los cambios realizados experimenten
retrocesos. Incorrectamente utilizado, el sistema de calidad formal tam-
bin puede evitar la mejora. En empresas convencionales, el sistema de
calidad formal se emplea con demasiada frecuencia como un dispositivo
de vigilancia. Un sistema de calidad formal es un poderoso instrumento de
gestin tanto para dirigir como para mejorar los niveles de calidad en toda
la organizacin. Siguiendo los principios y procedimientos del sistema de
calidad, puede disminuirse la probabilidad de errores.
En un esfuerzo para mejorar el nivel de calidad de los proveedores,
muchos compradores insisten en que nicamente las empresas que hayan
logrado un nivel nacional o internacional de reconocimiento de calidad,
como la serie ISO9000, se incluirn en su lista de proveedores aprobados.
Las auditoras regulares por parte de una institucin reconocida que
46
Calidad
acredite la calidad nacional o internacional garantiza que el nivel se man-
tiene. Es de lamentar que muchas empresas contemplen los beneficios de
una acreditacin nacional como un instrumento de marketing y no como
garanta de unos altos niveles de calidad. Esto es una victoria engaosa e,
inevitablemente, reducir el valor del sistema de acreditacin como medio
fiable para evaluar la calidad del proveedor.
Los elementos bsicos de un buen sistema de calidad son que todo el
mundo comprenda claramente qu se supone que ha de hacer, cmo ha
de hacerlo y el nivel requerido. Por otra parte, todos necesitan conocer su
rendimiento actual y las acciones correctivas que deben emprender para
evitar errores recurrentes. Esto se logra con estrechas relaciones entre los
clientes internos y los externos y mediante la participacin creativa de los
empleados en el proceso de mejora.
Todo esto parece absolutamente obvio, pero la evidencia de la verda-
dera prctica muestra que actualmente es imposible hacer las cosas cohe-
rentemente bien la primera vez y con el menor gasto de energa posible.
Hay una incapacidad crnica para planear la calidad. Es como si existiera
una falta de imaginacin, que tanto se necesita para prever las conse-
cuencias de cualquier accin. El aspecto ms triste de todo esto es que la
versatilidad natural se malgasta con repeticiones de trabajo, con recons-
trucciones y renovaciones que podran haber sido evitadas desde el
principio.
Para ser globalmente competitivos, debemos aprender a aceptar un
equilibrio correcto entre mantener, por una parte, un sistema formal de
principios y procesos de calidad y, por otra, un clima informal de mejora
creativa. El sistema de calidad pone los cimientos de nuestro continuo
esfuerzo de mejora dndonos los medios con los que podremos mante-
ner consistentemente las ganancias logradas.

Figura 2.6 Seguro de calidad.
Las necesidades del cliente se
traducen en procedimientos
que aseguran que se cumplan
dichas necesidades.
47
Calitividad
En Shell, el Seguro de Calidad es un primer paso en la puesta en prctica
de una cultura ms amplia de la gestin de la calidad total. Su aplicacin
sostenida crea organizaciones ms eficientes y ms orientadas a un
buen rendimiento, que estn cumpliendo su objetivo de trabajar de
manera ms econmica y ms provechosa. La gestin de la calidad no
debe considerarse como otra carga sobre la direccin y los trabajado-
res; en realidad, slo implica trabajar ms inteligentemente, no ms
duramente.
Las actividades de Shell Victorian Solvents fue una de las primeras reas
que consigui la acreditacin de AS3902/ISO9002, lo que le confiri
unas caractersticas distintivas frente a sus competidores. En el proceso
seguido para la acreditacin, el valor del programa de garanta de
calidad se materializ en un aumento de la capacidad de la produccin
de 10.000 toneladas anuales. (Shell [Australia] Report, junio 1991.)
El moderno sistema de calidad est diseado para facilitar a todos los
empleados el conjunto de principios que les aseguren que son capaces de
ofrecer productos y servicios de acuerdo con las expectativas de los
clientes de la empresa. Son estos principios de calidad los que constituyen
la espina dorsal del sistema de calidad. Estos principios son un marco de
referencia que ayuda a estabilizar la empresa y se erigen en el objetivo de
una constante mejora de la calidad.
COMPROMISO DE LA DIRECCIN EN EL SISTEMA DE CALIDAD
El sistema de calidad es aquella serie de recursos, incluidos personas,
procesos, proveedores y documentacin, organizada de manera que
garantice que tanto los productos como los servicios satisfarn las expec-
tativas de los clientes. La totalidad del sistema de calidad es responsabili-
dad de la direccin.
Muchos directivos convencionales no aprecian la importancia crtica
que tiene un sistema de calidad gestionado correctamente. Lo contem-
plan ms como una interferencia en el modo de hacer las cosas que como
una garanta de calidad. Estos directivos muestran inclinacin a dejar el
mantenimiento de los elementos del sistema de calidad a las personas
encargadas de asegurarla, de tal modo que, con el tiempo, el sistema de
calidad se convierte en un elaborado dispositivo de control de calidad. La
tarea y la responsabilidad de la calidad se delegan, lo que hace que se
desaproveche el ms poderoso instrumento disponible para mejorar la
productividad. En empresas de categora mundial esto es intolerable. El
compromiso de la direccin con los sistemas de calidad incluye:
dejar escrita la poltica de calidad
autorizar, distribuir y controlar el manual de calidad
asegurarse de que todos los empleados entienden la poltica y los
objetivos de la calidad
controlar el avance de los objetivos de calidad
facilitar los recursos necesarios para mantener el sistema de calidad
verificar la conformidad de los sistemas de calidad mediante auditoras
regulares
desarrollar programas de formacin en calidad
48
Calidad
alentar, evaluar y poner en prctica ideas para la mejora de la calidad
controlar la aceptacin del sistema por parte de clientes, proveedores y
empleados
hacer de los asuntos de la calidad un tema rutinario de agenda en las
reuniones de direccin.
Los sistemas de calidad de los fabricantes de categora mundial son,
por derecho propio, unos poderosos sistemas de gestin y proporcionan
un marco de referencia durante las pocas de cambios rpidos. Estos
sistemas aaden estabilidad y consistencia a las actividades de la em-
presa, de manera que son apreciados igualmente por clientes y por
empleados.
Solamente sobre la firme base de un sistema de calidad capaz podr una
empresa avanzar hacia el logro de un sistema superior. Garantizar un buen
sistema de calidad que alcance a toda la organizacin es una de las
responsabilidades primarias de los directivos de categora mundial.
LA MEJORA CONTINUA
La bsqueda infinita de mejores vas parece conllevar un toque de
eternidad: bsqueda infinita, bsqueda sin fin. El concepto de viaje sin
retorno a una condicin ms deseable sobrepasa, en la mayora de los
directivos convencionales, la perspectiva del tiempo. El concepto lleva
implcita la disciplina que a ellos les falta da tras da, y la aspiracin de
conseguir mejores modos de hacer las cosas. El salto cultural que se
requiere para lograr esta posicin mental constituye la mayor barrera para
llegar a ser una potencia productora total.
No puede existir una mejora continua y duradera sin que cada individuo
se apropie de esta visin. Por qu preocuparse si no hay ningn beneficio
para el individuo o para aquello que el individuo considera que vale la
pena? Pero si, como resultado de este esfuerzo, el individuo puede ver
que la calidad de su trabajo de toda la vida mejora de manera tal que su
beneficio revierte a la comunidad, entonces se animar a concentrarse en
la tarea. Estos son algunos de los puntos fundamentales de la transicin
que no han de olvidarse.
Si la mejora continua se confunde con la resolucin de problemas, las
cosas que no son problemas corren el riesgo de ser olvidadas mientras se
corre en busca de las mejoras. Si el sistema funciona bien, por qu
interferir en l? Si la visin que tiene la compaa es una de aquellas en las
que los fracasos son la excepcin, entonces los avances slo llegarn a
travs de la bsqueda de mejoras en los elementos del sistema de trabajo.
Pueden reducirse las variaciones que aparezcan en este proceso? Puede
mejorarse el diseo del producto de manera que resulte ms econmico
de fabricar? Puede mejorarse la competencia de los trabajadores para que
adopten una nueva tecnologa? "Hasta dnde alcanzar la visin de futuro
de los directivos para poder anticipar las salidas prcticas de lo que
actualmente se est haciendo? Qu puede cambiarse para, en adelante,
evitar problemas?
La calitividad, pues, nos dice que hemos de avanzar hasta ms all de un
proceso convencional analtico: el de la mirada hacia atrs, que supone la
49
Calitividad
idea causa-efecto, y en el cual las causas de los problemas se eliminan con
los cambios en el diseo del sistema. La mejor manera de reducir el
tiempo de puesta en marcha de una operacin es eliminar esta operacin.
Un buen modo de reducir el trabajo en curso es eliminar el espacio que se
necesita para almacenar el producto. Este salto adelante en el pensamien-
to implica a la parte creativa del cerebro de una manera que resulta
totalmente imposible para el pensamiento puramente analtico. Pero, por
encima de todo, este proceso de mejora ha de ser sistemtico y continuo,
tal como refleja la figura 2.7.
El compromiso creativo de todos los empleados es indispensable en el
proceso de mejora. Y esto no es un intento superficial de ganarse la
participacin de los trabajadores, sino un reconocimiento de que las
Figura 2.7 La mejora continua
de los mtodos de trabajo es
un proceso sistemtico que
implica a todos los empleados.
50
Calidad
personas que efectan el trabajo saben mucho sobre ello. Sin embargo,
no es menos cierto que a muchos empleados les falta capacidad para
articular las ideas que tienen sobre la mejora. La verdadera participacin
slo se da si el personal es capaz de solucionar eficazmente los problemas.
La direccin convencional ha hecho poco para vencer esta deficiencia y,
como consecuencia, ha de sufrir la prdida de productividad que esto
ocasiona.
Es necesario crear las condiciones idneas que alimenten una mejora
continua. La crisis de direccin y las luchas internas no conducen a un
clima de creatividad y de innovacin. A menos que puedan desarrollarse
sistemas de trabajo que dejen a los empleados ms tiempo para pensar en
el futuro, nunca se conseguir el mpetu necesario para impulsar a la
empresa hacia los objetivos propuestos. La alternativa ser el status quo, el
estancamiento.
DISMINUIR LOS DEFECTOS
Para los directivos convencionales, cero defectos es no slo un objetivo
imposible, sino tambin una idea cara y ms bien absurda. Argumentan
que el coste de asegurar que todos los artculos estn exentos de defectos
al 100 % elevara los precios hasta lmites imposibles y hara que la empresa
fuera menos competitiva de lo que lo es. Es mucho mejor fijar un nivel de
calidad aceptable (NCA) del 0,1 % y controlar la calidad mediante la inspec-
cin de los muestreos. Despus de todo, un producto defectuoso entre
un millar de ellos no es algo tan malo, excepto, naturalmente, si es usted el
que conduce un automvil, entre un millar, claro, cuyo mecanismo de
direccin falla; o bien trabaja con una vlvula de vapor, tambin entre
un millar, claro, en el momento en que su sistema de cierre se desintegra.
Desde el punto de vista del fabricante, un NCA del 0,1 % puede tener un
sentido econmico, pero para el desafortunado cliente, el producto es
700 % defectuoso.
Cero defectos es una meta que, desde el punto de vista prctico,
probablemente nunca es alcanzable. Pero, a menos que encaminemos
nuestras actividades hacia la consecucin de este estado perfecto, nunca
sabremos qu nos impide alcanzarlo. Al menos, debemos marchar en la
direccin correcta para ver los obstculos. Por consiguiente, cero defectos
es un dispositivo para abrir los ojos de los individuos a las posibilidades de
una amplia mejora de la calidad de los productos y hacerlo de una manera
productiva. Los tipos de errores que se dan en un proceso de fabricacin
han de ser identificados; sus causas, detectadas y eliminadas. Los niveles
de calidad aceptables carecen de sentido en un clima de mejora continua.
No es aceptable ningn nivel de defectos. El nivel existente solamente
puede utilizarse como la norma mnima para hoy; maana habr de ser
mejor. Este es el procedimiento para disminuir defectos. Para las empresas
de calitividad, el actual nivel de defectos es de seis partes entre un milln.
El objetivo prximo ser de tres partes entre un milln.
De estos principios se deduce que el nico camino cierto para asegurar
el 100 % de conformidad es hacer una inspeccin tambin al 100 %. No se
trata de la inspeccin final, sino de la inspeccin de cada una de las partes
durante el proceso. El nico modo en que esto puede conseguirse es
51
Calitividad
haciendo a los trabajadores responsables de la calidad de su trabajo. Para
que cada operario sea capaz de evaluar la calidad del trabajo recibido de
un proceso anterior y la calidad del trabajo que entregue al prximo
proceso, ha de disponer no slo de su propia competencia, sino tambin
de las disciplinas, los procedimientos, la informacin y el equipamiento
adecuados. Aqu funciona, pues, el principio que inspira la relacin
proveedor-cliente interno.
El nivel de defectos disminuye aplicando tcnicas prcticas de elimina-
cin de errores. La mayor parte de estos errores los causa el propio
sistema, pero se ponen de manifiesto en los procesos y en los puestos de
trabajo. Los operarios pueden ser capaces de identificar muchos de estos
defectos, pero no pueden tener autoridad para introducir en el sistema los
cambios necesarios para eliminar las causas. Los medios a travs de los
cuales el conocimiento de los operarios puede convertirse en una accin
correctiva eficaz son realmente crticos para el xito de la disminucin de
los defectos. El objetivo es garantizar que no hay fallos en el producto para
su vida operativa til.
Figura 2.8 El objetivo es
asegurar que no existan fallos
durante la vida operativa til
del producto.
52
Calidad
COMPROBACIN DE ERRORES
La comprobacin de errores es la prctica de detectar y eliminar errores
en la fabricacin. Se basa en el principio de que los errores son evitables si
se introduce calidad en los procesos. El primer paso para el xito de una
comprobacin de errores es reconocer que casi todos los defectos estn
causados por errores humanos. Hay que distinguir entre los diferentes
tipos de errores humanos que se dan normalmente en un entorno de
fabricacin. Entre los ms corrientes pueden citarse los siguientes:
Falta de concentracin. Ocurre cuando la mente de una persona est
lejos del trabajo que efecta en aquel momento. Esto puede ser a causa
de problemas fsicos o emocionales o bien, simplemente, por una
interrupcin inusual en la rutina normal de trabajo.
Entorno fsico. Ruido, polvo, fro o calor extremados, e iluminacin
deficiente influyen en la seguridad. Una ausencia general de buena
gestin puede apartar la atencin del trabajo que se realiza.
Mala comunicacin. Por muchos motivos, tanto fsicos como psicolgi-
cos, es posible que las personas no se comuniquen con normalidad
entre s. Esta mala comunicacin puede provocar interpretaciones err-
neas en las instrucciones o en la informacin.
Falta de competencia. Confiara una persona un trabajo para el que no
est preparada puede tener como resultado que las cosas, por ignoran-
cia, no se hagan correctamente. Trabajar a un nivel superior a la propia
competencia puede hacer que se pasen por alto defectos que seran
obvios para personas ms experimentadas.
Miedo. Sentir inquietud por la marcha del proceso o temer que la propia
capacidad no satisfaga al supervisor puede ocasionar en las personas
una indeseable ansiedad que afectar a su buen juicio.
Complacencia. Ignorar las reglas puede conducir a la repeticin de
errores que podran eliminarse, simplemente, siguiendo los procedi-
mientos actuales. Creer que una persona conoce lo que est haciendo
sin preocuparse de comprobarlo es una de las principales causas de la
aparicin de defectos.
Premeditacin. Por una serie de razones, algunas personas producen un
trabajo rechazable. Es posible que adopten esta conducta para atraer la
atencin sobre algn problema no resuelto. Los errores premeditados
pueden tener su origen en una frustracin crnica sobre el sistema o,
sencillamente, en un deseo de sabotaje de las operaciones de la empre-
sa para conseguir algn beneficio personal o econmico.
Interpretacin personal. Si no hay un nivel de competencia, no existe
ningn medio efectivo para que un trabajador pueda decir si est
produciendo de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas.
El resultado ser una serie de variaciones debidas a interpretaciones
personales.
Fatiga. Si la carga de trabajo es demasiado pesada, los trabajadores
cometern errores debidos al cansancio. En casos extremos, la concen-
tracin necesaria para inspeccionar los productos que son marginal-
53
Calitividad
mente inestables conducir a fatiga mental y, por tanto, a errores.
Adems de todos estos factores que tienen como consecuencia que se
cometan errores humanos, hay otro tipo de errores que se han cometido
ya antes de que el producto llegue a la cadena de produccin:
Diseo deficiente del producto. Los productos deficientemente disea-
dos pueden crear dificultades de montaje y de inspeccin. Si el diseo
no se ajusta a los procesos establecidos, siempre habr problemas
debidos a las variaciones de las especificaciones deseadas. Si las toleran-
cias no pueden mantenerse a menos que se impongan ajustes en la
cadena de montaje o en las mquinas y equipos, los errores se pasarn
por alto simplemente para mantener en marcha la produccin.
Diseo deficiente d proceso. Si los procesos no son los adecuados
para el nivel de calidad requerido, se darn las mismas condiciones que
en el caso de diseo deficiente del producto. Si la disposicin de la
planta y los equipos no son los adecuados, los errores humanos provo-
carn defectos debidos a las deficiencias del entorno fsico y a la afluen-
cia desordenada de materiales. Si los componentes no se pueden
verificar a menos que se destruyan, el control de los procesos deber ser
el idneo para producir en todo momento componentes perfectos.
Mala calidad en el diseo del. sistema. Los operarios de la lnea de
produccin slo pueden trabajar dentro del sistema que les ha impues-
to la direccin. Si trabajan sin un sistema de calidad formal, no podrn
controlar el nivel de defectos.
El concepto de comprobacin de errores implica considerar todas las
posibilidades que conducen al error humano en el puesto de trabajo y en
idear maneras para comprobar que el sistema no origina defectos. Eviden-
temente, lo ms juicioso es asegurarse de que funcionan y se ponen en
prctica los elementos del sistema de calidad. El diseo del producto
integrado garantizar que hay la debida correspondencia entre producto y
procesos y que se han eliminado todas las discrepancias ms obvias.
Resulta til considerar las fuentes de los defectos para ver si existe alguna
conexin entre stos y los diferentes tipos de errores humanos. Las
principales fuentes de defectos son:
La operacin anterior ha sido omitida parcial o totalmente (por ejemplo,
se han olvidado los orificios).
Las materias primas son inferiores o los defectos en estas materias
primas no se han detectado hasta despus de haber empezado el
proceso (por ejemplo, piezas fundidas porosas).
Se han entregado a las estaciones de trabajo componentes defectuosos
(por ejemplo, tornillos de 10 mm en vez de tornillos de 8 mm).
No se han facilitado las suficientes piezas para el montaje (por ejemplo,
faltan las cartelas de la derecha).
Las fijaciones o los bastidores entregados para sostener las piezas tienen
un diseo o una construccin defectuosos (por ejemplo, durante la
mecanizacin las fijaciones se deformaron bajo las cargas de corte).
54
Calidad
Las piezas no estn debidamente identificadas y, por tanto, se utilizan
piezas equivocadas o procesadas (por ejemplo, piezas de acero al
carbono en vez de piezas de acero inoxidable).
Las mquinas estn incorrectamente dispuestas y las fijaciones, las herra-
mientas o la programacin de la propia mquina son inadecuadas (por
ejemplo, se han omitido las suboperaciones).
Las piezas se han hecho con una informacin obsoleta y, por tanto, no
permitirn el ajuste adecuado (por ejemplo, dibujos obsoletos que no
se han eliminado del taller).
El equipo no est bien ajustado (por ejemplo, la herramienta utilizada en
las operaciones de corte de metales no es la idnea).
Se ha producido algn dao durante la manipulacin y las piezas se han
rayado, doblado, roto o daado de algn modo (por ejemplo, partes
pintadas que aparecen rayadas por haberse amontonado unas sobre
otras).
Las piezas se han deteriorado con la edad o por haber estado expuestas
a ambientes perjudiciales (por ejemplo, piezas de goma que se han en-
durecido por llevar largo tiempo de almacenaje).
Trazando un modelo de los tipos de errores humanos y confrontndolo
con las principales fuentes de defectos, puede observarse hasta qu punto
se ha producido un trabajo de mala calidad y qu reas son las que
muestran un mayor impacto. Entonces, ser posible disear mtodos
prcticos para comprobar el sistema frente a estos errores recurrentes.
Esto debe hacerse en el marco de una disminucin de defectos de toda la
actividad de la empresa y como parte integrante de la cultura de mejora
continua de la propia empresa. El cambio en el nivel de defectos (figura
2.9) pasar progresivamente desde la situacin en que se evita que los
productos defectuosos salgan de la empresa hasta, en ltimo trmino,
lograr una fabricacin de cero defectos, pasando por los defectos a los que
ya no se les ha dado salida del proceso.
Esta bsqueda inexorable de perfeccin est apoyada por la creencia de
que los errores no son inevitables. No hay necesidad alguna de demorar la

Figura 2.9 El proceso de
reduccin de defectos
mediante la comprobacin de
errores se mueve por tres
niveles de desarrollo.
55
Calitividad
accin. Una serie de medidas sencillas pueden introducirse inmediata y
eficazmente, y la menor de ellas no es la educacin de los empleados en la
conviccin de los beneficios que aporta la disminucin de los defectos.
ESQUEMAS DE SUGERENCIAS
En 1989, la direccin de una fbrica norteamericana de muebles estaba
tan impresionada por los informes que tena sobre el nmero de sugeren-
cias por empleado en las empresas japonesas similares que, despus de
compararlo con el que ellos reciban, decidieron enviar un equipo de su
personal a Japn para que viera cmo se consegua esta colaboracin. El
equipo visit una serie de fbricas y recogi una valiosa informacin
acerca de la manera en que los japoneses organizaban sus esquemas de
sugerencias. Observaron, en particular, que los japoneses eran capaces de
recibir una gran cantidad de ideas, y quedaron impresionados por la
continua aportacin de pequeas sugerencias y por la capacidad de las
empresas de aquel pas para ponerlas en prctica.
A su retorno a Norteamrica, el equipo puso a punto un esquema al que
llamaron su "Programa de Mejora de Beneficios" (PMB). El esquema se
basaba totalmente en las ideas que haban recogido en su viaje a Japn. El
equipo hizo imprimir unas hojas de sugerencias y unos folletos explicando
cmo iba a funcionar aquel esquema. El esquema PMB se puso en marcha
con una enorme propaganda, y la direccin esper los resultados con
ansiedad, resultados que fueron abrumadores. Era como si la empresa
hubiera abierto una compuerta por la que se precipit la reprimida creati-
vidad de sus empleados. El director de recursos humanos comentaba que
"en las primeras dos semanas recibimos ms sugerencias que en los doce
meses anteriores. El equipo de gestin PMB estaba en la gloria".
Despus de un mes se observ una notable cada del nmero de
sugerencias recibidas. Tres meses despus de haber puesto en marcha el
esquema, el chorro de sugerencias era tan slo un hilillo. El equipo PMB se
prepar para averiguar la causa de un declive tan sbito del programa. No
tard mucho en descubrir un gran nmero de importantes problemas. El
director de recursos humanos inform:
"Lo que olvidamos en nuestro entusiasmo para elevar el ritmo de
sugerencias fueron los recursos que se necesitaran para poner en
prctica las ideas. No tuvimos suficiente tiempo, personal o dinero para
ponerlas en prctica. Aunque hubiramos querido, su realizacin nos
hubiera costado centenares de miles de dlares y la contratacin de un
ejrcito de personas durante cinco aos".
El equipo PMB tambin descubri que, para llevara cabo el esquema, la
obtencin del dinero necesario hubiera tenido que pasar por la aproba-
cin de la alta direccin. Haba centenares de sugerencias apilndose y
esperando la aprobacin de los gastos. La mayora de ellas tenan unos
valores estimados de 200 dlares o menos. "En vez de simplificar las cosas,
creamos una pesadilla burocrtica. No es extrao que los empleados
quedaran desilusionados con el programa. Desde su punto de vista, no
haba ninguna evidencia de compromiso por parte de la direccin".
La empresa simplific el sistema e hizo que los supervisores aprobaran
56
Calidad
un gasto de hasta 200 dlares por cada sugerencia. Se ofrecieron ms
recompensas econmicas por las sugerencias con el fin de hacer que
aumentara su nmero. Estas dos ofertas hicieron que aumentara algo el
nmero de ideas expuestas, pero el nmero de ideas por empleado era
todava ms bajo que el de las empresas japonesas visitadas por el equipo
dos aos antes. Tambin se reconoci que se haba cometido un error al
no haber involucrado a los empleados en el diseo del esquema desde el
primer momento. Entre el equipo, exista una creencia cada vez ms firme
de que la recompensa econmica no es un motivador determinante para
la mayor parte de los empleados, y que el gran nfasis puesto en una
mejora de los beneficios no era un centro de inters efectivo. Tal como
subray un obrero del taller,
"Por qu cree la direccin que slo podemos motivarnos con una
zanahoria o un palo? Es degradante. Quizs si nos hubieran consultado y
escuchado, habran descubierto que tambin nosotros deseamos con-
tribuir y sentir la satisfaccin de mejorar nuestro trabajo".
La mejora continua se basa en una corriente incesante de ideas y
sugerencias recibidas de todos los rincones de la organizacin. Para recibir,
evaluar y asegurar la puesta en prctica de tales sugerencias basta con
utilizar algunos procedimientos sencillos. Es conveniente evitar los esque-
mas basados en recompensas econmicas, ya que la finalidad es mejorar
continuamente el modo de vida de todos los empleados. El reconocimien-
to sera el modo de recompensa ms valorado, con el nfasis puesto en el
esfuerzo de equipo y en el beneficio del servicio al cliente. A medida que
la mejora continua se va convirtiendo en parte de la cultura de la empresa,
el tratamiento de las ideas va descentralizndose y diversificndose cada
vez ms. Los equipos funcionales mixtos desarrollarn nuevos mtodos
para generar y poner en prctica ideas que eliminarn totalmente las
barreras de la organizacin formal. Sin embargo, en las primeras fases de la
transicin, podra ser necesario estimular la aportacin de sugerencias y
considerar los aspectos subsiguientes.
Es preciso encontrar vas para abrir canales de comunicacin. Para ello,
hay que animar al personal a discutir ideas y problemas, a pesar de que
stos sean, al principio, sobre todo quejas. Y todo esto hay que hacerlo de
una manera informal y relajada.
Debe efectuarse una revisin de los empleados, a cargo de un consultor
independiente, y los resultados publicados rpidamente con todos los
detalles.
Deben alentarse las sugerencias sobre la mejora de las condiciones de
trabajo, por ejemplo, el mantenimiento y la seguridad. Generalmente, este
tipo de sugerencias puede ser puesto en prctica por el personal afectado,
con unos resultados visibles.
Sera fcil para todos aportar sugerencias de manera que todo el mundo
se sintiera cmodo con su aplicacin. Para ello, podran utilizarse los
tableros colocados en las zonas de trabajo, con tacos de papel adhesivo
que permitiran que las sugerencias se pudieran anotar a medida que se
pensaran.
57

Tambin debera alentarse al personal para que hiciera muchas peque-
as sugerencias en vez de esperar a que se le ocurriera "la gran idea".
Debera promoverse la idea de que no tendra que pasar un solo da sin
que se llevara a cabo alguna mejora, por pequea que fuera.
Despus del flujo inicial de sugerencias habra una cada (tal como se
muestra en la figura 2.10). En parte, esto se debera a la imposibilidad de la
direccin de tomar en cuenta el gran volumen de ideas aportadas y a la
natural desilusin de los empleados en vista de lo que, para ellos, podra
parecer otro programa fracasado. Por otra parte, la incapacidad de muchos
empleados para desarrollar soluciones parciales a los problemas que
observan podra limitar las aportaciones. Tampoco sera imposible que
surgiera la idea, cada vez ms firme, de que muchas de las mejoras
sugeridas no pueden ser puestas en prctica a causa de unas limitaciones
fundamentales en el sistema.
Sin embargo, podra estimularse de nuevo el inters eligiendo un tema
durante un mes determinado, por ejemplo, la seguridad, el mantenimien-
to, el ahorro de energa, etc. Esto permitira que el personal buscara unos
puntos especficos de mejora en su propia rea de trabajo. Adems, todos
se prepararan para entender la diferencia entre el trabajo con valor aadi-
do y el de sin valor aadido, lo que les llevara a identificar cundo se dan
ambos tipos en su propio trabajo; se entrenaran para identificar el derro-
che y localizar los cuellos de botella que se presentan en los procesos;
desarrollaran un sistema en el que las mejoras pueden introducirse sobre
la marcha; se dara ms autoridad a los equipos de trabajo para hacer
mejoras tales como redisear estaciones de trabajo, recolocar los equipos
para lograr ms rapidez, aadir dispositivos de deteccin de errores,
introducir horarios de trabajo flexibles, etc.; se posibilitara que las ideas ms
sensatas se realizaran rpidamente sin someter las proyectadas recupera-
Figura 2.10 Despus de un
entusiasmo inicial, es posible
que se produzca una
disminucin de sugerencias
debida a la falta de recursos
disponibles para poner en
prctica las ideas.
58
Calidad
ciones de inversiones a ningn anlisis en profundidad; se concedera a los
departamentos un presupuesto propio para los gastos de mejora; se con-
fiara en las personas; se evitara crear una burocracia para gestionar los
esquemas de sugerencias y se evitara, tambin, que las mejoras continuas
se convirtieran en "programas" (tales como "programas de mejoras com-
petitivas" o "programas de mejora de beneficios"). Todos los programas
tienen un fin; la mejora continua, no. Es un proceso sin fin que pasa a ser
una parte normal del trabajo de cada da.
ACCIN CORRECTORA IRREVERSIBLE
Despus de haber hallado la causa de un problema o de una variacin,
deben emprenderse las acciones necesarias para eliminar tal problema. La
expresin "accin correctora irreversible" se utiliza cuando es imposible
que el problema reaparezca por las mismas causas.
En un sistema convencional, cuando la accin correctora se pone en
prctica, suele tratarse de una solucin rpida y apurada basada en una
interpretacin a la ligera de las causas. A menudo hay la inclinacin a
aceptar lo obvio como causa primordial y, basndose en esto, elegir las
acciones a aplicar. Cuando el problema reaparece, puede que sea debido
a otra causa, lo cual debe ineludiblemente aceptarse y proceder en
consecuencia. Si el problema es crnico, debe asumirse como inherente
al diseo del proceso, en cuyo caso poco puede hacerse, excepto recono-
cer la deficiencia que produce.
De este modo, las empresas convencionales ponen en marcha una
serie de actividades sin valor aadido para contrarrestar las deficiencias
del sistema. Estas funciones sin valor aadido pueden convertirse even-
tualmente en departamentos enteros, cuya existencia se basa, ante todo,
en la incapacidad para evitar los problemas crnicos.
Debe quedar bien entendido que la accin correctora es un antdoto
para las enfermedades de fabricacin, una reaccin para responder a los
errores. La tarea ltima consiste en hacer previsiones basadas en la expe-
riencia y en los datos para disear el sistema, los procesos y los productos
con el fin de eliminar los problemas crnicos antes de que empiece la
produccin. En este sentido, la accin correctora irreversible se utiliza para
perfeccionar, no para controlar situaciones crticas. Tampoco debe olvi-
darse que, aunque se piense que se ha llegado a la raz del problema, ste
puede resurgir de nuevo por una causa diferente.
La accin correctora es un mecanismo para contrarrestar lo que es
perjudicial. Antes de que esta accin correctora pueda emprenderse,
debe saberse bien dnde est lo perjudicial. Cmo decidir cul, entre una
infinidad de problemas, es ms perjudicial para la empresa? Si la accin
correctora se adopta en procesos que no causan una perturbacin esen-
cial en el sistema, el resultado tendr un impacto pequeo en la calitividad
total.
Hacer que una accin correctora sea realmente irreversible significa que
hay que introducir cambios en los procesos y en las prcticas, de tal modo
que no haya posibilidad de recadas. Las ganancias estarn aseguradas. Las
acciones, a prueba de errores. La energa, preservada.
59
Calitividad
RESUMEN
Comprender el significado de la verdadera calidad.
Contemplar la calidad de acuerdo con la percepcin que de ella tiene el
cliente.
Incluir objetivos de calidad en la planificacin estratgica.
Reconocer y medir el coste de una calidad deficiente.
Identificar a los proveedores y clientes internos.
Comprender las expectativas de los clientes externos.
Ver en los proveedores internos unos "socios" potenciales.
Desarrollar un sistema que garantice una calidad formal.
Aceptar la responsabilidad de la direccin en el sistema de calidad.
Adoptar el concepto de mejora continua.
Eliminar los defectos.
Introducir la comprobacin de errores.
Desarrollar una intercomunicacin eficaz de ideas y de sugerencias.
Emprender acciones correctoras irreversibles para eliminar los proble-
mas.
60
Captulo 3
Innovacin
CREATIVIDAD
El enemigo del cambio es la autosatisfaccin. Sentirse cmodo con
ciertas creencias y prcticas puede estar en abierto antagonismo con las
ideas que chocan con tales creencias y prcticas. Cuanto ms tiempo es
capaz de sobrevivir una organizacin manteniendo intactas y atrinchera-
das sus ideas, ms difcil resulta animarla a introducir cambios. Las creen-
cias y las prcticas son la cultura de este tipo de organizaciones y conser-
varlas es ms fcil que cambiarlas. Para que las personas sean capaces de
enfrentarse a nuevas ideas y puntos de vista, deben tener deseos de
explorar la posibilidad de que su actual modo de pensar sea defectuoso y
est restringido por las limitaciones de un lenguaje y unas ideas conven-
cionales. Las nuevas maneras de expresin pueden cambiar drsticamente
la base sobre la que descansan las actuales creencias, y nuevos conceptos
pueden venir a desestabilizar una serie de experiencias. Lo que hoy es
indiscutiblemente conveniente, maana puede haber quedado obsoleto.
La misma palabra "problema" lleva, para la mayora de las personas, una
carga de emocin negativa. El efecto de demasiados problemas puede ser
que estas personas queden eventualmente abrumadas hasta el punto de
pasar a un estado de inaccin o de shock que paralice su capacidad de
gestin. No slo queda bloqueada su creatividad, sino que empiezan a
actuar como robots. La respuesta habitual se convierte en norma en vez
de ser la excepcin.
Para los innovadores, ser creativo significa que hay que avanzar libre-
mente a partir de los confines de la lgica convencional. La figura 3.1
muestra cmo necesitamos ampliar los lmites de nuestro conocimiento
actual para ver las conexiones que existen en campos no afines. Una de las
dificultades que tienen los directivos convencionales es el estrecho enfo-
que de su experiencia. Cuando actan, colocan lo que puede ser una
situacin compleja al nivel de su propia experiencia. Para estos directivos,
no hay otro modo de medir la situacin. Si el problema es demasiado
vasto, no hay ms alternativa que reducirlo a pequeas porciones y
tratarlas por separado. Al hacer esto, una parte del sistema queda aislada y
se olvida que esta parte tambin est influida por las que tiene a su
alrededor y por sus relaciones con el sistema total. Contemplar un proble-
ma aisladamente disminuye su comprensin. Una organizacin es una red
de relaciones e, individualmente, los elementos no adquieren importan-
cia hasta que se interrelacionan con el todo.
De acuerdo con Walter Wriston, antiguo director ejecutivo de Citibank,
"quien piensa cmo aprovechar el genio colectivo de las personas de su
organizacin, anular cualquier tipo de competicin". Para aumentar la
61
Calitividad

Figura 3.1 Maneras de pensar.
capacidad creativa de la empresa, debemos ampliar la red conectiva de
experiencia que posee su personal. Cmo podemos desarrollar un siste-
ma de comunicaciones que pretende que las experiencias totales de las
personas de la organizacin generen acciones con las mayores probabili-
dades de xito? Al concebir un sistema as, pueden las nuevas ideas
probarse, no aisladamente, sino relacionadas con el todo? Hay que
excluir aquellas ideas que no apoyen la visin general, o bien tenemos que
utilizarlas para comprobar la validez de dicha visin? Puede generar el
sistema la energa necesaria para poner en marcha el cambio?
Los directivos se sienten inclinados a encerrar las cosas dentro de ciertas
fronteras, de manera que puedan definir los lmites que no han de sobre-
pasarse. Esto tiene muchas aplicaciones prcticas, y la vida de la organiza-
cin sera imposible sin esta imposicin de lmites. Sin embargo, cuando
nos acercamos a las fronteras, nos enfrentamos al problema de ver que
algo perfectamente bueno y factible, de repente, y a veces de manera
catastrfica, se convierte en un fracaso. Algo que se encuentre dentro de la
tolerancia es bueno. Algo que se encuentre fuera de la tolerancia no es
bueno. La diferencia puede ser insignificante y no tiene que afectar la
capacidad de aquel "algo" para cumplir la funcin para la que fue disea-
do; pero en algn lugar hemos de trazar la lnea.
Hay ocasiones en las que los lmites impuestos artificialmente, como
por ejemplo los de inversin de capital, pueden hacer que nos fijemos en
vas alternativas que habramos ignorado si se hubiera tratado de dinero de
rpida disposicin. Alternativamente, una inversin que es rechazada
porque su recuperacin terica se sita fuera de los lmites fijados puede
privar a la empresa de las ventajas de una tecnologa muy necesaria. En
muchas empresas convencionales, es corriente que los proyectos prefe-
62
Innovacin
rentes se manipulen a travs de un proceso de aprobacin, es decir,
situndolos dentro de los lmites aceptables; unas veces, los resultados
justifican los medios; otras, las consecuencias son desastrosas.
La fijacin de lmites, aunque necesaria, puede convertirse en una
barrera anuladora del pensamiento creativo de la organizacin. Los lmi-
tes, de cualquier tipo que sean, no han de verse como estructuras rgidas
que separan un rea de otra, sino como puntos de referencia para la
posibilidad de cambio. Los valores limitadores han de calcularse basndo-
se en la probabilidad de que se presenten acontecimientos en sus extre-
mos, y en las consecuencias de dichos acontecimientos. Constantemente
hemos de preguntarnos: qu ocurrira si traspasramos los lmites?, cu-
les seran las consecuencias de cerrar estos lmites tan impenetrablemente
que tuviramos que idear una manera totalmente nueva de operar dentro
de ellos? Los directivos que fijan objetivos de rendimiento al personal,
limitan precisamente este rendimiento. Cmo puede el directivo con-
vencional, a una distancia de seis o siete niveles de los estratos ms bajos,
comprender el potencial de estas personas y las limitaciones naturales del
sistema que se les ha dado para trabajar?
El proceso de innovacin se ve muchas veces sofocado por la insisten-
cia en tener una explicacin completa para cada cosa que se hace. En
todos nosotros, la necesidad de comprensin es fuerte, pero algunas
veces iramos mejor si aceptramos lo que observamos como algo real y
avanzramos a partir de ah. Es posible que no entendamos las fuerzas que
moldean la cultura actual de nuestra empresa, pero es ms provechoso
aceptar este hecho y empezar desde el principio el proceso de cambio.
El xito de la operatividad de una empresa en un contexto global es una
arriesgada aventura pragmtica. La salida prctica del pensamiento creati-
vo es la innovacin. Nuestra misin como directivos es crear el entorno
adecuado para que nazcan y crezcan las ms grandes ideas posibles.
CREAR UN CLIMA PARA LA INNOVACIN
El clima de una empresa debe ser tal que todo el personal se sienta libre
de expresar sus dudas acerca de cmo se hacen las cosas. Se le debe
permitir hacerlo sin necesidad de ofrecer soluciones inmediatas. Algunas
veces, el reconocimiento de una mejora potencial est ms all de nuestro
campo personal de experiencia. Otras veces, podemos intuir la posibili-
dad de un peligro sin que seamos capaces de definirlo. El pensamiento
convencional nos puede decir que hemos de identificar las fuerzas que
inhiben la innovacin y planear los medios para reducirlas o eliminarlas.
Rpidamente reconoceremos las fuerzas de la conformidad y de la falta de
voluntad para desafiar las prcticas existentes. Los motivos de estas actitu-
des estn ya enterradas en las complejas experiencias de los empleados,
tanto los actuales como los anteriores, y aunque pudiramos identificarlas
seramos impotentes para aniquilarlas. Incluso nosotros mismos podemos
tener prejuicios que nos impidan identificar las verdaderas causas de tales
actitudes.
Est claro, pues, que no es necesario destruir las actitudes actuales para
poder avanzar hacia nuestro objetivo. El modo en que las personas sien-
63
Calitividad
ten y actan forma parte de la riqueza de sus experiencias, y descartarlo
limitara la capacidad creadora en vez de potenciarla. Lo que hay que
buscar es un clima en el que las ideas se evalen independientemente de
su procedencia o de que sean o no completas. La cantidad de ideas que
circulen libremente es ms importante que la calidad que se percibe en
estas ideas. Con amplitud de pensamiento, nos ser posible establecer
nuevos modelos de comportamiento creativo que podr coexistir con los
modelos actuales hasta que ambos forjen unos paradigmas ms firmes.
El mejor clima de creatividad se consigue cuando el proceso de pensar
pasa de la resolucin del problema a la eliminacin de desviaciones o
distracciones innecesarias. Las personas empiezan a desarrollar una sensi-
bilidad hacia las actividades que no conllevan un valor aadido y que
impiden el avance hacia sus metas. Ya no se tolera el derroche de esfuer-
zos, tan tpico de organizaciones convencionales. La fbrica oculta es
rpidamente desmantelada.
El concepto de clientes internos ser un recordatorio constante a todos
los empleados para que encuentren caminos innovadores que les lleven a
superar las expectativas de los clientes. El clima se mejora con esta atms-
fera de servicio a los dems. En las empresas de categora mundial, incluso
las tareas ms rutinarias son muy solicitadas, ya que su mejora constituye
un constante reto. Los trabajos sucios o molestos son los blancos preferi-
dos para la eliminacin creativa de una automatizacin barata. No pasa un
da sin poner en marcha una mejora.
El dinero, el tiempo y el equipamiento necesarios para que estas ideas
sean puestas en prctica con toda rapidez es una responsabilidad funda-
mental del "nuevo" director. La va ms inteligente es delegar responsabili-
dad y autoridad a niveles ms bajos de la organizacin, de manera que las
decisiones puedan tomarse a estos niveles inferiores, sin olvidar que una
parte de la cultura consiste en reconocer el trabajo creativo.
Innovacin constante es tambin cambio constante y ruptura con el
trabajo normal. Los entornos convencionales no son capaces de enfren-
tarse a la velocidad del cambio y a los transtornos que conllevan. Es
necesario que haya un periodo de toma de conciencia y de preparacin,
un tiempo para ponerlo todo a punto. El objetivo es llegar a la estabilidad
con una mejora constante. Esto no es ninguna contradiccin, sino un aviso
a todos aquellos que confunden innovacin coherente y llena de propsi-
tos con actividad frentica, y sustituyen el culto a la direccin a tempo por
la planificacin cuidada. Innovacin es una dura tarea.
La innovacin como componente de la cultura de la empresa exige la
prdida y el eventual abandono de la tradicin convencional seguida en
los departamentos funcionales, como los de diseo e ingeniera, respon-
sables de la innovacin. Sern tiempos difciles para muchos empleados
que han ganado reputacin por su habilidad para hallar soluciones innova-
doras a los problemas de la empresa. Los ingenieros, diseadores y man-
dos intermedios sentirn temor ante esta aparente intrusin en el sancta
sanctorum de su dominio; su ansiedad aumentar.
La creacin de ideas nuevas e inusuales es tarea de todos los empleados
y, progresivamente, ir incluyendo ideas de los clientes y proveedores
64
Innovacin

Figura 3.2 La creacin de
nuevas ideas implica a todo el
personal, incluidos
proveedores y clientes.
externos. El lenguaje de la innovacin empieza a ampliarse para incorporar
el vocabulario de las personas de la fbrica y de la oficina, as como la jerga
tcnica de los expertos. Al simplificar, ensanchar e incrementar la riqueza
del lenguaje de innovacin de la empresa se tiende a excluir las expresio-
nes antagonistas del antiguo orden. De una manera sutil, esto va tejiendo
un cambio de actitudes hacia nuevos modelos de comportamiento. La
cultura empieza a cambiar.
Con la difusin de las innovaciones a toda la empresa, llega el problema
de afrontar el flujo cada vez mayor de nuevas ideas. La capacidad de la
empresa para manejar esta explosin de creatividad requiere una cuida-
dosa consideracin durante las primeras fases de planificacin para poner-
lo todo a punto. El riesgo de fallos es real si los recursos no se distribuyen
de manera que pueda llevarse a cabo la puesta en prctica de las ideas.
65
Calitividad
Una vez ms, ser conveniente ceder la responsabilidad y la autoridad de
realizacin a las personas ms proclives a la accin. Sin embargo, delegar
no es abdicar, y cuando la empresa pasa por esta fase de transicin, ser
absolutamente necesario que cuente con un liderazgo firme.
DESARROLLO DEL PRODUCTO INTEGRADO
El diseo de un producto es un proceso creativo que empieza identifi-
cando las necesidades del cliente y finaliza con la satisfaccin de estas
necesidades y con el consiguiente xito comercial de la empresa. Para
llegar a una calidad de categora mundial, es necesario superar las expecta-
tivas del cliente.
Observando el modo en que las empresas ms convencionales desa-
rrollan sus productos, podemos darnos cuenta de que el abismo de
comunicacin que existe entre el diseador del producto y el usuario real
es tan profundo que es prcticamente imposible que la empresa satisfaga,
y mucho menos supere, las expectativas de los clientes. El alejamiento es
tradicional, y el error del sistema "sobre la marcha" va siendo perpetuado
por los directivos convencionales. Este sistema consolida la tradicin, y los
diseadores quedan aislados de las quejas de insatisfaccin que llegan del
mercado.
A medida que las empresas convencionales crecen, el diseo en aisla-
miento se va extendiendo hasta excluir la genuina admisin de los clientes
internos como personal de produccin. Y, en el peor de los casos, la voz
del personal de marketing se ignora. De este modo, no slo se hacen
productos difciles y caros de fabricar, sino tambin productos que los
clientes no necesitan. Si alguna vez hubo una frmula para el desastre
empresarial, sin duda es sta. Y, sin embargo, son muchas las empresas
que siguen marchando por este camino de autodestruccin.
En un mundo totalmente competitivo, con tanta presin aplicada al
Figura 3.3 Las barreras entre
departamentos refuerza el
alejamiento entre los
diseadores y los clientes.
66
Innovacin
diseo y desarrollo del producto, soportar en solitario la seccin tradicio-
nal de diseo es muy duro. Por esto, la carga debe ser distribuida tambin
entre otras secciones de la empresa. Las expectativas de los consumidores
son cada vez ms amplias. El advenimiento de la nueva tecnologa en la
fabricacin ensancha las posibilidades de diseo de una manera ms
econmica. Las preocupaciones ambientales pueden repentinamente
cambiar las preferencias hacia procesos ms afinados que, para la empre-
sa, tanto pueden representar nuevas oportunidades como generar graves
temores. Los clientes ms importantes piden la demostracin de un
sistema de calidad bien probado para el control del proceso de diseo. La
fiabilidad del producto se convierte en una realidad molesta.
El mayor de los peligros para los torpes convencionalistas es la descon-
certante velocidad con que los competidores pueden lanzar al mercado
nuevos productos. Las empresas de categora mundial no hacen esto
simplemente para confundir a la competencia, sino como reaccin a la
necesidad de explotar las aportaciones creativas de su personal. En este
proceso, tales empresas no slo influyen en las necesidades de los clien-
tes, sino que se anticipan a ellas y elaboran modelos de compra que
aseguran el futuro de sus productos.
El actual deseo de alterar un producto para que se adapte al proceso en
vez de cambiar el proceso para adaptarlo aloque el proveedor ofrece es el
resultado directo de escuchar lo que el cliente desea y, adems, ganar
unos puntos a la competencia ofreciendo al cliente precisamente aquello
que pide. La proliferacin de opciones necesarias para abastecer el merca-
do slo son una pesadilla para las empresas que siguen a las compaas
lderes. stas han diseado sus productos y sus sistemas de fabricacin de
manera adecuada al mercado que han creado para s mismas. Como
seguidoras que son, las empresas convencionales descubrirn, algn da,
que el producto que podra haberse fabricado para igualar a su competi-
dor no encaja con los procesos disponibles. Han sido manipuladas dentro
de una posicin de incompetencia. Este es el poder competitivo del
desarrollo del producto integrado.
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD
El despliegue de la funcin de calidad es una disciplina que rene todas
las necesidades del cliente y planifica el modo en que estas necesidades
pueden incorporarse al diseo y fabricacin del producto. Es una discipli-
na que contribuye a evitar que las necesidades del cliente se pierdan o se
reduzcan a lo largo del proceso que va desde el diseo hasta la entrega. El
despliegue de la funcin de calidad es tambin una prctica que permite
que las necesidades del cliente se revisen antes de que el producto sea
lanzado al mercado. La voz del cliente se recoge en los procesos de
planificacin y diseo. A este respecto, el despliegue de la funcin de
calidad sirve como norma para la evaluacin del grado de cumplimiento
de las expectativas y necesidades del cliente. Los objetivos bsicos del
despliegue de la funcin de calidad son:
hacer llegar claramente a todos los empleados la voz del cliente
satisfacer, en primer lugar y sin regresin alguna, las necesidades del
cliente
67
Calitividad
adaptar el diseo a los procesos de produccin disponibles
evitar los problemas de arranque de produccin
aumentar la velocidad del sistema total.
Con el proceso dinmico de convertir las ideas en productos prcticos
para satisfacer a los clientes, una nueva disciplina se ha introducido en
varias tcnicas, incluyendo las llamadas "siete nuevas herramientas" del
despliegue de calidad. Muchas de estas herramientas no son, en realidad,
nuevas, especialmente para los ingenieros industriales, pero han apareci-
do juntas de una manera integrada para identificar los objetivos del proce-
so de diseo y garantizar que ningn detalle pase por alto. Estas siete
herramientas son:
los diagramas de afinidad
los diagramas de interrelacin
los diagramas de matriz
los diagramas de rbol
el anlisis de datos de matriz
las tablas de programas para decisin de procesos
los diagramas de flecha.
El empleo de stas y otras tcnicas para progresar en el diseo a partir de
la voz del cliente y a travs de las diferentes secciones de la organizacin
es una demostracin vlida de que las empresas de categora mundial
pretenden siempre garantizar la satisfaccin total del cliente. La disciplina
necesaria para utilizar estas herramientas nicamente puede llegar de un
fuerte compromiso por parte de todos los empleados para lograr el xito
de su empresa.
El empleo correcto del despliegue de la funcin de calidad significa que
el producto llegar al mercado con todas las posibilidades de superar las
expectativas del cliente y el consiguiente xito comercial que se haba
planeado. Llevado a cabo con un buen nivel de creatividad, el despliegue
de la funcin de calidad descubrir al cliente elementos de contento. Estos
elementos son caractersticas del diseo o del servicio adicionales a las
exigencias especificadas. El resultado es que la empresa se ha anticipado al
prximo nivel de necesidades de su cliente, las ha incluido en el producto
y, con ello, se ha hecho ms competitiva. Estos puntos de diferenciacin
aparecen a menudo aparte de las caractersticas del producto; por ejem-
plo, menos plazo de entrega, un envasado mejor, garanta de calidad, o un
precio ms bajo como resultado de un sistema mejorado y ms rpido.
El deseo de ser mejor que la competencia slo se ver cumplido si as lo
cree tambin el cliente. Las empresas convencionales que intentan impo-
ner sus normas a los clientes slo pueden hacerlo si sus productos son
lderes indiscutibles en el mercado. Si esto lo consiguen por suerte o por
ausencia de un competidor fuerte, el despliegue de la funcin de calidad
slo se utilizara para consolidar esta posicin en el mercado, reuniendo
todos los conocimientos para el prximo desarrollo del producto. El
despliegue de la funcin de calidad se emplea para medir la compatibili-
dad de los diseos ya existentes con las necesidades del cliente.
Por otra parte, el despliegue de la funcin de calidad tambin asegurar
que las expectativas del fabricante se cumplan. Es un disciplina proactiva
68
Innovacin
que garantiza que los procesos de produccin disponibles son los adecua-
dos para las exigencias del diseo. Adems, el rendimiento que se ha
diseado para el producto se lograr fiablemente con el mnimo desvo de
costes en el aspecto de la calidad. El riesgo de un fracaso en el mercado se
ve significativamente reducido con la estrategia de recoger la informacin
de voz del consumidor y de aplicarla a todo el sistema. El producto llega al
mercado rpidamente y con la totalidad del rendimiento pretendido. Es la
mejor manera de evitar fracasos en el lanzamiento al mercado.
El despliegue de la funcin de calidad no es una disciplina para los
pusilnimes o los reacios a asumir compromisos. Requiere un cambio de
perspectiva: desde el punto de vista del fabricante hasta el punto de vista
del usuario. El despliegue de la funcin de calidad solamente ser efectivo
en una organizacin que anime unas firmes conexiones funcionales mix-
tas. La cultura de la empresa debe dirigirse totalmente hacia la satisfaccin
de las necesidades y las expectativas del cliente. El despliegue de la
funcin de calidad es una tcnica que pondr a prueba a muchos directi-
vos convencionales cuya impaciencia para lograr resultados ahoga la
necesidad de perfeccionar los medios para mejorarlos. El despliegue de la
funcin de calidad es un instrumento de convergencia y un destructor de
mitos sobre las necesidades reales del cliente. Explora las creencias favori-
tas de muchos directivos y puede poner al descubierto falacias de la
sabidura convencional sobre los mercados tradicionales. El despliegue de
la funcin de calidad tiende a trastornar la cultura existente y por esto ha
de enfrentarse a una dura resistencia en los climas convencionales.
CONEXIONES
Para aprovechar la capacidad creativa del personal de una empresa, hay
que descartar la verticalidad de las lneas de mando formales y establecer
conexiones horizontales, de manera que, para una tarea determinada, se
formen los mejores equipos mixtos multifuncionales. Esto es lo que mues-
tra la figura 3.4.
El desarrollo del producto integrado se realiza combinando la capacidad,
experiencia y conocimiento del personal de la empresa en las funciones
de diseo, produccin, ingeniera, ventas, economa, fabricacin y marke-
ting. Esto asegura que el impacto del diseo del producto sobre las
capacidades de organizacin se consideren y se optimicen durante todo
el proceso de diseo. Las mejores empresas incluyen tambin en el
equipo a los principales proveedores y, al menos, a un cliente.
Los equipos mixtos multifuncionales se forman para un proyecto espe-
cfico y se disuelven a la conclusin del proyecto. De esta manera, los
miembros del equipo se convierten en campeones del proyecto dentro
de sus respectivos departamentos y pueden informar sobre los progresos
que se consiguen. La organizacin de los equipos suele correr a cargo de
un grupo de planificacin que, a su vez, es un equipo mixto multifuncional
de altos directivos.
Esta manera de trabajar corta las lneas formales de autoridad y provoca
dificultades a los directivos convencionales porque deben aceptar una
aparente prdida de control. Sin embargo, debe comprenderse que hay
69
Calitividad
tanta necesidad de innovacin en el diseo de la organizacin como en el
diseo del producto. Hay que revisar y buscar una solucin a todo aque-
llo que restrinja nuestra capacidad para superar las expectativas de los
clientes.
Toda empresa que se sienta satisfecha con sus equipos mixtos multifun-
cionales como medio de conducir sus proyectos comprobar que la
integridad de su sistema de comunicacin se ve enormemente mejorada.
La informacin, que generalmente llega de segunda mano a travs de los
canales formales, ahora se obtiene muchsimas veces de primera mano y
libre de cualquier distorsin burocrtica o de interpretaciones personales.
El nmero de conexiones directas que puede establecer una persona
queda significativamente ampliado; paralelamente, se ampla tambin la
riqueza de informacin, a la vez que mejora el tiempo necesario para
obtenerla.
Figura 3.4 Los mejores
equipos se forman
interconectando las funciones.
En el equipo pueden incluirse
tambin a los clientes y a los
proveedores.
Es posible prever que la tecnologa informtica atenuar en el futuro la
necesidad de verticalidad en la estructura organizativa formal. Actualmen-
te, ya se est consiguiendo una reduccin de los niveles de organizacin.
La propensin de los directivos convencionales de marchar por un camino
fcil ser vencida por los equipos mixtos multifuncionales que autogene-
ran y usan el poder de los ordenadores para interconectar informacin. El
empleo innovador d las redes informticas permitir la intervencin
controlada del cliente en el sistema de fabricacin hasta los lmites que
apruebe la organizacin interna.
Esta magnfica revolucin en las comunicaciones promete ampliar las
conexiones de la experiencia humana hasta un punto que no poda ser
imaginado hace slo una dcada. Es el empleo creativo de esta tecnologa
lo que separar a vencedores de perdedores.
70
Innovacin
TIEMPO PARA PENSAR
Una de las lamentaciones ms angustiosas de los directivos convencio-
nales cuando se les exponen por primera vez nuevas ideas de cambio es:
"De dnde sacar tiempo para hacer todo esto y, a la vez, cumplir mi
trabajo normal?" La idea es hacer el nuevo trabajo en vez del trabajo
normal. Idea grande en teora, sin embargo, en la prctica esto nunca
funciona. Los sistemas convencionales no estn diseados para dejar
tiempo libre para pensar. Las exigencias de una direccin crtica son tan
intensas que siempre que se presenta la oportunidad de disponer de
tiempo para pensar, se aprovecha en vez de reservarlo para una prxima
situacin. Sugerir los altos directivos convencionales que deberan em-
plear la mayor parte de su tiempo en pensamientos conceptuales avanza-
dos significa ser acogido con incredulidad por tanta ignorancia sobre el
mundo real. "Quin", responden, "har funcionar la empresa mientras
estamos soando en nuevos y maravillosos planes para el futuro?" Sugerir
que los trabajadores son ms que capaces siempre que se les d ocasin y
el sistema idneo significa recibir atnitas miradas de incredulidad. Es
inherente a la actuacin diaria de la mayora de directivos convencionales
que su trabajo es tomar decisiones y que los trabajadores han de aparcar
sus cerebros a las puertas de la empresa y hacer nicamente su trabajo
diario. Por otra parte, sugerir es alentar el principio de la anarqua industrial.
Lamentablemente, ste es el punto de vista de la mayor parte de las
fbricas nacionales. La innovacin nace muerta.
Una empresa electrnica de Nueva Zelanda tuvo dificultades para
resolver un problema de servicio en un sistema de recogida de datos del
personal. Este sistema consista en un ordenador central conectado a una
serie de terminales de recogida de datos sobre el trabajo. Se pidi a los
operarios de estos terminales que entraran los datos en el sistema con
ligeros tecleados en una tarjeta magntica en cada terminal, idntica a una
tarjeta de crdito normal, hasta haber completado cada tarea. Los opera-
rios tambin presionaran con fuerza uno de cinco botones para indicar
cualquier detencin de la produccin. Cada botn representaba una
categora de retraso, por ejemplo, esperar para recibir instrucciones, avera
de la mquina, puesta a punto, etc. Despus, se cotejaba la informacin de
estos terminales y se elaboraba una representacin de los retrasos para el
supervisor de rea, el cual debera emprender una accin correctora.
Un reducido nmero de empresas usuarias haba informado de que
tena dificultades para recoger los datos suficientes. El director de servicios
de la compaa electrnica retir las unidades sospechosas y, en cada
caso, inform a su director de ventas de que no consegua encontrar en
ellas nada anormal. Se cruz mucha correspondencia entre el fabricante y
los clientes insatisfechos. Las relaciones se hicieron tirantes y el director
ejecutivo (CEO) dla compaa electrnica decidi ira visitar a los clientes
quejosos.
A su llegada a la primera fbrica, el CEO pidi que lo condujeran
directamente al lugar donde se encontraban las estaciones de trabajo. Se
le dieron unas gafas de seguridad, un casco y una chaqueta contra el polvo.
Las estaciones de trabajo estaban instaladas en la seccin de fundicin de
71
Calitividad
la empresa. El CEO pas una hora observando el modo de trabajar y habl
con una serie de obreros de la fundicin antes de volver al despacho del
director de dicha seccin, al cual inform de que:
"El problema es que los operarios no pueden manejar las tarjetas
correctamente sin sacarse los guantes. Con las chispas y el peligro de
quemaduras del metal fundido, estos hombres han adquirido el hbito
de usar guantes continuamente. Nuestro sistema les exige que dejen
esta prctica de seguridad. No hay nada incorrecto en nuestros equipos,
pero s lo hay en nuestro diseo para estas aplicaciones".
El CEO continu su gira visitando a todos los clientes descontentos. A su
regreso a la empresa, convoc una reunin con los altos directivos.
"De seis clientes que he visitado, he encontrado cinco cuyos operarios
usan guantes continuamente y encuentran que el tecleado de las tarje-
tas es difcil si no se los sacaban, lo cual no convena en uno de los casos
y era un riesgo en los otros cuatro. En la otra empresa, los operarios tenan
que abandonar continuamente sus estaciones de trabajo para hacer
funcionar el equipo. He hablado con todos los operarios y en todos los
casos me dijeron que, para ellos, la manera ideal de trabajar sera
mediante control de voz".
Seis meses despus, la compaa electrnica dise y desarroll un
sistema de control de voz que permiti a los operarios introducir los datos.
Adems, con el nuevo diseo, era posible retransmitir un mensaje habla-
do al operario para confirmar la correccin de la entrada. Unos auriculares
con un transmisor-receptor de radio permitan operaciones a distancia.
Como resultado de haber hablado con los usuarios de los equipos y de
haberles escuchado, la empresa desarroll una nueva y completa gama de
productos y de paquetes de tecnologa.
Los directivos de categora mundial nunca dejan de pensar creativamen-
te, sobre todo cuando las cosas parece que marchan sin contratiempos. El
proceso de buscar mejores vas dura toda la vida. Frente a esta sola idea,
los directivos corrientes son propensos a cerrar los ojos y buscar la como-
didad de las habituales respuestas mentales propias del sistema conven-
cional. Entremezclar los informes que reflejan una buena reaccin sustitu-
ye al pensamiento innovador. Tambin en estos casos, los directivos de
categora mundial encuentran sentido y utilidad en los datos que otros
directivos ms incapaces desprecian. Pensar creativamente es un modo de
actuar natural y resulta considerablemente menos fatigoso que ser un
receptor pasivo de informacin. Buscar tiempo para pensar es como
buscar tiempo para respirar. A menos que esto se haga naturalmente, no
podremos sobrevivir.
INNOVACIN SISTEMTICA
En los negocios, innovacin significa estar buscando algo nuevo e
inusual, es decir, un producto o un servicio que pueda explotarse con
ganancias econmicas. Si no nos es posible ofrecer nada nuevo e inusual
en nuestro producto o servicio, podemos desarrollar procesos innovado-
res que sirvan de apoyo a un aspecto competitivo? Sabemos cmo
72
Innovacin
reconocer aquellas condiciones o las incongruencias del mercado que
indican oportunidades de innovacin? Somos sensibles a los cambios
sociales, tecnolgicos y econmicos que amenacen el modo de empleo
de nuestros productos y servicios? Escuchamos a los clientes para descu-
brir vas que mejoren nuestros productos y servicios?
Estas preguntas son vitales para la supervivencia de una empresa, aun-
que los directivos convencionales tratan la innovacin como si fuera una
simple reaccin a la crisis. No han conseguido contemplarla como un
proceso sistemtico de renovacin o como una estrategia fundamental
que sirva de base a los objetivos. Vivimos en un clima de cambio sin
precedentes y, por esto, abundan las oportunidades de ideas nuevas. Sin
embargo, no podemos dejar las innovaciones a merced de la casualidad o
de algn hecho accidental. Hemos de encontrar maneras de hacer de la
innovacin una parte sistemtica de nuestro pensamiento estratgico sin
estrangular la libertad de accin y la libertad de expresin que la sustenta.
El esfuerzo para realizar una innovacin sistemtica debe centrarse en
los cambios que puedan aportar beneficio econmico a la empresa en el
tiempo ms breve posible. Esto significa no slo un inters de recupera-
cin de las inversiones a corto plazo, sino tambin el reconocimiento de
que el riesgo de fracaso va siendo mayor con el tiempo. Las condiciones
que hoy dan lugar a la innovacin pueden hacer que, al cabo de unos
pocos aos, la misma idea haya quedado totalmente obsoleta. Por tanto,
el factor tiempo tiene una influencia muy significativa en la elaboracin de
una estrategia de innovacin. Debemos efectuar una labor de investiga-
cin y desarrollo a largo plazo, o bien concentrarnos solamente en ciertas
adquisiciones como mtodo para mantenernos al da? Nuestra poltica de
innovacin, debe consistir en copiar y mejorar los productos de la com-
petencia? Qu podemos hacer a corto plazo? Qu a largo plazo?
La mejora continua de los sistemas y procesos internos es una parte
fundamental de la estrategia de innovacin. La bsqueda constante de
mejorar la manera de trabajar en la fbrica y en la oficina es el ncleo, nada
espectacular por cierto, de la estrategia de innovacin. La cultura de la
innovacin se ve lastrada por la continua mejora del sistema de calidad
mediante los procedimientos de la accin correctora. Esta estructura
constituye la slida base en que descansan los conceptos ms avanzados
y garantiza que la empresa seguir adelante aunque alguna brillante idea
ocasional se venga abajo. Es una estrategia que asegura, adems, que las
fuerzas de la empresa se utilizan para apoyar los aspectos ms arriesgados
de la innovacin, pero, al mismo tiempo, reconoce la necesidad de no
dejar escapar las oportunidades abiertas por el cambio.
RIESGO E INNOVACIN
Hay empresas que temen el cambio porque lo conciben como un
negocio arriesgado. Para ellas, la innovacin es como una aventura hacia lo
desconocido. Por consiguiente, evitar el riesgo es ms importante que el
descubrimiento de oportunidades. Lo que estas empresas no consiguen
comprender es que sin innovacin aumentan su riesgo de fracaso. Si
reducir este riesgo se equipara a defender el status quo, se llega aun punto
73
Calitividad
en que es precisamente el riesgo de fracaso en los negocios el que
empieza a aumentar rpidamente y en paralelo con el cambio de expecta-
tivas de los clientes.
Las empresas de categora mundial contemplan la innovacin como el
modo de reducir el riesgo de fracasos futuros. Son enormemente cons-
cientes de que un cambio en la tecnologa o un nuevo descubrimiento
puede hacer que sus productos queden obsoletos de un da para otro. El
rpido ritmo del cambio conlleva un riesgo acelerado de fracaso. Cmo
afrontar estos riesgos debe formar parte de la estrategia de innovacin.
La innovacin ha de considerarse una disciplina, una funcin de la
empresa, persistente y llena de objetivos. Todas las ideas pueden evaluarse
identificando y definiendo el nivel de riesgos que comporta su aceptacin.
Las pequeas modificaciones de servicios, procesos o productos ya exis-
tentes como parte de una mejora continua son cambios de bajo riesgo
que pueden evaluarse rpidamente. Adoptar o desarrollar una nueva
tecnologa para colocar nuevos productos en otros mercados requerir un
enfoque muy disciplinado de la gestin del riesgo. Sobrestimar el riesgo de
tal modo que el proyecto se aplace o se abandone puede ser tan devasta-
dor para la suerte futura de la empresa como subestimarlo, y puede llevara
un completo fracaso de mercado. El nivel del riesgo de las innovaciones
suele ser tanto ms alto cuanto mayor sea la complejidad de las ideas o de
sus aplicaciones. Las ideas sencillas equivalen a poco riesgo. En cambio, ya
es ms difcil prever el xito futuro de una innovacin compleja. El anlisis
de riesgos es un intento de predecir las consecuencias de una accin
innovadora: qu ocurrira si...?
El riesgo de que una innovacin fracase depende de la definicin que se
d al fracaso. Se lanza un producto brillantemente innovador, de sober-
bio rendimiento, pero no se consigue vender el volumen necesario para
justificar la inversin. En s mismo, el producto no es un fracaso, pero la
aventura de lanzarlo s lo ha sido. Puede que las predicciones de mercado
hayan sido hechas con todo cuidado, pero el producto es un fracaso total
porque no puede cumplir la funcin esperada. El resultado final es el
fracaso de la aventura, en parte porque el mercado ha sido menor de lo
que se esperaba, en parte porque el comportamiento del producto es
peligroso, ya que habra que convencer a una preocupada direccin para
que inyectara ms fondos en el proyecto. En este caso, el nuevo riesgo es
que la prediccin original de fracaso fue errnea y la direccin podra
experimentar el sndrome de "el xito est a la vuelta de la esquina".
Muchas innovaciones pueden fracasar porque la definicin de fracaso
no es clara. Cules son los valores cuantitativos y cualitativos del fracaso?
Puede una innovacin ser un xito financiero y, sin embargo, no satisfacer
las necesidades y las expectativas del cliente? Qu ocurre si las necesida-
des de ste han sido satisfechas, pero no se consigue la proyectada
recuperacin de las inversiones? Se han evaluado los imponderables
factores de riesgo o solamente se han tenido en cuenta aquellos que
pueden contarse en dinero? Se ha decidido el punto de inflexin que
marcara el abandono del proyecto? Cules son los tipos de fracaso ms
probables y qu se piensa hacer para evitarlos? Qu se ha entendido por
fracaso?
74
Innovacin
MODO DE FRACASO Y ANLISIS DE EFECTOS
El modo de fracaso y el anlisis de efectos es una disciplina que tiene por
objeto identificar los fracasos potenciales y su efecto sobre el sistema. El
sistema es el producto, el proceso, las personas, los proveedores, los
clientes y todos los recursos empleados para lograr los objetivos de la
empresa. La idea que lo inspira es hacer una exploracin de todos los
factores crticos que pueden conducir al fracaso del sistema y disponer por
anticipado los planes necesarios para garantizar que estos fracasos se
evitarn.
Para que el modo de fracaso y el anlisis de efectos tengan xito, el factor
ms decisivo son las capacidades cognitivas de las personas que llevan a
cabo el anlisis. Se necesita capacidad de previsin, de manera que los
efectos puedan "visualizarse" y puedan introducirse en el diseo del
sistema los cambios adecuados para eliminar el posible fracaso visualiza-
do. La capacidad de prever las consecuencias de la accin que se piensa
emprender y la posterior modificacin de dicha accin para cambiar el
resultado es innovacin en su mxima expresin. Las etapas bsicas del
modo de fracaso y del anlisis de efectos son las siguientes:
Modo de fracaso. Es la manera anticipada en que ocurrir el fracaso.
Cmo ser este fracaso? Dnde se producir?
Efecto del fracaso. Es el efecto anticipado del fracaso. Qu ocurrir
cuando se produzca el fracaso? Ser aislado o afectar a otras partes del
sistema?
Criticidad del fracaso. Es la medida de la gravedad del fracaso anticipado.
Ser muy crtico este fracaso para el sistema? Provocar un retraso en la
velocidad del sistema o significar su ruptura? Es arriesgado?
Causa del fracaso. Se trata de un anlisis para hallar la causa o causas del
fracaso predicho. Qu hay en el diseo propuesto que pueda ocasio-
nar el fracaso?
Eliminacin del fracaso. Qu accin correctora podemos emprender
para cambiar el diseo del sistema de modo que el fracaso anticipado
sea menor o quede eliminado?
Generalmente, se asignan valores numricos a la gravedad o a la critici-
dad del fracaso anticipado, as como a la probabilidad de que ocurra, de tal
modo que a cada elemento del sistema que se considera pueda otorgr-
sele un coeficiente comparativo. Los elementos con el ms alto ndice
crtico comparativo de fracasos tendrn una consideracin prioritaria.
La utilidad del modo de fracaso y el anlisis de efectos es que disciplina a
las personas para que puedan hacer predicciones. Es una prctica que
empieza a superar uno de los puntos dbiles ms corrientes de muchas
personas: la incapacidad de planificar. Las lneas maestras, las instrucciones
de trabajo y los planes de calidad establecidos son ms firmes despus
de aplicar el modo de fracaso y el anlisis de efectos. El proceso de anlisis
de los fracasos disminuye en gran manera los riesgos de la innovacin.
Puede avanzarse una definicin del fracaso e incorporarse al sistema los
controles necesarios, todo lo cual disminuye las posibilidades del fracaso.
Como resultado, el nivel de fiabilidad del sistema aumentar. Incluso si se
decide que ha de aceptarse un riesgo alto, ser posible anticipar las
75
Calitividad
consecuencias del fracaso y poner en prctica un plan previo adecuado a
la contingencia: existir un control.
CEREBROS EN RED
Hace unos aos, Daryl Burkett, director de Burkett Industrial Equipment,
lo tuvo muy claro. Su empresa haba estado vendiendo soldadoras de arco
durante ms de quince aos. Sin embargo, Daryl dijo que l pudo ver
"pequeos" percances como la de ser barrido por
"las multinacionales que estaban produciendo soldadoras a un precio
con el que no podemos competir. Tenamos dos elecciones: o bien
liquidar el negocio, o bien desarrollar algo totalmente diferente de lo
que se venda en el mercado. Trabajamos en el desarrollo de una
soldadora industrial combinada, pero vimos que haba problemas de
fiabilidad. Se nos sugiri que hablramos con CIMA Electronics".
CIMA Electronics se haba fundado bajo la denominacin de Center for
Industrial Microelectronics Applications (CIMA), pero ahora es una empre-
sa privada que comparte la propiedad con The Royal Melbourne Institute
of Technology y cuenta con el apoyo financiero del gobierno estatal y del
federal. CIMA Electronics facilita soluciones electrnicas a empresas de
toda Australia y su papel consiste en aadir valor a los productos, convir-
tiendo las ideas en realidades electrnicas y en productos vendibles.
La colaboracin entre Burkett y CIMA tuvo como resultado una placa de
circuito totalmente rediseada para soldadoras; con ella se solucionaban
los frecuentes problemas de interferencias que hasta entonces se haban
presentado. Daryl Burkett hizo observar que "era imposible que esto lo
hubiramos conseguido nosotros solos sin la asistencia de CIMA; el
trabajo era demasiado complejo".
De la mquina de soldar multimodo de 300 amperios se vendieron ms
de 100 unidades sin recibir ninguna reclamacin. Una posterior colabora-
cin entre las dos empresas dio como resultado una nueva mquina de
soldar multimodo de 300 amperios capaz de emplear una salida tanto de
corriente constante como de tensin constante a partir de un transforma-
dor de alimentacin de corriente constante estndar (Department of
Manufacturing & Industry Development, Victoria).
La irrefrenable competencia ahoga la colaboracin entre empresas e
impide que se renan grupos innovadores que aportaran beneficios a
toda la comunidad. La burocracia pone barreras entre los organismos de
investigacin gubernamentales y las industrias privadas. Los directivos
convencionales ignoran los descubrimientos fundamentales de la ciencia
que tienen lugar en su propio patio trasero. La educacin favorece la
proliferacin de economistas, abogados y contables. La comercializacin
de los nuevos descubrimientos es marginal y compramos los productos
acabados procedentes de competidores extranjeros. Australia exporta sus
cerebros por una miseria e importa los resultados comerciales por una
fortuna. No es ste el distintivo de un pas inteligente.
La innovacin no se limita al diseo de productos o servicios, sino que
debe orientar tambin la manera en que organizamos la recogida de ideas
76
Innovacin
para que podamos sacar de ellas el mejor provecho. Si es conveniente
colaborar con un competidor para desarrollar una nueva idea en inters de
ambas partes, hagmoslo. Si necesitamos constituir empresas en rgimen
de "sociedad colectiva" para explotar inventos que conduzcan a un xito
comercial interesante para nuestra comunidad, alentemos esta posibili-
dad. Si la multiplicacin de esfuerzos para competir agota los recursos
humanos o materiales, hallemos nuevos incentivos para motivara investi-
gadores, inventores y cientficos. El espritu de competencia ha de invocar-
se sin destruir los esfuerzos de otros. Hacer todo esto supondr alimentar
la mente, la mente creativa.
Para facilitar el paso de la investigacin a una realidad comercial, necesi-
tamos desesperadamente llenar el vaco que existe entre nuestras univer-
sidades y la industria privada. Esto slo puede lograrse comprendiendo los
beneficios que tal colaboracin representara para ambos grupos como
resultado de la creacin de una red de cerebros. Fomentar las conexiones
entre la atmsfera enrarecida de la universidad y el "contaminado" mundo
de la industria slo puede favorecer a ambos. Desde el punto de vista del
investigador, la industria es una mina inextinguible de materia prima y el
banco de pruebas ltimo de las ideas. Para el industrial, la objetividad de la
universidad le facilita una nueva perspectiva, con la posibilidad de hallar
soluciones "elegantes" a los problemas rebeldes. Cada una de las partes
posee unos conocimientos que la otra no tiene. Conectar estos campos
tendr como consecuencia una transferencia dinmica de los nuevos
conocimientos.
La actual falta de intercambio de innovacin en la sociedad australiana
es, quiz, el reflejo de un estilo de direccin que presenta un panorama
bsicamente antiintelectual. Los acadmicos son considerados con cierta
sospecha y muchas veces este sentimiento es recproco. Hay cierta reluc-
tancia en acercarse unos a otros, lo que puede indicar una dcil acepta-
cin del poder creativo de las empresas extranjeras. Existe, asimismo, un
sentimiento de indefensin frente a esta avalancha de innovacin que
llega de ultramar. Aceptar lo que parece ser una inevitable asuncin de los
derechos de invencin australianos podra forzar a la industria a que se
convirtiera en sierva obediente de otros en vez de ser duea de su propio
destino creativo.
EN LA CRESTA DE LA OLA DE LA TECNOLOGA
El nivel de tecnologa inherente a los productos determina, en gran ma-
nera, el xito que tendrn las empresas. Si la tecnologa es nueva, general-
mente puede esperarse que la vida de los productos sea ms larga que si la
tecnologa es del tipo antiguo. La vida de mercado del producto tambin
depender de la industria y de si el mercado est influenciado por factores
como el estilo de vida. Los productos, o ms exactamente, la tecnologa
que representan, tienen un cierto rendimiento. La cantidad de esfuerzo de
investigacin aplicado al desarrollo de la tecnologa empezar a mostrar
mejoras cada vez menores de sus prestaciones a medida que se llega a los
lmites de la tecnologa. Este rendimiento sigue una curva en forma de S, la
cual es un poderoso indicador para saber cundo la empresa debe estar
preparada para efectuar un salto innovador.
77
Calitividad
Figura 3.5 La cantidad de
esfuerzo muestra una
disminucin de as
prestaciones al acercarse a os
limites de la tecnologa.


La distincin entre desarrollo de tecnologa y desarrollo de producto es
muy importante y, a menudo, lleva a confusin. Si un producto se est
desarrollando basndose en una nueva tecnologa, las incertidumbres
inherentes del desarrollo de la nueva tecnologa pueden interferir con el
diseo del propio producto. Por tanto, es conveniente disear productos
utilizando tecnologas probadas o paquetes tecnolgicos que estn espe-
rando el momento adecuado para su introduccin. La previsin en el tiempo
es crtica. Demasiado temprano y es posible que los beneficios de la
anterior tecnologa no se materialicen. Demasiado tarde y es posible que la
competencia le tome la delantera en el mercado. El momento ideal es aquel
en que la nueva innovacin puede insertarse en un plano ms elevado de
prestaciones utilizando la tecnologa anterior como punto de partida.
A menudo, el fracaso del desarrollo de nuevas tecnologas se debe al
diseo organizativo, en el que el desarrollo del producto no est separado
de la investigacin tecnolgica y la creacin de paquetes de tecnologa no
depende de la organizacin. La mayora de empresas convencionales se
basan en la compra de nuevas tecnologas y en su incorporacin a sus
propios productos. Algunas empresas son capaces de reconocer nuevas
tecnologas mejor que otras. Sin embargo, la desventaja de emplear
tecnologas compradas es que, habitualmente, tambin estn disponibles
para la competencia.
Algunas veces, las nuevas tecnologas son para ser incorporadas al
proceso de fabricacin y no aparecen en el producto fabricado. Muchas
empresas son capaces de diferenciar sus productos en el mercado me-
diante el empleo de una tecnologa altamente productiva, que les propor-
ciona una ventaja en los costes. Si la tecnologa se desarrolla dentro de
su propia organizacin, pueden conseguir una ventaja competitiva sosteni-
ble. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el principio del rendimien-
78
Innovacin
to es proporcional a las prestaciones tecnolgicas y al esfuerzo de desarro-
llo que implican.
Las empresas de calitividad reconocen el momento en que unos mayo-
res costes de desarrollo no proporcionarn resultados que den beneficios.
Estas empresas desarrollan tecnologas "en casa" y las guardan en espera
de sus adaptaciones creativas a los productos del mercado. Crean una
base tecnolgica para el futuro de la empresa. Saben cundo hay que
montarse en la ola.
RESUMEN
Crear un clima de innovacin.
Desarrollar una red para la creatividad.
Estimular la cantidad de ideas, as como la calidad.
Hacer que estn disponibles los recursos necesarios para la prueba y la
puesta en prctica de ideas.
Integrar el desarrollo de productos.
Utilizar el despliegue de la funcin de calidad.
Utilizar equipos de funcionalidad mixta.
Hacer del pensamiento creativo un hbito diario.
Hacer de la innovacin un proceso continuo y sistemtico.
Evaluar los riesgos futuros.
Crear redes con otras organizaciones, como universidades y centros de
desarrollo.
Desarrollar paquetes tecnolgicos.
Trazar las curvas en forma de S de los productos.
Estimular la ejecucin de pruebas de suposiciones.
79
Captulo 4
Productividad
EL DESPILFARRO
Hace algunos aos, el director de una empresa australiana de ingeniera
mostraba orgullosamente su fbrica a un distinguido industrial japons. El
visitante asenta educadamente a medida que se le presentaban una serie
de mquinas-herramienta y robots soldadores controlados por ordena-
dor. A medida que iba mostrando los suelos relucientes y los numerosos
cajones coloreados que haba en cada seccin para recoger los residuos,
el director manifestaba lo orgullosa que estaba su empresa del nivel de
mantenimiento de las instalaciones. "Slo tardamos quince minutos dia-
rios en limpiar las zonas de trabajo y retirar de los talleres todos los
residuos".
Al cruzar un espacio abierto entre los talleres, el visitante japons seal
una serie de grandes contenedores industriales de desperdicios llenos de
diferentes clases de materiales y pregunt qu era aquello. El director le
explic que todos los residuos se clasificaban para su reciclaje y eran
retirados por un contratista especializado. "El dinero que recibimos por
estos desperdicios nos paga el coste de su retirada, que, por tanto, no nos
cuesta un solo centavo". El visitante japons afirm:
"En Japn no actuamos as. Hacemos que todos los jefes de departa-
mento se pongan una bata y un par de guantes recios y clasifiquen los
materiales desechados en pilas de materiales similares. Por ejemplo,
colocamos las cuchillas de las mquinas en montones separados segn
los materiales. Los papeles de documentos inservibles los ponemos en
otro montn; hacemos otra pila con piezas de rechazo, etc. Entonces
analizamos con cuidado los materiales de cada pila para decidir de
dnde proceden y nos preguntamos por qu utilizamos tanta energa
en hacer materiales que luego han de tirarse. Al cabo de cierto tiempo,
ideamos entre todos la manera de evitar este derroche, lo cual no slo
mejora nuestros productos y procesos, sino que tambin elimina la
necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las
instalaciones".
Este caso ilustra las actitudes totalmente diferentes que tienen los
directivos de tratar la cuestin de los desperdicios. Los japoneses aborre-
cen el derroche porque representa gastar intilmente una energa precio-
sa y ocupar un espacio valioso. Su lucha no tiene por objeto encontrar una
manera efectiva para retirar el material desechado, sino eliminar para
siempre la causa de tales desechos.
Los directivos convencionales se han vuelto tan tolerantes con el derro-
che que ya no saben reconocerlo excepto en sus formas ms extremas.
80
Productividad
Incluso tienden a apartar de s la responsabilidad de hacer algo para
evitarlo. Ocultan el derroche admitindolo en sus presupuestos y en la
planificacin anual. Construyen carreras y departamentos enteros basn-
dose en la prctica de la deficiencia.
Hemos de estar atentos al derroche siempre y en todas partes. En
ventas, en ingeniera, en materiales, en inventarios, en produccin, en
transporte, en la manipulacin de materiales, en la oficina, en el taller o en
los almacenes de carga. El derroche, en todas sus formas, nos ahoga.
Tanta energa se nos escapa en el esfuerzo de reciclaje que acabamos
sintindonos demasiado cansados para luchar contra todas las empresas
que nos estn desafiando.
Las empresas permiten no slo el derroche generado interiormente,
sino tambin que otros les impongan su propio derroche. La calidad no
fiable de los proveedores se tolera, y se ponen en marcha procesos de
inspeccin para detectar e identificar deficiencias que no deberan existir.
Las reglamentaciones y los esquemas gubernamentales toleran tambin
esta sangra de energa que no aporta beneficio alguno a las empresas. Se
soportan los anacronismos de un sistema industrial dominante en el siglo
XIX, a la vez que se permite la importacin de desechos.
Todas las acciones que se emprendan en cualquier tipo de trabajo han
de orientarse hacia un resultado que no requiera ninguna accin posterior,
y esto ha de conseguirse con el menor gasto posible de energa. Volver a
hacer algo porque no se hizo correctamente la primera vez es el peor de
los despilfarras. La eliminacin de desechos no est limitada por los
problemas fsicos que puedan aparecer, sino por la mentalidad de las
personas implicadas. Todas ellas han de estar preparadas para abrir bien
los ojos y centrarse en el problema de manera que sean cada vez ms
sensibles a todos los aspectos de los esfuerzos malgastados.
MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse, simplemente, como la proporcin
entre entradas y salidas. Las entradas se refieren a la energa empleada en
los procesos necesarios para producir las salidas. Cuanto mayor sea el
esfuerzo empleado, mayores sern las entradas y, por consiguiente, menor
la productividad. Las salidas son todo lo que se produce, mientras que
las entradas son todo lo utilizado. La figura 4.1 muestra cmo diversas
combinaciones de entradas y salidas dan diferentes niveles de producti-
vidad:
si se hace ms producto con la misma entrada de energa, la productivi-
dad aumenta
si se hace la misma cantidad de producto pero disminuye la entrada de
energa, la productividad aumenta
si se hace ms producto, pero aumenta la entrada de energa en la
misma proporcin, hay un aumento de produccin, pero no de produc-
tividad
si se hace menos producto, pero la entrada de energa disminuye
proporcionalmente, hay un descenso de produccin, pero no de pro-
ductividad.
81
Calitividad
Figura 4.1 La productividad es
la relacin entre la entrada de
recursos y la salida de bienes
y servicios.
En esencia, la productividad es una medida de la eficiencia en el uso de
los recursos disponibles. Como individuos, como organizacin, como
comunidad y como nacin, nuestro nivel de vida es directamente propor-
cional a nuestra productividad. Si deseamos estar entre los mejores, no
tenemos ms alternativa que huir del despilfarro.
Para aumentar la productividad reduciendo las entradas de despilfarro
es necesario identificar en qu lugar de la empresa se produce tal despilfa-
rro. La manera ms sencilla de hacerlo es diferenciar entre el trabajo con
valor aadido y el trabajo sin valor aadido, o entre el trabajo til y el que
no lo es.
El verdadero trabajo con valor aadido es el que se aade directamente
al valor del producto durante el proceso de elaboracin. Por ejemplo, las
operaciones que cambian de forma los materiales, como los procesos de
troquelado, prensado, soldadura, mecanizacin, montaje o pintura son
procesos de trabajo discretos que aaden valor a las operaciones prece-
dentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningn valor
aadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un
procesado continuo aade valor a medida que la materia prima va recon-
virtindose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petrleo, la separacin
82
Productividad
del aire entre diferentes gases, la purificacin del agua, as como muchos
procesos qumicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado
continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son
actividades que no tienen valor aadido y que, en cambio, aumentan los
costes.
Los niveles inmediatamente inferiores a las autnticas actividades de
valor aadido son las actividades de soporte o apoyo sin valor aadido.
Muchos directivos convencionales argumentarn con gran firmeza que
ambas no pueden separarse, que tareas como el diseo, el control de
calidad, la ingeniera de produccin y las ventas aaden valor porque son
entradas para la especificacin y el control del producto. Se trata, en
realidad, de un argumento emocional fruto de una cierta reluctancia a ser
considerados como autores de un trabajo sin valor aadido. La clasifica-
cin no est hecha para diferenciar entre personas o tareas, sino para
separar aquellos aspectos del trabajo que son posibles candidatos a la
eliminacin y a dejar ms tiempo para la innovacin y la mejora continua.
Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor aadido se en-
cuentran las actividades que no generan valor aadido, pero que existen
porque son el resultado de todas las deficiencias y errores que se han ido
perpetuando en la empresa. Son fallos las materias primas para actividades
que no producen valor aadido. Los desechos, la repeticin de trabajos,
las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las concesiones, las
manipulaciones, la sobreproduccin, el servicio de campo, las inspeccio-
nes y otros muchos errores de una direccin convencional caen dentro de
esta zona de penumbra de las deficiencias acumuladas.
La significacin de esta divisin de trabajo entre actividades con valor
aadido y sin valor aadido es que, en las fbricas convencionales, el
trabajo con valor aadido es inferior al 5 % de la cantidad total de trabajo
efectuado. Las empresas de categora mundial aspiran a una proporcin
del 50 % de valor aadido y 50 % de actividades de soporte sin valor
aadido, con cero en valor no aadido.
Si todo esto se convierte en proyectos de mejora o oportunidades para
el pensamiento creador, quedarn tan slo las actividades con valor
aadido y se tender a eliminar las que no tienen valor aadido. Una
bsqueda de este tipo pondr al descubierto problemas fundamentales
de la organizacin que solamente pueden superarse introduciendo cam-
bios bsicos en la cultura de la empresa. En este punto, la nueva visin
deber comprobarse para ver si realmente puede soportar los cambios
que se necesitan. Los proyectos actuales, basados en mejoras de la tecno-
loga utilizada en las actividades con valor aadido, pueden demostrar ser
un estorbo desde el punto de vista del trabajo sin valor aadido. En esta
fase del "viaje", se demostrar la intensidad del compromiso con los
nuevos mtodos.
CONSERVACIN DE LA ENERGA
Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energa. La energa es el
poder para hacer el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un
trabajo til: si no es til, no tiene valor aadido. Cuanta menor energa se
83
Calitividad
Figura 4.2 El objetivo es
eliminar el trabajo que no
aporta valor aadido.
necesite para completar una tarea determinada, tanto ms alta ser la
productividad de esta tarea. En una fbrica, pueden reconocerse una serie
de categoras comunes de despilfarro, todas las cuales son bsicamente
independientes de los tipos de productos o de los procesos que se
emplean.
Si damos una ojeada a las doce categoras de derroche que posterior-
mente se exponen, veremos que todas ellas tienen en comn una caracte-
rstica fundamental. Todas estn provocadas por el sistema, y la propietaria
84
Productividad
del sistema es la direccin. nicamente la direccin tiene poder de
decisin para alterar el sistema y erradicar el gasto intil de recursos. El
personal de la empresa nicamente puede trabajar con el sistema y dentro
del sistema y, en particular, el personal de primera lnea poca cosa puede
hacer para cambiar las condiciones que afectan a estas categoras de
derroche. Los directivos convencionales que denostan contra la ineficacia
de los trabajadores no tienen ms que mirarse al espejo para ver a los
verdaderos culpables.
La tarea inicial que hay que emprender es que las personas tomen
conciencia de que estas prcticas son, en realidad, un derroche, y el
derroche no debe aceptarse como parte inevitable de la vida industrial,
como algo con lo que hay que convivir, como algo que ha de tolerarse.
Con el tiempo, los directivos adquieren ceguera para el derroche hasta
que, eventualmente, ste entra a formar parte de la cultura de la empresa.
Para hacer que el derroche sea respetable, se desarrollan sistemas y se
introducen funciones especiales. Eventualmente, sus causas se entierran
bajo el peso de la burocracia que l mismo ha creado.
Si se malgasta una energa preciosa en modelizar esta extravagancia,
llegar un da en que los fabricantes nacionales cuando despierten se
encontrarn languideciendo en una tierra de despilfarro industrial en la
que lo nico que hallarn sern los desechos dejados por sus poderosos
vecinos de categora internacional. La perspectiva de desguazar una forma
de vida desde los restos del viejo orden es una realidad a menos que ahora
empiece a utilizarse la calitividad para desenmascarar y curar esta enferme-
dad que es el despilfarro.
Sobreproduccin
Es la prctica de hacer ms de lo que se necesita y ms de lo que puede
utilizarse inmediatamente. Muchas empresas de categora mundial esti-
man que sta es la peor de todas las categoras del despilfarro. Entre las
causas de la sobreproduccin cabe citar: previsiones poco cuidadosas,
permitir el derroche y la repeticin de un mismo trabajo, cantidades en
lotes econmicos, utilizacin de mquinas, acumulacin de stocks, man-
tener al personal ocupado y una deficiente programacin de la produc-
cin. La sobreproduccin, planificada o no, es el resultado de una falta de
control eficaz de los procesos de fabricacin. La sobreproduccin utiliza
una energa que no se convierte inmediatamente en una salida. Es salida
aquello que puede venderse y cambiarse por dinero, no el producto
acabado acumulado en las estanteras del almacn. Con el tiempo, la
energa potencial de la sobreproduccin va disminuyendo.
Existencias
Todos los materiales, componentes y productos acabados almacena-
dos como existencias pierden valor. Las causas de unas existencias excesi-
vas pueden ser, entre otras: sobreproduccin, mala previsin de ventas,
largo tiempo de entrega por parte de los proveedores, deficiente planifica-
cin de la produccin, stocks mximos y de seguridad, tolerancia de restos
y de piezas repetidas, tiempos de planificacin demasiado largos, cuellos
de botella en la produccin, entrega tarda de materiales, mal control de
85
Calitividad
materiales almacenados, problemas de calidad, mal control de la docu-
mentacin y obsolescencia de los productos. Las existencias excesivas son
todo un catlogo de incompetencia gestora y una de las mayores prdidas
de energa.
Manipulacin excesiva de los materiales
Generalmente, es el resultado de un exceso de existencias. Cuanto
mayores son las existencias, ms manipulacin de material se necesitar
para su mantenimiento. Una mala disposicin de la planta representa un
aumento significativo de la manipulacin del material. La reaccin con-
vencional es automatizar los procesos de manipulacin de materiales para
reducir el espacio necesario en el almacn: para ello se recurre a los
sistemas de almacenamiento de alta densidad. Las empresas de categora
mundial se desprenden de sus existencias y procuran acomodar al mxi-
mo ambos procesos.
Esperas
Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal
espera instrucciones, es que la direccin es deficiente. Entre las causas,
pueden citarse: mala planificacin del trabajo, cargas de trabajo desiguales
entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala calidad, entregas
tardas, materiales perdidos y mala supervisin.
Prdidas de tiempo
Si los componentes no estn diseados y hechos con la correccin que
exige un montaje fcil, habr unas prdidas de tiempo excesivas. Si los
procesos no son los adecuados, el personal perder tiempo en el montaje
de los componentes. Las chapuzas continuas para poner a punto una
mquina es un indicador de que el proceso no se halla bajo control
estadstico o que las tolerancias del componente no son las adecuadas a la
capacidad del proceso. Una falta de comprensin de la variacin del
proceso es la causa principal de las prdidas de tiempo por la reaccin que
se produce ante una inesperada variacin que no puede cambiarse sin
cambiar antes el proceso.
Movimiento excesivo
Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal
malgaste energa en movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavabos
estn situados demasiado lejos del lugar normal de trabajo, el personal
tendr que andar centenares de kilmetros innecesarios a lo largo del ao.
Situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor aadido
en oficinas alejadas de las personas productoras de valor aadido aumenta
los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materia-
les y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de
colocarse en el lugar ms conveniente para que el operario ahorre energa.
En las empresas de categora mundial el personal de primera lnea no ha de
ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que sta vaya a ellos.
86
Productividad
Piezas defectuosas
El tiempo y la energa que se pierden en rehacer piezas defectuosas
nunca se recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principa-
les interrupciones en la marcha del trabajo. El coste de los fallos es todava
ms alto cuando es el cliente quien descubre los defectos. Las empresas
de categora mundial tienden a que los niveles de defectos sean inferiores
a seis piezas por milln. Una tpica fbrica convencional nacional, si es que
mide sus piezas defectuosas, se dar por muy satisfecha si esta proporcin
es de seis partes por mil.
Figura 4.3 El trabajo puede
distribuirse para proporcionar
una carga equilibrada con un
aumento de la productividad.
87
Calitividad
Equipamiento defectuoso
Un equipamiento mal diseado o con un mantenimiento deficiente
contribuye mucho a los defectos de produccin, a la interrupcin del
ritmo de trabajo y a los accidentes. En las empresas convencionales, el
mantenimiento es poco ms que un servicio especializado en averas. Se
rompe algo? Pues se arregla. Las empresas de categora mundial recurren a
un mantenimiento preventivo como factor de competencia. Los equipos
se mantienen a un nivel ptimo de eficacia mediante la prctica de un
mantenimiento total productivo cuya finalidad es cero rupturas. Una plan-
tilla multidisciplinaria permite que los operarios lleven a cabo un rutinario
mantenimiento diario, que incluye la lubricacin y la limpieza. Cada vez
ms se incorporan a los equipos de produccin dispositivos de autodiag-
nstico para controlar las condiciones del proceso y avisar en el momento
en que se necesita un mantenimiento preventivo. Las mquinas y los
equipos trabajan por debajo de su capacidad de diseo con el fin de
garantizar fiabilidad y una vida ms larga.
Equilibrio en la carga de trabajo
Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una
distribucin equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su
organizacin. Siempre hay personas o departamentos que normalmente
tienen ms trabajo que otros. El resultado final es que hay que emplear
ms personas y que son necesarios ms esfuerzos para distribuir uniforme-
mente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de
recursos sin que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de
salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la
rigidez de la estructura formal de la empresa. En vez de animar al personal
a moverse libremente por los departamentos o a travs de las barreras
funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se
ven circunscritos a los estrechos corredores de su propia capacidad tanto
si se trata de personal productor de ganancias como si no es ste el caso.
Las empresas competitivas se aseguran de que su personal est multicapa-
citado y le concede gran libertad para que establezca las conexiones
necesarias para que la carga de trabajo pueda equilibrarse y responder a las
demandas. La figura 4.4 muestra cmo un simple anlisis del flujo de
trabajo puede tener como resultado un significativo aumento de producti-
vidad.
Utilizacin incongruente de recursos
En las empresas convencionales, la utilizacin de los recursos superior a
la necesaria es una de las causas ms corrientes de despilfarro. Caen en
este defecto las direcciones de empresa cegadas por la tecnologa, como
por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control para cumplir
unas necesidades simples. El uso de un espacio excesivo es tambin una
de las grandes causas de derroche de energa. Esto hace que muchas veces
las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar las
deficiencias de la organizacin. Unas existencias demasiado abultadas,
una mala disposicin de las plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo
de mejorar la imagen del edificio social pueden conducir a una expansin
88
Productividad
Figura 4.4 Analizando el
proceso y equilibrando el flujo
de trabajo para satisfacer la
demanda, se puede obtener
un considerable aumento de
la productividad.
que nada hace para mejorar la productividad. El uso ms solapado de
recursos para favorecer actividades que no generan valor aadido es una
gran incongruencia, ya que una de las tareas ms importantes es precisa-
mente eliminar estas actividades. Utilizar cualquier recurso energtico
natural en mayor medida de la necesaria es algo indefendible, y en este
apartado hay que incluir la energa en forma de aire comprimido o gas,
agua, aceites hidrulicos, vapor y electricidad. Debe ponerse un cuidado
constante en reducir a cero las prdidas de energa. La conservacin de la
energa es una obligacin que trasciende las fronteras empresariales.
89
Diseo deficiente
Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones
referentes al diseo es una caracterstica comn de muchos diseadores
de producto convencionales. Hay una ausencia de sensatez prctica en el
diseo del producto final cuyas consecuencias son una serie de problemas
para el personal de produccin. Se dan a los componentes unas toleran-
cias sin referencia alguna a la capacidad de los procesos de que se dispone.
Son demasiados los componentes destinados a un solo montaje, y estos
componentes no estn diseados para aprovechar las fuerzas que genera
el proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanizacin, el
montaje o cualquier tipo de sujecin. Los planos y las especificaciones se
hacen sin ninguna comprobacin o verificacin. Se aceptan caractersticas
Figura 4.5 Tpicamente, los
costes de diseo pueden
representar solamente el cinco
por ciento del coste total de
un producto. Sin embargo, la
manera de disear el producto
puede representar el setenta
por ciento del coste total de
su produccin.
90
Calitividad
Productividad
de diseo que el cliente no necesita o no desea. Un simple detalle del
diseo puede alterar significativamente el nivel de inversin que se necesi-
ta para fabricar un producto. Todo esto y ms es consecuencia de hacer el
diseo aisladamente, sin ninguna sensibilidad hacia las necesidades de los
clientes internos y externos. Los efectos del diseo sobre los costes de
produccin se ilustran en la figura 4.5. Un diseo de categora mundial se
consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las
necesidades y la experiencia de todos los implicados.
Supervisin
Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya
mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o
mquina de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para que el
operario no tenga que controlarlos mientras dure dicho ciclo. Una automa-
tizacin sencilla y fiable de los procesos dar al personal la oportunidad de
formarse para mltiples tareas, mejorar su valor para la empresa y, al
propio tiempo, mejorar tambin el equilibrio de la carga de trabajo. Los
supervisores que no pueden dejar su rea de trabajo por miedo de que el
personal no trabaje con eficacia durante su ausencia estn malgastando un
tiempo que podran emplear ms provechosamente en mejorar sus pro-
pios conocimientos y capacidades. Los inspectores de calidad son contro-
ladores que vigilan algo que puede repercutir negativamente en la calidad
del producto. Si la responsabilidad de la calidad es otorgada a las personas
que "poseen" y hacen funcionar los procesos y dichas personas la acep-
tan, no se necesitarn inspectores. Otro modo de vigilancia sin valor
aadido consiste en elaborar informes mensuales de rendimiento, con las
correspondientes cifras financieras, que llegan demasiado tarde para adop-
tar las acciones pertinentes. Las empresas de categora mundial se caracte-
rizan por la ausencia de inspectores, de supervisores de procesos y de
informes.
MANTENIMIENTO
Si es que hay una caracterstica tpica de las fbricas de categora mun-
dial es el alto nivel de su mantenimiento interior. La limpieza, la pulcritud y
el orden son los distintivos de una empresa que cuida de su gente y
reconoce las ganancias de productividad resultantes de esta disciplina.
Muchos directivos convencionales no estn de acuerdo con los principios
de un buen mantenimiento interior, pero resulta muy interesante com-
probar que un gran nmero de estos mismos directivos tienen una escasa
idea de lo que esto significa. Su concepto del mantenimiento es ordenar
una limpieza antes de la llegada de algn visitante de importancia. Unas
semanas despus de la visita, la fbrica vuelve a su desorden y suciedad
habituales. Este enfoque superficial de la disciplina del mantenimiento es
un indicador de la cultura de la empresa.
Irnicamente, el mejor comienzo de un cambio de cultura es proceder
a una limpieza de la fbrica. Esto constituye un signo visible de que la
empresa piensa en el negocio. Sin embargo, las razones para mantener
una fbrica limpia y en orden deben estar muy claras y formar parte de las
obligaciones regulares de todos los empleados. La limpieza se convierte
91
Calitividad
en una parte de la intencionalidad de mejora continua. El mantenimiento
afecta los aspectos siguientes:
Seguridad Los accidentes se reducen significativamente si el ambiente
de trabajo es limpio y previsible. Unas naves claras y limpias, unos suelos
secos y unos materiales cuidadosamente apilados y situados contribu-
yen a la seguridad de los puestos de trabajo.
Calidad. Los componentes almacenados correctamente, los equipos
limpios y con un buen mantenimiento, un ambiente bien ventilado y sin
polvo que contamine los procesos son otros tantos factores que ayudan
a conseguir productos de calidad.
Mantenimiento. Equipos limpios, mquinas limpias y puestos de trabajo
limpios contribuirn muchsimo a las labores rutinarias de mantenimien-
to. Prestando atencin a las seales visibles de filtraciones o a la fatiga de
las mquinas pueden evitarse graves averas de los equipos. La limpieza
anima al personal a mantener en condiciones sus equipos.
Existencias. Un almacn bien mantenido, con reas de almacenamiento
cuidadas da a da permitir un control ms estricto del valor de las
existencias. Un almacn limpio con mercancas accesibles mejorar la
exactitud de los registros y, por tanto, habr menos daos y deterioros.
Orgullo. La moral mejora si aumenta el orgullo que da trabajar para una
empresa que cuida la seguridad y la limpieza. La prctica de un buen
mantenimiento es un indicador visible del compromiso de la empresa
con la calidad.
Reduccin del despilfarro. Una fbrica o taller limpios y bien planificados
permiten trazar un panorama indicador de dnde y cmo se produce el
despilfarro. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar: as es fcil
ver cundo hay desviaciones en los procesos operativos normales.
Disciplina. Las actividades encaminadas a lograr un alto nivel de mante-
nimiento son una manera de introducir la nueva cultura y de cambiar los
hbitos de todos los empleados. El nivel de mantenimiento es un
indicador visible del compromiso de la direccin y los operarios con la
calitividad.
La prctica de un buen mantenimiento, para ser efectiva, debe sistemati-
zarse de manera que muestre su eficacia en el aumento de la productivi-
dad. Es importante que los operarios se responsabilicen de sus propias
reas de trabajo. El uso de hojas de comprobacin de los tiempos de
comienzo y finalizacin del trabajo contribuirn a la implantacin de unos
hbitos ordenados. Recurrir a subcontratistas puede ser til para la retirada
total de material desechado o para ciertos trabajos especializados, como
por ejemplo la limpieza de claraboyas y ventanas, pero tambin es esen-
cial el compromiso de los empleados en la planificacin y ejecucin del
mantenimiento general.
Muchas empresas de categora mundial vigilan el estado del manteni-
miento tan rigurosamente como sus sistemas de calidad. Ven seguridad,
calidad y mantenimiento como componentes inseparables de un sistema.
El uso de colores es un camino eficaz para destacar los grises puestos de
trabajo y controlar la situacin de pasillos. Las mquinas que se limpian y
se pintan ayudan a elevar la moral.
Una de las ventajas que siempre reporta un programa de mejora del
92
Productividad
mantenimiento es la retirada de desperdicios, piezas viejas, y mquinas y
equipos que ya no se usan. Todo el dinero que se obtiene de la venta de
estas mercancas no deseadas debera canalizarse para aumentar los recur-
sos destinados al mantenimiento. Un buen mantenimiento es, sin lugar a
dudas, un buen conservador de la energa. Si la fbrica o taller estn
provistos de contenedores adecuados para metal, limaduras, papel, plsti-
co, vidrio, aceite y otros materiales reciclables, todas las actividades que-
dan vinculadas al deseo general que manifiesta la comunidad para la
conservacin de los recursos.
La limpieza de las fbricas es, por tanto, una aportacin significativa a la
productividad total. Satisface la necesidad de dar a las zonas de trabajo
visibilidad y dotarlas del flujo de materiales que necesitan. Por otra parte,
ayuda al sistema social de la organizacin porque mejora tanto el ambien-
te interno como el externo. Permite al personal contribuir a las condicio-
nes de trabajo, fomenta el sentimiento de orgullo por la calidad del
producto y por el propio puesto de trabajo, reduce el absentismo, evita los
accidentes y pone de manifiesto las causas del derroche. Cuesta tan poco
un buen mantenimiento! No es, pues, de extraar que los competidores
de categora mundial reserven un lugar preferente al mantenimiento.
BUEN TRABAJO
Con un buen trabajo, la productividad aumenta. Es un trabajo que da al
personal una experiencia meritoria y que no slo satisface su necesidad de
dinero, sino que tambin da significado al esfuerzo que realiza, porque
este esfuerzo lo pone en relacin con un sistema de valores aceptado por
el propio individuo y por la comunidad. Las condiciones necesarias para el
desarrollo de un buen trabajo son tanto fsicas como psicolgicas. Con
unas condiciones perfectamente equilibradas, el personal se siente moti-
vado a dar lo mejor de s mismo. Sin embargo, hay unos lmites que la
productividad de las personas no deben traspasar. Si se intenta forzar
la productividad ms all de estos lmites no se obtendrn ganancias
sustanciales y s, en cambio, un descenso del nivel alcanzado anteriormen-
te. Es labor de la direccin crear un entorno que permita que la productivi-
dad evolucione hasta el nivel natural del sistema.
Si las condiciones para un buen trabajo no son visibles, la atencin de
los operarios se centrar en ganar ms dinero por la tarea que cumplen.
Salarios ms altos para la misma cantidad de trabajo y el recurso excesivo a
las horas extraordinarias hacen disminuir la productividad. Cuando esta va
se agota, se procura reducir el tiempo que se pasa en el trabajo. Para ello,
se buscan ms vacaciones pagadas, permisos por enfermedad y una
semana laboral ms corta. Si la insatisfaccin por el trabajo es crnica, el
absentismo dobla sus cifras hasta el punto de que, eventualmente, los
mejores empleados se marchan para buscar trabajo en otra empresa. El
resultado es un aumento de la insatisfaccin y una gradual disminucin de
la competencia laboral estndar de la empresa. El personal que queda es,
por naturaleza y circunstancias personales, menos susceptible al cambio.
El clima de la empresa se desarrolla entre la confrontacin y el conflicto. Si
el buen trabajo es escaso, la productividad cae en picado.
Muchos directivos convencionales no pueden crear las condiciones
93
Calitividad
necesarias para el desarrollo de un buen trabajo porque temen una
prdida de control. Un buen trabajo significa que las personas han de
involucrarse directamente en el diseo de este trabajo. Significa el desa-
rrollo de grupos de trabajo autnomos y que los operarios abandonen las
actitudes pasivas que, a menudo no son ms que la aceptacin resentida
de las rdenes que emanan de la direccin a todos los niveles. Significa
que este personal ha de compartir con la empresa la toma de decisio-
nes, ser responsable de la calidad de los productos y efectuar su propia
autoinspeccin. Significa tambin que el personal creador de valor aadi-
do ha de buscar la asistencia de los servicios auxiliares en vez de sufrir las
imposiciones de stos. La "productividad del personal" carece de sentido
a menos que las personas asuman la responsabilidad de su trabajo, reac-
cionen inmediatamente ante lo que est ocurriendo y dispongan de
autoridad, recursos y capacidad para introducir mejoras.
El buen trabajo nunca se lograr si la visin no es clara o no da los
objetivos que han de dar soporte a los valores de la empresa y de una
comunidad ms amplia. Construir un clima apropiado para un buen
trabajo requiere gran capacidad de liderazgo, paciencia y atencin a los
valores intrnsecos de las personas. El buen trabajo se consigue cuando el
personal se siente tan inmerso en su esfuerzo diario que valora su trabajo
no slo por el dinero o la segundad que ste le da, sino por la riqueza de su
experiencia y por la satisfaccin que esto le aporta.
VELOCIDAD DEL SISTEMA
Hace algunos aos, el director general de una mediana empresa fabri-
cante de vlvulas intentaba mejorar el tiempo total de su sistema de
fabricacin. De algn modo, necesitaba destacar el efecto que las limita-
ciones de las actividades sin valor aadido tenan en el sistema. Un da,
yendo al trabajo, tuvo una idea. Al llegar a la fbrica convoc una reunin
con los jefes de todos los departamentos. En la mano tena un pedido de
un cliente. "Este pedido ha llegado por fax hace diez minutos. Nos piden
cinco vlvulas de cierre neumtico de 150 mm. El plazo de entrega que se
nos concede es de cuatro semanas o menos". Esper un momento. Los
jefes de departamento intercambiaron miradas. "Quiero que este pedido
est fabricado, enviado y facturado a las cuatro de esta misma tarde".
Los jefes de departamento empezaron inmediatamente a protestar.
Pero si el solo hecho de comprobar e introducir el pedido en el sistema
supondra ya dos horas! Adems, haba que considerar el control de
stocks, la programacin de la produccin y la carga de trabajo actual del
taller. El director general esper pacientemente mientras los jefes de
departamento exponan sus respectivos casos para demostrar que la
peticin era imposible de cumplir y que, incluso en el caso de que se
eliminasen todas las trabas, lo mximo que podran hacer sera realizar el
trabajo en dos semanas. El director general se apret las manos en silencio.
Sostena todava el pedido del cliente. "ste es el pedido. Despchenlo y
factrenlo hoy mismo". Puso el pedido sobre la mesa, se dirigi hacia la
puerta de la sala de reuniones pausadamente y dijo: "Y, a propsito:
quiero que esto se haga sin que se altere la actual programacin". Cerr la
puerta en el momento en que se inici una explosin de protestas.
94
Productividad
A las cuatro de la tarde volvi a llamar a los jefes a la sala de reuniones.
"Y bien?", pregunt. Hubo unos momentos de silencio antes de que en el
grupo estallaran las risas de alivio y regocijo. "El pedido se ha entregado a
las tres y la factura ya est en el correo". El director general felicit al
equipo y, a continuacin, pregunt qu haban hecho diferente de lo
normal. El jefe de produccin respondi:
"La diferencia no est en lo que hemos hecho, sino en lo que no hemos
hecho. Rpidamente nos dimos cuenta de que podamos conseguir los
componentes, construir las vlvulas y despacharlas prescindiendo del
papeleo. Hemos estado haciendo estas vlvulas durante cinco aos, por
lo que, evidentemente, no necesitbamos leer nada sobre su proceso.
La factura y el documento de entrega se han hecho tan pronto como las
vlvulas han pasado la inspeccin final. Tambin hemos considerado la
posibilidad de pedir a los clientes que nos pasen los pedidos en formu-
larios suministrados por nosotros. En realidad, construimos las vlvulas
en menos de una hora a partir del momento en que nos pusimos a
trabajar. Y todo el mundo era consciente de lo que se estaba haciendo.
Durante todo el proceso no hemos perdido de vista el pedido. Creo
que el punto clave ha sido comprobar cunto tiempo perdemos en
actividades sin ningn valor aadido. Esto es lo que ha ocurrido".
La rapidez con que podemos convertir un pedido en un producto
entregado que satisfaga las expectativas del cliente es una medida de la
velocidad del sistema. La energa potencial total que posee el sistema
depende en gran medida del valor total que los pedidos de los clientes
tengan dentro del sistema. Cuanto ms tiempo permanezca un pedido
determinado en el sistema menos energa potencial tiene ste, hasta el
extremo de que acaba deprecindose con una clara prdida de fiabilidad y
energa. Todo aquello que puede empezar siendo un potencial capaz de
generar beneficios implica tambin un potencial capaz de generar prdi-
das, el cual siempre es mayor que el que crea beneficios. Esta relacin se
muestra en la figura 4.6.
El mximo potencial de beneficios se logra cuando la diferencia entre el
valor del pedido y el coste del sistema es ms elevada y la velocidad del
sistema es mayor. Si hay una regresin del pedido a travs del sistema,
debida a una clarificacin o repeticin del trabajo, los costes aumentan
mientras el tiempo del sistema se va ampliando. Sin embargo, el potencial
para alcanzar aquello que se ha planeado como apto para la obtencin de
beneficios va disminuyendo, mientras que, paralelamente, se incrementa
el potencial para las prdidas.
Los sistemas convencionales pretenden medir el coste de un pedido
mediante el coste de los materiales comprados y los costes directos e
indirectos atribuibles a dicho pedido. Suponiendo que estos costes se
hallen dentro de los lmites permisibles, la nica preocupacin respecto al
tiempo es cumplir el plazo convenido. El tiempo prefijado se basa en las
necesidades del cliente, la capacidad estimada y la capacidad que haba en
el momento de la aceptacin. En las empresas ms convencionales, el
potencial de mejora de beneficios a partir de un aumento de la velocidad
del sistema ni siquiera se considera, y la planificacin para evitar una
prdida de valor del pedido es algo prcticamente desconocido.
95
Calitividad
Figura 4.6 Cuanto ms tiempo
permanece un pedido en el
sistema, tanto mayor es la
posibilidad de que genere
prdidas. El potencial de
prdidas es siempre mayor
que el potencial de beneficios.
Las empresas que practican la calitividad entienden la "compresin" del
plazo de rotacin de los pedidos o el aumento de la velocidad del sistema
como un objetivo que magnifica la presencia de despilfarro. Midiendo el
trabajo de valor aadido en trminos de velocidad del sistema, se ponen
de manifiesto las limitaciones que ste se impone a s mismo. Mejorar la
velocidad del sistema significa eliminar obstculos y reducir las variaciones
en todos los procesos, de tal manera que la organizacin pueda marchar
96
Productividad
ms aprisa por la va directa que la conducir a lograr la mxima recupera-
cin de las inversiones. Esto nada tiene que ver con el culto a la direccin a
tempo, en la que la velocidad se busca a travs del miedo a las consecuen-
cias del fracaso.
Aumentar la velocidad del sistema supone una enorme presin para las
estructuras de empresas convencionales. Pone de relieve los problemas
del equilibrio de cargas y la dbil respuesta del sistema. Las empresas ms
convencionales se hundirn bajo la presin de un aumento de la veloci-
dad del sistema por moderada que sta sea. Si se pretende que el aumen-
to sea de un factor diez es decir, que el plazo de entrega sea de una
semana en vez de diez semanas, de tres das en vez de un mes, que se
responda en seis minutos en vez de una hora, que la rotacin de existen-
cias sea de cincuenta en vez de cinco, que haya un lanzamiento anual al
mercado de veinte nuevos productos en vez de dos entonces no hay
ms alternativa que redisear el sistema para adecuarlo a estos propsitos.
Esta es la magnitud de las mejoras necesarias para alcanzar y cerrar el paso
a todos los competidores. Si este proceso empieza ahora y su marcha se
mantiene a lo largo de cinco aos, la industria nacional ser comparable a
la de la competencia.
REGRESIN
La regresin es algo endmico en las empresas convencionales. Se
mueven a base de una serie de movimientos circulares hacia atrs que
triplican el terreno que necesitan cubrir para alcanzar su destino. Salen por
la tangente slo para descubrir que han perdido el camino, y vuelven una y
otra vez al punto de partida. Las empresas convencionales cometen
errores, los fijan, e inmediatamente los repiten. Rebuscan en sus antiguos
registros para analizarlos y descubrir qu han hecho mal. El material pasa
del almacn al puesto de trabajo, all se lleva a cabo la tarea habitual y
nuevamente vuelve todo al almacn. Las empresas convencionales piden
los materiales, los comprueban en su departamento de inspeccin, ven
que no son buenos y los devuelven al proveedor. Se mandan al taller
planos e instrucciones tan slo para que se detecten los errores de
los planos y se devuelvan al departamento de diseo. Se confa al personal
nuevas tareas sin las debidas instrucciones, lo cual tiene como consecuen-
cia errores y repeticin de los trabajos. Se envan a los clientes productos
de calidad inferior, los cuales los devuelven para que les sean abonados.
Se manda a clientes y proveedores un papeleo poco preciso pidiendo
detalles de los cambios y partidas contables que hay que efectuar. Las
empresas convencionales dan la impresin de que la calidad es su objeti-
vo principal, pero cuando se hallan sometidas a presin dan preferencia a
la cantidad. No se esfuerzan en hacer las cosas correctamente desde la
primera vez porque siempre se han permitido el lujo de volverlas a hacer.
La suma total de este comportamiento tan regresivo es un derroche de
grandes cantidades de energa y unos aumentos significativos en el em-
pleo de unos recursos tan necesarios para lograr el resultado pretendido.
La productividad se hunde y la respuesta del sistema se desliza por una
pendiente peligrosa. Esta regresin aumenta el potencial de prdidas
porque aumenta tambin los costes y retrasa la velocidad del sistema. El
97
Calitividad
secreto para eliminar la regresin es una planificacin de la calidad y una
accin correctora que elimine las causas de errores especficos. Pensar en
prevenir es fundamental para que el anlisis habitual sea sustituido por
otro tipo de anlisis tendente a detectar los peligros potenciales y planifi-
car las acciones adecuadas para que el camino por el que hay que avanzar
hasta el destino final sea lo ms llano posible.
La visin del objetivo es un punto de atraccin vital para la eliminacin
de los comportamientos regresivos. Esta visin hace marchar las activida-
des de manera que los elementos del sistema se hallen bajo una tensin
positiva y que la regresin en un rea determinada encuentre la resistencia
de todas las dems. Cuanto ms elevado sea el grado de conductividad de
la organizacin, menos posibilidades habr de regresin. Los bucles de
movimientos regresivos se mantienen firmemente sujetos.
Este sistema de crear tensin "arrastrando hacia adelante" las activida-
des en vez de animarlas convencionalmente es muy utilizado por todos
los competidores como mtodo para eliminar la lentitud de las activida-
des en los sistemas de fabricacin. Requiere mucho ms valor y una
perfecta conciencia de las consecuencias que un fallo en la cadena de
suministros podra tener en la puesta en marcha de un tal sistema de
arrastre. Las deficiencias que impiden la velocidad de un sistema son,
desafortunadamente, obvias en estos sistemas de arrastre y pueden con-
ducir a la fragilidad del propio sistema si no se eliminan a tiempo. De
cualquier modo, en un sistema de arrastre convencional, las recompensas
son excepcionales.
CUANDO EL EMPUJE SE CONVIERTE EN ARRASTRE
El mtodo convencional de tratar un pedido empieza con un anlisis del
material, de los componentes y del trabajo necesario para poner a punto la
orden recibida. Todos estos extremos se comprueban con las existencias
disponibles y se hace una lista de lo que falta. Se procede a una planifica-
cin y una programacin para superar estas deficiencias. Se dan instruccio-
nes a los proveedores para que manden los materiales o componentes de
manera que estn disponibles en produccin para su posterior tratamien-
to de acuerdo con la programacin y las instrucciones previamente dadas.
En la programacin se introducen unos mrgenes de tolerancia por posi-
bles retrasos en la entrega de los materiales, problemas de calidad, daos,
inutilizaciones, repeticin de trabajos, abstencionismo o mal funciona-
miento de los equipos. Continuamente, a medida que las desviaciones del
plan desequilibran las cargas de trabajo, se introducen correcciones. La
finalidad es que todos los componentes se entreguen al mismo tiempo al
departamento de montaje, en tales condiciones que el producto pueda
fabricarse sin error o regresin de ningn tipo y remitirse con toda seguri-
dad al cliente a su debido tiempo y de acuerdo con las especificaciones.
ste es un "sistema de empuje" del control de la produccin.
La logstica del mtodo de empuje del control de la produccin intimida
a casi todos los sistemas ms sencillos de fabricacin. El proceso informti-
co de los datos ha hecho aumentar la velocidad y eliminado cualquier
juicio prctico que an pudiera quedar de la era preinformtica, pero no ha
aumentado el control. Como los sistemas de empuje convencionales
98
Productividad
dependen totalmente de una informacin carente de errores, se utilizan
unos "parachoques" de tiempo y de materiales para amortiguar los efec-
tos de los posibles errores. Disponer de tales parachoques disminuye la
respuesta del sistema y aumenta el potencial de prdidas. Sencillas equi-
vocaciones en la lista de materiales puede reflejarse de una manera
totalmente desproporcionada en el coste de un artculo. Estas equivoca-
ciones pueden permanecer sin detectarse durante largos periodos de
tiempo y repetirse porque la organizacin no tiene un sistema de calidad
formal que incluya acciones correctoras eficaces.
Figura 4.7 La capacidad del
conjunto del sistema est
limitada por el cuello de
botella ms importante.
99
Calitividad
El sistema de empuje suele fallar cuando se trata de reconocer que la
capacidad de todo el sistema est limitada por la capacidad del cuello de
botella ms importante, tal como puede verse en la figura 4.7. Como
resultado de esto, el trabajo puede ser empujado hacia un proceso a un
ritmo ms elevado del que es capaz de mantener el propio proceso, con
lo que se origina una acumulacin de los trabajos en curso. Se inactivan los
procesos que tienen lugar despus del cuello de botella, lo que provoca
una cada de la productividad porque el ritmo ha de reducirse para
acomodarse a la salida del cuello de botella. Esta situacin, que es una
caracterstica constante de los sistemas de empuje convencionales, slo
puede ser sostenible con la intervencin de supervisores y jefes que hacen
juegos malabares con materiales, procesos y personal en un intento de
sacar todo el partido posible de una situacin difcil. Esto es lo que jefes
y supervisores convencionales hacen da a da para sobrevivir. Son paga-
dos segn su habilidad para superar las deficiencias de un sistema que
supuestamente ha de ayudarles. Ya en s mismo, este escollo supone una
desincentivacin, pero si mejoran el sistema, sus mritos como apaga-
fuegos y su habilidad para desempear una direccin crtica no sern
necesarios.
El sistema de empuje del control de produccin empieza con la frag-
mentacin total de los pedidos que entran en elementos bsicos. Se
intenta entonces reconstruir el todo a partir de la suma de sus partes,
mientras se hacen esfuerzos para optimizar las actividades de toda la
organizacin. Esta fragmentacin se sigue tambin en el diseo organizati-
vo de la empresa, donde tareas especializadas compiten entre s para
asegurarse que su parte en el sistema no ser culpabilizada cuando ste se
hunda. As, pues, la atencin de los directivos se diversifica entre las
insuficiencias del sistema y los pasos de sus actores.
El sistema de arrastre del control de la produccin adopta el principio de
que el pedido del cliente se manda primero a la lnea de montaje y slo
aquellos componentes que se necesitan son previamente pedidos, es
decir, van desde los proveedores internos a la lnea de montaje. Es un
proceso lgico de demanda que emana del propio cliente. Los compo-
nentes "se arrastran" para que avancen a medida que la informacin
retrocede. Esto alinea automticamente el trabajo que se est realizando
con la demanda real y hace descender el nivel de existencias. Los tamaos
de los lotes que se fabrican se basan en las necesidades reales y no en la
teora de los tamaos de lotes econmicos que perpeta las deficiencias
de la mquina o los tiempos de puesta a punto de los procesos. Si el
sistema de arrastre dice que un componente slo es necesario en lotes de
cinco, el problema no es que el tamao del lote sea errneo, sino que el
tiempo de puesta a punto para hacer el componente en cuestin es
excesivo. La tarea consiste en reducir este tiempo de puesta a punto, no en
aumentar la cantidad del lote.
El sistema de arrastre elimina prcticamente el despilfarro que supone
una sobreproduccin y la sangra que se practica en los recursos y en la
energa de la empresa. Haciendo solamente lo que se vende, la respuesta
del sistema no queda cortada por la necesidad de vender productos
obsoletos o de escasa salida. La energa total de la empresa se utiliza en
100
Productividad
maximizar, mediante una mayor velocidad del sistema, el potencial para
generar beneficios.
El sistema de arrastre no tolera las deficiencias en los suministros ni la
regresin resultante de una calidad inaceptable. La naturaleza flexible de
los trabajos en curso significa que no tiene finalidad alguna acumular
grandes stocks "amortiguadores". Si hay un fallo en la lnea de suministro,
toda la lnea de produccin se detendr. Precisamente esta reaccin dura,
inmediata y perfectamente visible ante los fallos de calidad y de suminis-
tros es lo que hace que el sistema de arrastre sea no slo atractivo para los
competidores, sino tambin molesto para sus adversarios ms tmidos.
El sistema de arrastre slo ser eficaz si la organizacin trabaja con un
sistema de calidad de categora mundial. No puede haber ganancias
permanentes de productividad a menos que la calidad de los suministros
hechos por los proveedores internos y externos est perfectamente ga-
rantizada. Esto, a su vez, impone unas exigencias a los clientes internos,
que deben especificar exactamente lo que necesitan y cundo lo necesi-
tan. Propiedad y asociacin pasan a ser algo real, sin que quede espacio
para las barreras que pudiere levantar la organizacin. La identificacin de
los cuellos de botella que presenta el sistema es un reto continuo a las
ideas y constituye la primera fuente de materiales con los que debe
trabajar el pensamiento creativo e innovador. La figura 4.8 muestra el
proceso de eliminacin de los cuellos de botella. La calitividad, inseparable
por naturaleza de la verdadera calidad y de la verdadera productividad, slo
queda ilustrada en el sistema de arrastre de la produccin. Todos los
elementos de derroche que en una fbrica convencional permanecen
ocultos quedan aqu expuestos a la llamativa luz de la realidad. Por primera
vez, muchos directivos convencionales han de enfrentarse a la autntica
naturaleza de sus deficiencias: llega el momento de prueba para el futuro
de la organizacin. Ser la visin de futuro suficientemente clara y firme
para sobreponerse a los temores?
PRODUCTIVIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
En un sistema de libre empresa se considera que las necesidades de la
sociedad quedan mejor servidas maximizando las necesidades de produc-
tividad de cada una de las empresas. Esto tiene algo de verdad cuando hay
ms empleos que personas que los buscan, pero puede que no sea tan
cierto en el futuro cuando un exceso de trabajadores se vean permanente-
mente forzados a guardar cola. Como resultado de ello, la productividad
de una empresa aumenta a expensas de la comunidad y, por tanto, cae la
productividad total del sistema.
Muchos directivos convencionales tienen tendencia a ver la productivi-
dad solamente en trminos de gastos directos del trabajo y a considerar a
los empleados con trabajo directo como prescindibles cuando las circuns-
tancias lo aconsejan. Generalmente no consiguen reconocer que el factor
valor aadido de la empresa tiene sus races principalmente en estos
trabajadores y que la mayora de las veces es en la psima productividad
de la direccin donde radica el verdadero problema. Para los directivos es
demasiado fcil dejar que otros carguen con las consecuencias de su
101
Calitividad
Figura 4.8 Identificar y eliminar
los cuellos de botella es un
proceso sistemtico. Al
eliminar un cuello de botella
importante aparecer
inmediatamente otro.
propia ineptitud porque, en ltimo trmino, es la direccin la responsable
del sistema.
La visin que del sistema total tienen las empresas que han adoptado la
calitividad es que la productividad comunitaria es esencial para una socie-
dad sana, y que esto se consigue cuando las personas que buscan trabajo
son empleadas de modo productivo.
Como consecuencia de los cambios que hoy se estn produciendo
eliminacin de prcticas de trabajo anticuadas y mejora de los sistemas
102
Productividad
asistiremos a la prdida de muchos de los actuales puestos de trabajo. ste
es el precio que se est pagando por haber andado a tropezones en la
oscuridad durante tanto tiempo. Sin embargo, no debemos prestar tanta
atencin en escalar la categora mundial si esto nos ha de hacer olvidar
nuestra responsabilidad de servir a la comunidad en la que vivimos. Ser
mucho mejor que hagamos un trabajo creador y productivo, es decir,
simplemente, un buen trabajo.
El impacto de una empresa cuyo trabajo es de mala calidad no es otro
que hacer disminuir la productividad de la comunidad de una manera
indirecta, pero grave. Los productos de escasa calidad generan unas prdi-
das en la comunidad por los daos, fallos, reparaciones y frustraciones que
causan con su producto o servicio local. Mientras haya algunos beneficios
perifricos en el empleo de personal de servicios, ninguno de estos
trabajos produce un valor aadido para la comunidad. El suministro de
productos de alta calidad, fiablemente diseados y construidos, capaces
de hacer la funcin para la que fueron comprados, no slo tiene sentido
para una determinada empresa, sino que adquiere un significado econ-
mico para toda la comunidad.
Los directivos de empresas de calitividad, por tanto, deben ajustar su
visin de la empresa y adecuarlo a este nivel de responsabilidad social. La
productividad y la calidad de las mercancas y servicios, junto con la
entrega de un buen trabajo, constituye la base de una comunidad sana. En
un futuro no muy lejano, el objetivo ser superar los lmites de la comuni-
dad nacional para ampliarlos hasta la comunidad internacional. Empeza-
mos a comprender que el uso adecuado de recursos preciosos no es tarea
de una sola nacin, y que recurrir de manera productiva y adecuada a la
utilizacin de la energa se est convirtiendo rpidamente en una preocu-
pacin general. Hemos de empezar a sensibilizarnos ante esta responsabi-
lidad asumiendo la responsabilidad social de la calitividad en nuestro
propio "patio".
RESUMEN
Empezar a mostrar intolerancia al derroche.
Distinguir entre el trabajo sin valor aadido y el trabajo con valor
aadido.
Eliminar el trabajo sin valor aadido.
Conservar la energa.
Detener la sobreproduccin.
Reducir la manipulacin de materiales.
Empezar el mantenimiento preventivo.
Identificar y eliminar los cuellos de botella.
Desarrollar mtodos para equilibrar las cargas de trabajo.
Reducir la dependencia de inspecciones y comprobaciones.
Mejorar el mantenimiento interno.
Identificar las oportunidades de un buen trabajo.
Aumentar la velocidad del sistema.
Eliminar la regresin.
Utilizar un "sistema de arrastre" de la produccin.
Entender las implicaciones de la comunidad en la productividad.
103
Captulo 5
Variacin
CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES
La variacin es un fenmeno natural. Nunca dos acciones, aunque
aparentemente parezcan idnticas, son iguales. Nunca dos medidas pue-
den repetirse exactamente. Los sistemas en los que se asientan estos
elementos estn afectados por su propia variabilidad. Se dice que el acto
mismo de observacin cambia la naturaleza de lo que se observa. Nunca
dos puntos de vista pueden ser exactamente los mismos. Todas las pers-
pectivas son diferentes. Todos los sistemas se ven afectados por la va-
riacin.
Dado el significado de la variacin y el modo en que afecta a los
sistemas, resulta casi inconcebible que la direccin convencional haya
ignorado su importancia durante tanto tiempo. El rendimiento de una
organizacin queda tan adversamente influido por la variacin que quiz
sea el factor que ms ha contribuido a impedir que los productos naciona-
les hayan llegado a ser competitivos frente a los importados. Este paseo en
montaa rusa que son los resultados mensuales es la consecuencia de la
variacin en el sistema, provocada por los directivos, y no la culpa de un
personal incompetente o de unas fuerzas externas que se hallan ms all
del control de la direccin.
Hay dos causas de variacin bsicas. En primer lugar, hay causas comu-
nes de variacin, as llamadas porque son generales para todo el sistema y
no puede influirse en ellas sin cambiar el sistema mismo. En segundo lugar,
estn las causas especiales de variacin, que pueden rastrearse hasta llegar
a un acontecimiento especial, o a un individuo o accin especficos. Las
causas comunes son inherentes al sistema y, por consiguiente, no pueden
ser cambiadas por aquellos que trabajan en el sistema. Las causas especia-
les son asignables y, portante, pueden verse influidas o cambiadas por las
personas que trabajan en el sistema. La distincin entre ambas categoras,
que se muestra grficamente en la figura 5.1, es fundamental para com-
prender cmo se maneja la variacin.
A las personas que trabajan en un sistema no se las puede responsabili-
zar de las causas comunes de variacin, y slo ocasionalmente, de las
causas especiales.
Aproximadamente el 85% de los problemas que se presentan en el
sistema son resultado de las causas comunes, que solamente pueden
alterarse cambiando el propio sistema. En las empresas convencionales, el
diseo y mantenimiento del sistema es trabajo exclusivo de la direccin.
Unos canales de comunicacin lentos o inexistentes entre los trabajado-
res y la alta direccin significa que la informacin que podra reducir las
104
Variacin
Figura 5.1 Las causas
especiales de variacin son
aquellas que pueden estar
influenciadas o alteradas por
las personas que trabajan
dentro del sistema. Las causas
especiales deben eliminarse
para crear un sistema estable.
causas comunes de variacin goza de muy poca consideracin. Esto ya es,
en s mismo, una causa comn de variacin.
Algunas de las causas de variacin comn que nos son ms familiares en
cualquier tipo de industria son: poca comunicacin, malas condiciones de
trabajo, equipos no fiables, calidad de los materiales inconsistente, ins-
trucciones y documentacin poco cuidadas, mala formacin, decisiones
de la direccin inconsistentes y confusas, interrupcin de las programacio-
nes, existencias excesivas, accidentes y absentismo. Todas estas causas
son atribuibles al sistema y se combinan para producir variaciones en todo
el sistema. Estas variables pueden disminuir mediante el proceso de
mejora continua apoyado por el sistema de calidad.
CREACIN DE UN SISTEMA ESTABLE
Debemos decidir si el sistema es estable dentro de estos lmites de
variacin. Si lo es, podemos decir que el sistema o el proceso estn en
control estadstico. Esto significa que el resultado del proceso variar
aleatoriamente entre sus lmites naturales, y que estar libre de causas
especiales. Por consiguiente, el resultado es predecible. Sabiendo esto, ya
podemos deducir la verdadera capacidad del proceso o del sistema. En
este caso, estamos en condiciones de decidir si nuestro sistema es capaz
de satisfacer las demandas que le hagan los clientes. Podemos predecir
entregas y costes. Tambin sabemos, antes de comenzar la fabricacin, si
los procesos que tenemos entre manos son capaces de elaborar el pro-
ducto de una manera fiable. Si no lo fueran, tenemos la eleccin de
cambiar los procesos para satisfacer las condiciones que se imponen al
producto, o bien cambiar el producto para adecuarlo a los procesos
disponibles.
105
Calitividad
Sin elaborar una estadstica, sin tomar medidas, sino simplemente en-
tendiendo el concepto de variacin del sistema, puede verse lo intil que
resulta que una direccin convencional de empresa fije unos objetivos,
planee y establezca metas sin tener conocimiento alguno de la variacin
del sistema y de los procesos. Las exhortaciones, los temores, los incenti-
vos monetarios y los eslganes no tienen un sentido permanente, excep-
to, quiz, para aumentar el coeficiente de variabilidad ya existente. La
capacidad de un sistema para mantenerse consiste en que puede ser
auxiliado sin crear ansiedad en las personas que trabajan en l. Presionar a
estas personas para conseguir resultados que estn fuera de la capacidad
sostenible del sistema es tan absurdo como cruel.
Figura 5.2 Si el proceso
seleccionado no es capaz,
existe la posibilidad de
cambiar la especificacin para
adaptarla al proceso o de
cambiar el proceso para
adaptarlo a la especificacin, e
incluso ambas cosas a la vez.
106
Variacin
Figura 5.3 La capacidad
sostenible de un proceso es
aquella que puede soportarse
sin imponer un estrs
insoportable o una ansiedad
indebida a las personas que
operan dicho proceso.
La necesidad crtica de un pensamiento previsor ya se ha expuesto
anteriormente. Se trata de la capacidad de prever el probable resultado de
futuros acontecimientos como consecuencia de decisiones tomadas en el
presente. Si sabemos que el sistema o el proceso que estamos intentando
cambiar son estables, tenemos ya muchas oportunidades de predecir el
resultado probable de los cambios que se introduzcan en el sistema. Si
estos cambios han de reducir la variacin del proceso, entonces es casi
cierto que el cambio ser beneficioso. Si los cambios tienen la posibilidad
de aumentar la variabilidad del proceso, nos daremos cuenta de que ste
ya no ser capaz de mantenerse a s mismo en condiciones estables. Si
ignoramos el presente estado del proceso, podra fcilmente producirse
una inversin significativa en favor del cambio para, al final, comprobar
que hemos desestabilizado el sistema.
Las personas forman parte del sistema y, por tanto, son un elemento de
la variacin total. El primer paso hacia la creacin de un sistema estable es
educar a las personas para que sepan identificar las causas especiales de
variacin no deseadas y contribuir a su eliminacin. Una vez eliminadas
tales causas, a las personas que trabajan dentro del sistema se les ensea a
identificar las causas comunes de variacin que pueden eliminarse me-
diante un cambio en el diseo del sistema. Empezamos a comprender
hasta qu punto nuestro comportamiento y nuestras capacidades como
directivos pueden afectar al sistema y qu podemos hacer para que as sea.
Empezamos a avanzar hacia la calitividad cuando la planificacin de nues-
tra empresa se basa en un conocimiento estadstico de la variacin y
capacidad del sistema.
CREAR UNA CAPACIDAD SUPERIOR
Habiendo conseguido un proceso estable capaz de hacer un producto
satisfactorio para las expectativas del cliente, las empresas de categora
107
Calitividad
Figura 5.4 Pasar de un sistema
inestable a un sistema estable
requiere la eliminacin de las
causas especiales de variacin.
Luego, con una adicional
reduccin de la variacin, se
crear un sistema superior.
mundial se encaminan a lograr un proceso tambin estable pero de
capacidad superior. El proceso que conduce a este resultado es el que se
muestra en la figura 5.4. Esto significa que la probabilidad de un proceso
que haga un producto superior a las especificaciones es extremadamente
remota. Unos ndices de error del orden de seis partes por milln no son
castillos en el aire, sino una realidad. En este contexto, lo que hay que
108
Variacin
discutir son los errores internos y tambin los clientes internos, pero no el
producto para el que se ha estipulado un 100 i de conformidad antes de
su entrega al cliente externo.
Aunque un proceso demuestre ser estable, su variacin total est com-
puesta por una serie de subvariaciones que son las causas ms corrientes
de variacin. Cada una de estas causas aparece en un elemento del
proceso en el cual los efectos de la variacin de cada elemento pasan al
prximo elemento del proceso. Si de todos ellos se hace un estudio, es
decir, de todos los que son causas comunes de variacin, pueden hallarse
medios para eliminarlos o paliarlos. Por ejemplo, si se estudian las dificulta-
des que la empresa encuentra para cumplir las promesas de entrega y ve
que el sistema es estable, esto es, que la entrega se hace dentro de los
lmites de tiempo naturales del sistema, podr identificar el mayor nmero
posible de causas de variacin y, por tanto, estar en condiciones de
decidir qu accin deber emprender para reducirlas o eliminarlas. Puede
descubrir que las promesas de entrega las hace el personal de ventas sin
confirmar la capacidad actual de la fbrica. Puede darse cuenta de que la
fbrica no tiene posibilidad de prever la capacidad con precisin. Puede
comprobar que hay un problema de absentismo crnico o que el suminis-
tro de materiales est sujeto a amplias variaciones en cuanto a los plazos
de entrega prometidos. Quiz las especificaciones que llegan a la fbrica a
travs de los pedidos son poco exactas o incompletas, con la consiguiente
regresin y reprogramacin. Tambin puede ocurrir que una mquina o
un proceso determinados sean poco fiables y provoquen bloqueos im-
predecibles en el ritmo de trabajo. O, en fin, que haya problemas de
calidad en los componentes que se reciben de un proveedor importante.
La variacin en los tiempos de entrega de los proveedores es un buen
ejemplo de cmo varios proveedores del mismo material o componente
Figura 5.5 Cada proveedor
puede tener un sistema
estable, pero el resultado
global es una amplia
dispersin de la variacin.
109
Calitividad
pueden ampliar la magnitud de la variacin. Cada uno de los proveedores
puede tener un sistema estable de entrega, pero a causa de las diferencias
de posicionamiento de la empresa peticionaria dentro de dicho sistema,
el resultado es que, combinados, tres buenos proveedores dan un mal
resultado.
Todas stas son causas comunes de variacin que afectan al proceso de
entrega, aunque tambin afectan a la productividad y a los beneficios de la
empresa. Si se hace una enumeracin de estas causas y se decide cules
son las que afectan ms la variacin natural del sistema de entrega, es
posible que todo el mundo tenga que intervenir en el proceso de intro-
duccin de mejoras. Los efectos de dichas mejoras pueden ser graduales o
espectaculares. Por ejemplo, se descubre que una determinada operacin
o proceso es un cuello de botella que puede eliminarse rpidamente, el
resultado podra ser un aumento de la capacidad que mejorara especta-
cularmente a corto o medio plazo las dificultades de la variacin de las
entregas. Sin embargo, lo ms probable es que el problema tenga mlti-
ples causas, lo cual requiere un cambio fundamental en el pensamiento de
la direccin y en el diseo del sistema.
SOBRERREACCIN
Una sobrerreaccin es algo corriente en las prcticas de direccin. Es
tambin una causa especial de variacin del sistema porque es directa-
mente atribuible al jefe responsable y, por consiguiente, esta persona
puede cambiarla. En un amplio sentido cultural, la sobrerreaccin es una
causa corriente de variacin entre los directivos de nivel medio, y sola-
mente puede cambiarse mediante la accin de los altos ejecutivos y a
travs de la educacin de todos los empleados en lo que se refiere a
gestin de las variaciones. Cualquiera que sea el camino seguido, los
efectos son los mismos: reducir la variabilidad conduce a una capacidad
superior.
Dentro de una empresa, los acontecimientos estn interconectados
para formar una red de inteligencia. El tiempo de respuesta de la red
mejora considerablemente con equipos funcionales mixtos que creen
conexiones horizontalmente. A medida que las barreras artificiales pues-
tas a las comunicaciones desaparecen, se pone de manifiesto la dinmica
natural del sistema empresarial. Es posible medir y entender la capacidad
de los subsistemas y procesos redisponiendo la organizacin total y su
relacin con el mundo exterior. Como observadores agudos, veremos
que una pequea mejora en un elemento del sistema afecta a otros
elementos del mismo sistema. En las empresas convencionales, con su
lento sistema de respuesta, esto suele pasar desapercibido y prcticamen-
te queda enterrado hasta que surge como un acontecimiento, bueno o
malo, cuya causa es irreconocible. Si es bueno, se acepta gozosamente
como una ruptura feliz o como prueba de una direccin superior; si es
malo, los directivos convencionales empiezan a buscar el error para ver de
encontrar sus causas. Si el error es grave, pueden caer en la sobrerreaccin.
La comprensin de la variacin natural del sistema es vital para entender
la manera en que toda la organizacin pasa a referirse a s misma y al
mundo exterior. El proceso de mejora continua que se centra en reducir
110
Variacin
Figura 5.6 En una organizacin
con respuestas del sistema
lentas, el efecto de las
decisiones, buenas o malas,
virtualmente desaparece para
surgir ms tarde, a menudo sin
una causa aparente.
las causas comunes de variacin, y el sistema de calidad que suspende la
regresin de ganancias estn interrelacionados. Las conexiones funciona-
les mixtas proporcionan una retroaccin instantnea para los cambios
propuestos, de tal modo que los posibles efectos no quedan soterrados
para surgir como sorpresas despus del acontecimiento. La velocidad del
sistema aumenta a medida que decrece la variacin del propio sistema.
Como consecuencia de nuestra capacidad para manejar las variaciones,
podemos mejorar la respuesta del sistema y la precisin de las prediccio-
nes. Podemos tambin mejorar nuestra capacidad para satisfacer las ex-
pectativas de los clientes. Y, a la inversa, la variacin dentro del sistema
dificulta la capacidad de las personas para satisfacer a los clientes, tanto
externos como internos. La bsqueda continua y la eliminacin de varia-
ciones en todo el sistema produce gradualmente un sistema superior que
es la fuerza de todas las empresas de categora mundial.
Un sistema estable es el que est en control estadstico. Por tanto, para
gestionar las variaciones necesitamos tener conocimiento estadstico del
sistema que intentamos mejorar. Hemos de conocer las diferencias entre
las causas comunes de variacin y las especiales, de modo que no sobre-
reaccionemos ante las causas comunes como si se tratara de causas
especiales.
La gestin de la variacin requiere conocer algunas tcnicas estadsticas
bsicas. Su finalidad es ser capaz de hacer frente a la incertidumbre, lo que
har que las probabilidades de alcanzar el resultado predicho a partir de las
acciones que se emprenden sean mayores. La complejidad de los mto-
dos estadsticos utilizados puede estar estrechamente relacionada con el
proceso que se estudia y con la importancia del resultado del sistema
111
Calitividad
global. Unos datos deficientes, ciertas prevenciones y unos mtodos de
anlisis excesivamente complejos son malos usos corrientes de las esta-
dsticas, que, a su vez, pueden ser causas de la variancia del sistema. Una
vez comprendidos los conceptos de la variacin de gestin y dominados
los instrumentos bsicos de recogida, interpretacin y representacin
grfica de los datos, solamente en los sistemas ms complejos habr que
acudir a los servicios de un especialista en estadstica. Nuestra tarea como
gestores de la variacin es saber cundo saldremos de las profundidades y
no pretender sacar conclusiones de los resultados que puede dar un uso
incompetente de los mtodos estadsticos.
El doctor Ron Sandland, director de la divisin de matemticas y estads-
tica de CSIRO, dice que las tcnicas estadsticas de la gestin de la calidad
total, al principio, gustaron mucho a innumerables empresas, pero que su
uso ha producido una cierta desilusin. Se consideraron un medio de
lograr rpidamente la calidad, cuando, en realidad, slo eran una parte de
la solucin.
"Haba toda clase de problemas de cultura en las empresas, as como
problemas de ingenuidad acerca del modo en que algunas de estas
ideas se utilizaban. Esto significaba que utilizando ideas estadsticas no
se conseguan los resultados que esperaban, lo cual no quiere decir que,
en s mismas, las ideas fueran malas. Era el modo en que se utilizaban lo
que era malo". (Sandland, Business Review Weekly, 5 julio 1991.)
Sandland aade que, frecuentemente, los anlisis estadsticos se em-
plean para demostrar lo que el directivo quiere que se demuestre, no para
presentar lo que realmente ocurre en la empresa. Si sta no es capaz de
producir el resultado deseado, cambiar los sistemas de control de calidad
ser, generalmente, contraproducente.
"Hay ciertos aspectos estadsticos en la gestin de la calidad total, pero
no requieren conocimientos profundos de estadstica. Lo que s requie-
ren es un gran conocimiento del negocio y de lo que realmente desean
los clientes. Esto es absolutamente crucial". (Sandland.)
REDUCCIN DE LA VARIEDAD
En todas las empresas, se fabrican muchos productos que utilizan una
gran cantidad de materiales, componentes, mtodos, procesos, tcnicas,
sistemas y personas. Cada uno de estos elementos implica un proceso
con su propia variacin natural, y la variacin total est relacionada con la
complejidad y, por tanto, la variedad de estos elementos dentro de la
organizacin. Reduciendo la cantidad de variedad innecesaria, podemos
simplificar nuestra empresa de manera que su energa se centre en lo que
es importante para alcanzar los objetivos previstos.
A primera vista, la tarea de reduccin de la variedad parece oponerse
diametralmente a la necesidad de presentara los clientes una amplia gama
de productos. Si necesitamos ofrecer una gran variedad de productos
acabados para complacera nuestros clientes, surge una pregunta: cmo
podemos hacerlo con la menor complejidad posible para nuestra organi-
zacin? Los resultados buenos y complejos son consecuencia de elemen-
tos simples utilizados conjuntamente hasta el fin del proceso. Cuanto ms
112
Variacin
inferior sea el nivel al cual podamos tratar las variables, menor ser el
impacto que tenga la variedad en nuestra empresa. Si la nica variacin es
el color y sta es la ltima operacin del proceso, podremos permitirnos
ser generosos en nuestras opciones.
La tarea, ilustrada en la figura 5.7, consiste en examinar crticamente
cada producto, cada componente y cada proceso y ver qu puede hacer-
se para reducir la variedad, pero de manera coherente con la posibilidad

Figura 5.7 Identificando y
aislando las variables del
producto la produccin puede
racionalizarse y es posible
disear opciones que pueden
aadirse despus.
113
Calitividad
de satisfacer las expectativas de los clientes. Si, durante este examen,
descubrimos que hay productos que ocasionan prdidas a la empresa,
este punto debe situarse en primer lugar en la lista de reduccin de
variedad. La finalidad ltima de la reduccin de variedad es eliminar el
derroche de energa.
La reduccin de variedad debe pretender tambin disminuir el nmero
de elementos que se necesitan para fabricar una gama determinada de
productos. Cada componente que pueda ser eliminado o combinado con
otro para formar un componente en vez de dos, eliminar las actividades
sin valor aadido que necesitaba. Cada componente dimensionado utili-
zando nmeros prioritarios reducir la variedad de los instrumentos de
medida y calibradores que la fbrica necesita. Cada componente diseado
para adecuarse a la capacidad de los procesos existentes reducir la
variedad de equipos e instrumentos indispensables.
La eliminacin de productos en el catlogo de la empresa debe empe-
zar con un anlisis de los beneficios o de las unidades de producto que
hace la empresa. Cul de las diversas lneas de productos contribuye
realmente al xito presente o futuro de la empresa? Debe mantenerse
una lnea de productos que representa una sangra de recursos? Deben
eliminarse algunas lneas de productos que estn en cabeza, o debe
sacarse provecho de ellas para aportar recursos a la investigacin y desa-
rrollo de la nueva generacin de productos? La reduccin de la variedad es
un instrumento estratgico para reducir el derroche en el sistema.
La reduccin de una variedad innecesaria de productos, procesos o
sistemas no hade disminuirla riqueza o variedad de la vida laboral, ya que
permitir centrarse mejor en actividades que tienen el ms alto potencial
de xito. Esto significa que el personal no se diversifica haciendo un
trabajo innecesario que, potencial mente, puede generar prdidas. La va-
riedad innecesaria disminuye la velocidad del sistema y aade compleji-
dad, al tiempo que oculta las deficiencias. Los defectos son ms fciles de
detectar sobre un esquema sencillo.
LA BSQUEDA DE VARIABLES
Si la variacin tiene consecuencias tan debilitantes en la organizacin,
ser necesario identificarla y eliminarla o, al menos, buscar y eliminar
aquellas variables que, en conjunto, hagan que este perjuicio pueda
disminuir. El mejor modo de eliminar variables en el sistema, en los
procesos o en los productos, es que no existan ya desde el principio.
Durante la fase de diseo, un cuidadoso anlisis de lo que puede ocurrir
har que el producto sea muy superior al de la competencia.
La variabilidad en los procesos ha de eliminarse durante su diseo.
Disear simultneamente procesos y producto es esencial para reducir la
variacin. Si el proceso ya existe, el producto habr de disearse para que
sea el ms adecuado al proceso, de manera que su fiabilidad no quede
afectada por las variaciones inherentes a aqul. La variabilidad provocada
por una mala comprensin de las expectativas del cliente es prctica-
mente imposible de eliminar despus de la entrada del producto en el
mercado.
114
Variacin
Los productos nacionales nunca sern de categora mundial si intentan
regular la variacin con el uso de tablas de control. El esfuerzo ha de
centrarse en el comienzo. Sistemas, procesos y productos han de disear-
se y ensayarse de manera que la variacin residual se conozca antes de
que empiece la produccin a plena capacidad. Para asegurarse de que la
variabilidad est dentro de los lmites fijados, pueden emplearse mtodos
muy simples que controlen los parmetros clave de los procesos. El
rendimiento del producto en la prctica tambin puede controlarse para
garantizar que sea fiable y siempre que la investigacin de mercado se
haya hecho correctamente para que supere las expectativas del cliente.
Muchos directivos convencionales se apasionan ante la idea de contro-
lar sus operaciones gestionando la variacin y sumergindose de lleno en
las complejidades del control del proceso estadstico. La gestin de la
variacin es un rayo de esperanza en el mundo, por otra parte en crisis, de
la direccin tradicional. La aparente autoridad que se da al proceso esta-
dstico con una impresionante presentacin de grficos y clculos atrae a
los directivos que no se sienten cmodos con el diseo intuitivo. No
comprenden que el proceso no puede controlarse contemplando el pro-
ducto que resulta de l, ni que solamente puede controlarse si se sabe
cules son sus variantes clave y qu puede nacerse para controlarlas. Los
directivos nunca controlarn un proceso si todo lo que hacen es medir lo
que ocurre despus. Esto es vlido no solamente para los procesos de
fabricacin, sino para cualquier otro proceso empresarial, por ejemplo, los
informes de comportamiento financiero.
La bsqueda de variables en un proceso ya existente significa una
bsqueda a travs de las experiencias de las personas que estn a cargo del
proceso. Da tras da, estas personas estn ajustando parmetros para
tener algn tipo de control sobre los procesos. Saben mejor que nadie que
las variables tienen una importancia primordial. Utilizando algunos senci-
llos instrumentos, tales como los diagramas de causa y efecto o los grficos
de Pareto, y con buena voluntad para escuchar, los directivos pueden
compilar rpidamente una lista de las variables clave. Con ms frecuencia
de la que se cree, los operarios pueden decir a sus jefes en qu parte del
proceso est la dificultad o el cuello de botella.
Despus de haber aislado todas las variantes clave que hay en el
proceso, es necesario saber qu efecto tienen dichas variables en el
resultado del proceso. Por ejemplo, si se considera que la temperatura
ambiental es una variante clave, ser necesario descubrir el efecto que
tiene sobre el proceso una temperatura ambiental llevada a su punto ms
caluroso y a su punto ms fro. Otra variable clave puede ser la presin,
que tiene un lmite superior y un lmite inferior. Si se trata de un proceso
continuo, la pureza de las materias primas que entran puede ser seleccio-
nada como otro proceso clave. Esto podra expresarse en lmites altos y
bajos de contaminacin, y as sucesivamente. Intentamos conocer cul de
estos valores, en sus lmites alto y bajo, tiene mayor efecto sobre la
variabilidad de los resultados del proceso. Por otra parte, podemos
permitirnos aumentar la franja de tolerancia de cualquiera de estas varia-
bles de entrada sin que esto afecte al resultado final del proceso?
115
Calitividad
Obviamente, es esta interrelacin de las variables clave de entrada en
toda la gama de sus tolerancias operativas lo que dificulta ver cules son las
entradas que influyen ms en el proceso. Comparando los resultados del
proceso cuando todas las variables de entrada estn en lo que se conside-
ran sus mejores niveles, con el resultado, cuando todas las variables de
entrada estn en sus peores niveles, es posible, generalmente, aislar la
causa principal de variabilidad. Haciendo que el proceso funcione con
combinaciones de los mejores y peores niveles de cada entrada, podre-
mos descubrir que la variacin final se reduce haciendo funcionar conjun-
tamente una cierta combinacin de todas estas entradas.
Este mtodo, llamado experimentos de bsqueda de variables, es una
tcnica empleada por las empresas de categora mundial bajo la denomi-
nacin general de diseo de experimentos. Su propsito es reducir signifi-
cativamente el nivel de variabilidad en la fase de diseo del sistema, del
proceso y del producto. Solamente despus de utilizar estas tcnicas las
empresas de categora mundial recurren al control de proceso estadstico
como instrumento de control. La informacin recogida por estos experi-
mentos y por los estudios subsiguientes de los sistemas de trabajo, proce-
sos y productos existentes, configura una poderosa base de datos para los
grandes competidores internacionales.
Si la industria nacional ha de alcanzar el nivel de progreso que necesita
para estar a la altura de los directivos de la competencia, debe utilizar estas
tcnicas sencillas, econmicas y eficaces para reducir la variacin en sus
sistemas. Si queremos avanzar, los directivos de nuestras empresas habrn
de desarrollar mejores tcnicas.
VALORES PREFERENTES
Generalmente, quienes estn a cargo del diseo de los sistemas empre-
sariales no tienen problemas en fijar las gamas de producto que se necesi-
tan, desde los menores hasta los mayores, pero s tienen dificultades para
decidir cada uno de los valores entre estos extremos. La seleccin arbitra-
ria de valores dentro de la gama de productos puede provocar la prolifera-
cin de tamaos y especificaciones que, eventualmente, estrangulan el
sistema de cualquier empresa. Unas existencias excesivas es muchas veces
el efecto de haber especificado productos que no guardan relacin con
los valores estandarizados.
Hace aproximadamente un siglo, un ingeniero francs, Charles Renard,
apunt la teora de los nmeros preferentes, basada en las progresiones
geomtricas. Se haba comprobado que los nmeros preferentes ofrecen
una va para la estandarizacin de los valores que tienen una aplicacin
universal. Estos valores incluyen las categoras de la maquinaria, por ejem-
plo, la potencia de los motores y el rendimiento de las bombas, as como
los valores dimensionales dimetro, calibre, volumen y peso Los valores
preferentes se utilizan para especificar el acabado de la superficie de los
materiales y el flujo de los lquidos.
La ventaja de una serie de nmeros que era fcil de recordar y lgica-
mente poda hacerse extensiva en ambos sentidos y de manera ilimitada
fue reconocida por muchos fabricantes como un modo de estandarizar y
116
Variacin
simplificar sus productos y sus procesos. Los nmeros preferentes permi-
tan que equipos de medida caros, como los calibradores, pudieran utili-
zarse en muchos productos con un significativo aumento de la intercam-
biabilidad de componentes entre diseos.
En los nmeros preferentes, el sistema racional de gradacin condujo a
la consideracin de los valores subjetivos, por ejemplo el color, como
valores preferentes. La seleccin de proveedores preferentes, basada en
su capacidad para satisfacer ciertos valores preferentes de calidad, coste y
entrega, tambin constituyen un sistema de nmeros preferentes.
Aparte de los valores impuestos por las normas industriales, muchas
empresas convencionales han ignorado los beneficios de utilizar un siste-
ma de numeracin preferente basado en las normas internacionales o las
equivalentes nacionales. La disciplina de los nmeros preferentes no ha de
provocar, como muchos podran temer, una falta de responsabilidad ante
las demandas de los clientes. Por el contrario, la capacidad de reunir un
gran nmero de productos a partir de un nmero mnimo de componen-
tes estandarizados confiere una mayor responsabilidad ante los cambios
de preferencias de los clientes. Este criterio tambin es adaptable al
verdadero significado de la produccin masiva.
La reduccin de la variacin debe ser un proceso sistemtico. El uso de
valores preferentes ha de resucitarse como disciplina si lo que queremos
es que la reduccin de la variedad sea una parte importante de nuestros
procesos de mejora. La figura 5.8 presenta unas tablas tpicas de nmeros y
colores preferentes.
VARIACIN Y MARKETING
La variacin en el nmero de pedidos recibidos suele considerarse
como algo bsicamente fuera del control de las funciones de ventas y
marketing. Se considera tambin que, si hay un nivel razonable de repre-
sentacin y servicio, la variabilidad del flujo de pedidos no es ms que una
caracterstica de las fuerzas del mercado. La manera convencional de
paliar el efecto de estas variaciones en la produccin es constituir unas
existencias reguladoras de productos acabados. Estas existencias se acu-
mulan segn las previsiones de ventas y solamente es eficaz si estas
previsiones son exactas. Como en muchas empresas convencionales esto
no es as, el resultado de intentar equilibrar las existencias de productos
acabados es imponer a la produccin una gran variacin de la demanda.
En su esfuerzo para garantizar que las demandas de los clientes puedan
cumplimentarse rpidamente, es natural que el personal de ventas sobres-
time el nivel de productos acabados que va a necesitarse. Eventualmente,
gran parte de estas existencias entran en la categora de las mercancas con
poco movimiento, y la demanda sobre la produccin se reduce hasta que
las existencias desciendan. Y, a la inversa, el producto que encaja con las
predicciones se fuerza en las programaciones de produccin, lo que, a su
vez, impone enormes fluctuaciones en las necesidades de suministro de
materiales. Esto se refleja en un descenso en la cadena de suministros,
mientras que todo el sistema de entrega y demanda sobrerreacciona ante
una mala decisin en las previsiones de ventas.
117
Calitividad
Figura 5.8 Los nmeros y
valores preferenciales ayudarn
a reducir la variacin en el
diseo, en la fabricacin y en
el marketing.
Si entre el personal de ventas y de marketing hay un divorcio funcional
en cuanto a las consecuencias de sus previsiones decisorias, la situacin
no mejorar. Por el simple hecho de conferirles responsabilidad no se
conseguir que haya cambios para mejorar la situacin. Lo que se necesita
es una comprensin total de las subvariables que se combinan para dar la
variacin total, por lo que habr que contar con personal de produccin.
118
Variacin
Cules son los elementos de variacin del sistema que estn influidos o
controlados por el personal de ventas y marketing? Qu parte de esta
variacin est autoimpuesta? Qu parte est influida por fuerzas externas
fuera de su control?
Al nivel ms bsico, es la declaracin de funciones de la empresa lo que
nos indicar en qu tipo de negocio nos hallamos. Somos una compaa
area o slo nos dedicamos a transportar pasajeros y carga? Somos
fabricantes de vlvulas o nuestra misin es controlar los lquidos de los
oleoductos? En qu nos ocupamos? Sin un entendimiento completo de
estos puntos carecemos de una orientacin clara, por lo que la variabilidad
ir creciendo hasta incluir la interpretacin que cada una de las personas
que componen el departamento de ventas hace acerca de lo que han de
vender y en qu mercados. Los proyectos preferidos aumentan cuando la
declaracin de funciones es vaga o, simplemente, no existe, lo cual no
significa que se ignoren las oportunidades de nuevos mercados y produc-
tos; por el contrario, esto resulta vital para el futuro crecimiento. Sin
embargo, estas oportunidades han de medirse segn la declaracin de
principios y objetivos. Concuerdan? Contamos con los recursos sufi-
cientes para controlar las situaciones? Cules sern las consecuencias en
nuestro sistema? Estas oportunidades, reducirn o aumentarn la varia-
cin del sistema? He aqu unas preguntas a las que el personal de ventas
convencional raramente responde.
El objetivo final del personal de ventas en una empresa que ha adopta-
do la calitividad es vender la capacidad de la fbrica en forma de productos
y servicios. En las empresas, es el rendimiento de la fbrica lo que genera
riqueza. En inters de la empresa, el personal de ventas y de marketing
maximiza la eficacia del proceso de fabricacin reduciendo la variacin y
nivelando la demanda. Sobrevender la capacidad de la fbrica es algo
comn en empresas convencionales porque sus barreras funcionales y sus
objetivos de rendimiento son contradictorios. Si el objetivo del departa-
mento de ventas es aumentar las ventas sin considerar la capacidad o las
posibilidades de la fbrica para atenderlas y no generar una presin inde-
seada, el resultado final ser una clientela insatisfecha y un descenso de
pedidos.
En teora, la verdadera capacidad de la factora debera estar siempre por
delante de la demanda. La mejora continua de sistemas y procesos no slo
debera reaccionar ante las deficiencias de capacidad o la falta de posibili-
dades, sino tambin identificar y preparar el potencial que permita una
mayor capacidad sin malgastar en inversiones anticipadas a las necesida-
des. Esta estrecha vigilancia de las necesidades de desarrollo del mercado
es esencial si se quiere que el personal de produccin planee el futuro de
modo que se reduzca la variacin del sistema. Es entonces cuando ad-
quieren sentido los contratos a largo plazo basados en el desarrollo de las
relaciones cliente-proveedor. La capacidad para vender la produccin con
contratos a largo plazo y la suficiente flexibilidad para permitir ajustes finos
mensuales es un excelente regulador de las fluctuaciones de la demanda.
Un sistema de produccin estable es una ventaja competitiva para
cualquier persona del departamento de ventas. Las entregas a tiempo de
todos los pedidos con productos de calidad garantizada no es un lujo, sino
119
Calitividad
Figura 5.9 La situacin
representada en el grfico
ocurre cuando la produccin
intenta seguir las variaciones
de la demanda de las ventas.
Cuanto ms flexible sea el
sistema de produccin, tanto
ms coincidirn los dos
grficos.
una necesidad para las empresas de calitividad. Si la variacin de la deman-
da desestabiliza el sistema de fabricacin, es un problema de todos. Los
cambios en los pedidos despus de haber empezado el proceso de
planificacin pueden reducirse con una revisin ms estricta de los contra-
tos y haciendo todo lo posible para que no haya ningn error en la entrada
de las rdenes. Estos detalles han de estar gestionados por el personal del
sistema de calidad y prestarles atencin es responsabilidad de toda la
plantilla de marketing y ventas.
La velocidad del sistema empieza con una entrada del pedido sin
ningn tipo de ambigedad, porque, a medida que la orden va avanzando
a travs del sistema, la regresin provoca ms y ms trastornos. Al princi-
pio, hay que emplear el tiempo necesario para no dejar ningn detalle al
azar y para que el pedido pueda pasar por todas las etapas del proceso de
fabricacin sin provocar ninguna interrupcin. Los pedidos que quedan en
espera de ms informacin o clarificacin de sus necesidades suelen dar
origen a una variacin del sistema. El deseo de dar curso a un pedido para
mejorar las cifras de ventas omite muchas veces la necesidad de asegurar
su perfecta claridad. En la euforia, los detalles se pierden. El resultado es un
fracaso latente del sistema y, posiblemente, la prdida o el descontento
del cliente.
LA CORRIENTE PREDICTIVA
Las previsiones de ventas se basan en las investigaciones de mercado,
tanto si son muy formales, como si se reducen solamente a un estrecho
contacto con los clientes. Los registros histricos de ventas se utilizan para
predecir las necesidades futuras y se comparan muy estrictamente con la
informacin que emana constantemente del sector. Las tendencias se
vigilan continuamente, de manera que los cambios en la demanda pue-
den predecirse y aplicarse a la fbrica como indicadores preferentes de
120
Variacin
posibles cambios en los pedidos futuros. Para ganar precisin se utiliza el
tratamiento matemtico de las curvas de tendencia: se calculan las proba-
bilidades, reina el orden. Pero, es as?
Tal como puede verse en la figura 5.10, el problema es que las prediccio-
nes y las realidades raramente coinciden. En caso afirmativo, los directivos
convencionales se felicitan por su habilidad. Pero en el caso contrario, que
es el ms frecuente, culpan a los dems de haber facilitado datos errneos,
o a los clientes por haber tenido la audacia de pedir lo que no estaba
previsto. Culpan tambin a las entregas con retraso porque influyen en la
actitud del mercado y con ello hacen fracasar sus predicciones de xito.
Culpan al tiempo, a los competidores por rebajar precios sin haberlo
anunciado, a la poca aptitud del personal de ventas o al retraso de los
clientes en pasarles los pedidos. Hay veces en que el precio del producto,
su presentacin o su rendimiento no llega al nivel prometido por el
personal de diseo y produccin. El resultado es que las ventas se ven
adversamente afectadas. Y as sucesivamente: hay toda una letana de
razones por las cuales las previsiones han fallado.

Figura 5.10 Cuanto ms se
extiende en el tiempo la
previsin de ventas, tanto
menor es la probabilidad de
que sea correcta.
Lo ms notable de todo esto es que las razones son vlidas. Las previsio-
nes se han visto distorsionadas por todos estos factores y por otros mil
ms. Pero, qu es una previsin sino la prediccin de acontecimientos
futuros influidos por la variacin? Nos movemos en un mar de variaciones.
Por qu nos sorprendemos cuando las cosas no marchan segn lo predi-
cho? La precisin de las previsiones de ventas dependen tambin de la
habilidad que tengamos para alinearnos nosotros mismos con la corriente
predictiva de los futuros acontecimientos. Si, como muestra la figura 5.11,
alineamos cuidadosamente acontecimientos pasados con acontecimien-
tos presentes, seguramente llegaremos a una precisin razonable en las
previsiones a corto plazo.
121
Calitividad


Figura 5.11 Las previsiones de
ventas necesitan tener en
cuenta las actividades del
mercado pasadas y futuras
inmediatas que pueden verse
influenciadas por las
actividades actuales.
Al igual que en las predicciones de negocios, la previsin de ventas
convencional es un mecanismo tosco y arriesgado que fallar, excepto en
los casos ms sencillos, en dar la precisin necesaria para hacer funcionar
una empresa. Es tan slo una gua para el sistema, no un instrumento de
control. Prever el futuro solamente es vlido cuando los directivos contro-
lan las actividades que influirn en este futuro durante el tiempo previsto,
es decir, cuando las variables se limitan a las que son conocidas. Esta es la
122
Variacin
fuerza de las empresas de categora mundial. No es que sean mejores o
peores en prever el futuro, sino que poseen el control, la capacidad y la
posibilidad de configurar el futuro para adaptarlo a sus propios intereses.
Cuanto ms nos alejamos del centro de nuestros negocios, menos
posibilidades tenemos de obtener o de influenciar el control. Cuanto
menos sabemos de nuestros clientes, menos influimos en sus preferencias
de compra y en sus modelos. Sin embargo, nuestra precisin en las
previsiones depende totalmente de la capacidad que tengamos para reco-
nocer la corriente predictiva de los acontecimientos de los cuales forma-
mos parte. Nuestro conocimiento de pasados acontecimientos nos alinea
en la direccin de los futuros y, como mnimo, nos indica la direccin
correcta. No obstante, necesitamos aprender a conocer y a reducir las
variaciones de todos los sistemas que controlamos y a desarrollar la fuerza
y la flexibilidad necesarias para sumamos a la principal corriente predictiva
hasta que tengamos el suficiente poder para ser nosotros mismos quienes
influyamos en ella.
RESUMEN
Comprender la variacin.
Distinguir entre causas comunes y causas especiales.
Identificar las causas especiales de variaciones de los procesos.
Eliminar las causas especiales indeseables.
Crear sistemas estables.
Reducir las causas de variacin comunes.
Crear sistemas superiores.
Iniciar la reduccin de la variedad de productos.
Introducir nmeros y valores preferentes en el diseo del sistema.
Identificar las causas de variacin en compras y marketing.
Gestionar la variacin en todas las funciones de la empresa.
123
Captulo 6
Existencias
LAS EXISTENCIAS
En las empresas ms convencionales las existencias no son slo un
inventario de los stocks fsicos, sino tambin un catlogo de la incom-
petencia directiva. Unas existencias excesivas contienen todos los defec-
tos de que adolece la fabricacin convencional. Hay demasiado material
errneo cuyo valor decrece y que ocupa un espacio precioso. Personas
que no generan valor aadido han de dedicarse a manipular este material
con un equipo no productivo que tampoco genera valor aadido. En un
esfuerzo de controlar el material se idean sistemas caros y en los impues-
tos los errores pasan por prdidas. Si se necesita ms beneficio, el valor del
material se manipula para maquillar el dficit.
Las existencias se utilizan como un paliativo de la incapacidad para
gestionar la variacin en el sistema de fabricacin. La sobreproduccin
cubre las deficiencias de los sistemas de calidad. Se siguen fabricando
elementos obsoletos porque los directivos no pueden predecir el fallo de
la planificacin de mercado. Se acumulan existencias de seguridad porque
no se entiende cmo pueden ampliarse las existencias a travs de la
cadena de suministro. Se fabrican elementos que no son necesarios
porque as lo dicen los clculos de las cantidades econmicas de pedido.
La repeticin de pedidos se basa en una previsin tosca e imprecisa. Se
hacen descuentos para cantidades de material no utilizado en un ao. En
la empresa, carreras profesionales y departamentos enteros estn cons-
truidos sobre las grandes deficiencias de unas existencias excesivas.
El mayor de todos los abusos es que esto se acepta como normal y se
tiene en cuenta en los presupuestos anuales. Todo se centra no en
eliminar las existencias excesivas, sino en controlarlas. Los directivos sue-
len estar ms preocupados por la precisin de sus auditoras que por el
tamao de las existencias. Dependen de este tamao como las ardillas de
las nueces guardadas para el invierno. Sin esto no podran ejercer una
gestin correcta durante los tiempos difciles.
Pero los tiempos difciles ya estn aqu, y la industria nacional no puede
gestionar lo que gestionan todos sus competidores cuyas existencias son
diez veces menores para una cifra de ventas equivalente. La velocidad del
sistema no aumenta; por el contrario, como resultado de tener unas
existencias enormes, decrece. Los cambios repentinos de la demanda del
mercado pueden hacer que un producto quede obsoleto prcticamente
de un da para otro. Incluso cambios casi imperceptibles, como el color de
un producto, redundan en la inamovilidad de las existencias. En vez de
responder a las demandas del mercado, el personal de ventas intenta
124
Existencias

Figura 6.1 Cuando los niveles
de las existencias son altos, las
deficiencias del sistema
quedan ocultas. Reduciendo
este nivel, las deficiencias se
ponen de manifiesto y
pueden eliminarse las causas.
forzar la salida de los productos excedentes que nadie quiere, o que
nicamente se aceptan con descuento. El rendimiento es catastrfico.
La realidad de la situacin es que las existencias excesivas enmascaran
muy bien los daos que causan las deficiencias que saldran a la luz. La
figura 6.1 lo ilustra. Al descender el nivel de unas existencias, el derroche
puede contemplarse bajo una luz nueva y altamente pesimista. Al igual
que las rocas sueltas pueden caer sobre los incautos, el derroche ha de
eliminarse para que la empresa pueda actuar cada vez con mayor velo-
cidad.
Estudio de un caso: el proyecto ESQ
La tarea que se encomend a la encargada del control de existencias era
sencilla: reducir el 50% del espacio que ocupaban las existencias. El
espacio que haba de quedar libre se necesitaba para equipos adicionales
de produccin. La encargada del control de existencias convoc una
reunin con sus subordinados y pronto les someti una propuesta para
lograr su objetivo. El plan consista en sustituir todos los contenedores de
almacenamiento de alta capacidad con que trabajaban y utilizar un siste-
ma de estrechos corredores con recuperacin automtica de las existen-
cias. El trasiego que se estaba practicando sera sustituido por estantes
desde el suelo hasta el techo y por un robot controlado por ordenador,
con un dispositivo elevador de horquilla. El total de esta instalacin
ascenda a 230.000 dlares y tena un periodo de amortizacin de tres
aos. Esto era considerablemente mejor que el coste que representaba
ampliar los edificios para alojar los nuevos equipos. No obstante, el plan
no fue aceptado por la oficina principal.
Este rechazo dej atnita a la encargada del control de las existencias.
Muy desanimada, inform a su grupo. Coquetearon con el proyecto
durante un tiempo, pero no fueron capaces de reducir el coste ms que en
125
Calitividad
unos miles de dlares. Necesitaban enfocar el asunto de otra manera.
"Qu ocurrira si redujramos la cantidad de existencias para acomodar-
las al espacio existente? En vez de una cantidad econmica de pedido, por
qu no una cantidad econmica de espacio?". Llamaron al proyecto ESQ
(economic space quantity) y empezaron a trabajar activamente en lo que
podan hacer primero para dar un uso mejor al espacio existente y lograrlo
a un precio razonable. Necesitaron, y obtuvieron, 20.000 dlares para el
equipamiento.
A continuacin, el equipo se entreg a calcular la cantidad mxima de
existencias fsicas que podran alojar en el espacio disponible. Se formaron
equipos funcionales mixtos para fijar los niveles ms bajos de existencias,
desde las materias primas hasta los productos acabados. El departamento
de ventas tom a su cargo las existencias de estos ltimos y descart su
anterior sistema de previsiones por un sistema de dos compartimentos,
basado en la demanda y en la capacidad de produccin para el reaprovi-
sionamiento. El personal de produccin revis su sistema de planificacin
del trabajo para evitar tener que hacer devoluciones al almacn. Se cam-
bi la programacin, que pas de un sistema de empuje a un sistema de
arrastre. Se redujeron las cantidades de los lotes, y el espacio que anterior-
mente haba estado ocupado por las existencias necesarias para los traba-
jos en curso se convirti en espacio para los equipos de produccin. Un
ao despus, las existencias totales haban descendido el 40 %, los tiem-
pos bsicos de produccin se haban reducido de ocho semanas a tres
semanas, y el nuevo equipo de produccin ya estaba instalado y en
marcha.
Lo que haba empezado, en este caso, como simple peticin de ms
espacio tuvo como resultado no slo una reduccin masiva de existen-
cias, sino tambin una mejora significativa del modo de gestionar la
fbrica. En efecto, la limitacin de espacio estableci unos lmites ms
eficaces y razonables a los recursos que la empresa necesitaba para su
funcionamiento. Esta accin de disminuir el nivel de existencias puso de
manifiesto las deficiencias que existan anteriormente y que quedaban
ocultas a pesar de los altos niveles de las existencias. La tarea inicial result
desembocar en una solucin sintomtica. El hecho de que la oficina
central rechazara la propuesta original hizo que el grupo profundizara ms
en el problema hasta llegar a una solucin sistemtica que, a largo plazo,
haba de provocar un cambio fundamental.
EXISTENCIAS DE REGULACIN
Los stocks de regulacin o de seguridad se crean para proteger delibera-
damente el sistema contra un vaciado no planificado de las existencias. Las
existencias de seguridad se mantienen "slo para el caso" de que algo
vaya mal. Incluso en los mejores sistemas de arrastre o JIT, a veces hay
necesidad de mantener ciertas existencias de regulacin para facilitar las
ligeras variaciones en la marcha de cada uno de los procesos del sistema,
de manera que ste no resulte demasiado duro para las personas que
trabajan en l. Es una decisin calculada y deliberada que se basa en el
conocimiento de la capacidad del proceso.
En cambio, en las empresas convencionales, las existencias de regula-
126
Existencias
cin o seguridad existen por la ignorancia del sistema y la incapacidad de
predecir los resultados de la planificacin. Por esto, las existencias de
regulacin se convierten en la causa principal de la inflacin de existencias.
Los motivos por los que las existencias de seguridad se incorporan al
sistema son los siguientes:
estar a cubierto de un aumento de la demanda que sobrepasara las
previsiones de venta
permitir el rechazo de materiales o componentes recibidos de los
proveedores
estar a salvo del retraso de las entregas de los proveedores
cubrir un posible descenso de los suministros
estar a salvo del absentismo laboral
estar a salvo de cualquier fallo de la planta o de los equipos
hacer frente a las reclamaciones justificadas o a los problemas que
puedan surgir
estar a cubierto si un proveedor clave cesa en sus actividades
prever la posibilidad de que el precio de los proveedores aumente
cubrir cualquier otra eventualidad emanada de la alta direccin.
Una observacin desapasionada a esta lista nos indicar que, en la
mayora de los casos, hay que admitir que la direccin no controla los
asuntos de la empresa. La direccin reacciona ante circunstancias que cree
que estn fuera de su control y, por consiguiente, necesitan un "paracho-
ques" que amortige los efectos de los golpes. Ninguna empresa de
categora mundial merecedora de esta calificacin tolerara la ignorancia
de los negocios que refleja esta lista.
HACER DEMASIADO
Hacer ms de lo que se necesita o sobreproducir es la causa principal de
unas existencias excesivas. La creencia de que crear unas existencias es
como poner dinero en el banco est totalmente fuera de lugar en un
mundo con tipos de inters altos, cambios rpidos y recursos escasos.
Todas nuestras acciones han de estar encaminadas a que las cosas se
hagan con un gasto o una energa mnimos. Hacer componentes o pro-
ductos que no pueden utilizarse inmediatamente supone un despilfarro
de energa. Una produccin excesiva oculta una direccin deficiente.
En trminos de velocidad del sistema, cualquier trabajo que, a travs de
todo el sistema, no avance inmediatamente para fabricar los pedidos de
los clientes debe disminuir la velocidad del sistema y aumentar su poten-
cial de prdida o de ganancia. Las empresas convencionales tienden a
sobreproducir para almacenar, simplemente, para mantener el proceso o
los ndices de utilizacin de la maquinaria. La energa se emplea sin ningn
fin inmediato: las existencias crecen con todos los riesgos que esto impli-
ca, y las personas trabajan con cuellos de botella o no. Nada de esto tiene
sentido. Excepto, quiz, para el contable de la empresa o el jefe de
produccin, que es juzgado por su capacidad para cumplir los ndices de
utilizacin de la maquinaria.
La sobreproduccin que ocasiona un exceso de existencias es, en cierto
modo, el resultado de sistemas de empuje de la produccin. La dbil lnea
127
Calitividad
de equilibrio que aparece en estos sistemas necesita verse apoyada con
existencias de regulacin, de tal manera que se programa una produccin
adicional. Una acumulacin de trabajo antes de los procesos con cuello
de botella aumenta las existencias de materiales en curso de elaboracin,
que, adems, no pueden ser transferidos. En muchos casos, estos materia-
les son devueltos a los lugares de almacenamiento con todo el esfuerzo
perdido que esto entraa. En las grandes empresas convencionales, el
intervalo de tiempo transcurrido entre el momento en que ocurre algo
que provoca un cuello de botella y las instrucciones cursadas al principio
de la lnea para cortar la produccin y restablecer el ritmo adecuado suele
tener como objeto evitar la sobreproduccin. La fragmentacin de funcio-
nes y las grandes divisiones entre departamentos, hechos tan propios de
las empresas convencionales, impiden cualquier tipo de intercomunica-
cin. Las actividades de un departamento son invisibles para el otro, y la
conexin entre ellos como parte de un proceso continuo ni se ve ni se
aprecia. Es un problema del sistema.
Las existencias adicionales que genera la sobreproduccin deben alma-
cenarse en alguna parte. O bien permanecen en la fbrica como trabajos
en curso o existencias de regulacin, o bien se llevan a unos lugares
concretos para llenar estantes. Cuando hay una sobreproduccin crnica,
suele ser necesario alquilar un nuevo espacio de almacenamiento o
habilitar zonas provisionales fuera de la fbrica. Estas operaciones tienen
un riesgo aadido: daos, prdidas o robo de las existencias. El manejo de
material, la espera, el esfuerzo para mantener equilibrio de la carga de
trabajo y el control de existencias aumentan como resultado de la sobre-
produccin. La velocidad del sistema decrece y el potencial de prdidas se
multiplica.
PROVEEDORES Y EXISTENCIAS
Los proveedores fiables que pueden entregar lo que se necesita con la
cantidad exacta, en el tiempo exacto y de total acuerdo con las especifica-
ciones tienen un valor inestimable en los costes de las existencias. Si los
proveedores no son fiables, hay que hacer ajustes que palien estas defi-
ciencias en la cantidad de las existencias de seguridad de sus productos.
Esto se debe principalmente a tres razones. En primer lugar, la precisin de
las entregas del proveedor tiene mucho que desear. En segundo lugar, la
calidad del producto es irregular. Y, en tercer lugar, el plazo de entrega es
largo.
Ante todo, las promesas de entrega del proveedor han de contemplarse
en dos dimensiones, tal como se muestra en la figura 6.2. La primera es la
extensin o distribucin de las desviaciones de la entrega prometida. Por
ejemplo, si el plazo de esta entrega es de treinta das, variar la entrega
real de veinte a cincuenta das, es decir, en una diferencia de treinta das, o
la variacin ser menor, por ejemplo, de treinta a treinta y tres das? El
mejor proveedor es el que tiene posicionada en el tiempo una extensin
limitada. El peor es el que tiene una amplia extensin y siempre se retrasa
en la escala de tiempo. Hay proveedores que desde el principio actan
coherentemente. La mayor parte de las empresas convencionales acepta-
rn entregas prematuras simplemente porque es otro factor por cuyo
128
Existencias

Figura 6.2 El comportamiento
de los proveedores tiene una
gran influencia sobre el nivel
de las existencias.
retraso no tendrn que preocuparse. Sin embargo, esto ser motivo de
inflacin de existencias, ya que las mercancas entregadas prematuramen-
te han de almacenarse hasta que son utilizadas.
La extensin y posicionamiento de las entregas del proveedor pueden
indicarnos muchas cosas del control del sistema de su empresa. Una
129
Calitividad
extensin limitada y cumplidora de los plazos indica que se maneja bien la
variacin. Una extensin amplia indica menor control de la variacin, y si
habitualmente acta con retraso, es probable que su sistema est fuera de
control. Una empresa convencional hace, simplemente, ajustes en estas
deficiencias de su proveedor, al menos hasta que encuentra otro ms
fiable. En general, las empresas competitivas no pasan pedidos a menos
que el proveedor pueda demostrar que su organizacin y sus procesos
son estables.
En los suministros, el segundo elemento que tiene impacto en el nivel
de existencias es la calidad de los materiales o componentes entregados.
Si hay un proveedor cuya calidad conocida no es fiable, pero sus bajos
precios son un factor a tener en cuenta, se favorecer la acumulacin de
ms existencias de las necesarias para, simplemente, compensar la proba-
bilidad de que alguna parte del suministro sea defectuosa. La falacia de
comprar aun precio inicial ms bien que a los costes totales es un modelo
constante en el comportamiento de las empresas convencionales, un
modelo que hay que sustituir por el conocimiento de los verdaderos
costes que origina la mala calidad. Si es posible conseguir de los provee-
dores entregas libres de defectos al 100%, no es necesario recurrir a la
calidad de los proveedores mediocres para establecer niveles de exis-
tencias.
El tercer elemento que contribuye al tamao de las existencias es el
plazo de entrega. Cuanto ms largo sea, ms alto ser el nivel medio de
existencias y mayor el riesgo de que cambie la demanda. Los plazos
de entrega largos que tienen como consecuencia la acumulacin excesi-
va de existencias reducen la posibilidad de introducir cambios y aumentan
la obsolescencia de las existencias. Abastecerse de materiales o compo-
nentes de importancia capital en el extranjero suele ser causa de aumento
de existencias, especialmente si el proveedor pertenece a un pas en vas
de desarrollo, donde la infraestructura de las exportaciones es dbil o
compleja. Siempre hay que procurar que la entrega de pequeas cantida-
des de calidad garantizada sea muy frecuente.
DOCUMENTACIN Y EXISTENCIAS
Una documentacin deficiente es causa de un mal control de las
existencias, lo que, a su vez, provoca una inflacin de estas ltimas. Si las
listas de materiales no son precisas, tampoco lo sern las existencias.
Como muchas empresas convencionales no tienen un sistema de calidad
que sirva de base para el control de la documentacin, los errores van
deslizndose a las listas de materiales y a las especificaciones del vende-
dor. La transferencia de informacin a los ordenadores constituye una
nueva oportunidad para introducir errores en unos datos que, indefecti-
blemente, causarn problemas en el momento de controlar las existen-
cias. Los sistemas de comunicaciones de muchas empresas son tan lentos
que, detrs de la situacin actual del producto, siempre hay cambios en el
listado de materiales. Muchas empresas convencionales no tienen ningn
procedimiento para emprender una accin correctora formal, por lo que
los errores detectados al nivel ms inferior o en cualquier otra parte van
apareciendo una y otra vez. La consecuencia de estas inexactitudes es el
130
Existencias
aumento del nivel de existencias. Los indicadores usuales de problemas
provocados por una documentacin inexacta son:
componentes no utilizados que se devuelven al almacn
faltan componentes que se han entregado para el montaje
componentes que se acumulan en el departamento de montaje
componentes rechazados porque corresponden a un diseo obsoleto
quejas externas de componentes no intercambiables
los nmeros de las existencias fsicas no concuerdan con los que da el
ordenador
acumulacin excesiva de existencias de ciertos componentes o mate-
riales.
Hay otras razones por las que pueden presentarse estas dificultades,
pero siempre es conveniente comprobar la exactitud de la documenta-
cin antes de buscar las causas en otras partes. Una vez ms, es un
problema del sistema. El hecho de que se quiera hacer funcionar el sistema
sabiendo que hay errores en las bases de datos no es una falta del
personal, sino de la direccin que permite que exista un sistema deficien-
te. Si al personal no se le da el tiempo y los recursos que necesita para
corregir el problema, tratar, simplemente, de hacer las cosas lo mejor que
pueda. Un ajuste de las cuentas al margen de los datos informticos es una
prctica comn en la mayora de las empresas convencionales.
CANTIDAD DE PEDIDO ECONMICO
La cantidad de pedido econmico es la frmula utilizada para calcular el
nmero ptimo de componentes o de material que hay que pedir. Facto-

Figura 6.3 La cantidad de
pedido econmico es la
cantidad terica que debe
pedirse despus de tener en
cuenta los costes del pedido
y del mantenimiento de las
existencias.
131
Calitividad
res tales como el precio del componente, el coste de aumentar el pedido,
los costes de mantenimiento de las existencias y el uso anual previsto se
utilizan para calcular la cantidad de pedido econmico. La cantidad que
hay que pedir y su frecuencia constituye, en realidad, una gua til, pero es
todava un mecanismo convencional que asume el hecho de que hay unas
deficiencias incorporadas. Estas deficiencias se hallan en la frmula y,
generalmente, se aceptan a perpetuidad.
El empleo de la frmula de la cantidad de pedido econmico aplicado
sin ninguna precaucin prctica provocar la inflacin de las existencias.
Normalmente, la frmula no tiene en cuenta el equilibrio de los compo-
nentes en cada montaje. Por consiguiente, estos componentes han de
pedirse en cantidades y frecuencias diferentes para hacer frente a la
demanda anual prevista. Esto significa que, en todo momento, habr en
existencias ms elementos de los que pueden utilizarse. Si en diferentes
montajes se emplean los mismos componentes, el control se hace extre-
madamente complejo. En muchas empresas convencionales, se tiende a
hacer malabarismos con la frmula, de manera que el riesgo de quedar sin
existencias se reduzca al mnimo. La retribucin que recibe quien controla
el material que compone unas existencias excesivas es generalmente
menor que el coste que supone detener la lnea de montaje por carecer
de componentes.
Una frmula similar, llamada de cantidad de lote econmico es de uso
interior para calcular el nmero de componentes que se necesita hacer
para justificar la cantidad de tiempo que requiere cambiar de una opera-
cin a otra. Este cambio, o tiempo de montaje, es el nmero importante y
determinar cuntos componentes se hacen o pueden utilizarse inmedia-
tamente o no. Obviamente, cuantos ms componentes se hagan en un
tiempo de montaje, menos cargas de montaje habr que atribuir a cada
componente y, por consiguiente, ms baratos sern.
Qu ocurre si el nmero de componentes pedidos como resultado de
una cantidad de pedido econmico es sustancialmente menor que la que
requiere un proceso de cantidad de lote econmico? Combinaremos las
frmulas de manera que se optimice el resultado? O bien aumentaremos
la cantidad de pedido econmico para que sea la ms adecuada a la
cantidad de lote econmico? Normalmente, los componentes se piden
segn la cantidad de pedido econmico y el personal de produccin
procura hacer en un lote tantos como sea posible antes de que aparez-
can por todos lados presiones para cambiar los tiempos de montaje. El
resultado es, generalmente, una sobreproduccin, con un aumento del
valor de las existencias debido al trabajo de valor aadido.
En la calitividad, el objetivo consiste en hacer un pedido una vez y hacer
un componente. Pedir uno, hacer uno. Recibir un componente, hacer
uno. Recibir otro componente, hacer otro. Esto significa que el coste de la
compra, el plazo de entrega, los gastos de mantenimiento de existencias y
los tiempos de montaje se aproximan todos ellos a cero. El pensamiento
previsor y la eliminacin de causas comunes y especiales hacen que la
variacin del sistema se encamine hacia este estado ideal. Los niveles de
existencias se desinflarn cuando la empresa se vea libre de las raras
complejidades que implican las llamadas cantidades econmicas.
132
Existencias

Figura 6.4 Baera de las
existencias. El nivel del agua
(existencias) se regula con la
velocidad con que fluyen la
entrada y la salida.
ENTRADA - SALIDA
Si deseamos mantener un mismo nivel de existencias, la entrada de
materiales debe igualar a la salida de materiales. Si lo que deseamos es
disminuir el nivel de existencias, la entrada de materiales ha de ser menor
que la salida. Si las existencias han de aumentar, entonces la entrada tendr
que ser mayor que la salida. A veces, esto se conoce como el "efecto
baera", tal como se ilustra en la figura 6.4. Si la salida de fbrica que se ha
proyectado se toma en trminos de costes de material y esto se relaciona
dentro del mismo periodo de tiempo con el coste de los materiales que
entran, se sabr si las existencias van a aumentar o disminuir. El proceso de
control de entrada-salida de las existencias se muestra en la figura 6.5. Sin
embargo, si hay proveedores que hacen sus entregas con plazos largos, la
empresa tiene que enfrentarse al intervalo de tiempo que va entre la
recepcin del material y su salida como producto acabado. Esto significa
que el material que entra en un mes determinado no corresponder al
producto salido en este mismo mes. Por tanto, los plazos de entrega lar-
gos pueden dificultar la produccin as como el control del nivel de exis-
tencias.
Por este motivo, muchas empresas convencionales que emprenden
programas de reduccin de existencias sienten la frustracin de ver que
sus planes no se ajustan a la realidad de cada mes. Se han intentado varios
mtodos para tener en cuenta los plazos de entrega largos: las entregas se
han estacionado o acelerado para llegar a las cifras deseadas. Con el
nuevo conocimiento de la variacin del sistema cabe sospechar que el
nivel de existencias puede fluctuar dentro de un sistema estable y que las
manipulaciones pueden ser capaces de dejarlo completamente fuera de
control. Sera recomendable ver si el sistema est bajo control estadstico
e identificar las causas comunes de variacin. Si el sistema no es estable,
obviamente habr que adoptar medidas para identificar y eliminar las
causas especiales de variacin.
133
Calitividad
Figura 6.5 La reduccin de las
existencias es un proceso
sistemtico y continuo de
regular la relacin entre la
entrada de materiales y la
salida de productos acabados.
Cuando empecemos a estudiar las existencias como un sistema dinmi-
co y no como un montn de materiales y componentes dispuestos en
estantes, empezaremos a ver las posibilidades del cambio. Las condicio-
nes de las existencias que poseemos tienen muchos niveles. Alguno de
ellos pierde valor a una velocidad ms rpida que otros. Todos ellos
134
Existencias
representan un aumento de costes y algunos nunca nos reportarn benefi-
cio, incluso nos ocasionarn prdidas. Por tanto, todos han de convertirse
en dinero efectivo lo antes posible. Ocupan un espacio que podra utili-
zarse para actividades con valor aadido, o que sera apto para venderse o
alquilarse con el consiguiente provecho econmico. Intrnsecamente, las
existencias no tienen nada bueno. Pueden daarse, generar prdidas, ser
robadas, absorben una gran cantidad de energa y cubren las deficiencias
de la organizacin con tanta eficacia como cubren paletas y estantes. A
pesar de todo, forman parte del sistema y como tal parte debemos
tratarlas.
Uno de los motivos por los que fracasan muchos programas convencio-
nales de reduccin de existencias es que la separacin de los niveles de
existencias no se comprende bien. Los directivos convencionales son
buenos para dividir las existencias en grupos de producto, pero muy pocas
personas clasifican las existencias en niveles de desplazamiento. Este
desplazamiento, tal como queda ilustrado en la figura 6.6, es, en las
empresas convencionales, una de las causas principales de la acumulacin
de existencias, y tiene lugar cuando las existencias activas pasan a niveles
de regulacin, tienen escaso movimiento o quedan obsoletas. Debido a
este efecto de desplazamiento, hay un arrastre constante hacia unas
existencias globales ms abultadas, que necesitan corregirse antes de que
el sistema se asfixie bajo el peso de unas existencias obsoletas y de
movimiento lento. Las tcnicas de reduccin de existencias estn pensa-
das para controlar su exceso y hacer que desaparezca del almacn. Si los
principios de calitividad se aplican a toda la organizacin y se extienden
tanto a los proveedores internos como a los externos, la cuestin del
exceso de existencias raramente aparecer.

Figura 6.6 Las existencias
nunca son estticas. Se
desplazan de una etapa a la
siguiente, reducindose su
valor en el proceso.
135
1 Existencias principales
2 Existencias intermedias
3 Poco movimiento
4 Obsoleto
Calitividad
Figura 6.7 Debido al
desplazamiento de las
existencias, se produce una
deriva constante hacia un
mayor nivel de las existencias.
TIEMPO DE PUESTA A PUNTO
A un ingeniero de fabricacin se le confi la tarea de reducir el tiempo
de puesta a punto de la produccin de una cubierta de caja de cambios en
un centro de mecanizacin horizontal. El tiempo de puesta a punto era
hasta entonces de seis horas y se pretenda que fuera de tres. El ingeniero
empez por hacer un estudio detallado del mtodo que se estaba aplican-
do y procedi a una innovacin importante: grab un vdeo de la actividad
con el que pudo hacer un estudio detallado sin tener que interrumpir la
produccin. A partir de la observacin del vdeo, el ingeniero pudo
detectar perfectamente el tiempo de espera y de demora, as como el
tiempo que el operario empleaba en la puesta a punto mientras la mqui-
na estaba parada. Utilizando un anlisis clsico de estudio de mtodos, el
ingeniero desarroll el nuevo sistema que inclua accesorios de almacena-
miento en la mquina, en las mesas de rodillos de la parte superior de la
mquina, sujecin de cambio rpido y utillaje preparado previamente.
Se instal el nuevo mtodo y a todo el mundo le encant que el tiempo
de puesta a punto se hubiese reducido a tres horas y diez minutos. Se
document el nuevo procedimiento y se puso en prctica. El coste total
fue de 65.000 dlares, con un periodo de amortizacin terico de tres
aos.
Tres meses despus de implantar el cambio, un joven delineante pre-
sent una sugerencia para un cambio de diseo que eliminaba por com-
pleto la operacin. El coste del cambio era de 350 dlares por la modifica-
cin de la forma de una pieza fundida.
Este caso no es raro en las empresas que tienen unas funciones altamen-
te especializadas con un foco muy estrecho de especializacin. Aunque el
ingeniero de fabricacin hizo un excelente trabajo en la tarea que se le
asign, la primera pregunta que deba haberse hecho era: "Puedo elimi-
nar esta operacin?".
136
Existencias
El tiempo de puesta a punto o de cambio es el tiempo que se tarda en
cambiar la realizacin de una pieza o un producto a otro en la misma
mquina o el mismo proceso. El coste de este cambio se reparte normal-
mente entre el nmero de piezas o producto producidos en el proceso
hasta el siguiente cambio. Por tanto, cuantas ms piezas se puedan hacer
con una puesta a punto, menor ser el coste de la puesta a punto por
pieza. La manera de pensar tradicional tiende a ver el coste de la puesta a
punto como relativamente fijo y, en consecuencia, trata de producir tantas
piezas como sea posible con una misma puesta a punto. sta es, de nuevo,
una mentalidad de empuje y un importante factor de inflacin de las
existencias.
Con un sistema de arrastre de la produccin, la demanda en el proceso
est determinada por la demanda del montaje de estas piezas y no tiene
nada que ver con la llamada cantidad de lote econmico. En este caso, el
empuje debe aplicarse a la reduccin de los tiempos de puesta a punto
para que pasen a ser una parte insignificante del coste. Esto significa que,
en este proceso, se podrn hacer muchas ms piezas en lotes ms peque-
os con casi el mismo tiempo empleado en hacer un lote mucho mayor.
Este proceso de reducir los tamaos de los lotes para adaptarse a una
determinada demanda es similar a reducir el nivel de existencias. Pone de
manifiesto las deficiencias del sistema producidas por los largos tiempos
de puesta a punto y los tamaos de lote grandes.
La reduccin de los tiempos de puesta a punto empieza seleccionando
aquellos procesos u operaciones que son los cuellos de botella actuales
del sistema. Ciertamente, son las prioridades econmicas. Sin embargo,
tambin hay que considerar las operaciones complicadas, difciles o can-
sadas de realizar fsicamente, como las primeras candidatas para mejorar.
Estas operaciones suelen producir estrs en los productores y, al mejorar-
las, cumpliremos con nuestra responsabilidad de reducir la ansiedad y, al
mismo tiempo, obtendremos la aceptacin del cambio de proceso.
La estrategia bsica para la mejora mediante la calitividad es aislar el
problema y luego ver si puede eliminarse definitivamente. El problema
reside en los tiempos de puesta a punto largos. La mejor manera de reducir
estos tiempos es eliminarlos por completo. Los principios bsicos a aplicar
para eliminar o minimizar los tiempos de puesta a punto son los si-
guientes:
eliminar la operacin rediseando la pieza o el producto
eliminar la operacin subcontratando la pieza a un fabricante exterior
combinar las operaciones de manera que puedan realizarse varias ope-
raciones al mismo tiempo
diferenciar entre puestas a punto en lnea y fuera de lnea
cambiar las puesta a punto en lnea a fuera de lnea
aplicar movimientos con una sola maniobra del utillaje
descentralizar los almacenes de utillaje de manera que estn situados
dentro del proceso
preparar a los operarios a hacer las puestas a punto
normalizar los nuevos procedimientos de puesta a punto
involucrar cada funcin a la continua mejora de las puestas a punto.
137
Calitividad
Al estudiar las puestas a punto podemos ver que pueden dividirse en
grupos distintos de elementos de tiempo, cuya suma es el tiempo de
puesta a punto total. El tiempo de puesta a punto total contiene elemen-
tos de tiempo que aaden y no aaden valor, mientras que el tiempo
empleado en poner a punto fsicamente la mquina o el proceso aade
valor. El tiempo no aade valor al producto producido. Sin embargo, es til
considerar la puesta a punto como parte del producto suministrado y
aplicarle el concepto de valor aadido.
Existen varias actividades que no aaden valor. Entre las ms corrientes
pueden citarse las siguientes:
esperar instrucciones
obtener planos
buscar aclaraciones en las instrucciones y los planos
hacer acopio de utillajes y accesorios
buscar utillajes y accesorios perdidos
interrupciones para las comidas
paros de mquinas
problemas de calidad de los materiales
esperar la primera inspeccin de la salida
buscar los equipos de medida
esperar a un operario.
Todos estos puntos son problemas del sistema, y slo pueden solven-
tarse cambiando el sistema. En la figura 6.8 se muestra un anlisis de Pareto
tpico de los retrasos debidos a los tiempos de puesta a punto. Ninguno de
sus puntos requiere una ruptura tecnolgica. Podran representar algunas
de las causas ms comunes de variacin de los procesos de puesta a
Figura 6.8 El grfico de Pareto
muestra cmo el tiempo de
puesta apunto consiste en un
numero de retrasos. En
consecuencia, los tiempos de
parada en espera de
instrucciones es lo primero
que hay que eliminar.
138
Existencias
punto. Las mejoras de las puestas a punto involucrar a todas las funcio-
nes, desde el desarrollo del producto a los recursos humanos. En muchas
empresas convencionales, la organizacin que rodea a las puestas a punto
produce ms retrasos que los aspectos mecnicos del cambio real.
La capacidad de cambiar los procesos rpidamente para fabricar un
producto u otro, es una caracterstica de las empresas de categora mun-
dial. Aplicando dicha capacidad a las oficinas y al mbito exterior, la
versatilidad de la empresa se ampla al servicio y a las ventas. Cambiar
rpidamente para adaptarse a las expectativas de los clientes es, simple-
mente, una expansin del mismo concepto.
GESTIN DE LOS ACTIVOS
Las existencias son un activo y deben gestionarse. En muchas empresas,
las existencias son, con mucho, el mayor activo que tienen en trminos de
valor monetario. El tamao y la composicin de las existencias determina-
rn el grado de libertad que tiene la empresa para comercializar sus
productos. Si una empresa tiene unas existencias hinchadas, llegar un
momento en que deber librarse de una parte de ellas con el fin de
obtener dinero para mantener el negocio en marcha. Entonces, el esfuer-
zo del marketing no se concentrar en lo que desea el mercado, sino en
los productos que es necesario convertir en efectivo. Cuando una empre-
sa llega a esta situacin, es ms que probable que las existencias se vendan
por debajo de su valor y, por tanto, se sacrifiquen los beneficios en aras a la
liquidez a corto plazo.
Cualquier programa de reduccin ruinosa de las existencias es penoso y
caro, tanto para la empresa como para el sector. Los productos con
descuento para conseguir las ventas reducen las oportunidades de vender
productos con los mrgenes normales. No podemos vender el producto
dos veces. Por tanto, una vez vendidas las existencias a un precio con

Figura 6.9 El nfasis de los
directivos debera aplicarse a
la comprensin de las
necesidades de los dientes y
accionistas y a gestionar los
activos de la empresa para
satisfacer estas necesidades.
139
Calitividad
descuento, las empresas encuentran a menudo que el mercado se ha
retrado. Adems, la competencia puede reaccionar aplicando tambin
descuentos a sus productos, por lo que la posibilidad de recuperar los
mrgenes de beneficio originales se habr perdido. La empresa puede
quedar atrapada en una guerra de precios que podra haberse evitado si la
direccin hubiese sido suficientemente perspicaz para gestionar adecua-
damente las existencias desde el principio.
La direccin convencional de la fabricacin trata de controlar el negocio
concentrndose en la produccin y en el suministro de materiales para
alimentar a la produccin. La direccin de calitividad controla el negocio
concentrndose en las necesidades del cliente y en la gestin de todos los
activos de la empresa. Este concepto del negocio permite que el directivo
de calitividad contemple el departamento de produccin como un pro-
veedor de bienes a las existencias de la empresa de una manera determi-
nada por la necesidad de satisfacer al cliente y mantener una elevada tasa
de recuperacin de las inversiones. Si los mtodos de produccin no se
adaptan a estos objetivos, los mtodos debern cambiarse. Las existencias
de productos acabados son el cliente del departamento de produccin y
no el receptculo de una planificacin deficiente.
La tasa del volumen de negocio de las existencias es uno de los elemen-
tos de la velocidad del sistema. El sistema es la responsabilidad de la
direccin. Gestionar los activos de las existencias de la empresa desplazar
la perspectiva vista desde una mentalidad de empuje emanada de la
produccin a una mentalidad de arrastre originada en el cliente. Esta
perspectiva pondr de manifiesto la necesidad de flexibilizar los procesos
de produccin y generar la investigacin de la reduccin del tamao de
los lotes y de la variabilidad del sistema.
Adems, el precio que el cliente interno est dispuesto a pagar por las
existencias de productos acabados determinar si los procesos de fabrica-
cin son econmicos en trminos de recuperacin de los activos de
las existencias. Cuanto ms bajo sea el coste de almacenamiento de las
existencias de productos acabados, mayor ser la posibilidad de servir a las
expectativas de los clientes. El equilibrio entre estos dos conceptos es la
realidad de los actuales mtodos de produccin, as como la asuncin de
que el personal de marketing est suficientemente cerca del cliente para
saber lo que ste desea.
RESUMEN
Dejar de utilizar las existencias para cubrir las deficiencias.
Identificar las categoras de las existencias.
Identificar y evaluar los niveles de desecho de las existencias.
Definir los niveles de categora mundial de rotacin de existencias.
Identificar las causas de las existencias excesivas.
Preparar y poner en prctica un plan de reduccin de existencias.
Incluir a los proveedores y clientes en la planificacin de las existencias.
Reducir lo ms posible los tiempos de puesta a punto de los procesos.
Gestionar las existencias como un activo.
140
Captulo 7
Equilibrio
EQUILIBRIO
El equilibrio es aquel estado de armona y ponderacin que alcanza
una empresa cuando calidad y productividad son inseparables e indis-
tinguibles entre s. Es el estado de calitividad. Es un sistema estable, pero
dinmico, en el que la energa de la empresa fluye rtmicamente segn las
necesidades de los clientes externos, de la propia empresa, de los emplea-
dos y de la comunidad.
Las empresas convencionales raramente llegan a este estado de equili-
brio, y si lo consiguen, difcilmente pueden mantenerlo. Durante estos
raros periodos de armona, los directivos convencionales no comprenden
por qu las cosas parecen ir tan bien, aunque su experiencia les dice que
deben disfrutarlo mientras puedan porque no va a durar. Este periodo lo
contemplan como de tranquilidad productiva, como una aberracin, no
como algo natural.
La inestabilidad surge cuando las interacciones de cambios no quedan
contrarrestadas por el peso de un nuevo conocimiento y la firme visin del
futuro. El carcter fragmentario de las estructuras empresariales debilitan la
capacidad de desarrollar la retroaccin instantnea que requieren unas
relaciones armoniosas. La lentitud del sistema crea discordancias a medida
que la empresa va avanzando.
Hay una ancdota de una multinacional del sector textil famosa por sus
desarrollos de controles informatizados de la maquinaria textil. Despus
de muchas negociaciones que se prolongaron a lo largo de varios aos,
finalmente firm un acuerdo de "sociedad colectiva" con una empresa de
la Repblica Popular China. Los directivos de ambos grupos vean una
serie de ventajas combinando bajos costes de mano de obra y alta
tecnologa. Por parte de la multinacional, la calidad del producto quedara
asegurada con la tecnologa, y el precio no tendra competencia en los
mercados mundiales. El consorcio chino tendra acceso a la ms moderna
tecnologa y conseguira aquello que tan desesperadamente necesitaba:
divisas extranjeras. Solamente haba una cosa que, segn la multinacional,
no era conforme: el grupo chino insista en conservar la vieja maquinaria
de trabajo intensivo que haba utilizado durante cuarenta aos. Se cons-
truy una nueva fbrica para alojar la nueva maquinaria y la "sociedad
colectiva" empez a ponerse en marcha.
Un ao ms tarde, el grupo multinacional se retir de la sociedad, pero
dej su maquinaria. Los chinos pusieron de nuevo en marcha las viejas
mquinas y volvieron a dar empleo a sus obreros de antes. El equipo de
alta tecnologa textil fue desmantelado y sus piezas utilizadas en otros
141
Calitividad
menesteres. El resto de la maquinaria se envi a la fundicin, mientras la
nueva fbrica se utilizaba para almacenar materias primas.
El primer problema que se haba presentado fue que los trescientos
trabajadores que se esperaba desplazar volvieron a sus tareas. Como el
desempleo no era reconocido oficialmente en China, nadie aclar a la
multinacional que no era posible despedir a los obreros innecesarios. Para
stos, el fin natural de su vida laboral tena que ser la jubilacin o la muerte.
El siguiente problema es que a los operarios extranjeros de mantenimien-
to les resultaba imposible inculcar a los trabajadores locales los conoci-
mientos necesarios. A pesar de todo, durante la investigacin inicial del
proyecto, la competencia de los mecnicos locales era aparentemente
aceptable, puesto que hacan funcionar los viejos equipos. Sin embargo,
fueron totalmente incapaces de mantener las nuevas mquinas en condi-
ciones de funcionamiento.
Mientras que la razn oficial del fallo de la "sociedad colectiva" era la
incapacidad de mantener los equipos de alta tecnologa en las debidas
condiciones, la razn oculta era la incompatibilidad del sistema tcnico
con el social. Era ms importante el pleno empleo que los beneficios.
El equilibrio ptimo de una empresa se logra cuando la colaboracin de
todo su personal est en armona con los sistemas tcnicos. Cabra aqu
destacar una cosa: el papel de la tecnologa avanzada puede hacer que
aumente la ansiedad hasta un punto en que muchas personas empiezan a
resistirse a la introduccin de ms soluciones tcnicas. Paralelamente,
aumenta tambin la alienacin, que puede dejar en suspenso la introduc-
cin eficaz de nueva tecnologa cuando, precisamente, se necesita ms. Si
todos los empleados se sienten activamente implicados en los procesos
de toma de decisiones que han de conducir a la introduccin de nueva
tecnologa, el sentido de "propiedad" estar muy extendido. El sistema
social y el sistema tcnico estarn en equilibrio.
Las recompensas y reconocimientos al personal han de equilibrar con-
venientemente el esfuerzo que ste pone en su trabajo. Si el personal cree
que la empresa le est explotando, intentar remanipular el equilibrio de la
manera que pueda. Esto es posible lograrlo con medios muy sutiles,
invisibles para la mayora de directivos. El resultado final es que la producti-
vidad disminuir hasta llegar al punto en que los empleados creen que sus
esfuerzos estn en lnea con las recompensas ofrecidas. Esta actividad es
un contraequilibrio negativo causado por insatisfaccin con el sistema. El
contraequilibrio negativo siempre acaba en descenso de la productividad
causado por un aumento de los esfuerzos intiles y a un descenso de la
velocidad del sistema.
Por otra parte, el contraequilibrio positivo aparece cuando todas las
personas implicadas son plenamente conscientes de las razones de insa-
tisfaccin y participan activamente para corregir las condiciones que han
provocado intranquilidad y ansiedad. El contraequilibrio positivo se consi-
dera una accin destinada a reducir la variacin del sistema. Una empresa
con unas intensas comunicaciones funcionales mixtas puede responder
adecuadamente a las actividades de contraequilibrio y garantizar la armo-
na de todo el sistema empresarial.
142
Equilibrio
EL EQUILIBRIO DEL PODER
Un cambio empresarial encaminado a la calitividad supone un cambio
social que conlleva una redistribucin de poder. La autoridad y la respon-
sabilidad de hacer y actuar en las decisiones estn ms repartidas en toda
la empresa y, por consiguiente, el equilibrio de poder sufre un desplaza-
miento hacia abajo. Esto puede causar resentimiento entre quienes se ven
desposedos de autoridad, y moverles a adoptar medidas negativas de
contraequilibrio para superar aquella prdida. Para muchos directivos
convencionales, su mayor satisfaccin es el ejercicio del poder y la autori-
dad sobre los dems. Por esto, encontrarn difcil la transicin hacia
nuevas vas.
En el otro extremo de la escala, no olvidemos que hay empleados a
quienes no les parecer bien tener que asumir ms autoridad. Estas oscila-
ciones en el equilibrio del poder son para ellos un conflicto que les quita la
satisfaccin de la ganancia. Tener ms autoridad significa mayor responsa-
bilidad y, para muchos, esto resulta incmodo. Es posible que los directi-
vos desposedos de sus cargos y estos empleados se alineen juntos contra
el cambio, en un esfuerzo de recuperar el anterior equilibrio de poder.
La direccin funcional mixta es el principal mecanismo para la redistribu-
cin, a travs de toda la empresa, del equilibrio de poder. Estas conexiones
entre todas las funciones, incluidos los proveedores y los clientes exter-
nos, hacen que el poder no se concentre en una sola rea en detrimento de
las restantes. Muchas fbricas convencionales estn dominadas por una
funcin. En algunos casos, el dominio ejercido por el departamento de
ingeniera supone un alto grado de competencia en el diseo, pero poco
reconocimiento de las necesidades del cliente. En una fbrica, el dominio
del personal financiero puede contemplarse como una prctica contable
reactiva que desplaza la sabidura prctica. Si es el personal de ventas el
que reina sobre las actividades de una fbrica, la capacidad y posibilidades
de los procesos de produccin pueden permanecer ignorados entre la
maraa de nuevos pedidos.
La calitividad rompe las bases de poder concentradas. Los intereses
personales son difciles de mantener en un sistema abierto de comunica-
ciones tendido horizontalmente a travs de las funciones de todos los
individuos. El poder de la empresa se equilibra cuando pasa de una base
concentrada a una amplia distribucin por toda la empresa de las respon-
sabilidades que contemplan los nuevos objetivos.
TRABAJO EQUILIBRADO
La experiencia nos dice que el equilibrio de la carga de trabajo va
cambiando continuamente. Vara prcticamente cada da y con los ciclos
econmicos de prosperidad-austeridad. Las variaciones de la carga de
trabajo originan prdidas. El logro de un equilibrio ptimo es un buen
tema de estudio tanto a nivel individual como colectivo. El primer aspecto
a considerar es la cantidad de trabajo; el segundo, la calidad de este
trabajo. Los mtodos utilizados para equilibrar la cantidad de trabajo ya se
han expuesto en el captulo 4. Ahora, necesitamos ver cmo hay que
equilibrar la calidad del trabajo.
143
Calitividad
En este sentido, calidad significa el grado de inteligencia, intuicin y
habilidad que puede aportar cada individuo, o que se le permite aportar, a
su trabajo. Qu efecto tendr el trabajo en ellos? Quiz esta considera-
cin est ms all de su bienestar fsico? En la mayora de empresas
convencionales, la calidad del trabajo es deprimentemente baja en la
mayor parte de los empleados. Los directivos no son juzgados por lo
pesado o alienante que el trabajo puede resultar para sus subordinados.
Son recompensados por el rendimiento y por los resultados respecto a los
presupuestos. El efecto a largo plazo de un trabajo sin aliciente en la vida
de las personas no se considera en el mundo a corto plazo de los mximos
beneficios. A largo plazo, el efecto es que la tecnologa empieza a contro-
lar las vidas de los individuos y no al contrario.
Todo esto ha de cambiar. Los objetivos de las empresas han de equili-
brarse con la calidad de la vida laboral de todos los empleados, de manera
que favorezcan las necesidades y las aspiraciones de la comunidad. Hemos
de separar la persona de la mquina. Los directivos de la nueva era habrn
de buscar el modo de formarse y educarse a s mismos y a su gente para
que su tiempo se vea ocupado en gran parte por un buen trabajo. No
puede haber buen trabajo si las personas no tienen oportunidad de utilizar
su capacidad creativa y de contribuir a su propio desarrollo y al xito de la
empresa.
Equilibrar las necesidades bsicas de las personas que trabajan con las
necesidades de la compaa redunda en beneficio para esta ltima. Hemos
creado un nivel superior de rendimiento de la comunidad. Si la visin de
futuro de la empresa incluye que su personal abandone el trabajo desin-
centivado, habremos de guiarnos siempre por esta visin. Los directivos
del nuevo orden necesitan crear tiempo para considerar el efecto de las
decisiones que se toman hoy sobre la calidad de la vida laboral en el
futuro. Alinear los deseos personales de los trabajadores con los de la
empresa y de la comunidad es un delicado acto de equilibrio.
RELACIONES INDUSTRIALES EQUILIBRADAS
El camino inicial para la mejora continua y la flexibilidad de la plantilla
laboral mediante su capacidad multifuncional conlleva un aumento del
nivel de ansiedad producida por el trabajo. Los nuevos mtodos no tienen
alternativa si lo que deseamos es la supervivencia de la empresa. Sin
embargo, lo que tiene sentido para los directivos no lo tiene necesaria-
mente para las personas que han de hacer el trabajo con valor aadido. Si a
estos trabajadores se les pide que entiendan y realicen actividades de
mejora continua y que sus tareas podran convertirse en obsoletas, difcil-
mente podrn digerirlo. "Y de todo esto, qu queda para nosotros?" He
aqu una pregunta vlida que merece una respuesta.
Muchos directivos intentan contestar esta pregunta diciendo que sin
estos cambios no hay seguridad en el trabajo. Esto es fcil que se interprete
como una amenaza y que la relacin entre directivos y trabajadores
adquiera aires de contraposicin y se vean agriadas por las sospechas. El
personal que conoce su trabajo sabe que la seguridad depende de que la
empresa sea competitiva. Esto no tiene que decrselo la direccin. Des-
pus de todo, el personal de primera lnea es testigo diariamente de los
144
Equilibrio
resultados que tienen las decisiones mediocres emanadas de la direccin.
Es precisamente este personal el que tiene que ajustar continuamente el
sistema para que funcione. Sera extrao que estas personas contempla-
ran los nuevos mtodos como un intento ms de una direccin crispada
para sacar del sistema ms trabajo con menos personal?
Los sindicatos estn preocupados porque los nuevos mtodos de traba-
jo pueden aumentar la productividad sin que esto reporte ningn benefi-
cio real y duradero a sus afiliados. Evidentemente, la multifuncionalidad
destruye demarcaciones laborales y conducir inevitablemente a la racio-
nalizacin y a la unin de los sindicatos. stos saben muy bien que el
control del capital est todava en manos de los propietarios dla empresa
y que los nuevos mtodos de trabajo pueden poner a los trabajadores de
una firma en competencia directa con los trabajadores de otra. Aunque
esto pueda parecer un objetivo razonable desde el punto de vista de la
direccin, tambin puede verse como el principio de un peligroso proce-
so de fragmentacin de la capacidad de los sindicatos para proteger los
intereses de sus afiliados. Los trabajadores han de unirse, no competir.
Bill Kelty, secretario del Consejo Australiano de Sindicatos, cree que,
esencialmente, los trabajadores necesitan:
trabajo para ellos y para sus hijos
un salario razonable y digno que les permita comprar cada vez ms y
mejores artculos y servicios, y no ver cmo otros grupos de la comuni-
dad participan de manera indebida de la riqueza de la nacin
conocimientos y capacidades para ellos y para sus hijos mediante la
educacin y la formacin laboral
un ambiente de trabajo limpio y seguro
ciudades limpias y seguras
un entorno natural limpio y bien cuidado
posibilidad de jubilarse con dignidad y con una retribucin econmica
adecuada y segura
una sociedad ntegra y libre de prejuicios y discriminaciones
acceso al bienestar social de todos los que lo necesiten.
(Dugan, Furious Agreement)
El equilibrio que busca una empresa con calitividad es la identificacin
de los objetivos de los sindicatos con los de la propia empresa y el modo
de prestar apoyo a los objetivos de cada individuo y a toda la comunidad.
No debe permitirse que las diferencias ideolgicas interfieran en la realiza-
cin de un buen trabajo. Aquellos que ostentan el poder en los sindicatos
o en la empresa no deben tiranizar a nadie. La realidad del campo de
batalla competitivo ha de ser bien conocida, y los excesos de capital y
trabajo eliminados en una colaboracin prctica que produzca continuas
mejoras para todos.
Cualquier empresa que considere el nuevo orden como una va para
eliminar o diluir el poder que tienen los sindicatos en la defensa de los
intereses de sus afiliados necesitar mostrar un mejor camino para lograr
sus fines o enfrentarse a una masa laboral desconfiada. Todo sindicato que
sea ciego a las realidades de la competicin generalizada que hoy tiene
lugar perder no slo afiliados, sino incluso la razn de ser.
145
Calitividad
La meta de una empresa ha de ser alinear todas sus fuerzas y si este
objetivo no es compartido por la mayora de empleados, ser imposible
que la cultura empresarial cambie. Si esta meta es diametral mente opues-
ta a la de los sindicatos, no habr progreso alguno. Hay que afrontar estos
hechos. Es intil, al comenzar el proceso de renovacin, conocer los
obstculos que habrn de afrontarse a lo largo del camino. Diciendo a la
gente que sus puestos de trabajo estn amenazados a menos que la
empresa sea competitiva a nivel mundial aumenta, simplemente, la inse-
guridad del trabajo y perpeta la prctica de la direccin por el miedo. Los
trabajadores saben que el xito de los negocios est determinado en gran
medida por las decisiones que tomen los directivos, y que la actuacin
anterior de stos no inspira precisamente una gran confianza en su capaci-
dad para asegurar el trabajo.
Durante pocas de cambios intensos, es misin de los sindicatos prote-
ger los derechos de sus afiliados; esto es tan necesario como evidente. Sin
embargo, los intereses de los trabajadores no estn protegidos si la direc-
cin y los sindicatos estn en conflicto. Hay una serie de cuestiones
surgidas a raz de las nuevas vas, cuestiones que van ms all de los
problemas internos de la empresa y de la estructura misma de la organiza-
cin del trabajo en la sociedad. Si lo que la empresa propone contradice la
filosofa bsica de los sindicatos, los trabajadores habrn de decidir cul es
su verdadero inters. No puede haber cambio real sin una eleccin
consciente. Es responsabilidad de la direccin y de los sindicatos mostrara
los trabajadores un panorama claro de sus puntos de vista y de sus
intenciones cara al futuro. Si estos puntos de vista coinciden, el equilibrio
resultante ser una fuerza poderosa y positiva para el cambio.
EL EMPLEO EQUILIBRADO DEL TIEMPO
Los directivos convencionales emplean la mayor parte del tiempo man-
teniendo el sistema ya existente. Para ellos, generalmente, pensar en el
futuro se limita al futuro inmediato y a las acciones que hay que empren-
der para conseguir objetivos a corto plazo. Hasta la planificacin a largo
plazo se hace y se incluye en los das agobiantes y crticos de trabajo
normal. Estudian y aplican los principios del tiempo de gestin y creen que
esto es til, pero efmero. El tiempo ganado queda muy pronto absorbido
por nuevas e indeseadas variaciones de sus planes. Parece como si
hubiera
una corriente sin fin de problemas recurrentes. Los directivos convencio-
nales desarrollan una habilidad considerable en reducir los efectos de
estos problemas y, con el tiempo, una reputacin de capacidad para
manejar impredecibles dificultades y desviaciones del plan.
Esta facilidad para moverse bien en condiciones de crisis probablemen-
te se valora ms que la capacidad para planear, ante todo, la evitacin de
las propias crisis. Uno de los motivos es que estas personas no reciben
recompensa ni reconocimiento por tener visin de futuro. Gradualmente,
empiezan a perder su capacidad para ver ms all de la prxima reunin en
la que se ha de tratar de resultados. El final de mes es un futuro tan lejano
que absorbe completamente su atencin.
En algunas empresas de categora mundial, la principal tarea del director
ejecutivo es pensar solamente en lo que har la empresa dentro de
146
Equilibrio
cincuenta aos. A los directores de divisin se les paga para que tomen
hoy decisiones que influirn en las actividades empresariales dentro de
diez o quince aos. Y as sucesivamente en toda la organizacin. Es la
percepcin de lapsos de tiempo de trabajo lo que determina la posicin
que mantiene una persona dentro de la organizacin y no su facilidad para
apagar incendios. La capacidad de planificacin y el pensamiento de
futuro es el valor que en ms alta estima tienen las empresas de categora
universal, no la reaccin a acontecimientos pasados.
Desplazando del presente al futuro la atencin de los directivos se
introduce equilibrio en el tiempo destinado a la planificacin, un equili-
brio que pasa de la crtica direccin actual a la planificacin del futuro. El
tiempo se emplea en comprender las variaciones del sistema y el modo en
que stas pueden reducirse o eliminarse. Qu formacin, qu educacin
y qu conocimientos se necesitarn en el futuro? Cul ser el aspecto de
los mercados dentro de cinco, diez, veinte o cincuenta aos? Qu fuerza
que pueda ser explotada deber tener la empresa? Qu puntos dbiles
habrn de superarse?
Las condiciones en que se halla actualmente la empresa son el resultado
de las decisiones, buenas o malas, adoptadas en el pasado. Si la misin
actual es configurar el futuro, hay que iniciar y defender los primeros pasos
hacia la calitividad. Los directivos han de aceptar que su misin real es
disear el futuro, y la organizacin actual de la empresa debe ser autosufi-
ciente y capaz de automantenimiento si quiere disponer del tiempo
necesario para realizar dicho diseo. En la organizacin, autoridad y res-
ponsabilidad descendern a niveles ms bajos, no como un intento super-
ficial de dar participacin a los empleados, sino porque los directivos
necesitan tiempo para un buen trabajo creativo enfocado al futuro. Las
circunstancias empujan al cambio.
MS CON MENOS
Los nuevos directivos necesitarn conseguir ms con menos. Los recur-
sos disponibles slo estarn a disposicin de aquellos directivos que
puedan lograr ms con un gasto mnimo de energa. Los directivos que
malgasten recursos estn condenados a muerte desde que nacen. La
capacidad de equilibrar el uso de recursos con la necesidad de un creci-
miento sostenible se convertir en la nica caracterstica personal de
un directivo que tanto la empresa como la comunidad valorarn cada
vez ms.
Este equilibrio requiere una comprensin muy clara de la preciosa
naturaleza de los recursos humanos y de los recursos naturales. Las expec-
tativas, cada vez ms acusadas, de la comunidad en lo que se refiere a
proteccin, mantenimiento y preservacin de los recursos naturales han
de estar constantemente en el pensamiento de los planificadores empre-
sariales. Los nuevos directivos no pueden ignorar estos puntos, limitndo-
se, simplemente, a cumplir las reglamentaciones oficiales.
Hacer ms con menos es un imperativo para las direcciones de empre-
sas de categora mundial. Precisamente el significado de la expresin
"categora mundial" se ha ampliado hasta incluir el cumplimiento de las
147
Calitividad
expectativas de la comunidad en lo referente a conservacin de recursos y
proteccin del medio ambiente. Significa tambin que no podemos mal-
gastar la energa ignorando la capacidad creadora del personal de la
empresa. Los conocimientos y la experiencia de los empleados han de ser
explotados en su totalidad para hacer el mejor uso posible de los recursos
humanos. Se necesitarn menos personas para hacer ms trabajo, un
trabajo que crear un problema social en lo referente a crecimiento.
El modo y la eficacia con que se equilibren estos preciosos recursos han
de ajustarse a las necesidades de la empresa y sern una medida de la
capacidad de la direccin frente al nuevo orden. Se tratar, sin duda, de
una tarea difcil. La opinin de la comunidad acerca de cul es el equilibrio
ms correcto todava est dividida. Muchos competidores extranjeros
estn libres de las preocupaciones que nosotros tenemos por la conserva-
cin de la energa o la necesidad de proporcionar pleno empleo. Por otra
parte, las demandas de los accionistas annimos de una recuperacin a
corto plazo de sus inversiones impide muchas veces que la direccin de
una empresa pueda trazar planes a largo plazo.
Por consiguiente, hacer ms con menos es un acto de equilibrio que
implica un extremado virtuosismo. Esto se consigue mejor haciendo de las
tcnicas de reduccin de derroche y de mejora continua el modo de vida
de la empresa. La estabilidad empresarial conseguida mediante el siste-
ma de calidad y el control de los procesos ha de equilibrarse con la nece-
sidad de innovacin y la aceptacin de riesgos, toda empresa que se
esfuerza por crecer mientras lucha por mantener el control de procesos
inestables perder su equilibrio y ser vulnerable a las fuerzas de la compe-
tencia. Toda empresa que est controlada estrechamente por sus propios
procesos diseminados a travs de una rgida estructura horizontal correr,
eventualmente, el peligro de quedar asfixiada por su propio peso burocr-
tico. Tendr que buscar su punto de equilibrio.
La calitividad exige que cada accin que emprendemos cumpla su
finalidad con el mnimo gasto posible de energa. Esto implica que la
accin que ponemos en marcha sea absolutamente necesaria. Ejecutar
perfectamente una accin con el uso de un mnimo de energa es malgas-
tar totalmente los recursos empleados si tal accin no es absolutamente
necesaria. Hacer ms con menos se est convirtiendo, dentro del nuevo
orden, en un arte de nuevo cuo.
LA ORGANIZACIN EQUILIBRADA
La estructura de las organizaciones es bsicamente evolutiva. A medida
que la empresa crece, hay una natural divisin de tareas para repartir la
carga de trabajo entre los nuevos empleados. Muchos de ellos se convier-
ten en especialistas para responder a las necesidades tcnicas del desarro-
llo de la empresa. Eventualmente, la carga de trabajo de estos especialistas
llega a un punto en que es necesaria ms ayuda, con lo que se producen
nuevas divisiones de trabajo. Con el crecimiento de las respectivas misio-
nes, va apareciendo la necesidad de planificar el trabajo de los dems, lo
que hace que los que antes eran especialistas pasen a ser jefes y organiza-
dores de recursos. Gradualmente, el nmero de personas que organizan
el trabajo de los otros va aproximndose al nmero de estos ltimos. Se
148
Equilibrio
llega a un equilibrio entre los trabajadores reales y los trabajadores con
tareas de apoyo pero de trabajo sin valor aadido. En este punto, la
empresa tiende a estar en el nivel ptimo de eficiencia.
Una empresa eficiente en el sentido ms amplio es generalmente una
empresa de xito cuyos productos y servicios experimentan un aumento
de demanda. Esta presin para producir ms aumenta la carga que pesa
sobre la organizacin existente hasta que induce una reduccin en la
productividad global. En este momento, en la mayor parte de las empresas
se inician funciones no auxiliares y sin valor aadido. Por ejemplo, se
introducen ms inspectores para detectar los errores que pueden produ-
cirse como resultado de la presin ejercida para que salga ms produc-
cin. Otro empleado, con el consiguiente coste, ha de identificar los
costes de produccin para ver por qu estn descendiendo los beneficios.
Tambin se aade una supervisin no productiva para intentar descubrir
problemas en los talleres. A la vez, es necesario otro encargado de mate-
riales para ayudar a controlar el abultamiento de existencias debido a los
trabajos en curso. Por su parte, el jefe necesita una secretaria que le ayude
a gestionar las citas. Los jardines podran perjudicar la imagen de la empre-
sa, por lo que hay que aadir a la nmina un ayudante de mantenimiento.
Y as sucesivamente.
Eventualmente, la empresa habr creado un organigrama convencional
con unos niveles convenientemente estratificados que mantienen firme-
mente en su sitio las lneas formales de comunicacin, autoridad y respon-
sabilidad. Las lneas informales de comunicacin empiezan a serpentear
entre los estratos para hacer factible el sistema. La empresa se instala en un
periodo de estabilidad organizativa.
Pero lo que en realidad ha ocurrido es que la organizacin empresarial
naci, creci hasta la madurez y actualmente est en proceso de muerte.
El equilibrio entre el personal con trabajo de valor aadido y el personal
con trabajo sin valor aadido ha llegado hasta valores tan negativos que
la distincin es ya muy confusa e irreconocible. En este punto, lograr el
mismo resultado comparativo al que se lleg cuando la empresa era nueva
supone una cantidad de energa mucho mayor. En los sistemas convencio-
nales esto es tan natural como inevitable. Los directivos estn tan ocupa-
dos con el trabajo crtico diario que manifiestan una ceguera absoluta ante
las seales de decadencia. La organizacin, con todos sus defectos, sigue
funcionando y parece ser igual a otras tantas organizaciones. Un ocasional
intento de enderezamiento organizativo saca al personal de su letargo y
estimula la ilusin de renovacin.
El dilema para los directivos con capacidad de decisin es si la estructura
o el personal que la compone necesita realmente una renovacin. Una
modificacin de la vitalidad, asegurar un cambio de estructura si se
mantiene en su sitio al mismo personal? La nueva sangre, revitalizara a la
empresa, o bien la prdida de empleados antiguos tendra como conse-
cuencia la desaparicin de toda la pericia prctica? Cmo podr juzgar un
directivo si su aportacin a la empresa ha llegado al final porque tambin
ha finalizado su vida laboral til? Dnde est el equilibrio exacto?
La decadencia de las empresas viene indicada por un gradual descenso
149
Calitividad
de la velocidad del sistema. La respuesta del sistema a las necesidades de
los clientes va siendo cada vez ms lenta. La empresa va avanzando, pero
por debajo del nivel de sus pasados xitos. Los nuevos clientes van siendo
raros. Si estos resultados suponen una cada constante en la recuperacin
de inversiones, el resultado depende, generalmente, de quin sea el
dueo de la empresa. Si la empresa es de propiedad privada y est
controlada por el director gerente, suelen introducirse cambios que con-
sisten en la sustitucin de personas y no en la reorganizacin de la
empresa. Lo mismo puede decirse de las empresas pblicas, excepto que
aqu los cambios se introducen a los ms altos niveles, y al nuevo respon-
sable se le da libertad para cambiar la estructura de la organizacin si es
esto lo que se estima necesario. Sin embargo, es raro que las empresas
hagan una realineacin radical de su organizacin bajo los dictados de su
criterio o de la misin que tienen fijada. Aunque las empresas convencio-
nales ponen grandes impedimentos a los mtodos que las conduciran a
lograr la satisfaccin total de sus clientes, la mayora de los directores
ejecutivos son reticentes a redisear la organizacin que permitira llegar a
la citada meta. Y esto no es falta de valor, sino una falta natural de vo-
luntad para manejar un sistema que, a lo largo del tiempo, se ha desarrolla-
do con una demostrada resistencia ante las fuerzas cambiantes del mer-
cado.
La fuerza de las estructuras empresariales convencionales estriba en que
son un sistema estratificado y conectado que puede resistir la destruccin
de algunas de sus partes sin que el conjunto quede devastado. Por esto,
incluso alguna de las peores decisiones de los estrategas de la empresa
son absorbidas sin que aparezcan resultados terminales. No obstante, si se
introducen cambios radicales en una organizacin tan amorfa que nadie
comprende realmente el modo en que se supone que trabaja, existe un
peligro real de que un solo punto dbil se agrande hasta contaminar a toda
la empresa.
Por tanto, la tarea consiste en reconocer las fuerzas y las debilidades de
la estructura organizativa y lograr un equilibrio que conserve tanto la
sabidura de un sistema que ha ido evolucionando como la oportunidad
de una renovada vitalidad mediante la infusin de nuevas ideas. Es como si
hubiera un espacio vital natural ms all del cual toda renovacin fuera
imposible, un punto en que conocimientos y sabidura han de transferirse
a los forjadores del cambio en una transaccin de pura supervivencia.
COMPETICIN Y COOPERACIN
La glorificacin que hacen del espritu competitivo muchas comunida-
des ha hecho que no pocos individuos, incapaces de soportar el combate
por la supremaca, malgasten sus vidas. Estas personas son las vctimas
desafortunadas de un sistema que ensalza el xito y perdona la corrupcin
en nombre de la competicin. Muchos creen que esto es en inters
general. En realidad, en este proceso, el ms dbil es puesto contra las
cuerdas y el vencedor se hace ms fuerte: es la supervivencia del ms apto.
El ganador lo toma todo. Se cree que es un individuo con un instinto
natural o biolgico esencial para el crecimiento vigoroso del sistema. Sin
embargo, tambin es sabido que, para la sociedad, el coste de la confron-
150
Equilibrio
tacin rebasa muchas veces su valor aparente. Las gentes se preocupan
por la naturaleza agresiva y destructora de la competicin.
El enorme derroche de recursos y energa que acompaa la prolifera-
cin de esfuerzos en nombre de la competicin es evidente para la
mayora de personas con criterios claros. Los individuos, las empresas, las
industrias y todas las comunidades se han visto devastadas por cambios en
la marcha de las competiciones o por el descubrimiento y puesta en
marcha de una manera completamente nueva de hacer algo. Y, sin embar-
go, sin competicin no podemos sobrevivir. Si la competicin es una
condicin necesaria para la vida, qu es lo que puede contrarrestar sus
excesos? La respuesta parece ser nicamente una: cooperacin.
En un sistema de libre empresa, las personas slo cooperan hasta el
punto en que ninguna de las partes adquiere ventaja desleal sobre la otra.
Llegan casi hasta el sacrificio en inters de la comunidad. Pero la coopera-
cin tiene un lmite. Las personas eligen deliberadamente recurrir evasi-
vas y a las debilidades de las reglas, leyes y lmites del comportamiento
diseados para minimizar los excesos de la competicin. Las reglas se
desfiguran en nombre de la lucha y cualquier intento de regulacin se
elude mediante una hbil desfiguracin de su significado. A los incautos se
les tienden trampas que podran ser actos criminales si se perpetuaran
mucho en la comunidad. Dentro de las empresas hay conductas agresivas
e intimidatorias que no seran toleradas de puertas afuera.
Y todo esto lo hacemos para obtener ventaja en la competicin; lo
hacemos porque nos lo hacen. En este aspecto no cooperamos al nivel
que sera natural. La competicin y la cooperacin no estn integradas en
los intereses de una comunidad ms amplia. La competicin, tal como la
practicamos, se ha convertido en un modelo de comportamiento agresivo
aprendido y no en el instinto natural de la comunidad para su superviven-
cia. La suciedad ambiental y econmica en la que hoy nos movemos es
una clara evidencia de un sistema de competicin desbocada que no se ve
temperado por la cooperacin.
La contrapartida tendr que ser la infusin de una genuina preocupa-
cin por el bienestar de toda la comunidad. Tiene que existir un nivel
desde el cual podamos cooperar para nuestra mutua supervivencia y
contemplar la competicin no como un arma destructora, sino como un
espritu inspirador de creatividad y de objetivos. Es natural desear ser los
mejores y conseguirlo a expensas de la comunidad.
RESUMEN
Comprender la necesidad de equilibrar los sistemas tcnicos y sociales.
Crear un clima en el que la insatisfaccin pueda ser tratada y puesta de
manifiesto.
Fortalecer las comunicaciones funcionales mixtas.
Redistribuir ms uniformemente la responsabilidad y la autoridad.
Aumentar las oportunidades de todos para que se comprometan en un
trabajo creativo.
Equilibrar las necesidades de la empresa con las de sus empleados.
Desarrollar, mediante uniones, unas relaciones mejores.
151
Calitividad
Hacer que la atencin de los directivos se desplace del presente al
futuro.
Hacer ms con menos energa.
Cambiar la organizacin para que refleje las nuevas necesidades.
Considerar las necesidades de la comunidad.
152
Captulo 8
Medida
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
Antes de que podamos satisfacer las expectativas de los clientes exterio-
res necesitamos saber cules son estas expectativas. La principal misin
del marketing es identificarlas y luego descubrir qu es lo que les gustara a
los clientes para superar sus expectativas. Esto debe hacerse de manera
que lleve al xito del negocio para nosotros mismos y para los clientes.
Las empresas convencionales miran a su interior. Fabrican productos
que se adaptan a ellas y luego dirigen su esfuerzo comercial a vender lo
que fabrican. Su participacin en el mercado depende en gran medida del
nivel de la competencia que vende un producto similar. Se pone nfasis
en la salida del producto y no en la entrada en el mercado, como se
muestra en la figura 8.1. De esta manera, una empresa convencional se
coloca gradualmente a s misma en una posicin de creciente riesgo
porque es sorda a las necesidades y a las preferencias del mercado. Esta
Figura 8.1 Las necesidades del
mercado se satisfacen dando
a los clientes lo que desean.
153
Calitividad
disparidad entre las prioridades del proveedor y del cliente, representada
para un producto tpico, se muestra en la figura 8.2.
A medida que las empresas convencionales se van haciendo grandes, la
inversin en materiales y recursos humanos aade una enorme masa a la
organizacin. A medida que el producto alcanza su madurez, la energa
necesaria para cambiarlo es tan desalentadora que resulta ms fcil esti-
mular el mercado para que compre ms de lo mismo. Los cambios
cosmticos, los folletos brillantes, las reuniones de motivacin de los
vendedores y los descuentos son las maneras convencionales de lograrlo.
La energa se aplica a un mercado que ya no desea el producto. Cuando
los directores convencionales se deciden finalmente a escuchar, suele ser
demasiado tarde. Las nuevas empresas que han estado escuchando la voz
del cliente han establecido ya nichos de mercado que roban beneficios a
las empresas convencionales. Los competidores de categora mundial han
establecido relaciones proveedor-cliente que privan de muchos clientes a
aquellas empresas. La nueva tecnologa ha convertido en obsoletos sus
procesos. Las empresas de categora mundial se estn convirtiendo en
maestras de la creacin de nuevos mercados a expensas de la empresas
convencionales, que continan marchando hacia adelante mientras con-
templan en el espejo la visin del pasado.
Muchas empresas convencionales recogen una importante cantidad de
informacin sobre las necesidades y las preferencias de sus clientes. Sin
Figura 8.2 Tabla de
disparidades. En este caso, la
empresa no ha entendido las
necesidades y prioridades de
los dientes.
154
Medida
embargo, estas empresas no saben cmo traducir esta informacin de
modo que tenga un significado para su propia organizacin. Las barreras
de comunicacin entre el departamento de marketing y otras tareas
destruyen las razones que colocaran la informacin en primer plano.
Eventualmente, es posible que esta informacin de marketing se filtre a
otras tareas, como el diseo de productos y la produccin, pero de forma
que no la pueden ni utilizar ni tan solo entender. En muchos casos, en el
momento en que les llega, reaccionan basndose en una informacin
obsoleta. La velocidad del sistema es demasiado lenta y las seales dema-
siado dbiles para superar el ruido provocado por las crisis de cada da.
Algunas veces, la voz del cliente es un mero susurro. Amplificar estos
susurros, que suelen ser expresiones de descontento, es tarea de marke-
ting. Para poder hacer esto debemos aumentar nuestra sensibilidad al
entorno exterior, con el fin de anticiparnos a la siguiente necesidad del
cliente antes incluso de que ste se d cuenta. Esta sensibilidad es directa-
mente proporcional al alcance de la red de conexiones que hayamos
establecido con nuestros clientes.
Keith Sanders director ejecutivo de KSB-Ajax Pumps, dirige las activida-
des de la empresa en Australia y Nueva Zelanda. La empresa se ha creado
recientemente como resultado de una "sociedad colectiva" con la KSB de
Alemania y est emprendiendo unos cambios considerables a fin de
prepararse para servir productos a la regin pacifico-asitica comenta:
"Si la industria australiana desea participar en la liga de fabricantes de
categora mundial, tenemos que dejar de vivir en el pasado. No slo
necesitamos hacer unos productos mejores, sino que debemos prestar
ms atencin a las necesidades de los clientes: es decir, darles un mejor
servicio. Durante demasiado tiempo hemos estado escondidos detrs
de las barreras arancelarias y ahora estamos pagando el precio. Con la
disminucin de la proteccin, nuestra posicin se est erosionando
frente a la competencia importada. La progresiva reduccin de las
preferencias del Gobierno por los productos locales est empezando a
daar a aquellas empresas que se basaban en ellas para hacer negocios a
pesar de sus anticuados diseos y procesos de fabricacin.
Las empresas como la nuestra, que han entrado en sociedad con grupos
de categora mundial como la KSB, tendrn una clara ventaja a largo
plazo. Este acuerdo nos da acceso inmediato a la tecnologa de diseo
actualizada sin ningn gasto importante de I+D. Tambin esperamos
poder hacer inversiones en plantas y maquinaria, basadas en la expe-
riencia de nuestros socios, para adelantamos a la capacidad de la
competencia actual.
No vamos a poder alcanzar nuestros objetivos a menos que aumente-
mos de manera significativa los conocimientos de nuestros empleados,
y esto en todas las reas direccin, marketing, diseo, producciny
en todas las facetas de nuestra organizacin. Es preciso que sea un
proceso continuo, empeado en conseguir una mejora progresiva de la
satisfaccin de nuestros clientes. Esto parece obvio cuando se dice,
pero si alguna vez dejamos de escuchar al cliente, quedaremos fuera del
negocio.
155
Calitividad
El otro aspecto al cual vamos a dedicar una gran atencin es la calidad.
Hemos elevado el grado de nuestro sistema de calidad formal para
cumplir con los requerimientos de la norma internacional ISO9002 y,
recientemente, hemos recibido la homologacin de Standards Austra-
lia. Ciertamente, esto se ha hecho ante las demandas de nuestros
clientes, que estn buscando proveedores homologados con una norma
de calidad, pero nosotros consideramos el sistema de calidad como un
medio para obtener un sistema de fabricacin ms eficiente -menos
desechos y como una base slida para la mejora continua. Todo esto
debe conducirnos a un aumento de la satisfaccin del cliente. Nuestro
objetivo es ser reconocidos por la notable calidad y fiabilidad de nues-
tros productos y servicios.
La situacin de nuestras relaciones industriales en Australia es compro-
metida. Aunque los jefes sindicales son conscientes de los temas clave,
no han tenido ningn xito cuando han tratado de dar a entender el
mensaje a la poblacin. La elaboracin de acuerdos de productividad
que equilibrasen las aspiraciones de las empresas con las de sus emplea-
dos y con la comunidad en un contexto ms amplio, sera un gran paso
adelante. Si pudisemos unir esto con un plan estratgico para aadir
valor a nuestros considerables recursos naturales, alcanzaramos rpida-
mente el status de nacin fabricante de primera categora".
EL ENFOQUE
Las empresas de categora mundial enfocan sus esfuerzos de ventas
sobre aquellos segmentos del mercado en que pueden proporcionar
soluciones a los problemas de los clientes mejor que cualquier otro
competidor. Actuando de esta manera, intercambian necesidades con sus
clientes de una manera mutuamente beneficiosa. Las empresas de catego-
ra mundial no estn preocupadas por sus propios problemas internos,
excluidos los de sus clientes. Los principales problemas internos que
reconocen son los que limitan su capacidad para satisfacer a los clientes.
En el mercado, ayudar a un cliente a resolver un problema o a mejorar un
proceso crea una posicin que puede conducir eventualmente al dominio
de dicho mercado. Esta precisa identificacin de los segmentos de merca-
do y la energa enfocada y aplicada al mismo, es lo que distingue a las
empresas de categora mundial de sus competidoras las empresas con-
vencionales.
El punto de partida para las empresas convencionales es liberarse de la
idea de que saben ms que sus clientes. Creen que su experiencia en el
diseo de los productos les cualifica para convertirse tambin en expertos
en el funcionamiento del sistema del cliente. En realidad, su conocimiento
de este sistema es escaso y quizs se refiere solamente a algn aspecto
tcnico que afecta a su propio producto. Por ejemplo, pueden disponer
del producto ms sofisticado del mundo, pero si el cliente no tiene el
personal preparado para hacerlo funcionar, no de sirve de nada.
Centrndonos en un sector del mercado podremos aprender qu es lo
que dar a nuestra empresa una ventaja competitiva sostenida. Qu tiene
este sector particular del mercado que puede darnos su dominio? Qu
desean los clientes que les podamos suministrar mucho mejor que cual-
156
Medida
quier otro? Cmo podemos encontrarlo? Qu necesitamos para alinear
nuestros productos y servicios con las necesidades del mercado? Es
consciente el cliente de los cambios de tecnologa, estilo de vida, legisla-
cin o tendencias que pueden afectar su negocio en el futuro? Cules son
los riesgos y las oportunidades que tenemos si nos centramos en este
sector? Quines son nuestros competidores y qu sabemos de ellos?
Disponemos de recursos para entrar en este mercado?
Todas estas preguntas, y algunas ms, deben contestarse y considerarse;
slo as podremos disear una estrategia de marketing para satisfacer las
necesidades y preferencias de los clientes actuales y de los potenciales.
Para muchas empresas, esto, simplemente, puede significar sacar al perso-
nal de sus oficinas y lanzarlo al exterior a escuchar lo que dicen los clientes.
La despreocupacin por las consecuencias de sus decisiones es una
caracterstica comn a demasiados directivos convencionales. Estn diso-
ciados de las necesidades del mercado y ven el producto como un medio
en s mismo y no como un medio con el que los clientes logran una
solucin a sus problemas. ste es un asunto de direccin. A menos que
logremos que nuestro personal est cerca de los clientes y encontremos la
manera de integrar rpidamente las expectativas de los clientes en nues-
tros productos, seremos incapaces de penetrar en estos segmentos de
mercado. En este caso, tendremos que dejar que sean los dems los que
compitan entre s.
SER DIFERENTE
Se habla mucho del desarrollo de una ventaja competitiva sostenida,
pero cuando llega el momento de definir lo que es, el resultado final a
menudo es similar, cuando no idntico, al de los competidores conven-
cionales. Por tanto, una parte bastante fija del mercado disponible est
compartido. El servicio no es ni mejor ni peor que el de la competencia. Es
muy cmodo mantener esta participacin con las mejoras imprescindi-
bles para compensar la inflacin y participar en el crecimiento normal del
mercado. Hay satisfaccin si los competidores no ganan terreno, a menos
que sea a expensas de otros. Las asociaciones industriales se crean, evi-
dentemente, para compartir informacin que beneficiar eventualmente
a los clientes, pero su verdadero propsito es vigilar que los extranjeros se
mantengan fuera y que ninguno de sus miembros consigan una ventaja
desleal sobre los otros. Por tanto, la mediocridad se hace norma y todos
disfrutan de una vida cmoda. Esto es as hasta que un competidor de
categora mundial, al que le tiene sin cuidado el confortable arreglo del
club domstico, entra en la escena y proporciona a los sufridos clientes lo
que realmente desean.
El invasor extranjero ha identificado el sector del mercado que puede
ser servido mejor por su empresa. Mientras las empresas convencionales
han vivido felices basndose en la lealtad de los clientes y en la proteccin
que les brinda la barrera de las tarifas arancelarias contra cualquier asalto, el
invasor ha estado haciendo calladamente una investigacin de mercado y
ha identificado en l una posicin rentable. En muchos casos, no es la
superioridad del producto del invasor lo que acapara el negocio, sino la
precisin con que se coloca en el mercado. Las empresas de categora
157
Calitividad
mundial colocan sus productos en cada mercado de manera que se
diferencien claramente del resto.
Ser diferente de manera que satisfaga a los clientes que constituyen el
objetivo de la empresa y que, adems, imposibilite a otros competir sin
incurrir en grandes gastos, es una verdadera ventaja competitiva. El ms
devastador descubrimiento de las empresas convencionales es darse
cuenta de que ahora estn frente aun competidor de calitividad. Esto solo
puede romper la resolucin de muchos directivos convencionales. La
nica alternativa para algunas de estas empresas es comprar fuera si
todava les queda una buena reputacin y activos realizables.
Afortunadamente, muchas empresas convencionales tienen suficiente
fuerza en el mercado para poder continuar, siempre que reconozcan
rpidamente la necesidad de cambiar. Sin embargo, tambin debern
reconocer la necesidad de abandonar su preeminencia en aquel sector del
mercado y tomar el liderazgo de otro sector. La cabezonera de tratar
recuperar el terreno arrebatado por un competidor de categora mundial
sera desastrosa, a no ser que fuese acompaada de un soberbio salto de
innovacin del producto y del servicio. Los competidores de categora
mundial conocen los puntos fuertes y dbiles de sus competidores y estn
preparados para las reacciones ms convencionales, como el recorte de
precios y una repentina mejora de los niveles de servicio. Tambin saben
el tiempo que puede durar una "batalla" y el que tardar la competencia
en quedar debilitada hasta el agotamiento.
Las empresas de categora mundial no entran en el mercado a menos
que estn seguras de que pueden ser lderes en el sector elegido. No
hacen ningn movimiento hasta haber investigado cuidadosamente el
mercado. Raramente cometen errores. La mejor manera de disuadir a la
competencia de categora mundial de que entre en un sector del mercado
es convertirse en una empresa de categora mundial en este sector.
LA CALIBRACIN
Medir el calibre de nuestras prestaciones con relacin a las normas
mundiales es la manera de comprobar si estamos en la liga de los equipos
internacionales. Nuestras prestaciones deben seriadles de medir directa-
mente con las normas competitivas internacionales y no deben ser un
plido reflejo de lo que ansiamos que sean. Muchas empresas convencio-
nales operan bajo la ilusin de que son de categora mundial, hasta que
llega el da en que se les pide que calibren su empresa con relacin a estas
normas mundiales.
Los directivos convencionales quedaran anonadados si vieran la dife-
rencia que hay entre sus empresas y sus competidores mundiales. La
"escena local", con su confortable nivel de mediocridad, enmascara la
infeccin que est debilitando la posibilidad de que la fabricacin nacional
entre en la categora mundial. No sabemos cmo es una empresa de
ptima salud, calibrada con relacin a las normas de categora mundial.
Tenemos un concepto muy vago del modus operandi de una empresa
ultraeficaz. Slo cuando hacemos la comparacin y empezamos el proce-
so del cambio es cuando nos damos cuenta de las penalidades que nos
158
Medida
causar este cambio. ste es el punto crtico. Aquellos que sean demasia-
do dbiles debido a su anterior mediocridad sern incapaces de soportar
el dolor de la renuncia. Desearn volver a la antigua manera de hacer las
cosas.
La calibracin con las normas de la industria local perpeta la mediocri-
dad. Empezamos a medirnos a nosotros mismos no por la excelencia de
las prestaciones, sino por la ausencia de una enfermedad crnica. Nos
felicitamos si nuestras prestaciones se igualan o superan la media de la
industria, sin detenernos ni un momento en considerar el lamentable nivel
de las normas con las que realizamos las mediciones.
Muchos directivos convencionales creen que es un derroche superar las
prestaciones de servicio o de producto del competidor ms cercano.
Las prestaciones de este competidor se convierten en el punto de referen-
cia o en la norma con la que calibramos nuestra propia empresa. Estos
mismos directivos, si pueden superar ligeramente las prestaciones de este
competidor, se creen ya capaces de mantener una participacin razona-
ble en el mercado. ste puede ser un enfoque vlido cuando se entra por
primera vez en el escenario competitivo de categora mundial, pero
denota miopa y es peligroso si la competencia es de segunda categora.
Tambin ignora las expectativas de los clientes, y esto es suicida.
Si aceptamos normas de segunda categora para la calibracin, estamos
indicando a las empresas de categora mundial que hay una oportunidad
de entrar en nuestro mercado con poco temor a la competencia a corto
plazo. Por tanto, el tiempo necesario para hacerse un lugar est garantiza-
do por la mediocridad de las normas locales. La empresa de categora
mundial sabe que puede dedicar sus energas a establecer una base de
clientes a nuestras expensas mientras nosotros luchamos contra los dolo-
res de la renovacin. Nunca podremos alcanzar las normas, en constante
mejora, del competidor de categora mundial si empezamos con el handi-
cap de la ignorancia de las normas de calibracin de categora mundial.
El lugar ms adecuado para determinar la norma no est en las empresas
de categora mundial, sino en sus clientes. Ser realmente penoso lo que
deberemos hacer para alcanzar el nivel de expectativas del cliente creadas
por los competidores mundiales. Dar valor al dinero, ofrecer calidad y
servicio, y efectuar las entregas con precisin son slo algunas normas que
pueden obtener fcilmente los clientes de las empresas de categora
mundial. Las expectativas de los citados clientes son siempre de cate-
gora mundial.
ESTABLECIMIENTO DE PUNTOS DE REFERENCIA
Los puntos de referencia son una herramienta para descubrir las normas
con las que puede medirse nuestra empresa. La tarea consiste en buscar
las mejores prcticas dentro y fuera de nuestra industria particular y adop-
tarlas como normas para nuestras propias operaciones. El proceso de
establecer puntos de referencia incluye un anlisis de los puntos dbiles
de nuestra organizacin para poder plantear estrategias que defiendan
estas reas frente al ataque competitivo. El objetivo del establecimiento
de puntos de referencia es adquirir superioridad sobre la competencia
159
Calitividad
mediante la capitalizacin de los puntos fuertes de nuestra empresa y, al
mismo tiempo, explotar las debilidades de los competidores.
La reciente tendencia mundial, particularmente en los Estados Unidos,
considera el establecimiento de puntos de referencia como sinnimo de
un proceso continuo de mejora de la empresa. Una importante diferencia
entre la fijacin de objetivos con puntos de referencia y la fijacin de
objetivos convencional, es que el establecimiento de puntos de referen-
cia es un proceso de muestreo continuo que puede conducir, sobre la
marcha, al cambio de objetivos si las condiciones as lo exigen. Esto
implica crecientes demandas a la organizacin para que sea flexible, pero
sin llegar a la sobrerreaccin.
El beneficio que aporta el establecimiento de buenos puntos de refe-
rencia es que se enfocan al mundo exterior, por lo que proporciona una
visin global de las mejores normas que se ofrecen en todo el mundo. Sin
embargo, no slo deben descubrirse las mejores normas, sino tambin la
rapidez con que mejoran. No es de mucha utilidad fijar normas basadas en
las actuales. Practicar el "te atrap" no es un pasatiempo rentable. La
verdadera tarea es fijar las tasas de mejora para superar las de los competi-
dores y convertirse en la empresa que, dentro y fuera de la industria local,
sea el punto de referencia que otros tendrn que emular.
En su ms amplio sentido, el establecimiento de puntos de referencia
incluye tambin la bsqueda de normas de clase mundial para los proce-
sos internos, como diseo de productos, productividad de la fabricacin,
costes de la calidad, niveles de los servicios, rotacin de las existencias,
etc. A menudo, las mejores normas para los procesos internos se encuen-
tran fuera del mbito de la propia industria. Por ejemplo, una empresa de
ingeniera puede decidir que una determinada cadena de comida rpida
presenta la norma ms elevada de fiabilidad y servicio. Por tanto, la
empresa de ingeniera estudiar las polticas y las prcticas de esta empresa
de comida rpida para ver si puede aplicar estos mismos principios a la
mejora de sus propias normas de fiabilidad y servicio.
Otro aspecto del establecimiento de puntos de referencia se conoce
como ingeniera invertida. Es, por ejemplo, el caso de una empresa que
adquiere un producto de la competencia con objeto de descubrir las
diferencias de diseo, los materiales de construccin, los mtodos em-
pleados para fijar las normas internas, o de explotar los puntos dbiles del
producto en la venta competitiva. Las empresas inteligentes podrn valorar
el coste de los productos de la competencia utilizando la ingeniera
invertida, lo que les permitir proporcionar al personal de marketing una
valiosa informacin para la fijacin de precios.
El establecimiento de puntos de referencia es una herramienta preciosa
para fijar las normas de las prestaciones. Sin embargo, no tiene ningn
sentido establecer puntos de referencia mediocres con normas domsti-
cas o investigando en los callejones sin salida de la competencia. En
definitiva, lo que cuenta es satisfacer las expectativas de los clientes.
Superar estas expectativas es dejar un paso atrs a la competencia, en todo
momento.
160
Medida
CONTABILIDAD PARA LA CALITIVIDAD
Edouard Royere, presidente de L'Air Liquide, fue uno de los primeros en
Francia en prescindir de la enorme masa de documentos del presupuesto
de la compaa. Los ha sustituido por unos cuantos ratios bsicos corres-
pondientes a los objetivos de participacin en el mercado, servicio al
cliente, crecimiento de las ventas, movimientos de efectivo y beneficios
netos. Las razones que hay detrs de esta minirrevolucin son el deseo de
dar satisfaccin a los clientes, la reduccin de los gastos del grupo y la
necesidad de dar ms iniciativa a los que tratan con el exterior.
Fue necesaria una buena dosis de valor por parte de la empresa lder
mundial del sector del gas industrial [con unas ventas de 28.200 millones
de francos (2.100 millones de francos de beneficios netos en el ao
pasado) y 27.000 empleados] para quemar todo lo que se haba adorado
durante treinta aos. A partir de entonces, los millones de cifras vertidas en
centenares de documentos presupuestarios de septiembre a diciembre
de cada ao son cosa del pasado. En un sucinto memorndum de pgina y
media enviado a principios de agosto a cada presidente de las veinte
subsidiarias ms importantes, Alain Joly, director ejecutivo del grupo,
anunciaba que los dos tercios de los documentos del presupuesto exis-
tente se suprimiran: "... est en preparacin una segunda etapa de poda.
En principio, la mitad de los documentos que quedan desaparecern con
el nuevo ao". El factor motivante era la necesidad de malgastar menos
tiempo, ahorrar dinero y eliminar la perniciosa confusin, ahora ya evita-
ble, entre previsiones, objetivos y resultados intermedios. "Es mejor estar
en el campo de juego que contemplar a los que estn en l", declaraba
Alain Joly que, al igual que los diez miembros del consejo ejecutivo
(incluido el presidente), los presidentes de las subsidiarias y sus ayudantes,
el pasado ao se comprometi a dedicar un veinticinco por ciento de su
tiempo a visitar plantas de produccin, centros de distribucin y clientes
(Le Nouvel conomiste, 760, 7 de septiembre 1990).
El papel tradicional de la contabilidad en fabricacin ya no servir para
las necesidades de una empresa de calitividad. La contabilidad convencio-
nal es reaccionaria e irrelevante en un mundo de movimiento tan rpido
como es el de la competicin mundial. A medida que aumenta la velocidad
del sistema, la necesidad de una realimentacin a tiempo de la informa-
cin es crtica. Al final del periodo contable, las cifras son de poca utilidad
para un directivo que est tratando de corregir las desviaciones del plan
sobre una base diaria. El personal de marketing no puede fijar los precios
adecuadamente si el coste del producto est distorsionado irremisible-
mente por la aplicacin de unos gastos generales medios.
La prctica de realizar los presupuestos para gastos generales fijos, que
es adecuada para propsitos contables, es la responsable de la ocultacin
de muchas deficiencias del sistema. En realidad, los gastos generales fijos
no existen. Todos los costes son variables. Es el periodo de tiempo en que
se miden lo que determina su tasa de cambio. Fijar los gastos generales
para doce meses significa que, si los costes se mantienen dentro del
presupuesto, no hay necesidad de impugnarlos. Invariablemente, estos
costes llamados fijos se incrementan cada vez ms en los sucesivos
161
Calitividad
presupuestos anuales y crecen para dar soporte a un macizo bloque de
actividades que no aportan ningn valor.
La contabilidad para la gestin convencional es la responsable de retra-
sar o rechazar muchas inversiones necesarias que, hechas en el momento
justo, protegeran el xito de los futuros negocios de la empresa. La
asignacin de grandes porciones de los costes de las inversiones a largo
plazo para acortar los periodos de amortizacin distorsiona en gran mane-
ra los beneficios reales. Las polticas rgidas de amortizacin a corto plazo
desplazan la conveniencia y la necesidad de evaluar la prdida de futuros
negocios. El hecho de que una inversin propuesta no cumpla las reglas
actuales de su amortizacin no significa que sea errnea o arriesgada. Y
viceversa, muchos proyectos que cumplen con las reglas fallan porque la
decisin de invertir careca de conveniencia prctica y no se tuvieron en
cuenta las intangibles circunstancias de este mundo tan rpidamente
cambiante.
La calitividad reconoce que los beneficios aumentan si la empresa centra
su comportamiento en las necesidades del cliente, la eliminacin del
esfuerzo malgastado, la devocin a la calidad y la mejora constante de los
procesos. Para poder calibrar nuestro xito necesitamos realizar medicio-
nes de estas actividades. Estas medidas, basadas en la actividad proactiva,
debern sustituir a las medidas basadas en la financiacin reactiva con la
que luchan actualmente los directivos de fabricacin. Las estadsticas
basadas en conceptos financieros, como beneficios de explotacin, amor-
tizacin de inversiones, costes de mano de obra directa, etc., deben
utilizarse principalmente para la planificacin y la asignacin de recursos y
no para controlar las decisiones diarias, semanales e incluso mensuales.
Las nuevas medidas, en las que la relevancia es ms importante que la
precisin absoluta, son necesarias para calibrar lo que est sucediendo en
tiempo real. La insatisfaccin de los clientes raramente se refleja en las
cifras de beneficios a corto plazo.
Algunos de los problemas de la contabilidad tradicional son los si-
guientes:
los mtodos para asignar los costes generales medios a una gama
diversa de productos puede distorsionar en gran manera la verdadera
contribucin a los beneficios de cada uno de los productos de la gama
la informacin obtenida de informes financieros no se tiene en cuenta
para evaluar el coste de los procesos
no se evala el coste de la calidad defectuosa
no hay una medida del coste que tienen para la empresa los plazos de
entrega defectuosos y de su efecto sobre el xito de los negocios a largo
plazo
no hay un reconocimiento de que ms del ochenta por ciento de las
variaciones del sistema no estn relacionadas con los trabajadores
no hay una medida del coste de la contabilidad y de su contribucin al
xito del negocio: suelen ignorarse el coste y la efectividad de la capta-
cin, de la confeccin de informes y del almacenamiento de la infor-
macin
no hay una medida de la efectividad de los procedimientos de confec-
162
Medida
cin de informes: el valor limitado de la mayora de informes financieros
se desecha
el despilfarro queda oculto en el sistema al tratar muchos costes genera-
les como si fuesen inamovibles: se toleran las deficiencias, pero no se
ponen de manifiesto
no hay una medida de la proporcin entre los trabajos con valor aadi-
do y sin valor aadido dentro de la empresa
no hay una medida de la velocidad del sistema
las medidas y los informes estn retrasados en lugar de ser unos indica-
dores adelantados del rendimiento
hay ms preocupacin en asignar costes que en eliminarlos.
De todo esto se deduce que el reto para los contables tradicionales es
proporcionar un soporte a los cambios en la fabricacin desarrollando
nuevas maneras de medir el rendimiento. Estas medidas deben basarse en
las actividades de todas las funciones del negocio y no slo en las reas
ms tradicionales, como el trabajo directo. Hay una necesidad real de
facilitar programas sencillos y sin papeleo para que el personal de produc-
cin pueda seleccionar las alternativas de "qu ocurrira si..." para planear
cambios inesperados. La contabilidad para la calitividad necesitar prever
la prdida o la ganancia potencial a largo plazo en los negocios o en la
rentabilidad como resultado de las decisiones estratgicas que se to-
man hoy.
La contabilidad para la calitividad debe poner en prctica un sistema
para calibrar el coste de la calidad deficiente. Este sistema debe ser, al
mismo tiempo, rpido y eficaz. Hay que medir tres aspectos distintos de
los costes de la calidad, que son los siguientes:
costes preventivos, que son los que ocasiona la planificacin para evitar,
ante todo, que haya una mala calidad
costes de evaluacin, que son los que ocasiona la inspeccin y las
actividades de comprobacin
costes de los fallos, que son los atribuibles a la correccin de fallos para
cumplir la calidad estndar tanto antes como despus de haber enviado
el producto al cliente.
La contabilidad con calitividad ha de favorecer la introduccin de nueva
tecnologa, desarrollando mtodos de justificacin ms flexibles y sensa-
tos. Los simples clculos de "reembolso" y "recuperacin de activos" han
de reforzarse con los factores del "coste de no hacerlo" para tener en
cuenta la variabilidad del negocio a largo plazo. Hay que estar seguros de
la posibilidad que tendrn todas las inversiones que se hagan en nuevos
equipos o tecnologa para superar los cuellos de botella que limitan la
velocidad del sistema. Los proyectos preferidos que no cumplen las
nuevas reglas habrn de ponerse en la cola hasta que las cumplan. Todas
las inversiones sern cuidadosamente comprobadas a lo largo del tiempo
para ver si las suposiciones originales que las justificaran se harn
realidad.
Si no es as, por qu? Qu podemos aprender de los fallos en las
inversiones? La poltica de inversiones debe sujetarse al rigor de la accin
correctiva y de la mejora continua como un proceso ms dentro de la
empresa.
163
Calitividad
La contabilidad con calitividad pasa a ser una disciplina preventiva. Hay
que procurarse informacin para evitar que ocurran desviaciones. Esta
informacin debe ser precisa slo hasta donde permita que los responsa-
bles adopten una accin inmediata. La contabilidad con calitividad facilita
informacin que permitir que los responsables puedan influir en el
futuro.
El lenguaje de la informacin de calitividad es conveniente para las
personas que han de utilizar tal informacin. La jerga financiera ha de
sustituirse por un lenguaje llano, simple, sin distorsiones de la verdad. No
ser necesario que ningn empleado traduzca o convierta el lenguaje de la
informacin en lenguaje operativo. Esto no slo supone una prdida de
energa, sino que es otra fuente potencial de errores. Si el lenguaje de la
informacin no adopta una forma de fcil comprensin para el empleado,
hay muchas probabilidades de que tal informacin se ignore.
Las personas responsables de la contabilidad con calitividad han de
ensanchar sus horizontes hasta llegar a ser algo ms que meros auditores o
controladores. Asumen un papel ms positivo porque influyen en los
procesos del trabajo cotidiano. Necesitan verse a s mismos como admi-
nistradores de las verdaderas medidas. Han de querer medir las tendencias
y pulir las disciplinas de la previsin de manera que los imprevistos
potenciales puedan ser evaluados con todo el riesgo que implican. En vez
de sentarse detrs de sus mesas e informar de las deficiencias, estarn en la
torre de viga oteando el horizonte.
Los nuevos directivos necesitarn una informacin precisa, a tiempo y
fcil de asimilar. Agobiar a los directivos con informacin exterior hara
disminuir la velocidad del sistema y fracasar la finalidad principal de la
propia informacin. La contabilidad con calitividad debe alinearse con la
visin de futuro de la empresa y dirigir toda su energa a dar todas aquellas
medidas que han de ayudar a mantener a la empresa continuamente en
marcha hacia su destino.
LAS MEDIDAS DE LA CALITIVIDAD
Adems de las medidas financieras convencionales, necesitamos consi-
derar las siguientes normas para calibrar el xito de nuestra empresa. La
lista que sigue no es exhaustiva.
Marketing y ventas
expectativas del cliente
satisfaccin del cliente
previsiones cuidadosas
comparacin de las actividades de la competencia
anlisis de los pedidos logrados y perdidos
claridad en las entradas de pedidos (nmero de rectificaciones)
tiempo necesario para registrar los pedidos
mezcla de productos
variacin de la demanda
pedidos recibidos en comparacin con el tamao del mercado
contemplado
pedidos recibidos en comparacin con el tamao total del mercado
164
Medida
tamao del mercado contemplado comparado con el tamao
total del mercado
nmero de contactos con los clientes
tiempo de respuesta a las consultas de los clientes
datos recogidos sobre vigilancia de los clientes
coste de distribucin de los productos
ingresos de ventas segn clasificacin de clientes
ingresos de ventas y beneficios por producto
productividad del sistema de ventas
productividad de la publicidad
Ingeniera y diseo de producto
nmero de componentes por producto
tiempo del ciclo de diseo
nmero de nuevos diseos lanzados al mercado
ndice de fallos de campo de los nuevos diseos
nmero de noticias facilitado sobre cambios en ingeniera
exactitud de las listas de materiales
nmero de estudios de ingeniera inversa de productos de la
competencia
productividad de ingeniera y del sistema de diseo
Compras
nmero de proveedores
estabilidad de los proveedores
plazos de entrega de los proveedores
cumplimiento del nivel de calidad por parte de los proveedores
cumplimiento de los plazos de entrega por parte de los proveedores
cumplimiento de los precios por parte de los proveedores
productividad de la seccin de suministros
Produccin
cumplimiento de la programacin diaria
unidades salidas por hora de trabajo
tiempos fijados
tiempo de valor aadido
valor aadido por unidad
velocidad del sistema de produccin
estabilidad del sistema de produccin
capacidad del proceso
espacio productivo comparado con el no productivo
existencias que representan los trabajos en curso
sobreproduccin
manutencin de los materiales
tiempo de espera y plazos de entrega
tiempo de paros
tiempo de control
anlisis de los productos rechazados y elaborados de nuevo
proporcin de la supervisin del trabajo directo
niveles de mantenimiento interior
productividad de la seccin de produccin
165
Calitividad
General
entregas efectuadas comparadas con las fechas fijadas por los
clientes
rotacin de existencias por grupos de productos
velocidad total del sistema
estabilidad total del sistema
capacidad total del sistema
coste de la mala calidad, prevencin, evaluacin y fallos
nivel de multifuncionalidad
prevencin de accidentes
sugerencias de mejoras recibidas y realizadas
anlisis de las notas de crdito
productividad de la seccin de contabilidad
productividad de la direccin general
efectividad de los procesos de informacin
costes del valor no aadido
costes del valor no aadido de asistencia
costes del valor aadido
energa utilizada por unidad salida
Midiendo la empresa segn estas normas se identificarn los departa-
mentos de mejora continua que hacen que aumente la satisfaccin del
cliente. Sin embargo, estas normas no tienen como objeto convertirse en
una diana: la de ampliacin del rendimiento. Son slo medidas que deben
hacer, siempre que sea posible, las personas responsables de cada activi-
dad. El papel de la contabilidad es ofrecer a estas personas el sistema que
necesitan para hacerlo, de modo que puedan efectuar las oportunas
acciones autocorrectoras. La contabilidad correlacionar los resultados
para que presenten el panorama total del rendimiento de la empresa. Es
as como la funcin de la contabilidad puede pasar de ser reactiva sin valor
aadido a proactiva con valor aadido.
ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS
El clima de la empresa es un reflejo de los sentimientos de su gente.
Estos sentimientos se ven muy influidos por la accin y el comportamien-
to de los altos directivos y de los propietarios de la empresa. El nivel de
ansiedad entre el personal queda a menudo disfrazado por la preocupa-
cin que origina las actividades diarias. Los altos directivos tradicionales
no acostumbran a ser sensibles al nivel de ansiedad o de alienacin que
hay en la empresa hasta que ambas llegan a su punto ms crtico. Enton-
ces, suelen culpar a los mandos intermedios y a los supervisores por haber
permitido que la situacin se les escapara de las manos. Lo cierto es que,
simplemente, no pueden leer las seales de un descontento creciente.
En pocas de transicin, el nivel de ansiedad puede aumentar especta-
cularmente hasta llegar a poner en peligro todo el proceso de cambio. Esta
tensin puede producir grandes trastornos en los empleados que ven
cmo la carrera que haban previsto dentro de la empresa est desapare-
ciendo en el reajuste organizativo. Muchas veces, el temor que adems
provoca esta incertidumbre es suficiente para hacer que algunos mandos
intermedios y supervisores prcticamente deserten a niveles inferiores de
166
Medida
la organizacin en un intento de ganar comodidad y simpata. Si a este
nivel tambin son rechazados, quedan alienados y aislados en una especie
de tierra de nadie. La ansiedad de estos directivos se transmite rpidamen-
te a los trabajadores, por lo que los "peligros" de la transicin son suscepti-
bles de quedar muy exagerados.
El problema de los altos directivos es que la mayor parte de los emplea-
dos de las empresas convencionales se resisten a pedir la informacin a la
que tienen derecho, porque no desean que se les considere como provo-
cadores de conflictos. Los mandos intermedios, si son interrogados, segu-
ramente no emitirn una opinin imparcial, de modo que los empleados
quedan abandonados a su propio juicio sin que puedan beneficiarse de
toda la informacin disponible.
Esta situacin puede aligerarse asegurando que todo el personal est
incluido en los planes e intenciones de la empresa. Sin la total participa-
cin de todos y desde el principio, siempre quedar cierta desconfianza
que rpidamente puede convertirse en una dura resistencia al cambio.
La mayor parte de las empresas convencionales no disponen habitual-
mente de ningn sistema para medir los sentimientos y las actitudes de sus
empleados. La ocasional encuesta trienal de los empleados o la anual
sobre su rendimiento no puede evaluar adecuadamente el clima de la
empresa. Son necesarias unas encuestas que permitan a los empleados
expresar libremente sus opiniones y con total impunidad. El anonimato de
Figura 8.3 Durante los
periodos de transicin al
cambio se necesita algn
mtodo para medir los
cambios de actitudes y de
sentimientos de los
empleados.
167
Calitividad
las encuestas puede molestar a muchos directivos convencionales, pero
es mejor permitir que todas estas opiniones se expresen y se atiendan que
dejar que los conceptos errneos de la direccin sigan siendo lacras sin
tratamiento alguno. La figura 8.3 presenta un grfico proporcional del clima
de los empleados.
El objetivo final de la calitividad es que estas encuestas confidenciales
sean innecesarias. Una comunicacin abierta y fluida dentro de los lmites
de cada funcin y una direccin supersensible al mnimo cambio que se
produzca en el clima de la empresa harn que, dentro de algunos aos,
estas encuestas sean un puro anacronismo.
Entretanto, sin embargo, los directivos necesitan saber qu piensan de
ellos los empleados y de qu modo est siendo gestionada la empresa. Lo
que figura a continuacin es una seleccin de comentarios hechos por los
empleados de seis factoras australianas, recogidos en encuestas hechas
entre ellos. Los comentarios son lo ms tpico del tono general de las
respuestas.
Sobre la direccin, las respuestas de los empleados contienen comen-
tarios como:
ayuda a la gente a emplear mejor su tiempo
se necesitan ms mujeres ejecutivas para que den una perspectiva
diferente
demasiados jefes e insuficiente personal para hacer el trabajo
demasiada indecisin
que se nos den nuevas ideas que actualmente funcionen
mejorar la capacidad interpersonal de la direccin
confiar en los empleados
que nos traten como seres humanos y confen en nuestros juicios en
lugar de dudar siempre de ellos
que se nos permita contribuir ms a la marcha de la empresa
retrasar la introduccin de nueva tecnologa
la direccin nos debe ayudar ms
la direccin debe escuchar a los trabajadores
son demasiados los supervisores que no se comunican con los trabaja-
dores
descentralizar la oficina principal: sus miembros estn demasiado lejos
tratar al personal con ms respeto
hazlo inmediatamente, pero hazlo bien
se habla demasiado de lo que hay que hacer en vez de hacerlo
los diversos departamentos actan como si no trabajaran para la misma
empresa.
Sobre la comunicacin y el trabajo de equipo, las respuestas de los
empleados incluyen comentarios como
alabar a los trabajadores
si yo fuera director, me reunira con los operarios al menos una vez al
ao
ms comunicacin entre la direccin y el personal; menos actitud de
"ellos y nosotros"
168
Medida
explicar a los empleados cules son los objetivos de la empresa
escuchar las ideas en vez de seguir diciendo: "dejaremos esto para ms
adelante"
incorporar el equipo de trabajo en el equipo de ventas; normalmente,
trabajamos como "lobos solitarios"
la comunicacin es mala; la mitad del tiempo no se sabe qu est
pasando
mantener a los empleados mejor informados de lo que ocurre
en nuestra empresa se necesita mejor comunicacin, no divisin: actuar
todos para una sola empresa, no como si trabajramos para cuatro o
cinco pequeas empresas que comparten el mismo edificio
se debera decir claramente a todos qu es lo que se espera de cada uno
de nosotros
algunas personas se apresuran demasiado a condenar en vez de ayudar
deberamos emplear ms tiempo organizando en vez estar temiendo
habra menos tensin si supiramos ms sobre el futuro de la empresa
hemos de encontrar mejores maneras de comunicarnos entre nosotros;
si no lo hacemos quedaremos al margen de la empresa.
A travs de estas encuestas puede percibirse la persistente desilusin
creada por la direccin. Esto va estrechamente unido a una necesidad,
expresada mayoritariamente, de mejorar la comunicacin y el espritu de
equipo. El hecho de que muchos altos directivos reciban estos comenta-
rios con incredulidad indica, adems, que en las empresas convencionales
existen grandes fisuras entre la direccin y los trabajadores.
LAS AUDITORAS DEL DIRECTOR EJECUTIVO
Una de las labores de la gestin de empresa ms subestimadas es la
auditora del director ejecutivo (CEO, Chief Executive Officer). Muchos
directivos convencionales muestran su negativa ante la idea de hacer una
evaluacin formal CEO de su propia empresa. Creen que esto es una
intrusin en la organizacin, algo demasiado policaco. Creen tambin
que es mejor trabajar al margen de los informes del ordenador y confiaren
las reuniones mensuales de la direccin para mantenerse informado de la
situacin. Si la empresa utiliza indicadores preferentes de rendimiento,
entonces el mtodo convencional es razonablemente efectivo para con-
trolar las tendencias del rendimiento. Sin embargo, no hay sustituto algu-
no a la labor de hacer una incursin de campo y dentro de la propia fbrica,
y poder evaluar sistemticamente las prcticas y las opiniones de emplea-
dos y clientes. Todava hoy hay muchos directivos convencionales que
confirman el hecho de que no mantienen ni con sus clientes ni con sus
empleados un contacto estrecho y sistemtico.
La auditora CEO no est concebida para sustituir los informes formales,
sino para potenciarlos de manera que el CEO se implique claramente en
las operaciones de la empresa. La auditora CEO no es una auditora
financiera. Tampoco es, simplemente, otra versin de aquella mana de
una "direccin que deambula por la empresa" que se apoder de los
directivos convencionales hace algunos aos. La finalidad de la auditora
es comprobar la integridad del sistema tomando un muestreo directo de
los indicadores clave. Es una evaluacin para saber de primera mano si
169
Calitividad
todo se ajusta a los procesos. Si no hay evidencia de prcticas que reflejen
tales procesos, el CEO puede discutirlo con la direccin del departamento
en cuestin y adoptar las acciones correctoras que correspondan. Estar al
quite en el momento preciso en que se descubren los problemas significa
muchas veces que all y entonces pueden decidirse los recursos y la
autoridad necesarios para emprender la accin correctora.
La auditora CEO es un poderoso indicador para el resto de los emplea-
dos, especialmente a nivel inferior, de que el director principal se preocu-
pa por ellos y por la empresa. La visibilidad y la accesibilidad del CEO es
extraordinariamente importante en pocas de transicin. La oportunidad
de discutir cara a cara y de clarificar los objetivos de la empresa es otro
factor crucial que contribuye a alinear las actitudes de los empleados con
los objetivos de la empresa.
Qu aspectos particulares del sistema han de auditarse depende de la
profundidad y finalidad que el CEO estime necesarias para trazar un
panorama lo ms exacto posible del estado de la empresa. Algunas veces,
ciertas reas pueden tener prioridad sobre otras. Sin embargo, para conse-
guir un buen equilibrio es importante que la auditora cubra todos los
sistemas y departamentos de la empresa, al menos una vez al ao. Deter-
minados aspectos han de tratarse ms regularmente, por ejemplo, el nivel
de mantenimiento interno, o la comprobacin del cambio cultural que
est experimentando toda la organizacin. Evaluar la satisfaccin de los
clientes ms importantes mediante visitas regulares es otra forma impor-
tantsima de responsabilidad de la auditora, responsabilidad de la cual no
ha de abdicar. Los resultados de la auditora CEO han de registrarse y
discutirse formalmente con los jefes del departamento afectado.
Algunos de los elementos del sistema de la organizacin que deben ser
evaluados en la auditora CEO pueden ser las respuestas a las preguntas
siguientes:
Se escucha la voz del cliente?
Se satisfacen las expectativas del cliente?
Tiene el mantenimiento interno el nivel debido?
Se controlan y mejoran los niveles de seguridad?
Hay un buen despliegue del sistema de calidad en toda la organizacin?
Existen auditoras internas del sistema de calidad?
Es evidente un despliegue de responsabilidad hasta los niveles inferio-
res de la organizacin?
Existen grupos de trabajo autnomos?
Los procesos de trabajo disponibles, son actuales y se realizan?
Son eficaces los procesos de acciones correctoras?
Estn bajo control los procesos crticos?
Se revisan regularmente las necesidades de formacin del personal?
Se anima a la innovacin? Es sta eficaz?
Existe una atencin especial a la relacin cliente-proveedor internos?
Hay equipos mixtos multifuncionales?
Existe una actividad de mejora continua?
Existe una gestin de la variacin?
Escucha la direccin a todos los empleados?
170
Medida
Adems de la auditora de los elementos del sistema organizativo, el
CEO ha de revisar las medidas de rendimiento elegidas para guiar las
actividades de los jefes de departamento. Son todava vlidas? Son
proactivas? Utiliza la empresa indicadores preferentes o intenta todava
ejercer el control con indicadores atrasados?
La salud global de la empresa y su capacidad para resistir cambios
rpidos puede medirse eficazmente evaluando estos elementos y adop-
tando, a la vez, medidas financieras ms tradicionales. Slo el CEO est en
condiciones de ver cul es la verdadera orientacin que toma la empresa
en relacin con sus objetivos. Cualquier correccin que deba introducirse
en dicha orientacin ha de proceder de este alto nivel.
RESUMEN
Desplazar la importancia de la salida del producto a la entrada en el
mercado.
Reconocer la voz del cliente.
Centrar los esfuerzos en resolver los problemas del cliente.
Llegar a conocer las expectativas del cliente.
Identificar una ventaja competitiva y sostenible de comercializacin.
Utilizar puntos de referencia para establecer unos niveles de categora
mundial.
Desplazar la importancia de los indicadores atrasados a otros preferen-
tes para las medidas internas.
Cambiar el sistema presupuestario si interfiere con la misin de satisfa-
cer al cliente.
Vigilancia continua de las actitudes y sentimientos de los empleados.
Implicar a todos los empleados.
Efectuar auditoras CEO.
171
Captulo 9
Produccin
PRODUCCIN
En cualquier organizacin de fabricacin, el saber prctico aplicado a la
realizacin de productos es lo que determina en ltima instancia el xito
del negocio. Las necesidades del cliente deben convertirse en un produc-
to que le satisfaga y conduzca al xito del negocio. La produccin es el
resultado prctico de la planificacin.
No existe ninguna solucin estndar para obtener el mejor sistema de
produccin. El tipo de producto y los procesos utilizados varan amplia-
mente. Sin embargo, en los sistemas de produccin existen unas ciertas
caractersticas que se pueden ver en las empresas de categora mundial.
Algunas de ellas surgen de los cambios tecnolgicos y otras de las presio-
nes sociales que reclaman un buen trabajo. Otras son el resultado de las
mejoras graduales y de los cambios realizados gracias a un mejor entendi-
miento de la calidad y de la productividad en el lugar de trabajo. Algunas
de estas caractersticas son:
grupos de trabajo autnomos
produccin celular
actividad de produccin estable
operarios multiespecializados
esfuerzo en equipo
programas de trabajo diarios
compromiso de la direccin con el sistema de la calidad
velocidad del sistema elevada.
Probablemente, la ms significativa de estas caractersticas es la tenden-
cia hacia una mayor autonoma del lugar de trabajo. La descentralizacin
de la autoridad y de la responsabilidad cambia radicalmente los niveles de
las funciones necesarias que no aportan valor aadido y permiten una
respuesta ms rpida y relevante para cambiar de acuerdo con las necesi-
dades del cliente. Cambiar a una mayor autonoma deja al descubierto la
debilidad del entrenamiento de los supervisores y los operarios y, asimis-
mo, conduce a la multiespecializacin. A su vez, aumenta la variedad de
buenos trabajos para las personas y crea un mejor ambiente para la mejora
continua. El acto de la descentralizacin crea unas nuevas directrices tanto
para el individuo como para la empresa. La autosuficiencia tiene el poder
de rejuvenecer las mentes cansadas.
La descentralizacin se consigue normalmente dividiendo la empresa
en distintos grupos de productos y haciendo trabajar estos grupos como
empresas dentro de la empresa. Cuando es posible hacer esto, los proce-
sos quedan separados y, por tanto, cada grupo es independiente de los
172
Produccin
dems, excepto en sus relaciones de proveedor o cliente entre ellos. En las
empresas que slo fabrican un tipo de producto es posible separar los
grupos de productos en gamas de distinto tamao fsico: por ejemplo,
motores grandes y motores pequeos. Normalmente, los procesos y los
equipos son diferentes para los productos grandes y los pequeos, con un
cierto solapamiento de componentes comunes que pueden ser compra-
dos internamente por un grupo a otro. Esta prctica refuerza el concepto
de clientes y proveedores internos y conduce a un empleo ms vigoroso
del sistema de la calidad.
La descentralizacin va rompiendo la estructura de la organizacin
convencional a medida que el poder se transfiere desde el control centra-
lizado a las unidades autnomas. Mientras que el control general de la
poltica contina en manos de la alta direccin, los mandos intermedios
pueden sentirse dislocados y resentidos por este desplazamiento de su
base de poder, a menos que su nuevo papel en la empresa est bien
definido. Normalmente, la descentralizacin da como resultado un apla-
namiento de la estructura de la organizacin directiva e incluso puede
indicar que la empresa tiene un exceso de mandos.
En las grandes empresas, los grupos de trabajo autnomos pueden
establecerse para producir una familia de componentes en lugar de pro-
ductos acabados. Es decir, algunos grupos pueden dedicarse a producir
subconjuntos. Si bien es verdad que este estilo de sistema de produccin
ha demostrado tener un gran xito en muchas organizaciones de catego-
ra mundial, no es menos cierto que esto se debe a que el cambio se ha
planificado muy cuidadosamente.
Crear empresas de produccin dentro de la empresa puede requerir
unos cambios importantes de la distribucin de la planta. sta es la primera
oportunidad para que el grupo decida el flujo de trabajo ms adecuado.
Tambin es una oportunidad para la alta direccin de demostrar su com-
promiso con el nuevo estilo, permitiendo que el grupo decida cmo debe
distribuirse su equipamiento. Una distribucin impuesta por un especialis-
ta no crear el sentido de propiedad necesario para un funcionamiento
adecuado. En la figura 9.1 se muestra cmo puede convertirse un flujo de
produccin convencional en un flujo celular.
El soporte de la alta direccin en las primeras etapas de la descentraliza-
cin es vital, pero debe aplicarse en forma de ayuda prctica y estmulo.
Cualquier intento de la direccin de imponer sus opiniones al grupo
destruir rpidamente la confianza de las personas. Cada grupo debe
tener un patrocinador cuya tarea sea eliminar cualquier traba que surja
para el logro de los objetivos del grupo. Durante las primeras etapas de la
formacin se podrn nombrar consejeros para prestar ayuda tcnica y
especializada, siempre que el grupo la solicite.
El objetivo de los grupos de trabajo es crear un sistema de produccin
que proporcione a la empresa una ventaja competitiva sostenida en
trminos de la visin establecida. Existen importantes efectos laterales que
conducen a la realizacin de un buen trabajo. A largo plazo, estas implica-
ciones sociales pueden representar un valor mucho mayor de lo que se
puede apreciar en la actualidad.
173
Calitividad
Figura 9.1 La velocidad del
sistema en la produccin
puede aumentarse
significativamente separando el
flujo funcional entre un flujo
celular.
CLULAS DE PRODUCCIN
Las clulas de produccin se han utilizado de varias formas durante
muchos aos. Una clula es un grupo autnomo de procesos ejecutados
por una sola persona o un equipo. La clula produce un determinado
componente, una familia de componentes, un subconjunto o un produc-
to completo. La clula se diferencia de los sistemas de produccin tradi-
cionales en que intenta producir una pieza o un producto completo de
una vez, sin formar una cadena de trabajos en curso dentro de la clula. Las
nicas existencias de reserva que puede haber en la clula son las necesarias
para equilibrar la carga de trabajo de los operarios. En la figura 9.2 se ilustra
la diferencia entre las disposiciones de planta de los sistemas de flujo
funcional y de flujo de productos.
El equilibrio de la carga de trabajo dentro de las clulas de produccin se
facilita tambin asegurndose de que cada una de las personas de la clula
sea capaz de ejecutar el proceso en su totalidad. Si en la clula hay
174
Produccin
operaciones de soldadura, mecanizado y montaje, cada operario est
multiespecializado para realizar cada una de estas operaciones. Esto signi-
fica que todos los miembros de la clula pueden empezar el turno por las
operaciones de soldadura y mecanizado y luego pasar a las de montaje y
comprobacin del final del turno. La prioridad es terminar una cantidad de
trabajo determinada y no mantener las mquinas ocupadas todo el tiem-
po. Esto suele irritar a los directores de produccin y a los contables
convencionales, que creen que la mxima utilizacin de las mquinas es el
nico patrn de medida de la eficiencia.
El diseo y la gestin de la clula asegura que no haya regresin de
materiales dentro de ella y que sus operarios no necesiten salir de la clula
Figura 9.2 La disposicin
funcional convencional mueve
y almacena productos entre
departamentos. En cambio, el
flujo celular permite que el
producto se termine en un
rea sin necesidad de
almacenamiento de trabajos
en curso.
175
Calitividad
Figura 9.3 La disposicin de
una clula de produccin
debe asegurar que el material
fluya continuamente desde un
proceso al siguiente.
excepto para sus necesidades personales. La disposicin fsica est disea-
da para que el equipamiento tenga la mxima visibilidad. En ella hay
espacio suficiente para proporcionar un entorno de trabajo seguro y
agradable y que no requiera que los operarios deban moverse excesiva-
mente entre los puestos de trabajo.
La planificacin del trabajo dentro de la clula la realiza uno o ms
miembros de la clula. El objetivo es terminar el programa de trabajo diario
acordado, que consta solamente del trabajo solicitado por otros clientes
internos y nunca de la realizacin de piezas de reserva para llenar los
tiempos muertos. El equipo debe disponer de tiempo para poner en
marcha proyectos de mejora y acciones correctoras de cualquier proble-
ma de calidad que pueda surgir durante el turno. La capacidad de la clula
se disea inicialmente para cumplir con la demanda esperada, pero las
176
Produccin
verdaderas posibilidades y capacidad la deciden los propios miembros de
la clula. La experiencia ha demostrado que una clula autnoma acos-
tumbra a tener una produccin superior a la diseada inicialmente.
Las funciones de servicio (las de apoyo que no aportan valor aadido),
como ingeniera de produccin y planificacin de la produccin, no
deben imponer sus servicios a la clula, pero debern estar disponibles al
Figura 9.4 En un sistema de
arrastre de la produccin, las
clulas separadas pueden
enlazarse para formar un
proceso completo, el cual se
dispara con la demanda del
puesto de montaje final.
177
Calitividad
instante cuando sean solicitadas. La clula es el cliente interno de estas
funciones de apoyo. ste es otro ejemplo de la inversin completa de los
papeles y de los patrones de comportamiento que es necesario realizar en
el nuevo sistema. Las funciones especializadas necesitarn entender los
requerimientos y las expectativas de estos clientes internos.
Si una clula est fabricando una pieza o un subconjunto que se
suministra a otra clula, la demanda (cantidad y tipo) en la clula provee-
dora est determinada por la clula receptora. Esto regula el suministro de
piezas e impide la sobreproduccin. Por tanto, las clulas pueden enlazar-
se para formar una lnea completa de proceso en la que el montaje final se
convierte en la seal de disparo de la demanda, como se muestra en la
figura 9.4. Si no hay pedidos, no hay demanda de piezas. La distancia a la
que llegar la seal de disparo a lo largo de la lnea de suministro depende
del tiempo de avance o de la velocidad del sistema de cada clula
proveedora.
Es caracterstico de un sistema de demanda de disparo que la informa-
cin se desplace hacia atrs a medida que el material fluye hacia adelante.
El objetivo ltimo de la tecnologa de clulas es enlazar todas las clulas en
una cadena de procesos. A medida que cada clula se va haciendo ms
eficiente, pueden introducirse automatizaciones sencillas para enlazar los
procesos en el interior de las clulas. Esto debe hacerse sin menoscabo de
la flexibilidad de las clulas de responder a las demandas cambiantes de
los clientes. El empleo de equipos pequeos y verstiles es la manera
preferida por muchas empresas de categora mundial.
Figura 9.5 Donde no es
posible tener cada clula
totalmente autnoma, puede
emplearse una clula pivote
para que preste servicio a cada
clula.
178
Produccin
Como se muestra en la figura 9.5, pueden emplearse clulas pivote si no
es posible que todas las clulas de produccin sean totalmente autno-
mas. Un ejemplo de esto es cuando dos o ms clulas de producto
reciben piezas de un zona del taller general de mquinas. Con un poco de
pensamiento creativo, se puede hacer que este taller general de mquinas
forme parte integrante de una clula durante un da o una semana y luego
cambie o pivote para pasar a formar parte de otra clula.
Los supervisores de planta de taller tradicionales suelen ser las primeras
personas afectadas cuando se introduce la produccin celular. A medida
que los equipos aprenden nuevos conocimientos y adquieren confianza
en su propia capacidad de manejar la clula, la necesidad de la supervisin
directa disminuye y, eventualmente, desaparece. Aunque los supervisores
saben que esto sucede, todava les representa un choque comprobar que
las personas que una vez dependan de ellos estn haciendo un buen
trabajo sin ellos.
La direccin general debe reconocer que esto va a suceder y debe
preparara los supervisores para un nuevo papel. Un papel importantsimo
es ayudar en la enorme cantidad de preparacin multiespecializada que se
va a necesitar. Otra responsabilidad del nuevo supervisor es asegurar que
la transferencia de informacin y de productos entre las clulas se realice
suavemente. Sin embargo, hay que reconocer que el tradicional papel de
supervisin al estilo de agente de polica desaparecer, lo que dificultar
que algunos supervisores puedan realizar la transicin. A menudo, este
problema se soluciona con la introduccin de nueva tecnologa que
incluye un creciente nmero de ordenadores.
En las empresas convencionales, los supervisores de primera lnea son
los que tienen que convertir los errores de la direccin y de los trabajado-
res en una produccin suministrable. Cmo consiguen nacerlo es, a veces,
un pequeo milagro. Necesitamos convertir esta valiosa experiencia y
energa de la direccin en crisis a una planificacin creativa para el futuro.
ACTIVIDAD DE PRODUCCIN ESTABLE
Una de las caractersticas menos comprendidas de un buen sistema de
produccin es la estabilidad. Como puede verse en la figura 9.6, un flujo
suave y fcil de trabajo ininterrumpido es el verdadero smbolo de un
sistema de categora mundial. Esto slo se consigue mediante una cuida-
dosa comprensin de las variables del sistema y la constante eliminacin
de la variacin. Saber cules son los procesos sensibles a las alteraciones y
protegerlos hasta que pueden hacerse ms robustos es una tarea necesa-
ria. Entre los factores ms corrientes que pueden producir inestabilidad de
produccin, cabe citar los siguientes:
objetivos de facturacin de gran volumen de dinero
proveedores no fiables
calidad de materiales y componentes inconsistente
distribucin de planta defectuosa
procedimientos operativos no normalizados
mantenimiento de los equipos defectuoso
absentismo crnico
179
Calitividad
Figura 9.6 Un flujo de trabajo
suave y fcil indica un sistema
superior. La variacin en el
sistema se ha reducido, y esto
se refleja en una salida fija en
el tiempo.
rotacin de empleados elevada
previsin de ventas inadecuada
cambios de diseo de ingeniera.
En la fabricacin convencional, uno de los ejemplos ms patentes de
inestabilidad del sistema es la amenaza del sndrome de "fin de mes", como
se muestra en la figura 9.7. Este sndrome se debe directamente al deseo
de convertir un presupuesto financiero en un plan de produccin medido
en dinero. La lnea superior del presupuesto anual son los envos o las
ventas divididos por doce, que se convierte en el objetivo del rendimiento
de la produccin valorado en dinero. Cuando las cosas van mal durante el
mes, las prioridades calidad y clientes se dejan de lado en un frentico
esfuerzo para maximizar los envos de gran volumen de dinero. El retraso
Figura 9.7 El sndrome de "fin
de mes" suele producirse
midiendo el rendimiento en el
volumen de dinero mensual.
Una vez iniciado, es difcil de
controlar.
180
Produccin
se llena con partidas de gran valor de facturacin que pueden enviarse
antes del ltimo da laboral del mes. Luego, los dos o tres primeros das del
mes siguiente se dedican a barrer el dao producido y a hacer los vales de
material que no se hicieron en su momento. Los efectos de esta prctica
sobre la calidad y el servicio al cliente son horribles y constituyen un modo
de vida que es difcil de erradicar. A muchos supervisores les gusta la
excitacin generada por este frentico esfuerzo para conseguir el objetivo
de facturacin mensual. Se supone que todo lo excitante es valioso y
proporciona una oportunidad de estar en el punto de atencin en el
momento en que se saltan las reglas para justificar el resultado final.
En la fabricacin convencional, el suministro no fiable es la regla en lugar
de la excepcin. Se permite que las deficiencias de los proveedores sean
una parte rutinaria de la planificacin convencional. La estabilidad global
del proceso de produccin se ve afectada cuando las entregas de los
proveedores se hacen tarde o se anticipan excesivamente. En ambos
casos, la empresa debe soportar unas existencias que no puede utilizar y
que deben controlarse y almacenarse. Si el proveedor se retrasa, se
malgasta energa en producir otras piezas que no pueden convertirse en
producto acabado. La velocidad del sistema queda totalmente alterada
cuando llega el material y se hacen juegos malabares con los programas
para hacer que el trabajo progrese. La reprogramacin es una actividad
generadora de inestabilidad.
El flujo estable del trabajo queda dislocado por la calidad inconsistente
de los materiales y de los componentes. En lugar de emprender una
accin correctora irreversible para eliminar los problemas de calidad, los
directivos convencionales son ms propensos a permitir tiempos de para-
da. Esto significa una interrupcin del flujo de trabajo que no est planifica-
da y es espasmdica por naturaleza. El tpico galimatas de pedir autoriza-
ciones, volver a realizar el trabajo y reprogramar y desechar los trabajos
que deben hacerse de nuevo es depresivamente familiar. Las empresas
continan comprando por precio en lugar de por calidad, precisin de
entregas y valor. Los sistemas de produccin renqueantes, con sus acelera-
ciones y arrancadas y las habilidades de los malabaristas, son admirados. La
inestabilidad es amplificada en gran medida por una calidad inconsistente.
La disposicin de las mquinas y de los equipos debe hacerse de
manera que el trabajo pueda progresar suavemente de un proceso al
siguiente y sin regresin. Los patrones de flujo de trabajo sencillos y de
gran visibilidad contribuirn a la progresin suave de los materiales de un
puesto de trabajo al siguiente. El objetivo es disponer de una distribucin
que se vea alterada lo menos posible por los entornos interior y exterior.
En la fabricacin celular, esto se consigue mediante la disposicin racional
de los equipos de manera que los operarios queden desligados de las
mquinas y se d prioridad al movimiento de las personas y de los
productos en lugar de drsela a la utilizacin de las mquinas. El espacio de
trabajo debe disearse para que el mantenimiento interno sea sencillo. El
ruido debe mantenerse a unos niveles aceptables. La seguridad es un tema
de mxima prioridad. Procediendo de esta manera, la disposicin de la
planta puede ayudar a que el sistema de produccin soporte las fuerzas o
interferencias exteriores que tanto contribuyen a la desestabilizacin.
181
Calitividad
Los procedimientos operativos estndar son los medios mediante los
cuales las empresas de categora mundial obtienen estabilidad en sus
procesos laborales. Muchos directivos convencionales se asustan ante la
disciplina necesaria para crear procedimientos operativos estndar con la
pretensin de que el esfuerzo necesario para crearlos y mantenerlos es
demasiado costoso. Sin embargo, a los operarios se les puede ensear a
trazar diagramas de flujo sencillos y se pueden emplear vdeos para crear
procedimientos operativos. A muchos directivos convencionales les falta
entender la necesidad de los procedimientos operativos para evitar la
degradacin de la calidad y del rendimiento. Los procedimientos fijan las
ganancias. nicamente con el seguimiento consistente de los procedi-
mientos operativos actuales es posible crear una base estable o normaliza-
da en la que se pueden medir las mejoras. Las variaciones producidas en el
sistema de produccin debidas a la interpretacin personal de la manera
correcta de realizar el trabajo es la contribucin ms importante a la
desestabilizacin.
Cualquier ruptura brusca en la planta o en los equipos es una fuerza
desestabilizadora. Necesitamos mantener todos los equipos de proceso
en ptimo funcionamiento mediante el mantenimiento preventivo. El
desarrollo del mantenimiento productivo totales una disciplina que subra-
ya la crtica importancia de este aspecto de la fabricacin. La prctica
convencional de esperar que los equipos se paren antes de solucionar el
problema est muerta. El mantenimiento productivo total busca constan-
temente la mejora de la calidad y la productividad de la funcin de
mantenimiento. El nuevo papel del personal de mantenimiento es el de
tcnicos e ingenieros altamente cualificados que emplean sus conoci-
mientos de diagnosis y de anlisis para predecir y, por tanto, impedir que
los equipos se averen. Los operarios estn entrenados para hacer pruebas
rutinarias de mantenimiento diario y ejecutar procedimientos sencillos
como el cambio de lubricantes y filtros. Los diseadores de productos y de
herramientas estn preparados para incluir caractersticas a prueba de
errores en sus diseos para evitar daos a los equipos debidos a cargas
incorrectas. El mantenimiento productivo total es un poderoso aliado de
la produccin estable.
El absentismo crnico y la rotacin de personal elevada son los snto-
mas ms que las causas de un sistema desestabilizado. Resulta imposible
conseguir un flujo de trabajo suave si la presencia de los empleados no es
fiable. Si la rotacin es baja y el absentismo es alto, la direccin deber
investigar las condiciones de trabajo, tanto fsicas como psicolgicas.
Debern encontrarse las causas y emprender una accin correctora para
reducir esta inestabilidad de la fuerza laboral. Para obtener la solucin, la
direccin deber educarse a s misma en el diseo del trabajo sociotcni-
co, particularmente en la comprensin del significado del buen trabajo. Si
la situacin est arraigada muy profundamente, es posible que la nica
solucin a largo plazo sea la introduccin de un cambio cultural completo.
Cualquier sistema de produccin basado en la previsin de ventas ser
tanto ms inestable cuanto ms imprecisa sea la previsin. La previsin
imprecisa conducir a una produccin llena de paradas y arranques. En
muchas empresas convencionales no se produce ningn intento de refi-
182
Produccin
nar las tcnicas de previsin de ventas. Los errores que cometen los
previsores de ventas pasan al personal de produccin, el cual debe tratar
de regular las fluctuaciones que ocurren inevitablemente. La solucin a
largo plazo es cambiar el diseo del sistema de produccin para que
pueda responder rpidamente a la demanda del mercado en lugar de
hacer una previsin del mercado precisa. Tambin es muy conveniente
insistir en que el producto fabricado de acuerdo con una determinada
previsin de ventas quede en propiedad del departamento de ventas una
vez terminado. Transferir la propiedad de las existencias de productos
acabados al departamento de ventas puede tener un notable efecto tanto
sobre la precisin de las previsiones como sobre la reduccin de las
existencias de productos acabados.
Un desestabilizador muy corriente de los sistemas de produccin es la
omnipresente nota de cambio de ingeniera. Este problema es endmico
en las empresas que practican el diseo de producto "desde lejos". Los
componentes se disean de manera que no se adaptan a los procesos
disponibles y luego se redisean sobre la marcha. A menudo, el problema
se complica porque los cambios no estn debidamente documentados y
en el siguiente turno de produccin se repiten los mismos errores. La falta
de control de la documentacin en el sistema de calidad puede permitir
que los progresivos errores en los dibujos y las especificaciones de inge-
niera alcancen proporciones endmicas y que, finalmente, la empresa
tenga que funcionar con el sistema de conocimientos y notas informales
de los supervisores y los operarios. Si se pierde alguna de estas personas
clave, el sistema se derrumbar.
MULTIESPECIALIZACIN
El enfoque mecanicista del trabajo que divide las tareas en pequeas
operaciones que requieren un mnimo de habilidad es el responsable de la
mayor parte del aburrimiento y entumecimiento mental de la produccin
y del trabajo administrativo que se encuentran en muchas empresas
convencionales. Esta falta de especializacin de las personas reduce tam-
bin la capacidad de la empresa para responder a los cambios rpidos de
las necesidades y las demandas de los clientes. La multiespecializacin es
una manera prctica de agilizar la organizacin y, al mismo tiempo, aportar
un mayor inters por las tareas y un mayor compromiso de los empleados
que la desean. La relacin entre la multiespecializacin y las mejoras del
proceso se muestra en la figura 9.8. La necesidad de la multiespecializa-
cin se hace manifiesta con el desarrollo de la fabricacin celular y de la
tecnologa de grupo. El deseo de crear una carga de trabajo equilibrada
dentro de una clula es ms fcil de conseguir si todos los miembros de la
clula estn entrenados para realizar todos los procesos contenidos en
ella. Este enfoque tambin libera a la persona de la mquina y puede
producir un sutil, pero importante, cambio de actitud. Por tanto, el proce-
so de cambio hacia una manera diferente de trabajar se consigue con un
desplazamiento prctico de la responsabilidad y el entrenamiento que no
amenace los conocimientos que ya posee la persona.
La multiespecializacin dentro de una clula de trabajo permite que
todos los miembros de la misma tengan una funcin clave y, eventual-
183
Calitividad
Figura 9.8 La
multiespecializacin es una
fuerza para la mejora de los
procesos. La preparacin debe
incluir las tcnicas de
resolucin de problemas para
una verdadera participacin.
mente, gracias al entrenamiento mixto, sean competentes en todos los
procesos de la clula. En la figura 9.9 se muestra un tipo de tabla de
multiespecializacin. Esta comprensin total del proceso de fabricacin
proporciona a cada miembro de la clula una poderosa herramienta para
analizar las limitaciones que hay en el sistema de la clula y las repercusio-
nes que tendr el cambio en un proceso sobre los dems. Este conoci-
miento les est negado a los operarios de un sistema de produccin
convencional y, demasiado a menudo, los cambios se realizan aislada-
mente y en la ignorancia de los efectos que puedan tener ms adelante en
el proceso.
La multiespecializacin tiende a mejorar la interaccin social entre los
empleados. A medida que cada persona adquiere nuevos conocimientos,
se produce una creciente apreciacin de los conocimientos y la experien-
cia que poseen las dems. La interaccin mediante el entrenamiento entre
compaeros de trabajo puede ayudara romper las barreras de comunica-
cin. No todos los empleados se entusiasmarn con la posibilidad de la
multiespecializacin. Algunos la considerarn una amenaza, mientras que
otros se sentirn incmodos con la responsabilidad adicional que com-
porta. Las necesidades y las reacciones de cada individuo debern evaluar-
se cuidadosamente con cada movimiento hacia la multiespecializacin.
El caso que se expone a continuacin es un ejemplo de cmo la
descentralizacin de responsabilidades mediante la multiespecializacin
no resulta efectiva debido a que no hay ningn cambio visible en los
valores de la direccin.
184
Produccin
Susana estaba empleada en la operacin de una mquina que cargaba
unas diminutas bolas de acero en el cojinete de un soporte de rueda
giratoria para muebles. La mquina era semiautomtica, pero requera que
el operario mantuviese las bolas a un cierto nivel en la tolva de alimenta-
cin. La mquina tambin era algo caprichosa, particularmente con tiem-
po fro, y necesitaba una continua atencin personal para mantenerla
Figura 9.9 Una tabla de
multiespecializacin de
muestra.
185
Calitividad
funcionando a su plena capacidad. El departamento de ingeniera no haba
proporcionado las instrucciones de funcionamiento de la mquina y,
durante muchos meses, los tcnicos del departamento haban estado
haciendo constantemente ajustes finos para mantener la mquina en
marcha.
Mediante la observacin y la familiarizacin con la mquina, Susana
aprendi poco a poco a hacer los ajustes necesarios sin la ayuda del
departamento de ingeniera. Finalmente, Susana se haba convertido en la
experta reconocida de este proceso y senta una gran satisfaccin por
conocer la idiosincrasia de la mquina. El supervisor de la seccin felicitaba
a menudo a Susana por la manera en que realizaba su trabajo. En resumen,
Susana tena un trabajo que le gustaba, en el que era buena y se lo
reconocan. Tambin poda dedicar algn tiempo a pensar en cosas im-
portantes de su vida, como su familia.
Como resultado de un programa de multiespecializacin introducido
por la empresa, se pidi a Susana que entrenase a otro operario en la
mquina. Se le explic que la empresa necesitaba por lo menos otro
operario entrenado para el caso de que le sucediese algo a ella. A su vez,
Susana sera entrenada para hacer el trabajo de otra persona. Despus de
unas cuatro semanas, el supervisor se convenci de que el nuevo operario
era incapaz de dominar la mquina de alimentacin de bolas. Susana
haba captado la tarea del otro operario sin demasiadas dificultades, pero
fue necesario devolver a Susana a su antigua mquina simplemente para
mantenerla en plena produccin.
El supervisor decidi entrenar a otro operario para que aprendiese el
funcionamiento de la alimentacin de bolas. Sucedi lo mismo y de
nuevo fue necesario que Susana volviese a tiempo completo a la mquina.
En ambos casos resultaba muy difcil hacer los finos ajustes necesarios para
mantener en marcha la mquina. Se pidi al personal de ingeniera si poda
hacer algo para reducir la variabilidad de la mquina, pero finalmente se
lleg a la conclusin de que el coste de la reforma era prohibitivo.
Entonces se decidi que Susana se quedase en su puesto de trabajo hasta
que, ms adelante, se pudiese disear una nueva mquina menos capri-
chosa.
Algn tiempo despus, Susana confi a un compaero de trabajo que,
deliberadamente, no divulg los trucos ms importantes que empleaba
para mantener la mquina en funcionamiento:
"Me gusta este trabajo y no me convencern de que comparta con
nadie los conocimientos que tanto me ha costado adquirir. Siento una
verdadera satisfaccin buscando maneras de hacer mejoras. Me conoz-
co la mquina de arriba abajo. Es como si cada da supiramos las dos de
qu humor estamos. Parece una tontera, pero es tal como lo siento.
Estoy encantada de ser la mejor en lo que hago".
Susana actuaba de esta manera porque la cultura de la empresa era que
el personal se guardase para s los conocimientos especializados para
proteger su empleo. Ella simplemente segua el comportamiento de la
direccin.
186
Produccin
La multiespecializacin no est confinada solamente a los empleados
de la empresa. Es tan importante para el personal de las oficinas como para
los directivos. En particular, el personal de las oficinas necesita apreciar las
aceleradas incursiones que estn haciendo los ordenadores en sus cam-
pos laborales. Los directivos deben aprovechar todas las oportunidades
que se presenten para mejorar sus conocimientos mixtos multifunciona-
les. Los directores de produccin deberan adquirir conocimientos y expe-
riencia en ventas y marketing. Ambos deberan estudiar la finalidad del
diseo prctico de productos. Y, sobre todo, todos los directivos deben
aprender a gestionar, una actividad que, en el nuevo orden, significa la
capacidad de hacer planes para el futuro.
La multiespecializacin anuncia un cambio fundamental de la forma en
que deberemos trabajar juntos en el futuro.
ESFUERZO EN EQUIPO
El propsito de un equipo de personas trabajando juntas en una clula
de produccin es conseguir un flujo de trabajo ms productivo. Lo impor-
tante es la calitividad de la clula. Los miembros del equipo se seleccionan
basndose en su capacidad de aportar los conocimientos que se requie-
ren en la clula y su predisposicin a aceptar la multiespecializacin.
Cualquier suposicin de que la produccin celular conduce automtica-
mente a un aumento de la satisfaccin en el trabajo para los miembros de
la clula es injustificada. El poder del equipo es que aporta una experiencia
colectiva a las actividades que limitan la consecucin de la calitividad
ptima de la clula.
Los factores fisiolgicos que afectan al rendimiento del equipo evolu-
cionarn de manera natural de acuerdo con las caractersticas de los
individuos del grupo. Algunas de las clulas ms productivas no presentan
una imagen particularmente buena de cohesin. Si bien las personas de
una clula pueden reconocer claramente los beneficios de la cooperacin
para conseguir un mejor flujo de trabajo, tambin es posible que tengan
pocos deseos de colaborar para mejorar los mtodos o la calidad.
Muchas personas prefieren trabajar en lo rutinario y lo que est organi-
zado para ellas. Sienten un alto grado de comodidad y satisfaccin traba-
jando en lo definido, sencillo y rutinario. A menudo, el trabajo que se hace
familiar a fuerza de repetirlo puede ser un oasis de orden en un mundo
catico. Si se integra a estas personas en un equipo, es muy posible que se
sientan resentidas y ausentes. El intento de ensearles tcnicas de equipo
y de dinmica de equipo es realmente un prdida intil de energa. Su
valor debe ser reconocido como personas que pueden ocuparse en
procesos especializados y operaciones rutinarias demasiado difciles de
automatizar. De esta manera se beneficiarn tanto la empresa como la
persona.
Algunos individuos ven estos grupos como un medio de evitar el trabajo
y pueden producir resentimiento en los dems miembros de la clula, a
menos que se desarrollen procedimientos para eliminar a los remolones.
Algunas personas participan en el equipo por naturaleza y estn encanta-
dos con la oportunidad de trabajar junto con otras. Hay casos en que
187
Calitividad
algunos miembros tratan de utilizar el equipo para tiranizar a los dems
individuos. Para esto, no hay reglas claras ni rpidas. Inevitablemente, se
producir un conflicto entre el deseo natural de ser un miembro individual
y la necesidad bsica de pertenecer a un grupo.
Los directivos que ven la formacin de equipos como un medio para
superar los irritantes y frustrantes caprichos del comportamiento humano
se sentirn defraudados. Las nuevas ansiedades generadas por el equipo
podrn incrementar la alienacin y desarrollar tensiones que no pueden
preverse con antelacin. Reunir a personas en equipos puede provocar
hostilidad entre ellas y hacia la direccin al tratar de resolver temas
complejos sin el liderazgo necesario para manejar los conflictos. Dando
simplemente a estas personas un entrenamiento superficial de la llamada
dinmica de equipo y de conocimientos interpersonales, tendr un efecto
muy pequeo, o nulo, sobre su capacidad de trabajar como un equipo.
En el nuevo orden, los equipos se forman porque es lgico utilizar los
conocimientos y las habilidades colectivos de todos los empleados para
resolver problemas y hallar mejores maneras de realizar el trabajo (aumen-
to medible de calitividad). Si la formacin de un equipo falla en la consecu-
cin de este objetivo, debemos encontrar la causa. En la mayora de los
casos, la razn ser que el comportamiento del equipo refleja simplemen-
te el de las prcticas actuales o recientes de la direccin.
LIDERAZGO
La cuestin liderazgo es crtica en el tema del esfuerzo del equipo. Existe
una peligrosa nocin entre muchos directivos convencionales de que el
liderazgo puede dejarse de lado cuando la responsabilidad se extiende a
todos los niveles de la organizacin. Se forman equipos mixtos multifun-
cionales y se indica a los patrocinadores que eliminen cualquier barrera de
comunicacin que pueda impedir el progreso de los equipos. Sin embar-
go, a menos que haya alguien que tenga la capacidad y los conocimientos
suficientes para guiar al equipo, la energa se disipar en luchas internas por
el poder dentro del grupo. El lder debe ser capaz de crear la libertad que
necesita el equipo para buscar las soluciones ms innovadoras a los
problemas. Esto no slo concentra el grupo en el trabajo real, sino que
llena la necesidad de la gente de delegar en una autoridad aceptada que
puede clarificar la visin en su propio lenguaje.
Clarificar la visin no significa que el lder la interprete de manera que
refleje la situacin actual de la empresa. Significa que el lder ayuda a los
miembros del equipo a desarrollar los medios para ser la realidad actual. La
tarea del lder es conseguir que el equipo exprese sus sentimientos y
creencias para que puedan ser discutidos y, si fuese necesario, investiga-
dos para encontrar las causas reales de los problemas. El papel de los
lderes en las organizaciones de calitividad est muy alejado del jefe
carismtico con su cabeza llena de trucos de motivacin, eslganes... Los
nuevos lderes se mueven de manera ms sutil. Son los clarificadores de la
visin compartida y los aportadores de la realidad, creando el entorno en
el que ellos mismos y los dems puedan aprender nuevas y mejores
maneras de construir organizaciones.
188
Produccin
La aportacin de un buen trabajo y la optimizacin de la satisfaccin en
las tareas debe ser siempre un objetivo, pero slo dentro del contexto de
la percepcin de cada individuo de lo que esto significa y de la importancia
que tiene para alcanzar los objetivos y la visin de la empresa. Ahora es ms
probable que el trabajo remunerado tal como lo conocemos ahora tome
ms de nuestro tiempo en el futuro previsible. Por tanto, la importancia de
la labor de la empresa para llenar nuestras necesidades con el fin de servir
otros grupos ser tambin menor en el futuro. De momento, lo que debe-
mos hacer es explotar la potencia de los equipos para mejorar la calitividad
y, al mismo tiempo, permanecer alertas ante la esencial contribucin del
esfuerzo personal.
EL PROGRAMA DIARIO
Una salida diaria planificada del trabajo de un departamento o de una
clula es importante para conseguir la estabilidad y el enfoque correcto de
la produccin. Esta salida debe medirse en unidades reales de producto y
no en volumen monetario. El programa se basa nicamente en las necesi-
dades de los clientes internos o externos y en la capacidad conocida de la
clula. Se permiten paradas planificadas para el entrenamiento o el cam-
bio de los equipos, pero no para contingencias, a menos que algo vaya
mal. El propsito es crear el programa cada da para que la firmeza de la
salida se convierta en un modo de vida.
Cualquier interrupcin no planificada del programa diario debe superar-
se con medidas tales como horas extraordinarias para compensar la prdi-
da y obtener la cantidad de trabajo planeada. Las razones de las interrup-
ciones se documentarn para aplicar una accin correctora irreversible.
Esta adhesin a conseguir una salida diaria es el principio de una disciplina
que subraya la importancia de una planificacin cuidadosa y el aborreci-
miento de incumplir con las entregas prometidas. Tambin asegura que el
tiempo sobrante no programado se relacione con las causas de la interrup-
cin del flujo del trabajo y, por tanto, reciba la atencin que merece.
El programa diario se convierte en el objetivo cuantitativo bsico de
cada clula. La salida debe cumplir con las especificaciones de calidad. De
esta manera se obtiene la medida bsica de la calitividad diaria. Las inte-
rrupciones del flujo de trabajo planificado se documentan y recopilan para
su anlisis por los miembros de la clula. Esta informacin se convierte en
la materia prima para la mejora de la calitividad. Los miembros de la clula
utilizan herramientas sencillas, como hojas de comprobacin, diagramas
de Pareto y de causa-efecto para sugerir y poner en prctica soluciones
para reducir o eliminar las causas de variacin de la salida planificada de
trabajo.
Los miembros de la clula establecen la salida y se les asigna la responsa-
bilidad de identificar y eliminar las trabas para la mejora de la salida diaria
de trabajo. Incluso aunque la clula cumpla adecuadamente con la de-
manda, ser necesario descubrir las limitaciones o los cuellos de botella
del sistema que pudiesen impedir un aumento de la salida diaria cuando
fuese necesario. La productividad dentro de una clula con salida fija slo
puede mejorarse si disminuye la energa de entrada. Esto puede compro-
189
Calitividad
barse, en ciertos casos, eliminando temporalmente uno de los miembros
de la clula para que los restantes miembros de la misma se enfrenten al
problema de desarrollar mtodos para manejar adecuadamente la carga
de trabajo adicional y sin aumento del nivel normal de estrs y ansiedad.
En muchos casos, esta prctica identificar muy rpidamente dnde estn
los posibles cuellos de botella y, entonces, el equipo estar en disposicin
de recomendar una inversin en el punto preciso en que se necesita.
Un programa diario de trabajo tender tambin a enfocar la atencin
sobre el suministro de materiales y piezas en la cantidad precisa que
necesita la clula sobre la base de un programa diario. La clula se conver-
tir en un disparador de demandas, por lo que el sistema se ver forzado a
actuar en el modo de arrastre en lugar del de empuje. A su vez, esto reduce
las existencias de trabajos en curso de una manera espectacular a medida
que la clula se va orientando a mantener las existencias justas necesarias
para la salida diaria.
El programa diario debe ser una carta o documento claramente visible.
El trabajo puede planificarse con toda la antelacin que permita la acumu-
lacin, pero de manera absolutamente fiel a la base diaria, por lo menos
hasta la ltima mitad del periodo de acumulacin. A medida que los
miembros de la clula van adquiriendo confianza y experiencia en progra-
macin, se ir produciendo una mejora de su capacidad para ajustar las
demandas de plazo de entrega ms corto sin el pnico ni la confusin
habituales que caracterizan a los sistemas centralizados de control de la
produccin.
ELEVADA VELOCIDAD DEL SISTEMA
El deseo de aumentar la velocidad del sistema conduce a la puesta en
evidencia de las limitaciones del sistema. La velocidad del sistema de
produccin es la medida del tiempo que se emplea en procesar un lote de
productos desde la recepcin de la orden de fabricacin hasta su entrega
al almacn de productos acabados. En las reas de produccin de las
empresas convencionales, las limitaciones ms importantes son las si-
guientes:
control centralizado de la produccin
lneas de produccin orientadas al proceso
actividad de produccin inestable
aislamiento de los centros de trabajo
sistemas de empuje basados en previsiones mensuales
desecho y reelaboracin de productos
elevadas existencias de trabajos en curso
trabajo basado en los conocimientos de especialistas
demarcacin de actividades
tecnologa anticuada
mentalidad de mantenimiento slo de las averas
flujo de materiales regresivo
tamaos de lote grandes
tiempos de puesta a punto largos.
Para aumentar la velocidad del sistema de produccin es necesario
190
Produccin
eliminar todas estas limitaciones para que la produccin discurra por el
camino ms corto y con el mnimo gasto de energa. Es evidente que esto
debemos hacerlo de una manera que satisfaga las necesidades y las
expectativas de los clientes tanto internos como externos. La velocidad
del sistema es una medida clave de la calitividad. En las mentes de los
directores de produccin, de los supervisores y de los equipos de trabajo
debe haber constantemente la pregunta de qu es lo que impide aumen-
tar la velocidad del flujo de la produccin.
RESUMEN
Aumentar la autonoma de los puestos de trabajo.
Utilizar clulas de produccin donde sea posible.
Entender los factores que desestabilizan la produccin.
Eliminar o reducir los factores que producen desestabilizacin.
Eliminar el sndrome de "fin de mes".
Introducir o mejorar los procedimientos operativos normalizados.
Utilizar el mantenimiento productivo total para eliminar en lo posible las
averas de los equipos.
Utilizar la multiespecializacin para equilibrar las cargas de trabajo.
Desarrollar el trabajo en equipo basado en el liderazgo.
Introducir el programa diario.
Aumentar la velocidad del sistema.
191
Captulo 10
Las direcciones del futuro
EL TRABAJO DEL FUTURO
La transicin de la empresa convencional actual (y, por tanto, condena-
da al fracaso) a la empresa de categora mundial del maana es el reto
inminente. La implantacin de sistemas que puedan prestar soporte a
nuestro esfuerzo para competir en la escena mundial es nuestra tarea
inmediata. Hacer que nuestros sistemas actuales sean capaces de crear
sistemas superiores y que stos continen mejorando es un imperativo
que debemos aceptar. No hay eleccin si deseamos mantener algn
control sobre nuestro destino.
Sin embargo, existe un lado sombro. Habrn vencedores y vencidos. La
transicin destruir creencias muy arraigadas. Sern muchos los que que-
den alienados por la aceleracin del cambio sin encontrar ningn sentido
a la rpida destruccin de las estructuras de las organizaciones convencio-
nales. La introduccin de la organizacin abierta y de flujo libre parecer
catica a muchos. El concepto de dirigir un tiempo enmarcado en el futuro
en lugar de controlar las actividades del presente de un grupo de personas
aparecer como una actividad despreciable, totalmente falta de sentido
para el directivo convencional. Incluso es probable que desaparezca la
palabra "director". El torrente de las nuevas tecnologas basadas en los
ordenadores inhibir, en gran manera, la capacidad de las antiguas genera-
ciones de directivos para absorber y controlar los cambios que ocurran a
su alrededor.
Los sistemas globales desaparecern a medida que la tecnologa de la
informacin vaya asumiendo el papel dominante de los directivos con-
vencionales. El personal que crea valor aadido ya no necesitar basarse
en el consejo, fruto de la especializacin de sus superiores. En el nuevo
orden, la idea de la subordinacin convencional ser un anacronismo
pintoresco. Con l aparecer un nuevo tipo de barrera de comunicacin
entre lo viejo y lo nuevo basada en la posesin de un conocimiento
superior de la tecnologa y en la capacidad de explotar la potencia de los
ordenadores. Como el trabajo intensivo de la mano de obra desaparecer
de las fbricas, la nueva lite estar constituida por los tcnicos y los
especialistas que mantendrn los equipos en funcionamiento. Estas per-
sonas se convertirn en los trabajadores de "cuello blanco" de las futuras
empresas y su categora ser la misma que la de los directores de proyecto,
los programadores de ordenadores y los visionarios del futuro.
El sistema ampliado con la realimentacin continua, desde la visin al
flujo predictivo, mejorar de manera significativa la precisin de la navega-
cin del negocio a lo largo de un periodo de tiempo que abarcar dcadas.
Esto se muestra en la figura 10.1.
192
Las direcciones del futuro

Figura 10.1 La informacin
utilizada para guiara la
empresa se extiende para
incluir una realimentacin con
el fin de corregir la desviacin
del camino de la visin y
supervisar las previsiones
realizadas para el futuro.
El concepto de multiespecializacin comentado anteriormente no es
nada ms que el tosco inicio de la multifuncionalidad de los individuos.
Esta multifuncionalidad se conseguir no tanto con la expansin de las
habilidades intrnsecas, como mediante la capacidad del individuo para
manipular los sistemas de informacin que resolvern problemas sin la
intervencin de la direccin. Los datos en tiempo real introducidos en la
red de ordenadores proporcionarn informacin instantnea de los pro-
cesos de la organizacin y permitirn a la empresa, a sus proveedores y a
sus clientes intervenir directamente en el sistema. La necesidad de perso-
nal administrativo disminuir rpidamente a medida que los ordenadores
queden conectados por red a sistemas exteriores. Los contratos a largo
plazo entre proveedores y clientes reducirn la necesidad de personal de
ventas interno. Los individuos multifuncionales controlarn las tareas reali-
zadas actualmente por seis o ms empleados, como ventas internas,
costes de productos, aprovisionamientos, control de existencias, nminas
y contabilidad.
Segn una reciente encuesta realizada por el profesor Jeffrey G. Miller
de la Universidad de Boston:
Los fabricantes norteamericanos estn creando una fbrica de valor del
futuro con el nfasis puesto en el desarrollo de organizaciones ms
responsables y en la mejora de la eficiencia laboral.
Los fabricantes europeos estn creando una fbrica sin fronteras del
futuro para aprovechar las ventajas de las nuevas realidades polticas y
del mercado creadas en 1992 por la Comunidad Europea unificada.
Estructurada para suministrar a un mbito paneuropeo en lugar de
hacerlo pas por pas, implica una fbrica que pueda superar las diferen-
cias culturales, lingsticas y tnicas.
Los fabricantes japoneses estn en proceso de crear una fbrica disea-
da en el futuro que pueda introducir rpidamente cambios o modifica-
ciones en los nuevos productos para cumplir con las demandas cam-
biantes de los productos ms elaborados e individualizados.
193
Calitividad
Los modelos japons y estadounidense difieren significativamente en
que el de los Estados Unidos est enfocado hacia la normalizacin,
mientras que el de Japn lo est hacia la individualizacin. "El plan
japons es agresivo, mientras que el estadounidense es conservador",
dice el investigador profesor J.S. Kim de la Universidad de Boston. En
otras palabras, mientras que los Estados Unidos estn vendiendo bienes
a precio econmico, los japoneses van a vender productos hechos a
medida "precisamente para usted". (Quality Progress, Julio de 1991.)
LA DINMICA DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones convencionales estn diseadas principalmente para
satisfacer las necesidades de control de la empresa. Esto incluye la salva-
guardia de las bases de poder de los directivos de funcin. Sin la organiza-
cin informal que evoluciona para soslayar las rigideces de la estructura
formal, la empresa fracasara totalmente en su trabajo. Esta organizacin
informal es la que da a la empresa el dinamismo que se necesita para
activar el sistema. A pesar de que esto es reconocido por la mayora de los
directivos convencionales, stos se resisten a cualquier movimiento ten-
dente a cambiar la organizacin formal, ya que este cambio reflejara la
manera en que trabaja realmente. La jerarqua del poder debe documen-
tarse y hacerse visible para que todo el mundo sepa el lugar en que est.
El diseo de la visin mecanicista e interna de la organizacin ya no es
vlido, si es que lo ha sido alguna vez. Dividir la organizacin en departa-
mentos artificiales que pueden ser controlados por cada directivo no
conduce a un esfuerzo total cohesivo. Nunca seremos capaces de volver a
reunir las partes para dar a cualquier sistema natural la voluntad que exista
antes de la fragmentacin. Esta necesidad de dividir el sistema natural en
partes es nuestra manera de manejar la complejidad. Sin embargo, lo
realmente importante son las relaciones entre los departamentos, las
funciones y los individuos.
Para ubicar las responsabilidades y para adjudicar la culpa de cualquier
fallo del sistema, las organizaciones convencionales se basan en gran
medida en la estructura formal. Las fronteras entre responsabilidades
formales son un terreno frtil para los problemas no resueltos y los conflic-
tos de intereses. Los directivos convencionales pueden pasar por alto
cualquier pequea incursin en su dominio si es de su inters, pero son
extremadamente sensibles ante cualquier intento de degradar o cortocir-
cuitar sus lneas de poder. En las organizaciones convencionales se disipa
una gran cantidad de energa en las polticas internas que se practican
dentro de estas fronteras. El resultado es que las sufre el cliente.
La organizacin informal de las empresas convencionales suele estable-
cer comunicaciones entre las funciones para que puedan cortocircuitarse
las lneas de los directivos y, as, continuar la actividad diaria necesaria para
mantener en marcha la empresa. Esto puede implicar incluso el cortocir-
cuito de personas de trato difcil. El tipo informal de funcionamiento
funcional mixto es la manifestacin natural de un sistema que trata de
permanecer estable y, al mismo tiempo, necesita tener la flexibilidad
adecuada para enfrentarse a las circunstancias cambiantes. Por tanto, hay
194
Las direcciones del futuro
algo que, en cualquier sistema de negocios, es inherentemente autoco-
rrector.
Si en lugar de oponernos a este dinamismo del sistema natural aprende-
mos a cabalgar sobre l, es posible que veamos que nuestra organizacin
empieza a evolucionar hacia fuera a partir de las necesidades de los
clientes, de una manera que las conexiones se orientan ms all de nuestra
actual comprensin. Las necesidades de la comunidad y el empleo sensi-
ble de los recursos naturales influenciarn ciertamente las decisiones del
sistema en evolucin. Las fronteras de las responsabilidades se irn disol-
viendo a medida que la confrontacin y la transaccin cedan el paso a la
transformacin. La organizacin abierta es la que se gua por la urgencia de
aprender y por el inconformismo con las fronteras de autoridad preserva-
das artificialmente.
El cortocircuito automtico de las trabas de los sistemas crear nuevos
patrones de comportamiento organizativo como la mejor manera de
bsqueda continua. La mejora continua del trabajo quedar resaltada con
la identificacin de las trabas del sistema, y la potencia creadora de los
individuos se aplicar al trabajo.
LOS CAMPOS DE CONCIENCIACIN
Las velocidades del sistema a las que se enfrentan actualmente las
nuevas organizaciones exigen un enorme aumento de sensibilidad a los
factores externos. Es ms eficiente tener un sistema que pueda anticipar y
evitar equivocaciones que un sistema creado para soportar los impactos
resultantes de los errores de planificacin o de la insensibilidad a las
consecuencias de las acciones actuales. La supresin de las amenazas
competitivas mediante la adhesin, la manipulacin de la mano de obra y
el establecimiento de compartimentos estancos en la empresa frente a los
resultados de las decisiones de gestin errneas, son unas prcticas tos-
cas adoptadas por los detentores del poder incapaces de cambiar los en-
tornos.
La nueva organizacin radiar campos de concienciacin para detectar
la presencia de amenazas. El objetivo ser vigilar la existencia de estas
amenazas mientras todava no constituyen un peligro inmediato y prever
maneras de tratarlas que sean econmicas, oportunas e interesantes para
la comunidad. La sensibilidad de los campos se desarrollar hasta donde la
organizacin decida encapsular la amenaza, siempre en su propio detri-
mento, si representa una ventaja para la comunidad hacerlo as.
Los campos de concienciacin tambin sern sensibles a los cambios
de estilo de vida de la comunidad y lo sern hasta que el punto en que
tales cambios puedan convertir las amenazas en oportunidades. La tem-
prana deteccin de las tendencias cambiantes producidas por las actitu-
des de la comunidad hacia el entorno puede permitir que las empresas
planeen cambios efectivos para conservar recursos y reducir los niveles de
contaminacin y adelantarse as a las demandas de la comunidad.
La sensibilidad a las decisiones que, tomadas en el pasado, puedan
resurgir para amenazar el presente y el futuro ser una de las caractersticas
195
Calitividad
Figura 10.2 Campo de
concienciacin. A medida que
los cambios van hacindose
ms rpidos, las amenazas a la
empresa se aceleran.
del sistema. La exposicin de los juicios errneos de las generaciones
anteriores no se har para turbar, sino para aprender y para emprender una
accin correctora irreversible. El sistema, sensible a su propia falibilidad,
ser capaz de identificar la probabilidad de fallo para que las futuras
generaciones puedan empezar con la base de datos de amenazas del
pasado. El aprendizaje de los errores pasados es muy ilustrativo.
Los campos de concienciacin son las herramientas definitivas de la
accin preservativa: el medio mediante el cual la inteligencia humana se
aplica a prevenir enfermedades organizativas en lugar de curarlas. Es
posible que un da veamos las destructoras caractersticas del sistema
competitivo detectadas, aisladas y destruidas antes de que permitan de-
vastar a individuos, a empresas o a la comunidad. Cuanto ms amplia sea la
visin de la empresa como parte de una comunidad ms nos podr ayudar
a evitar el exceso de competencia y a conducirnos a una mayor conciencia
individual de nuestro papel de cooperacin con la sociedad.
Mientras tanto, la transicin se va tramando y necesitamos encontrar
maneras de aumentar nuestra sensibilidad a las amenazas y de manejarlas.
La organizacin evolutiva identificar estas amenazas si deseamos escu-
char. Podr comprobarse que las trabas para satisfacer las necesidades del
cliente son los peligros ms inmediatos para nuestra supervivencia. La
196
Las direcciones del futuro
identificacin, la situacin y la fuerza de las amenazas se convertirn en los
trabajos ms importantes de las futuras organizaciones. La sensibilidad al
mundo que nos rodea nos proteger del peligro no visto y nos brindar las
oportunidades de progreso.
LIBERTAD DE CONOCIMIENTO
En las fbricas del futuro ser evidente un apartamiento significativo de
la arcaica prctica del control y de la informacin centralizados. La crea-
cin de instrucciones y reglas para que el personal de produccin las siga al
pie de la letra no ser tarea de los departamentos especializados, tan
alejados del sentido prctico diario de la planta fabril.
Los procedimientos y las instrucciones necesarios para ejecutar los
procesos y construir productos sern inmediatamente accesibles a todas
las personas que los necesiten. La autoridad ganada y controlada median-
te la posesin de informacin y conocimiento de la empresa ser cosa del
pasado. Los directivos se medirn por su capacidad de suministrar la
informacin necesaria y relevante a su personal de una manera clara,
comprensiva y altamente visible. Para la informacin, estas personas sern
los clientes.
El flujo de conocimiento e informacin empieza con la necesidad
inmediata de cada individuo, y se mueve hacia el exterior para convertirse
en una parte del sistema de informacin formal. Este flujo se expande a
todo el amplio campo de conocimiento de la empresa y es inmediata-
mente accesible a todos los empleados. Dentro de este sistema se en-
cuentran los procedimientos para el cambio y para la actualizacin conti-
nuos de la informacin. Este proceso es impulsado por los individuos y no
por ninguna forma de control burocrtico centralizado. El sistema de
informacin se convierte al mismo tiempo en dinmico y relevante para
las personas que lo utilizan.
Las fbricas del futuro presentarn la informacin de manera altamente
visible. Los pasillos, las paredes, los puestos de trabajo, las mquinas y los
bancos de trabajo constituirn las vas del despliegue de la informacin. La
informacin estar all donde se necesita: en el puesto de trabajo. La
evidencia visible de los progresos en calidad, control de procesos, planifi-
cacin de la produccin, seguridad, niveles de existencias y cualquier otra
informacin que sea relevante para los operarios, estar donde todos
puedan verla. Unos paneles informativos, compilados por equipos de
trabajo autnomos, mostrarn los objetivos, las medidas, las acciones, los
fallos y los xitos de los proyectos bsicos de la fbrica. Unas pantallas de
vdeo en los centros de trabajo presentarn procedimientos y permitirn
que los operarios consulten en un ndice de conocimientos de la empresa
lo que consideren interesante para ellos.
La informacin compartida dentro del dominio pblico del conoci-
miento de la empresa se transmitir a toda la organizacin como una
dimensin adicional de la flexibilidad de la propia organizacin. En las
organizaciones del futuro, el conocimiento ser propiedad y responsabili-
dad de todos los empleados. La informacin dejar de ser un medio de
ganar control autoritario. El conocimiento circular libremente.
197
Calitividad
INTERFERENCIAS DEL SISTEMA
El crecimiento del negocio se mantiene en jaque debido a las trabas de
los sistemas externos e internos. Las nuevas ideas, las nuevas empresas, las
conexiones frescas y las energas renovadas se mueven por las comunida-
des de los negocios en oleadas que retardan y aceleran la suerte de las
organizaciones. El deseo de la comunidad de conservar y sustituir recursos
de una manera que preserve el equilibrio del entorno dar lugar cada vez
ms a la restriccin de los excesos del espritu de competencia.
La creciente toma de conciencia de que no slo somos habitantes de
este planeta, sino que somos una parte integrante del mismo, har que la
gente se resista cada vez ms a la antinatural explotacin de los recursos.
Debido a esto, las necesidades materiales de la comunidad estarn equili-
bradas con la necesidad de preservar la vida de manera que sea beneficio-
sa para todas las personas y no slo para una minora privilegiada. Estos
deseos no son nuevos, pero irn adquiriendo un valor cada vez mayor a
medida que la enormidad de los excesos pasados se hagan evidentes a las
generaciones venideras.
En el futuro, el espritu empresarial necesitar sobrevivir dentro de un
flujo de posibilidades cada vez ms estrecho, por lo que la tentacin de
manipular el sistema ser extrema. Algunas empresas que busquen una
penetracin rpida en los mercados nuevos o ya^ existentes intentarn
hacerlo interfiriendo con el sistema, en un inaceptable detrimento de la
comunidad. El crecimiento explosivo obtenido como resultado de la
interferencia del sistema suele tener una vida corta y extremadamente
daina, pero puede inducir a otros a seguirlo antes de que se ponga de
manifiesto el dao causado a la sociedad con sus actividades. Los recien-
tes desaguisados de los pseudoindustriales puestos en libertad por una
irregularidad financiera ilustran claramente la forma en que muchos pue-
den alterar el sistema para satisfacer su propia ansia de riqueza y poder.
Las sutiles interferencias en el sistema son tambin un problema cons-
tante que necesitarn tratar las futuras generaciones. Muchas empresas
grandes estn demostrando una extremada habilidad en hacer que el
sistema deseado por la comunidad se altere para adaptarse a sus propios
intereses. En muchos casos, estas empresas estn operando fuera de las
normas reconocidas por la comunidad, y el resultado es una corrupcin
del sistema hbilmente disfrazada de actividades de inters para la comu-
nidad. Este camuflaje es lo suficientemente profundo para engaar incluso
a los empleados de estas empresas y no deja ningn mecanismo interno
para volver a alinear a los desviacionistas.
Todo el sistema de los negocios del futuro trabajar con el equilibrio
dinmico de la cooperacin y la competicin. Estas dos caractersticas de
la vida laboral no se excluyen mutuamente. En cualquier sistema sano son
esencialmente coexistentes. La salud de la comunidad de los negocios es
vital para la comunidad. La salud no slo debe medirse desde el punto de
vista financiero, sino evaluarse tambin segn su contribucin al bienestar
de todo el sistema en que vivimos. Las empresas que persiguen activida-
des que prestan soporte a este sistema sern muy valoradas. Las empresas
que no acten de esta manera desaparecern.
198
Las direcciones del futuro
LOS PEQUEOS NEGOCIOS
En el futuro inmediato, las pequeas empresas de fabricacin existirn
cada vez ms slo a merced de la grandes y poderosas empresas a las que
suministran. La explosiva mejora de los servicios que exigen las grandes
organizaciones para obtener unas mayores prestaciones en calidad, plazo
de entrega y precio har que muchas pequeas empresas sean incapaces
de ofrecerla. La necesidad de adaptarse a las estrictas normas de calidad
har que muchos pequeos negocios se encuentren en grandes dificulta-
des por no tener la posibilidad de poner en prctica los sistemas de gestin
y de calidad que cumplan las normas de la competencia internacional.
El coste de mantenerse al da con la tecnologa ms reciente estar ms
all de las posibilidades de las pequeas empresas de fabricacin. Dado
que las grandes empresas tratan de reducir el nmero de proveedores, los
que queden en las listas de proveedores aprobados vern que, cada vez
ms, su facturacin se dirigir a menos empresas. La tendencia de suminis-
trar a una base de clientes en erosin se cobrar su tributo a medida que el
riesgo se distribuya entre menos clientes. Una empresa que fabrique
solamente cinturones de seguridad para automviles depender entera-
mente de la salud de la industria automovilstica.
La incapacidad de adaptar las velocidades del sistema a las de sus
clientes se traducir en un masivo cierre de pequeas empresas de fabrica-
cin, acelerndose las bancarrotas y las compras de empresas. Esta inesta-
bilidad no es interesante para las grandes empresas. No pueden tener sus
lneas de aprovisionamiento bajo riesgo pero, al mismo tiempo, estn
tratando de reducir su base de proveedores para disminuir los costes de
compra. Esto significar que las grandes empresas integrarn verticalmente
cada vez ms sus operaciones, o bien obteniendo el control de los
proveedores mediante la propiedad parcial o total, o bien ampliando sus
operaciones internas para la fabricacin de bienes que anteriormente eran
suministrados por otros.
El riesgo del aprovisionamiento de las pequeas empresas tambin se
est haciendo ms importante. Las materias primas para sus operaciones
suelen ser suministradas por empresas que son considerablemente mayo-
res que ellas mismas. Las grandes empresas de suministros se limitarn a
los contratos de larga duracin con sus grandes compradores y dejarn de
lado las necesidades de los pequeos negocios. Muchas empresas estn
empezando a clasificar a sus clientes por el volumen en dinero de sus
pedidos y a eliminar las pequeas cuentas, simplemente porque el coste
de servir a estos clientes pequeos no es rentable.
Existe otra y ms importante razn del porqu los pequeos negocios
encontrarn una creciente dificultad para obtener suministros. Empeza-
mos tardamente a darnos cuenta de que los recursos de nuestro planeta
son finitos. El coste ambiental de la produccin de energa para extraer y
procesar los menguantes recursos de materias primas es el aspecto ms
apremiante al que se enfrenta la sociedad actual. Las empresas de cautivi-
dad pueden ver claramente que, a menos que estemos preparados para
reducir el empleo de combustibles fsiles y a limitar la estpida explota-
cin de los bosques, los ocanos y la tierra, no habr porvenir. Las
199
Calitividad
empresas de libre actuacin tal como las conocemos actualmente no
podrn existir en el futuro sin producir una ruptura total de las comunida-
des mundiales. El restablecimiento del equilibrio ecolgico no es una
alternativa a nuestro actual estilo de vida, sino un imperativo para la
supervivencia. Como resultado de esto, el suministro de materias primas
convencionales quedar dosificado y monopolizado por aquellas empre-
sas que puedan demostrar la conversin ms eficiente del material en
productos acabados. En este ambiente tan austero, pero necesario, slo
podrn sobrevivir las ms eficientes de las pequeas empresas de fabrica-
cin.
SATISFACCIN COLECTIVA
Es probable que las empresas de calitividad tengan un cierto control
sobre los recursos de las materias primas del mundo. Las personas que
posean y hagan funcionar estas organizaciones aplicarn su aversin al
despilfarro gestionando estos recursos en inters de la comunidad. Si la
visin de la empresa est alineada con las necesidades de la comunidad
mundial, los objetivos de la empresa consistirn en orientar sus esfuerzos
para aliviar los daos producidos por los excesos actuales y pasados.
La sabidura colectiva de la gente ser la que posea y haga funcionar las
organizaciones de calitividad, la que ver florecer el equilibrio correcto
entre la competicin y la cooperacin. Las empresas de calitividad tendrn
el soporte de los inversores, cuyo principal compromiso ser el restableci-
miento del equilibrio y no la acumulacin de riqueza personal. A su vez,
estas empresas atraern a las personas que sienten la necesidad de ampliar
el sentido de su vida laboral. A travs de la empresa hay una oportunidad
de contribuir a la eliminacin de la corrupcin corporativa y de crear una
manera productiva de renovar la vida de la comunidad.
Este deseo de las personas trabajadoras de influir en la calidad de su vida
laboral va ms all de la interpretacin vaca de la participacin de los
trabajadores mantenida por muchos directivos actuales. La participacin
en el funcionamiento de una empresa que no tiene ninguna visin ms
all del deseo de maximizar sus beneficios a expensas del bienestar de la
comunidad no llenar el vaco que la mayora de personas trabajadoras
siente que existe en su trabajo diario. Las empresas de calitividad tratan de
llenar este vaco aportando el medio con el que los trabajadores puedan
obtener satisfaccin a travs de un espectro completo de necesidades
personales y comunitarias. Competir con xito con lo mejor del mundo,
pero de manera que se produzca un avance del bienestar de las comuni-
dades tanto locales como mundiales, traer satisfaccin y alegra a las
actividades laborales.
Cada trabajador podr cambiar el mundo utilizando el poder de una
empresa de categora mundial si las circunstancias de la organizacin, la
visin, las polticas y las prcticas de la empresa de calitividad lo permiten.
Este tipo de empresa atraer a la mejor gente, con lo que se har ms
fuerte y desarrollar un mayor poder como resultado de las aportaciones
creativas de sus empleados. Sin embargo, la posibilidad de abusar de este
poder siempre estar presente pero, por definicin y en la prctica, la
200
Las direcciones del futuro
empresa de calitividad se estar sometiendo constantemente aun examen
comparativo respecto a su visin y tomar continuamente acciones co-
rrectoras para asegurarse de que contina marchando por el buen camino.
La combinacin de una verdadera participacin, del trabajo creativo y
de la prueba visible de que el propio esfuerzo contribuye a la renovacin
de la sociedad, harn de las empresas de calitividad unos poderosos
atractores para los trabajadores del futuro. Estas empresas harn todo esto
con una consumada destreza competitiva.
TICA Y VALOR INTRNSECO
La tica se preocupa de los valores. Es la prctica de decidir entre lo
correcto y lo incorrecto. La decisin se considera tica si cumple con un
comportamiento aceptable hacia una comunidad reconocida o un grupo
estndar. Si los objetivos de la empresa slo pueden alcanzarse rompien-
do estas normas aceptables, entonces no ser tica ninguna de las decisio-
nes que tome la empresa para moverla hacia sus objetivos. La visin, y por
tanto los objetivos, estarn corrompidos y debern cambiarse.
La ignorancia de las normas de la comunidad no es excusa para el
comportamiento no tico. Bordear las fronteras de las normas ticas
para obtener una ventaja competitiva incitar a otros a subirse al tiovivo.
Eventualmente, las normas se recortan para adaptarse a la prctica. La
distincin entre lo correcto y lo incorrecto queda enmascarada por las
presiones del inters propio hasta que el sistema se degrada a expensas de
la comunidad. ste es el comportamiento convencional.
En el futuro, la tica se basar en el valor intrnseco de la gente y los seres
vivos. Comportamiento tico significar cuidar de las consecuencias de las
decisiones en cuanto a su influencia sobre el bienestar de los dems.
Cuando la visin de la empresa est alineada con las normas de comporta-
miento ticas establecidas por la comunidad, las decisiones internas se
enfocarn sobre la calidad de las relaciones entre las personas. Esto
significa que cada persona ser respetada por su valor intrnseco su
derecho a la existencia y a tener un valor y no slo por su capacidad para
ejecutar las rdenes de sus superiores.
El nuevo directivo no har nada que signifique un mal uso de este valor
intrnseco. Si no lo hace as, ser culpable no slo de un comportamiento
no tico, sino tambin de corrupcin. Este desplazamiento de la percep-
cin de la tica se basar en una creciente comprensin de la necesidad
de las comunidades de todo el mundo de actuar juntas con el fin de salvar
la Tierra del agotamiento ecolgico. Las normas ticas estarn regidas por
compromisos mundiales basados en la supervivencia mediante la conser-
vacin de los recursos y el cuidado de los valores intrnsecos de los seres
vivos. La posibilidad de que las corporaciones o las asociaciones podero-
sas impongan su voluntad sobre las comunidades quedar restringida
gracias a medidas reguladoras que castigarn severamente a los transgre-
sores de la tica de las comunidades.
Los directivos individuales no podrn esconderse detrs de una pantalla
de responsabilidad corporativa. En el nuevo orden, para ser un directivo se
201
Calitividad
deber aceptar la responsabilidad individual de las consecuencias de las
decisiones no ticas. Ningn directivo podr ejercer su funcin hasta que
pueda demostrar a la comunidad que tiene la suficiente experiencia tanto
en el arte de la direccin como en el conocimiento de las normas desea-
bles de la tica. Sin este conocimiento, la comunidad estar en peligro. La
mejora continua de las normas ticas no slo es posible, sino esencial para
la prctica de la gestin de calitividad.
EL SISTEMA VIVO
El sistema es el conjunto de recursos puestos en accin para llegar a la
visin. Los diseos, los materiales, las mquinas, los procesos, los edificios,
el dinero, los proveedores, los clientes y, sobre todo, las personas. El
sistema existe en un entorno mundial, que es a la vez apoyo y amenaza, y
en un entorno local que depende de l. Los sistemas convencionales que
tratan de limitar a unos pocos elegidos el nivel de entrada inteligente al
trabajo, crearn eventualmente estructuras organizativas de tal fragilidad
que sern incapaces de responder a los cambios sin daarse ellos mismos
en el proceso. Los monolitos burocrticos slo sobrevivirn en virtud del
poder monopolstico y, aun entonces, sus das estarn contados.
Un sistema de trabajo se crea sobre las conexiones de los procesos y de
las relaciones existentes entre ellos. La energa vital que hace que un
sistema sea vivo, responsable, flexible y capaz de adaptarse a los cambios
es la inteligencia y la buena voluntad de sus gentes. El sistema vivo
comprueba continuamente las posibilidades de establecer buenas cone-
xiones. Se buscan continuamente buenas ideas que estn ms all del
nivel actual del conocimiento organizativo. Las barreras artificiales que
bloquean esta comprobacin de incremento de relaciones se derriban
cuando las empresas de calitividad buscan nuevos niveles de energa en
sus sistemas. La paradoja del sistema vivo es que, al buscar la sencillez, se
hace ms complejo. Pero la complejidad es inteligible. Los sistemas de las
organizaciones del futuro estarn en estrecha armona con la verdadera
naturaleza de los seres vivos.
El sistema convencional se derrumba y queda a la espera de ser repara-
do. El sistema vivo se repara a s mismo. La evitacin de daos mediante el
empleo de campos de concienciacin y la autocuracin del sistema me-
diante la derivacin a conexiones alternativas sern caractersticas de los
sistemas del futuro. La multiespecializacin y la multifuncionalidad son las
etapas preparatorias hacia la autocuracin organizativa. La eliminacin del
esfuerzo derrochado asegurar que las reparaciones del sistema sean
preventivas en lugar de realizarse despus de haberse producido los
incidentes. El diagnstico continuo de todos los elementos del sistema a
travs de la libertad del conocimiento ser rutinario. En este anlisis estar
incluida la vigilancia del nivel de ansiedad de las personas.
Cada vez ms, los nuevos directivos de las organizaciones del futuro
entendern y utilizarn el poder de la autorrealizacin para dar forma a sus
organizaciones. Los valores y las creencias de la organizacin alinearn y
ajustarn las energas de los empleados de una manera que parecera casi
mstica a los directivos de la actualidad. Esta enorme liberacin de energa
202
Las direcciones del futuro
traer tambin problemas de control y las organizaciones necesitarn
directivos con una gran percepcin, humildad y sensibilidad.
Estas caractersticas de las organizaciones del futuro nos conducen a la
idea de sistemas evolutivos que puedan adaptarse al entorno cambiante,
sin que ste sea organizado por ellos. Los procesos de renovacin conti-
nua a travs de la autocuracin y de las exploraciones externas para
adquirir los nuevos conocimientos tienden, en ltima instancia, a empujar
el sistema hacia la posibilidad de la autoorganizacin. Entonces, la inter-
vencin humana se hace menos frecuente, pero es de mayor importancia.
Cmo haremos frente a este nuevo fenmeno es algo que debemos
identificar ahora en nuestro campo actual de concienciacin.
RESUMEN
Establecer el compromiso de convertirse en una empresa de calitividad.
Prepararse para el cambio.
Prepararse para un creciente empleo de ordenadores.
Desarrollar una organizacin que pueda adaptarse a condiciones cam-
biantes.
Aumentar los campos de concienciacin.
Compartir la informacin con los empleados.
Potenciar a todas las personas.
Tener fe en la gente.
Definir y publicar la tica de la empresa.
Convertirse en una empresa de aprendizaje.
No hacer nada que disminuya la vala de las personas.
Aportar constantemente un esfuerzo creativo para mejorar el sistema.
203
Vocabulario

Buen trabajo - El trabajo que proporciona a la gente una sensacin de vala
y autoestima.
Calidad - La satisfaccin de las expectativas de los clientes. Adecuacin a
un propsito. La presencia de validez a lo largo del conjunto de un
contrato.
Calitividad - La mejora simultnea de la calidad y de la productividad.
Campo de conciencia - El campo de sensibilidad extendido a las fuerzas
externas que son amenazas potenciales para el bienestar de la empresa.
Campo de conocimiento - El inverso del control convencional de la
informacin procedente de fuentes centralizadas. El flujo de conoci-
miento que emana de las necesidades de las personas de primera lnea y
que se mueve en el dominio pblico.
Capacidad - La mxima salida sostenida que un sistema es capaz de
producir con los recursos dados.
Capacidad sostenible - Un proceso cuya capacidad puede mantenerse
sin imponer ansiedad o estrs indebidos a las personas o al sistema.
Causas especiales de variacin - Causas de variacin asignables o introdu-
cidas que no son inherentes al sistema. Pueden ser eliminadas por los
operarios del sistema.
Causas normales de variacin - Causas de variacin aleatorias o naturales
que son inherentes al sistema. Slo pueden eliminarse con cambios en
el sistema.
Cero defectos - Un objetivo que empuja a una empresa hacia un proceso
de tres etapas: llegada de cero defectos al cliente, seguida de salida de
cero defectos del proceso, seguida de cero defectos en la fabricacin.
Clientes internos - Las personas de una organizacin que dependen del
trabajo de otras personas de la misma. El siguiente proceso del sistema.
Clima - El entorno psicolgico y social del puesto de trabajo.
Comprobacin de errores - La prctica de detectar y eliminar los mtodos
que conducen a errores en el trabajo.
Compromiso de los empleados - Extensin de la autoridad y la responsa-
bilidad de la toma de decisiones a todos los niveles de la organizacin.
Posibilidad de que todos los empleados desarrollen su talento y su
creatividad en toda su amplitud. Poner libremente los conocimientos
de la empresa a disposicin de quien los necesite. Alineado de las
aspiraciones de los individuos con la visin de la empresa.
204
Vocabulario
Control del proceso - El empleo de los datos recogidos del proceso
empleados para establecer una retroaccin con el fin de asegurar la
estabilidad y la produccin de la salida deseada.
Control estadstico del proceso - El empleo de tcnicas estadsticas para
supervisar y controlar las prestaciones de un proceso.
Cultura - El comportamiento esperado de las personas de la empresa al
enfrentarse con situaciones normales y anormales que surgen del fun-
cionamiento del sistema.
Datos de atributo - Las caractersticas del producto o proceso resultantes
que estn separadas basndose en tener o no tener un cierto atributo.
Despliegue de la funcin de calidad - Una disciplina que recoge las
necesidades del cliente y planea las acciones requeridas de todos los
empleados para asegurar que estas necesidades se cumplan. Transmi-
sin de la voz del cliente a todas las personas de la organizacin.
Entrada del proceso - La informacin, los materiales y los servicios que
entran en un proceso.
Equipos mixtos multifuncionales - Personas de diferentes departamentos
reunidas para emprender un proyecto.
Expectativas del cliente - La condicin de anticipacin a los clientes que
tienen sus necesidades y preferencias que se cumplirn totalmente al
entrar en un contrato.
Fallo del sistema y anlisis de los efectos - Una disciplina que identifica los
fallos potenciales del sistema, de los procesos y de los productos, y
desarrolla planes para corregir las causas de dichos fallos antes de que
puedan ocurrir.
Fiabilidad - Conformidad predecible con los requerimientos a lo largo de
un amplio periodo de tiempo.
Flujo predictivo - La coleccin de acontecimientos que puede preverse
razonablemente que ocurrirn como resultado de las acciones empren-
didas para impulsarnos hacia la visin.
Gestin de la calidad total - Una filosofa de prctica de gestin orientada a
la mejora continua del xito del negocio mediante el compromiso
creativo de todas las personas.
Lote - La cantidad de producto fabricado bajo las mismas condiciones y de
una vez.
Mejora continua - La bsqueda sin fin de una mejor manera de realizar el
trabajo.
Necesidades del cliente - Los requerimientos esenciales del contrato que
deben cumplirse.
No conforme - Un producto, proceso o servicio que est fuera, de forma
mensurable, de las especificaciones del cliente.
Objetivos - Las etapas planeadas y mensurables que nos conducen hacia
la visin.
205
Calitividad
Posibilidad - Una medida de la dispersin de variacin en un proceso
estable.
Preferencias del cliente - Los requerimientos no esenciales del contrato
que, si se suministran, pueden ayudar a superar las expectativas del
cliente.
Proceso - La aplicacin sistemtica de los recursos necesarios para conse-
guir un resultado final. Una parte de un sistema global.
Proceso estable - Un proceso que est bajo control estadstico, en el que
se han eliminado todas las causas especiales de variacin. Un proceso
que es predecible dentro de los lmites mensurables de variacin.
Productividad - La relacin entre la entrada de recursos y la salida de
bienes o servicios. La efectividad del empleo de los recursos totales para
conseguir unos objetivos.
Propsito del proceso - Las caractersticas operativas y el resultado final
deseado del proceso.
Punto de anlisis - El punto de un proceso o sistema en que el producto o
el proceso se analiza para asegurar su conformidad con las especifica-
ciones.
Rendimiento de los activos - Una medida del empleo productivo de
todos los activos de la empresa.
Salida del proceso - La informacin, los materiales y los servicios que salen
de un proceso.
Seguro de calidad - La transferencia de las necesidades del cliente a un
sistema de principios, procedimientos y prcticas que asegurarn que se
cumplan las necesidades del cliente.
Sistema - Todos los recursos y procesos de la empresa reunidos de una
manera manejable para asegurar que los propsitos se alcancen de
forma consistente.
Sistema de calidad - Un coleccin formal de principios, procedimientos e
instrucciones que proporcionan la base del seguro de calidad y de la
mejora continua.
Variables - Aquellas caractersticas del sistema, de los procesos y de los
productos que pueden medirse en una escala numrica.
Variacin - Las inevitables y naturales diferencias que existen en las salidas
de cualquier proceso. El control y la eliminacin de la variacin es uno
de los principales objetivos del proceso de calitividad.
Velocidad del sistema - La velocidad a la que permite que el sistema
procese el pedido de un cliente.
Visibilidad - El grado con que la organizacin revela, despliega e involucra
a todos los empleados la informacin y el conocimiento sobre la visin,
los objetivos y el rendimiento de la empresa.
Visin - El atrayente vital que alinea las energas de las personas en un flujo
predictivo de actividades hacia l.
206
Vocabulario
Voz del cliente - Toda la informacin sobre las necesidades, las preferen-
cias y las expectativas del cliente en una variedad de mensajes, tanto
formales como informales, que estn a disposicin de aquellos provee-
dores que son lo bastante sensibles para escuchar.
207
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