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3.

5 Presupuesto maestro
3.5.1 concepto
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan, por un lado, la
determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro y, por el otro,
formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar
decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao venidero.
Proporciona un plan global para un ejercicio econmico que proporcionara resultados en un
futuro.

3.5.2 Elementos que lo integran
El presupuesto maestro est integrado por:
El presupuesto de operacin
El presupuesto maestro
Secuencia del presupuesto maestro:
Presupuesto de produccin
Presupuesto de ventas

Presupuesto de:

Mano de obra
Requisiciones de materia prima

Costo de produccin y ventas
Gastos indirectos de fabricacin

Estados financieros proyectados
Presupuesto de efectivo
Estado de resultados de operacin presupuestado
Gastos de administracin
Gasto de ventas

Adiciones de activo no circulante

Flujo de efectivo presupuestado
Balance general presupuestado
Estados de resultados presupuestados

3.6 Presupuesto operativo
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto
maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en
las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de operacin o utilidad antes de
financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es precisamente el ltimo eslabn del
presupuesto de operacin.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios
El presupuesto de operacin es donde todos los supuestos de la operacin se transforman en
posibles resultados financieros para la compaa.

3.6.1 Presupuesto de ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de
una empresa, para determinar lmite de tiempo. Primera etapa del presupuesto operativo
con la que se enfrentara la organizacin, ser la determinacin del comportamiento de su
demanda; es decir, conocer que se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta
etapa se est capacitado para elaborar un presupuesto propio de produccin. Para
desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de
ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollaran para
lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin,
anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zona,
divisiones, lneas,
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la
organizacin para que se planifiquen el presupuesto de insumos.
Ejemplos: Del presupuesto de ventas
Ejemplo #1:
Producto Volumen en
Unidades
Precio de venta
unitario
Ventas
totales
Refrigerador 2500 7800.00 19,500,000.00
Licuadoras 3050 650.00 1,982,500.00
Micro-ondas 1645 2200.00 3,619,000.00
Estufas 3432 4800.00 16,473,600.00
Total 10627 15,450.00 41,575,100.00
Ejemplo #2:
Accesorios
Vista, S.A.
Presupuesto
de Ventas
Para el Ao a
Terminar en
Diciembre
31, 2011

Producto y
Regin
Volumen en
Unidades
Precio de
Venta
Ventas
Totales
Unitario
Cartera:
Este 287,000 $12.00 $3,444,000
Oeste 241,000 12.00 2,892,000
Total 528,000 $6,336,000
Bolsa de
Mano:

Este 156,400 $25.00 $3,910,000
Oeste 123,600 25.00 3,090,000
Total 280,000 $7,000,000
Total
Ingresos por
Ventas

$13,336,000

Ejemplo #3:
Presupuesto de ventas
enero febrero Marzo Abril
Unidades 100 110 121 133
Precio de venta 20 20 20 20
TOTAL 2000 2200 2420 2662



3.6.2 presupuesto de produccin
Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan de
produccin. Este es importante ya que de l depende todo el plan de requisitos respecto a
los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la
organizacin hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada lnea
Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea
Inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea

La frmula siguiente supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco
significativos. De no ser as, se deberan considerar dentro de los anlisis para determinar la
produccin de cada lnea.

Inventario inicial de artculos terminados

Inventario final deseado de artculos terminados

Presupuesto de produccin por lnea
Presupuesto de produccin por lnea


= + -

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio
y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar
cul es la poltica deseada para cada empresa respecto a la produccin. Las polticas ms
comunes son:
Produccin estable e inventario variable
Produccin variable e inventario estable
Combinacin de: Produccin estable e inventario variable y Produccin variable e
inventario estable

Estas polticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso especfico determinar
cul es la ms conveniente para la organizacin.

Ventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable:
Los costos de produccin tienden a ser menores
Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada
No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc.
Desventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable:
Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una
sobreinversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra
inversin ms productiva.
Tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado
Podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las
ventas disminuyen
Polticas de produccin variable e inventario estable:
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar
la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un
inventario estable. Hoy en da todas las compaas, ante la apertura comercial y la
competitividad, tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que consiste bsicamente en
disminuir lo ms que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compaas
logran disminuir notablemente su costo financiero.
Polticas combinadas:
Puede lograrse la produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a las
menores variaciones.
Ejemplo: del presupuesto de produccin:

Ejemplo #1: Si las ventas de un ao son de 80.000 unidades y el promedio de inventarios
es de 20.000 unidades, la relacin de inventarios es de 4:
80.000 / 20.000 = 4
Si el inventario que se tiene es de 15.000 unidades, significa que no es suficiente para
mantener la rotacin de 4, ya que se requieren de 80.000 unidades para la venta.
La obtencin del Presupuesto de Produccin ser igual a:
Presupuesto de Ventas 1.600.000 unidades
(+) Inventario Base 800.000 unidades
= 2.400.000 unidades
(-) Inventario Inicial 825.000 unidades
= Presupuesto de
Produccin
1.575.000 unidades

Ejemplo #2: Presupuesto operativo
Ventas / Facturacin 750,000.00
- Costos variables / bienes utilizados 119,000.00
= Margen de Contribucin 631,000.00
- Costos fijos 65,000.00
- Depreciacin 23,000.00
- Inters 18,600.00
= presupuesto operativo 431,800.00

3.6.3 presupuesto de materia prima
El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para diagnosticar las
necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe
estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de insumo por
producto, as como la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la
vez el tiempo en que se requerir.

Produccin presupuestada de una lnea

Estndar materia prima A
Materia prima A requerida

= x


El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una
vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del
material presupuestado)
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales
indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos
de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,
evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus
actividades.

Ejemplos:
Ejemplo #1:
Materia A
Periodo Mes 1
Unidades a consumir 15
+ Inventario final deseado 15
= Necesidades de produccin 165
- Inventario Inicial 8
= Presupuesto de materias primas en unidades 85
* Valor por unidad $1300
= Valor presupuestado en materias primas $110500

3.6.4 presupuesto de mano de obra
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (bsicamente
mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico, para satisfacer los
requisitos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de
lneas que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo
cual se puede detectar sus e necesita ms recursos humanos o si los actuales son suficiente.
Por ejemplo, se supone que hay 10 lneas de producto diferentes en la empresa: la lnea
WW requiere 2 horas de mano de obra de soldador, 3 horas de mecnico y 30 minutos de
alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se van a producir 10000 WW, se
puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea.


Ejemplo:
10,000 x 2 horas (soldador) = 20,000 horas
10,000 x 3 horas (mecnico) = 30,000 horas
10,000 x 1/2 hora (alimentador) = 5,000 horas
En el supuesto de que durante un ao se trabaje solo 300 das hbiles y el tiempo normal
sean 7 horas diarias de labor, se tiene:
300 das x 7 horas = 2,100 horas, las cuales corresponden a cada operar
Para satisfacer los requisitos de WW se realizan la sig.: operaciones:
20,0002,100=10 soldadores aproximadamente
30,0002,100=15 mecanicos aproximadamente
5,0002,100=3 alimentadores aproximadamente
Una vez hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el personal con el que cuenta
la organizacin es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el nmero y las
caractersticas de las personas necesarias.
Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar cunto costara esa
cantidad de recursos humanos; seos, traducir el presupuesto de mano de obra, expresada
en horas estndar o en nmeros de personas y calidad, a unidades monetarias; es decir,
calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
Ejemplo 1:
COMPAA GRAN D, S.A.
PRESUPUESTO DE MANO DE
OBRA

KAPA ALFA TOTAL
UNIDADES A PRODUCIR 11,000 22,000
HORAS POR PRODUCTO 4 5
TOTAL DE HORAS 44,000 110,000 154,000
COSTO POR HORA $5.00 $6.00
TOTAL DE COSTO DE MANO DE
OBRA
$220,000 $660,000 880,000


3.6.5 Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin


La estimacin de gastos de indirectos necesarios para la produccin es lo que hace el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Este presupuesto usualmente incluye el
costo total estimado para categora de los gastos indirectos de fabricacin, como se muestra
en la siguiente tabla:

Accesorios Vista, S.A.
Presupuesto de Gastos Indirectos de
Fabricacin
Para el Ao a Terminar en Diciembre
31, 2008

Sueldos indirectos $732,800
Salarios de supervisores 360,000
Electricidad 306,000
Depreciacin de planta y equipo 288,000
Materiales indirectos 182,800
Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200
Total de gastos indirectos de fabrica $2,089,080
Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las cuales los
costos indirectos de la fbrica son separados en fijos y variables. Dichas medidas permiten
a los gerentes dirigir su atencin a aquellos costos para los cuales son responsables y
evaluar su desempeo.

3.6.6Presupuestos de gastos de operacin

El presupuesto gastos de operacin incluyen todo lo relacionado con venta, distribucin,
empaque, embarque, administracin, financieros, regalas, servicios tcnicos, etc. y otras
deducciones a ingresos.
Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y
proyectndolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendra el carcter de
pronstico, adems que no sera el camino ms tcnico desde el punto de vista de control
presupuestal.
Como parte de la formulacin de este presupuesto deben aplicarse ciertos recursos tcnicos
y tomar en cuenta las circunstancias que afecten especficamente a la entidad, as como la
influencia de otros presupuestos de donde derivan datos para el presupuesto de gastos de
operacin.
PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO.
La formulacin de este presupuesto deben considerarse bsicamente los siguientes asuntos:
Los efectos de los presupuestos de ventas, produccin, proyectos capitalizables y no
capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos tcnicos:
a. Contabilidad por centros de responsabilidad.

b. Administracin por objetivos

c. Separacin de gastos directos, de perodo, capacidad instalada y de polticas y
semifijos.

d. Sistema de medidores.
Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en Cuanto a
compensaciones al personal, depreciacin, amortizacin, incobrabilidad, obsolescencia,
planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc.
Rgimen legal y fiscal a que est sujeta la entidad.
Contratos de trabajo, comisin, regalas, servicios tcnicos, renta, energa elctrica,
telfono, mantenimiento, seguros, etc. En su caso, efectos de fuerzas econmicas generales.
Analizarlo por concepto de gasto y perodo.



3.6.7 Presupuesto de costo de ventas

1. Venta
A. Compensacin (salario, comisiones, bonos, incentivos, beneficios extralegales)
B. Viajes y gastos de representacin (alojamiento, alimentacin)
C. Seminarios para conseguir clientes potenciales
D. Descuentos y concesiones
2. Promocin
A. Concesiones de publicidad cooperativa
B. Catlogos, folletos, listas de precios
C. Ferias y exhibiciones
D. Muestras, modelos, presentaciones
E. Ayudas de ventas (equipo y materiales audiovisuales, diagramas, manuales, estuches)
F. Concursos y convenios
3. Cumplimiento
A. Empaque y despacho
B. Facturacin
C. Crdito
D. Garanta
E. Devoluciones
4. Servicio
A. Entrenamiento al distribuidor y al cliente
B. B. Asesora tcnica
5. Apoyo
A. Reclutamiento y seleccin
B. Entrenamiento y desarrajo
C. Reuniones de ventas
D. Servicio al cliente
E. Suministro de piezas de repuesto
6. Administracin
A. Gastos de oficina
C. Gastos de telfono y correo

4.1 Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja proyectado, es el
presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de dinero (efectivo)
de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.

La importancia del presupuesto de efectivo, es que ste nos permite prever la futura
disponibilidad del efectivo: saber si vamos a tener un dficit o una falta de efectivo, o si
vamos a tener un excedente; y, de acuerdo a ello, tomar decisiones, por ejemplo:

Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo,
podemos, por ejemplo:
Solicitar oportunamente un financiamiento.
Solicitar el refinanciamiento de una deuda.
Solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez de al contado) o, en todo
caso, solicitar un mayor crdito.
Cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno menor crdito.


Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:
Invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o equipos.
Invertirlo en adquirir mayor mercadera.
Invertirlo en la expansin del negocio.
Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.

Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario de un
proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable (cuando los futuros
ingresos sean mayores que los futuros egresos); o saber si seremos capaces de pagar
oportunamente una deuda contrada.

Informacin que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer demostrar la
rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante potenciales inversionistas); o al querer
demostrar que seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada (por ejemplo,
al solicitar un prstamo a alguna entidad financiera).
Presupuesto de efectivo
enero febrero marzo abril
INGRESOS
Cuentas por cobrar 3600 6360 6996 7695.6
Prstamos 2100
TOTAL INGRESOS 5700 6360 6996 7695.6

EGRESOS
Cuentas por pagar 2325 4882.5 5370.75 5907.83
Gastos administrativos 250 250 250 250
Gastos de ventas 230 230 230 230
Pago de impuestos 16.4 9.02 15.35 21.98
TOTAL EGRESOS 2821.4 5371.52 5866.1 6409.8

FLUJO DE CAJA ECONMICO 2878.6 988.48 1129.9 1285.8
Amortizacin 700 700 700
Intereses 504 336 168

FLUJO DE CAJA FINANCIERO 2878.6 -215.52 93.9 417.8

4.2 Estado de resultado proforma

Es la estimacin de las utilidades o prdidas, es decir, estimacin de los resultados de las
operaciones que se planean realizar a futuro.
Tales estimaciones toman como marco de referencia el estudio de mercado y el estudio
tcnico.


4.3 Balance general proforma

Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se
pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa
muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance pro-
forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activo, pasivo y capital contable al
finalizar el periodo pronosticado.
Insumos del presupuesto en la preparacin de estados pro-forma:

Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma, deben
desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el
presupuesto de caja. A continuacin se presentan los principales:
Pronstico de ventas.
Programa de produccin.
Estimativo de utilizacin de materias primas.
Estimativos de compras.
Requerimientos de mano de obra directa.
Estimativos de gastos de fbrica.
Estimativos de gastos de operacin.
Presupuesto de caja.
Balance periodo anterior.
Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin
que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artculo de la materia
prima hasta el producto terminado.
Los tipos y cantidades de materias primas que se requieran durante el periodo pronosticado
pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basndose en estos estimados de
utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de
materias primas que deben comprarse.

As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerse estimados de la cantidad
de la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o en moneda
corriente. Los gastos generales de fbrica, los gastos operacionales y especficamente sus
gastos de venta y administracin, pueden calcularse basndose en el nivel de operaciones
necesarias para sostener las ventas pronosticadas.

Proyecciones a futuro

Los estados pro-forma son tiles en el proceso de planificacin financiera de la empresa y
en la consecucin de prstamos futuros.

Desarrollo de los presupuestos preliminares:
El proceso de preparacin de los estados pro-forma, se explicar con un ejemplo prctico:
DESARROLLO DE LA INFORMACIN BSICA:
La compaa manufacturera de artefactos produce y vende un producto bsico. Tiene dos
modelos de artefactos, modelo X y modelo Y. Aunque cada modelo se produce con el
mismo proceso, cada uno requiere cantidades diferentes de materias primas y mano de
obra.
DATOS DE VENTA:
Los precios de venta y las cantidades vendidas son:
Modelo

X Y Total
Precio de venta 20 27
Unidades vendidas 1000 3000
Ingreso por ventas 20000 81000 101000
MANO DE OBRA Y MATERIALES: Cada modelo del producto se hace con dos materias
primas bsicas. El material A cuesta $2 por unidad y el B $0.50. Los costos directos de
mano de obra son $3 por hora.

Mode
lo

X Y
Mano de obra directa 6 7,5
Costo de materias primas
A 2 2
B 1 1,5
Costo de materias primas por unidad 3 3,5



Mode
lo

X Y
Mano de obra directa (horas) 2 2,5
Materias primas (unidades)
A 1 1
B 1 3


GASTOS DE FBRICA: Los gastos generales de fbrica de la empresa, que representan
las erogaciones necesarias para sostener la produccin, fueron por un total de $38.000.
Mano de obra indirecta 6000
Suministros a fbrica 5200
Calefaccin, luz y energa 2000
Supervisin 8000
Mantenimiento 3500
Ingeniera 5500
Impuestos y seguros 2800
Depreciacin 5000
Total gastos indirectos 38000



Modelo


X Y
(1) Costo por unidad de MOD 6 7,5
(2) Produccin en unidades 1000 3000
(3) Costo total mano de obra por modelo 6000 22500
(4) Costo total de mano de obra 28500
(5) Porcentaje del costo total 21% 79%
(6) Distribucin de gastos indirectos 7980 30020
(7) Distribucin de gastos por unidad 7,98 10


El costo por unidad de los modelos X y Y es de $16.98 y $21 respectivamente.

GASTOS DE OPERACIN: Los gastos de operacin, comprenden los gastos de venta y
administracin del ao anterior.

Gasto de ventas
Sueldos a vendedores 3000
Fletes de entregas 800
Publicidad 1200
Total gastos de ventas 5000
Gastos de admn.
Sueldos de admn. 3100
Materiales de oficina 700
Telfono 300
Honorarios 900
Total gasto admn. 5000
Total gasto operacin 10000




ESTADO DE INGRESOS: A 31 de diciembre del periodo anterior.
Ventas
modelo X 20000
modelo Y 81000
Total ventas 101000
(-) Costo ventas
Mano de obra 28500
Material A 8000
Material B 5500
Gastos indirectos 38000
Total costo de ventas 80000
Utilidad bruta 21000
(-) Gastos de operacin 10000
Utilidad operacional 11000
(-) intereses 1000
Utilidad antes impuestos 10000
(-) Impuestos 2200
Utilidad despus de impuestos 7800
(-)Dividendos a acciones comunes 4000
(-) Supervit 3800


Los estados pro-forma son tiles no solamente en el proceso interno de planeacin
financiera, sino que normalmente lo requieren las partes interesadas, como los prestamistas
actuales y terceros.


BALANCE GENERAL:
Caja 6000
Valores negociables 4016,4
Cuentas por cobrar 13000
Inventario 15983,6
Total activo circulante 39000
Activo fijo neto 51000
Total activo 90000

Cuentas por pagar 12000
Impuestos por pagar 3740
Otros pasivos circulantes 6260
Total pasivo circulante 22000
Deuda largo plazo 15000
Capital contable
Acciones ordinarias 30000
Supervit 23000
Total pasivo y capital 90000


DESCOMPOSICIN DEL INVENTARIO:
Unidades Valor
Inventario de materias primas
Material A 600 1200
Material B 4000 2000
Total 3200

Inventario de productos terminados
Modelo X 320 5433,6
Modelo Y 350 7350
Total 12783,6
Inventario total 15983,6
PRONSTICO DE VENTAS:
Ventas en unidades
Modelo X 1500
Modelo Y 2800
Valor de ventas
Modelo X ($25 por unidad) 37500
Modelo Y($35 por unidad) 98000
Total 135500
PLAN DE PRODUCCIN:
Modelo

X Y
Inventario final deseado 120 800
(+) Ventas pronosticadas 1500 2800
Necesidades totales 1620 3024
(-) Inventario inicial 320 350
Produccin requerida 1300 2674
COMPRAS NECESARIAS DE MATERIA PRIMA:
Modelo

X Y
Inventario final deseado 500 3000
(+) Utilizacin requerida 3974 10622
Requerimiento total 4474 13622
(-) Inventario inicial 600 4000
Compras necesarias 3874 9622






ESTADO DE INGRESOS PRO-FORMA:
Ventas 135500
(-) costo de venta 104524,2
Utilidad bruta 30975,8
(-)Gastos de operacin 16000
Utilidad operacional 14975,8
(-) Intereses 1000
Utilidad antes de impuesto 13975,8
(-) Impuestos 3074,68
Utilidad despus de impuestos 10901,12
(-)Dividendos para acciones 4000
(-) A supervit 6901,12
BALANCE GENERAL PRO-FORMA:
Caja 6000
Valores negociables 4016,4
Cuentas por cobrar 5750
Inventario 11151,44
Total activo circulante 26917,84
Activo fijo neto 64000
Total activo 90917,84

Cuentas por pagar 1255,9
Impuestos por pagar 3074,68
Documentos por pagar 5433,1
Otros pasivos circulantes 6260
Total pasivo circulante 16023,68
Deuda largo plazo 15000
Capital contable
Acciones ordinarias 30000
Supervit 29901,12
Total pasivo y capital 90917,84




5.1 Tipos de control

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se
fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es
aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos
o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia
prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto su
ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre
otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre
otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de
la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o
distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y
verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como
el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en
el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;
salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles
que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,
entre otros.



5.1.1 Sistema de control administrativo

Sistema de Control Administrativo comprende el plan de organizacin, las polticas,
normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados para la autorizacin,
procesamiento, clasificacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin
fsicas de los activos, incorporados en los procesos administrativos y operativos para
alcanzar los objetivos generales del organismo.



5.2 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad

Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona
informacin y seala las reas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para
cada rea
Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador
comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y
deben ser eliminados.
Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin
de responsabilidades.
Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo
principal de la empresa en sus objetivos destinados a cada rea sealando en cada objetivo
las pautas para lograrlo.


5.3 Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad

La eficiencia con la que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y
resultado. Dicha relacin puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo
que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la
naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis de un centro
de costos, que de un centro de utilidades; debe considerarse los matices de las reas de
responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la
eficiencia de dicha unidad.

Todos los centros de responsabilidad generan resultados y a su vez tienen insumos. Por
tanto se clasifican y organizan en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la
relacin entre ellos.

Los principales tipos de responsabilidad son:
Centros de costos estndar
Centros de ingresos
Centros de gastos discrecionales
Centros de utilidades
Centros de inversiones


5.3.1 CENTRO DE COSTO ESTANDAR:
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos
estndar, como norma de calidad uso de la capacidad instalada etc. Lo cual se debe indicar
en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos como
rotacin del personal y moral del grupo.


5.3.2 CENTROS DE INGRESOS:
Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser
comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de
un presupuesto de ingreso de ventas y de gastos de venta de tal manera que peridicamente
se puede comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias; por ejemplo
mercadotecnia de la divisin bienes de capital.
5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES:
Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centro de costos estndar o
de ingresos. Estas reas son las administrativas: contralora, relaciones industriales,
departamento legal, investigacin y desarrollo, etc. Claro est que a todos ellos se les
asigna un presupuesto de gasto, el cual se compara peridicamente con lo realizado de aqu
se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos,
tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables a mantenerlo ajustndose a l.



5.3.4 CENTRO DE UTILIDAD:
Los centros de costos estndar y de ingreso miden bsicamente un subconjunto de la
utilidad de la organizacin al que pertenece. Lo importante es que un centro de utilidades
permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos dejando que la utilidad
sea una mediada integral de la actuacin al evaluar insumos, mercados y la interaccin
entre ellos; por ejemplo, Las divisiones enseres , alimentos y bienes de capital.
5.3.5 CENTROS DE INVERSION:
La diferencia entre un centro de utilidad y una de inversin es que lo que se mide en este
ltimo es la forma como se ha, manejado los activos o recursos asignados en un rea o
divisin de la compaa. Estos son los principales centros de responsabilidad financiera que
pueden ser utilizados en cualquier organizacin.
INFORME DE AREAS DE RESPONSABILIDAD:
Dicho flujo de informacin deber constar con tres interrogantes a quin se va a informar?
Cundo? Y Cmo?
Para ello es necesario que la informacin sea relevante y oportuna.


5.4 ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALA LAS DIFERENTES REAS
DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos
necesitan insumos (consumen recursos). Por tanto la clasificacin se organiza en funcin de
la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. De acuerdo a estos criterios,
los principales tipos de centros de responsabilidad son los que presentamos en el siguiente
organigrama.


El rea de la empresa es de 45000 metros cuadrados. Informacin sobre las bases a
utilizar para prorrateo primario.

METROS
CUADRADOS
EMPLEADOS KILOWATTS
USADOS
MEZCLADO 5000 62 6000
ENFRIADO 6000 25 1500
MOLDEO 10000 38 2100
TERMINADO 9000 43 1900
CONTROL DE
CALIDAD
2000 6 300
MANTENIMIENTO 3000 12 500
FINANZAS 6000 40 360
RECURSOS
HUMANOS
4000 14 70
TOTAL 45000 240 12730

HORAS MAQUINADOS PIEZAS PRODUCIDAS
MEZCLADO 30000 48000
ENFRIADO 6000 12000
MOLDEO 21000 7000
TERMINADO 3000 43000
CONTROL DE CALIDAD
MANTENIMIENTO
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
TOTAL 60000 110000

La depreciacin del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupados
Tasa de aplicacin = $90000 = $ 2 m
45000
Energticos: en lo referente a la cuota fija se asignaran por partes iguales entre los
departamentos y la parte variable de acuerdo con la base ya estipulada. Base para
energticos parte fija:
$3600 =$450 por departamento
8deptos.

De donde la ecuacin de aplicacin ser: y=450 + 0.05 (kw)
Servicios pblicos: la cuota fija se asignara por partes iguales a los departamentos y la
variable en funcin de la base establecida. Base para servicios pblicos parte fija:
4500 = $562.5
8 depto.
Figura 10-5 reporte de los costos controlables en las reas donde se tienen actividades
que no agregan valor durante el mes de marzo

En este diagrama podremos apreciar la secuencia que siguen los informes atreves de
diferentes niveles dentro de la organizacin desde el rea 612, que es el grupo tecnolgico
GT2; dicha informacin es parte del rea 610, que es el taller 1 y a su vez es parte del rea
600, que es la divisin bienes de capital y esta a su vez es parte del rea 010, que es la
direccin general.



EMPRESA CEMEX

CEMEX es una compaa global de soluciones para la industria de la construccin, que
ofrece productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en ms de 50
pases en el mundo. La compaa mejora el bienestar de sus audiencias mediante un
proceso de mejora continua y esfuerzos permanentes para promover un futuro sostenible.












Orientacin hacia el cliente
Realizamos nuestro trabajo pensando en las necesidades del cliente; buscamos anticiparnos
a sus requerimientos y ofrecerle soluciones que lo satisfagan.
Conducta innovadora
Diseamos nuevas frmulas para enriquecer y mejorar lo que hacemos, as se trate de una
tarea ordinaria o del desarrollo de un nuevo producto o servicio.

Colaboracin interfuncional
Compartimos metas, acciones y recursos, porque estamos comprometidos con nuestra
empresa.

Actitud socialmente responsable
Procuramos el respeto a nosotros mismos, a los que nos rodean y a la naturaleza,
mediante un comportamiento siempre ntegro.

Lorenzo H. Zambrano Presidente del Consejo y Director General
Ejecutivo

reas de responsabilidad
SUS REAS:
CEMEX est organizado en ms de 13 reas funcionales, donde cada
una desempea un rol nico y valioso para el xito de la compaa. Debido a que estn
interconectadas, nuestras reas orquestan su trabajo para atender las necesidades del
negocio, mientras ofrecen oportunidades de desarrollo para una variedad de perfiles e
intereses de carrera.

Luis Hernndez
Vicepresidente Ejecutivo
De Organizacin y Recursos Humanos
Recursos Humanos
Habilitamos a nuestros colegas para que contribuyan a alcanzar nuestros objetivos de
negocio, y que a su vez logren sus metas personales y profesionales. Nos asegurarnos de
contar con personas talentosas, que puedan ejecutar nuestra estrategia de negocio y que
construyan el futuro de CEMEX. Para alcanzar este objetivo, capacitamos a nuestro
personal, asignamos a la persona adecuada en el rol apropiado en el momento preciso, y
establecemos estructuras slidas de remuneracin. Adicionalmente, trabajamos para lograr
un entorno laboral seguro, positivo y tico, que promueva una cultura de alto rendimiento,
y que permita a las personas desempearse con todo su potencial.
Reto
Para nosotros, es clave atraer, identificar, seleccionar, desarrollar y retener al mejor talento.
Somos responsables de que la compaa cuente con el talento adecuado, tanto en cantidad
como en calidad, para que ocupen los puestos apropiados, y desarrollamos capacidades
organizacionales que apoyan la estrategia de CEMEX de reinventar y evolucionar nuestra
compaa constantemente.


ARMANDO J GARCIA
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE DESARROLLO,
TECNOLOGIA, SUSTENTABILIDA.


Investigacin y Desarrollo
La misin del grupo Desarrollo de Productos y Tendencias de Construccin es identificar
las oportunidades, las amenazas y los retos de la industria constructora. As mismo, es parte
importante de la funcin el desarrollar productos y soluciones innovadoras y competitivas,
que satisfagan las necesidades de nuestras operaciones y mercados. En los laboratorios de
CEMEX, llevamos a cabo y coordinamos actividades de investigacin y desarrollo
(research and development, R&D). Adicionalmente, articulamos redes y proporcionamos
plataformas para maximizar el uso de nuestras instalaciones y recursos, incluyendo la
adopcin de nuevas tecnologas.


Tecnologa
La misin del equipo de Tecnologa es garantizar que CEMEX conozca y utilice tecnologa
de vanguardia, que asegure el liderazgo competitivo de nuestra infraestructura de
produccin. Construimos inteligencia tecnolgica de mercado para el desarrollo, la
evaluacin y la integracin de nuevas tecnologas, as como procesos de produccin.

Reto
Nuestro objetivo es asegurar que continuemos al frente en el conocimiento de procesos
industriales de nuestro negocio, que nos permita identificar en una etapa temprana nuevos
desarrollos relevantes, de manera que stas innovaciones se puedan adoptar rpidamente en
nuestras operaciones para mejorar la eficiencia y la eficacia de nuestras plantas.

Sustentabilidad
Como compaa internacional, comprendemos y tomamos nuestra responsabilidad de
abordar algunos de los mayores y ms complejos retos de la sociedad, como el cambio
climtico y la necesidad de brindar acceso a vivienda e infraestructura. La misin de
nuestra rea es promover iniciativas que ayuden a nuestra compaa a brindar soluciones
que reduzcan la huella ecolgica y que aumenten el valor de los grupos de inters.
Reto
Contamos con varias iniciativas para posicionar a CEMEX como lder en sustentabilidad.
Continuamente evolucionamos nuestras estrategias para el tratamiento del carbono, la
biodiversidad y otros retos medioambientales; nos comprometemos con los grupos de
inters; mejoramos la salud y la seguridad en el medio laboral; fortalecemos la
infraestructura y la economa en las comunidades; y promovemos el dilogo y la
colaboracin con nuestros grupos de inters.


FERNANDO A. GONZLEZ
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE TESORERIA Y FINANZAS Y
ADMINISTRACIN.
Tesorera y Finanzas
Nuestra misin es optimizar la utilizacin de los recursos y el capital mediante una fuerte
relacin con la comunidad financiera mundial. Tambin nos aseguramos de que todas las
iniciativas financieras locales se realicen conforme a nuestro plan financiero global. Para
asegurarnos que el flujo de la compaa est administrado de forma eficiente, ofrecemos la
infraestructura para las cobranzas y el pago, prevemos el desempeo operativo y financiero
con base en anlisis micro y macro econmicos, supervisamos la cartera de arrendamientos
financieros, identificamos e implementamos soluciones financieras que mejoren el capital
de trabajo, negociamos trminos y condiciones con instituciones financieras, y formamos
alianzas con grupos de inters, tanto internos como externos.
Reto
Un reto actual y futuro es buscar formas eficientes para mantener un bajo costo de capital
durante las crisis econmicas mundiales y regionales. Adems, es fundamental que
busquemos estructuras innovadoras y formas de seguir reduciendo las inversiones de
nuestro capital en trabajo.


HECTOR MEDINA
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
DE PLANEACION
Planeacin Estratgica
En Planeacin Estratgica impactamos de forma directa el destino de
la compaa a partir de definir la estrategia y las principales
prioridades de CEMEX. Nuestra misin es potenciar el crecimiento de CEMEX. Para
lograrlo, proponemos una visin del futuro de la compaa, anticipamos el micro y el macro
tendencias, establecemos prioridades de negocios y lugares a enfocarnos, e invertimos los
recursos de la compaa. Tambin proporcionamos a la alta direccin, las recomendaciones
y los anlisis necesarios para la efectiva toma de decisiones a partir de la generacin de
presupuestos, evaluacin y aprobacin de inversin (gasto de capital), y anlisis econmico
de nuestros mercados, adems de planeacin estratgica.
Reto
Nuestro reto es aprovechar la creatividad de la compaa para seguir creciendo, pese al
aumento en la competencia, la consolidacin de la industria y los cambios en los ciclos
econmicos en diferentes regiones y pases. Para lograrlo, servimos como vnculo entre la
alta direccin, reas administrativas y las reas operativas.

KARL WATSON JR.
PRESIDENTE DEL AREA DE OPERACIONES
Operaciones:
La misin de nuestra rea es producir cemento, agregados y concreto,
que satisfagan los ms altos estndares de seguridad a nivel mundial,
con el menor impacto medioambiental posible. Es nuestra responsabilidad y nuestro
objetivo, el brindar a nuestros clientes productos de alta calidad, as como operar con
eficiencia y sustentabilidad.
Reto: Trabajamos para entender las necesidades de nuestros clientes y satisfacer sus
expectativas a travs de soluciones creativas y flexibles.

Legal
Esta rea tiene un importante impacto en la forma que CEMEX realiza sus negocios.
Nuestra misin es proporcionar la mejor asesora posible acerca de una amplia gama de
transacciones e identificar los riesgos y marcos legales que pueden impactar a la compaa.
Utilizamos nuestra perspectiva y experiencia para apoyar las prioridades de la compaa,
encontrando soluciones a problemas legales, anticipando proactivamente los conflictos e
identificando oportunidades para todas las reas.
Reto
Nos encontramos permanentemente ante el reto de marcos legales, sociales y econmicos
que evolucionan constantemente. Debemos mantenernos al da de las modificaciones en
diversos frentes, comunicarlos de forma efectiva a nuestros clientes internos y proponer
soluciones inteligentes.

Logstica
El equipo de Logstica gestiona, tanto el traslado de materias primas a las plantas de
cemento y concreto, como las entregas de agregados, cemento y concreto premezclado a los
clientes de CEMEX. Nuestra misin es entregar los productos a nuestros clientes con
puntualidad, utilizando los ms rigurosos estndares de seguridad para garantizar la
integridad de nuestros empleados y de la comunidad.
Reto
Es un rea divertida y con retos, y de alguna manera se asemeja a resolver un rompecabezas
complicado. Nuestro objetivo es minimizar los costos y el tiempo de traslado de materiales
y productos.
Salud y Seguridad
Nuestra misin es fomentar una cultura medioambiental, de salud y de seguridad en
CEMEX (EHS). Como lder global en la industria de los materiales de construccin,
enfrentamos un amplio espectro de retos. La produccin, el almacenamiento, el traslado, y
la distribucin de nuestros productos, conllevan peligros y riesgos que de no ser manejados
adecuadamente, pueden causar daos a las personas y al medio ambiente. Por este motivo,
nuestra prioridad es mantener al personal seguro y sano, as como reducir el impacto al
ambiente generado por nuestras operaciones. Nos esforzamos por tener cero accidentes y
enfocamos los recursos para lograrlo.
Reto
Nuestro trabajo requiere una buena comprensin de los riesgos y de las prcticas
medioambientales, de salud y de seguridad para garantizar la seguridad -cero accidentes- y
el uso eficiente de los activos de CEMEX. Por ello, entre nuestras actividades estn las de
verificar y monitorear nuestras operaciones peridicamente.

Mercadotecnia
Nuestra misin es apoyar la estrategia de CEMEX al diferenciar nuestros productos y
servicios de los de nuestros competidores, definir nuestra oferta de valor agregado, e
identificar los mecanismos para cumplir con nuestras promesas en cada uno de los
mercados en los que nos desempeamos. Para que esto sea posible, trabajamos en conjunto
con otras reas para desarrollar productos innovadores que satisfagan las necesidades de
nuestros clientes, y minimicen el impacto medioambiental. Adems, diseamos el soporte y
los servicios de atencin que fomentan la fidelidad de nuestros clientes.
Reto
Estar al da en las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, considerando las
nuevas tendencias en construccin y sustentabilidad. De modo que esta informacin se use
y, en conjunto con Investigacin y Desarrollo, se creen soluciones que nos permitan
mantener nuestra posicin de liderazgo.
Comercio
Nuestra misin en el rea Comercial es posicionar a CEMEX como el socio predilecto de
los clientes, para todos sus proyectos de construccin. Como parte de nuestro rol,
asesoramos y fomentamos una relacin positiva con nuestros clientes. La finalidad es
asegurar que los productos y servicios provedos sean efectivos y ptimos para sus
necesidades de corto y de largo plazo.

Reto
Debido a que somos el equipo directamente responsable de la generacin de flujo de
efectivo, nuestro trabajo tiene un impacto directo en los resultados del negocio -impacto
que monitoreamos constantemente en los diversos indicadores de desempeo. Asimismo,
nuestro mayor reto es mantener relaciones positivas con el cliente, que promuevan su
fidelidad; aunque en ocasiones implique equilibrar estas necesidades con las de CEMEX.
Por lo tanto, debemos entender las necesidades y condiciones de cada uno de nuestros
clientes, para as proporcionarles la solucin adecuada y ptima.
Abasto
Desarrollamos relaciones a largo plazo con nuestros proveedores sobre la base de la
confianza y de nuestros valores: la colaboracin, la integridad y el liderazgo. La
misin del departamento de Abasto es seguir desarrollando estas relaciones, al mismo
tiempo que se adquieren los bienes y servicios que la compaa necesita para operar
en todo el mundo, haciendo uso de la gran experiencia de nuestro equipo a nivel local
y regional. A nivel corporativo, el departamento ejecuta negociaciones globales e
instrumenta estndares operativos.
Comunicacin y Asuntos Corporativos
Nuestro equipo de Comunicacin y Asuntos Corporativos es responsable de construir y
conservar la buena reputacin de CEMEX. Investigamos, desarrollamos, articulamos, y
alineamos los mensajes de la compaa para luego comunicarlos a nuestras audiencias
internas y externas buscando alcanzar el mejor impacto posible. Tambin atendemos los
mensajes negativos que circulan acerca de nuestra compaa. Nuestro objetivo final, es
ayudar a que CEMEX sea percibido en cada una de nuestras operaciones alrededor del
mundo como lo que es: el empleador, el vecino y el socio predilecto.
Reto
Un reto clave de nuestra rea es definir y revisar constantemente la posicin de CEMEX en
relacin a temas mundiales crticos. Despus comunicamos y explicamos estas posiciones a
nuestros ejecutivos, para que puedan aprovechar al mximo las conversaciones
permanentes con sus diferentes audiencias internas y externas, desde empleados y clientes
hasta gobiernos y organizaciones no gubernamentales.