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Roberto Rendón Medel, Manrrubio Muñoz Rodríguez,
Jorge Aguilar Ávila y J. Reyes Altamirano Cárdenas









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Roberto Rendón Medel, Manrrubio Muñoz Rodríguez,
Jorge Aguilar Ávila y J. Reyes Altamirano Cárdenas







Planeación de proyectos para gestionar la innovación.
Serie: Materiales de formación para las Agencias de Gestión de la Innovación.

Se agradece el apoyo financiero del INCA Rural para su elaboración.

© 2007. Universidad Autónoma Chapingo-CIESTAAM/PIAI.
Primera edición en español, 2007.
ISBN: 978-968-02-0387-1.
Carr. México–Texcoco Km 38.5.
Chapingo, Estado de México. C.P. 56230.
www.chapingo.mx/ciestaam
correo electrónico: ute_agi@yahoo.com.mx

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Presentación............................................................................................................1
1. El proceso de la planeación...........................................................................4
1.1. Eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión............................5
1.2. Estrategia, táctica y operación: niveles en la
planeación...............................................................................................7
2. Metodología del marco lógico ................................................................... 11
2.1. Análisis de involucrados.................................................................. 15
2.2. Fuentes de información para el análisis de
involucrados ....................................................................................... 18
2.3. Análisis de problemas ...................................................................... 19
2.4. Fuentes de información para el análisis de problemas....... 25
2.5. Análisis de objetivos ......................................................................... 25
2.6. Análisis de alternativas.................................................................... 29
2.7. La matriz de marco lógico (MML)................................................ 31
3. Estrategia de Gestión de la Innovación.................................................. 40
4. Control de proyectos..................................................................................... 61
4.1. Control de actividades...................................................................... 61
4.2. Control de presupuesto ................................................................... 62
4.3. Control de cumplimiento de objetivos....................................... 63
4.4. Portafolio de evidencias .................................................................. 64
5. Estrategia de continuidad........................................................................... 65
6. Bibliografía ....................................................................................................... 67
7. Anexos ............................................................................................................... 69

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Uno de los principios esenciales en los que se basa el pre-
sente manual, es el reconocimiento de que el agricultor, gana-
dero o cualquier actor de una cadena agroalimentaria o red de
valor, posee una base de conocimientos y una estructura cog-
nitiva previa a cualquier proceso de intervención, razón por la
cual los actores participantes en la estrategia pueden, por sí
mismos, descubrir y desarrollar nuevas comprensiones y habi-
lidades para mejorar su desempeño actual y nivel de vida. Por
tal motivo, este manual está enfocado hacia la búsqueda de las
"innovaciones de proceso", pues se aportan los elementos ne-
cesarios para identificar a los actores de una red que mejor
hayan resuelto los retos que les plantea el entorno, a fin de di-
señar estrategias tendientes a construir puentes que faciliten
la interacción con el propósito de detonar una dinámica de
aprendizaje colectivo. Esto implica que los propios actores
juegan un rol protagónico en su desarrollo, aportando sus co-
nocimientos, su creatividad, su capacidad de experimentar,
aprender y enseñar.
Bajo este enfoque, el profesionista agrupado en una Agen-
cia para la Gestión de la Innovación (AGI) tiene otras tareas di-
ferentes, o adicionales, a las que convencionalmente se orien-
ta bajo el enfoque tradicional de la transferencia de tecnología,
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
2
según el cual los técnicos son quienes identifican los proble-
mas a ser resueltos, buscan las soluciones y las entregan como
un paquete de respuestas a la población.
Así, se plantea la necesidad de actuar de facilitadores y no
de instructores, pues los conocimientos, en vez de ser "transfe-
ridos", deben irse creando por los mismos actores a través de
la gestión sistemática de datos e información. Por lo tanto, una
de las motivaciones para escribir este manual es la de apoyar a
los profesionistas a comprender porqué su rol es otro, y en qué
consiste.
El manual está dirigido principalmente a los planificado-
res, responsables y ejecutores de proyectos de desarrollo ru-
ral, en particular de aquellos que ponen el foco del desarrollo
en la gestión de la innovación, es decir, en la facilitación de
cambios (tecnológicos, comerciales, organizativos y financie-
ros) basados en conocimientos que generan riqueza.
En suma, la metodología descrita en este manual estimula
el compromiso colectivo, junto al desarrollo de capacidades lo-
cales de innovación, aspectos que en síntesis constituyen la ba-
se de la estrategia propuesta.



Planear no sólo significa programar, sino el saber “qué”,
“para qué”, “cómo” y “con quién” se pretende realizar una in-
tervención. Así, un análisis de más de 170 asesores técnicos
revela que más del 80% de ellos muestran un perfil eminen-
temente operador, dejando la planeación como algo ya dado.
Por consiguiente, los resultados de su intervención han sido
ampliamente cuestionados en diversos estudios y evaluacio-
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
3
nes, toda vez que se carecen de indicadores de línea de base y
de impacto.
El presente manual pone a disposición de estos asesores
una serie de herramientas de planificación, como la del Marco
Lógico, a fin de mejorar sus capacidades y elevar las posibili-
dades de traducir los cambios basados en conocimientos en la
generación de riqueza.

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No aborde la planeación como una ciencia exacta.
La planeación es un arte impreciso. Beckwith.1997.
Toda intervención o gestión de un proceso requiere de
planeación para contribuir al logro de los objetivos. En este
documento se sugiere la metodología de marco lógico como
instrumento de planeación.
Entre las ventajas que presenta esta metodología destaca
la consideración de la necesidad de trabajar en tiempo real, re-
ferido a productos a obtener; y al mismo tiempo, trabajar pen-
sando en un futuro de mediano y largo plazo, referido a la fina-
lidad de los proyectos.
Se analizan tres conceptos relacionados con la planeación
y en general con el desarrollo de los proyectos: Eficiencia, efi-
cacia y efectividad. En el mismo sentido, se discuten breve-
mente los conceptos de estrategia, táctica y operación. El obje-
tivo de discutir esta baterías de conceptos es para llamar la
atención sobre la razón de ser de la planeación. Por un lado, la
planeación busca lograr efectividad mediante procesos de efi-
ciencia y eficacia. Por el otro, la estrategia constituye la visión
de una intervención, mientras la táctica y la operación son ins-
trumentos para su logro.
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
5
1.1. Eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión
No existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello
que no debiera hacerse en lo absoluto. Peter Drucker, 2005.

Un proyecto se orienta al cumplimiento de productos y re-
sultados, con la finalidad de lograr efectos positivos en la po-
blación y en el entorno en donde se desarrollará. Conviene
precisar cuáles son los niveles y la lógica con que se aplica la
eficiencia, la eficacia y la efectividad de los proyectos.
Cuando se habla de eficiencia se refiere al manejo óptimo
de los recursos (cantidad, calidad, tiempo, espacio) para con-
vertirlos a productos. La eficacia es la optimización para la
conversión de productos a resultados. La efectividad está rela-
cionada con la capacidad de los resultados para generar efec-
tos (Figura 1-1).
Por ejemplo, una serie de cursos de capacitación a produc-
tores (insumos) provoca una mejora en las capacidades para
manejar el cultivo (resultados), logrando con ello mejorar las
condiciones de vida de la población involucrada (efectos). Este
proceso podría considerarse con fines de ejemplo como efi-
ciente, eficaz y efectivo, en caso de que todo resulte favorable.
En otro caso, los cursos pueden darse, se mejoran las capaci-
dades, pero el costo de producción, y por tanto el precio de
venta, se incrementa a niveles no alcanzables por la población,
logrando efectos adversos. Así, este proceso sería eficiente, efi-
caz, pero no efectivo, pues sus efectos son no favorables.

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
6
Figura 1-1
Eficiencia,
eficacia y
efectividad en
el desarrollo de
proyectos
Insumo Producto
Producto Resultados
Resultados Efectos
Lógica procesal
Lógica direccional
Lógica evaluativa
Deseados
Indeseados
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Directos
Indirectos
Finales
Parciales

Fuente: Elaboración propia con base a Killian (2004).

Para el caso de la gestión de la innovación se tiene como
objetivo mejorar la efectividad en los procesos de generación y
transferencia de conocimientos. En este sentido la generación
de productos y resultados se constituyen un medio y no un fin
de la gestión.
Entonces, en planeación de proyectos deben considerarse no
sólo los productos, sino los insumos y los efectos a generar. Se re-
quiere por tanto establecer diferentes niveles de objetivos.
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
7
Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de
procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor
racionalidad y organización en un conjunto de actividades y
acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente,
tienen el propósito de influir en el curso de determinados
acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida
como deseable mediante el uso eficiente de medios y recursos
escasos o limitados.
Ander-Egg, 2002.
Existen diversas metodologías para la planeación de pro-
yectos. Por la consideración de niveles de objetivos, el ámbito
diverso de aplicación, su aceptación casi universal, y en gene-
ral, por la robustez de la metodología, se discute a continua-
ción al marco lógico como herramienta base para la elabora-
ción de proyectos.
1.2. Estrategia, táctica y operación: niveles en la planeación
No repitas las estrategias que te han llevado a la victoria, pero
mantén tus tácticas para aplicarlas en infinidad de
circunstancias. Sun Tzu. El arte de la guerra.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupación
“por qué hacer” y no “por cómo hacer”, es decir busca que se
implementen todos los medios necesarios para ponerla en
práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la
estrategia empresarial es básicamente una actividad racional.
La operación es ya el cómo, quién, con qué recursos, cuándo,
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
8
incluyendo el monitoreo y acompañamiento. Según Drucker
(2005) el 90% de las estrategias fracasan por problemas en la
operación. Es decir, la importancia de una buena estrategia se
ve culminada una vez implementada. Una reconocida empresa
internacional (Accenture, Inc.) presenta como eslogan publici-
tario “70% de la inversión en la planeación. 30% en respaldar
la ejecución del plan”. Sin embargo, algunas entidades toman a
la eliminación de los procesos de planeación como una alterna-
tiva para la reducción de sus costos o tiempos, pues privilegian
los procesos de ejecución. Es síntesis:

Estrategia: Arte para dirigir un asunto.
Táctica: Método o sistema para conseguir algo (dirigir
el asunto).
Operación: Hacer algo para permitir que otras cosas su-
cedan (sistema para conseguir ese algo).

Si bien los conceptos de estrategia, táctica y operación han
sido utilizados en el ámbito militar y de negocios, quizá por la
misma naturaleza humana predominante de operar, aún cues-
ta trabajo encontrar ejemplos concretos en al ámbito de las
pequeñas empresas, incluidas las rurales. Los siguientes son
pequeños ejemplos de la aplicación de estos conceptos.

“El 94% de las empresas que arrancan un negocio sin contar
con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”.
El Universal. Junio 27, 2005.
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
9
La inversión de una semana en planeación,
se traduce en un ahorro aproximado de 8 semanas de operación.
J. Aguilar. Consultor. Comunicación personal. 2001.
Nuestra meta [estrategia] es el crecimiento.
Nuestra forma de operar (táctica) es diferenciar nuestro servicio.
Operamos [operación] 24 horas al día para lograr captar
todos los segmentos. Abarrotero urbano. 2006.

Planeación estratégica Planeación táctica Planeación operativa
Cuadro 1-1
Conceptos de
planeación
estratégica,
táctica y
operativa
Es el camino o
lineamiento general de
acción que se elige para
llegar al objetivo
planteado conforme a la
misión y visión.
Es el conjunto de acciones
y métodos que se
requieren para alcanzar
los objetivos planteados,
es decir los planes de
acción con metas
establecidas.
Definición de los medios
específicos que deben ser
utilizados para llevar a
cabo los planes de acción
y así alcanzar las metas
inmediatas o resultados
específicos.
Fuente: http://www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
De cada etapa de la planeación, las cuales pueden conside-
rarse como “momentos” de un mismo proceso, derivan pro-
ductos diferentes y complementarios. La consideración de las
diferencias, tanto en características como en productos princi-
pales de cada una de las etapas de la planeación, conlleva a evi-
tar confusiones que provocan retrasos y reducción en el cum-
plimiento de objetivos (Cuadro 1-2).
Se recomienda plantearse las siguientes preguntas para
ayudar a ordenar los niveles de planeación en proyectos:
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
10

Momento de la
planeación
Características
fundamentales
Productos
principales
Define la razón de ser
de la organización
Misión o propósito
organizacional
Establece el horizonte a
dónde se quiere llegar
Visión o imagen-
objetivo
Planeación estratégica
Los principios
esenciales y
permanentes de la
organización
Valores
organizacionales
Establece los canales o
rutas por donde se
desarrollarán las
acciones
Estrategias
Define lo elementos
clave o componentes
críticos de éxito
Líneas de acción
Planeación táctica
Establece hasta dónde
se va ha llegar dentro de
una línea de tiempo
Indicadores clave
Trabaja con los
recursos actuales
o con los que se contará
Proyectos sustantivos
Alinea la organización a
la estrategia. Define
logística
Recursos e insumos
Cuadro 1-2
Momentos de la
planeación,
características
y productos
principales
Planeación operativa
Define las agendas
personales
Criterios para ejecución

1. ¿Qué se persigue? ¿Qué se quiere lograr?
2. ¿Cuáles son los medios y conocimientos para alcanzar-
lo?
3. ¿Cómo puede materializarse lo que se quiere?

Estas preguntas pueden encontrar respuesta empleando
una herramienta de planeación como el marco lógico.

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El marco lógico es un método de planificación por objeti-
vos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en
la gestión de los proyectos de cooperación para el desarrollo.
Su uso se ha extendido a muy diversos ámbitos, entre ellos a la
gestión de proyectos de innovación en el medio agroempresa-
rial. Su uso se ha consolidado en la planeación, gestión y eva-
luación de iniciativas de inversión.
El uso del marco lógico tiene su origen en el desarrollo de
técnicas de administración por objetivos en la década de 1960.
A principios de los años setenta, la U.S. Agency for International
Development (USAID) comenzó formalmente a utilizarlo en la
planificación de sus proyectos.
El método fue elaborado buscando evitar tres problemas
frecuentes (BID, 1997):

1. La existencia de múltiples objetivos en un proyecto y la in-
clusión de actividades no conducentes al logro de estos.
2. Fracasos en la ejecución por no estar claramente defi-
nidas las responsabilidades y no contar con métodos
para el adecuado seguimiento y control.
3. Inexistencia de una base objetiva y consensuada para
comparar lo planificado con los resultados obtenidos.

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
12
Desde su implementación en los años setenta, el marco ló-
gico ha sido utilizado por la Agencia Alemana de Cooperación
Internacional (GTZ), el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), la Organización de Naciones Unidas (ONU), entre otros
organismos internacionales con incidencia en el diseño e im-
plementación de programas nacionales. Su uso en México es
liderado, en experiencia, difusión y capacitación, por las Fun-
daciones Produce y la Coordinadora Nacional de las Fundacio-
nes Produce (COFUPRO). En éstas últimas es posible localizar a
personas con experiencia en el uso de marco lógico en México.
Su uso se ha generalizado debido a cuatro razones:
1. Es un método consensuado y a su vez participativo,
fomentando un lenguaje común.
2. Resume en un solo cuadro lo relevante de la gestión fa-
cilitando la focalización de los esfuerzos.
3. Facilita acuerdos precisos sobre objetivos, metas y
riesgos.
4. Sienta una base para evaluar la ejecución del proyecto
y sus resultados.

La metodología de marco lógico se compone de cinco se-
ries de actividades. Estas actividades son secuencias para di-
señar y dar seguimiento a un proyecto:

1. Análisis de involucrados
2. Árbol de problemas
3. Árbol de objetivos
4. Análisis de alternativas
5. Matriz de marco lógico

Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
13
Los proyectos se diseñan porque existe un problema de
desarrollo o un obstáculo al desarrollo. Ese obstáculo se gene-
ra porque la situación actual es insatisfactoria y se requiere un
cambio. Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos
decir que existe también una situación futura deseada que se-
ría el resultado de una intervención diseñada para mejorar al-
gunos o todos los elementos de la situación actual. Esa inter-
vención es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el
corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo
la situación deseada.
Un proyecto presenta un ciclo más o menos continuo, el
cual se muestra en la Figura 2-1 siguiente. Aún cuando el mar-
co lógico muestra sus principales usos y contribuciones en la
etapa de planeación e identificación, es determinante en algu-
nos casos al nivel de otorgamiento de financiamiento, diseño,
ejecución y evaluación.
Las dos herramientas para diagnosticar de la manera más
objetiva posible la situación actual son: (i) el análisis de invo-
lucrados, y (ii) el análisis de problemas. El resultado de estos
pasos es la identificación del problema.
Las dos herramientas para especificar la situación deseada
son: (i) el análisis de objetivos y (ii) el análisis de alternativas. El
resultado de estos pasos es la identificación de un proyecto.
Con la matriz de marco lógico se obtiene:

1. Un resumen de lo discutido en los 4 pasos anteriores.
2. Información sobre lo que se le va a dar seguimiento
(monitorear) y lo que se va a evaluar.
3. Alcance de responsabilidad del coordinador del proyecto.

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
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Figura 2-1
El ciclo de
proyecto
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Planeación
Financiamiento
Análisis de involucrados
Árbol de problemas
Árbol de objetivos
Análisis de alternativas
Matriz de marco lógico
Programación de actividades
Programación de recursos
Diseño de estrategia
Documento de proyecto
Plan de ejecución
Operación
Sistema de información
Informes seguimiento
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Evaluación aditiva–formativa

Fuente: Elaboración propia con base a Killian (2004) y Camacho, et al (1984).

El uso del ML permite responder a:

1. ¿Cuál es la finalidad que se persigue?
2. ¿Qué impacto concreto se espera alcanzar?
3. ¿Qué bienes o servicios deberán producirse?
4. ¿Cómo se va a hacer para producirlos?
5. ¿Cuánto nos va a costar producirlos?
6. ¿Cómo sabremos si se ha cumplido?
7. ¿Qué factores externos pueden afectarnos?

Aún cuando la información se presenta a un nivel agregado
para un seguimiento detallado, puede (o debe) ser utilizada como
punto de partida para la desagregación en actividades más espe-
cíficas y la preparación del programa de ejecución.
El ML no es suficiente para garantizar el éxito del proyecto.
Debe considerarse, por ejemplo, una evaluación ex-ante de la
conveniencia o viabilidad socioeconómica, o una programación
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
15
de actividades rigurosa que fortalezca el seguimiento y con-
trol.
El marco lógico debe ser utilizado en conjunto con otras
técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los
proyectos. Como se ha mencionado, su principal aplicación es
en la planeación.
Planear es prever racionalmente las acciones a realizar en
función de los recursos y los objetivos que se quieran lograr
para generar transformaciones. Gui y Pavón, 2003.
Para la entidad financiadora, el marco lógico es útil desde
la programación y control de resultados. Para el gestor o direc-
tor de proyectos, su utilidad y se observa en evaluar su propia
gestión, la definición de actividades y el cumplimiento de re-
sultados.
El documento derivado de la aplicación del marco lógico
no es algo terminado, puede (debe) actualizarse en las etapas
que convenga. Sólo es necesario hacerlo de común acuerdo en-
tre las partes.
Se describen a continuación cada una de las actividades
anteriormente mencionadas, iniciando por el análisis de invo-
lucrados.
2.1. Análisis de involucrados
Como primer paso del marco lógico, el análisis de involu-
crados responde a preguntas como las siguientes.

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
16
1. Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos,
deseados y factibles desde el punto de vista del grupo
beneficiario final del proyecto.
2. Qué cambios son deseables desde el punto de vista de
los niveles de decisión para un proyecto: organismos
públicos, la gerencia de una organización, entre otras.
3. Qué mandatos, capacidades y recursos (actuales y poten-
ciales) tienen los diferentes grupos de involucrados en re-
lación a la problemática a atender por el proyecto.
4. Qué contribuciones externas necesitan los organismos
ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir
los componentes del proyecto.

Con el análisis de involucrados, también llamado análisis
de participación por el ILPES (2004), se pretenden básicamente
dos cosas: La primera se refiere a tener una visión, lo más pre-
cisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyec-
to pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fra-
casan, precisamente, por haber efectuado un diagnóstico exce-
sivamente superficial del contexto en el que deben insertarse.
Por lo tanto, el análisis de involucrados debe pretender, antes
que nada, establecer el “quién es quien” dentro de una realidad
determinada. El análisis de involucrados es un diagnóstico li-
viano y de carácter operativo (ILPES, 2004).
El análisis de involucrados no consiste tan sólo en precisar
ese “quién es quien”. Tan importante, o más, es determinar a los
beneficiarios directos del futuro proyecto de desarrollo. Por lo
tanto, el análisis de involucrados es una especie de diagnóstico
focalizado, desde un punto de vista particular y explícito.
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
17
Un análisis de involucrados incluye, tres etapas.

1. Establecer un listado (nombres, entidades o grupos a
los que pertenecen) con el criterio de definir aquellos
actores relevantes para el desarrollo del proyecto. La
relevancia se refiere a si obtendrán beneficios, se verán
perjudicados, entre otros.
2. Tipificar a los actores mencionados en este listado. Se
sugiere ubicarlos en beneficiarios directos, indirectos,
excluidos/neutrales, o perjudicados. Un beneficiario di-
recto no es sólo sobre quién se desarrollarán acciones,
sino quien colaborará en forma decidida en el proyecto.
Los indirectos perciben parte de los beneficios aún
cuando su participación no es tan decidida. Los exclui-
dos/neutrales son actores sin efecto alguno con el desa-
rrollo del proyecto. Los perjudicados serán los posibles
oponentes para el desarrollo del proyecto. La experien-
cia indica que todos los grupos deben ser cuidadosa-
mente analizados. Las acciones, por ejemplo, de un opo-
nente pueden ser más determinantes que las de un be-
neficiario directo.
3. Discutir los intereses en la cadena, problemas percibi-
dos y los recursos y mandatos de los actores enlista-
dos. Los intereses y los problemas se refieren específi-
camente a la cadena. Los recursos son los tangibles e
intangibles que el actor posee para desarrollar su fun-
ción. El mandato es la función que por su naturaleza
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
18
desarrolla cada actor, destacando las relacionadas con
el proyecto
1
.

Grupo
o actor
Tipo
de actor
Interés en la
cadena
Problemas
percibidos
Recursos y
mandatos



Cuadro 2.1
Ponderación
resultante del
análisis de
involucrados


Siguiendo los tres pasos descritos (enlistar, tipificar y dis-
cutir) se obtiene un análisis de involucrados cuyo objetivo cen-
tral es, como se ha dicho, conocer el entorno actual y futuro en
el cual se desarrollará el proyecto. La experiencia ha mostrado
que este análisis es al que menos atención se le presta bajo el
argumento de “ya conozco cómo están las cosas”. Los fracasos
son ampliamente conocidos en muy diversas experiencias.
2.2. Fuentes de información para el análisis de involucrados
La información necesaria para el análisis de involucrados es
obtenida a partir de la aplicación de las encuestas y entrevistas
aplicadas a los actores que se indican en el manual: “Selección de
actores a entrevistar para analizar la dinámica de innovación bajo
un enfoque de redes”. Por su parte, a partir del análisis realizado
con base en el manual “Identificación de actores clave para la ges-
tión de la innovación: uso de redes sociales”, se puede identificar

1
Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que
tiene una organización para llevar a cabo una función o proveer un servicio. En re-
lación con un proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organi-
zación para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para atender un
problema de desarrollo determinado (BID, 2004).
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
19
todo lo relativo los intereses, percepción de problemas, actitud
ante una estrategia de intervención, etc.
2.3. Análisis de problemas
El análisis de problemas se apoya en la construcción del árbol o
árboles de problemas. El análisis de problemas, contempla:

1. Identificar el problema principal.
2. Examinar los efectos que provoca el problema.
3. Identificar las causas del problema.
4. Establecer la situación deseada (objetivo).
5. Definir acciones.
6. Configurar alternativas de proyecto.

Los primeros tres puntos se incluyen en la construcción del
árbol de problemas. El resto son acciones posteriores a realizar.
Para ser presentado como un problema, éste:

1. Debe ser del ámbito de la organización.
2. Debe ser medible cuantitativamente y cualitativamente.
3. Debe ser factible de solucionar por el accionar pro-
puesto en el proyecto.
4. Debe ser susceptible de localizarse espacialmente.
5. Debe afectar los intereses de diferentes actores (pro-
ductores, estudiantes, mujeres, niños, funcionarios pú-
blicos, gremios, etc.).
6. Preferentemente estar dentro de las competencias de
los integrantes y equipo de respaldo (técnicos, consul-
tores y gestores). En caso contrario, el problema debe-
rá ser planteado a otro equipo.

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
20
Los problemas suelen ser múltiples. Conviene su identifi-
cación, calificación y clasificación. El uso de listados y su califi-
cación suelen ser de utilidad. Se recomienda la ponderación de
problemas para ubicar al problema central que será abordado
en el proyecto de gestión.
Se recomienda consultar a Geilfus (2002) para compren-
der o reforzar diversos métodos de trabajo participativo orien-
tados a la identificación de problemas.
Un diagrama de árbol de problemas es una forma de visua-
lizar las relaciones de causa y efecto de una situación proble-
mática en particular.
En este diagrama las causas se presentan en los niveles in-
feriores y los efectos en los niveles superiores. El problema
central conecta los dos niveles. De ahí la analogía con un árbol:
el tronco representa el problema central, las raíces son las
causas, y las ramas representan los efectos.
Uno de los errores más comunes en la especificación del
problema consiste en expresarlo como la negación o falta de al-
go. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que
permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Son ejemplos de problemas mal formulados:

1. No existe un generador local de energía eléctrica.
2. Falta de programas de educación inicial.

Son ejemplos de problemas correctamente formulados:

1. Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.
2. Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros
años de educación primaria.

Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
21
En la parte de efectos es posible detectar el fin del proyec-
to. El problema central o tronco del árbol, corresponde al pro-
pósito. Las causas, responderán a los productos y resultados
que se comprometerán en el proyecto (Figura 2-2).

Figura 2-2
Estructura
básica de árbol
de problemas y
su relación con
el ML
Efe c to s
Pro ble ma
Causas
Fin
(objetivo de desarrollo)
Pro pó si to
(objetivo general)
Re sultado
(objetivos específicos)
Ac ti vidade s

Fuente: Elaboración propia.

Una vez definido el problema central, el siguiente paso con-
siste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la
población, en el ambiente o en el desarrollo económico y social.
Los efectos suelen ser mencionados en la lluvia de ideas.
Conviene establecer un primer nivel de efectos y poste-
riormente valorar si estos efectos tienen, a su vez, otros efec-
tos. Se sugiere establecer entre dos y cuatro niveles de efectos.
Lo siguiente es identificar sus causas. Para identificarlas se
ubica al problema en la parte superior y se define un primer
nivel de causas. A su vez, se cuestiona si estas causas son origi-
nadas a su vez por otras. Se sugiere, al igual que en los efectos,
establecer entre dos y cuatro niveles de causas.

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
22
Figura 2-3
Ejemplo de
efectos en un
árbol de
problemas
Pérdida de
divisas
Oportunidades
perdidas para divisas
Inflación
Baja exportación
Bajo consumo de
fruta nacional
Importación
de fruta
Altos precios
locales
Riesgo por consumo
de plaguicidas
Alto consumo de
fruta importada
Bajos niveles de producción de papaya
Efectos
Problema

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2-4
Ejemplo de
causas en un
árbol de
problemas
Baja calidad
de material
de siembra
Disponibilidad
de insumos
agrícolas
Bajos niveles de
producción de papaya
Baja calidad de la
producción
Servicios institucionales
deficientes
Política
agraria
Cartera de
créditos
Restricciones
postcosecha
Restricciones
producción
Malas
herramientas
Suelo
pesado
Malas
técnicas
Distribución
de agua
Empaques
inadecuados
Mano de obra
entrenada
Poca
investigación
Pocos oficiales
entrenados
Información
técnica no
disponible
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Fuente: Elaboración propia.

Tanto la identificación de efectos como de causas son im-
portantes. Pero, no considerar una causa puede provocar su
desatención y, por tanto, la no solución del problema.
Una vez que se han definido las causas y los efectos, pue-
den unirse para crear el árbol de problema. Realizar correcta-
mente un árbol de problema, o árboles de problemas, es una
actividad que puede ser desgastante (¡de hecho lo es!). Sin
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
23
embargo los “frutos” de su construcción determinan en buena
medida el desarrollo futuro del proyecto. El árbol del proble-
ma es lo que para un arquitecto sería el plano maestro. Se re-
quiere posteriormente el plan de detalle.
En resumen, la técnica del árbol de problemas se emplea
para:
1. Analizar la situación con relación a un problema.
2. Identificar los problemas principales en este contexto.
3. Definir el problema central en la situación.
4. Visualizar las relaciones de causa y efecto.

Los pasos para elaborar el árbol de problemas son:
1. Identificar y valorar el problema.
2. Formular el problema central.
3. Anotar los efectos del problema.
4. Anotar las causas del problema.
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de
causa y efecto.
6. Revisar el esquema completo y verificar su lógica e in-
tegridad.
7. Considerar al actor que financia la estrategia de inter-
vención.

Estos siete pasos deben tomarse con la siguiente reserva. En
una discusión en un panel de expertos, es lógico que los argumen-
tos o problemas a debate sean causas o efectos, incluso proble-
mas centrales. Los pasos señalados son indicativos, no suceden en
la realidad en un orden secuencial y separado.

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Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
25
2.4. Fuentes de información para el análisis de problemas
La información necesaria para el análisis de problemas es
obtenida a partir de la aplicación de las encuestas y entrevistas
aplicadas a los actores de la cadena en cuestión y sobre todo
del cálculo de indicadores que se indican en los manuales:
“Análisis de la dinámica de innovación en cadenas agroalimen-
tarias” e “Identificación de actores clave para la gestión de la
innovación: uso de redes sociales”.
2.5. Análisis de objetivos
El análisis de objetivos emplea el árbol de objetivos, el cual
se construye retomando el árbol de problemas. Para llevar a
cabo este análisis se siguen cinco pasos básicos:

1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el árbol
de problemas se tratan como afirmaciones positivas en
el árbol de objetivos.
2. Todos los “objetivos” son revisados para asegurarse de
que éstos son deseables y alcanzables dentro de un
tiempo aceptable.
3. Aquellos objetivos que no puedan cumplir con las con-
diciones mencionadas anteriormente son modificados.
Aquellos que sean indeseables o no se puedan alcanzar
son eliminados.
4. Cualquier nuevo objetivo que sea deseable o necesario
para complementar algunos ya existentes, puede ser
añadido al diagrama.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
26
5. Las relaciones ubicadas en la parte inferior del dia-
grama, llamados “medios para alcanzar fines”, deben
ser concienzudamente examinadas para asegurar la
validez, la lógica y la integridad del diagrama. Se deben
hacer las modificaciones necesarias.

Pueden presentarse situaciones para las cuales no es razo-
nable considerar la manifestación opuesta (por ejemplo, para
“crecimiento de la superficie agrícola” o para “fuerte expan-
sión del comercio”). En tales casos habrá que limitarse a con-
signar la situación en el árbol del problema, pero no se le refle-
jará en el árbol de objetivos.
Debe revisarse la congruencia causa–efecto en el árbol de
objetivos. Si ésta no se mantiene, es necesario revisar la con-
gruencia regresando al árbol de problemas
Si entre los objetivos no se encuentra ningún efecto desea-
ble y esperado por el proyecto, debe revisarse la congruencia
del árbol de problemas.
En la parte inferior del árbol de objetivos se han presenta-
do las causas en forma positiva. De ésta se derivan las acciones
posibles a realizar. Estas acciones y esta sección del árbol se le
llaman “medios para alcanzar los fines”.
Se recomienda concentrarse en las acciones derivadas de
la parte más inferior. Pueden considerarse una o más acciones
por cada objetivo. Conviene revisar la factibilidad de realizar
cada acción propuesta. De esta revisión pueden eliminarse ac-
ciones que no será posible materializar.
De las acciones consideradas deberá estimarse, además de
su viabilidad, la contribución a la solución del problema. De la
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
27
selección anterior deberán clasificarse en acciones comple-
mentarias, sustitutas o independientes.
En la Figura 2-6 se muestra un ejemplo de árbol de objeti-
vos.
En resumen, el árbol de objetivos se construye a partir del
árbol de problemas. Posteriormente y durante su elaboración,
debe revisar la congruencia y contribución de los objetivos a la
solución del problema. Entre otras, su importancia refiere a la
definición de acciones que conduzcan a la estrategia. Aún cuan-
do aparenta ser un proceso simple, debe realizarse con la aten-
ción debida al ser la base de las acciones a realizar. La experien-
cia ha mostrado prisa a la hora de elaborar el árbol de objetivos,
lo cual deriva en proyectos mal planteados.
Cada alternativa deberá ser valorada por el equipo gestor
junto con la entidad financiadora y los beneficiarios. Es posible
que en cada proyecto se sigan criterios de evaluación como los
propuestos en la cédula siguiente. Se muestra a manera de re-
comendación una posible cédula (Cuadro 2-2), la cual puede su-
frir las adaptaciones propias de cada proyecto.
Los criterios mínimos propuestos para la valoración de al-
ternativas son los siguientes:

1. Viabilidad técnica de construirla o implementarla.
2. Aceptación de la alternativa por la comunidad.
3. Financiamiento requerido versus disponible.
4. Capacidad institucional para ejecutar y administrar la
alternativa de proyecto.
5. Impacto ambiental.
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Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
29
2.6. Análisis de alternativas
El desafío que se planteó en el árbol de problemas conduce
a la pregunta: “¿Es el problema que debe atenderse desde el
punto de vista de los involucrados?”. Si esto es cierto: “¿Qué al-
ternativas existen para resolverlas?”. De responder a estas dos
preguntas, sobre todo la segunda, es de lo que se trata el apar-
tado “Análisis de alternativas”.
Para configurar las distintas alternativas de solución del
problema pueden agruparse acciones que se consideren com-
plementarias. Estas acciones están ubicadas en la parte baja
del árbol de objetivos (llamadas causas en el árbol de proble-
mas, y medios en el árbol de objetivos). Cada acción sustituta,
junto con las que le sean complementarias, dará origen a una
alternativa de proyecto. Es claro que la base para la construc-
ción de alternativas es una combinación de acciones plantea-
das en el árbol de objetivos (Figura 2-7).

Figura 2-7
Proceso de
construcción de
alternativas
con base a las
acciones
(medios) del
árbol de
objetivos
Acción1 Acción 2 Acción 3
Alt ernat iva 1
Acción 1
+
Acción 2
Alt ernat iva 2
Acción 2
+
Acción 3

Fuente: Elaboración propia.

La valoración de cada alternativa puede realizarse em-
pleando escalas ordinales (se sugiere una escala de 1 al 5: 1
muy poco favorable, 5 muy favorable) y señalando las medidas
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
30
a implementar. De esta valoración se acepta o se descarta cada
alternativa.

Alternativas
Criterios
Innovaciones
de baja
adopción e
inversión
Fomento de
las compras
en común
Focalización
de recursos
Desarrollo
de sistemas
de gestión del
conocimiento
Factibilidad
técnica o de
ejecución

Impacto social
Factibilidad
económica

Total
Está dentro de
los objetivos de
los actores

Está dentro de
los objetivos
institucionales

Cuadro 2-2
Valoración de
alternativas
Grado de
Oportunidad

* Escala de valoración: 1 indica la situación menos viable de lograr y 5 la de mayor viabilidad.

Los criterios descritos en la cédula anterior deben ser con-
siderados como tal; lo mismo en el caso de las alternativas
propuestas. En la cédula anterior se muestran criterios como
ejemplo, lo mismo para las alternativas. No deben considerar-
se como que estos son los criterios y las alternativas que siem-
pre deben valorarse.
La valoración de alternativas es base para sustentar la ma-
triz del marco lógico (MML). Como se observa en la ilustración
siguiente, la inviabilidad de una alternativa conlleva a reconsi-
derar nuevas alternativas, e incluso, trabajar nuevamente el
árbol de problemas.

Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
31
Figura 2-8
Relación entre
los
componentes
del Marco
Lógico
Árbol de
problemas
Árbol de
objet ivos
Valoración de
alt ernat ivas
Viabilidad
Mat riz
de marco
lógico
Definición de
acciones
NO


Fuente: Elaboración propia.

Suele confundirse la matriz del marco lógico (MML) con el
método de Marco Lógico (ML). El ML considera la MML como as-
pecto final de un proceso de identificación de problemas, objeti-
vos y alternativas. La MML es un documento corto, incluso de
una cuartilla, en el cual se refleja lo discutido en todo el proceso
de ML, más una serie de supuestos y elementos de apoyo que se
mencionan en el apartado siguiente.
2.7. La matriz de marco lógico (MML)
Como se ha mencionado, una de las virtudes de la metodo-
logía de marco lógico es el manejo de niveles de objetivos. Ma-
nejar niveles suele ser de utilidad para favorecer la compren-
sión entre los involucrados en un proyecto, incluidos la pobla-
ción beneficiaria, la entidad financiadora, y la coordinación
responsable de su ejecución.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
32
Los niveles de objetivos son:

1. Finalidad.
2. Propósito.
3. Productos y resultados (componentes).
4. Actividades.

La matriz de marco lógico está compuesta por 4 columnas.
Los objetivos se colocan en la primera columna. Esta columna
suele llamarse “Resumen narrativo” u “Objetivos”. La matriz de
marco lógico (MML) es una matriz de 4 x 4. Contiene como en-
cabezados:

1. Resumen narrativo (objetivos).
2. Indicadores objetivamente verificables.
3. Fuentes de verificación.
4. Supuestos.

Como nombres de las filas se encuentran los niveles de ob-
jetivos (finalidad, propósito, productos y resultados, activida-
des). En la Figura 2-9 se muestra una matriz de marco lógico y
la congruencia vertical y horizontal que presenta.
Se revisa a continuación los elementos generales para
completar la matriz de marco lógico.
2.7.1. Finalidad
La finalidad describe la situación esperada una vez que el
proyecto ha estado funcionando por algún tiempo y/o en con-
junción con otros proyectos relacionados. Puede considerarse
como la “aspiración” del proyecto.

Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
33
Figura 2-9
Matriz de marco
lógico (MML)
Re sume n
narrativo
Indic ado re s
obje tivame nte
ve rific able s
Me dio s de
ve rific ac ión
Supue stos
Fina lid a d
Prop ó sito
Pro du c to s y
re su lta do s
Ac tivid a d e s
Con d icion e s p re via s
Usu a rio s


La finalidad suele redactarse en términos de:
1. Contribuir a ….
2. Favorecer el …
3. Aportar a …

El proyecto, se espera, brinde un aporte significativo al
cumplimiento de la finalidad. Es decir, el proyecto no se orien-
ta a cubrir la finalidad en forma total, sino a contribuir a su lo-
gro.
Al nivel de objetivo, la finalidad suele llamarse “Objetivo de
Desarrollo”. Al nivel de objetivo de propósito se le denomina
también “Objetivo del Proyecto”.
2.7.2. Propósito
El propósito del proyecto es la situación esperada al concluir la
ejecución del proyecto. Se redacta en términos de proceso.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
34
En lo general puede considerar su redacción considerando
“el qué”, “el cómo” y el “para qué”, por ejemplo “incremento en
la rentabilidad por hectárea de maíz mediante la aplicación de
prácticas de nutrición y siembra de variedades de especialidad
para mejorar la sustentabilidad de las agroempresas del Valle
de Culiacán, Sinaloa”.
2.7.3. Productos y resultados (componentes)
Los productos y resultados se redactan en términos de pro-
ceso y suelen indicar valores numéricos. Algunos ejemplos:
1. Reducción de 20% en mortalidad posparto de corderos.
2. Incremento en 25% en la calificación de la calidad de
grano obtenido.
3. Aplicación de 75% de las recomendaciones normativas
de producción diferenciada.
2.7.4. Actividades
Son las acciones que deben realizarse dentro del proyecto
para cumplir con los resultados. Se expresan en términos de
acción. Como ejemplos:
1. Diseño de una bitácora de registro.
2. Capacitación a 150 productores en manejo sanitario.
3. Establecer 5 normas internas para la compra de fruta.
2.7.5. Indicadores objetivamente verificables
Un indicador es una medida expresada en términos de
unidades finitas para facilitar la evaluación. Por tanto, deben
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
35
ser verificables en forma objetiva. Los indicadores permiten,
entre otras:

1. Verificar la viabilidad y sostenibilidad del objetivo del
proyecto y de los resultados esperados.
2. Planificar los recursos con orientación a resultados.
3. Monitorear el objetivo del proyecto, los resultados y las
actividades.

Los criterios básicos para la formulación de indicadores son:

1. Específico: Referido a un área definida.
2. Medible: Evaluable en el tiempo.
3. Aceptable: Adecuado al entorno.
4. Realista: Considera factores externos.
5. Tiempo: Indica el plazo en que se debe cubrir.

Los siguientes pueden considerarse como los pasos para la
construcción de indicadores objetivamente verificables. Se desa-
rrolla como ejemplo la parte correspondiente a cada paso:

1. Objetivo especificado. Los pequeños agricultores mejo-
ran el rendimiento de cacao.
2. Cantidad. 350 pequeños agricultores (2 hectáreas o
menos) aumentan el rendimiento promedio de cacao
en un 40% (pasan de una producción “x” a “y”).
3. Calidad. 350 pequeños agricultores (2 hectáreas o me-
nos) aumentan el rendimiento promedio de cacao en
un 40% (de “x” a “y”) manteniendo la misma calidad
(por ejemplo, peso de los granos) de la cosecha de
2006.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
36
4. Tiempo. 350 pequeños agricultores (2 hectáreas o me-
nos) aumentan el rendimiento promedio de cacao en un
40% (de “x” a “y”) entre octubre de 2007 y octubre de
2009, manteniendo la misma calidad ( por ejemplo, peso
de los granos) de la cosecha de 2006.

“Un indicador es la especificación cuantitativa y cualitativa
para
medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los
involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el
objetivo correspondiente”. Belly, 2005.
Es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado,
que una medida perfecta del concepto erróneo”. Mishan, s/a
2.7.6. Medios de verificación
La matriz de marco lógico indica dónde el ejecutor o el eva-
luador pueden obtener información acerca de los indicadores.
Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes
existentes de información o a hacer previsiones para recoger in-
formación, quizás como una actividad del proyecto.
No toda la información tiene que ser estadística. La pro-
ducción de resultados puede verificarse mediante una inspec-
ción visual del especialista.
La utilidad de señalar las fuentes de verificación (FV) es pa-
ra permitir y facilitar el monitoreo y la evaluación. Fuentes
ambiguas o inexistentes derivarán en una mala valoración del
proyecto.
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
37
Las FV afirman cómo y dónde se puede buscar información
para verificar el cumplimiento de la finalidad, el propósito y
los productos y resultados, con base en los indicadores señala-
dos.
2.7.7. Supuestos
Los supuestos son factores externos al proyecto, es el en-
torno del mismo. Si bien los supuestos están fuera del control
de la gestión del proyecto, pero tienen una influencia significa-
tiva sobre su desarrollo.
Es recomendable una identificación detallada de los su-
puestos (factores externos) en la etapa inicial del proyecto. El
monitoreo debe realizarse no solo en el cumplimiento de los
objetivos, sino además en los supuestos. Esto contribuye al éxi-
to o retraso.
Los supuestos son todos los eventos, condiciones o decisiones
importantes que se requieren para sostener los objetivos.
Los supuestos ubicados en nivel de objetivos corresponden
a las condiciones externas que pueden afectar al nivel superior
de ese objetivo (lógica vertical). La existencia de un supuesto
crítico (que no puede realizarse por fines diversos) imposibili-
tará el cumplimiento de objetivos; por tanto, el proyecto debe
reconsiderarse, pues no es realizable en los términos actuales.
Los supuestos pueden identificarse a partir de:
1. Lecciones aprendidas.
2. Simulación de involucrados.
3. Instrumentos de análisis (FODA, involucrados, etc.).

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
38
Los supuestos pueden tener un origen: Político, ambiental,
social, financiero, legal, entre otros.
“La experiencia ha demostrado que la razón principal de
fracasos en proyectos en cuanto a propósito proviene de la no
ocurrencia de supuestos tanto a nivel de actividades como a
nivel de resultados”. ILPES. 2004
2.7.8. Condiciones previas
Las condiciones previas son factores externos que deberán
ser cumplidos antes de iniciar el proyecto. Un proyecto que res-
ponda a las necesidades reales de un grupo destinatario, debe ba-
sarse en un análisis correcto y completo de la situación.
Esta situación deberá interpretarse conforme al interés y
las actividades de las partes interesadas que a menudo tienen
una visión diferente de esta misma realidad. Se recomienda
revisar:
1. Estadísticas oficiales y privadas.
2. Planeación previa (plan estatal, Ley de Desarrollo Ru-
ral Sustentable, planes rectores, etc.).
3. Proyectos en marcha.
4. Estudios previos (estudios de mercado, resultados de
investigación, memorias seminarios, directorios, etc.).
2.7.9. Usuarios
Los usuarios se retoman del análisis de involucrados. Sue-
len ubicarse como usuarios directos e indirectos. Los usuarios
enlistados en el marco lógico tienen diferentes niveles de par-
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
39
ticipación y responsabilidad; por tanto, no constituye un lista-
do simple de actores, sino es el producto de la reflexión reali-
zada durante todo el proceso de planeación.
Una vez consensuada la MML se desarrollan:

1. Presupuesto detallado.
2. Asignación de responsabilidades.
3. Programa de trabajo (calendario, Gantt y ruta crítica).
4. Plan de seguimiento y evaluación.

Como se ha mencionado, la MML garantiza un buen inicio
del proyecto, no garantiza el éxito absoluto del mismo. Para
contribuir al buen desarrollo se requiere de una correcta pro-
gramación.

40
C CA AP PÍ ÍT TU UL LO O 3 3
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En los capítulos precedentes se ha explicado el proceso de
construcción de una estrategia de gestión de la innovación si-
guiendo la metodología del Marco Lógico. Se ha enfatizado en
que las fuentes de información para el diseño de la estrategia
se derivan del resto de los manuales que componen la serie.
En el presente capítulo se expone un ejemplo práctico y
real de los resultados a los que llegó una Agencia para la Ges-
tión de la Innovación (AGI)
2
al aplicar los diferentes conceptos
y ejemplos formulados en la serie de manuales.
La Agencia para la Gestión de la Innovación (AGI) en la ovi-
nocultura del estado de Querétaro, surge de la necesidad de
fortalecer las capacidades de innovación de los grupos de
productores apoyados con los Programas de Desarrollo Rural,
toda vez que dicha actividad tiene una baja contribución a los
ingresos totales de los productores, razón por la cual el 68% la
consideran como una forma de ahorro, más que un negocio
(Figura 3-1).


2
La AGI en cuestión opera bajo la razón social SPAIDER, S.PR. de R.L. y se localiza en
el estado de Qurétaro.
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
41
Figura 3-1
Perspectiva y
tiempo
dedicado a la
actividad ovina
32%
68%
14%
82%
4%
Tiempo parcial Tiempo Libre Tiempo completo
Ahorro
68%
Negocio
32%

Fuente: Encuesta de línea de base, agosto-septiembre de 2007.

El campo de acción de la AGI comprende a cinco munici-
pios: Amealco, Huimilpan, Cadereyta, El Marqués y Querétaro,
los cuales cuentan con el mayor inventario estatal y potencial
para la producción ovina. El universo de atención comprende a
370 productores y productoras de ovinos. En el Cuadro 1 se
muestra el perfil general de los productores que serán atendi-
dos por la AGI, destacando la elevada proporción de mujeres
(77%) y el bajo grado de escolaridad (quinto grado de prima-
ria), así como el reducido número de vientres (15 vientres
promedio por productor). La experiencia previa en la actividad
ovina es, en promedio, de 9 años, sin embargo, más de la mitad
de los productores tienen menos de cinco años de experiencia,
lo que indica el poco conocimiento de la actividad. Ello se refle-
ja en una baja adopción de innovaciones.
Un factor importante a destacar lo constituye el hecho de
que 52% de los productores a atender forman parte de grupos
que recientemente recibieron apoyos para la adquisición de
pie de cría e infraestructura (nuevos), mientras que el 48%
restante son grupos que ya habían sido apoyados en años an-
teriores, por lo cual se les dará seguimiento y apoyo a su pro-
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
42
ceso de gestión de la innovación. Dado el diferente momento
de incursión a la actividad ovina, el grado de adopción de in-
novaciones clave es muy desigual entre ambos tipos de grupos
(Figura 3-2).

Característica Promedio Máximo Mínimo
Edad (años) 41 90 18
Escolaridad Quinto grado de primaria Licenciatura 0
Hombres (%) 23
Mujeres (%) 77
Experiencia previa (años) 9 (el 52% tienen menos de 5
años de exp.)
70 1
Cuadro 3-1
Perfil de los
productores de
ovinos
atendidos por
la AGI
No. de vientres 15 71 0
Fuente: Encuesta de línea de base, agosto-septiembre de 2007.

Figura 3-2
Adopción de
innovaciones
de alto impacto
para grupos
nuevos y de
seguimiento
100
75
50
20
0
Me jo ra -
mie n to
ge né tic o
Emp a d re
c o n tr o la d o
Su p le -
me n ta c ió n
Flushing Creep
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In n o va c io n e s d e a lt o im p a c t o
Pro d u c to r e s d e se gu imie n to
Pro d u c to r e s n u e vo s

Fuente: Elaborado con base en la encuesta de línea de base, agosto–septiembre de 2007.

A partir de la realización de un estudio de base que con-
sistió en la aplicación de una encuesta, captura, edición de
base de datos y análisis de la misma, se identificó que el
principal problema que aqueja al 85% de los productores
es que la ovinocultura contribuye con menos del 30% al to-
tal de sus ingresos. Las causas fundamentales que explican
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
43
esta situación son cuatro: (i) producción deficiente y a baja
escala, (ii) escaso acceso a conocimientos útiles, (iii) baja
consolidación organizativa y, (iv) baja adopción de innova-
ciones de alto impacto en la rentabilidad (ver árbol de pro-
blemas).
Con base a estas causas, en el proceso de de definición de
objetivos y análisis de alternativas de solución a la problemá-
tica identificada, se identificó que si bien prevalece un bajo ni-
vel de adopción de innovaciones en todo el conjunto de los
productores, existen siete de tipo tecnológico cuyo impacto en
dos de los parámetros clave que impiden el crecimiento de los
rebaños (y por tanto la obtención de mayores ingresos) es muy
alto: el intervalo entre partos y la mortalidad predestete de
corderos.
Por ejemplo, si la tasa de adopción de estas siete innova-
ciones pasa de un 25 a un 75%, el intervalo entre partos se re-
duce en casi dos meses, lo que se ve reflejado de manera dire-
cta en la rentabilidad, ya que esta reducción implica obtener
más partos y por ende más corderos por unidad de tiempo (Fi-
gura 3-3).
Asimismo, pasar de una tasa de adopción de 25 a 75% en
estas siete innovaciones, la mortalidad predestete de corderos
se reduce de 33 a sólo 5.3%, lo que impacta de manera directa
tanto en la productividad como la rentabilidad de las unidades
de producción ovina, dado que el productor tendrá más corde-
ros que comercializar y más vientres para hacer crecer su re-
baño (Figura 3-4).
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
44
Figura 3-3
Efecto de la
adopción de
innovaciones
de alto impacto
en el intervalo
entre partos
8.9
9.6
10.5
10.7
7
8
9
10
11
12
0-25 25-50 50-75 75-100
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In n o va c io n e s d e a lt o im p a c t o

Fuente: Elaborado con base en la encuesta de línea de base, agosto–septiembre de 2007.

Figura 3-4
Efecto de la
adopción de
innovaciones
de alto impacto
en la
mortalidad
predestete de
corderos
21.5
17.5
5.3
33.0
0
7
14
21
28
35
0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
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Ad o p c ió n d e in n o va c io n e s d e a lt o im p a c t o

Fuente: Elaborado con base en la encuesta de línea de base, agosto–septiembre de 2007.

Por otra parte, una de las innovaciones de baja adopción
que impiden elevar el nivel de ingresos de los productores la
constituye la organización formal para emprender acciones de
compras y ventas en común. Esta situación se traduce en altos
costos para la adquisición de insumos y alto intermediarismo
en el proceso de comercialización
En virtud de la problemática anterior, dos de los objetivos
básicos a cumplir por parte de la AGI son:

Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
45
1. Facilitar el acceso a conocimientos en los productores
a fin de inducir el proceso de adopción en siete innova-
ciones de alto impacto.
2. Facilitar el desarrollo de una organización económica
de los productores a fin de desarrollar capacidades de
compras, ventas y actividades productivas en común a
través de la puesta en marcha de un centro de acopio y
finalización de corderos.

El cumplimiento de estos dos objetivos básicos permitirá
contribuir al logro de la finalidad y propósito de la estrategia
de Gestión de la Innovación que se ha planteado la AGI para la
red Ovina del estado de Querétaro:
Finalidad: Contribuir a la mejorara de la rentabilidad de la
actividad ovina de los grupos apoyados con los pro-
gramas de desarrollo rural.
Propósito: Incremento en los ingresos provenientes de la
ovinocultura por medio de innovaciones que incidan en
el incremento del número de ovinos nacidos por unidad
de producción, la reducción de la mortalidad de corderos,
la disminución del periodo de crecimiento y finalización y
la mejora en las condiciones de venta.

Para evaluar el grado de cumplimiento de este propósito
se plantean cuatro indicadores:
1. Incremento en la prolificidad de 1.1–1.3 en un periodo
de 18 meses.
2. Reducción de 14% a menos de 8% en la mortalidad
predestete de corderos en un periodo de 10 meses.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
46
3. Reducción de la edad de venta de corderos de ocho a
seis meses con un peso de venta promedio de 40 kg en
un periodo de 12 meses.
4. Incremento del precio de venta promedio de 23–25
$/kg en un periodo de 12 meses.

Para el cumplimiento del primer objetivo —facilitar el ac-
ceso a conocimientos—, se ha considerado que los procesos de
innovación ocurren en un ambiente social en donde los pro-
ductores tienen acceso a múltiples fuentes de información,
siendo la interacción entre ellos mismos una de las estrategias
empleadas. Por tal motivo, del total de los 370 productores se
selecciona a un grupo específico de 99 productores clave con
los cuales se diseña una estrategia de interacción que permita
impactar en el mayor número de productores de la red (43%).
Esta selección de basa en criterios y diferencias presentados
en el Cuadro 3-2.

Productores
sugeridos por:
Núm. de
actores
(productores)
clave
Cobertura
Inmediat
a
Adopción de
innovaciones
de alto
impacto
Criterios
de
selección
Agencia 74 29% 56% Experiencia, iniciativa,
actitud
Algoritmo de
redes
74 51% 25% Posición en la red
(algoritmo key player)
Cuadro 3-2
Escenarios de
selección de
actores clave
para la
estrategia de
interacción de
la red
Estrategia de
interacción
94 43% 52% Adopción de
innovaciones de alto
impacto, criterios AGI
y posición en la red

En esencia, la estrategia de interacción consiste en estable-
cer puentes de comunicación entre los actores clave a fin de
conectar al mayor número posible de los productores de la
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
47
red. Mediante esta estrategia se garantiza una cobertura del
43% de la población total en forma directa e indirecta en las
acciones relacionadas con la difusión de innovaciones (Figura
3-5).

Figura 3-5
Esquema de la
red ovina: ( )
productores
dentro del
programa de
interacción

Fuente: Encuesta de línea de base, agosto-septiembre de 2007.

Con los productores clave se implementarán una serie de
actividades relevantes, a saber:
1. Implementación de registros técnico productivos a
través de una bitácora.
2. Acciones de capacitación y asesoría personalizada.
3. Establecimiento de innovaciones demostrativas.
4. Realización de giras de intercambio focalizadas en con-
tenido y con base al programa de interacción.
5. Monitoreo y evaluación permanente de apropiación de
innovaciones y su impacto en la unidad de producción.

La información de las bitácoras se capturará en el software
Ovisweb y una vez finalizado cierto periodo de registros se
procederá a calcular los parámetros técnico/económicos y a
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
48
generar indicadores que permitan soportar el proceso de toma
de decisiones, tanto del productor como del asesor.
Con el propósito de gestionar eficazmente el proceso de in-
tervención en la red ovina y sobre todo para estar en condicio-
nes de rendir cuentas a los productores y al propio gobierno
federal y estatal, la estrategia se presenta en Matriz de Marco
Lógico. Esta metodología exige presentar claramente los resul-
tados y metas que la AGI se compromete a alcanzar en deter-
minado periodo de tiempo, así como las actividades a empren-
der para alcanzar dichos resultados (ver Matriz de Marco Ló-
gico).
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Planeación de proyectos para gestionar la innovación
54
Criterios Incrementar
la
productividad
Mejorar el
acceso al
conocimiento
Desarrollo de
una organización
económica
Factibilidad técnica o de
ejecución
4 4 4
Impacto social 4 5 5
Factibilidad económica 5 3 5
Total 13 12 14
Esta dentro de los objetivos
de los productores
Alto Medio Medio
Esta dentro de los objetivos
institucionales
Alto Alto Alto
Cuadro 3-4
Análisis de
alternativas
Grado de oportunidad Alto Medio Medio
Escala de valoración: 1 indica la situación menos viables de lograr y 5 la de mayor viabilidad.

Alternativa 1. El incremento de la productividad incluye
implica aumentar el número de vientres por productor y
hacer más eficiente la producción con la incorporación de
innovaciones que permitan mejorar los parámetros pro-
ductivos y reproductivos de los rebaños.
Alternativa 2. El acceso al conocimiento se da a través proceso
de interacción que los propios productores establecen, así
como por la capacitación que ofrecerán los asesores de la
AGI en las innovaciones de alto impacto.
Alternativa 3. El desarrollo de una organización económi-
ca implica que los productores desarrollen compras,
ventas y actividades productivas en común, para lo
cual se pretende poner en marcha un centro de acopio
y finalización con la finalidad de hacer más rentable la
actividad ovina.

Se opta por la atención de las tres alternativas a desarro-
llar. El incremento en la productividad como fin y el acceso al
conocimiento y la organización económica como medios.
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Todo proyecto debe ser controlado en su desarrollo. Se en-
tiende por control al monitoreo y realización de acciones ten-
dientes a corregir desviaciones para el logro de los objetivos
planteados. Control no es forzar personas, es focalizar en el
cumplimiento del proyecto.
Cada entidad financiadora tiene formatería propia para va-
lorar el control de proyectos. Sin embargo se exponen algunas
ideas que pudieran ser de utilidad para el control interno del
proyecto.
4.1. Control de actividades
La forma más común de control de actividades es median-
te un Gantt de seguimiento. Sin embargo, este suele limitar la
expresión de hechos o situaciones que conviene documentar y
resolver. El Gantt sólo señala en qué se está retrasado. La cé-
dula de control de actividades complementa al Gantt de se-
guimiento y permite plasmar “el porqué” del retraso, y “el qué”
y “el quién” deberá atender el retraso, en caso de presentarse.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
62

Proyecto:

Elaboró:
Periodo: De al Entregado a:
Situación general del proyecto:


Actividades centrales
Realizadas: Parcialmente
realizadas:
Actividades siguientes:


Problemas presentados
Resueltos: Parcialmente
resueltos:
Necesario resolver:


Necesidad de toma de decisiones
Aspectos a decidir: ¿Quién decide?: ¿Cuándo debe resolver?:


Estado del presupuesto
Programado: Ejercido: Desviaciones:


Cambios previsibles / necesarios
Objetivos: Fechas: Recursos:



Cuadro 4-1
Cédula de
control de
actividades de
proyecto
Observaciones generales para
el buen logro del proyecto:

Fuente: Elaboración propia.
4.2. Control de presupuesto
En la cédula para el control de actividades se mencionan po-
sibles desviaciones en el control de presupuesto. En este apar-
tado se muestra una cédula específica acompañada por un grá-
fico que permite observar con mayor claridad y exponer argu-
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano

63
mentos del por qué de posibles desviaciones. Nuevamente el
control de presupuesto puede obtenerse de la programación fi-
nanciera del mismo. Se considera que la cédula de control de
presupuesto complementa a la programación financiera en
cuanto a control operativo de presupuesto.

Proyecto:

Elaboró:
Periodo: Del al Entregado a:
Situación general
del proyecto:

Presupuesto programado y ejercicio
Partida: Programado (P): Ejecutado (E): Diferencia (P-E):



Acciones de corrección
Partida: Acción: Responsable: Fecha:



Recomendaciones de
manejo de presupuesto:

Cuadro 4-2
Control de
presupuesto
Gráfico programado
y ejercicio:


Fuente: Elaboración propia.
4.3. Control de cumplimiento de objetivos
Siendo la matriz del marco lógico (MML) un resumen narra-
tivo del proyecto, el cual presenta indicadores objetivamente
verificables, es la MML la base sobre la cual analizamos el cum-
plimiento de objetivos. Se sugiere la cédula siguiente. Observe
la posibilidad de registrar avances en aspectos no considera-
dos inicialmente al plantear la MML.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
64

Proyecto: Elaboró:
Periodo: Del al Entregado a:
Situación general de cumplimiento de objetivos

Indicadores objetivamente verificables
Indicador: Logrado: Restricciones: Acciones
correctivas:




Avances no considerados en la MML
Avance: Descripción: Impacto:



Cuadro 4-3
Control de
cumplimiento
de productos y
propósito

Fuente: Elaboración propia.
4.4. Portafolio de evidencias
Las evidencias se refieren a minutas, fotos, videos, repor-
tes, informes a productores, invitaciones a reuniones firmadas
de enterado, entre otras. La debida organización y orden de
evidencias es un aspecto clave para mostrar las acciones y lo-
gros del proyecto. Más aún, aporta elementos para la discusión
y retroalimentación de los procesos de gestión. Aún cuando
pudiera considerarse como burocrático, no llevar evidencias
podría subestimar las acciones realizadas, poniendo en riesgo
el desarrollo futuro del proyecto.

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La estrategia de continuidad deriva del análisis de la ges-
tión de la innovación de, al menos, un ciclo o periodo previo. Es
decir, la continuidad retoma los hallazgos y elementos produc-
to de la experiencia de gestionar la innovación en la cadena o
red de valor. En este sentido, la estrategia de continuidad con-
lleva mayor precisión y compromiso en el cumplimiento de los
productos y resultados, siendo mayor también el alcance del
propósito.
Los elementos distintivos en la estrategia de continuidad
son los siguientes.

1. Listado de innovaciones agrupado en función de indi-
cadores específicos relacionados con la rentabilidad, la
competitividad o la sustentabilidad. En esta etapa el
listado de innovaciones no se presenta ya como aspec-
tos sueltos, sino señalando la relación o agrupaciones
que derivan en mejoras para las unidades de produc-
ción y/o la cadena.
2. Se presenta en forma táctica la forma de determinar
cobertura, diferenciando la atención prestada a los ac-
tores difusores y a los estructuradores, con diferencia
básica de la incorporación del elemento calidad. Es de-
cir, en la primera estrategia la orientación es hacia co-
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
66
bertura; en la estrategia de continuidad, la orientación
es hacia la mejora en la calidad de los flujos de infor-
mación, pudiendo incluso presentarse reducción en la
cobertura. Una segunda etapa, posterior a la estrategia
de continuidad, consiste en incrementar nuevamente
la cobertura conservando el criterio de calidad de los
flujos de información.
3. El nivel de participación de los nodos o actores de la
red se incrementa en forma tangible. Es decir, la parti-
cipación de los nodos pasa del reconocimiento y cono-
cimiento, a la cooperación, la colaboración, y posible-
mente a la asociación.
4. La documentación de los procesos (incluidas las bitá-
coras) es parte de la gestión de la innovación y se plan-
tea ya como una actividad cotidiana, no como un pro-
ducto principal. Los productos principales se refieren
ahora a la expresión tangible de beneficios por parte
de las personas involucradas.
5. La autonomía en la operación de la red se hace patente
y la labor del gestor es puntual, referida principalmen-
te a la articulación con conocimiento especializado, ya
no con aspectos cotidianos como el manejo de bitáco-
ras o recomendaciones técnicas comunes.

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Ander-Egg, Ezequiel (2002). Introducción a la planificación.
Buenos Aires. 16ª edición. Editorial Lúmen.
Banco Interamericano de Desarrollo (2004). Marco lógico para
el diseño de proyectos. Washington, D.C.
Beckwith (1997). ¿Vendiendo lo invisible?
Belly, Pablo (2000). El shock del management. McGraw-Hill In-
teramericana de México.
Camacho, H.; L. Cámara; R. Cascante; H. Sainz (1984). El enfo-
que de marco lógico: 10 casos prácticos, cuaderno pa-
ra identificción y diseño de proyectos de desarrollo.
Fundación CIDEAL-Acciones de Desarrollo y Coopera-
ción A. C. Madrid.
Drucker, Peter (2005). “¿Qué es estrategia?”, Harvard Business
Review. Santiago de Chile.
Geilfus, F. (2002). 80 herramientas para el desarrollo participa-
tivo. SAGARPA-INCA Rural-IICA. México.
Gui, L. A. y M. I. Pavón (2003). Metodología de la intervención II.
Planificación estratégica y operativa. Ed. Labriego.
Buenos Aires, Argentina.
ILPES (2004). Metodología de marco lógico. Instituto Latinoa-
mericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social. Santiago de Chile.
Killian Z. (2004). Planificación y control de la producción pú-
blica. Lito Formas. México.
Planeación de proyectos para gestionar la innovación
68
Sun Tzu. El arte de la guerra. Librería y Ediciones Murguía.
Edición 2005. México.

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Cédula de evaluación para el marco lógico
Esta cédula se emplea para evaluar la aplicación de la me-
todología del Marco lógico. Como escala de calificación se
otorga un valor de 0 si el aspecto mencionado esta ausente; 1
se esta parcialmente desarrollado; y 2 si se desarrolla por
completo. El apartado de Observaciones esta reservado para
plasmar comentarios orientados a la mejora de lo presentado.
Se consideran los siguientes aspectos en la evaluación de la
propuesta de planeación:

I. Aspectos generales.
II. Identificación del problema.
III. Identificación de objetivos.
IV. Evaluación de alternativas.
V. Valoración del marco lógico.

La escala de valoración máxima es de 100 puntos. Menor a
esto indica aspectos que deberán mejorarse. Así, no se aceptan
valores menores a 90 puntos con fines de acreditación de pro-
ducto. No obstante, existen aspectos que de ser valorados con 0
ó 1, el proceso deberá ser revisado en forma completa. Por
ejemplo, el 2.1 El problema corresponde al grupo u organiza-
ción, obliga a que se cumpla esta situación.
Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano

71

Nombre del proyecto: __________________________________________

Nivel:
(0=Ausente, 1=parcial,
2=Completo)
Aspecto
Ausente Parcial Completo
Observaciones
1.1 Se especifica la cadena o red de
valor en forma clara y completa

1.2 Se especifica la región y localidad
de intervención

1.3 Se mencionan a los involucrados
en la cadena o red de valor

1.4 Se analizan a los involucrados
mencionando recursos y
mandatos

1.5 Las expectativas del proyecto en
lo general son señaladas

1.6 Se mencionan antecedentes del
problema

1.7 Se señala la ubicación del
problema con relación a otros
problemas

1.8 Conceptos utilizados en contexto
adecuado y de congruencia con lo
que se quiere intervenir

Parte I
Aspectos
generales
(antecedentes)
Total /16

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
72

Nivel:
(0=Ausente, 1=parcial,
2=Completo)
Aspecto
Ausente Parcial Completo
Observaciones
2.1 El problema corresponde al
grupo u organización

2.2 Su solución es medible
cuantitativa y cualitativamente

2.3 Susceptible de ser solucionado
por el proyecto

2.4 Localizable espacialmente
2.5 Afectación de grupos diversos
2.6 Fue valorado / ponderado
sobre diversos problemas

2.7 Fue identificado en forma
participativa

2.8 Se identificaron causas y sus
niveles

2.9 Se identificaron efectos y sus
niveles

2.10 Planteamiento con
posibilidades de solución, no
como falta de algo

2.11 Lógica general en el proceso
de identificación del problema

Parte II
Identificación
de problemas
Total /22

Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano

73

Nivel:
(0=Ausente, 1=parcial,
2=Completo)
Aspecto
Ausente Parcial Completo
Observaciones
3.1 Traslado en forma positiva del
problema, las causas y los
efectos

3.2 Se discriminan objetivos en
función de su pertinencia y
alcance

3.3 Se precisan actividades a
realizar en función de la
estrategia

3.4 Se valora la viabilidad y
contribución de las actividades
a la solución del problema

Parte III
Identificación
de objetivos
Total /8.0

Nivel:
(0=Ausente, 1=parcial,
2=Completo)
Se valoró
Ausente Parcial Completo
Observaciones
4.1 Viabilidad
4.2 Aceptación
4.3 Financiamiento
4.4 Capacidad
4.5 Impacto ambiental
Parte IV
Evaluación de
alternativas
Total /10

Planeación de proyectos para gestionar la innovación
74

Nivel:
(0=Ausente, 1=parcial,
2=Completo)
Aspecto
Ausente Parcial Completo
Observaciones
5.1 Congruencia con lo planteado
en el árbol de problemas y
objetivos

5.2 Congruencia con la evaluación
de alternativas

5.3 Finalidad redactada en
términos de contribución

5.4 Propósito considerando el qué,
el cómo y el para qué

5.5 Productos y resultados
redactados en términos de
proceso

5.6 Las actividades especificadas
para cada producto/resultado
son necesarias para producir
cada producto/resultado

5.7 Cada producto/resultado es
necesario para lograr el
propósito

5.8 No falta ninguno de los
producto/resultado necesarios
para lograr el propósito

5.9 Si se logra el propósito del
proyecto, contribuirá al fin

5.10 El fin es una respuesta al
problema más importante en el
sector

5.11 Los IOV refieren cantidad
5.12 Los IOV refieren calidad
5.13 Los IOV refieren tiempo
5.14 Los IOV refieren lugar
5.15 Los IOV refieren grupo
Parte V
Valoración de
marco lógico
5.16 Son señaladas en forma clara
las fuentes de verificación

Roberto Rendón, Manrrubio Muñoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano

75

Nivel:
(0=Ausente, 1=parcial,
2=Completo)
Aspecto
Ausente Parcial Completo
Observaciones
5.17 Ningún supuesto es crítico
y se redactan
correctamente

5.18 Los supuestos son externos
al proyecto

5.19 Los supuestos son
relevantes

5.20 La probabilidad de
ocurrencia de los
supuestos es media

5.21 Las condiciones previas
son mencionadas

5.22 Los grupos de interés son
mencionados

Parte V
Valoración de
marco lógico
(continuación)
Total /44

Apartado Obtenido A obtener ( % )
I. Aspectos generales 16
II. Identificación del problema 22
III. Identificación de objetivos 8
IV. Evaluación de alternativas 10
V. Valoración del marco lógico 44
Parte VI
Resumen
Promedio (dictamen):


Evaluado por: ______________________________________
Lugar y fecha: _______________________________________

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77

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