Chapitre : Organisation du travail et

croissance Notions du référentiel : division du travail, taylorisme, fordisme

Fiche 1 – Les formes traditionnelles d’organisation du travail :

Taylorisme et fordisme

Introduction : La conception libérale de la division du travail :

Smith dans son ouvrage « La richesse des nations » montre au XVIII° siècle que la vision du travail permet d’accroître la
productivité et donc d’assurer une croissance intensive et une amélioration du bien-être

Les économistes libéraux considèrent que :

• la division du travail est une réponse au besoin des individus d’améliorer leur bien-être
matériel.
• A.Smith et ses épigones (disciples sans originalité personnelle) postulent donc que
l’individu est un homo oeconomicus rationnel et égoïste qui veut améliorer son confort
matériel et qui dispose d’une rationalité lui permettant de mettre en oeuvre les moyens les
plus efficaces, afin d’obtenir le résultat recherché
• Cette division du travail va avoir des répercussions non voulues, mais essentielles ; elle
va rendre les individus interdépendants, sans qu’il y ait besoin de règles contraignantes leur
imposant une coordination .
• On retrouve ici le principe de la main invisible qui tisse un lien marchand entre les
membres de la société. Ce lien marchand est d’autant plus avantageux qu’il libère l’individu
des communautés qui le contraignaient, tout en leur apportant une amélioration du bien-
être matériel.

Pour en savoir plus sur l’analyse de Smith de la division du travail , cliquez : ici

L’organisation scientifique du travail ( OST) de F.W.Taylor (texte 2 p 93)

A. le fondement de l’OST .

Source : la revanche des SES

Postulat de base : Taylor part d’une hypothèse : les ouvriers flânent systématiquement : «
chaque homme s’efforce d’en faire aussi peu qu’il est possible sans risque » .

Justifications du postulat : Pour expliquer ce comportement, Taylor reprend l’analyse de

Smith :
- les hommes sont rationnels et égoïstes,
- les ouvriers ayant remarqué que toute augmentation de leur rendement sera
suivie d’une réduction du taux payé à la pièce,
- ils n’ont pas intérêt à accroître leur rythme de travail, tant que le système du
salaire aux pièces demeure, tant qu’il est appliqué .

Conséquence : Taylor constate (et , en cela , il est toujours un héritier de la pensée

smithienne ) que « cette situation de sous-production se traduit par un manque à gagner pour le
patronat , comme pour les ouvriers »(F.Stankiewicz)

Conclusion : Taylor va donc proposer une méthode d’organisation du travail qui vise (au moins
en apparence) à améliorer simultanément le bien-être du patronat et des ouvriers.

B. les caractéristiques de l’OST .

Taylor va opérer une double division du travail, qu’il veut baser sur l’application de méthodes
scientifiques :

Source : la revanche des SES

1. la division verticale du travail
Son principe : dont le mot d’ordre est : aux bureaux de penser, aux ateliers d’exécuter ; c’est le
principe de la séparation de la conception et de l’exécution (principe du up bottom : la délégation
d’autorité se fait de haut en bas).
Explication : Taylor considérait que seuls les bureaux disposaient de la capacité (ils sont
composés d’ingénieurs ayant poursuivis de longues études), de la rationalité (cf. Weber) et du
temps (ils se consacrent essentiellement à cette tâche) permettant de concevoir des méthodes de
travail scientifiques, accroissant les gains de productivité.
Conséquences : Le bureau doit donc établir « the one best way » , c’est-à-dire la seule et la
meilleure façon de travailler ( la séquence idéale des mouvements à effectuer ) en un temps
minimum ( le chronométrage ) .

2. la division horizontale du travail

principe: une fois conçue dans les bureaux , la division va être appliquée dans les ateliers . Elle consiste en
la parcellisation des tâches : chaque ouvrier doit se voir confier une seule tâche élémentaire, que l’OST a
permis d’isoler
Remarque : Cette méthode est particulièrement adaptée à la situation américaine qui se caractérise par
une main-d’œuvre peu qualifiée, issue de l’immigration. On voit ici que Taylor a poussé à l’extrême les
principes émis par A.Smith.

problème : Toute la difficulté va être de faire accepter l’introduction de l’OST par les ouvriers
Solution : Cela ne pose aucun problème selon Taylor :
•« Avec l’Organisation Scientifique, les intérêts variables des deux parties (employeurs et
employés) sont les mêmes ; la prospérité de l’employeur ne peut durer que si elle est
accompagnée de celle de l’employé, et inversement. Il est ainsi possible de donner à l’un et à
l’autre ce qu’ils désirent : à l’ouvrier de gros salaires et au patron une main -d’œuvre bon
marché ».
•L’introduction de l’OST va élever les gains de productivité, elle va donc permettre aux patrons
d’augmenter les salaires tout en accroissant les profits et donc de faire accepter par l’ouvrier
l’élévation des rythmes de travail.

Remarque : Néanmoins , comme l’écrit C.Clermont : « si la productivité des ouvriers a augmenté de 378
% , les salaires eux n’ont augmenté que d’environ 60 % » .Tous les partenaires n’ont donc pas bénéficié
des même retombées de l’OST : la part des salaires dans la VAB a donc chuté !

II- Le fordisme : un approfondissement du taylorisme ( texte 3 p 93 )

Ford reprend les principes émis par Taylor mais il va essayer de solutionner les difficultés
auxquelles le taylorisme avait été confronté. Son action porte principalement sur deux points :

A -les conditions de l’offre

limites du taylorisme : malgré le chronométrage , Taylor n’avait pu éviter totalement la flânerie

des ouvriers (the fallacy), qui se reposaient durant les temps de déplacement sans qu’un contrôle
réellement efficace puisse être mis en œuvre.

Solutions mis en œuvre par Ford : Ford, en introduisant le convoyeur, fait en sorte que : « ce
ne soit plus alors l’ouvrier qui circule autour d’un produit , c’est le produit qui se déplace devant
une série d’ouvriers fixés à leur poste de travail » (O.Pastré)

Conséquences : Désormais
•c’est la machine qui fixe le rythme de travail, ce qui interdit toute flânerie (cf. Les temps
modernes de Chaplin)
 • mais en plus le convoyage réduit le nombre d’ouvriers qui sont affectés à la
manutention, diminue les surfaces de production, permet donc d’obtenir des gains de
productivité très importants
•Ceux-ci seront d’autant plus élevés que Ford va standardiser les méthodes de production
( il avait l’habitude de dire « vous pouvez choisir n’importe quelle voiture , pourvu que
ce soit une Ford modèle T de couleur noire . » ) , ce qui permet l’accroissement des
économies d’échelle donc des gains de productivité.

Conclusion : L’introduction de cette nouvelle méthode de production a permis en quelques

mois de quadrupler la productivité du travail.

B- les conditions de la demande :

Problème auquel était confronté Ford : toute la difficulté était alors de trouver des
débouchés qui puissent absorber le supplément de production issu de l’intensification du travail .
Taylor n’avait pas su véritablement résoudre ce problème, l’économie était toujours menacée par
un risque de surproduction.

Solution mise en œuvre par Ford : le mérite va en revenir à Ford . Il va en introduisant le five
dollars day augmenter les salaires et permettre à ses ouvriers de devenir ses meilleurs clients.

Remarque : Néanmoins, comme l’écrit R.Castel : « c’est sans doute faire trop d’honneurs à Ford
que de lui attribuer le mérite que de cette quasi-mutation anthropologique du rapport salarial :
•En effet, l’institution du five dollars day correspond non à l’instauration d’un nouveau
modèle collectif, mais à la recherche de la part d’un industriel individualiste d’une
meilleure efficacité et rentabilité.
•L’objectif de Ford est surtout de diminuer l’augmentation du turn-over (la rotation de la
main d’œuvre) qui suivit l’introduction du travail à la chaîne l’intensification du travail
mécontentant les ouvriers) .
•En augmentant les salaires, H.Ford fit l’une des plus belles économies de sa vie, puisqu’il
attira davantage de main d’œuvre et diminua le turn-over.

Conclusion : Il est donc essentiel de ne pas confondre Ford et le modèle de

régulation institutionnel qualifié de fordisme (schéma p 94 et le texte en dessous
jusqu’à investissement productif)) qui repose sur une logique macro-économique
( à opposer à la logique micro-économique de Ford ) basé sur:
• une production en grande série dégageant de forts gains de productivité
• se répercutant sous forme de baisse de prix autorisant un partage équitable de la valeur
ajoutée entre le capital et le travail
• assurant à la fois un investissement productif soutenu et une augmentation régulière des
salaires propre à stimuler la consommation de masse.
• Ainsi, contrairement aux phases antérieures du capitalisme, l’offre ne bute plus sur une
demande insuffisante (générant un risque de crise des débouchés), puisque les
marchandises produites en longue série et à bas prix trouvent toujours des acquéreurs
• On débouche ainsi sur un cercle vertueux tel celui décrit dans le schéma suivant :
 Source : http://www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/simonnet/article.php3?id_article=32

- un excellent article sur sos ses je blogue avec de nombreuses vidéos et des illustrations qui présente
très bien le fordisme : ici

- un excellent article sur le site de J.P.Simonnet qui présente le taylorisme et le fordisme avec des liens
et des vidéos: ici

- un exemple de contrôle strict de la production, une vidéo sur Pathé de Canal U : ici

Chapitre : Organisation du travail et croissance

Fiche 2 – La remise en cause du fordisme et du taylorisme

Même si taylorisme et fordisme sont généralisés dans les pays occidentaux lors des 30 Glorieuses , des critiques très tôt
sont apparues :

Pour voir les critiques mises en évidence par Smith lui-même au XVIII°siècle, Marx et Durkheim :ici

Pour voir les critiques faites par l’école des relations humaines aux Etats-Unis dès les années 30 : ici

Ces critiques sont avant tout théoriques . A partir des années 60 , le taylorisme doit faire face à 2 crises , qui mettent en
évidence son inadaptation au nouveau contexte économique et social ( fin du texte p 94 : à partir de « ce régime de
croissance » )

I. La première crise : 1960 -1970

Constat : A partir des années 60 , on observe une remise en cause du modèle taylorien par les ouvriers les moins qualifiés
qui en supportent le plus directement les conséquences . Des comportements nouveaux apparaissent :
• le taux d’absentéisme progresse ( il dépasse 10 voire 20 % )
• le taux de turn-over augmente :

RAPPEL : taux de turn over = nombre d’ouvriers ayant quitté l’entreprise durant
l’année x 100
nombre de postes dans l’entreprise
• le nombre de défauts constatés dans la production augmente , ce qui traduit un désintérêt des ouvriers pour leur
travail
• les conflits du travail se multiplient en particulier les grèves spontanées qui ne sont pas dirigées par les syndicats
.
• la contradiction entre les valeurs hédonistes de confort et de jouissance développées par la société de
consommation et l’intensification des méthodes de travail dans le cadre des entreprises . A.Gorz conclut : « la
rationalisation du travail avait donc atteint sa limite » .

Répercussions :Toutes ces actions traduisent un rejet du modèle taylorien , trop abrutissant . Elles mettent en danger
l’objectif même de ce modèle : l’obtention des gains de productivité .

Remarque :Néanmoins , comme le constate F.Stankiewicz « associer la perte d’efficacité du taylorisme à la résistance
ou à l’opposition des salariés est une idée robuste quand on l’applique aux années 70 . Transposer aux années 80 , cela
devient une hypothèse héroïque » .

II. La seconde crise : 1980 et suivantes ( 1 p 96 )

Selon B.Coriat , deux séries de raisons peuvent expliquer la seconde crise du taylorisme :

A. Première raison :

• Constat : - jusqu’aux années 60 , taylorisme et fordisme avaient dégagé des gains de productivité très
importants . Mais , à partir de cette date , on constate que ces deux modes d’organisation du travail entrent
dans leur limite historique d’efficacité c’est-à-dire qu’ils ne sont plus aptes à assurer une efficacité accrue du
travail.
• Explications : deux facteurs principaux :
• Ceci résulte en particulier de l’augmentation des défauts , que l’on peut alors constater :
l’ouvrier taylorien subissant des rythmes toujours plus rapides de production tient les cadences
mais pas la qualité .
 • De plus , « toute cette organisation ( taylorienne et fordienne ) est très lourde à mettre en
place , est très lourde à modifier . » Or les caractéristiques de la demande ayant évolué , cela
nécessite une adaptation très rapide de la part des entreprises des chaînes de production .

B. Seconde raison :

• Constat : en effet , la nature des marchés auxquels sont confrontées les entreprises ont fortement évolué et
nécessitent de la part des entreprises une adaptation . :
• Jusqu’aux années 70, les marchés étaient globalement demandeurs ; les entreprises n’avaient
aucune difficulté à écouler leur production .
• Au contraire , à partir de cette date , la situation s’inverse et les marchés deviennent
globalement offreurs.

• Conséquences : Les capacités de production des entreprises deviennent donc supérieures à la demande
solvable, la concurrence entre les entreprises devient beaucoup plus forte et nécessite de la part de celle-ci un
changement d’objectifs :
• B.Coriat écrit ainsi : «A l’objectif de quantité et de volume , au moindre coût possible qui
demeure , s’ajoute désormais un objectif de qualité au sens que , gagner un marché suppose une
capacité à s’adapter rapidement à un type particulier de produits , obéissant à des normes et à
des spécifications chaque fois différentes .
• En bref , cela signifie que , plutôt de fabriquer en très grande série des produits standardisés ,
satisfaire à la demande suppose , aujourd’hui une capacité accrue de fabriquer des séries plus
restreintes de produits diversifiés adaptés à des demandes particulières qui ,elles-mêmes , sont
changeantes tant en quantité qu’en qualité . ( ... )
• On peut donc dire qu’avec l’émergence de nouvelles normes de consommation se font jour de
nouvelles normes de concurrence. »

Le schéma résumant les crises :

Source : http://www.lyc-arsonval-brive.ac-limoges.fr/simonnet/article.php3?id_article=32

Conclusion : Celles-ci semblent conduire inéluctablement à un abandon du taylorisme et du fordisme et à

l’introduction de nouvelles méthodes de production , tout le problème étant de savoir lesquelles , les avis sont
sur ce point très divergents .

pour la critique du fordisme et le toyotisme , toujours un article de J.P.Simmonet: http://www.lyc-

arsonval-brive.ac-limoges.fr/jp-simonnet/spip.php?article711
Chapitre : Organisation du travail et Notions du référentiel : toyotisme
croissance
 Fiche 3- Le toyotisme

Face à la crise du taylorisme et du fordisme , nombreux sont ceux qui se rallient à ce qui semble être une méthode miracle :
la méthode japonaise connue sous le nom de Toyotisme ou méthode de Ohno ( dernier texte page 93 ) . Or l’adoption de ce
modèle par les pays occidentaux n’a pas été réellement couronné de succès .

I. L’historique

Constat : Le toyotisme a été développé au Japon car les dirigeants de la firme étaient convaincus que les méthodes
américaines n’étaient pas transposables au Japon dans le contexte des années 50, ceci pour 2 raisons :
• le capital y est plus rare qu’aux Etats-Unis , l’installation de convoyeurs y est donc impossible .
• il n’ y a pas , faute de marché suffisamment développé (le pays sort ruiné de la seconde guerre mondiale) ,
possibilité de produire en grandes séries : « Chez Toyota , la production est basée sur des séries limitées à partir d’un
grand nombre de modèles offerts à la clientèle . »

Conséquences :On se rend compte ainsi que les Japonais ont été contraints par les conditions qui dominaient alors au
Japon d’innover et d’inventer un nouveau mode d’organisation du travail :
• Celui-ci n’a pas intéressé les Européens jusqu’aux années 70, le taylorisme et fordisme leur semblaient mieux
adaptés à leurs besoins .
• En revanche, à partir du moment où la demande du marché a évolué , les Européens , comme les Américains ont
alors considéré que le modèle japonais était celui qui était le plus adapté à la situation nouvelle à laquelle ils
étaient confrontés .

II. Les principes d’organisation

Sur bien des points, la méthode de Ohno prend le contre-pied de celles développées par Taylor et Ford, car elles visent
des objectifs radicalement différents :

A. De la production de masse aux flux tendus .

limites du taylorisme et du fordisme : Taylor et Ford cherchaient à obtenir des gains de

productivité en réalisant une production de masse standardisée . Dès lors , ils accordaient la
priorité à l’amont sur l’aval : « Les postes situés en amont de la chaîne de fabrication poussent
continuellement les pièces vers l’aval , sans se préoccuper de l’état d’avancement de la
production. » Ceci présente de nombreux inconvénients : stockage de pièces importants ,
production excessive , transport et manutention inutile

Solutions apportées par le toyotisme :

• au contraire , la méthode de Ohno cherche à s’adapter à la demande L’objectif est donc
de produire les quantités et qualités demandées par le marché et seulement celles-ci .
« La production juste à temps accorde donc la priorité à l’aval sur l’amont » .(2 p 78)
• C’est ainsi un autre modèle de circulation de l’information qui domine : « Le flux
d’informations est totalement inversé , chaque poste en aval informe de ses besoins le
poste amont qui lui est contigu , à l’aide de boîtes dans lesquelles sont placées des
fiches cartonnées ( kanban ) . »
 • Ceci « permet de limiter les matières premières ou les produits semi-finis en attente .
Ainsi est atteint l’objectif zéro stock par cette production en flux tendus , donc d’assurer
une forte diminution des coûts de production.
• Mais ceux-ci nécessitent un autre mode d’organisation de l’entreprise ;à la rigidité de la
chaîne taylorienne s’oppose la flexibilité de l’atelier japonais , utilisant des machines
polyvalentes et programmables et des ouvriers capables de s’adapter aux besoins de la
production .
• Les gains de productivité ne sont plus alors obtenus par des économies d’échelle mais
aussi par les économies de variété et la qualité . Ceci améliore grandement l’efficacité
de l’entreprise et accroît sa compétitivité dans le nouveau contexte de concurrence
auquel elles sont confrontées

B. De l’ouvrier spécialisé à l’ouvrier polyvalent ( élargissement et enrichissement des tâches ,

rotation des postes)

Limites du taylorisme et du fordisme : Taylor et Ford considéraient que l’ouvrier ne devait

être qu’un bon exécutant , effectuant passivement les consignes données . Mais on se prive ainsi
des capacités d’expérience et d’initiative des ouvriers

Solutions apportées par le toyotisme : Ohno a choisi une autre voie de rationalisation du
travail :
• au lieu de détruire les savoirs ouvriers et de parcelliser les tâches , il a préféré procéder
par dé-spécialisation des professionnels pour les transformer non en ouvriers
parcellaires mais en ouvriers polyvalents , c’est-à-dire que l’ouvrier doit être capable de
s’occuper de tâches multiples .

• Ceci nécessite de sa part , non plus de l’obéissance mais des capacités d’initiative : «
L’auto-activation de la production consiste à doter d’une certaine autonomie les
machines automatiques et les salariés afin d’avoir des mécanismes d’arrêt de la
production , lorsque des anomalies sont constatées . » Ceci permet d’éviter des
gaspillages engendrés par la chaîne

• L’ouvrier doit être aussi une force de proposition, visant à améliorer les méthodes de
production ou la qualité des produits par le biais des cercles de qualité.

• On ne considère donc plus les ouvriers comme des exécutants bornés, mais on cherche à
profiter de leurs expériences et de leurs savoirs

C. De l’ouvrier individualiste au travailleur en équipe

limites du taylorisme et du fordisme : Taylor et Ford considéraient , dans une vision libérale
, que l’ouvrier était un individualiste forcené qui cherchaient seulement à accroître son salaire .
Solutions apportées par le toyotisme : « Chez Toyota , le travail est organisé en équipes ,
ce qui entraîne une solidarité . » Mais ce n’est pas le seul objectif recherché :
• « la pression du groupe empêche l’absentéisme, car lorsqu’un ouvrier est absent dans
une équipe, il n’est pas remplacé. C’est aux autres à prendre en charge sa part de travail
• Le collectif de travail se voit dans le cadre de l’atelier chargé de réaliser une tâche en
fonction de critères spécifiés (temps, qualité, etc ) , mais il est laissé libre de s’organiser
comme il l’entend
• L’autonomie est donc très importante par rapport au taylorisme Le toyotisme considère
que la motivation de l’ouvrier ne peut être complète si l’incitation s’arrête à l’augmentation
des salaires, il faut plus, en particulier tenir compte de la dimension collective du travail.
 Conclusion : Le modèle de Ohno qui comporte une dimension holiste apparaît donc aujourd’hui
comme la solution miracle qui permettrait de résoudre toutes les difficultés auxquelles sont
confrontées les entreprises .

une présentation très développée du toyotisme par un spécialiste ici

III. Les limites du toyotisme

On peut néanmoins se demander dans quelle mesure le mythe ne dépasse pas la réalité .

A. Les limites culturelles du toyotisme :Un modèle impossible à adopter

Les Européens et américains cherchent à appliquer un modèle japonais qui n’existe pas parce que ce modèle reste
largement mythique et mal analysé

1. Une perception du toyotisme en Occident erronée

• En Europe on considère que l’emploi normal au Japon est l’emploi à vie .Or , le modèle de l’emploi à vie qui
paraît être la règle n’est en réalité réservé qu’a une minorité de la population : les usines japonaises sont
conçues pour produire avec un minimum de main d’œuvre, toute augmentation de la production est assurée
soit par le recours aux heures supplémentaires, soit par l ’augmentation du travail temporaire et des sous
traitants. Bien évidemment en cas de retournement de la conjoncture, les sous-traitants et travailleurs
temporaires ne sont plus nécessaires, et supportent les répercussions de la chute de la demande de biens.

• On considère souvent que la méthode japonaise résulte de l’évolution technologique : « à nouvelles techniques ,
nouveaux contenus du travail » .Ceci repose sur l’idée qu’il y aurait un déterminisme technologique ,
l’introduction de l’informatique nécessitant un nouveau type d’organisation , de nouveaux salariés . Ceci n’est
pas totalement faux , mais il ne faut pas en conclure qu’il existerait un miracle technologique japonais et donc
il ne faut pas attribuer le retard de compétitivité des entreprises européennes à la seule prise en compte des
facteurs techniques , car alors : « les entreprises françaises vont remplacer les hommes par des machines , ne
voyant pas que la différence de compétitivité tient moins à la technologie elle-même qu’au couple équipement-
hommes pour lequel l’organisation de la production est un élément essentiel de la compétitivité . » ( D.Taddei
et B.Coriat ) .

2. Le toyotisme est adapté à la culture japonaise

Les caractéristiques techniques du toyotisme ne doivent pas être séparées de ses fondements culturels .On constate ainsi
que :
• l’automatisation au Japon n’est pas plus avancée qu’en Europe, mais qu’elle débouche sur une gestion des
relations humaines et des formes de mobilisation des salariés radicalement différentes. En Europe, la machine
est considérée par les salariés comme l’ennemie de l’homme car elle détruit des emplois .
• Au Japon , elle s’insère dans une organisation qui prend en compte la dimension humaine et qui vise à motiver
les salariés .

Conclusion :

Il apparaît donc difficile d’obtenir le résultat recherché par les entreprises françaises , qui veulent , tout à la fois , garder
certains aspects du modèle japonais ( polyvalence , qualité , motivation de la main-d’œuvre ) tout en en rejetant d’autres
( autonomie , réduction des échelons hiérarchiques , garantie de l’emploi ).
 B. -Les limites économiques

L’adoption du toyotisme et du ohnisme par les occidentaux semble d’autant plus discutable aujourd’hui que Toyota bute sur
les limites du toyotisme :
• En effet : « à force de tendre vers la production au plus juste , le système s’est privé de toute élasticité .
• Ce faisant, il a rencontré ses limites d’acceptabilité sociale , les tensions sur le marché du travail se sont
transformées en crise du collectif de travail au sein de la firme . »
• C’est aujourd’hui tout le modèle japonais qui semble entrer en crise .

Un articile de J.P.Simonnet : ici

Chapitre : Organisation du Travail et croissance

Fiche 4 – Les Nouvelles Formes d’organisation du travail ( NFOT)

Vers le néo-taylorisme ?

Constat : Comme l’écrivent B.Coriat et D.Taddei : « Non , le taylorisme n’est pas mort (...) , dans de nombreux secteurs
de services , il est en progression .Il est de fait que les nouveaux outils automatisés contribuent plus souvent à banaliser et à
routinier des tâches qui ne l’étaient pas qu’à les recomposer en des métiers véritables . Au cœur de nos entreprises , le
modèle des années 50 , travail parcellisé et émietté , maîtrise disciplinaire , lignes hiérarchiques nombreuses et confuses ,
continue d’exercer ses effets . » ( cf. aussi docs 3 p 78, 5 p 79, 1 p 81 ) .
En effet :
• Le taylorisme est encore très présent sans l’industrie : il a intégré quelques éléments du toyotisme , mais a
gardé les bases de l’OST
• Il touche maintenant tous les secteurs de l’économie
• Ce qui a des conséquences sur les conditions de travail sur les salariés

I. Le taylorisme n’est pas mort dans l’industrie

A. Le taylorisme reste le mode d’organisation du travail le plus efficace

• malgré la différenciation de la demande, les entreprises recherchent toujours l’obtention

de gains de productivité maxima .
• Or , les techniques de production en petites séries , malgré l’automatisation , ne
permettent pas d’en dégager suffisamment .(3 p 97)

B. Il s’est amélioré : vers le néo-taylorisme

• Les entreprises vont donc s’efforcer de développer de nouvelles techniques de

production qui leur permettent tout à la fois de différencier leur production et de
bénéficier d’économie d’échelles .Ainsi , comme l’écrit G.Duval ( premier texte p 94 ) :
« Les apparences sont parfois trompeuses . Si l’aspect extérieur des produits est
beaucoup plus différencié que dans le passé , le mouvement de standardisation de leur
cœur , se poursuit et même s’accélère . ( ...) .
• En fait , Taylor n’est pas mort , il est devenu plus intelligent . Les entreprises
productrices ont réussi le tour de force d’accélérer la standardisation tout en donnant
au consommateur le choix , grâce à deux techniques essentielles : la différenciation
retardée et la modularité. » A cela s’ajoute une technique caractéristique du
toyotisme : les flux tendus

1. la différenciation retardée :

Elle consiste à concevoir le produit, de façon à ce que les différences voulues par les clients
soient reportées le plus en aval possible du processus de production , afin de maximiser les
économies d’échelle . Ainsi : « C’est la face avant d’un magnétoscope qui différencie le produit,
on utilisera donc une pièce plastique rapportée. » Par contre, la base de l’appareil sera identique
pour de nombreuses marques.

2. la modularité :

Elle vise à répondre à la demande d’options ( ex : ABS , air-bag , ...) qui remettent en cause les
caractéristiques du produit . Les entreprises vont résoudre ce problème en concentrant les
options dans un sous-ensemble physiquement isolé qu’on ajoute au produit de base
indifférencié. Finalement, comme l’écrit D. Linhart , : « il ne faut pas que l’ouvrier reste huit
heures à visser ses boulons , point à la ligne . Il faut qu’il puisse s’exprimer aussi sur la façon
dont il peut visser ses boulons. » .

3. la logique du flux tendu qui comme l’explique ( doc 3 p 81)

 « le flux tendu nous apparaît comme la forme la plus poussée de rationalisation du travail
puisqu’il intègre les principes du fordisme (le flux) et ceux du taylorisme ( la reconduction de la
divison du travail) , tout en résolvant ce que Taylor énonçait comme une question difficile, à
savoir la motivation des salariés sur les objectifs de la directiopn de l’entreprise »

II. Une généralisation à l’ensemble des activités

• Le taylorisme et le fordisme n’avait concerné que les grandes entreprises industrielles (en particulier
l’automobile), mais il n’avait pas touché les services

• Or grâce à l’introduction des NTIC on assiste depuis quelques années au développement d’une
taylorisation des services (cf. doc. 4 p 81) qui permet d’assurer une surveillance accrue sur le travail (ici des caissières de
supermarché).

• Le taylorisme et le fordisme n’avaient concerné que les ouvriers dont les tâches étaient parcellisés et les
rythmes de travail accru, les NFOT se traduisent par la généralisation à toutes les catégories des pressions exercées non
directement par le chef d’entreprise, ou la chaîne mais par les contraintes imposées par le client ( la demande) ainsi dans
le doc 3 p 78 , on constate que 66% des cadres ont leur travail rythmé par une demande extérieure obligeant à une réponse
immédiate ( c’est le cas de seulement 27% des ouvriers non qualifiés en 2003 , mais de 70% des employés de services )

Sur la généralisation du taylorisme : ici

III. Les conséquences sur les conditions de travail des salariés ( dossier 2 p 81-83 )

A. Les effets positifs attendus

• Pour les partisans de l’introduction des NFOT , celles-ci vont libérer les salariés des contraintes imposées par
le taylorisme et le fordisme ( travail à la chaîne , parcellisé dont le rythme ne cessait d’augmenter ) qui
conduisaient à une augmentation des maladies professionnelles , à un désengagement des travailleurs
( hausse du turn-over ) et à un abrutissement des salariés ( entrant en contradiction avec l’augmentation des
qualifications)

• Les NFOT allaient enrichir le travail , donner de l’autonomie , supprimer les tâches les plus répétitives et
dangereuses ( robotisation ) ce qui devait se traduire par une amélioration du bien-être des ouvriers
B. Sont à relativiser

• En réalité , on constate que le bilan est beaucoup plus ambigu puisque les NFOT se sont traduites par
une intensification du travail , une multiplication des contraintes , une responsabilisation accrue . Tout cela génère une
multiplication des maladies professionnelles ( dont le nombre a été multiplié par 4 entre 1995 et 2004 en France : 8 p
83) , l’apparition et le développement de nouvelles maladies ( troubles musculo-squelettiques : 10 p83 ) , mais aussi un
état de mal-être psychologique ( développement des salariés déclarant être stressés et forte hausse du nombre de suicides
) . C.Dejours en conclut dans « la souffrance en France » « qu’on assiste à une banalité et à une banalisation du mal au
travail , c’est-à-dire que les ouvriers acceptent la situation de souffrance comme relevant de la normalité »

• Les malades , les vieux sont alors considérés comme non compétitifs et sont exclus du marché du travail
, ce qui conduit comme le démontre le doc 7 p 82 à une situation de dualisme ( cf Piore dans la partie II )

Remarque : néanmoins les enquêtes récentes ( que l’on peut retrouver dans le dossier de février 2007 de Sciences
humaines : « travail , je t’aime , je te hais » démontre qu’il n’y a aucune fatalité à la détérioration des conditions de
travail ( ainsi si en France on recense 5000 accidents du travail pour 100 000 salariés , on en recense au Royaume –Uni
que 1600 et 1475 en Suède ) .L’exemple américain démontre d’ailleurs qu’améliorer la santé au travail c’est possible
( la multiplication des sanctions financières à l’encontre des entreprises responsables de risques professionnels aussi
bien par l’Etat que par les assurances privées a conduit les entreprises à améliorer les conditions de travail )

Un article du Quotidien sur le stress occasionné par les NFOT , cliquez ici : ici

un diaporama présentant à nouveau les différentes formes d'organisation du travail : ici