Las cinco fuerzas competitivas que le dan a la estrategia

El trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia

La rivalidad extendida, define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la
interaccin competitiva dentro de un sector.
Si las fuerzas son intensas, no obtiene retornos atractivos sobre sus inversiones (lneas areas,
textiles, hotelera)
Si las fuerzas son benignas, las empresas son rentables (sectores de software, bebidas y artculos
de aseo personal)
La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector
Las condiciones climticas y los ciclos de negocio pueden afectar la rentabilidad de un sector en el
corto plazo.
La estructura del sector es la que determina la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo.
Una estructura saludable debera ser tan importante, como la posicin de la empresa, ya que es
clave para un posicionamiento estratgico eficaz.

Las fuerzas que le dan forma a la competencia
Las fuerzas competitivas mas fuertes determinan la rentabilidad de un sector, y se transforman en
los elementos ms importantes de la elaboracin de la estrategia.
La estructura del sector es el resultado de un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas
que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva
AMENAZA DE ENTRADA
Introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participacin de mercado, lo que ejerce
presin sobre los precios, costos y la tasa de inversin necesaria para competir.
La nueva amenaza es ms fuerte cuando se diversifica desde otros mercados.
Pone lmites a la rentabilidad potencial de un sector, ya que cuando la amenaza es alta, los actores
establecidos deben mantener los precios bajos e incrementar la inversin para desalentar a los
nuevos competidores.
Es la amenaza a que entren los que mantiene baja la rentabilidad
Las barreas de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparacin con los
nuevos entrantes:
1. Economas de escala por el lado de la oferta: Desalientan la entrada al obligar al posible
entrante a ingresar al sector en gran escala, o aceptar una desventaja de costos.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: Desalientan la entrada al limitar la
disposicin de los clientes para comprarle a un recin llegado, y al reducir el precio que el
recin llegado puede exigir hasta que genere una gran base de clientes.
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor: mientras ms altos los costos por
cambiar de proveedor, mas difcil ser para un recin llegado adquirir clientes.
4. Requisitos de Capital: El capital son las instalaciones fijas, el crdito al consumidor,
acumular inventarios y financiar las prdidas que se generan en un comienzo, as como la
publicidad, el desarrollo e investigacin. Los enormes requerimientos de capital limitan la
entrada de posibles competidores.
5. Ventajas de actores establecidos independientemente del tamao: Los actores
establecidos tendrn ventajas de costos o calidad que no estn al alcance de sus
potenciales rivales. Estas son por tecnologa propietaria, acceso preferencial a mejores
fuentes de materias primas, haber copado ubicaciones geogrficas ms favorables, marca
establecida y experiencia acumulada.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin: Se debe desplazar a la competencia por
medio de descuentos, promociones, programas intensivos de ventas, etc. Mientas mas
copados estn los canales de distribucin, ms difcil ser entrar al sector, en tal caso se
puede obviar los ya existentes y crear propios.
7. Polticas gubernamentales restrictivas: Pueden obstaculizar en el caso de requerimientos
de licencias y restricciones a las inversiones extranjeras, reglas excesivas de patentes,
reglamentos medioambientales y de seguridad. Y promover mediante subsidios de
investigacin para ponerla a disposicin de todas las empresas.
Represalias esperadas: Si la reaccin es lo suficientemente enrgica y prolongada, el potencial de
rentabilidad de participar en el sector puede ser inferior al costo de capital. Los recin llegados
temern a represalia si:
Los actores establecidos han respondido enrgicamente en el pasado nuevos entrantes.
Los actores establecidos poseen recursos substanciales
Es probable que los actores establecidos reduzcan los precios
El crecimiento del sector es lento

EL PODER DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores poderosos son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de
transferir los costos a sus propios precios (Microsoft)
Un grupo de proveedores es poderoso si:
Esta ms concentrado que el sector al cual vende (Cuasi monopolio)
Los proveedores abastecen a muchos sectores
Los costos por cambiar de proveedor son altos, a los participantes del sector les cuesta
hacer que los proveedores se enfrenten entre s.
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados
No existe un substituto para lo que ofrece el proveedor
El grupo proveedor puede amenazar creblemente con integrarse en el sector de forma
ms avanzada.
EL PODER DE LOS COMPRADORES
Son capaces de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o
mejores servicios.
Un grupo de compradores cuenta con poder de negociacin si:
Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes que son grandes en relacin
con el tamao de un proveedor.
Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre s.
Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
Los compradores pueden amenazar creblemente con integrarse hacia atrs en el sector,
fabricando los productos del sector por s mismos. (Gaseosas fabrican sus envases)
LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS
A veces, esta amenaza ocurre ms abajo en la cadena o es indirecta, cuando un substituto
reemplaza el producto de un sector comprador.
Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre
La amenaza es alta si:
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeo respecto del producto del sector,
Ejemplo: El servicio de telefona a larga distancia ha sufrido por el bajo costo del internet
con Skype.
El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo, ejemplo: medicamento de
marca se cambia por uno genrico.
La amenaza tambin puede tornarse en ventaja para un sector, y tener un impacto positivo en su
rentabilidad y crecimiento futuro.


LA RIVALDIAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
Adopta muchas formas entre ellas: descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos,
campaas publicitarias y mejoramiento del servicio.
Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector
La rivalidad es ms intensa cuando:
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamao y potencia
El crecimiento del sector es lento
Las barreras de salidas son altas
Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser lideres
Las empresas no tienen enfoques competitivos distintos o metas diferentes
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita en torno al precio, y que
acostumbra a los clientes a prestar menos atencin a las prestaciones del producto y la calidad del
servicio
Es factible que se d una competencia de precios si:
Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos y existen pocos costos por
cambios de proveedor
Los costos fijos son altos y los marginales son bajos.
La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz
El producto es perecible
Cuando todos o varios competidores se esmeran por satisfacer las mismas necesidades o por
competir en torno a los mismo atributos, el resultado es una competencia de suma cero, es decir
ocurre que la ganancia de una empresa es a menudo la perdida de otra, lo que reduce la
rentabilidad.
La rivalidad puede ser positiva, cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades de
distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos,
servicios, prestaciones, o identidades de marcas. Expandir el sector, a medida que se satisfacen las
necesidades de ms grupos de consumidores.

Factores, no fuerzas
Tasa de crecimiento del sector: Ofrece oportunidades a todos los competidores. El crecimiento
rpido puede colocar a los proveedores en una posicin poderosa, y un crecimiento con bajas
barreras de entrada atraer nuevos entrantes, aun sin estos no se garantiza rentabilidad si los
clientes son poderosos o los substitutos atractivos.
Tecnologa e innovacin: Estas no sirven por si sola para hacer que un sector sea atractivo o no.
Gobierno: Las distintas polticas pueden afectar a la estructuras d edistintas maneras
Productos y servicios complementarios: Surgen cuando el beneficio para el cliente de dos
productos combinados es mayor que la suma del valor de cada uno por s solo. Puede fortalecer o
debilitar barreras

Cambios en la estructura del sector
Pueden fortalecer el potencial de utilidades de un sector y reducirlo. Podran ser resultado de los
cambios tecnolgicos, cambios en las necesidades de los clientes
Cambios en la amenaza de los nuevos entrantes: Cambios en cualquiera de las siete barreras
descritas anteriormente pueden aumentar o reducir el nivel de amenaza de nuevas entrantes.
Cambios en el poder de los proveedores o compradores: A medida que sus factores que
componen la base del poder, cambian en el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye.
Cambios en la amenaza de los substitutos: Los avances en la tecnologa crean nuevo substitutos o
cambian las comparaciones precio-desempeo en una direccin u otra. Tambin la alteran las
tendencias en la disponibilidad o desempeo de los productos complementarios.
Nuevas bases de rivalidad: Se intensifica de forma natural. A medida que el sector madura, el
crecimiento se desacelera.

Implicaciones de la estrategia
Las 5 fuerzas competitivas, exponen porque la rentabilidad del sector es como es. Tambin revelan
los aspectos ms importantes del entorno competitivos, referenciando las fortalezas y debilidades
de la empresa.
Posicionamiento de la empresa: Define cual es el potencial de nuestro negocio. El anlisis de la s5
fuerzas, nos ayuda a revelar sectores que no son necesariamente atractivos, pero en los cuales
una empresa podra tener buenas razones para creer que es capaz de superar las barreras a la
entrada a un costo ms bajo que la mayora de las otras empresas, o que tienen una capacidad
nica para enfrentar las fuerzas competitivas del sector.
Explotar los cambios en el sector: Cuando la estructura est cambiando, aparecen oportunidades
para detectar y aduearse de nuevas y prometedoras posiciones estratgicas, debido a las nuevas
necesidades.
Dar forma a la estructura del sector: Puede reformarse de 2 maneras: re dividiendo la rentabilidad
a favor de los actores establecidos, cuyo objetivo es aumentar la proporcin de utilidades para los
competidores de un sector.
O expandiendo la fuente general de utilidades, que implica aumentar la fuente general de valor
econmico generado por el sector y que puede ser compartida por rivales, compradores y
proveedores.
Como definir el sector: La estrategia no debe ser muy amplia ya que oculta las diferencias entre
productos, clientes o regiones, el posicionamiento estratgico y la rentabilidad. Tampoco muy
estrechamente ya que pasara por alto elementos en comn y vnculos entre los productos
relacionados o mercados geogrficos que son clase para la ventaja competitiva.
Las estrategias deben ser sensibles a la posibilidad de que se modifiquen las fronteras del sector,
las cuales estn compuestas por el rango de productos y servicios y por el alcance geogrfico.

Competencia y valor
Las 5 fuerzas revelan si un sector es verdaderamente atractivo, y ayudan a los inversionistas a
anticipar cambios positivos o negativos en la estructura de un sector antes de que se hagan
evidentes.