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REINVENTANDO LA GESTIN PBLICA CON HERRAMIENTAS DE CLASE

MUNDIAL: BALANCED SCORECARD Y LEAN SIX SIGMA






NDICE

A. Informacin Bsica
B. Resumen de la postulacin
C. Descripcin de la Prctica

Anexo 01: Tomos del documento PDLC (Tomo I, II, III, y IV)
Anexo 02: Informes de implementacin de Lean Six Sigma (Informe Definir,
Medir, Analizar y Mejorar).
Anexo 03: Presentacin de las metodologas que componen el Sistema de
Gestin Interno.
Anexo 04:
A: Resolucin de conformacin de Equipo Estratgico para la formulacin del
PDLC.
B: Resolucin de conformacin del Equipo Tcnico para mejora de procesos con
LSS.
C: Mapa de Procesos aprobado.
Anexo 05: Evidencias de difusin de la prctica (implementacin de Marca
Ciudad y otros).



1
Informe de Postulacin


A. Informacin Bsica

Ttulo de la postulacin:
Reinventando la Gestin Pblica con Herramientas de Clase Mundial: Balanced
Scorecard y Lean Six Sigma.
1. Nombre de la institucin que postula:
Municipalidad Distrital de La Molina
2. Departamento, provincia, distrito:
Lima, Lima, La Molina
3. Nombre de la categora a la que postula:
Sistemas de Gestin Interna
4 Participacin en ediciones anteriores (marque con x y complete):
Esta misma experiencia particip en otras ediciones del Premio BPG?

S ( ) En el: Premio 2005 ( ) Premio 2006 ( ) Premio 2007 ( )
Premio 2008 ( ) Premio 2009 ( ) Premio 2010 ( ) Premio 2011 ( )

En caso responda afirmativamente, la Hoja Resumen deber incluir especficamente el
cambio y la evolucin que ha habido desde la ltima vez que se postul al Premio.

No (X )

5. Datos de la persona de contacto:

Nombre: Gustavo Espinoza Gmez
Cargo: Gerente de Planeamiento, Presupuesto y Desarrollo Institucional
E-mail: gespinoza@munimolina.gob.pe
Telfono: 313 4444 Anex. 228
Celular: 989295981
Fax: -
Web: www.munimolina.gob.pe



2
B. Resumen de la Postulacin

1. Hoja resumen:

La Municipalidad de La Molina se viene reinventando, orientando el desarrollo del
Gobierno Local en base a modelos de gestin de clase mundial, permitiendo mejorar
sustancialmente los servicios que brinda y aumentando consecuentemente los niveles
de satisfaccin de sus ciudadanos.

Una de las limitaciones era traducir la visin del distrito de manera coherente hacia el
interior de la entidad, de modo que cada colaborador pudiera enfocar sus esfuerzos en
alcanzar su visin; ante esa dificultad, se busc la manera de hacerla viable,
implementando el Modelo de Gestin Balanced Scorecard (BSC), con el cual se
tradujo la estrategia en actividades operativas y el monitoreo del cumplimiento de sus
objetivos, traduciendo el Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC) con dos
instrumentos de alto impacto: el Mapa y la Matriz Estratgica, los cuales permitirn
que los planes operativos estn alineados al PDLC.

El Lean Six Sigma (LSS) es una herramienta de gestin que permite hacer mejoras
sustanciales en los procesos de una organizacin hacindolos ms eficientes en el
transcurso del tiempo. Es as que se orient a la organizacin hacia un enfoque de
procesos, disendose el Mapa de Procesos, identificando aquellos crticos que
requeran intervencin. Se eligi el proceso de la Administracin de la Flota Vehicular
y Maquinarias de la Municipalidad, debido a su elevada incidencia en los servicios
pblicos, as como al interior de la organizacin.

El modelo de gestin BSC, aunado a una herramienta de clase mundial como es LSS,
constituyen para La Molina un avance trascendental para la modernizacin de la
gestin pblica, con soluciones innovadoras de alto impacto al ciudadano y al interior
de la corporacin.

En el desarrollo de ambas metodologas se cont con el apoyo de aliados
estratgicos, como fueron la empresa consultora M+S Consultores, quien nos apoy
en la capacitacin e implementacin del BSC. Por otro lado, se realiz un convenio
con la Sociedad Nacional de Industrias, Banco Interamericano de Desarrollo y la
Universidad San Martn de Porres para la capacitacin y acompaamiento de la
aplicacin de LSS, formando un equipo de Green Belt dentro de la institucin.

Las dificultades principales presentadas fueron la carencia en el pas de la aplicacin
de herramientas de gestin como BSC y LSS en Gobiernos Locales, que permitiera
hacer benchmarking, la ausencia de normalizacin de los procesos que aseguren el
uso eficiente de los recursos y el bajo nivel de conocimiento de modelos y
herramientas de gestin por parte de los involucrados.

La difusin de la prctica en el caso del desarrollo del Planeamiento Estratgico
implic la participacin de las diferentes unidades orgnicas en los talleres de
capacitacin, as como la presentacin y consenso del trabajo realizado con la
ciudadana, a travs de los talleres del PDLC. En el caso de la herramienta LSS, se
desarrollaron capacitaciones externas (Sociedad Nacional de Industrias) e internas
(Municipalidad) con los lderes e involucrados, y talleres de trabajo con las partes
interesadas, a fin de asegurar la puesta en marcha de los acuerdos en la parte
operativa.



3
2. Impacto alcanzado:
Antes
Carencia de PDLC como instrumento
de gestin.
Carencia de visin, valores y
objetivos estratgicos.

Enfoque funcional.
Altos costos por consumo de
combustible en flota vehicular y
maquinarias.
Bajos niveles de operatividad de la
flota vehicular: 67%

La antigedad promedio de los
vehculos sobrepasan los 06 aos y
los 150,000 km. de recorrido.
Personal capacitado en Planeamiento
Estratgico con BSC: 0

Sin objetivos ni indicadores
estratgicos.

Personal capacitado para Proyectos
LSS: 0
Proceso fuera de control.
Despus
PDLC al 2021 con metodologa BSC
aprobado por Concejo Municipal.
Se cuenta con direccionamiento
estratgico (visin, valores y 17
Objetivos Estratgicos).
Enfoque orientado a procesos.
Reduccin proyectada de ms del
10% en consumo de combustible en
flota vehicular y maquinarias.

Altos niveles de operatividad de la
flota vehicular: 99% al
implementarse el renting vehicular.
La antigedad promedio de los
vehculos ser menor a 1 ao al
implementarse el renting vehicular.
Personal capacitado en
Planeamiento Estratgico con BSC:
18
Se cuenta con 17 Objetivos, 25
indicadores y 32 proyectos e
iniciativas estratgicas.
Personal capacitado para Proyectos
LSS: 4 Green Belt, y 12 Yellow Belt.
Proceso normado y controlado (4
procedimientos implementados.

C. Explicacin de la Prctica

1. Problemtica y situacin previa.
La Municipalidad de La Molina no contaba con una direccin estratgica que
permitiera la orientacin estratgica de sus actividades de corto, mediano y
largo plazo. Por otro lado, la gestin estaba orientada hacia un enfoque
funcional, lo cual no permita que las actividades fuesen medidas en relacin a
su eficiencia, traducindose en altos costos de operatividad que impactaban en
los servicios al ciudadano.
A fin de traducir la estrategia a trminos operativos, se haca necesario hacer
uso de modelos y herramientas de gestin que permitieran, en las mejores
condiciones, disear y alcanzar las estrategias planeadas. Para la aplicacin de
dicho modelo se requera orientar la organizacin hacia un enfoque de
procesos, identificando los procesos crticos que implicaban mayores gastos e
impacto en los servicios municipales.
En la gestin pblica no existe la cultura de adoptar modelos de gestin de
clase mundial, por otro lado, no cuentan con equipos estratgicos altamente
orientados a la implementacin de modelos y herramientas de gestin, por ello,
la Direccin de los Gobiernos Locales no siempre decide la implementacin de
dichos modelos.
La falta de traduccin y comprensin de la estrategia de la organizacin
impacta directamente en la calidad de los servicios municipales y el futuro del
distrito, ya que no se asegura el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, ni
su monitoreo permanente; asimismo, los bajos niveles de eficiencia en el uso
de recursos se traducen en altos costos y deficiente calidad en la prestacin de
servicios municipales.

4

La gestin municipal, no dispona de indicadores estratgicos, lo cual le
impeda tener un feedback para ir mejorando su gestin orientado a satisfacer
al ciudadano.
En relacin a indicadores operativos, el proceso crtico que implicaba mayores
gastos e impacto en los servicios municipales fue la administracin de la flota
vehicular y maquinarias.

Otro indicador operativo importante es el referido a la operatividad de las
unidades de consumo de combustible: de un total de 217 unidades, el 23% se
encontraban inoperativas.



2. Explicacin de la prctica.
a. Descripcin
Para el desarrollo del Planeamiento Estratgico, se ha adoptado el
modelo de gestin BSC mediante la elaboracin del PDLC al ao 2021, lo
cual permiti formular el Direccionamiento Estratgico traducido en su
VISION innovadora; definiendo los Temas Estratgicos, el Mapa
Estratgico (con cuatro perspectivas) y la Matriz Estratgica (con 17
Objetivos, 25 indicadores y 32 proyectos e iniciativas estratgicas), los
cuales permitirn orientar y monitorear el cumplimiento de la estrategia.
Para la Planificacin Operativa se dise el Mapa de Procesos y se
implement la herramienta de gestin LSS en el proceso de la
Administracin de la flota vehicular y maquinarias, mejorando la
operatividad al 99%, con una reduccin de costos del 10% y facilitando la
orientacin de la gestin hacia su estrategia.
Con estas prcticas innovadoras, la Municipalidad de La Molina se
convierte en el primer Gobierno Local en el Per en utilizar un Modelo
Integral de Gestin Interna (estratgica y operativa), con herramientas de
clase mundial, que permiten ofrecer a los ciudadanos servicios de calidad,
a menores costos (ver Anexos 1 y 2).

b. Objetivos

Disear la estrategia de la Municipalidad a travs del Plan de Desarrollo
Local Concertado al 2021 con la metodologa del Balanced Scorecard.
Traducir la estrategia al Plan Operativo.
Mejorar los niveles de eficiencia de los procesos crticos con la
herramienta Lean Six Sigma.

La alineacin de la estrategia del PDLC permite a la entidad asegurar el
despliegue de los objetivos estratgicos y su monitoreo permanente a
travs del BSC.
169 UU
48 UU
Municipalidad La Molina
Situacin de Operatividad al 24 Feb. 2012
Operativos
Inoperativos

5
El BSC permiti, a travs del Mapa y Matriz Estratgica, traducir la
estrategia al Plan Operativo, enfocndose en aquellos aspectos que
generaban valor a los ciudadanos y a la institucin.
A travs del diseo del Mapa de Procesos, y la Matriz de Esfuerzo, Impacto
y Riesgo, se realiz la seleccin del proceso ms crtico a fin de mejorarlo
con el uso de la herramienta LSS, lo cual permiti la reduccin de ms del
10% en gastos por consumo de combustible de la flota vehicular y
maquinarias de la municipalidad, y mejora de la operatividad de la flota
vehicular al 99%.

c. Grupo de Beneficiarios
Los Ciudadanos: Al desarrollar la estrategia global del distrito con
participacin de la Ciudadana y desarrollar el despliegue con herramientas
de gestin que permiten su monitoreo permanente, se asegura la aplicacin
de la estrategia y la toma de acciones inmediatas para corregir
desviaciones. Por otro lado, al contar con procesos que mejoran su
eficiencia, dentro de un ciclo de mejora continua, se aminoran los costos por
los servicios municipales, y se ofrece un mejor servicio a un menor costo.
La Municipalidad: El contar con indicadores estratgicos permite monitorear
permanentemente el cumplimiento de los objetivos y mantenernos en un
ciclo de mejora, asimismo, el contar con procesos controlados permite hacer
un uso racional de los recursos asignados a la entidad y satisfacer las
necesidades del cliente interno.
Los Gobiernos Locales y Entidades Pblicas del Pas: Al implementar
modelos y herramientas de clase mundial, como el BSC y LSS, las
entidades pblicas pueden enriquecer su gestin haciendo benchmarking de
la gestin desarrollada en La Molina, mejorando su imagen y la calidad de
sus servicios al ciudadano, contribuyendo a la competitividad del pas.

d. Plazos
El tiempo de implementacin del Planeamiento Estratgico con BSC fue de
06 meses (Oct. 2011 a Mar. 2012), y el proyecto de mejora con LSS fue de
05 meses (Dic. 2011 a Abr. 2012).
El Plan de Trabajo para el desarrollo del Planeamiento Estratgico con
Balanced Scorecard se desarroll en las siguientes etapas:
Capacitacin al Equipo Estratgico a travs de la empresa consultora M+S
(ver Anexo 1, Tomo II):
N FECHA
1era capacitacin 18 y 20 Octubre 2011
2da capacitacin 25 y 28 Octubre 2011
3era capacitacin 03 de Noviembre 2011
4ta capacitacin 07 de Noviembre 2011

Los Talleres y Reuniones desarrollados con la comunidad a travs del
Equipo Estratgico (ver Anexo 1, Tomo II):
N NOMBRE FECHA
Taller I: Introduccin al Plan de Desarrollo Concertado 12 Nov. 2011
Taller II: Direccionamiento Estratgico 17 Nov. 2011
Taller III: Objetivos Estratgicos 26 Nov. 2011
Taller IV: Proyectos e Iniciativas Estratgicas 03 Dic. 2011
Taller V: Sntesis del Plan de Desarrollo Local Concertado 10 Dic. 2011
Sesin I: Consolidacin de Proyectos 15 Dic. 2011
Sesin II: Presentacin del PDLC. 24 Feb. 2012

6

El Plan de Trabajo para el desarrollo de la Mejora de Procesos con Lean
Six Sigma se desarroll en las siguientes etapas:

Capacitacin del Equipo Tcnico y asesora de la SNI, USMP y BID:
Inicio del Proyecto: Diciembre del 2011.
FASES NOMBRE FECHA
Fase I Capacitacin Definir 1era sem. de Dic. 2011
Fase II Capacitacin Medir 1era sem. de Ene. 2012
Fase III Capacitacin Analizar 1era sem. de Feb. 2012
Fase IV Capacitacin Mejorar y Controlar 1era sem. de Mar. 2012
Seguimiento Presentacin de Informe Definir Medir 2da sem. de Mar. 2012
Seguimiento Presentacin de Informe Analizar 3era sem. de Mar. 2012
Seguimiento
Presentacin de Informe Mejorar y
Controlar
3era sem. de Abr. 2012
Los Informes de Seguimiento de Lean Six Sigma se presentan en Anexo
02.
El Planeamiento Estratgico controlado por medio del BSC tiene un mes de
implementado y estar en funcionamiento, de acuerdo al horizonte del
PLDC, 10 aos, ya que dicho plan est diseado para el perodo 2012
2021. Sin embargo, la metodologa debera continuar en el futuro con un
PDLC actualizado.
La mejora de procesos con LSS, lleva en funcionamiento un mes,
incluyendo la aplicacin de los nuevos procedimientos y controles
diseados luego del anlisis del proceso. No tiene un perodo de
funcionamiento, ya que es parte de un ciclo de mejora continua.

e. Medidas adoptadas

Planeamiento Estratgico:
PLAN DE DESARROLLO LOCAL CONCERTADO (PDLC)
Primera accin: Conformacin del Equipo Estratgico.
Con Resolucin de Gerencia Municipal N 161-2011-MDLM-GM se aprob
la nueva conformacin del Comit responsable de la elaboracin del Plan de
Desarrollo Local Concertado para el perodo 2012-2021 (ver Anexo 04-A).
Segunda accin: Capacitacin del Equipo Estratgico en cinco sesiones de
03 horas en la metodologa del BSC, con los servicios de una empresa
consultora (ver Anexo 1, Tomo II).
Tercera accin: Invitacin a los principales actores del distrito de La Molina a
participar de la elaboracin del PDLC (ver Anexo 1, Tomo II, pg. 98).
Cuarta accin: Conduccin de los 05 talleres y 02 reuniones de trabajo (ver
Anexo 1, Tomo III) donde se les imparti conocimientos terico-prcticos
sobre Planeamiento Estratgico con la metodologa BSC, asimismo, se
realiz el diagnstico del distrito determinndose las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, las cuales sirvieron de insumo
para determinar en consenso el direccionamiento estratgico y las
estrategias. Producto de este esfuerzo compartido se logr concertar la
Visin de Desarrollo para nuestro distrito hacia el ao 2021:
La Molina, al ao 2021, ser una ciudad segura, integrada, inteligente,
ecolgicamente sostenible; con un desarrollo urbano ordenado, actividades
econmicas especializadas y focalizadas acordes con la residencialidad del
distrito; con elevados niveles de desarrollo humano y participacin
ciudadana.

7
Quinta accin: Elaboracin del documento final a cargo del Equipo
Estratgico (ver Anexo 1, Tomo I, II, III y IV).
Sexta accin: Aprobacin del PDLC por el Consejo de Coordinacin Local
Distrital y el Concejo Municipal Distrital.
Sptima accin: Difusin del PDLC por diversos medios: portal institucional,
documentos internos, difusin televisiva con Marca Ciudad, entre otros (ver
Anexo 5).
Octava accin: Implementacin del PDLC por los actores involucrados.

Planeamiento Operativo:
MEJORA DE PROCESOS CON LEAN SIX SIGMA
Primera accin: Conformacin del Equipo Tcnico.
Con Resolucin de Gerencia Municipal N 027-2012-MDLM-GM se aprob
la conformacin del Comit de los Proyectos para la Mejora de Procesos
(ver Anexo 4-B).
Segunda accin: Convenio con la Sociedad Nacional de Industrias-
Universidad San Martin de Porres-Banco Interamericano de Desarrollo.
Tercera accin: Capacitacin al equipo tcnico designado en la herramienta
Lean Six Sigma a nivel Green Belt.
Cuarta accin: Diseo del Mapa de Procesos aprobado con Memorando de
Gerencia Municipal (ver Anexo 4-C).
Quinta accin: Desarrollo de la metodologa en sus 05 fases:
Fase Definir Anexo 02, Informe Definir
A travs de la Matriz de impacto, esfuerzo y riesgo se eligi aquel proyecto
que present el mayor impacto, menor esfuerzo y menor riesgo. Se
seleccion el proyecto Reduccin de Costos en Combustible de la Flota
Vehicular y maquinarias de la Municipalidad Distrital de La Molina.

1. Identificar al cliente y sus CTQs (la voz del cliente)
Las CTQs son aquellas caractersticas medibles que son claves en los
costos de la Flota Vehicular, cuyas especificaciones (lmites de
performance, estndares) han sido establecidos para satisfacer las
necesidades de los clientes, tales como: disponibilidad, consumo de
combustible, mantenimiento y reparacin y seguros.
Los clientes son todos los usuarios de las reas administrativas de la
Institucin y los vecinos del Distrito.
2. Definir el alcance del proyecto: Las reas involucradas en el proyecto,
fueron: Subgerencia de Servicios Generales, Gerencia de Servicios a la
Ciudad y Gestin Ambiental, Subgerencia de Serenazgo, Gerencia de
Planeamiento, Presupuesto y Desarrollo Institucional, Subgerencia de
Logstica.
3. Definir el equipo Lean Six Sigma y stakeholders: El equipo LSS se
compuso de los involucrados en el proyecto en su calidad de Green
Belt, los Yellow Belt y de las personas que participan en el proceso. Los
beneficiarios son los Ciudadanos, la Municipalidad y las entidades
pblicas del pas.









8
Fase Medir - Anexo 02, Informe Medir
1. Identificar las mediciones necesarias para verificar el cumplimiento
del proceso respecto de los CTQs (la voz del cliente). Asociar
dichas mediciones al resultado global del proceso.
Los valores de los lmites mximos autorizados se encuentran
detallados en la Tabla de Asignacin Diaria de Combustible (incluida en
Anexo 2 Informe Fase Medir de Lean Six Sigma). Los niveles ptimos
deseados por el cliente consideran no excederse de lo permitido en la
Tabla de Asignacin Diaria de Combustibles. El sistema de medida para
estas variables considera la medicin de los gastos mensuales en
combustibles, el registro del consumo de combustible en la bitcora de
cada vehculo multiplicado por el costo del combustible y el registro de
los datos en los instrumentos de medicin del vehculo.
2. Identificar, seleccionar y priorizar las variables causas asociadas a
las entradas o al funcionamiento del proceso que pueden influir en
los resultados del mismo.
Caractersticas de calidad que se van a analizar:
Cumplimiento de los estndares establecidos en la Tabla de
Asignacin de Combustible.
Proceso: Disponibilidad de Flota Vehicular y Maquinarias
Caracterstica de Calidad: Consumo de Combustibles de acuerdo a
la Tabla de Asignacin de Combustible.
3. Seleccin del componente vehicular de mayor incidencia
De las 169 unidades operativas, siguiendo un orden de gasto en
combustibles, las camionetas implican un mayor gasto alcanzando el
54%. El tipo de combustible ms usado es el Gasohol 90,
representando el 56.2%. De los 169 vehculos operativos, 41 son
camionetas, y de ellas 29 utilizan Gasohol. Este dato, para los efectos
del presente estudio, representa el punto especfico de anlisis.
4. Implementar el plan de muestreo continuo: Se programaron las
actividades para el levantamiento de la informacin, respecto de los
componentes de mayor incidencia en el consumo de combustible.

Fase Analizar - Anexo 02, Informe Analizar
Esta fase nos permiti conocer la incidencia de las variables que estn
afectando el consumo de combustible. El principal objetivo consisti en
llegar al conjunto de causas races de la baja calidad que, debido a la
excesiva variacin y el mal control operativo, llevan a muchos de los
defectos del cliente. La prioridad del equipo fueron las medidas de consumo
de combustible, que corresponde a la salida del proceso. Y por otro lado,
tambin se consider el abastecimiento de combustible, como entrada del
proceso.
Mediante el empleo de pruebas estadsticas, se prob que las camionetas
estn trabajando por debajo del valor de referencia (35Km/Galn), con un
valor promedio de 22Km/galn.
Comprobadas las condiciones previas, el anlisis de Capacidad nos permiti
conocer cuan alejado nos encontrbamos de las condiciones ptimas de
trabajo, igualmente en qu medida podamos considerar la efectividad actual
del proceso.

9
45 40 35 30 25 20 15
LEI
LEI 17.5
Objetivo *
LES *
Mediadelamuestra 35
Nmerodemuestra 18
Desv.Est. (Dentro) 5.87372
Desv.Est. (General) 5.78803
Procesar datos
Cp *
CPL 0.99
CPU *
Cpk 0.99
Pp *
PPL 1.01
PPU *
Ppk 1.01
Cpm *
Capacidadgeneral
Capacidad(dentro)del potencial
PPM<LEI 111111.11
PPM>LES *
PPMTotal 111111.11
Desempeoobservado
PPM<LEI 1444.20
PPM>LES *
PPMTotal 1444.20
Exp. Dentrodel rendimiento
PPM<LEI 1249.41
PPM>LES *
PPMTotal 1249.41
Exp. Rendimientogeneral
Dentrode
General
CapacidaddeprocesodePromRndmtoReal

Se consider la existencia de un Lmite Inferior: 17. 5 Km por galn. Si
llevramos el promedio de rendimiento de 22.85 Km/galn a 35 Km/galn,
siguiendo la mecnica estudiada, se determin que deban de mejorar los
niveles de rendimiento de todas las Unidades Vehiculares.
Adicional a los beneficios econmicos presentados, estn aquellos
intangibles, como son:
- Satisfaccin del cliente,
- Aumento de la calidad del servicio.

Fase Mejorar - Anexo 02, Informe Mejorar
En esta etapa se determin que la estrategia a seguir para mejorar el
proceso sera:
- La conduccin eficiente del proceso: normando el funcionamiento del
mismo bajo estndares de eficiencia y racionalidad.
- Cambio tecnolgico: cambiando las unidades mviles por nuevos
vehculos. Asimismo, en el presente ao se realizar la renovacin de la
flota antigua con vehculos nuevos por medio de Renting vehicular, que
permitir aumentar significativamente la operatividad de la flota
vehicular (99%), al mismo costo que significaba el mantenimiento de los
vehculos.
- Reduccin de la actividad: haciendo un uso eficiente de las unidades
asignadas a Serenazgo con hojas de ruta y kilometraje mximo por
turno y sector.

Fase Controlar
Medidas adoptadas para el control de la mejora:

1. Se elabor un Manual de procedimientos para la administracin de la
flota vehicular. Asimismo, se fortaleci el control en los puntos de
abastecimiento de combustible para todas las unidades.
2. Se formaliz el estado de la flota vehicular, dando de baja a los vehculos
inoperativos, previa evaluacin tcnica.
3. Se repararon los medidores de consumo de combustible.
4. Se vienen elaborando los procedimientos necesarios para el control de la
maquinaria.
5. Se viene definiendo el control del consumo de combustible respecto de lo
programado para el funcionamiento de la maquinaria asignada al servicio.
6. Se est elaborando un Plan de Operaciones incluyendo las rutas de
patrullaje y tope de kilmetros recorridos por sector as como la
32 30 28 26 24 22 20 18
250
200
150
100
50
PromRndmtoReal
P
r
o
m
K
m
t
j
R
e
a
l
S 40.1028
R-cuad. 69.8%
R-cuad.(ajustado) 67.7%
Grfica de lnea ajustada
PromKmtjReal = - 152.5 +12.62 PromRndmtoReal

10
planificacin de los recursos y la dotacin de los mismos de manera
sectorizado.
7. Se vienen integrando los controles de los ingresos y salidas de vehculos
en el Depsito MUSA y la Playa de Estacionamiento.
8. Se ha iniciado el diseo de un sistema que integre los controles de la flota
vehicular, incluyendo su asignacin, abastecimiento y control
permanente, con informacin compartida en lnea por las reas
involucradas.
9. Se han iniciado acciones para la implementacin de equipos GPS para la
flota vehicular, y automatizacin de su control a cargo de la subgerencia
responsable.

3. Equipo o funcionario ejecutor

Cuadro de principales funcionario vinculados con la prctica postulada
Funcin/Rol
Nombre
del
respon-
sable
Cargo Profesin
E-mail

Telf
ono
Actividades que
desarroll
1. Mxima
autoridad
Jorge
Luis Rey
de
Castro
Mesa
Gerente
Municipal
Abogado
jreydecastro
@munimoli
na.gob.pe
313-
4444
Anex.
260
- Direccin del
proyecto
2. Diseo de
BPG (idea,
creacin)
Gustavo
Espinoza
Gmez
Gerente de
Planeamien
to, Presu-
puesto y
Desarrollo
Institucional
Ingeniero
Mecnico,
MBA en
Administra-
cin
gespinoza
@munimoli
na.gob.pe
313-
4444
Anex.
228
-Supervisar y guiar
todos los
esfuerzos del
proyecto
- Crear planes de
accin
-Establecer
proyectos y revisar
avances.
3.
Implementa-
cin (puesta
en prctica)
Roco
Cuya
Candela
Subgerente
de
Desarrollo
Institucional
Administra-
dora,
Especialista
en procesos
rcuya@mun
imolina.gob.
pe
313-
4444
Anex.
379
- Revisar el
proyecto en cada
una de sus fases.
- Cuantificar los
beneficios
obtenidos
4.
Coordinador
de la prctica
en la
actualidad
Carmen
Chvarry
Vargas
Profesional
Especialista
en
Sistemas
de Gestin
de Calidad.
Lic. En
Comunica-
ciones
Especialista
en Sistemas
de Gestin.
cchavarry@
munimolina.
gob.pe
313-
4444
Anex.
379
- Aplicar mtodos y
herramientas del
LSS y participar en
equipos de
proyecto
5.
Coordinador
de la prctica
en la
actualidad
Rosa
Zavaleta
Arce
Analista de
Desarrollo
Institucional
Economista,
Especialista
en Procesos
rzavaleta@
munimolina.
gob.pe
313-
4444
Anex.
379
- Aplicar mtodos y
herramientas del
LSS y participar en
equipos de
proyecto
4. Dificultades
Dedicacin y esfuerzo adicional en aprender la metodologa por parte del
equipo involucrado.

11
Limitaciones presupuestales para la implementacin del modelo y
herramienta de gestin, en capacitacin y actividades conexas, debido a que
estas actividades no constituyen obligaciones de la entidad.
Se mantena un enfoque funcional, y debamos migrar al enfoque de
procesos, donde el principal actor es el ciudadano.
Los temas de inters de todos los participantes en la elaboracin del PDLC
fueron numerosos, lo cual implic una fuerte labor de consenso por parte del
equipo tcnico con la sociedad civil, priorizando la visin compartida del
distrito.
Poca cultura en el uso de indicadores y definicin de metas. Sin embargo,
esto se atendi en las exposiciones y talleres desarrollados con los vecinos.
Lo que para otros gobiernos locales significa una inversin de cerca de 100
mil soles en concepto de consultora para la elaboracin del PDLC, para la
Municipalidad de La Molina constituy el esfuerzo y experiencia de sus
miembros, llevando a cabo esta importante labor por cuenta propia.
La propuesta de la normalizacin de algunos procesos, lo cual implicaba el
diseo de procedimientos o manuales, ocasion la resistencia al cambio, por
parte de algunos responsables de procesos. Posteriormente, se logr el
involucramiento de todo el personal involucrado.

Dificultades Internas Dificultades Externas
Dedicacin y esfuerzo adicional Opiniones divergentes
Limitaciones presupuestales Resistencia al cambio
Enfoque en reas

Poca cultura en el uso de
indicadores y definicin de
metas
Procesos ineficientes
Resistencia al cambio
Implica amplia experiencia en la
Direccin sobre el uso de dichas
herramientas.

5. Aliados.
Aliados Internos Aliados Externos
Alcalda
Concejo Municipal
Gerencia Municipal
Gerencias de Lnea
Gerencias de Apoyo
Gerencias de Asesora
Gerencia de
Comunicaciones e Imagen
Institucional
Oficina de Participacin
Vecinal
Agentes participantes de la sociedad
civil.
Consejo de Coordinacin Local
Distrital.
Consultor en LSS: Black Belt.
Consultores en BSC: Consultores
M+S
Sociedad Nacional de Industrial,
Universidad San Martn de Porres y
Banco Interamericano de Desarrollo
(convenio nico).

6. Resultados.
a. Resultados generales
Se logr desarrollar la estrategia del PDLC con la metodologa BSC con
la participacin activa de los agentes participantes y el Equipo
Estratgico.
Se logr traducir la estrategia del PDLC con el Mapa y Matriz Estratgica,
lo cual permiti enfocar las acciones relevantes en el Plan Operativo.
Se logr la mejora de los niveles de eficiencia, en la competitividad de la
flota vehicular y maquinarias de la entidad en un 10%, con la herramienta
de mejora Lean Six Sigma.

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Con ello, se cumplieron los objetivos principales del presente proyecto.

Esta metodologa contribuye al cumplimiento de los estndares de la Matriz
CAD, en las siguientes dimensiones:
Fortalecimiento del Mecanismo de Acceso a la Informacin
Accesibilidad: Con el desarrollo de los talleres con la ciudadana, y la
presentacin del PDLC se brinda informacin de la ejecucin de la
estrategia.
Indicadores de satisfaccin Ciudadana: Se solicitaron los servicios de
empresas para la medicin del nivel de satisfaccin del ciudadano.
Monitoreo, evaluacin y control: Se cuenta con Comits para la
implementacin del BSC y LSS. Asimismo, se cuenta con la normalizacin
de ambas metodologas.
Simplificacin administrativa
Mapeo de Procesos de servicio al ciudadano: Se mapearon los procesos
involucrados, elaborando el Mapa de Procesos de la entidad.
Responsable de Simplificar procesos: Existe un Comit para la mejora de
procesos, aprobado con Resolucin de Alcalda.
Fortalecimiento de normas sobre incompatibilidades y conflictos de
inters
Valores y principios ticos institucionales: En el desarrollo del
planeamiento estratgico con BSC se definieron los valores de la institucin.
Normativa sobre preservacin y uso adecuado de recursos: Se ha
desarrollado una serie de documentacin normando los procesos que
administran los bienes pblicos.
Fortalecimiento de las capacidades institucionales del sistema
Mapeo de principales grupos de inters en el sector pblico y Espacios
de colaboracin interinstitucionales: Para la elaboracin del PDLC se
reunieron representantes de la sociedad civil. Se cuenta con una Base de
Datos de los pblicos de inters, la misma que se actualiza a cargo de la
Oficina de Participacin Vecinal.
Monitoreo, evaluacin y control: El BSC constituye una herramienta de
monitoreo del cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Implementacin de mecanismos formales de vigilancia a los
ciudadanos
Indicadores de seguimiento: Se han desarrollado indicadores de
seguimiento consensuados que son utilizados por la entidad, y se
comunican a la ciudadana.
Campaas de informacin y capacitacin sobre los mecanismos de
acceso de la ciudadana a la informacin pblica: En las reuniones
desarrolladas con la sociedad civil se difunden los resultados del avance en
el planeamiento estratgico.

b. Resultados expresados con indicadores especficos
Indicadores de actividad:
Balanced Scorecard: 04 sesiones con un total de 15 hrs. de capacitacin
en la metodologa, 18 personas capacitadas en la metodologa, 05 Talleres
con sociedad civil y representantes con equipo tcnico y 02 reuniones
finales de presentacin del PDLC.
Lean Six Sigma: Formacin de 4 Green Belt en Lean Six Sigma con un total
de 32 hrs., Formacin de 12 Yellow Belt en Lean Six Sigma, 70 horas de
capacitacin en Lean Six Sigma, 70 horas de asesora en la implementacin
de la metodologa.



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Variable Indicador
Capacitacin Horas de capacitacin
Personas capacitadas
Talleres Nde talleres realizados
Actores involucradas Nagentes participantes
Asesora Nhoras asesora

Indicadores de resultado:
Balanced Scorecard: 01 Plan integral del distrito en el documento Plan de
Desarrollo Local Concertado, 17 Objetivos Estratgicos definidos, 25
Indicadores Estratgicos y 32 Iniciativas y Proyectos Estratgicos. Diseo de
Marca Ciudad.

Variable Indicador
Mejorar la seguridad
Ciudadana
Nivel de Percepcin de la Poblacin respecto de la
Seguridad.
Mejorar la Calidad de Vida
de los Ciudadanos
Nivel de Satisfaccin de la Poblacin por la
Gestin de la Salud.
Nivel de Satisfaccin de la Poblacin por la
Gestin del Desarrollo Social.
Nivel de Satisfaccin de la Poblacin por la
Gestin del Deporte y la Recreacin.
Nivel de Satisfaccin de la Poblacin por la
Gestin de la Cultura y el Turismo.
Mejorar las Condiciones del
Hbitat Urbano
Nivel de Satisfaccin de los ciudadanos por el
Hbitat en que viven.
Brindar un Ambiente Eco
eficiente, Saludable y
Sostenible
Nivel de Satisfaccin de la Poblacin por el estado
de conservacin y proteccin de las areas verdes,
parques y jardines.

Promover el Desarrollo
Econmico, sin alterar la
Residencialidad del Distrito.
Nuevas Licencias de Funcionamiento de Negocios
en Centros Comerciales del Distrito.
Establecimientos de Negocios con Estndares de
Calidad.
Asegurar la Gobernabilidad
Democrtica para la
Gestin del Desarrollo
Integral del Distrito.
Nivel de Participacin Ciudadana en los Procesos
de Desarrollo del Distrito.
Nivel de Satisfaccin de los Ciudadanos, respecto
de su participacin en las Decisiones del Gobierno
Local del Distrito.

Promover una Gestin
Eficiente, Eficaz y
Transparente en el
Gobierno Local.
Nivel de Reduccin de Costos en la Prestacin de
los Servicios Municipales.
Nivel de Eficacia en la Ejecucin de Proyectos de
Inversin Pblica.
Percepcin de la poblacin respecto de la
transparencia en la Gestin del Gobierno Local del
Distrito.
Implementar, Mejorar y
Mantener la Infraestructura
Pblica.
Nivel de Cumplimiento de Metas en la
Implementacin, Mejoramiento y Mantenimiento de
la Infraestructura Pblica del Distrito .
Promover el Desarrollo
Tecnolgico del Distrito
Nivel de Cumplimiento del Plan de Desarrollo
Tecnolgico del Distrito.
Fomentar la Solucin de los Nivel de colaboracin de los ciudadanos en la

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problemas vecinales con la
participacin de los
ciudadanos.
solucin de los problemas vecinales del Distrito.

Desarrollar una adecuada
Gestin de Riesgos de
Desastres.
Nivel de Cumplimiento en la Implementacin del
Sistema Distrital de Gestin de Riesgos de
Desastres.
Nivel de Participacin de las Organiz. Sociales en
el Sistema Distrital de Gestin de Riesgos de
Desastres.
Promover la Integracin de
la Poblacin Molinense a la
Sociedad de la Informacin
Atencin a los ciudadanos, realizadas a travs de
los medios de Gobierno Electrnico Local.
Fortalecer el Ncleo
Familiar y Social en el
Distrito de La Molina.
Reduccin de la cantidad de Victimas de la
Violencia Familiar y Social en el Distrito.
Desarrollar las
Competencias y Talentos
de los Ciudadanos.
Cobertura de Atencin a la Poblacin Molinense
mediante los Programas de Aprendizaje y
Desarrollo de las Competencias y Talentos.
Asegurar la provisin de
recursos econmico -
financieros para la
ejecucin sostenible de los
proyectos e iniciativas del
desarrollo integral del Dist.


Disponibilidad de Recursos Financieros para las
Iniciativas y Proyectos Estratgicos.
Promover la Inversin
Pblica y Privada en reas
Estratgicas.
Inversin Pblica y Privada aplicada en Proyectos
de Desarrollo Local.

Gestionar una Eficiente
Recaudacin Tributaria.
Nivel de Eficiencia en la Recaudacin de Recursos

Lean Six Sigma: 01 Proyecto Lean Six Sigma concluido con cumplimiento
de la meta al 100%. Reduccin de costos por consumo de combustible en
10% a ms, dentro de un ciclo de mejora. Aumento de la operatividad de la
flota vehicular de 67% al 99%.

Variable Indicador
Consumo de combustible % Ahorro

7. Lecciones aprendidas.
En el camino de implementacin del Sistema de Gestin Interna hemos
encontrado varias oportunidades de aprendizaje, que podramos consolidar de
la siguiente manera:
Ventaja de un trabajo multidisciplinario: El participar con un equipo tcnico
multidisciplinario y la sociedad civil a travs de sus representantes, ha
permito desarrollar un trabajo ms coherente con el deseo ciudadano sobre
el futuro del distrito.
Involucramiento de todos: Cuando se desarrolla un planeamiento en
conjunto con la ciudadana, se logra que su involucramiento no termine con
la presentacin del documento, sino que contine en la puesta en marcha.
As mismo, cuando al interior de la organizacin se adopta el enfoque de
procesos se entiende que la labor no termina en el trabajo realizado, sino
en lograr la satisfaccin de los clientes internos.

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Cultura de medicin y evaluacin permanente: Lo que no se mide no se
puede mejorar, por ello se hace necesario el involucramiento de todo el
equipo en la adopcin de una cultura de medicin.
Proceso de mejora continua: Todo plan es flexible, y requiere de su
revisin permanente en el tiempo de modo que se pueda responder
oportunamente a los cambios que se presenten.

8. Difusin de la prctica.
La difusin del PDLC se realiz a travs de las siguientes actividades:
Presentacin del Plan de Desarrollo Concertado en la ltima sesin de
trabajo a todos los agentes participantes, entregando un CD con la
informacin del contenido de la misma.
Presentacin del PDLC a los miembros del Consejo de Coordinacin Local
Distrital, integrado por la sociedad civil en representacin de sus
ciudadanos.
Presentacin al Concejo Municipal y a los funcionarios en la sesin de
aprobacin del PDLC.
A travs del portal institucional con comunicados por medios electrnicos.
Publicacin en el boletn de la institucin, el mismo que llega a los vecinos
del distrito, y se emite va correo electrnico a todo el personal.
Con el diseo de Marca Ciudad, elaborado bajo los lineamientos del
direccionamiento estratgico del PDLC.
La Marca Ciudad fue difundida en el Programa Televisivo Especial de los
50 Aos de La Molina, el mismo que tuvo 7 puntos de rating.
La difusin de la Mejora de Procesos con LSS se realiz a
travs de las siguientes actividades:
Se ha expuesto a los funcionarios y personal
involucrado en el proceso el contenido del proyecto, en
reuniones de trabajo.
Se ha expuesto el desarrollo del proyecto a los
representantes de la Sociedad Nacional de Industrias.