Está en la página 1de 11

PRESUPUESTOS

INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin documental es presentar un resumen
coordinado de los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde
la perspectivas de diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que
permitirn a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base
conceptual como gua.
La forma en que se an organi!ado los diferentes temas permitirn al lector ir de lo
general a lo particular y dejar en claro toda la conceptuali!acin de los
presupuestos.

1. RESUMEN
El presente trabajo debe ser agregado a la categora "#$%&%'()"*%+&,
*,&("-%L%#"# . /%&"&0"'.
"qu se tratan algunos conceptos acerca de la /ormulacin de presupuestos
empresariales. *oncepto de Presupuesto, /unciones del Presupuesto,
%mportancia del presupuesto, ,bjetivos de la elaboracin del Presupuesto,
/inalidades del Presupuesto, Principios de la Presupuestacin, $otivos del
fracaso de la Presupuestacin, el calendario Presupuestal y algunos trminos y
definiciones sobre Presupuestos.

1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, e1presada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organi!acin.

2. Funciones de os presupuestos
2. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el *ontrol
financiero de la organi!acin.
3. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
aciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
4. Los presupuestos pueden desempe5ar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organi!acin.

!. I"port#nci# de os presupuestos
2. Presupuestos6 'on 7tiles en la mayora de las organi!aciones como6
8tilitaristas 9compa5as de negocios:, no;utilitaristas 9agencias
gubernamentales:, grandes 9multinacionales, conglomerados: y peque5as
empresas
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimi!ar el riesgo en
las operaciones de la organi!acin.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites ra!onables.
4. 'irven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas acia lo que verdaderamente se busca.
<. /acilitan que los miembros de la organi!acin

=. *uantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan
total de accin.
>. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una ve! que se ayan completado los planes
y programas.
?. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compa5as, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria
@. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. 8na
red de estimaciones presupuestarias se filtran acia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
A. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

$. O%&eti'os de os presupuestos
2. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa
debe desarrollar en un periodo determinado.
3. *ontrolar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar
el cumplimiento de las metas previstas.
4. *oordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marca de
la empresa en forma integral.

(. Fin#id#des de os presupuestos
<. Planear los resultados de la organi!acin en dinero y vol7menes.
=. *ontrolar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
>. *oordinar y relacionar las actividades de la organi!acin.
?. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

). C#si*ic#ci+n de os presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber6
2:'eg7n la fle1ibilidad, 3:'eg7n el periodo de tiempo que cubren, 4:'eg7n el
campo de aplicabilidad de la empresa, <:'eg7n el sector en el cual se utilicen.
).1 Se,-n # *e.i%iid#d
).1.1 R/,idos0 est1ticos0 *i&os o #si,n#dos
'on aquellos que se elaboran para un 7nico nivel de actividad y no permiten
reali!ar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. #ejan de
lado el entorno de la empresa 9econmico, poltico, cultural etc.:. Este tipo de
presupuestos se utili!aban anteriormente en el sector p7blico.
).1.2 Fe.i%es o '#ri#%es
'on los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar
a las circunstancias cambiantes del entorno. 'on de gran aceptacin en el campo
de la presupuestacin moderna. 'on dinmicos adaptativos, pero complicados y
costosos.

).2 Se,-n e periodo de tie"po
).2.1 2 corto p#3o
'on los que se reali!an para cubrir la planeacin de la organi!acin en el ciclo de
operaciones de un a5o. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.
).2.2 2 #r,o p#3o
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

).! Se,-n e c#"po de #pic#ci+n en # e"pres#
).!.1 De oper#ci+n o econ+"icos
(ienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn
en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado
de Banancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar6
Presupuestos de 4ent#s6 Beneralmente son preparados por meses, reas
geogrficas y productos.
Presupuestos de Producci+n6 *om7nmente se e1presan en unidades
fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Co"pr#s
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas yCo
mercancas que se arn durante determinado periodo. Beneralmente se
acen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo5Producci+n6 "lgunas veces esta informacin se
incluye en el presupuesto de produccin. "l comparar el costo de
produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.
Presupuesto de *u&o de e*ecti'o6 Es esencial en cualquier compa5a.
#ebe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos ayan
sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y
los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto M#estro6 Este presupuesto incluye las principales actividades
de la empresa. *onjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el Dpresupuesto de
presupuestosD.

).!.2 Fin#ncieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros yCo partidas que inciden en el
balance. Eay dos tipos6 2: el de *aja o (esorera y 3: el de *apital o erogaciones
capitali!ables.

Presupuesto de Tesorer/#
(iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos
y valores de fciles de reali!ar. 'e puede llamar tambin presupuesto de caja o de
flujo de fondos porque se utili!a para prever los recursos monetarios que la
organi!acin necesita para desarrollar sus operaciones. 'e formula por cortos
periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de ero,#ciones c#pit#i3#%es
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite
evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros
que se requieren para llevarlas a cabo.

).$ Se,-n e sector de # econo"/# en e cu# se utii3#n
).$.1 Presupuestos de Sector P-%ico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y
objetivos del Estado. 'on el medio ms efectivo de control del gasto p7blico y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para
gastos e inversiones.
).$.2 Presupuestos de Sector Pri'#do
'on los usados por las empresas particulares,. 'e conocen tambin como
presupuestos empresariales. -uscan planificar todas las actividades de una
empresa.


6. PRINCIPIOS DE 72 PRESUPUEST2CION
6.1 Principios de Pre'isi+n
'on tres6 2:Predictibilidad, 3:#eterminacin cuantitativa y, 4:,bjetivo.
6.2 Principios de P#ne#ci+n
'e destacan6 2:Previsin. 3:*osteabilidad, 4:/le1ibilidad, <:8nidad, =:*onfian!a,
>:Participacin, ?:,portunidad y, @: *ontabilidad por reas de responsabilidad.
6.! PRINCIPIOS DE OR82NI92CIN
'on6 2:,rden y 3:*omunicacin.
6.$ PRINCIPIOS DE DIRECCIN
'e destacan6 2:"utoridad y 3:*oordinacin.
6.( PRINCIPIOS DE CONTRO7
'on6 2:)econocimiento, 3:E1cepcin, 4:&ormas y, 4:*onciencia de *ostos.

:. MOTI4OS DE7 FR2C2SO DE 72 PRESUPUEST2CIN
La gerencia debe organi!ar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuer!o que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la ve! precisar los recursos que
deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan
al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas ra!ones6
*uando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
*uando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organi!acin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
*uando no e1iste adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos
de la organi!acin.
*uando no ay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para
el logro de las metas presupuestadas.
*uando no e1iste un sistema contable que genere confian!a y credibilidad.
*uando se tiene la Dilusin del controlD es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones ecas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
*uando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
*uando no se siguen las polticas de la organi!acin.

;. C27END2RIO PRESUPUEST27
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control
9evaluacin: del presupuesto. #epende del tipo de organi!acin y puede ser diario,
semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

1<. OR82NI92CIN DE7 PRESUPUESTO
(oda organi!acin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar
sin temor a e1tralimitarse ni lesionar los derecos de las dems personas. 8n plan
orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada
fase sobre la marca


11. DEFINICIN DE TERMINOS
O=>ETI4OS? $etas acia donde se deben enfocar los esfuer!os y recursos de la
empresa. (res son bsicas6 supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
PO7@TIC2S? 'erie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento
acia el futuro.
P72NES? *onjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTR2TE8I2? "rte de dirigir operaciones. /orma de actuar ante determinada
situacin.
PRO8R2M2? *ada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan
los recursos necesarios para alcan!ar las metas propuestas.
OR82NI92R? "signar los recursos umanos, econmicos y financieros,
estructurndolos en forma que permitan alcan!ar las metas de las empresas.
E>ECUT2R? *olocar en marca los planes.
CONTRO72R? *omparar lo que se plane contra lo que se a ejecutado. %ncluye
la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a
variaciones y causas de las mismas.
PRE4ER? #eterminar de manera anticipada lo que va a producir.
12. =I=7IO8R2F@2
-8)-"&,, Forge y ,)(%0, "lberto. Presupuestos6 Enfoque $oderno de
Planeacin y *ontrol de )ecursos. $c BraG Eill -ogot. 'egunda Edicin.
&"(%,&"L "'',*%"(%,& ,/ "**,8&("&('. /inancial analysis to guide capital
e1penditure decisions. )esearc )eport <4. &eG .orH. 2A>?.

'")$%E&(,, Euclides "lfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones.
8niversidad #istrital. -ogot. 2A@A.