Introduccin

Este libro trata sobre el fracaso de las empresas para mantenerse en la cima de sus industrias
cuando se enfrentan a ciertos tipos de mercado y el cambio tecnolgico. No se trata de la falta de
simplemente cualquier empresa, pero de las buenas compaas-los tipos que muchos directivos
han admirado y tratado de emular, las empresas conocidas por su capacidad para innovar y
ejecutar. Las empresas tropiezan por muchas razones, por supuesto, entre ellos la burocracia, la
arrogancia, la sangre ejecutivo cansados, mala planificacin, horizontes de inversin a corto plazo,
las habilidades y los recursos insuficientes, y simplemente mala suerte. Pero este libro no se trata
de empresas con tales debilidades: Son las empresas acerca de una buena gestin que tienen sus
antenas competitiva, escuchen astutamente a sus clientes, invirtiendo agresivamente en nuevas
tecnologas, y sin embargo an as perder el dominio del mercado.
Tales fallas aparentemente inexplicables ocurren en las industrias que se mueven rpido y en los
que se mueven lento; en los que se construyeron en la tecnologa de la electrnica y las
construidas en la tecnologa qumica y mecnica; en la fabricacin y en las industrias de servicios.
Sears Roebuck, por ejemplo, fue considerada durante dcadas como uno de los minoristas que
gestiona ms astutamente en el mundo. En su apogeo Sears represent ms del 2 por ciento de
todas las ventas al por menor en los Estados Unidos. Fue pionera en varias innovaciones
importantes para el xito de los minoristas ms respetadas del momento: por ejemplo, gestin de la
cadena de suministro, las marcas de la tienda, catlogo de comercio minorista, tarjetas de crdito y
las ventas. La estima en que se llev a cabo la gestin de Sears espectculos en este 1964
extracto de Fortune: "Cmo Sears lo hace? En cierto modo, el aspecto ms llamativo de su
historia es que no haba truco. Sears abri ninguna gran bolsa de trucos, sali disparado no se
dispara. En cambio, pareca que todo el mundo en su organizacin simplemente hizo lo correcto,
fcil y natural. Y su efecto acumulativo fue crear una extraordinaria potencia de una empresa. "Sin
embargo, nadie habla de Sears de esa manera hoy. De alguna manera, se perdi por completo la
llegada de descuento en los centros de comercio minorista y de origen. En medio del boom de
catlogo al por menor de hoy, Sears ha sido expulsado de ese negocio. De hecho, la propia
viabilidad de sus operaciones de venta al por menor ha sido cuestionada. Un comentarista ha
sealado que "Grupo Mercanca Sears perdi $ 1,3 mil millones (en 1992), incluso antes de que un
cargo de reestructuracin $ 1,7 mil millones. Sears deje la arrogancia ciega a los cambios
fundamentales que tienen lugar en el mercado estadounidense ". 2
Otro escritor ha quejado, Sears ha sido una decepcin para los inversores que han visto sus
acciones fregadero estrepitosamente frente a falsas promesas de un cambio de tendencia.
Enfoque de un viejo merchandising Sears 'gran, medio-de-la-carretera gama de bienes y de precio
medio-ya no los servicios-es competitiva. Sin duda, las decepciones constantes, las repetidas
predicciones de un cambio de tendencia que nunca parece llegar, han reducido la credibilidad de la
gestin de Sears tanto en la comunidad financiera y de merchandising. 3

Es sorprendente observar que Sears recibi sus galardones en exactamente el tiempo-a mediados
de los aos 1960-cuando se estaba ignorando el ascenso de descuento minoristas y centros de
origen, los formatos de menor costo para productos no perecederos de marketing de marca que
finalmente despojados de Sears de su franquicia principal. Sears fue elogiado como una de las
empresas mejor administradas del mundo en el mismo momento en que deje de Visa y MasterCard
usurpan la enorme ventaja que haba establecido en el uso de tarjetas de crdito en el comercio
minorista.
En algunas industrias de este patrn de fracaso de liderazgo se ha repetido ms de una vez.
Considere la industria de la computacin. IBM domin el mercado de los mainframes, pero se
perdi por aos el surgimiento de las minicomputadoras, que eran tecnolgicamente mucho ms
simple que los mainframes. De hecho, ningn otro fabricante importante de los ordenadores
centrales se convirti en un jugador importante en el negocio de minicomputadora.

Digital Equipment Corporation cre el mercado minicomputadora y fue acompaado
por un conjunto de otras empresas de gestin agresiva: Datos Generales, Prime, Wang,
Hewlett-Packard, y Nixdorf. Pero cada una de estas compaas a su vez se perdi el
mercado de las computadoras personales desktop. Se dej a Apple Computer, junto
con el comodoro, Tandy, y la divisin de PC independiente de IBM, para crear el
mercado de la computacin personal-. Apple, en particular, fue nico e innovador en
el establecimiento de la norma
para la informtica de fcil manejo. Sin embargo, Apple e IBM retrasaron treinta aos
de retraso los lderes en traer las computadoras porttiles en el mercado. Del mismo
modo, las empresas que construyeron la estacin de trabajo de ingeniera de
mercadeo
Apolo, Sun, y Silicon Graphics-eran todos los recin llegados a la industria.
Al igual que en el comercio minorista, muchos de estos fabricantes lderes de
computadoras en un momento fueron considerados como una de las empresas mejor
administradas del mundo y se llevaron a cabo por periodistas y acadmicos de gestin
como ejemplos a seguir para todos. Considere esta evaluacin de Digital Equipment,
realizado en 1986: "Teniendo en
Digital Equipment Corp. en estos das es como estar de pie delante de un tren en
movimiento. El fabricante de computadoras $ 7,600,000,000 se ha tomando velocidad,
mientras la mayora de los rivales se han estancado en una depresin en la industria
de la computacin. "4 El autor procedi a advertir a IBM a tener en cuenta, ya que
estaba parado en las vas.
De hecho, digital fue una de las empresas ms prominentemente destacados en el
estudio de McKinsey que llev al libro En busca de la excelencia. 5

Sin embargo, unos aos ms tarde, los escritores caracterizados diciembre de manera
muy diferente:
Digital Equipment Corporation es una empresa con necesidad de triaje. Las ventas se
estn secando en su lnea minicomputadora clave. Un plan de reestructuracin de dos
aos de edad, ha fracasado miserablemente. Sistemas de pronstico y planificacin de
la produccin han fracasado miserablemente. La reduccin de costos no se ha
acercado a la restauracin de la rentabilidad. . . . Pero la verdadera desgracia puede
ser la prdida de oportunidades de diciembre. Se ha desperdiciado dos aos tratando
de medidas de reinsercin social para responder a las computadoras personales de
bajo margen y estaciones de trabajo que han transformado la industria de la
computacin.
En caso digital, como en Sears, las mismas decisiones que llevaron a su declive se
hicieron en el momento en que fue tan ampliamente considerada como una empresa
gestionada con astucia. Fue elogiado como un modelo de excelencia en la gestin en el
mismo momento que estaba ignorando la llegada de las computadoras de escritorio
que asediaron un par de aos ms tarde.

Sears y digital estn en compaa de destacar. Xerox siempre domin el mercado de
fotocopiadoras de papel normal se utilizan en grandes centros de copiado de alto
volumen. Sin embargo, perdi enormes oportunidades de crecimiento y rentabilidad
en el mercado de las pequeas top fotocopiadoras de mesa, donde se convirti en slo
un jugador menor.
Aunque los mini aceras no han capturado el 40 por ciento del mercado del acero de
Amrica del Norte, incluyendo casi todos los mercados de la regin para las barras,
varillas y acero estructural, no una siderrgica integrada nica, asitica o americana-
empresa europea-tenido en 1995 construido una planta que utiliza la tecnologa de
mini molino. De los treinta y los fabricantes de palas mecnicas, accionado por cable,
slo sobrevivieron cuatro de veinticinco aos de transicin de la industria a la
tecnologa de excavacin hidrulica

Como veremos, la lista de las empresas lderes que fall cuando se enfrentan a
cambios perjudiciales en la tecnologa y la estructura del mercado es larga. A primera
vista, no parece haber ningn patrn en los cambios que los alcanz. En algunos casos,
las nuevas tecnologas barrieron rpidamente; en otros, la transicin tom dcadas.
En algunos, las nuevas tecnologas eran complejos y costosos de desarrollar. En otros,
las tecnologas mortferas eran simples extensiones de lo que las empresas lderes ya
lo hicieron mejor que nadie. Un tema comn a todos estos fallos, sin embargo, es que
se tomaron las decisiones que llevaron al fracaso cuando los dirigentes en cuestin
fueron considerados por muchos como una de las mejores empresas del mundo.

9 Hay dos formas de resolver esta paradoja. Uno podra ser la conclusin de que
empresas como Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox, y Bucyrus Erie deben nunca han sido
bien administrado. Tal vez ellos tuvieron xito debido a la buena suerte y el tiempo
fortuita, en vez de una buena gestin. Tal vez por fin cayeron en desgracia debido a
que su buena fortuna se acab. Quizs. Una explicacin alternativa, sin embargo, es
que estas empresas fracasadas eran tan bien llevado-como se podra esperar de una
empresa gestionada por los mortales sea-pero que hay algo en la manera se toman las
decisiones en las organizaciones Uccessful que siembra las semillas del fracaso
eventual.
La investigacin presentada en este libro es compatible con esta ltima opinin: Esto
demuestra que en los casos de empresas bien gestionadas, como los citados
anteriormente, una buena gestin fue la ms poderosa razn por la que no pudieron
mantenerse en la cima de sus industrias. Precisamente por estas empresas
escucharon sus clientes, ha invertido agresivamente en
nuevas tecnologas que permiten a sus clientes ms y mejores productos de la clase
que queran, y porque estudiaron cuidadosamente las tendencias del mercado y se
asignan sistemticamente capital de inversin para las innovaciones que prometen los
mejores rendimientos, que perdieron sus puestos de liderazgo.
Lo que esto implica en un nivel ms profundo es que muchos de lo que estn ahora
ampliamente los principios de buena gestin aceptado son, de hecho, slo situacional
apropiado. Hay momentos en que la derecha no es escuchar a los clientes, posibilidad
de invertir en el desarrollo de productos de menor rendimiento que prometen
menores mrgenes,
y el derecho de perseguir agresivamente los mercados pequeos, en lugar de
sustanciales,. Este libro se deriva de un conjunto de normas, desde la investigacin y
el anlisis de los xitos y fracasos innovadoras en la unidad de disco y otras industrias
cuidadosamente diseado, que los administradores pueden utilizar para juzgar
cuando los principios ampliamente aceptados de la buena
gestin debe ser seguido y cuando los principios alternativos son apropiados.
Estas reglas, que yo llamo los principios de la innovacin disruptiva, muestran que
cuando las buenas compaas fallan, a menudo ha sido porque sus directivos
ignorados estos principios o eligieron para luchar contra ellos. Los gerentes pueden
ser extraordinariamente eficaz en la gestin, incluso las innovaciones ms difciles si
trabajan para entender y aprovechar los principios de la innovacin disruptiva. Al
igual que en muchos de los esfuerzos ms difciles de la vida, hay un gran valor en
venir a los apretones con "la forma en que funciona el mundo", y en la gestin de los
esfuerzos innovadores en formas que se adaptan a tales fuerzas.
El dilema del innovador est diseado para ayudar a una amplia gama de gerentes,
consultores y acadmicos en las empresas manufactureras y de servicios de alta
tecnologa o de baja lentamente o rpidamente cambiantes entornos cambiantes.
Teniendo en cuenta ese objetivo, la tecnologa, tal como se utiliza en este libro,
significa que los procesos por los cuales una organizacin transforma trabajo, el
capital, los materiales y la informacin en productos y servicios de mayor valor. Todas
las empresas tienen tecnologas. Un minorista como Sears emplea una tecnologa en
particular para procurar, presente, vender y entregar los productos a sus clientes,
mientras que un minorista almacenes de descuento como PriceCostco
emplea una tecnologa diferente. Este concepto de la tecnologa, por tanto, va ms all
de la ingeniera y fabricacin para abarcar una gama de comercializacin, la inversin
y los procesos de gestin. La innovacin se refiere a un cambio en una de estas
tecnologas

EL DILEMA

Para establecer la profundidad terica de las ideas de este libro, la amplitud de su
utilidad, y su aplicabilidad a futuro as como el pasado, he dividido este libro en dos
partes. Primera parte, captulos 1 a 4, se construye un marco que explica por qu las
decisiones racionales de los grandes gerentes pueden llevar a las empresas al fracaso.
La imagen de estos captulos pintura es verdaderamente la de dilema del innovador:
las decisiones lgicas, competentes de la gestin que son crticos para el xito de sus
empresas son tambin las razones por las 10 que pierden sus puestos de liderazgo. La
segunda parte, los captulos 5 al 10, trabaja para resolver el dilema.
Sobre la base de nuestra comprensin de las grandes empresas por qu y bajo qu
circunstancias las nuevas tecnologas han causado a fallar, las soluciones de gestin
prescritas a los ejecutivos dilema-how puede hacer al mismo tiempo lo que es
correcto para la salud a corto plazo de sus negocios establecidos, mientras se enfoca
recursos adecuados en las tecnologas de punta que en ltima instancia, podra dar
lugar a su cada.

Elaboracin del marco de Falla
Empiezo este libro cavando profundo antes de ampliar la discusin para llegar a
conclusiones generales. Los dos primeros captulos cuentan con cierto detalle la
historia de la industria del disco, donde la saga de "duros tiempos buenos-empresas-
golpear-" se ha jugado una y otra vez. Esta industria es un campo ideal para el estudio
de fracaso porque existen abundantes datos acerca de ella y porque, en palabras de
Harvard Business School Dean Kim B. Clark, es "historia rpida." En pocos aos, los
segmentos del mercado, las empresas, y tecnologas han emergido, madurado, y se
neg. Slo dos veces en las seis veces que las nuevas tecnologas arquitectnicas han
surgido en este campo tiene empresa dominante de la industria mantuvo su liderazgo
en la generacin siguiente. Este patrn repetitivo de fracaso en la industria de las
unidades de disco me permiti primero en desarrollar un marco preliminar que
explica por qu las mejores y ms grandes empresas en las primeras generaciones
de esta industria fallado y luego poner a prueba este marco a travs de los ciclos
posteriores en la historia de la industria para ver si era lo suficientemente robusta
como para seguir explicando los fracasos entre los lderes ms recientes de la
industria.

Los captulos 3 y 4 a continuacin, profundizar nuestra comprensin de por qu las
empresas lderes tropezaron repetidamente en la industria de las unidades de disco y,
a la vez, ponen a prueba la amplitud de la utilidad del marco mediante el examen de la
falta de empresas de sectores con caractersticas muy diferentes. Por lo tanto, el
captulo 3, la exploracin de la industria de la excavadora mecnica, encuentra que los
mismos factores que precipitaron el fracaso del lder
fabricantes de unidades de disco tambin result ser la perdicin de los principales
fabricantes de excavadoras mecnicas, en una industria que se mueve con un ritmo
muy diferente y la intensidad tecnolgica. Captulo 4 completa el marco y lo utiliza
para mostrar por qu las empresas siderrgicas integradas en todo el mundo han
demostrado ser tan incapaz de embotar los ataques de los fabricantes de acero
miniaceras.

POR QU BUENA GESTIN puede conducir al fracaso

El marco fracaso se basa en tres hallazgos de este estudio. La primera es que hay una
distincin de importancia estratgica entre lo que yo llamo las tecnologas de
sostenimiento y las que son perjudiciales. Estos conceptos son muy diferentes de la
distincin incremental versus radical que ha caracterizado a muchos estudios de este
problema. En segundo lugar, el ritmo del progreso tecnolgico puede, ya menudo lo
hace, superando lo que necesitan los mercados. Esto significa que la pertinencia y la
competitividad de los diferentes enfoques tecnolgicos pueden cambiar con respecto
a los diferentes mercados a travs del tiempo. Y en tercer lugar, los clientes y las
estructuras financieras de las empresas de xito de color en gran medida el tipo de
inversiones que parecen ser atractivo para ellos, en relacin con ciertos tipos de
empresas que se introducen.

La mayor mejora del rendimiento del producto las nuevas tecnologas de crianza. Yo
llamo a estas tecnologas que sustentan. Algunas de las tecnologas que sustentan
pueden ser discontinua o radical en carcter, mientras que otros son de carcter
progresivo. Lo que todas las tecnologas que sustentan tienen en comn es que
mejoran el rendimiento de los productos establecidos, a lo largo de las dimensiones
del desempeo que los clientes principales en los principales mercados han valorado
histricamente. La mayora de los avances tecnolgicos en una industria dada son el
mantenimiento de su carcter. Un hallazgo importante revelado en este libro es que
rara vez se tiene incluso el ms
radicalmente difciles tecnologas que sustentan precipitaron el fracaso de las
empresas lderes.
Ocasionalmente, sin embargo, las tecnologas disruptivas surgen: innovaciones que
resultan en peor rendimiento del producto, al menos en el corto plazo. Irnicamente,
en cada uno de los casos estudiados en este libro, era tecnologa de punta que
precipit el fracaso de los lderes de las empresas.
Las tecnologas disruptivas traer a un mercado una propuesta de valor muy diferente
que haba estado disponible anteriormente. En general, las tecnologas disruptivas
Underperform productos en los principales mercados establecidos. Pero tienen otras
caractersticas que algunos flecos (y en general nuevos) clientes de valor. Los
productos basados en las tecnologas de punta son tpicamente ms barato, ms
sencillo, ms pequeo, y, con frecuencia, ms cmodo de usar. Hay muchos ejemplos
en Adems de los ejemplos de ordenador de escritorio y de minoristas de descuento
personales citados anteriormente. Las pequeas motocicletas off-road introducidos en
Amrica del Norte y Europa por Honda, Kawasaki, y Yamaha fueron las tecnologas de
punta en relacin con los poderosos, over-the-road ciclos realizadas por Harley-
Davidson y BMW. Los transistores fueron las tecnologas de punta con respecto a los
tubos de vaco. Organizaciones de mantenimiento de salud fueron las tecnologas de
punta a las aseguradoras de salud convencionales. En un futuro prximo, "los aparatos
de Internet" pueden llegar a ser las tecnologas de punta a los proveedores de
hardware de computadoras personales y software.
Trayectorias de mercado necesitan frente Tecnologa de mejora El segundo elemento
del marco de fracaso, la observacin de que las tecnologas pueden progresar ms
rpido que la demanda del mercado, que se ilustra en la figura I.1, significa que, en sus
esfuerzos para ofrecer mejores productos de sus competidores y ganar mayores
precios y mrgenes, los proveedores a menudo "exceso" de su mercado: ellos dan a los
clientes ms de lo que necesitan o en ltima instancia, estn dispuestos a pagar. Y lo
ms importante, significa que las tecnologas de punta que podr ser inferior a da de
hoy, en relacin con lo que los usuarios de la demanda del mercado, pueden ser
totalmente rendimiento competitivo en ese mismo mercado de maana.
Muchos de los que una vez necesitaba ordenadores centrales para sus requisitos de
procesamiento de datos, por ejemplo, ya no es necesario comprar o mainframes.
Rendimiento Mainframe ha superado los requisitos de muchos clientes originales, que
encuentran hoy que gran parte de lo que tienen que hacer se puede hacer en las
mquinas de escritorio enlazadas a servidores de archivos. En otras palabras, las
necesidades de muchos usuarios de computadoras han aumentado ms lentamente
que la tasa de mejora proporcionada por los diseadores de computadoras. Del mismo
modo, muchos compradores que en 1965
sentan que tenan que ir de compras a los grandes almacenes para estar seguros de la
calidad y la seleccin ahora satisfacer esas necesidades bastante bien en Target y Wal-
Mart.

Tecnologas disruptivas frente a inversiones racionales

El ltimo elemento del marco de fracaso, la celebracin por las empresas establecidas
que invertir agresivamente en las tecnologas de punta no es una decisin financiera
racional para ellos para hacer, tiene tres bases. En primer lugar, los productos
disruptivos son ms simples y ms baratos; por lo general prometen menores
mrgenes, no
mayores beneficios. En segundo lugar, las tecnologas disruptivas tpicamente se
comercializaron por primera vez en los mercados emergentes o insignificantes. Y en
tercer lugar, los clientes ms rentables de las empresas lderes "en general no quieren,
y de hecho en un principio no se puede usar, los productos basados en tecnologas
disruptivas. En general, una tecnologa de punta se abraz inicialmente por los
clientes menos rentables en un mercado. Por lo tanto, la mayora de las empresas con
una disciplina practicada de escuchar a sus mejores clientes y la identificacin de
nuevos productos que prometen una mayor rentabilidad y crecimiento rara vez son
capaces de construir un caso para la inversin en tecnologas de punta, hasta que sea
demasiado tarde.

PROBANDO EL MARCO DE FALLA
Este libro define el problema de las tecnologas de punta y describe cmo pueden ser
manejados con mucho cuidado de establecer lo que los investigadores llaman la
validez interna y externa de sus proposiciones. Los captulos 1 y 2 desarrollan el
marco fracaso en el contexto de la industria de las unidades de disco, y las pginas
iniciales de los captulos 4 al 8 de retorno a la industria para construir una
comprensin cada vez ms profunda de por qu las tecnologas disruptivas son
fenmenos tan vejatorias para los buenos gerentes para enfrentar con xito . La razn
de pintar un cuadro tan completo de una sola industria es establecer la validez interna
del marco fracaso. Si un marco o modelo no pueden explicar de forma fiable lo que
pas dentro de una sola industria, no se puede aplicar a otras situaciones con
confianza. Captulo 3 y las ltimas secciones de los captulos 4 a 9 estn estructuradas
para explorar la validez externa de los fallo-marco de las condiciones en las que
podramos esperar del marco para producir ideas tiles. Captulo 3 utiliza el marco
para examinar por qu los principales fabricantes de excavadoras de cable fueron
expulsados del mercado de movimiento de tierras por los fabricantes de mquinas
hidrulicas, y en el captulo 4 se explica por qu los fabricantes de acero integradas en
el mundo han fracasado en la cara de la tecnologa de las miniaceras. Captulo 5
utiliza el modelo para examinar el xito de los minoristas de descuento, en relacin
con las cadenas de tiendas y grandes almacenes convencionales, y para investigar el
impacto de las tecnologas de punta en la industria de control de motores y de la
impresora.

Captulo 6 examina el asistente personal digital industria emergente y analiza cmo la
industria de control de motor elctrico se volc por tecnologa de punta. Captulo 7
relata cmo los participantes que utilizan las tecnologas de punta en motocicletas y
circuitos lgicos destronado lderes de la industria; captulo 8 muestra cmo y por qu
los fabricantes de computadoras fueron vctimas de la interrupcin; y en el captulo 9
de relieve el mismo fenmeno
en las empresas de software de contabilidad y de la insulina. Captulo 10 se aplica el
marco de un estudio de caso del vehculo elctrico, que resume las lecciones
aprendidas de los otros estudios de la industria, que muestra la forma en que se
pueden utilizar para evaluar la oportunidad y la amenaza de los vehculos elctricos, y
describir la forma en que podran aplicarse para hacer una vehculo elctrico xito
comercial. Captulo 11 resume las conclusiones del libro.

Tomado en suma, estos captulos presentan un marco tericamente fuerte, siendo
vlidas, y de gestin prctica para la comprensin de las tecnologas de punta y la
forma en que han precipitado la cada de liderazgo en la industria de algunas de las
empresas mejor administradas de la historia.

APROVECHAMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE innovacin disruptiva

Los colegas que han ledo mis artculos acadmicos que informaron los hallazgos
relatados en los captulos 1 al 4 fueron golpeados por su casi fatalismo. Si bien la
prctica de gestin impulsa el fracaso de las empresas exitosas que enfrentan con el
cambio tecnolgico disruptivo, entonces las respuestas habituales a las empresas los
problemas de planificacin de la mejor, trabajar ms duro, cada vez ms orientada al
cliente, y tomando una perspectiva a ms largo plazo-todos exacerban el problema.
Ejecucin de sonido, son igualmente ineficaces velocidad de salida al mercado, la
gestin de la calidad total y la reingeniera de procesos. Huelga decir que esta es una
noticia inquietante para la gente que ensea futuros directivos! Los captulos 5 al 10,
sin embargo, sugieren que aunque la solucin a las tecnologas de punta no se puede
encontrar en el juego de herramientas estndar de una buena gestin, hay, de hecho,
formas sensatas para hacer frente con eficacia a este desafo. Todas las empresas en
todas las industrias funciona bajo ciertas fuerzas estatutos de
naturaleza-que la organizacin acta poderosamente a definir lo que la empresa
puede y no puede hacer. Los gerentes que se enfrentan con tecnologas disruptivas
fracasan en sus empresas cuando estas fuerzas les abruman. Por analoga, los antiguos
que intentaron volar por flejes alas de plumas a sus brazos y aleteando con todas sus
fuerzas, ya que saltaron de las altas esferas fracasaron invariablemente. A pesar de sus
sueos y el trabajo duro, que estaban luchando contra algunas fuerzas muy poderosas
de la naturaleza. Nadie podra ser lo suficientemente fuerte
para ganar esta pelea. Hizo posible vuelo nicamente con la gente lleg a entender las
leyes pertinentes naturales y principios que definen cmo funcionaba el mundo: la ley
de la gravedad, el principio de Bernoulli, y los conceptos de sustentacin, resistencia, y
la resistencia. Cuando la gente se disearon sistemas voladores que reconocen o
aprovechado el poder de las leyes y principios, en lugar de luchar contra ellos, fueron
finalmente capaces de volar a alturas y distancias que antes eran inimaginables. El
objetivo de los captulos 5 al 10 consiste en proponer la existencia de cinco leyes o
principios de la tecnologa de punta. Al igual que en la analoga con los vuelos
tripulados, estas leyes son tan fuertes que los gerentes que ignoran o combaten ellos
son casi impotentes para poner a prueba sus empresas a travs de una tormenta de
tecnologa de punta. Estos captulos muestran, sin embargo, que si los gerentes
pueden comprender y aprovechar estas fuerzas, en lugar de luchar contra ellos,
pueden de hecho tener xito espectacular cuando se enfrentan con el cambio
tecnolgico disruptivo. Estoy particularmente ansioso de que los administradores de
leer estos captulos para la comprensin, en lugar de informacin para obtener
respuestas simples. Tengo mucha confianza en que los grandes gestores de quien este
libro est escrito sern muy capaces por s mismos de encontrar las respuestas que
mejor se adapten a sus circunstancias. Pero tienen que entender primero lo que ha
causado esas circunstancias y qu fuerzas afectarn la viabilidad de sus soluciones.
Los siguientes prrafos resumen estos principios y lo que los directivos pueden hacer
para aprovechar o acomodarlos.

Principio # 1: Las empresas dependen de los clientes e inversores de Recursos

La historia de la industria del disco muestra que las empresas establecidas se
quedaron encima de una oleada tras otra de sostener tecnologas (tecnologas que sus
clientes necesitaban), mientras que constantemente tropezando con los
perturbadores simples. Esta evidencia apoya la teora de la dependencia de recursos.
7 Captulo 5 resume esta teora, que establece que mientras que los administradores
pueden pensar que controlan el flujo de recursos en sus empresas, al final, es
realmente clientes e inversores que dictan cmo se gastar el dinero porque las
empresas con las pautas de inversin que no satisfacen sus clientes y los inversores
no sobreviven. Las empresas de ms alto rendimiento, de hecho, son los que son los
mejores en esto, es decir, que tienen sistemas bien desarrollados para matar las ideas
que sus clientes no quieren. Como resultado, estas compaas les resulta muy difcil
invertir recursos suficientes en disruptivos oportunidades tecnologas de menor
margen de que sus clientes no quieren-hasta que sus clientes quieren. Y para entonces
ya es demasiado tarde.
Captulo 5 sugiere una forma para que los directivos se alinean o aprovechar esta ley
con sus esfuerzos para hacer frente a la tecnologa disruptiva. Con pocas excepciones,
los nicos casos en que las empresas tradicionales han establecido con xito una
posicin oportuna en una tecnologa de punta fueron aquellas en las que los gerentes
de las empresas establecieron un organismo autnomo encargado de la construccin
de una nueva e independiente negocio en torno a la tecnologa de punta. Estas
organizaciones, libres del poder de los clientes de la empresa dominante, entonces
mismos entre un conjunto diferente de los clientes-los que quieren que los productos
de la tecnologa de punta. En otras palabras, las empresas pueden tener xito en las
tecnologas de punta cuando sus administradores alinean sus organizaciones con las
fuerzas de la dependencia de recursos, en lugar de ignorar o luchar contra ellos.
La implicacin de este principio para los administradores es que, cuando se enfrentan
con una tecnologa de punta amenazante, personas y procesos en una organizacin de
la corriente principal no se puede esperar a la adjudicacin libre de los recursos
financieros y humanos crticos necesarios para labrarse una posicin fuerte en el,
mercado emergente pequea . Es muy difcil para una empresa cuya estructura de
costes est adaptada para competir en los mercados de gama alta para ser rentable en
los mercados de gama baja tambin. La creacin de una organizacin independiente,
con una estructura de costos afinado para alcanzar la rentabilidad en los mrgenes
bajos caractersticos de la mayora de las tecnologas de punta, es el nico camino
viable para las empresas establecidas para aprovechar este principio.

Principio # 2: Los mercados pequeos no resuelven las necesidades de crecimiento de
Grandes Empresas

Las tecnologas disruptivas tpicamente permiten a surgir nuevos mercados. Existe
una fuerte evidencia que muestra que las empresas que entran en estos mercados
emergentes temprana tienen importantes ventajas de ser el primero de ms
participantes posteriores. Y, sin embargo, ya que estas empresas tienen xito y crecen,
se hace cada vez ms difcil para ellos para entrar en los mercados pequeos an ms
reciente, destinadas a convertirse en los grandes del futuro. Para mantener sus
precios de las acciones y crear oportunidades para que los empleados internos para
ampliar el alcance de
sus responsabilidades, las empresas de xito tienen que seguir creciendo. Pero
mientras que una empresa $ 40 millones tiene que encontrar slo $ 8 millones en
ingresos para crecer en un 20 por ciento en el ao siguiente, una compaa de $ 4000
millones necesita encontrar $ 800 millones en nuevas ventas. No hay nuevos
mercados son tan grandes. Como consecuencia, la mayor y ms exitosa de una
organizacin se convierte, ms dbil el argumento de que los mercados emergentes
pueden seguir siendo tiles para los motores de crecimiento. Muchas grandes
empresas adoptan una estrategia de esperar a que los nuevos mercados son "lo
suficientemente grande como para ser interesante." Pero la evidencia presentada en el
captulo 6 muestra por qu esto no es a menudo una estrategia exitosa. Esas grandes
empresas establecidas que se han apoderado con xito posiciones fuertes en los
nuevos mercados habilitados por las tecnologas de punta han hecho dando la
responsabilidad de comercializar la tecnologa de punta para una organizacin cuyo
tamao adaptado al tamao del mercado objetivo. Las organizaciones pequeas
pueden responder ms fcilmente a las oportunidades de crecimiento en un mercado
pequeo. La evidencia es fuerte que los procesos formales e informales de asignacin
de recursos hacen que sea muy difcil para las grandes organizaciones se concentren
la energa y el talento adecuado en los pequeos mercados, aun cuando la lgica dice
que podran ser grandes algn da.

Principio # 3: Los mercados que no existen no pueden ser analizados

Investigacin de mercado Sound y una buena planificacin seguidos de ejecucin de
acuerdo al plan son condiciones de la buena gestin. Cuando se aplica a sostener la
innovacin tecnolgica, estas prcticas tienen un valor incalculable; ellos son la razn
principal, de hecho, por qu las empresas establecidas llevaron en cada instancia
nica de sostener la innovacin en la historia de la industria del disco. Estos
planteamientos razonados son factibles en el trato con la tecnologa sostener porque
las tasas de tamao y crecimiento de los mercados son generalmente conocidos, las
trayectorias de los avances tecnolgicos se han establecido, y las necesidades de los
clientes lderes han sido generalmente bien articulada. Debido a que la gran mayora
de las innovaciones son el mantenimiento de su carcter, la mayora de los ejecutivos
han aprendido a gestionar la innovacin en un contexto sostenible, donde el anlisis y
la planificacin eran factibles.
Al tratar con las tecnologas de punta que conducen a nuevos mercados, sin embargo,
los investigadores de mercado y los planificadores de negocios tienen registros
constantemente tristes. De hecho, con base en la evidencia de las motocicletas, y las
industrias de microprocesadores de unidades de disco, revisados en el captulo 7, lo
nico que podemos saber con seguridad cuando leemos previsiones de los expertos
sobre cmo los grandes mercados emergentes se convertirn es que estn
equivocados.
En muchos casos, el liderazgo en el mantenimiento de las innovaciones-sobre el cual
la informacin es conocida y para la que planea puede ser no hecho-es competitiva
importante. En tales casos, los seguidores de la tecnologa hacen tan bien como lderes
de la tecnologa. Es en las innovaciones disruptivas, en los que sabemos menos sobre
el mercado, que no son tan fuertes ventajas de ser el primero. Este es el dilema del
innovador.
Las empresas cuyos procesos de inversin exigir la cuantificacin de tamaos de
mercado y la rentabilidad financiera antes de que puedan entrar en un mercado
quedar paralizada o cometer errores graves cuando se enfrentan a las tecnologas de
punta. Exigen datos de mercado cuando no existe ninguno y hacer juicios basados en
proyecciones financieras, cuando ni los ingresos o costos pueden, de hecho, ser
conocidos. El uso de tcnicas de planificacin y de marketing que se han desarrollado
para manejar las tecnologas que sustentan en el contexto muy diferente de los
perturbadores es un ejercicio de aleteo de las alas.