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Competencias del rector en un


contexto de cambio educativo


Estrategias y recomendaciones para avanzar en los
procesos de cambio y mejoramiento educativo.
Autor: Jess Maldonado, Rector Institucin Educativa
Simn Bolvar, Ccuta.


Los desafos de la rectora

Hay grandes desafos actuales de la gestin escolar cuando se ubica la calidad
como el centro las polticas, y se compara el pas en pruebas internacionales,
se plantea la jornada completa y la inclusin de un grado ms en la bsica.
Todo ello plantea la modernizacin de la gestin al interior de la institucin, es
decir organizar la casa.
Ello requiere la apropiacin de las TIC, sobre todo en el tema de la informacin,
un buen flujo de la comunicacin, un gran sentido prctico para no
empapelarse innecesariamente, el poder apuntarle a los procesos
fundamentales en la gestin administrativa y financiera de apoyo, y la gestin
pedaggica, pues todas estas gestiones apuntan al logro del horizonte que
hace parte de la gestin directiva. En este proceso de modernizacin, es
fundamental garantizar el compromiso de toda la comunidad educativa, es
decir, desarrollar una gestin de comunidad dinmica participativa y
representativa, base de la formacin democrtica, de manera que la
modernizacin sea vista como un instrumento al servicio de todos los actores y
no como un conjunto de tareas que se imponen verticalmente.

Como es sabido, los rectores realizan
acciones hacia adentro de la institucin y
tambin numerosas acciones hacia afuera, por
tanto las competencias de gerencia
administrativa y pedaggica cada da son ms
exigentes. Por ejemplo, debemos responder a
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unas pruebas externas que nos estn presionando constantemente, y que al
mismo tiempo nos dan seales de aspectos que se deben mejorar. Debemos
mirar este proceso de estandarizacin de calidad no como algo impuesto, sino
como una oportunidad para mostrarle a la comunidad y a los padres de familia,
as como a otras personas lo que somos, lo que estamos logrando, al tiempo
que hacemos tambin las gestiones y solicitudes requeridas para que podamos
tener garantas que permitan alcanzar los niveles de calidad que se piden y se
requieren tambin. Mxime ahora que la educacin es el tercer eje de este
cuatrienio presidencial, junto con la equidad y la paz.
Un desafo lo constituye el lograr la plena pertenencia y compromiso con los
propsitos de cambio institucional de todos los maestros y directivos as como
de los padres y madres, y tambin de los administrativos, con lo cual se afianza
tambin el sentido de pertenencia y la constitucin de comunidad educativa.
Con frecuencia, llegan diversas iniciativas desde el nivel central del Ministerio
de Educacin, la Secretara, la alcalda o la gobernacin y estas iniciativas
deben ser apropiadas por la comunidad educativa. Para ello es fundamental
que los diferentes actores puedan estudiar, revisar, recrear, transformar y
apropiar las iniciativas de manera que stas tambin respondan a sus
necesidades y a los procesos institucionales. Tambin cuando Los directivos
docentes proponen diversas ideas, se requiere un proceso similar. Todo esto
plantea al mismo tiempo un nuevo desafo para la rectora: la escucha de las
inquietudes, el respeto por otros puntos de vista, la concertacin de
perspectivas mltiples. Slo as las metas se harn efectivas y operativas con
los docentes y en general con la comunidad educativa.
Me voy a referir entonces a las competencias rectorales necesarias para
enfrentar estos y otros desafos de la rectora del siglo XXI,
El dominio pedaggico y el dominio administrativo-gerencial

La resolucin de la contradiccin actual entre las funciones administrativas y las
funciones pedaggicas slo podr ser abordada en la medida en que el rector
tenga un dominio disciplinar de lo pedaggico y al mismo tiempo reconozca la
necesidad de una perspectiva organizacional que consolide la institucin.
Aunque el gobierno abri una ventana para que los profesionales de diferentes
disciplinas pudieran ingresar a la docencia y la direccin educativa, y aunque se
reconozca el saber y la importancia de otras profesiones, la pedagoga y la
administracin como ciencias aportan elementos fundamentales para asumir
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una institucin educativa cada vez de mayor tamao y complejidad, y
especialmente, para poder afrontar tanto el dominio pedaggico que requiere el
liderazgo educativo de una institucin de formacin, como el dominio que
supone un colectivo con normas, valores y prcticas que cohesionan y dirigen
su actuar. Por tanto se puede afirmar que donde hay organizacin hay
disciplina y donde hay disciplina hay condiciones para que florezca el
conocimiento.
Esa perspectiva pedaggica, es la que va a posibilitar mirar la comunidad
educativa y sus actores, no slo como un recurso o un medio para un fin, sino
mejor, como un sujeto que al interactuar con otros trasforma gracias al acto
educativo, y al mismo tiempo es transformado por esa relacin. Y de otra parte,
esa perspectiva de administracin de lo humano permite potenciar la accin
coordinada y colaborativa de las personas.
Ello tambin se extiende al plano docente. Un maestro al tiempo que forma,
administra su aula, un currculo, y la conjugacin de estos dos factores que lo
que garantiza una adecuada formacin. Debemos convertir toda situacin de
aula en una oportunidad pedaggica y toda situacin del establecimiento en
una oportunidad educativa. El cmo hacerlo es parte de la creatividad de sus
lderes y lo que caracteriza a cada establecimiento educativo.
Trabajar en equipo con base en la comunicacin y el liderazgo

El asumir que la institucin educativa rene diferentes personas con las cuales
hay que desarrollar un proyecto comn y compartido, supone el reconocimiento
de la comunicacin y el liderazgo que estn a la base del trabajo en equipo.
Cuando la rectora debe tomar decisiones, si estas estn tamizadas por un
dilogo previo hay mayores garantas de que se adopten institucionalmente. Y
ms an, cuando esas decisiones vienen de un proceso de abajo hacia arriba,
habr mayores garantas de que esas decisiones sean plenamente aceptadas,
y que convertidas en prcticas pasen a ser parte de una cultura institucional
orientada a la construccin de una educacin pblica comprometida con la
calidad educativa como mecanismo de la equidad social. El equipo de
coordinacin es bsico en este tema de la toma de decisiones.
Cuando la rectora trabaja en solitario sus decisiones pueden ser necesarias y
ticamente justas, y podrn ser seguidas, pero sin la garanta de que se
asuman completamente por los diferentes actores del plantel. Se corre tambin
el riesgo de que en ocasiones esas decisiones puedan ser incluso consideradas
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de tipo autoritario. Cuando esto sucede, ello puede reflejar una falta de
comprensin de una rectora que asuma la labor directiva, conjugando una
gestin pedaggica con una administracin formativa. Se cuenta con un
Consejo Directivo, con un Consejo Acadmico, con un Consejo de Padres, con
un Consejo estudiantil, es decir todos estos equipos ejercen un liderazgo
vertical que dinamiza la comunicacin y la toma de decisiones.
Como hemos detectado que cerca del 40% de los padres estn separados,
estamos llevando esta perspectiva de la comunicacin y el trabajo en equipo a
la familia. En Colombia se afronta un gran reto cultural con esta dinmica de
nuevas composiciones familiares y estamos llevando el mensaje a los padres
de la decisin de su separacin se debe acompaar de una sana comunicacin
que redunde en beneficio de sus hijos. En tal sentido la comunicacin entre los
miembros de la familia es un elemento clave.
En un enfoque sistmico, como de una escuela abierta, hay que facilitar un
ambiente que posibilite a todos los dems sistemas estn conectados y en
comunicacin con ella.
Saber escuchar

Una cualidad fundamental del liderazgo educativo es la escucha. Saber
escuchar, supone saber esperar sin que necesariamente se aplacen las
decisiones, hasta considerar las diferentes perspectivas y puntos de vista que
caracterizan el accionar en una institucin educativa. Comnmente se piensa
que las cosas son para ya y en la institucin educativa hay que imprimir un
buen ritmo, pero garantizar la permanencia en las acciones pasa porque las
decisiones se asuman plenamente, y a la vez, para que las decisiones las
asuman las personas tienen que sentirse incluidas en ellas, relacionando sus
puntos de vista con las acciones que se buscan emprender. Sabemos que el
rector preside los Consejos Directivo y Acadmico, equipos estratgicos del
establecimiento educativo y ello implica ser lo ms asertivo en la toma de
decisiones.
En algunas instituciones cuando la toma de decisiones no se consulta, se dan
imprevistos por qu no todos los sectores se incluyen y siguen lo planeado, o
cuando la norma no se respetan, se suelen dar choques entre los maestros con
los estudiantes y sus familias. De hecho, se sabe que el directivo docente en
Colombia padece de mucho estrs, y que hay un alto nivel de directivos
enfermos por numerosas situaciones diarias que deben enfrentar cuando la
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planeacin que se previ no se corresponde con la realidad, y cuando es
necesario hacer planes de contingencia que consumen grandes energas.
En todas estas situaciones lo que se constata es la necesidad de tener una
mayor escucha de cules son los malestares que existen. Y en una institucin
tan compleja como la educativa, el reto de escuchar es enorme, si se tienen en
cuenta las diferencias que hay entre el preescolar y la primaria; la bsica
secundaria y la media, tanto en su funcionamiento como en sus formas de
trabajo e incluso en los lugares en donde funcionan, ya que ahora pueden ser
sedes separadas unas de otras y en jornadas tambin distintas. Es decir a los
factores de tiempo y espacio, que son factores que distancian, hay que
encontrarles un punto que permita crear comunidad. Hay establecimientos
educativos con caractersticas diversas, con nueve o ms sedes, con distancias
hasta de una hora, como es el caso de los rurales, y en ellos el desafo es
enorme.
Por estas consideraciones, en la institucin educativa le dimos gran
importancia al fortalecimiento de la comunicacin, que los profesores de
preescolar y los profesores de primaria se empezaran a reunir con los
profesores de bachillerato, a crear equipo a compartir sus experiencias como
objeto de conocimiento. Vimos la importancia de que se trabajarn proyectos
de rea, en donde los referentes de calidad del Ministerio y tambin los que
proporciona Fecode fueron referentes importantes, al igual que los referentes
que nos proporcionan proyectos como Escuelas que aprenden. Pero todos ellos
deben ser reelaborados y apropiados mediante el trabajo en equipo, mediante
una comunicacin y escucha que tenga en cuenta tambin las perspectivas de
los maestros, las necesidades de los alumnos, las caractersticas del contexto,
y nuestro proyecto pedaggico. Esto permite la creacin de la cultura de los
acuerdos, de la mediacin, y del compromiso, elementos fundamentales para la
etapa del post conflicto en Colombia. Debemos crear los espacios para que la
escuela en Colombia siga siendo un escenario de paz para una sociedad cada
da ms interrelacionada, ms crtica, ms democrtica.
Acompaar la relacin pedaggica

Nos hemos propuesto un proceso de auditora interna donde se est haciendo
un acompaamiento que permita hacer visibles los logros y tambin las
dificultades, y en donde se busca mejorar antes que sancionar. Ello requiere de
una apertura y al mismo tiempo de un compromiso con el cambio. Requiere
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entender que una situacin donde otros validan nuestro trabajo o nos hacen
recomendaciones, es una situacin ms compleja que aquella donde slo nos
miramos a s mismos, es decir, es una situacin que supone tener en cuenta
perspectivas mltiples y en donde por tanto, nos enriquecemos en la medida en
que se nos exige y nos exigimos a nosotros mismos. En este proceso hemos
podido constatar avances importantes en las diferentes dependencias de la
institucin, y de igual manera, en la forma constructiva como los compaeros
estn asumiendo esta labor de auditora y acompaamiento, para lo cual el
equipo de coordinacin, los directores de proyectos y por supuesto los
profesores, dialogan y armonizan desde la pedagoga, como el escenario
central de la misin institucional.
En este momento, en el colegio Simn Bolvar, entramos a acompaar
fuertemente la preparacin de la prctica pedaggica. Este ao la direccin y el
equipo de gestin escolar conformado por trece personas (administrativos, un
docente de preescolar, un docente de primaria, un docente de bachillerato, un
docente de la media, los coordinadores y el rector), estamos acompaando a
los docentes porque queremos valorar el diario de clase como un instrumento
potenciador de la labor formativa. Hace unas dcadas, el centro del proceso
formativo era el maestro, luego lo fue el estudiante, hoy en esta
postmodernidad lo es la prctica pedaggica, la actividad que se desarrolla en
el aula, donde hay un maestro que desea ensear y un estudiante que desea
aprender. En ese encuentro, se da el conocimiento.
Hoy da, nuestros estudiantes tienen acceso a unas fuentes infinitas de
informacin y experiencias y situaciones lejanas. Ello supone un gran reto para
el maestro, quien debe ir ms all que sus estudiantes, demostrar el valor del
conocimiento, la necesidad del esfuerzo en un mundo dominado por la
superficialidad, y tambin, asumir la dimensin de la pedagoga social
ofrecindose a sus estudiantes como un modelo de amor con el conocimiento,
de tica social y de comportamientos democrticos.
Asumir al estudiante como el centro del proceso educativo supone reconocer un
docente capaz de comprometer a sus estudiantes en el proceso de aprendizaje
y un docente comprometido con el desarrollo del potencial de sus alumnos,
pero para ello, requiere emplear al mismo tiempo lo mejor de sus potenciales
pedaggicos. El estudiante que quiere aprender y el maestro que quiere
ensear, constituyen un encuentro mgico que podemos caracterizar como la
relacin pedaggica a la que estamos haciendo acompaamiento. Por ello hoy
se habla de la importancia de las prcticas pedaggicas, que se desarrollan.
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Estamos insistiendo en que esta relacin sea la parte fundamental de la cultura
pedaggica de nuestra proceso organizativo- administrativo. Y por supuesto
que ello requiere de una mirada de apoyo y no de una mirada disciplinaria. En
los ltimos aos una de nuestras preguntas bsicas en la gestin directiva ha
sido interrogar por las condiciones que necesitan los estudiantes para que
quieran aprender y para qu los maestros quieran ensear. Partir del ser, es
decir del querer, ha sido la clave de xito. Esta pregunta la hemos hecho a los
estudiantes, y tambin a las familias. Con ello buscamos superar la tradicin
nacional de un colegio conductista dnde el maestro es el que sabe y el que
tiene el poder y el estudiante es el que debe aprender pero no quiere hacerlo,
sin cuestionar las prcticas de los maestros y de la institucin. Y se busca una
nueva categora, que permita desde el ser, el saber y el hacer-trascender.
Fortalecer la planeacin educativa compartida

La coordinacin de las complejas acciones de formacin en torno a propsitos
comunes supone el reconocimiento de la planeacin educativa conjunta. Hoy
da tenemos diversas herramientas que proporciona el gobierno como la gua
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diversos apoyos tecnolgicos que permiten una mejor organizacin y trabajo
conjunto de los maestros, administrativos y directivos.
Tampoco hay que olvidar la importancia que una formacin permanente. En mi
experiencia personal, estoy terminando un doctorado y ms all de que est el
escalafn 14 hace ya muchos aos, siento necesario aprender an ms ante la
responsabilidad de contribuir con mi labor al bienestar de 1800 familias y de
estar al nivel de los 90 maestros de la institucin.
Para fortalecer la planeacin educativa compartida, una herramienta
fundamental en la institucin es la gestin de los proyectos en diferentes
niveles. Se tiene los proyectos de aula y tambin los proyectos transversales
que amarran diferentes iniciativas y necesidades. En ellos se planea a mediano
y largo plazo. En la parte de la gestin administrativa hacemos otro tanto. Hay
por ejemplo, un proyecto de modernizacin del colegio, que fue el primer gran
proyecto matriz. Esta planeacin se ha extendido a las aulas. Muchos nios ya
no hablan de la clase, sino de la realizacin de uno u otro proyecto. Por ejemplo
haber ganado el colegio, el concurso nacional Ideas que generan cambio, de
la fundacin Terpel, parte de haber iniciado esta metodologa que tiene un
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elemento importante como lo es el investigativo. El centro de toda la gestin
escolar es el trabajar por proyectos. Para lo cual se identifica la necesidad con
un diagnstico, y se tienen en cuenta los insumos conceptuales, legales y
administrativos.
Para ello, partimos siempre de diagnsticos cualitativos en donde quepan
situaciones complejas relacionadas con la comprensin, el amor y el respeto,
que buscan superar la escuela positivista centrada solamente en la eficiencia o
en los resultados.
Tener una visin positiva para inspirar a otros

Frente a las numerosas dificultades que se presentan con frecuencia, el rector
debe desarrollar un conocimiento de s misma, que le permita afrontar las
tensiones y ayudar a una sana convivencia dentro de la institucin. Ello supone
poderse comunicar y colaborar con otros, sin renunciar a ser figura de
autoridad. Ello tambin supone tener una gran dosis de sentido de lo comn
para poder mediar en las diferentes situaciones y conflictos que se presentan,
recordando que un conflicto a menudo se presenta ante la necesidad de elegir
entre dos opciones que pueden ser las dos mejores o que no necesariamente
pueden ser las deseadas. En ocasiones se dan los conflictos por falta de
claridad en los conceptos, o por desinformacin. Tambin supone poder
comprender y valorar los diversos roles que se dan en la institucin. Saludar a
los estudiantes a la entrada del colegio es una terapia que genera armona
social y de convivencia,
De otra parte, tener una visin positiva supone, tal como lo hemos hecho en la
institucin educativa Simn Bolvar, asumir que debemos volver los problemas
oportunidades educativas. Frente a situaciones de adiccin, violencia, falta de
inters de los estudiantes, poca colaboracin de los padres, hemos mantenido
la idea de que las situaciones retadoras nos obligan a crecer y a ser mejores.
Nos resistimos a la lgica de la exclusin de los estudiantes pero tambin nos
resistimos a la lgica de renunciar a exigirles lo mejor a ellos por razones de su
pobreza o de sus carencias familiares. Tambin, porque hemos constatado que
cuando se presentan estas dificultades, detrs tenemos problemas de afecto,
de discusin familiar que nos llevan buscar otras alternativas, dentro de las
cuales hay que incluir tambin las que resultan de estudiantes que tambin
tienen la capacidad de decidir y analizar sus problemticas y su papel en ellas,
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y dentro de las cuales tambin hay que incluir la posibilidad de ayuda solidaria
que pueden brindar otros compaeros de los mismos estudiantes.
Por el contrario, pensamos que estas dificultades nos obligan ya sea a
fortalecer el proyecto de prevencin, ya sea hablar ms con los padres de
familia, ya sea a tener un mayor dilogo con los estudiantes y movilizar lo mejor
que tienen de s mismos. Tenemos ya una especie de inconsciente colectivo en
la institucin de querer ayudar.
Hoy da, la escuela pblica tiene el reto de crear una nueva ciudadana, como
en el inicio de los albores de la Repblica. Los directivos y maestros debemos
ser conscientes del proceso de cambio del siglo XXI y estar dispuestos tambin
a cambiar nosotros.
Gracias a todos estos esfuerzos colectivos, nuestro colegio pas de bajo a nivel
alto en el Icfes y esa es una demostracin a las comunidades y a nosotros
mismos de que si se puede, y de que el cdigo de tica o de doble RR, la R del
respeto, para la convivencia y la R, de la responsabilidad para la construccin
del proyecto de vida, termina rindiendo sus frutos.
Esta visin se plasma en los hechos cotidianos. Por ejemplo, cuando los
maestros interiorizan la importancia de revisar las tareas a los nios y de
valorar sus esfuerzos, con lo cual la responsabilidad y el respeto se interiorizan
tambin en los nios.
Palabras finales

Como podemos el ejercicio de la rectora, desde lo cotidiano, supone el
desarrollo de diversas competencias. Para enfrentar los desafos es
fundamental comprender tanto las situaciones dadas, como las personas que
las generan, en un contexto donde las normas (es decir, lo institucional) los
referentes conceptuales y pedaggicos, posibilitan la solucin de las diversas
situaciones.
Por ltimo, en el contexto complejo y retador en el que se da el oficio del rector,
hay que recordar lo que se llaman gajes del oficio, frente a los cuales hay
tomar distancia y mantener el equilibrio. De lo contrario, ello nos afecta la salud,
y sin ella, no podremos vivir en armona. La salud del Rector, tanto fsica como
mental es fundamental, como la de cualquier persona.