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Mtodo Six Sigma

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de


la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades, entendindose como defecto cualquier evento
en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora
de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con
relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y
el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que
sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que mi
proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por
los requisitos del cliente.

Proceso
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien
concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma#Proceso

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen
por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las
caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en
los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso
est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel
de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de
dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del
proceso.

Mtodo Six Sigma - Todo organizacion - Google Sites
https://sites.google.com/site/todorganizacion/temas.../metodo-six-
sigma

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
1

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es
reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-
1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es
la orientacin al cliente.
ndice
1 Historia
o 1.1 Antecedentes
o 1.2 Desarrollo y pioneros
o 1.3 Situacin actual
2 Principios de SEIS Sigma
3 Proceso
o 3.1 D (Definir)
o 3.2 M (Medir)
o 3.3 A (Analizar)
o 3.4 I (Mejorar)
o 3.5 C (Controlar)
4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma
5 Estructura humana de Six Sigma
6 Resultados
7 Referencias
8 Lectura Adicional
Historia
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas
despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras
directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----
Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith,
2
como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado
por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %;
eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones
[cita requerida]
.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con
los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de
dlares desde su implementacin,
[cita requerida]
por lo que muchas otras empresas han
decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual[editar]
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de
calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su
filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se
aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis
Sigma(LSS).
Principios de SEIS Sigma[editar]
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades
especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar
esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos
de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda
la organizacin.
Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la
vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a
realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la
mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para
ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-
efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se
determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]
Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de
personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seix Sigma se deben
seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la
organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma[editar]
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
0. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de
acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
1. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con
amplia experiencia en el campo.
3. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar y
proponer mejoras.
4. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
Resultados[editar]
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o
servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se
deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de
lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k
sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin
estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un
nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.
Referencias
1. Volver arriba Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective.
Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace
roto disponible en Internet Archive; vase el historial y la ltima versin).
2. Volver arriba Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en ingls). Consultado
el 4 de marzo de 2013.
Lectura Adicional
Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis
Sigma. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7.
Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracin de operaciones. Produccin y
cadena de suministros. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.
Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Mxico: Limusa. ISBN 978-
968-18-6391-3.

La metodologa 6 sigma qu es? Para qu
sirve? Cmo se aplica? Requerimientos para
su implementacin? Etapas de
implementacin?
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.

Qu es Seis Sigma?

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente
Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del
campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro
de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede
suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel
Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la
organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con
sus recursos.

El comienzo

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la
alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no
expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los
resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los
ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para
comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad
y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo
largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de
mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como
implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por
expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.

El mtodo

El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto,
asignndole la prioridad necesaria.

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.

La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general
como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos;
las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que
cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis,
diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o
servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La
disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento
de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin, permiten
utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la
interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes
eran necesarios.

Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o
servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se
deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.

As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten
indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por
100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de
dlares de ahorro en un ao (General Electric).

Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Actuar sobre las causas

Paso 5: Estudiar los resultados

Paso 6: Estandarizar

Paso 7: Establecer conclusiones
Referencias
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6sigma.htm

Trabajando cada vez mejor - Six Sigma
Seis Sigma (6 Sigma o Six Sigma es una metodologa que proporciona las herramientas
para mejorar la capacidad del proceso de negocio.
Si podemos estudiar realmente las caractersticas las actividades desarrolladas por una
organizacin, el incremento del rendimiento y la disminucin de la variacin del proceso
conducen a una consecuente reduccin de los defectos y una mejora en los resultados, de la
moral de los empleados y de la calidad del producto.
Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado que ayuda a la organizacin a desarrollar y
ofrecer a los clientes productos y servicioscasi perfectos, o al menos a trabajar continuamente
en sobre esa tendencia.
Conocer lo perfecto
Sigma es una letra del alfabeto griego utilizada en estadstica para medir la dispersin y ofrece
una medida de cunto se desva o aparta un proceso de la perfeccin. La idea central que
hay detrs de Seis Sigma es que si se puede medir cuantos defectos hay en un proceso, se
puede establecer un procedimiento sistemtico para eliminarlos y estar cerca de cero
defectos. Por eso una de las claves de esta metodologa es conocer la perfeccin y
caminar en esa direccin.
Las organizaciones que aplican Seis Sigma han llegado a decir que Seis Sigma es la forma en
que trabajan en todo lo que hacen, producen, disean y entregan. Hemos escuchado que es
una forma de trabajar y hasta una forma de ver las cosas.
Aplicando la estrategia Seis Sigma: Ser Impecables
Alcanzar la calidad Seis Sigma significa que un proceso no debe producir ms de 3,4 defectos
por milln de oportunidades. Una oportunidad se define como una posibilidad de no alcanzar lo
requerido o lo que llamamos una no conformidad. Esto significa que hay que ser impecables
al ejecutar los procesos clave. Seis sigma es una visin hacia la cual hay que esforzarse y una
filosofa que debe formar parte de la cultura de la empresa.
Importancia de medir sigma
Un concepto que resalta Seis Sigma es que el cliente detecta la variacin, no la media.
A menudo, la visin interior del negocio se basa en promedios y otros tipos de mediciones
histricas. Los clientes no juzgan sobre los promedios, lo que ellos detectan son las variaciones
en cada transaccin o en cada producto que les enviamos. Es en ese momento donde el
cliente expresa su disconformidad, o lo que es peor, a veces se calla y no regresa.
Seis Sigma se centra primero en reducir la variacin del proceso y despus en mejorar la
capacidad del mismo.
Los clientes valoran y premian con su fidelidad, productos de primera calidad dados por
procesos predecibles y consistentes. Esto es lo que Seis Sigma se esfuerza en producir.
Comprendamos los Pilares de Seis Sigma
Existen unas iniciales importantes a la hora de tratar las piedras angulares de esta
metodologa: DFSS (Design for Six Sigma o Diseo para Seis Sigma). Se trata de una
metodologa sistemtica que, escogiendo y aplicando herramientas adecuadas, entrenando y
formando a las personas, y realizando las medidas precisas, permite disear productos y
procesos que alcancen y tal vez superen las expectativas del cliente, y permitan niveles de
calidad Seis Sigma.
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control o Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar): Nos referimos a un verdadero y eficaz proceso para la mejora continua. Es
sistemtico, cientfico y basado en datos. Este proceso ordenado, circular y retroalimentado,
elimina las fases improductivas, se centra en las medidas adecuadas y aplica la tecnologa
para la mejora.
Qu significa para 6 Sigma un 99% de Eficiencia? Un 99%, que hasta podramos decir casi
100%, es en realidad 3.8 sigmas, y si bien a priori pareciera ser un buen porcentaje, vamos
a ver que equivaldra a
Un promedio de 20,000 Artculos de correo perdidos por hora en una importante
compaa de transporte postal.
Alrededor de 5,000 Operaciones quirrgicas incorrectas por semana en el sistema
hospitalario de un pas. O tal vez 200,000 prescripciones mdicas incorrectas por ao
Un estimado de dos aterrizajes cortos o largos en los mas grandes aeropuertos por
da
Corte aproximado de energa elctrica por 7 horas cada mes
Y si llegramos al 99.99966% de Eficiencia? A esto le llamamos (6 o Six Sigma)
7 Artculos de correo perdidos por hora
1.7 Operaciones quirrgicas incorrectas por semana
Dos aterrizajes cortos o largos cada 5 aos
68 Prescripciones mdicas incorrectas por ao
1 Hora de no electricidad cada 34 aos
Me gusta poner valor econmico / financiero a estas mejoras proyectadas; no obstante, lo
vamos a dejar para una prxima nota.
La creacin de valor
Seis Sigma:
No es solo una herramienta de calidad. No es solo una herramienta de reduccin de costos. No
se refiere solo a herramientas estadsticas.
Es un marco ordenado y metdico enfocado a mejorar los resultados y la competitividad. Es la
sistematizacin de la mejora convirtindola en proceso clave de negocio.
Seis Sigma liga los objetivos del negocio con toda la organizacin. Se enfoca a la mejora de
procesos clave. Busca la mejora radical sin abandonar la incremental. Fomenta la adecuada
estructura organizativa y potencia a los recursos humanos mediante la formacin de
especialistas en mejora continua.
Objetivos Seis Sigma
Las organizaciones que implementen Seis Sigma en forma adecuada pueden esperar:
Mejorar el promedio del proceso.
Reducir la variacin del proceso.
Romper la cultura de Sigmas bajos y alinear la organizacin con la cultura de altos Sigmas
(todos trabajando para conseguir esta meta).

Por qu Seis Sigma representa Innovacin?
Porque es una mtrica para medir productos y procesos tanto industriales como de
servicios, a diferencia de otros enfoques existentes.
Promueve la inversin en liberar personas parcial o totalmente de sus tareas de lnea
para que se dediquen a ayudar y asesorar a la mejora.
Promueve la utilizacin extensiva de tcnicas estadsticas.
Qu objetivos estratgicos ataca Six Sigma?
Los promotores de esta filosofa de trabajo se centran en la mejor combinacin de las
siguientes variables crticas de xito organizacional:
Mayor Retorno Financiero
Reduccin de Costos
Mejoramiento Productivo
Incremento de la Satisfaccin del Cliente
Reduccin de Defectos y Tiempo de Ciclo
Maximizar el xito en el Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios
Cambio Cultural y Desarrollo de Empleados
Ventaja Estratgica Competitiva
No es casualidad que muchas corporaciones hoy se vuelcan a 6 Sigma, y si lo fuese, volvera a
escribir este artculo exactamente as.


Referencias
Autor:
Carlos Fernando Rozen.

El Autor es Socio de BDO-Becher & Asoc. en las prcticas de Auditora Interna y Mejora de Procesos.

INTRODUCCIN

Sigma es una letra griega () que es utilizada en estadstica para representar el
desvo de una distribucin muestral. En estadstica, las letras griegas son usadas
para representar parmetros, siendo siempre sus valores desconocidos. Por tanto,
el valor sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de diversos
parmetros de una muestra representativa.

Sigma () es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe
cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas
caractersticas importantes o crticas para la calidad, y eso sucede cuando se
recolecta informacin o cuando se toman medidas. Se debe tener presente que
tanto el producto y proceso sufren variacin por diversos motivos dignos de ser
investigados (Figura 1).
Figura 1. Variaciones del producto y proceso



Si el valor de sigma () es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el
producto, pero si el valor de sigma es pequeo, con toda seguridad se podr decir
que el producto tiene poca variabilidad y por consiguiente es ms uniforme (cuadro
1).
Cuadro 1. Variabilidad del producto


En las empresas existe una bsqueda continua de la excelencia bajo diferentes
medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna
variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6), es decir, con un sigma
() tan pequeo que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos
productos.
ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6)

Tenemos que:

El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo
coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y
correcciones.

La calidad se puede cuantificar, y es ms, la calidad tiene que cuantificarse. El
diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo
plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas ms que en experiencias,
juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un producto y/o un proceso no se
sabe dnde est, y si no se precisa dnde est, el producto y/o el proceso estarn a
merced del azar.
SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA
(6)

El Sistema de Calidad Seis Sigma (6) viene a ser la implementacin de una
tecnologa para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de
clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments,
Motorola entre otros.

Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a travs de la mejora del
proceso, y/o aumentar la especificacin de los lmites del cliente a travs del plan
para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto deben estar
debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).

A continuacin algunas de las formas como son utilizadas:

Benchmarking

Seis Sigma (6) se utiliza como parmetro para comparar los niveles de calidad de
procesos, equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones, caractersticas,
departamentos, culturas organizacionales, trabajo en equipos, insumos,
proveedores, tiempo de respuesta, etc

Meta

Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a
Tres Sigma (3) sabe que tendr 66800 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), pero si logra llegar a Seis Sigma (6) solo tendr 3.4 defectos por milln
de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que est cerca de lograr el Cero
Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad Seis Sigma (6) es la de reducir
defectos, errores, y fallas a un valor prximo de cero. Las siguientes metas se
podran decir que son las ms anheladas por todas las empresas:
Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfaccin
total del cliente.
Aumentar la participacin en el mercado.
Aumentar y mejorar el margen de ganancia.
Desarrolla lderes en descubrir tecnologas y alargar las metas asociadas con
los productos y servicios de
costos ms bajos y rpidos.
Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.
Medida

Seis Sigma (6) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de
calidad, a mayor nmero de sigmas, mayor es el nivel de calidad y tambin ser
mayor los ndices Cp y Cpk. (Ver cuadro 2.).

Cuadro 2. Nivel de calidad



Filosofa

Seis Sigma (6) se ha convertido en una filosofa, en la cual el mejoramiento de la
calidad se ha convertido en un proceso perpetuo (mquina, mano de obra, mtodo
de trabajo, metrologa, materias primas, ambiente) y tambin la reduccin
permanente de la reduccin de la variabilidad de los procesos, productos y servicios
en busca del cero defecto.

Estadstica

Seis Sigma (6) es una herramienta estadstica calculada para cada caracterstica
crtica de calidad, para evaluar el desempeo en relacin de las especificaciones y
tolerancias previamente establecidas (figura. 3).

Figura 3. Seis sigma como herramienta
estadstica



Estrategia

Seis Sigma (6) es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el
proyecto de un producto, su fabricacin, sus cualidades finales y su confiabilidad,
ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, as como fallas en todo como en
la entrega de un producto a un cliente, producto que tiene que causar satisfaccin a
quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis
Sigma (6) se podran resumir en:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Visin

Seis Sigma (6) es una visin que debe tener una empresa y ser la mejor de su
rea o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada estacin significa la reduccin
continua de variaciones, fallas, defectos y errores. Es entender a la calidad para
darle expectativas a los clientes, ofreciendo ms bondades que permitan e
incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visin puede y
debe de cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de
calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por milln de
oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fcil
para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudar a
alcanzar tal objetivo.
IMPLEMENTACIN Y LOGRO

En 1987, Motorola determin una meta de cinco aos para obtener el nivel de
calidad Seis Sigma (6). En cambio General Electric se propuso tornarse en una
empresa de calidad de nivel Seis Sigma (6) antes del 2000, pero este objetivo fue
,truncado en 1996, cuando ellos recin iniciaron su total compromiso con Seis
Sigma (6), despus se plantearon una nueva meta de 5 aos ms. En 1992 Kodak
adopt el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) y logr un nivel superior a (6) con la
cmara fotogrfica Kodak KB10 donde el DPMO es 2.53.

La capacitacin inicial de una organizacin no lleva ms de 6 meses, luego de eso
los equipos ya estarn trabajando en estudios de caracterizacin y proyectos de
mejora.

Un completo desenvolvimiento del Sistema Seis Sigma (6) puede llevar algunos
aos. Es un proceso de capacitacin y desenvolvimiento intensivos, que
compromete al personal de todos los niveles de la organizacin. A medida que el
personal es capacitado, los equipos se van formando; ellos son capacitados en la
aplicacin de herramientas y metodologas para caracterizar y optimizar procesos.

Cada vez que un equipo completa una iteracin de la metodologa en un proceso
particular, el proceso ser elevado a niveles Seis Sigma(6). Los resultados son
obtenidos en cada iteracin.

El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma (6) depende
internamente del nmero de personas capacitadas, del nmero de procesos a ser
optimizados, del nmero de iteraciones donde el nivel del grado de conformacin
uniforme, consistente e continua con una metodologa.

Cuanto ms iteraciones de la metodologa, ms procesos son elevados a Seis Sigma
(6), ms procesos tendrn casi cero defectos, errores o fallas. Las recompensas
aparecen en cada iteracin.

Es claro que el Sistema Seis Sigma (6) es alcanzado en cada proceso, producto o
servicio con la misma metodologa aplicada. Una organizacin sera capaz de
alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma (6). Esto depende mucho del nivel de
compromiso de la organizacin, del nmero de personas capacitadas y del nmero
de iteraciones a ser vistas.

Para este acpite se podra concluir que el Sistema Seis Sigma (6) despus de
implementado permite:

Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la larga
estimular a las personas a que realicen cambios. El anlisis de los defectos por
milln y de sus correspondientes valores sigma dar una orientacin acerca de
cules son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez
detectado dnde estn los potenciales de mejora se pondr en prctica los
instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos.

Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de mejora
continua de productos; pero con Seis Sigma se puede ir mucho ms all, pues es
un apoyo excelente para el diseo robusto de productos y para una dinmica de
simplificacin de los mismos. Los ingenieros de diseo para desarrollar sus
productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos,
con ello pueden reducir los costes de fabricacin al tiempo que disean productos
con menor variabilidad en su proceso de fabricacin.

Solucin de problemas: Cuando se presenta un problema en un proceso, lo
normal es que en primer lugar se acuda a la experiencia anterior para encontrar
soluciones o buscar las causas, luego se acude a procedimientos de anlisis tipo
Ishikawa, Pareto, etc. pero estos mtodos no siempre llevan a soluciones ptimas.
Seis Sigma aporta una sistemtica ms precisa y concluyente con la aplicacin del
diseo de experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de regresin, SPC y
otros muchos mtodos estadsticos. La sistemtica de medida y resolucin de
problemas utilizando probadas tcnicas estadsticas junto con una adecuada
organizacin y entrenamiento de las personas es lo que en conjunto garantizan los
xitos de Seis sigma.
NECESIDAD DEL NIVEL (6)

Muchas empresas del momento operan procesos que generan nada menos que
35.000 defectos por milln de oportunidades. A pesar de eso, ellas tienen xito y
generan muchas utilidades. Este nivel de desempeo es aproximadamente de 3,3
sigma. Ahora imaginemos cunto mayor seran las utilidades generadas si se
estuviese operando con menos defectos por milln de oportunidades o estuviese
operando en un nivel Seis Sigma (6) de casi cero defectos.
BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA (6)

El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de
desempeo del Seis Sigma (6) es minimizar costos, a travs de la reduccin o
eliminacin de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la
calidad para obtener utilidades a niveles ptimos.

Implementar el Sistema Seis Sigma (6) en una organizacin crea una cultura
interna de individuos educados en una metodologa con un patrn de
caracterizacin, optimizacin y control de procesos, porque las actividades
repetitivas alrededor de un servicio o una confeccin de un producto constituyen un
proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que stos sean simplificados,
reducindose el nmero de pasos y tornndose ms rpidos y eficientes. Al mismo
tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no
presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminacin de defectos, fallas y
errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los productos y servicios
ms caros, y cuanto ms caros ellos fueran, menos probable ser la posibilidad o
voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y
fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya
no compra servicios. Cuanto mayor el nmero de clientes insatisfechos con
productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. As
como se pierde una parte del mercado, tambin bajan las utilidades y la renta
bruta. Y si la renta bruta diminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios.
Al final se podra resumir en lo siguiente:
Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la
caracterizacin y optimizacin.
Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
Mejora la satisfaccin del cliente.
Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas,
xitos, y fracasos compartidos.
Y desarrolla un juego comn de herramientas y tcnicas.
DNDE APLICAR SEIS SIGMA (6)

Sistema Seis Sigma (6) es aplicable a los procesos tcnicos y no tcnicos. Un
proceso de fabricacin es visto como tcnico. En el proceso, tenemos entradas
como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias
primas que fsicamente fluyen a travs del proceso. Otras entradas son
temperatura, humedad, velocidad, presin, etc. Existen innumerables variables de
entrada que afectan un proceso. Un proceso tambin est compuesto por equipos,
calibradores, mquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la
transformacin de la entrada en una salida. Finalmente, a la salida es normalmente
un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso tcnico el flujo de
productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para
recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.

Por otro lado, un proceso no-tcnico es ms difcil de ser visualizado. Procesos no-
tcnicos son los procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos
procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles.
Ms estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite
entenderlos mejor y determinar sus caractersticas, optimizarlos, controlarlos, y as
eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un
proceso administrativo; vender un producto por telfono y un proceso de servicio;
as como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transaccin.
PRECISIN DEL SEIS SIGMA (6)

Si los clientes estn reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o la
calidad del trabajo o de los servicios, las organizaciones probablemente precisarn
hacer una amplia evaluacin de las siguientes seales:
Prdida de mercado.
Gastos exagerados.
Grandes prdidas como resultado de la garanta que los clientes reciben por
la devolucin del producto y
de la indemnizacin.
Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.
Piezas con fallas de parte de los proveedores.
Relacin de informes internos con errores.
Previsiones no confiables.
Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.
Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que ser
re-trabajados repetidamente.
Proyectos de productos extremamente difciles de ser producidos.
Tasas de desechos muy altas e incontrolables.
Reparos en producto aceptables como actividades normales del producto.
10 MITOS DE SEIS SIGMA (6)

Solamente para trabajos de manufactura.
Ignora al cliente en busca de los beneficios de lnea de fondo.
Crea una organizacin paralela.
Agrega esfuerzos adelante.
Requiere de entrenamiento masivo
Requiere de equipos grandes.
Genera burocracia.
Es simplemente otro programa de calidad.
Requiere de estadsticas complicadas y difciles.
No es de costo eficaz
AGENTES DE CAMBIO SIX SIGMA (6)
Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos. Hay
quien los llama "comandos infiltrados" , estn bien entrenados y se les asignan
objetivos ambiciosos. Estos agentes de cambio conocen bien la propia organizacin,
los productos y las personas y se les ensea la metodologa Seis Sigma (Figura 4).
Figura 4. Agentes de calidad 6 sigma



Cinturones Negros: Los "cinturones negros" o, ms conocidos como Black Beltsy,
son los responsables por la coordinacin del Sistema Seis Sigma (6). Y una funcin
a tiempo completo, 100% dedicada a ofrecer soporte a los equipos envueltos en los
proyectos. Ellos actan como fuente de experiencia para todos los equipos y
proveen adiestrando y capacitando justo in time y especializacin estadstica. Ellos
son aquellos que trabajan con los Champions (Mentores del Equipo), para eliminar
los obstculos que impiden los sucesos de un equipo. Los Black Beltsy organizan
una revisin mensual de estudios y proyectos y dan asistencia a los equipos en sus
presentaciones. Juntamente con los Champions, ellos determinan metas y definen
los miembros de los equipos. Tambin formalizan los estudios y proyectos y ofrecen
un liderazgo gerencial relativo al progreso de las actividades.

Cinturones Verdes: Los Green Belts son los funcionarios que desenvuelven sus
actividades regulares, y son designados para uno o ms equipos, de acuerdo con su
know how o sus referencias en estudios y proyectos seleccionados. Ellos tienen
total responsabilidad como miembros del equipo en el proyecto, pero no dedican
todo su tiempo en el proyecto como los Black Belts. Esperan que ellos lleven
mediante las tareas entre una reunin a otra, dediquen tiempo y esfuerzo a los
sucesos de los equipos, busquen e investiguen otras alternativas cuando sea
necesario.
CERO INCREMENTO DE PERSONAL

No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Seis Sigma (6). Uno de los
objetivos de Sistema Seis Sigma (6) es promover un cambio cultural en la
organizacin y preparar los funcionarios para utilizar una metodologa
comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas. Tal preparacin no
consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la organizacin entera,
haciendo que todos perciban que se puede mejorar la calidad. No se trata de
delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos especialistas. Se trata
de ensear nuevos mtodos, tcnicas, herramientas y medidas, y poder demostrar
a todos cmo se las utiliza, para que puedan entender la relevancia del Sistema
Seis Sigma (6) para los trabajos que desenvuelvan.
VENCER RESISTENCIAS Y GANAR
ALIADOS

Para superar eventuales resistencias y conseguir aliados, es preciso iniciar un
cambio en toda la organizacin. Un cambio ms crucial en una organizacin para
implementar el Sistema Seis Sigma (6) como xito es que el liderazgo gerencial -
el staff - est ya convencido de la necesidad que el Sistema Seis Sigma (6) es la
solucin para mover los negocios.

Como la alta direccin lidera el cambio cultural con direccin al Sistema Seis Sigma
(6), los dems gerentes la seguirn, y ella llegar a los funcionarios envueltos en
los procesos administrativos, de servicios y de fabricacin.
CONCLUSIONES

El sistema Seis Sigma (6) promueve un cambio cultural en la organizacin,
mediante una preparacin cuyo resultado es la percepcin por todos de la
posibilidad de mejorar la calidad.

El Sistema Seis Sigma (6) es aplicable tanto a procesos tcnicos como a no
tcnicos. En un proceso tcnico existen oportunidades para recolectar datos y
tomar decisiones; en cambio en un proceso no tcnico es muy difcil de
visualizarlos, porque carece de procesos administrativos, ms an estos procesos
requieren ser tratados como sistemas para entenderlos mejor y as discernir los
errores y fallas.
________________________


1 Ingeniero Qumico. Facultad de Qumica e Ingeniera Qumica UNMSM. E-mail: calidadtotal@hotmail.com
2 Ingeniero Industrial. Instituto de Investigacin. Facultad de Ingeniera Industrial. UNMSM. E-
mail: d260014@unmsm.edu.pe
3 E-mail: d260038@unmsm.edu.pe






http://es.slideshare.net/joserodriguezperez/calidad-total-metodo-lean-seis-sigma

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