Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de
la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente. Six sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Proceso El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas: Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma#Proceso
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.
Mtodo Six Sigma - Todo organizacion - Google Sites https://sites.google.com/site/todorganizacion/temas.../metodo-six- sigma
SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. 1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/- 1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente. ndice 1 Historia o 1.1 Antecedentes o 1.2 Desarrollo y pioneros o 1.3 Situacin actual 2 Principios de SEIS Sigma 3 Proceso o 3.1 D (Definir) o 3.2 M (Medir) o 3.3 A (Analizar) o 3.4 I (Mejorar) o 3.5 C (Controlar) 4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma 5 Estructura humana de Six Sigma 6 Resultados 7 Referencias 8 Lectura Adicional Historia Antecedentes Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.---- Desarrollo y pioneros[editar] Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, 2 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones [cita requerida] . El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, [cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo. Situacin actual[editar] Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma(LSS). Principios de SEIS Sigma[editar] 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. 4. Acreditacin 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce 10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin. Proceso[editar] Artculo principal: DMAIC El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas: Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente. Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar) D (Definir)[editar] En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? M (Medir)[editar] La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? A (Analizar)[editar] En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla? I (Mejorar)[editar] En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa- efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos. C (Controlar)[editar] La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos. Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar] Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seix Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009) Estructura humana de Six Sigma[editar] La estructura humana de Six Sigma se compone de: 0. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa. 1. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo. 3. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras. 4. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas. Resultados[editar] Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. Referencias 1. Volver arriba Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; vase el historial y la ltima versin). 2. Volver arriba Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en ingls). Consultado el 4 de marzo de 2013. Lectura Adicional Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7. Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7. Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Mxico: Limusa. ISBN 978- 968-18-6391-3.
La metodologa 6 sigma qu es? Para qu sirve? Cmo se aplica? Requerimientos para su implementacin? Etapas de implementacin? El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.
Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica. Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.
El mtodo
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes eran necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:
Trabajando cada vez mejor - Six Sigma Seis Sigma (6 Sigma o Six Sigma es una metodologa que proporciona las herramientas para mejorar la capacidad del proceso de negocio. Si podemos estudiar realmente las caractersticas las actividades desarrolladas por una organizacin, el incremento del rendimiento y la disminucin de la variacin del proceso conducen a una consecuente reduccin de los defectos y una mejora en los resultados, de la moral de los empleados y de la calidad del producto. Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado que ayuda a la organizacin a desarrollar y ofrecer a los clientes productos y servicioscasi perfectos, o al menos a trabajar continuamente en sobre esa tendencia. Conocer lo perfecto Sigma es una letra del alfabeto griego utilizada en estadstica para medir la dispersin y ofrece una medida de cunto se desva o aparta un proceso de la perfeccin. La idea central que hay detrs de Seis Sigma es que si se puede medir cuantos defectos hay en un proceso, se puede establecer un procedimiento sistemtico para eliminarlos y estar cerca de cero defectos. Por eso una de las claves de esta metodologa es conocer la perfeccin y caminar en esa direccin. Las organizaciones que aplican Seis Sigma han llegado a decir que Seis Sigma es la forma en que trabajan en todo lo que hacen, producen, disean y entregan. Hemos escuchado que es una forma de trabajar y hasta una forma de ver las cosas. Aplicando la estrategia Seis Sigma: Ser Impecables Alcanzar la calidad Seis Sigma significa que un proceso no debe producir ms de 3,4 defectos por milln de oportunidades. Una oportunidad se define como una posibilidad de no alcanzar lo requerido o lo que llamamos una no conformidad. Esto significa que hay que ser impecables al ejecutar los procesos clave. Seis sigma es una visin hacia la cual hay que esforzarse y una filosofa que debe formar parte de la cultura de la empresa. Importancia de medir sigma Un concepto que resalta Seis Sigma es que el cliente detecta la variacin, no la media. A menudo, la visin interior del negocio se basa en promedios y otros tipos de mediciones histricas. Los clientes no juzgan sobre los promedios, lo que ellos detectan son las variaciones en cada transaccin o en cada producto que les enviamos. Es en ese momento donde el cliente expresa su disconformidad, o lo que es peor, a veces se calla y no regresa. Seis Sigma se centra primero en reducir la variacin del proceso y despus en mejorar la capacidad del mismo. Los clientes valoran y premian con su fidelidad, productos de primera calidad dados por procesos predecibles y consistentes. Esto es lo que Seis Sigma se esfuerza en producir. Comprendamos los Pilares de Seis Sigma Existen unas iniciales importantes a la hora de tratar las piedras angulares de esta metodologa: DFSS (Design for Six Sigma o Diseo para Seis Sigma). Se trata de una metodologa sistemtica que, escogiendo y aplicando herramientas adecuadas, entrenando y formando a las personas, y realizando las medidas precisas, permite disear productos y procesos que alcancen y tal vez superen las expectativas del cliente, y permitan niveles de calidad Seis Sigma. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control o Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar): Nos referimos a un verdadero y eficaz proceso para la mejora continua. Es sistemtico, cientfico y basado en datos. Este proceso ordenado, circular y retroalimentado, elimina las fases improductivas, se centra en las medidas adecuadas y aplica la tecnologa para la mejora. Qu significa para 6 Sigma un 99% de Eficiencia? Un 99%, que hasta podramos decir casi 100%, es en realidad 3.8 sigmas, y si bien a priori pareciera ser un buen porcentaje, vamos a ver que equivaldra a Un promedio de 20,000 Artculos de correo perdidos por hora en una importante compaa de transporte postal. Alrededor de 5,000 Operaciones quirrgicas incorrectas por semana en el sistema hospitalario de un pas. O tal vez 200,000 prescripciones mdicas incorrectas por ao Un estimado de dos aterrizajes cortos o largos en los mas grandes aeropuertos por da Corte aproximado de energa elctrica por 7 horas cada mes Y si llegramos al 99.99966% de Eficiencia? A esto le llamamos (6 o Six Sigma) 7 Artculos de correo perdidos por hora 1.7 Operaciones quirrgicas incorrectas por semana Dos aterrizajes cortos o largos cada 5 aos 68 Prescripciones mdicas incorrectas por ao 1 Hora de no electricidad cada 34 aos Me gusta poner valor econmico / financiero a estas mejoras proyectadas; no obstante, lo vamos a dejar para una prxima nota. La creacin de valor Seis Sigma: No es solo una herramienta de calidad. No es solo una herramienta de reduccin de costos. No se refiere solo a herramientas estadsticas. Es un marco ordenado y metdico enfocado a mejorar los resultados y la competitividad. Es la sistematizacin de la mejora convirtindola en proceso clave de negocio. Seis Sigma liga los objetivos del negocio con toda la organizacin. Se enfoca a la mejora de procesos clave. Busca la mejora radical sin abandonar la incremental. Fomenta la adecuada estructura organizativa y potencia a los recursos humanos mediante la formacin de especialistas en mejora continua. Objetivos Seis Sigma Las organizaciones que implementen Seis Sigma en forma adecuada pueden esperar: Mejorar el promedio del proceso. Reducir la variacin del proceso. Romper la cultura de Sigmas bajos y alinear la organizacin con la cultura de altos Sigmas (todos trabajando para conseguir esta meta).
Por qu Seis Sigma representa Innovacin? Porque es una mtrica para medir productos y procesos tanto industriales como de servicios, a diferencia de otros enfoques existentes. Promueve la inversin en liberar personas parcial o totalmente de sus tareas de lnea para que se dediquen a ayudar y asesorar a la mejora. Promueve la utilizacin extensiva de tcnicas estadsticas. Qu objetivos estratgicos ataca Six Sigma? Los promotores de esta filosofa de trabajo se centran en la mejor combinacin de las siguientes variables crticas de xito organizacional: Mayor Retorno Financiero Reduccin de Costos Mejoramiento Productivo Incremento de la Satisfaccin del Cliente Reduccin de Defectos y Tiempo de Ciclo Maximizar el xito en el Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios Cambio Cultural y Desarrollo de Empleados Ventaja Estratgica Competitiva No es casualidad que muchas corporaciones hoy se vuelcan a 6 Sigma, y si lo fuese, volvera a escribir este artculo exactamente as.
Referencias Autor: Carlos Fernando Rozen.
El Autor es Socio de BDO-Becher & Asoc. en las prcticas de Auditora Interna y Mejora de Procesos.
INTRODUCCIN
Sigma es una letra griega () que es utilizada en estadstica para representar el desvo de una distribucin muestral. En estadstica, las letras griegas son usadas para representar parmetros, siendo siempre sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre desconocido, pero es estimado a partir de diversos parmetros de una muestra representativa.
Sigma () es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre existen muchas caractersticas importantes o crticas para la calidad, y eso sucede cuando se recolecta informacin o cuando se toman medidas. Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variacin por diversos motivos dignos de ser investigados (Figura 1). Figura 1. Variaciones del producto y proceso
Si el valor de sigma () es alto, se puede decir que existe mucha variabilidad en el producto, pero si el valor de sigma es pequeo, con toda seguridad se podr decir que el producto tiene poca variabilidad y por consiguiente es ms uniforme (cuadro 1). Cuadro 1. Variabilidad del producto
En las empresas existe una bsqueda continua de la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna variabilidad mediante el Sistema de Calidad Seis Sigma (6), es decir, con un sigma () tan pequeo que permita tener bajo control a los procesos y los respectivos productos. ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6)
Tenemos que:
El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo coste. Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y correcciones.
La calidad se puede cuantificar, y es ms, la calidad tiene que cuantificarse. El diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo Seis Sigma se sustenta en medidas ms que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si no se puede medir un producto y/o un proceso no se sabe dnde est, y si no se precisa dnde est, el producto y/o el proceso estarn a merced del azar. SISTEMA DE CALIDAD SEIS SIGMA (6)
El Sistema de Calidad Seis Sigma (6) viene a ser la implementacin de una tecnologa para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments, Motorola entre otros.
Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a travs de la mejora del proceso, y/o aumentar la especificacin de los lmites del cliente a travs del plan para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).
A continuacin algunas de las formas como son utilizadas:
Benchmarking
Seis Sigma (6) se utiliza como parmetro para comparar los niveles de calidad de procesos, equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones, caractersticas, departamentos, culturas organizacionales, trabajo en equipos, insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc
Meta
Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a Tres Sigma (3) sabe que tendr 66800 defectos por milln de oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis Sigma (6) solo tendr 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que est cerca de lograr el Cero Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad Seis Sigma (6) es la de reducir defectos, errores, y fallas a un valor prximo de cero. Las siguientes metas se podran decir que son las ms anheladas por todas las empresas: Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfaccin total del cliente. Aumentar la participacin en el mercado. Aumentar y mejorar el margen de ganancia. Desarrolla lderes en descubrir tecnologas y alargar las metas asociadas con los productos y servicios de costos ms bajos y rpidos. Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva. Medida
Seis Sigma (6) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de calidad, a mayor nmero de sigmas, mayor es el nivel de calidad y tambin ser mayor los ndices Cp y Cpk. (Ver cuadro 2.).
Cuadro 2. Nivel de calidad
Filosofa
Seis Sigma (6) se ha convertido en una filosofa, en la cual el mejoramiento de la calidad se ha convertido en un proceso perpetuo (mquina, mano de obra, mtodo de trabajo, metrologa, materias primas, ambiente) y tambin la reduccin permanente de la reduccin de la variabilidad de los procesos, productos y servicios en busca del cero defecto.
Estadstica
Seis Sigma (6) es una herramienta estadstica calculada para cada caracterstica crtica de calidad, para evaluar el desempeo en relacin de las especificaciones y tolerancias previamente establecidas (figura. 3).
Figura 3. Seis sigma como herramienta estadstica
Estrategia
Seis Sigma (6) es una estrategia basada en la interrelacin que existe entre el proyecto de un producto, su fabricacin, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, as como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente, producto que tiene que causar satisfaccin a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) se podran resumir en: Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Visin
Seis Sigma (6) es una visin que debe tener una empresa y ser la mejor de su rea o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada estacin significa la reduccin continua de variaciones, fallas, defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo ms bondades que permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visin puede y debe de cuantificarse. Tcnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodologa que ayudar a alcanzar tal objetivo. IMPLEMENTACIN Y LOGRO
En 1987, Motorola determin una meta de cinco aos para obtener el nivel de calidad Seis Sigma (6). En cambio General Electric se propuso tornarse en una empresa de calidad de nivel Seis Sigma (6) antes del 2000, pero este objetivo fue ,truncado en 1996, cuando ellos recin iniciaron su total compromiso con Seis Sigma (6), despus se plantearon una nueva meta de 5 aos ms. En 1992 Kodak adopt el Sistema de Calidad Seis Sigma (6) y logr un nivel superior a (6) con la cmara fotogrfica Kodak KB10 donde el DPMO es 2.53.
La capacitacin inicial de una organizacin no lleva ms de 6 meses, luego de eso los equipos ya estarn trabajando en estudios de caracterizacin y proyectos de mejora.
Un completo desenvolvimiento del Sistema Seis Sigma (6) puede llevar algunos aos. Es un proceso de capacitacin y desenvolvimiento intensivos, que compromete al personal de todos los niveles de la organizacin. A medida que el personal es capacitado, los equipos se van formando; ellos son capacitados en la aplicacin de herramientas y metodologas para caracterizar y optimizar procesos.
Cada vez que un equipo completa una iteracin de la metodologa en un proceso particular, el proceso ser elevado a niveles Seis Sigma(6). Los resultados son obtenidos en cada iteracin.
El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Seis Sigma (6) depende internamente del nmero de personas capacitadas, del nmero de procesos a ser optimizados, del nmero de iteraciones donde el nivel del grado de conformacin uniforme, consistente e continua con una metodologa.
Cuanto ms iteraciones de la metodologa, ms procesos son elevados a Seis Sigma (6), ms procesos tendrn casi cero defectos, errores o fallas. Las recompensas aparecen en cada iteracin.
Es claro que el Sistema Seis Sigma (6) es alcanzado en cada proceso, producto o servicio con la misma metodologa aplicada. Una organizacin sera capaz de alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma (6). Esto depende mucho del nivel de compromiso de la organizacin, del nmero de personas capacitadas y del nmero de iteraciones a ser vistas.
Para este acpite se podra concluir que el Sistema Seis Sigma (6) despus de implementado permite:
Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la larga estimular a las personas a que realicen cambios. El anlisis de los defectos por milln y de sus correspondientes valores sigma dar una orientacin acerca de cules son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez detectado dnde estn los potenciales de mejora se pondr en prctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos.
Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de mejora continua de productos; pero con Seis Sigma se puede ir mucho ms all, pues es un apoyo excelente para el diseo robusto de productos y para una dinmica de simplificacin de los mismos. Los ingenieros de diseo para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricacin al tiempo que disean productos con menor variabilidad en su proceso de fabricacin.
Solucin de problemas: Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer lugar se acuda a la experiencia anterior para encontrar soluciones o buscar las causas, luego se acude a procedimientos de anlisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. pero estos mtodos no siempre llevan a soluciones ptimas. Seis Sigma aporta una sistemtica ms precisa y concluyente con la aplicacin del diseo de experimentos, la utilizacin adecuada del anlisis de regresin, SPC y otros muchos mtodos estadsticos. La sistemtica de medida y resolucin de problemas utilizando probadas tcnicas estadsticas junto con una adecuada organizacin y entrenamiento de las personas es lo que en conjunto garantizan los xitos de Seis sigma. NECESIDAD DEL NIVEL (6)
Muchas empresas del momento operan procesos que generan nada menos que 35.000 defectos por milln de oportunidades. A pesar de eso, ellas tienen xito y generan muchas utilidades. Este nivel de desempeo es aproximadamente de 3,3 sigma. Ahora imaginemos cunto mayor seran las utilidades generadas si se estuviese operando con menos defectos por milln de oportunidades o estuviese operando en un nivel Seis Sigma (6) de casi cero defectos. BENEFICIOS DEL SEIS SIGMA (6)
El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel de desempeo del Seis Sigma (6) es minimizar costos, a travs de la reduccin o eliminacin de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la calidad para obtener utilidades a niveles ptimos.
Implementar el Sistema Seis Sigma (6) en una organizacin crea una cultura interna de individuos educados en una metodologa con un patrn de caracterizacin, optimizacin y control de procesos, porque las actividades repetitivas alrededor de un servicio o una confeccin de un producto constituyen un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que stos sean simplificados, reducindose el nmero de pasos y tornndose ms rpidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten oportunidades de errores. Se busca la eliminacin de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero, porque ellos tornan a los productos y servicios ms caros, y cuanto ms caros ellos fueran, menos probable ser la posibilidad o voluntad de las personas de comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas desalientan a los clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya no compra servicios. Cuanto mayor el nmero de clientes insatisfechos con productos y servicios, mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. As como se pierde una parte del mercado, tambin bajan las utilidades y la renta bruta. Y si la renta bruta diminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se podra resumir en lo siguiente: Expande el conocimiento de productos y procesos a travs de la caracterizacin y optimizacin. Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo. Mejora la satisfaccin del cliente. Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad. Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas, xitos, y fracasos compartidos. Y desarrolla un juego comn de herramientas y tcnicas. DNDE APLICAR SEIS SIGMA (6)
Sistema Seis Sigma (6) es aplicable a los procesos tcnicos y no tcnicos. Un proceso de fabricacin es visto como tcnico. En el proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias primas que fsicamente fluyen a travs del proceso. Otras entradas son temperatura, humedad, velocidad, presin, etc. Existen innumerables variables de entrada que afectan un proceso. Un proceso tambin est compuesto por equipos, calibradores, mquinas y herramientas - entre otras cosas - que producen la transformacin de la entrada en una salida. Finalmente, a la salida es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso tcnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.
Por otro lado, un proceso no-tcnico es ms difcil de ser visualizado. Procesos no- tcnicos son los procesos administrativos, de servicios de transacciones. En esos procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no tangibles. Ms estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus caractersticas, optimizarlos, controlarlos, y as eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por telfono y un proceso de servicio; as como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transaccin. PRECISIN DEL SEIS SIGMA (6)
Si los clientes estn reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o la calidad del trabajo o de los servicios, las organizaciones probablemente precisarn hacer una amplia evaluacin de las siguientes seales: Prdida de mercado. Gastos exagerados. Grandes prdidas como resultado de la garanta que los clientes reciben por la devolucin del producto y de la indemnizacin. Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes. Piezas con fallas de parte de los proveedores. Relacin de informes internos con errores. Previsiones no confiables. Presupuestos frecuentemente sobrefacturados. Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que ser re-trabajados repetidamente. Proyectos de productos extremamente difciles de ser producidos. Tasas de desechos muy altas e incontrolables. Reparos en producto aceptables como actividades normales del producto. 10 MITOS DE SEIS SIGMA (6)
Solamente para trabajos de manufactura. Ignora al cliente en busca de los beneficios de lnea de fondo. Crea una organizacin paralela. Agrega esfuerzos adelante. Requiere de entrenamiento masivo Requiere de equipos grandes. Genera burocracia. Es simplemente otro programa de calidad. Requiere de estadsticas complicadas y difciles. No es de costo eficaz AGENTES DE CAMBIO SIX SIGMA (6) Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos. Hay quien los llama "comandos infiltrados" , estn bien entrenados y se les asignan objetivos ambiciosos. Estos agentes de cambio conocen bien la propia organizacin, los productos y las personas y se les ensea la metodologa Seis Sigma (Figura 4). Figura 4. Agentes de calidad 6 sigma
Cinturones Negros: Los "cinturones negros" o, ms conocidos como Black Beltsy, son los responsables por la coordinacin del Sistema Seis Sigma (6). Y una funcin a tiempo completo, 100% dedicada a ofrecer soporte a los equipos envueltos en los proyectos. Ellos actan como fuente de experiencia para todos los equipos y proveen adiestrando y capacitando justo in time y especializacin estadstica. Ellos son aquellos que trabajan con los Champions (Mentores del Equipo), para eliminar los obstculos que impiden los sucesos de un equipo. Los Black Beltsy organizan una revisin mensual de estudios y proyectos y dan asistencia a los equipos en sus presentaciones. Juntamente con los Champions, ellos determinan metas y definen los miembros de los equipos. Tambin formalizan los estudios y proyectos y ofrecen un liderazgo gerencial relativo al progreso de las actividades.
Cinturones Verdes: Los Green Belts son los funcionarios que desenvuelven sus actividades regulares, y son designados para uno o ms equipos, de acuerdo con su know how o sus referencias en estudios y proyectos seleccionados. Ellos tienen total responsabilidad como miembros del equipo en el proyecto, pero no dedican todo su tiempo en el proyecto como los Black Belts. Esperan que ellos lleven mediante las tareas entre una reunin a otra, dediquen tiempo y esfuerzo a los sucesos de los equipos, busquen e investiguen otras alternativas cuando sea necesario. CERO INCREMENTO DE PERSONAL
No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Seis Sigma (6). Uno de los objetivos de Sistema Seis Sigma (6) es promover un cambio cultural en la organizacin y preparar los funcionarios para utilizar una metodologa comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas. Tal preparacin no consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la organizacin entera, haciendo que todos perciban que se puede mejorar la calidad. No se trata de delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos especialistas. Se trata de ensear nuevos mtodos, tcnicas, herramientas y medidas, y poder demostrar a todos cmo se las utiliza, para que puedan entender la relevancia del Sistema Seis Sigma (6) para los trabajos que desenvuelvan. VENCER RESISTENCIAS Y GANAR ALIADOS
Para superar eventuales resistencias y conseguir aliados, es preciso iniciar un cambio en toda la organizacin. Un cambio ms crucial en una organizacin para implementar el Sistema Seis Sigma (6) como xito es que el liderazgo gerencial - el staff - est ya convencido de la necesidad que el Sistema Seis Sigma (6) es la solucin para mover los negocios.
Como la alta direccin lidera el cambio cultural con direccin al Sistema Seis Sigma (6), los dems gerentes la seguirn, y ella llegar a los funcionarios envueltos en los procesos administrativos, de servicios y de fabricacin. CONCLUSIONES
El sistema Seis Sigma (6) promueve un cambio cultural en la organizacin, mediante una preparacin cuyo resultado es la percepcin por todos de la posibilidad de mejorar la calidad.
El Sistema Seis Sigma (6) es aplicable tanto a procesos tcnicos como a no tcnicos. En un proceso tcnico existen oportunidades para recolectar datos y tomar decisiones; en cambio en un proceso no tcnico es muy difcil de visualizarlos, porque carece de procesos administrativos, ms an estos procesos requieren ser tratados como sistemas para entenderlos mejor y as discernir los errores y fallas. ________________________
1 Ingeniero Qumico. Facultad de Qumica e Ingeniera Qumica UNMSM. E-mail: calidadtotal@hotmail.com 2 Ingeniero Industrial. Instituto de Investigacin. Facultad de Ingeniera Industrial. UNMSM. E- mail: d260014@unmsm.edu.pe 3 E-mail: d260038@unmsm.edu.pe