I

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA: INGENIERA FINANCIERA Y COMERCIO EXTERIOR
CARRERA: COMERCIO EXTERIOR

TESIS DE GRADO.
Previa a la obtencin del Ttulo de:
INGENIERAS EN COMERCIO EXTERIOR.

TEMA:
PLAN DE EXPORTACIN DE SUTERES DE LANA DE ALPACA DE LA EMPRESA
RAYMI, AL MERCADO DE ESTADOS UNIDOS - NUEVA YORK, PARA EL PERODO
2012.
LORENA NATALI CALDERON CRIOLLO.
PAOLA RAQUEL FREIRE QUINTANILLA.

Riobamba- Ecuador
2012

II

CERTIFICACIN DEL TRIBUNAL


Certificamos que el presente trabajo ha sido revisado en su totalidad, quedando
autorizada su presentacin.





Ing. Juan Vladimir Aguilar P.
DIRECTOR DE TESIS



Ing. Harold Zabala
MIEMBRO DE TRIBUNAL





III

CERTIFICACIN DE AUTORA


Las ideas expuestas en el presente trabajo de investigacin y que aparecen como
propias son en su totalidad de absoluta responsabilidad de los autores.




Lorena Natali Caldern Criollo Paola Raquel Freire Quintanilla













IV

DEDICATORIA
La presente tesis la dedico a Dios y a mi familia que gracias a sus consejos y
palabras de aliento crec como persona. En especial a mi madre Rosita por darme
la vida, quererme mucho, creer en m y porque siempre me apoy. Mam gracias
por darme una carrera para mi futuro, todo esto te lo debo a ti, de igual forma a mi
hermano Nico por su apoyo, confianza y amor.
Gracias por ayudarme a cumplir mis objetivos como persona y estudiante. Y todos
quienes de forma indirecta contribuyeron con mi exitosa culminacin acadmica.

Lorena Natali Caldern Criollo.

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que
doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi
camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compaa durante todo el
periodo de estudio.
A mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi
educacin, tanto acadmica, como de la vida, por su incondicional apoyo
perfectamente mantenido a travs del tiempo.
Todos aquellos familiares y amigos que no record al momento de escribir esto.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

Paola Raquel Freire Quintanilla.



V

AGRADECIMIENTO

Agradecemos en primer lugar a Dios, porque gracias a sus bendiciones nos
permiti terminar exitosamente una etapa ms de nuestras vidas. As mismo,
agradecemos a nuestros padres por el apoyo incondicional que nos dieron
durante el desarrollo de la presente; a nuestras familias por ser la fortaleza en
todo momento. En especial a la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo, a la
Facultad de Administracin de Empresas, a la Escuela de Ingeniera Financiera y
comercio Exterior, y a los seores docentes que aportaron con sus conocimientos
a lo largo de nuestra carrera.











VI

NDICE GENERAL
Contenido
CERTIFICACIN DEL TRIBUNAL ................................................................................................ II
CERTIFICACIN DE AUTORA ................................................................................................... III
DEDICATORIA ............................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... V
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 1
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA. ............................................................................ 1
1.1 Identificacin de la Empresa .......................................................................................... 1
1.2 Estructura Organizacional ............................................................................................... 2
1.3 Estructura Administrativa ................................................................................................ 2
1.3.1 Directorio .................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3.2 Gerencia General ..................................................................................................... 3
1.3.3 Secretaria Recepcionista ..................................................................................... 4
1.3.4 rea administrativa: ................................................................................................. 4
1.4 Sector al que Pertenece .................................................................................................. 5
1.4.1 Ley de Defensa del Artesano: ................................................................................ 5
1.5 Principios Corporativos ................................................................................................... 7
1.5.1 Visin .......................................................................................................................... 7
1.5.2 Misin ......................................................................................................................... 7
1.5.3 Objetivos .................................................................................................................... 8
1.6 Valores. .............................................................................................................................. 8
1.7 Justificacin ....................................................................................................................... 9
CAPITULO II ................................................................................................................................... 11
2 Diagnstico de la Empresa. .............................................................................................. 11
2.1 Factores del Micro Entorno ........................................................................................... 11
2.2 Organizacin Administrativa ......................................................................................... 12
2.3 Economa-Finanzas. ...................................................................................................... 12
2.4 Investigacin y Desarrollo. ............................................................................................ 13
2.5 Marketing. ........................................................................................................................ 13
2.6 Factores del Macro Entorno ......................................................................................... 15
2.6.1 Entorno Natural y Demogrfico. ........................................................................... 15
2.6.2 Entorno Econmico ................................................................................................ 16
VII

2.6.3 Entorno Poltico-Legal. .......................................................................................... 17
2.6.4 Ambiente Poltico.................................................................................................... 18
2.6.5 Ambiente Legal. ...................................................................................................... 18
2.6.6 Entorno Tecnolgico .............................................................................................. 18
2.6.7 Entorno Socio-Cultural. ......................................................................................... 19
2.7 Matriz FODA ................................................................................................................... 20
2.7.1 LISTADO DE FACTORES CLAVES EXTERNOS DEL MACROENTORNO22
2.7.2 LISTADO DE LOS FACTORES CLAVES DEL MICROENTORNO ............... 24
2.7.3 ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS IMPLICADOS DEL MACRO
Y MICROENTORNO ..................................................................................................................... 27
2.7.4 REDUCCIN DEL LISTADO DEL MACRO Y MICROENTORNO ................ 28
2.7.5 MATRIZ DE PRIORIDADES ................................................................................ 29
2.7.6 ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS IMPLICADOS DEL MACRO
Y MICRO ENTORNO .................................................................................................................... 30
2.7.7 CAPACIDAD DE RESPUESTA A FACTORES ESTRATGICOS
EXTERNOS 31
2.7.8 LISTADO DE LOS FACTORES INTERNOS ..................................................... 32
2.7.9 REDUCCIN DEL LISTADO DE LOS FACTORES CLAVES INTERNOS .. 36
CAPITULO III .................................................................................................................................. 37
3 Estudio de Mercado ........................................................................................................... 37
3.1 Funciones de la Investigacin de Mercados. ............................................................. 37
3.2 Perfil del Estado de Nueva York, de los Estados Unidos de Norteamrica. ........ 38
3.2.1 Informacin Socio-Econmica. ............................................................................ 38
3.3 Ciudad de Nueva York .................................................................................................. 38
3.3.1 Situacin Geogrfica Estratgica. ....................................................................... 40
3.3.2 Comercio Exterior ................................................................................................... 41
3.4 Objetivo del Estudio de Mercado. ................................................................................ 44
3.5 Anlisis de Mercado. ..................................................................................................... 44
3.5.1 Caractersticas del Consumidor: .......................................................................... 45
3.5.2 Poblacin Objetivo ................................................................................................. 47
3.5.3 La Oferta .................................................................................................................. 47
3.5.4 Demanda del Producto .......................................................................................... 49
3.5.5 Demanda Insatisfecha ........................................................................................... 49
3.6 Precio ............................................................................................................................... 50
3.7 Competidores .................................................................................................................. 50
VIII

3.7.1 Principales Productos Importados y Tendencia ................................................ 51
3.7.2 Poblacin Mundial de Camlidos ........................................................................ 53
3.8 Produccin de Fibra de Alpaca en la Provincia de Chimborazo. ........................... 53
3.8.1 Atributos de la Fibra de Alpaca: ........................................................................... 54
3.8.2 Produccin en Chimborazo: ................................................................................. 55
3.8.3 Gentica-Reproduccin ......................................................................................... 57
3.8.4 Distribucin de Iniciativas en la Provincia. ......................................................... 58
CAPITULO IV .................................................................................................................................. 61
4 PROCESO DE EXPORTACIN. ..................................................................................... 61
4.1 Marco Legal Ecuador. ................................................................................................... 61
4.1.1 Procedimiento de Registro como Exportador .................................................... 61
4.2 Estructura de Comercializacin ................................................................................... 62
4.2.1 INCOTERMS (Acuerdo Comercial con la otra parte) ....................................... 62
4.2.1 Formas de Pago. .................................................................................................................. 63
4.3 Documentos Bsicos de Acompaamiento. .............................................................. 65
4.3.1 Factura Comercial. ................................................................................................. 65
4.3.2 Lista de Empaque (Packing List) ......................................................................... 65
4.3.3 Certificado de Origen ............................................................................................. 66
4.3.4 Bill of Loading (Conocimiento de Embarque Martimo) .................................... 66
4.4 Logstica de Salida ......................................................................................................... 67
4.4.1 Infraestructura de Transporte en Estados Unidos ............................................ 67
4.4.2 Fase de Pre-embarque.......................................................................................... 68
4.4.3 Fase de Embarque ................................................................................................. 70
4.4.4 Fase Pos-embarque .............................................................................................. 71
4.5 Acuerdos Comerciales Ecuador-EE.UU ..................................................................... 73
4.5.1 ATPDEA ................................................................................................................... 73
4.6 ESTUDIO FINANCIERO DEL PLAN DE EXPORTACIN. ..................................... 78
4.6.1 INVERSIONES DEL PROYECTO DE EXPORTACIN. ................................. 78
4.6.2 Costos ...................................................................................................................... 79
4.6.4 Flujo de Caja ........................................................................................................... 80
4.6.5 Estado de Situacin Inicial .................................................................................... 81
4.6.6 Balance General ..................................................................................................... 82
4.6.7 Estado de Resultados............................................................................................ 83
4.6.8 Indicadores Financieros ........................................................................................ 84
IX



ndice de grficos

Grfico 1: Ubicacin Geogrfica Estado de Nueva York ......................................................... 40
Grfico 2: Ubicacin Geogrfica Estado de Nueva York ......................................................... 40
Grfico 3: Poblacin Mundial de Camlidos .............................................................................. 53
Grfico 4: Iniciativas Alpaqueras en Chimborazo ..................................................................... 60
Grfico 5: Franco a Bordo ............................................................................................................. 62
Grfico 6: Infraestructura de Transporte en Estados Unidos .................................................. 68
Grfico 7: Procedimiento de Exportaciones ............................................................................... 73
Grfico 8:Comercio Bilateral con Estados Unidos .................................................................... 74
Grfico 9: Principales Productos Exportados con ATPDEA .................................................... 76
Grfico 10: Principales Exportaciones Excepto Petrleo......................................................... 77
X

ndice de tablas

Tabla 1 : Factores del Microentorno ................................................................................................. 15
Tabla 2: Matriz de prioridades .......................................................................................................... 29
Tabla 3: Anlisis del comportamiento de los implicados del macro y micro entorno ...................... 30
Tabla 4: MATRIZ DE PRIORIDADES INTERNAS ................................................................................... 36
Tabla 5: Perfil Geogrfico del Estado de Nueva York, en Estados Unidos .......................... 39
Tabla 6: Balanza Comercial con Estados Unidos ..................................................................... 43
Tabla 7: Balanza Comercial No Petrolera Ecuador - Estados Unidos. ................................ 44
Tabla 8: Poblacin por edades de Nueva York ......................................................................... 46
Tabla 9: Poblacin de nueva york por sexo .............................................................................. 46
Tabla 10: Crecimiento Demogrfico de Nueva York ................................................................ 47
Tabla 11: Poblacin Objetivo ....................................................................................................... 47
Tabla 12: Produccin de Suteres de Lana de Alpaca de las Asociaciones ....................... 48
Tabla 13: Determinacin de la Oferta ......................................................................................... 48
Tabla 14: Demanda de Suteres de Alpaca para Damas y Caballeros NY ......................... 49
Tabla 15: Demanda Insatisfecha ................................................................................................. 50
Tabla 16: Pases Exportadores de Fibra de Alpaca ................................................................. 51
Tabla 17: Suteres Exportados para Estados Unidos .............................................................. 52
Tabla 18: Inversin......................................................................................................................... 78
Tabla 19: Costos ............................................................................................................................ 79
Tabla 20:Fuentes de Financiamiento .......................................................................................... 79
Tabla 21: Flujo de Caja ................................................................................................................. 80
Tabla 22: Estado de Situacin Inicial .......................................................................................... 81
Tabla 23: Balance General (Primer Ao) ................................................................................... 82
Tabla 24: Estado de Resultados .................................................................................................. 83
Tabla 25: Perodo de Recuperacin de la Inversin ................................................................ 84
Tabla 26: 4.6.8.2 Valor Actual Neto.......................................................................................... 85
Tabla 27: Tasa de Interna de Retorno ........................................................................................ 86
Tabla 28: Relacin Beneficio Costo ........................................................................................... 87
Tabla 29: Punto de Equilibrio ....................................................................................................... 88
XI

INTRODUCCIN
La empresa Raimy se dedica a la comercializacin, realizando la compra - venta
de artesanas en particular de suteres de lana de alpaca al cual est enfocado
nuestro trabajo investigativo, en la ciudad de Riobamba ubicada en las calles 10
de agosto entre Carabobo y Magdalena Dvalos; convirtindose en una de las
pocas empresas que se encargan de expender stos productos.
El siguiente trabajo investigativo consiste en realizar estudios sobre la
exportacin de suteres de lana de alpaca, a Nueva York, Estados Unidos, para
lo cual se realizar una investigacin del consumo de suteres de lana de alpaca.
Tambin se investigar las fuentes de abastecimiento de materia prima y los
precios a los que se comercializan los productos similares.
Se har un anlisis legal en el cual se determinar la viabilidad y requerimientos
que se necesita para la comercializacin del producto.
Se disear una misin para nuestra empresa, la misma que se convertir en el
objetivo supremo de nuestra organizacin ya que demostrara de forma muy
general lo que se quiere realizar. Conjuntamente con la misin, formularemos la
visin de la empresa que definir a donde se quiere proyectar la organizacin y
las principales metas a conseguir.
Se realizar un diagnstico interno utilizando las principales fortalezas y
debilidades para nuestro plan y tambin un diagnostico externo en el cual
definiremos las potenciales oportunidades y amenazas.
Teniendo en cuenta la informacin obtenida previamente y de forma general, se
empezar con los estudios del plan, comenzando por el estudio de mercado en
donde se determinar la demanda, la oferta, precios de la competencia para as
obtener una posible demanda insatisfecha la cual nos permitir seguir con el
estudio tcnico donde determinaremos el tamao del plan en base a la misma, as
mismo como la maquinaria y equipo a utilizarse en el proceso productivo,
ubicacin optima de la industria, su distribucin fsica y la ingeniera del proceso
productivo.
XII

En base al estudio de mercado y tcnico, realizaremos el estudio financiero en el
cual estableceremos el monto de los recursos necesarios para la realizacin del
plan, el costo total de operacin, las inversiones a realizar, obtener y proyectar los
flujos de caja, con lo cual tendremos una visin del futuro de la empresa.
Basndonos en el estudio financiero y aplicando formulas tcnicas financieras,
efectuaremos una evaluacin del estudio del plan, donde definiremos la
rentabilidad del mismo.
La naturaleza ha sido magnifica con la alpaca y ha dotado a sus lanas con
caractersticas que la hacen nicas. El secreto de las fibras de alpaca reside en
su estructura. Esta absorbe la humedad y permite que la piel respire hacindola
sentir fresca en el verano y ayudndola a conservar el calor durante el invierno.
La fibra de alpaca contiene bolsas de aire microscpicas, lo que hace posible
crear prendas ligeras de peso y con gran poder trmico, es inusualmente fuerte y
resistente. La fuerza de ella no disminuye con la finura, hacindola ideal para el
proceso industrial, es suave y delicada al tacto. Su estructura celular produce un
tacto suave inigualado por otras fibras especializadas.
Finalmente realizaremos las respectivas conclusiones y recomendaciones, en
base a los estudios realizados.




1

CAPITULO I
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA.
1.1 Identificacin de la Empresa
Raymi es una empresa fundada en el ao 2000, como respuesta a la inexistencia de
un ente que produzca y comercialice suteres de lana de alpaca en la ciudad de
Riobamba, desde entonces sus accionistas, el directorio, la gerencia y el equipo de
trabajo han logrado consolidar la empresa con su empresa y actualmente se halla
firmemente posicionada no solo a nivel de la provincia, sino tambin a nivel del pas.
La demanda del producto por parte de turistas nacionales y extranjeros ha hecho que
hoy por hoy no solo la ciudad sino tambin la provincia y el pas vean en la
produccin de este tipo de bienes, una efectiva alternativa laboral y econmica, pues
la creciente aceptacin que muestran las manufacturas nacionales en los distintos
mercados mundiales arrojan serias oportunidades de comercializacin y
consecuentemente despiertan el inters de empresarios nacionales y extranjeros en
este importante sector de la economa ecuatoriana.
La empresa referida con su propietario a la cabeza, ofrece dicho producto
caracterizado por sus novedosos diseos y sus finos acabados; que hacen de la lana
de alpaca un elemento indispensable en determinadas industrias por lo que, Ecuador
y Riobamba particularmente se han ido involucrando en este interesante mercado
que a ms de cubrir con las necesidades de la poblacin nacional, satisface
requerimientos de pases como EE.UU, Japn, Hong Kong entre otros.



2

1.2 Estructura Organizacional










Fuente: Raymi / Elaborado por: Las Autoras
1.3 Estructura Administrativa
La efectividad de la empresa Raymi depende directamente de la eficacia y la
eficiencia de su estructura y funcin administrativa, puesto que depende de las
decisiones del directorio y el ejectese de la Gerencia as como tambin de las
polticas y del personal capacitado que conforman su grupo de trabajo, generalmente
con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, es causal de xito o fracaso
empresarial.
Cabe recalcar que Raymi es una empresa familiar que se ha venido posicionando en
el mercado hacia algunos aos, todo esto gracias al esfuerzo diario de cada uno de
ellos.
Hasta la actualidad dentro del mercado local y nacional ha logrado posicionarse
como una empresa que responde a los objetivos planteados, de modo que el plan
para incursionar en el mercado internacional tiene suficientes fundamentos.
MARKETING
ADMINISTRACIN
GERENCIA
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
SECRETARIA
CONTABILIDAD
VENTAS
MARKETING
ADMINISTRACIN
GERENCIA
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
SECRETARIA
CONTABILIDAD
VENTAS
3

En relacin a la estructura organizacional de la empresa Raymi, se establecen las
siguientes funciones:
1.3.1 Junta General de Accionistas
La sociedad se gobernar por una Junta General de Accionistas compuesta por todos
los socios y conformada por un Gerente, Secretaria y vocales, quienes sern
elegidos por mayora de votos entre los socios presentes y durarn en sus funciones
dos aos, pudiendo ser relegidos.
La Junta General de Accionistas es el rgano supremo de la sociedad a la cual podr
concurrir los socios, este se reunir cuantas veces sea necesario por simple
convocatoria realizada por cualquiera de los socios o a peticin de la Gerencia, las
resoluciones deben ser tomadas por la mayora de votos, en la que se levantar una
acta suscrita por todos los socios asistentes y Secretara dar fe de dicho acto.
1.3.2 Gerencia General
La administracin de la empresa estar a cargo del Gerente Sr. Diego Castaeda
este ser nombrado por el Directorio para un periodo de dos aos contados desde la
fecha del registro mercantil y podr ser re-elegido.
El Gerente ser el representan legal, judicial y extrajudicial de la empresa y como tal
ejercer sus funciones con las atribuciones y deberes previstos en la Ley y en los
estatutos.
Entre sus funciones esta: a) Administrar la sociedad, quedando facultado para
realizar todas las gestiones que la administracin conlleva, pudiendo suscribir a
nombre y representacin de la empresa toda clase de contratos, b) Guiarse en sus
funciones por las normas generales de una buena administracin; c) Dirigir la gestin
econmico, administrativa y financiera de la empresa; d) Realizar pagos por
conceptos de gastos administrativos de la sociedad; e) Realizar inversiones,
adquisiciones y negocios, sin necesidad de la autorizacin del Presidente. f) Su
objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a las artesanas,
maximizando el valor de la empresa Raymi.
4

En resumen, ejecutar tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y
evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
1.3.3 Secretaria Recepcionista
La secretaria de la empresa Raymi brinda al gerente un apoyo incondicional con las
tareas establecidas, adems de acompaar en la vigilancia de los procesos a seguir
dentro de la empresa.
1

Evala peridicamente a los proveedores y verifica el cumplimiento de stos.
Al mismo tiempo como recepcionista atiende al pblico en sus requerimientos de
informacin y sirve de apoyo en las actividades administrativas de la empresa.
- Buena presencia.
- Persona de buen trato, amable, corts y seria.
- Excelente redaccin y ortografa.
- Facilidad de expresin verbal y escrita.
- Persona proactiva y organizada.
- Facilidad para interactuar en grupos.
1.3.4 rea administrativa:
1.3.4.1 Contabilidad
La contadora de la empresa Raymi representada por la Srta. Ladie Castaeda
desempea las siguientes funciones:
- Las aperturas de los libros de contabilidad.
- Establecimiento de sistema de contabilidad.
- Estudios de estados financieros y anlisis.
- La elaboracin de reportes financieros para la toma de decisiones.

1
Estatutos de la Empres Raymi
5

- Preparar y presentar las declaraciones tributarias del orden municipal y
nacional, a los cuales el Fondo de Empleados est obligado.
1.3.4.2 Marketing.
- Comunicar adecuadamente a los clientes la informacin que la empresa
prepar para ellos acerca de las artesanas que comercializa, como: mensajes
promocionales, slogans, informacin tcnica, etc.
- Incentivar a los clientes: acerca de cmo las artesanas que ofrece Raimy
puedan satisfacer sus necesidades y deseos; y cmo utilizarlos
apropiadamente para que tengan una ptima experiencia con ellos.
- Retroalimentar a la empresa informando a los canales adecuados todo lo que
sucede en el mercado, como:
1) inquietudes de los clientes (requerimientos, quejas, reclamos,
agradecimientos, sugerencias, y otros de relevancia); y
2) actividades de la competencia (introduccin de nuevos productos, cambios
de precio, bonificaciones, etc.).
- Administrar su territorio de ventas
- Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.
- Disear estrategias de marketing que permitan alcanzar los objetivos
propuestos: teniendo en cuenta tambin, los anlisis externos e internos.
1.4 Sector al que Pertenece
Al ser Raymi una empresa dedicada a la confeccin de suteres de lana de alpaca
principalmente, pertenece al sector artesanal y sus obligaciones gremiales
responden a la Ley de Defensa del Artesano:
Ley No. s/n Registro Oficial No. 71 23-MAY-1997
1.4.1 Ley de Defensa del Artesano:
Art. 1.-Esta Ley ampara a los artesanos de cualquiera de las ramas de artes, oficios y
servicios, para hacer valer sus derechos por s mismos o por medio de las
6

asociaciones gremiales, sindicales e interprofesionales existentes o que se
establecieren posteriormente.
Art. 2.-Para los efectos de esta Ley, se definen los siguientes trminos:
a) Actividad Artesanal: La practicada manualmente para la transformacin de la
materia prima destinada a la produccin de bienes y servicios, con o sin auxilio de
mquinas, equipos o herramientas;
b) Artesano: Al trabajador manual, maestro de taller o artesano autnomo que,
debidamente calificado por la Junta Nacional de Defensa del Artesano y registrado
en el Ministerio del Trabajo y Recursos Humanos, desarrolle su actividad y trabajo
personalmente y hubiere invertido en su taller, en implementos de trabajo,
maquinarias y materias primas, una cantidad no superior al veinticinco por ciento
(25%) del capital fijado para la pequea industria. Igualmente se considera como
artesano al trabajador manual aunque no haya invertido cantidad alguna en
implementos de trabajo o carezca de operarios;
c) Maestro de Taller: Es la persona mayor de edad que, a travs de los colegios
tcnicos de enseanza artesanal, establecimientos o centros de formacin artesanal
y organizaciones gremiales legalmente constituidas, ha obtenido tal ttulo otorgado
por la Junta Nacional de Defensa del Artesano y refrendado por los Ministerios de
Educacin y Cultura, y del Trabajo y Recursos Humanos;
d) Operario: Es la persona que sin dominar de manera total los conocimientos
tericos y prcticos de un arte u oficio y habiendo dejado de ser aprendiz, contribuye
a la elaboracin de obras de artesana o la prestacin de servicios, bajo la direccin
de un maestro de taller;
e) Aprendiz: Es la persona que ingresa a un taller artesanal o a un centro de
enseanza artesanal, con el objeto de adquirir conocimientos sobre una rama
artesanal a cambio de sus servicios personales por tiempo determinado, de
conformidad con lo dispuesto en el Cdigo del Trabajo; y,
7

f) Taller Artesanal: Es el local o establecimiento en el cual el artesano ejerce
habitualmente su profesin, arte u oficio y cumple con los siguientes requisitos:
1. Que la actividad sea eminentemente artesanal;
2. Que el nmero de operarios no sea mayor de quince y que el de aprendices no
sea mayor de cinco;
3. Que el capital invertido no sobrepase el monto establecido en esta Ley;
4. Que la Direccin y responsabilidad del taller estn a cargo del maestro de taller; y,
5. Que el taller se encuentre debidamente calificado por la Junta Nacional de
Defensa del Artesano.
Los artesanos calificados por la Junta Nacional de Defensa del Artesano, as como
las sociedades de talleres artesanales que, para lograr mejores rendimientos
econmicos por sus productos, deban comercializarlos en un local independiente de
su taller, sern considerados como una sola unidad para gozar de los beneficios que
otorga esta Ley.
2

1.5 Principios Corporativos
1.5.1 Visin
Raymi ser lder en la produccin y comercializacin de suteres de lana de alpaca
dentro y fuera del pas, cubrir las necesidades de sus clientes, desarrollar a su
personal, y otorgar rentabilidad sostenible a su propietario.
1.5.2 Misin
Somos una organizacin lder en la produccin y comercializacin de suteres de
lana de alpaca en la ciudad de Riobamba, buscamos satisfacer plenamente las

2
Cdigo de Ley de Defensa del Artesano
Ley No. s/n Registro Oficial No. 71. 2010
8

necesidades de las personas, instituciones y empresas de esta ciudad, el pas y el
mundo.
3

1.5.3 Objetivos
1.5.3.1 Objetivo General
El objetivo general de este trabajo de tesis es crear un Plan de Exportacin de
Suteres de Lana de Alpaca al mercado de Estados Unidos-Nueva York.
1.5.3.2 Objetivos Especficos
Dentro de los objetivos principales de la empresa RAYMI tiene los siguientes:
- Realizar un resumen ejecutivo que contenga en forma clara y concisa el
panorama general del Plan.
- Identificar las oportunidades de comercio del suter de alpaca en Estados Unidos-
Nueva York.
- Analizar los componentes culturales de Estados Unidos-Nueva York.
- Disear una estrategia de exportacin que permita acceder al mercado de Estados
Unidos-Nueva York.
1.6 Valores.
1. Calidad: En todos los mbitos de cada uno de los proyectos que realizamos.
2. Comunicacin: Constante y efectiva, entre todos los miembros que
formamos parte de la empresa, as como con nuestros proveedores y clientes.
3. Confianza: En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con la
finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
4. Obligacin de Rendir Cuentas: Cumplimos con nuestros compromisos y
asumimos la responsabilidad por todas las acciones y resultados en forma

3
Reglamentos de la Empresa Raymi.
9

personal. Creamos una disciplina operativa de mejoras continuas que es parte
de nuestra cultura.
4

1.7 Justificacin
El plan de exportacin de suteres de lana de alpaca busca dar a conocer la
variedad en artesanas con que cuenta la empresa Raimy e incentivar a buscar
diferentes mercados y as asociarse para exportar bienes de calidad.
Mediante la investigacin de mercado, se llegar a saber la situacin del mismo
donde estarn ubicados los posibles compradores y poder saber si es factible vender
a Nueva York, ya que es conocimiento general que las artesanas como los suteres
de lana de alpaca son notablemente apreciados por sus residentes, debido a que
dicho producto es suave al tacto y tiene un alto poder de higroscopicidad, que le
permite absorber la humedad ambiental entre un 10% a 15%, no afectando su
aspecto. Otra caracterstica importante de la fibra de alpaca es su capacidad de
mantener la temperatura corporal, independientemente de lo que ocurra en el medio
ambiente externo.
Se utilizar la herramienta FODA, la cual nos permitir determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas en la posible exportacin de suteres de
alpaca.
En la parte financiera se realizar proyecciones financieras y se determinar si
nuestro negocio va ha ser rentable.
La importancia de establecer un plan de exportacin para bienes no tradicionales
como suteres de lana de alpaca, en pases como el nuestro constituye el
crecimiento dentro de la balanza comercial, generando ingresos.
La buena organizacin y seguimiento en el desarrollo del plan de exportacin, hara
que se obtengan datos importantes sobre la demanda de suteres de lana de alpaca
en el pas meta que sern de gran ayuda para la toma de decisiones y por ende el

4
Fuente: Empresa Raymi
10

posicionamiento de las artesanas. Si el estudio llegara a resultar viable para la
empresa, a travs de su implementacin la empresa podra expandirse
econmicamente.
Antes de pensar en vender en el extranjero, es necesario contar con un Plan de
exportacin y que mejor que una base que ayude a reconocer la participacin y
demanda que tienen las exportaciones de Ecuador en Nueva York especficamente
en el sector artesanal. As como la informacin necesaria para colocar el producto en
dicho pas. Por lo cual este plan ser de suma importancia para la empresa Raymi.




11

CAPITULO II
2 Diagnstico de la Empresa.
La empresa Raymi, ha sido identificada como una organizacin dedicada a la
distribucin de suteres de lana de alpaca; entre otros, confeccionados todos cien
por ciento a mano, con material de primera calidad y mano de obra calificada, que
actualmente llega con sus artesanas al mercado local satisfactoriamente y busca
adicional tambin llegar a mercados ms amplios que demandan de sus variados
productos.
Raymi se ha constituido en un referente en el mercado local en cuanto a la
comercializacin de productos artesanales y principalmente en prendas de vestir
como suteres de lana de alpaca y gracias a esta acogida decide investigar a travs
del presente proyecto la posibilidad de llegar a mercados internacionales, adems
con la creciente apertura de mercados y la interactividad alcanzada en la actualidad
por el comercio internacional permite avizorar oportunidades comerciales en pases
como Estados Unidos y comunidades como la Unin Europea.
Si bien Raymi actualmente est constituida como una empresa con capital propio,
ste factores no es limitante para realizar negocios internacionales puesto que ha si
lo han demostrado un sinnmero de empresas de caractersticas similares.
2.1 Factores del Micro Entorno
La principal referencia de los productos que Raymi comercializa es su calidad,
particularidad de la materia prima, mtodo de fabricacin, caractersticas que le dan
un plus tomando en cuenta el mercado que tendrn como destino el producto.
En cuanto a los clientes de Raymi se tomo en cuenta que existe una nueva
tendencia hacia el consumo de productos diferentes de tipo extico y llamativos, por
cuanto los suteres de lana de alpaca encajan perfectamente en el mercado
establecido.
12

Respecto de los proveedores se cuenta con artesanos y fbricas artesanales que de
manera fija y regular entregan su producto a la empresa, sin embargo debido a
diferentes circunstancias como incremento en pedidos, temporadas altas de ventas y
otros eventos fortuitos en las que se requiere mayor cantidad de producto, existen
alternativas de proveedores que se ubican en el mismo sector de donde se abastece
la empresa, especficamente en Chimborazo-Riobamba.
Otro factor importante en cuanto al Micro entorno comprende la competencia que en
nuestro caso existen pocos en el mercado local y nacional, pero a nivel internacional
si existe una considerable competencia en pases vecinos como Per y Bolivia, lo
que en este caso nos permite competir de igual a igual con ellos es la calidad de
nuestro producto.
2.2 Organizacin Administrativa
Hace referencia a la forma de asociacin de una empresa y a las regulaciones que
marcan su funcionamiento, trata temas claves como:
- A la actualidad Raymi no cuenta con una planificacin sofisticada o tcnica ya que
se considera empresa y ms bien en este aspecto las decisiones son manejadas
de manera emprica por parte del gerente propietario que si bien no es un sistema
regular tampoco constituyen medidas tomadas a la ligera.
- En cuanto a la infraestructura cuenta con local propio.
- El tamao de la empresa permite que exista una coordinacin bien definida entre
los 5 trabajadores y el gerente.
- Raymi constituye un negocio familiar y se encuentra integrada por 5 miembros de
la familia Castaeda.
2.3 Economa-Finanzas.
- Raymi cuenta con financiamiento propio, y hasta la actualidad no ha sido
necesario el recurrir a algn tipo de apalancamiento financiero.
13

- En lo que comprende a la utilizacin de la capacidad productiva no existe mayores
aspectos de consideracin ya que solo se comercializa un producto ya elaborado,
en cuanto al nivel de endeudamiento no se considera un factor mayor ya que no
existe deuda alguna.
- La trayectoria de la empresa de 11 aos de actividades comerciales le ha
permitido al gerente propietario contar con un capital suficiente para sostener los
cambios que se van dando de acuerdo a las necesidades empresariales.
- La comercializacin de los productos artesanales con que Raymi cuenta si
representan un negocio rentable.
2.4 Investigacin y Desarrollo.
Un aspecto muy importante y que su gerente ha tenido la acertada decisin de aplicar
es la investigacin y el desarrollo, ya que estos aspectos le permiten a la empresa
estar a la par de los cambios del mercado tales como requerimientos ms especiales
de diseo del producto, materia prima con la que se elaboran los suteres, tcnicas y
materiales amigables con el ambiente, es decir los aspectos a los que el cliente va
ajustndose por las tendencias actuales y por sus necesidades. Cabe recalcar que
debido a que no se elabora el producto estas necesidades son transmitidas a nuestros
proveedores.
2.5 Marketing.
Uno de los aspectos menos tomados en cuenta por la empresa hasta la actualidad ha
sido el marketing, ya que como nicamente se comercializaba a nivel local no vean la
necesidad de aplicar medidas en este sentido, las caractersticas nicas de los productos
comercializados han contribuido tambin a que no sea necesaria la promocin e inversin
publicitaria, es decir que los productos de Raymi as como de otros comercios de la
misma rama siempre contaron con un posicionamiento en el consumidor de manera
general. El objetivo de este estudio entonces va encaminado tambin en este sentido
ya que al hablar de mercados como el estadounidense este factor es clave para
lograr el objetivo planteado.
14

TABLA N 01
FACTORES DEL MICROENTORNO
Organizacin administrativa
Hace referencia a la forma de
asociacin de una empresa y a
las regulaciones que marcan su
funcionamiento trata temas claves
como:
Factores:
- Planeacin,
- Infraestructura
- Coordinacin,
- Integracin,
- Imagen Corporativa,
- Habilidad para atraer y retener
personal competitivo
Economa-finanzas
Considera aspectos relacionados
con la econmica interna de la
empresa Raymi, tales como:

- Financiamiento propio,
- Financiamiento por medio de
terceros,
- Utilizacin de la capacidad
productiva y nivel de
endeudamiento,
- Acceso al capital y
- Rentabilidad empresarial.
Investigacin y desarrollo
Investigacin y desarrollo
productivo de la empresa como
unidad comercializadora y
tambin otros no menos
importantes como el desarrollo de
zonas con potencial
- Proyeccin
- Dimensin
- Impacto
- Productividad
- Poltica tecnolgica y cientfica
- Poltica industrial

15

Marketing
Incluye un conjunto de principios
y prcticas que buscan el
aumento del comercio,
especialmente de la demanda


- Ventas y servicios,
- Determinacin de nuevos
mercados, y
- Alianzas institucionales,
- Planes de marketing y
campaas publicitarias.
- Posicionamiento de la empresa
y sus artesanas, su
planificacin y control interno.
Tabla 1 : Factores del Microentorno
Fuente: Empresa Raymi Elaborado por: Las Autoras
2.6 Factores del Macro Entorno
Por macro entorno se entiende el entorno general que rodea a la empresa y que es
comn a las empresas de un determinado sector y pas.
La variacin de este entorno, determinado por la economa, poltica, y sociedad,
influyen directamente en el desenvolvimiento cotidiano de toda organizacin, por lo
tanto se debe tener un claro conocimiento de la evolucin de estos determinantes
claves, por tener incidencia directa en la produccin y comercializacin de artesanas
a ms de tener la capacidad organizativa para defenderse y formular estrategias
oportunas y reducir al mnimo el impacto que pueden causar las amenazas
potenciales sobre la empresa, y que condicionen la toma de decisiones a largo plazo,
de ah la necesidad de analizar estas variables a las que se suman las preferencias y
necesidades de las personas a las cuales va dirigida la comercializacin de Raymi
para finalmente poder establecer las oportunidades y amenazas que rodean a la
organizacin. De entre varios enunciamos los siguientes:
2.6.1 Entorno Natural y Demogrfico.
La provincia de Chimborazo, conocida como la provincia de las altas cumbres,
debido a que en ella se encuentran algunas de las cumbres ms elevadas del
16

Ecuador, est situada en la zona central del pasillo interandino. En la cordillera
occidental se encuentra el volcn Chimborazo, que da nombre a la provincia, con
una altura de 6.310 msnm. Tiene una poblacin total de 458.581 habitantes, segn
datos del Censo de Poblacin y vivienda 2010. Siendo la novena provincia ms
poblada del Ecuador.
La capital de la provincia es Riobamba, conocida como La Sultana de los Andes.
Se encuentra a una altitud de 2.754 msnm.
La Provincia de Chimborazo podr ser notoria en contar el rea metropolitana ms
poblada del pas en donde la mayora viven en sentido rural en vez de urbano. Con
325.448 habitantes de ellas casi 180.000 viven en los cascos urbanos de Riobamba,
Colta, Guano , Chambo y el restante de la poblacin de esta conurbacin viven en
los centros poblados rurales de los 4 cantones mencionados.
- Al norte con la provincia de Tungurahua,
- Al oeste con la provincia de Bolvar,
- Al sur con las provincias de Caar y Guayas,
- Al este con la provincia de Morona Santiago.
La empresa Raymi, se encuentra ubicada en el centro comercial de Riobamba,
especficamente en las calles 10 de Agosto y Carabobo, parroquia Lizarzaburu, en el
sector conocido como la Estacin, con un almacn de exhibicin.

2.6.2 Entorno Econmico
Como parte del entorno econmico podemos encontrar los siguientes: Capital,
trabajo, niveles de precios, polticas fiscales y tributarias, clientes.
- Capital: La empresa necesita capital como edificios, inventarios de bienes,
equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Con las exportaciones
tambin se pueden producir dentro de la empresa recursos en efectivo para
comprar bienes de capital en el exterior.
17

La empresa organizada generalmente resuelve sus necesidades de capital
con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros
bienes de capital que requiere la organizacin para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de
los precios de los bienes de capital que necesitan.
- Trabajo: Otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la
calidad y el precio de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor econmico importante para la
empresa, aunque la automatizacin disminuye los altos costos.
- Niveles de precios: Los cambios de precios repercuten en la inflacin y estos a
su vez no slo desequilibran a las empresas, sino que tambin distorsionan
todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de
obra, los materiales y otros artculos.
- Polticas fiscales y tributarias: Repercuten econmicamente en gran manera
sobre todas las empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de
crditos mediante su poltica fiscal tiene efectos significativos no slo sobre los
negocios sino tambin sobre operaciones que no se le relacionan. En forma
similar la poltica de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la
sociedad.
- Clientes: El factor ms importante para que una empresa tenga xito son sus
clientes sin ellos el negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos pblicos a
quienes atienden las empresas reciben la influencia de factores econmicos y
no econmicos. Las principales son las actitudes, los deseos y las
expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de patrones
culturales del ambiente social.
2.6.3 Entorno Poltico-Legal.
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes
se aprueban como resultado de las presiones y los problemas sociales.
18

2.6.4 Ambiente Poltico
Las actitudes y las acciones de los legisladores y lderes polticos y gubernamentales
cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la
vida. En cuanto a lo referente a los negocios, desempea dos papeles principales:
los fomenta y los limita. Cabe tambin mencionar que el gobierno tambin es el
mayor cliente, pues compra bienes y servicios.
2.6.5 Ambiente Legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente est
rodeado de una serie de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no slo a nivel nacional
sino tambin estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el
gerente de cualquier empresa que no est en cierta forma relacionado y con
frecuencia, controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas.
Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera
que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo
tanto, es comprensible que los administradores de toda clase de organizaciones, en
especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal
para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales
sino tambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles
presiones legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fcil para ningn
administrador.
2.6.6 Entorno Tecnolgico
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia
proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa.
19

Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de
hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las
cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusin de la tecnologa se manifiesta en nuevos productos, nuevas
mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos
beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms altos de vida,
ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnologa contra los problemas
que conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de trnsito
y la contaminacin del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la
aproveche y al mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales
indeseables.
2.6.7 Entorno Socio-Cultural.
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de
inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o
sociedad determinados.
El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren
las repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y
comprensin. Pronosticarlos para que el gerente pueda anticiparse y prepares para
los cambios resulta incluso ms complejo. Los deseos, expectativas y presiones
sociales dan lugar a leyes y estndares de tica.
Se ha criticado a los gerentes de diversas empresas por no mostrar sensibilidad
hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades
en particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos
grupos sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un
20

ambiente propicio para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de
responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los
administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar
decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan
preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las
preocupaciones de las empresas. Cada vez ms las compaas estn
proporcionando servicios tales como instalaciones para la atencin de los nios,
adems de oportunidades para compartir empleos y un horario flexible de trabajo.
2.7 Matriz FODA
5

El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos
internos o externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamado matriz
FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
6

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en
el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

5
Ing. Harold Zavala. Matriz FODA.
6
Planeacin Estratgica. Autor Lourdes Munch Galindo. Editorial Trillas. Edicin: 2009.
21

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearla.
En sntesis:
- las fortalezas deben utilizarse
- las oportunidades deben aprovecharse
- las debilidades deben eliminarse y
- las amenazas deben sortearse

22

EMPRESA RAYMI
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DIAGNSTICO EXTERNO
IMPLICADOS
Gobierno
Junta General de Accionistas
Gerente
Trabajadores
Ministerio Comercio Exterior
2.7.1 LISTADO DE FACTORES CLAVES EXTERNOS DEL MACROENTORNO
DIMENSIN ECONMICA
Alto costo de la materia prima.
Falta de inversin
Devaluacin del dlar
Riesgo crediticio

DIMENSIN POLTICA LEGAL
Ministerio Comercio Exterior
Nuevas Polticas Ambientales.
Propietario
Ventas a crdito

DIMENSIN SOCIO-CULTURAL
Estratos sociales
Nivel de estudios de la poblacin
Variables demogrfica

DIMENSIN TECNOLGICA
Equipos inadecuados
Personal con escasa capacitacin

DIMENSIN DE INFORMACIN
Desinformacin sobre tecnologa y mercado
Falta de acceso a informacin sobre planes y programas
23

FACTORES CLAVES EXTERNOS DE MACROENTORNO
FACTORES CLAVES EXTERNOS DE MACROENTORNO
FACTORES Y
DIMENSIONES
COMPORTAMIENTO IMPACTO
SOBRE LA
EMPRESA
HASTA LA
FECHA
RESPUESTA DE
LA EMPRESA
HASTA LA FECHA
IMPLICADOS
E1 Alto costo
materia prima

Es un fenmeno
econmico que
tiende a crecer

Incremento de
los gastos
operacionales ,
generando
incrementos de
precios
Controlar gastos
operacionales,



- Clientes
- Competidores
- Proveedores
- Obreros

E2 Falta de
inversin

Recesin
econmica, falta de
incentivos en el
sector textil

Elevado costo
de impuestos
arancelarios,
aduaneros.

Monitorear el
mercado, para
ver el
comportamiento
del mercado
Instituciones
Financieras,
Cooperativas de
Ahorro y
crdito.
E3 Devaluacin
del dlar

La crisis financiera
en los EEUU ha
generado una
devaluacin del
dlar con respecto a
las otras monedas
Incremento del
precio de las
importaciones

Reajuste de
precios en los
productos



Empresa
Proveedores
Clientes


E4 Riesgo
crediticio

La calificacin que
otorga una entidad
financiera a un
cliente.

Al no tener un
capital para
solventar la
inversin no
est sujeta a
crdito
Mejorar el nivel
de cobro a los
clientes con
mercadera a
crdito

Empresa
Proveedores
Clientes
Instituciones
Financiera
DIMENSIN POLTICO LEGAL
PL1 Nuevas
Polticas
Ambientales.

No hay seguridad
jurdica, no existe
reglas claras para la
inversin
Incertidumbre
jurdica y
econmica

No inversin en
proyectos


Gobierno
Accionistas

PL2 Ministerio
de Comercio
Exterior
Resolver todos los
trmites de
exportacin

Perder mercado
en EEUU en la
venta de
suteres de
Alpaca
Mantener un
bajo perfil

Gobierno
Ministerio de
Comercio
Exterior
Accionistas
PL3 Accionistas

Incrementar las
ventas y mantener
buen manejo
administrativo,
econmico y
financiero de la
empresa
Incremento de
las ventas en el
almacn de
exhibicin


Mantener un
bajo perfil

Accionistas
Gerentes

PL4 Ventas a
crdito

Los plazos de la
ventas a crdito se
estn extendiendo
El ponderado se
ha
incrementado
Manejo
adecuado de las
polticas de
Clientes
Gerentes

24

los clientes, por la
crisis y la subida
constante de
precios
comercializacin.

PL5 Pago
impuestos

Los impuestos los
hace
semestralmente

Falta de
previsin para el
pago de
impuestos del
SRI
Controles ms
eficientes en la
recuperacin de
cartera

Gerencia
- Clientes

DIMENSIN TECNOLGICA
T1 Equipos
inadecuados

Hay dificultad para
producir ms
mercadera

La empresa est
rezagada en
tecnologa

No se realiza
nada para
actualizar de
sistemas de
informacin
informtica.
Clientes
Proveedores de
tecnologas
informticas

T2 Personal con
escasa
capacitacin

Trabajadores con
poco conocimiento
sobre manejos de
maquinaria.

La empresa no
puede acceder a
nuevos equipos
para mejorar el
producto
No hay recursos
para actualizar la
tecnologa.


Accionistas.
Trabajadores.

Factores claves externos de macroentorno.
2.7.2 LISTADO DE LOS FACTORES CLAVES DEL MICROENTORNO

COMPETIDORES ACTUALES
Competidores con precios ms bajos en el mercado
Penetracin en el mercado
Influencia en la venta por parte del vendedor
Principales competidores
Falsificacin del producto
COMPETIDORES POTENCIALES
Mayor participacin de marcas nuevas en mercado
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
No existen productos sustitutivos
CLIENTES
Usuario final
Almacenes
Instituciones pblicas y privadas
Distribuidores de productos textiles
PROVEEDORES
Fabricantes de producto.

25

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES DEL MICROENTORNO
FACTORES Y
SUS REAS
COMPORTAMIENTO

IMPACTO EN LA
EMPRESA HASTA
LA FECHA
RESPUESTA DE LA
EMPRESA HASTA
LA FECHA
IMPLICADOS
COMPETIDORES ACTUALES
CA1
Competidor
con precio
ms bajo en el
mercado.
La competencia
trata de mantener
sus ventas con base
al precio.
Disminucin en
el volumen de
ventas por parte
de los
vendedores.
Promociones,
ofertas

|Competidores
actuales

CA2
Penetracin
en el mercado

Las marcas de
lubricantes en base
dos estn teniendo
una buena
penetracin y
cobertura de
mercado
Disminucin de
ventas


Promociones,
ofertas

Competidores
actuales

CA3
Influencia en
la venta por
parte del
vendedor

Varios locales
alrededor de la
empresa est
logrando una
penetracin debido
al precio ms bajo.
Disminucin en
el volumen de
ventas.

Promociones,
ofertas

Competidores
actuales

CA4
Principales
competidores

Han mejorado su
calidad, en el
producto. No han
realizado
incrementos
significativos de
precios, ingresando
en el mercado por
precio bajo.
Clientes leales a
la marca, se
genera una
disminucin en
las ventas

Servicio
personalizado

Competidores
Actuales
Clientes

CA5
Falsificacin
del producto

La constante
falsificacin de
producto contribuye
a generar malos
referidos en clientes
que han sido
engaados por
estos comerciantes
inescrupulosos.
Malos referidos a
la marca.

Impulso a las
ventas en la
presentacin de
lata. Seguimiento
y monitoreo del
mercado.
Competidores
Clientes.
COMPETIDORES POTENCIALES
26

CP1
Mayor
participacin
de marcas
nuevas en
mercado
Los competidores
estn
incrementando su
presencia en el
mercado
Prdida de cuota
de mercado
Los cambios
alargan los
usuarios
No se est
haciendo nada
para contra atacar
Competidores
Clientes
Usuarios finales
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
PS1
No existen
productos
sustitutos
No existen Sin incidencia Indiferencia Sin implicados
CLIENTES
CL1
Usuarios
finales

Cliente leal a la
marca, debido a la
crisis estn
realizando pruebas
dejndose llevar por
el precio.
Reduccin en las
ventas

Lealtad a los
productos de la
compaa, a travs
de servicio pos
venta.

Clientes finales


CL2
Almacenes
Venden el producto
que les genera
mayor rentabilidad
Reduccin en los
volmenes de
venta
Publicidad y
promocin

Clientes
Gerencia

CL3
Distribuidores
de productos
textiles.
Venden el producto
que les genera
mayor rentabilidad

Reduccin en las
ventas

Generar lealtad al
producto, a travs
de servicio pos
venta.
Clientes
Usuarios finales

CL4
Instituciones
pblicas y
privadas





Adquisiciones en
funcin de sus
necesidades, las
instituciones
pblicas debern
someterse a la
nueva ley de
contratacin y
adquisiciones
Sin ninguna
incidencia por el
momento, hasta
que entre en
vigencia la nueva
ley
Calidad en el
servicio a los
clientes
Clientes




PROVEEDORES
P1
Comunidades
Pulingu Casa
Cndor
Despacho oportuno
del producto

Buenos manejos
de inventario

Buenas relaciones
con la compaa

Comunidad
Gerencia

P2
Proveedores
Externos

Entrega de
productos previo a
pedido programado
Malos manejos
inventarios.
Provisiones para
que no suceda
otra vez
Gerencia
Proveedores
externos
27


2.7.3 ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS IMPLICADOS DEL
MACRO Y MICROENTORNO
ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS IMPLICADOS DEL MACRO Y MICROENTORNO
FACTORES COMPORTAMIENTO ALIADOS OPONENTES
CLIENTES
E1,E2,E3,E4,PL5,SC1,SC2,SC3,T1
CL1, CL2, CL3, CL4, CA4, CA5,
CP1
La compaa tiene
bien defina su
presencia en el
mercado sabe que es
lder en la venta y
distribucin de
producto.
X
COMPETIDORES
E1
Ataque al lder, los
retadores estn
tratando de posicionar
sus productos en base
al precio bajo
x
PROVEEDORES
E1,E4,SC1,T1, P1, P2

Confianza en el
cumplimiento de las
obligaciones para con
ellos
x
PERSONAL
E1
Mejorar los niveles de
gestin
x
EMPRESA
E4

Debido a los ltimos
incrementos en los
precios de las materias
primas la compaa se
ha visto obligada a
utilizar alzas continuas
de precios de los
productos
x
GOBIERNO
PL1,PL3
Leyes sin reglas claras
para la inversin
x
MINISTERIO COMERCIO
EXTERIOR
PL3
Falta de seguridad
jurdica
x
ACCIONISTAS
PL1,PL3,PL4

La compaa busca
estar posicionada como
lder en el mercado,
para de esta forma
generar la mxima
rentabilidad.
x
GERENTES
PL4,SC2
Manejo eficiente de la
organizacin
x
FABRICANTES
SC1

Con un incremento en
la comercializacin de
vehculos la demanda
de productos para el
cuidado y
mantenimiento crece.
x
COMPETIDORES ACTUALES
CA1, CA2, CA3, CA4, CA5, CP1

La variable ms
utilizada es el precio
bajo
x
COMPETIDORES POTENCIALES
CP1,
Los competidores han
incrementado su
presencia en el
mercado, suteres de
precio bajo con buena
participacin.
x
Anlisis del comportamiento de los implicados del macro y Microentorno
28

2.7.4 REDUCCIN DEL LISTADO DEL MACRO Y MICROENTORNO

- E1. Inflacin
- E3. Escalada de los precios
- E4. Devaluacin del dlar

- PL1. Nuevas Polticas Ambientales.
- PL4. Accionistas

- SC1. Crecimiento del mercado
- SC2 Nivel de estudios de la poblacin

- CA1 Competidores con precios mas bajos en el mercado
- CA2 Penetracin en el mercado
- CA3 Principales competidores
- CA5 Falsificacin de producto
- CP1 Mayor participacin de marcas nuevas en el mercado
- CL1 Usuarios finales
- CL2 Almacenes
- CL3 Distribuidores de productos textiles
- CL4 Instituciones pblicas y privadas

- P1 Comunidad Pulingu Casa Cndor
- P2 Proveedores externos

29

2.7.5 MATRIZ DE PRIORIDADES


Tabla 2: Matriz de prioridades




P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D

D
E

O
C
U
R
R
E
N
C
I
A
PROBABILIDAD DE IMPACTO
BAJA
ALTA MEDIA BAJA
ALTA
E1, E2,PL1,PL4,SC1,
CA1, CA2, CA3, CA4,
CP1, CL1, CL2, CL3,
CL4, CA4, CA5,P1,P2
PL3 SC2
MEDIA E4, CA5 CP1
30

2.7.6 ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS IMPLICADOS DEL
MACRO Y MICRO ENTORNO
FACTOR
CALIFICACIN DEL IMPACTO
AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD
GRAN
AMENAZA
AMENAZA E OPORTUNIDAD
GRAN
OPORTUNIDAD
E1 Inflacin

-









E3 Escalada de Precios

-









PL1 Nuevas Polticas
Ambientales.

-









PL4 Directorio









-

PL3 Accionistas



-







E4 Devaluacin del
dlar



-







SC1 Variables
demogrficas









-

SC2 Nivel de estudios de
la
Poblacin











-




CA1 competidores con
precio ms bajo en el
mercado


-


















CA2 Penetracin en el
mercado


-








CA3 Principales
competidores textil

-



















CP1 Mayor participacin
de marcas nuevas en el
mercado
-














CL1 Usuarios finales


-










CL2 Almacenes -

CL3 Distribuidoras
textiles





-





CL4 Instituciones
pblicas y privadas

-





PL1 Comunidad Casa
Cndor Pulingu






-


PL2 Proveedores
externos


-

Tabla 3: Anlisis del comportamiento de los implicados del macro y micro entorno
Luego del anlisis de los datos de las tablas llegamos a la conclusin que las amenazas
son mayores que las oportunidades.

31

2.7.7 CAPACIDAD DE RESPUESTA A FACTORES ESTRATGICOS
EXTERNOS
FACTORES


PESO DEL IMPACTO
VALOR DE LA
CALIFICACIN
DE
RESPUESTA
VALOR
PONDERADO DE
LAS RESPUESTA
Importancia
Pondera
Peso especfico
OPORTUNIDADES
PL4 Accionistas 10 0.06 4 0.25
SC1 Crecimiento del sector textil 10 0.06 4 0.25
SC2 Nivel de estudios de la
poblacin 8 0.05 3 0.15
CL1 Usuarios finales 10 0.06 4 0.25
CL2 Almacenes 10 0.06 3 0.19
CL4 Instituciones pblicas y
privadas 10 0.06 4 0.25
PL1 Comunidad Pulingu Casa
Cndor 10 0.06 4 0.25
PL2 Proveedores externos 10 0.06 4 0.25

AMENAZAS


E1 Alto costo de la materia
prima
9 0.06 1 0.06
E2 Falta de Inversin
8 0.05 1 0.05
PL1 Nuevas Polticas
Ambientales.
8 0.05 1 0.05
PL3 Acciones
9 0.06 2 0.11
E4 Devaluacin del dlar
1 0.01 2 0.01
CA1 Competidores con precio
ms bajos
10 0.06 1 0.06
CA2 Penetracin de mercado
10 0.06 2 0.13

10 0.06 1 0.06
CA4 Principales competidores
textiles 10 0.06 1 0.06
CP1 Mayor participacin de
marcas nuevas 6 0.04 2 0.08

TOTAL 146 0.92 44


2.61
Capacidad de respuesta a factores estratgicos externos
La capacidad de respuesta de 2.61 que se obtiene es satisfactoria.



32

2.7.8 LISTADO DE LOS FACTORES INTERNOS
FUNCIN DE MARKETING Y VENTAS
No hay estudios de mercado
Presupuesto de ventas por lneas de producto
Publicidad y Promocin
Amplitud de la gama de productos
Distribucin adecuada
Carencia de herramientas informticas para la fuerza de ventas
FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
Fuerza de ventas capacitada
Capacitacin constante al personal
Personal puede ascender por sus resultados
Personal motivado
Buen ambiente de trabajo
Personal administrativo con tendencia a regar comentarios
Personal con una tendencia a burocratizarse
FUNCIN DE DIRECCIN
Administracin de puertas abiertas
Liderazgo por parte de la gerencia
Evaluaciones objetivas al personal de ventas
Asistencia tcnica
Estructura organizacional consistente
Falta de compromiso del personal administrativo con el cliente externo
Carencia de objetivos claros

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES INTERNOS
FACTORES Y SUS
AREAS
COMPORTAMIENTO IMPACTO EN
LA EMPRESA
HASTA LA
FECHA
RESPUESTA DE
LA EMPRESA
HASTA LA FECHA
RESPUESTA
DE LA
EMPRESA
HASTA LA
FECHA
FUNCIONES DE MARKETING Y VENTAS
MV1. No hay
estudios de
mercado
Sin estudios
adecuados de
mercado no se
puede satisfacer
adecuadamente las
necesidades de los
clientes actuales y
La entrada de
nuevos
competidores
en el mercado
que provocan
efectos en las
ventas
El almacn dio
las alarmas
respectivas, no
encontrando eco
Gerencia
Personal de
ventas
Clientes



33

potenciales
MV2. Presupuesto
de ventas por lneas
de producto
El nivel de
cumplimiento es
mnimo, no hay
compromiso de
parte de la fuerza de
ventas para cumplir
con las metas
trazadas

La fuerza de
ventas no
ofrece al
cliente todo el
portafolio de
producto,
ventas
mnimas en
lneas de
productos
El almacn
empez el
proceso de
cumplimiento de
metas, exigiendo
que se trabaje
con todo el
portafolio de
productos
Gerencia
Personal de
ventas


MV3. Control de
visitas a clientes
Falta de control
adecuado de visitas,
logrando
determinarse
reportes falsos
Dispersin de
recursos por
parte del
personal
Se realiza control
de visitas
logrando el
sinceramiento de
los mismos
Gerencia
Personal de
ventas
Personal
administrativo
Clientes
MV4. Publicidad y
Promocin

Publicidad orientada
a un segmento
especifico de
mercado,
promociones
correctamente
aplicadas
Incremento en
las ventas en
promociones
especialmente
en suteres

Continuar con
promociones y
publicidad

Gerencia
Jefes de
producto
Clientes

MV5. Amplitud de la
gama de productos

El mix de producto
de la compaa es
amplio lo que
permite tener
liderazgo
Las ventas
tienden al
crecimiento


Mantener un
stock adecuado
de producto

Gerentes
Jefes de
producto
Importaciones

MV6. Distribucin
adecuada

Sucursales ubicadas
estratgicamente en
el territorio
ecuatoriano

Capacidad de
respuesta en
la entrega de
producto

Mayor capacidad
de respuesta en
entrega de
productos
Gerentes
Clientes

MV7. Carencia de
herramientas
informticas para la
fuerza de ventas

La fuerza de ventas
no tiene
conocimientos de
stock cuando se
encuentra en la
zona de trabajo

Se pueden
perder
negocios por
la falta de
informacin.

La sucursal
Ambato gestiono
la compra de
Palm para el
personal de
ventas, para
mejorar sus
desempeo en la
zona
Gerente.
FUNCIN DE RECURSOS HUMANO
RC1. Fuerza de
ventas capacitada
La fuerza de ventas
tiene conocimiento
de los atributos y
beneficios de los
productos
Las ventas son
realizadas por
una fuerza de
ventas que
sabe lo que
hace. Mejora
Motivacin al
personal a travs
de cursos
evaluados en las
diferentes lneas
de producto
Gerentes
Jefes de
producto
Fuerza de
ventas
Clientes
34

en las ventas
RC2. Capacitacin
constante al
personal

Fuerza de ventas
predispuesta al
conocimiento

Mejora en las
ventas
conocimiento
de atributos y
beneficios de
los productos
Capacitacin con
cursos evaluados


Gerentes
Jefes de
producto
Fuerza de
ventas
clientes
RC3. Personal puede
ascender por sus
resultados

El personal est
seguro que si le da
un valor agregado a
su trabajo la
compaa le
reconoce su
esfuerzo
Personal
comprometido
con la
compaa



En el almacn de
exhibicin existe
una mejor
predisposicin al
trabajo en
equipos
Gerentes
Fuerza de
venta
Personal
administrativo
Personal de
apoyo
RC4 Personal
motivado

El personal sabe que
hay reconocimiento
a su trabajo

Mejor
desempeo
del personal


En el almacn de
exhibicin la
gerencia a
motivado
constantemente
al personal para
que d su mejor
esfuerzo
Gerentes
Ventas
Personal
administrativo
Personal de
apoyo

RC5. Personal
administrativo con
tendencia a regar
comentarios

Personal
administrativo con
un tendencia a regar
comentarios que no
hacen nada bien al
desempeo
profesional
El ambiente
de trabajo
puede sufrir
consecuencias



Tratar de acallar
comentarios que
hacen mal al
desempeo
profesional
Personal
administrativo
Fuerza de
ventas

RC6. Personal con
una tendencia a
burocratizarse

Personal solo realiza
su trabajo y nada
ms

Prdida de
recursos

Empoderamiento
de los proyectos
de la compaa

Personal
administrativo

FUNCIN DE DIRECCIN
FD1. Administracin
de puertas abiertas

La gerencia escucha
comentarios y
sugerencias

Personal esta
empoderado
de los
proyectos de
la compaa

La gerencia
motiva a su
personal para
que continen
con esa poltica
de sugerencias y
comentarios
positivos

Gerencia
Fuerza de
ventas

FD2. Liderazgo por
parte de la gerencia

Escucha al personal

Personal tiene
libertad para
expresar su
pensamiento

Buena capacidad
de respuesta
para solucionar
los problemas
que se
presentan.
Gerencia
Fuerza de
ventas
Clientes

FD3. Evaluaciones
objetivas al personal
En base a resultados

Personal de
ventas
Se realiza
reconocimiento
Gerencia
Fuerza de
35

de ventas

motivado

del personal que
cumple con
metas.


ventas
FD4. Asistencia
tcnica
Apoyo a fuerza de
ventas

Profesional
capacitado en
lneas de
producto.
Clientes
satisfechos,
sienten que la
empresa est
con ellos.
Clientes
Asistencia
tcnica
Gerencia

FD5. Estructura
organizacional
consistente

Organizacin con
mucho aos en el
mercado

Prestigio a
nivel nacional

Mejor los niveles
de desempeo
en todas las
areas de la
organizacin

Clientes
Gerencia
Personal
administrativo
Fuerza de
ventas
proveedores
FD6. Falta de
compromiso del
personal
administrativo con
el cliente externo

Servicio al cliente


Quejas por
parte de
clientes,
molestia por
falta de una
correcta
atencin
Ninguna

Clientes
Gerencia
Personal
administrativo

FD7. Carencia de
objetivos claros

No se determina
hacia donde se
quiere llegar como
empresa

Los jefes de
productos
estn
dispersos en
sus esfuerzos,
desperdicio de
recursos
Reuniones para
solucionar
problema


Gerencia
Jefes de
producto

FD8. Discriminacin
a sucursales de
provincia
No se hace llegar
POP, material
publicitario y no se
escucha las
sugerencias de las
sucursales
No hay
coordinacin

Ninguna

Gerencia

Identificacin de los factores claves internos

36

2.7.9 REDUCCIN DEL LISTADO DE LOS FACTORES CLAVES INTERNOS

MV1 No hay estudios de mercado
MV2 Presupuesto de ventas por lneas de producto
MV3 Control de visitas a clientes
MV7 Carencia de herramientas informticas para la fuerza de ventas
RC1 Fuerza de ventas capacitada
RC4 Personal motivado
FD1 Administracin puertas abiertas
FD2 Liderazgo por parte de gerencia
FD3 Evoluciones objetivas al personal de ventas
FD5 Estructura organizacional consistente
FD6 Falta de compromiso del personal administrativo con el cliente externo
DETERMINACIN DE LOS FACTORES ESTRATGICOS
MATRIZ DE PRIORIDADES INTERNAS

Tabla 4: MATRIZ DE PRIORIDADES INTERNAS
ALTA MEDIA BAJA
PROBABILIDAD DE IMPACTO
FD6
BAJA
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D

D
E

O
C
U
R
R
E
N
C
I
A
ALTA
MV1, MV2, MV3, MV7,
RC1,RC4, FD1, FD2, FD5
MEDIA
37

CAPITULO III
3 Estudio de Mercado
La Empresa Raymi, busca exportar hacia Estados Unidos un producto innovador,
diferente y exclusivo, que es un suter de alpaca con bordados exclusivos
delicadamente hechos a mano, por artesanos ecuatorianos.
El objetivo de la exportacin es brindar al cliente un producto de calidad, la
facilidad de usarlo y de optimo material que durar con el tiempo, la parte del
bordado hecho a mano ser la caracterstica especial ya que podremos contener
bordados de lana fina, piedras preciosas, metales incrustados (oro, plata), ser un
producto nuevo y excepcional.
A ms de los suteres de alpaca tambin se ofrecer una exclusiva coleccin de
chompas, ponchos, bufandas, chalinas, chales, vestidos, boinas y ms,
guindonos en las nuevas tendencias y estrenando productos propios tales como
los vestidos.
3.1 Funciones de la Investigacin de Mercados.
Una funcin central de la investigacin de mercados consiste en ayudar a los
gerentes en la toma de decisiones. Algunos aspectos en los cuales ejerce un
influjo sobre la calidad de este proceso es el mejoramiento de los servicios, la
reduccin de tiempo en los mismos.
Para esto es necesario disponer de un procedimiento claro para poder mejorar y
mantener la calidad del producto.
Mejoramiento del Servicio: La investigacin de mercados permite averiguar los
servicios que ofrece la competencia, esto nos ayuda a redisear el servicio actual
de la empresa.
La reduccin en el tiempo de entrega de la mercadera: Es beneficioso para
captar clientes, optimizando recursos.
38

3.2 Perfil del Estado de Nueva York, de los Estados Unidos de
Norteamrica.
3.2.1 Informacin Socio-Econmica.
1. Economa.- El estado de Nueva York sobresale a nivel nacional por su
producto interior bruto, renta, crecimiento econmico y poblacin. Es el tercer
estado en produccin y nmero de habitantes, supone uno de los mayores
mercados y centro de negocios del mundo: el 50% de la poblacin y el 50% de la
renta de Norteamrica.
2. Centro Industrial.- Albany y el Valle de Hudson estn considerados como los
grandes centros de nanotecnologa, fabricacin de microchips y alta tecnologa
mientras que el rea de Rochester destaca por la fabricacin de equipos de
fotografa e imagen. Existe localizacin geogrfica de industria pesada en el rea
de Buffalo y de bienes de consumo e industriales y equipos mdicos y
electrnicos en Syracuse.
3. Centro Financiero.- Con un PIB de 1,103 billones USD, el estado de Nueva
York es el mayor centro financiero, comercial e industrial de Estados Unidos,
adems de la tercera potencia estatal del pas, por detrs de California y Texas.
En 2007, Nueva York fue el nico estado oriental entre los diez de ms rpido
crecimiento.
4. Red de Infraestructuras.- Dispone de un sistema de infraestructuras muy
desarrollado: una amplia red de ferrocarriles que une toda la zona noreste; ms
de 500 aeropuertos, algunos de ellos tan importantes como JFK o La Guardia;
modernas autopistas; miles de kilmetros de cable de fibra ptica, y 33 puertos
por los que circula una quinta parte del total del comercio del pas.
La capital del Estado es Albany, aunque Nueva York es la ciudad ms poblada.
En el estado de Nueva York se han establecido cerca de 130 filiales de empresas
espaolas de las que aproximadamente un 49% se encuentran en la ciudad de
Nueva York.
7

3.3 Ciudad de Nueva York
La ciudad de Nueva York concentra cerca de la mitad de la poblacin del estado
(49%).

7
www.wikipedia.com.ec.datosdenuevayork2011.
39

1. Posicin Estratgica.
Su amplia infraestructura de transportes que incluye el acceso a varias carreteras
interestatales y tres grandes aeropuertos, convierte a la ciudad de Nueva York en
un importante centro de distribucin para el Nordeste, Centro-Oeste, Sur y el
centro.
2. Sede de Grandes Compaas.
La ciudad de Nueva York se configura como lugar estratgico para la localizacin
de empresas lderes: en los ltimos aos ha destacado como la 1 ciudad de
Estados Unidos con ms compaas Fortune 500 y la 5 a nivel mundial.
Perfil Geogrfico del Estado de Nueva York, en Estados Unidos
Principales Ciudades Ciudades de Menor Porte
- Albany (capital)
- Binghamton
- Buffalo
- Ithaca
- Mount Vernon
- Nueva Rochelle
- Nueva York
- Rochester
- Schenectady
- Syracuse
- Troy
- Utica
- White Plains
- Yonkers

- Auburn
- Amsterdam
- Batavia
- Canandaigua
- Dunkirk
- Elmira
- Fulton
- Geneva
- Glen Cove
- Glens Falls
- Gloversville
- Hornell
- Jamestown
- Middletown
- Mount Vernon
- Niagara Falls
Tabla 5: Perfil Geogrfico del Estado de Nueva York, en Estados Unidos
Fuente: http://internacional.universia.net/eeuu/ciudades/new-york/new-york/descripcion.htm

40

Ubicacin Geogrfica Estado de Nueva York


Grfico 1: Ubicacin Geogrfica Estado de Nueva York
Fuente: http://internacional.universia.net/eeuu/ciudades/new-york/new-york/descripcion.htm
Ubicacin Geogrfica Estado de Nueva York









Grfico 2: Ubicacin Geogrfica Estado de Nueva York
Fuente:http://internacional.universia.net/eeuu/ciudades/new-york/new-york/descripcion.htm
3.3.1 Situacin Geogrfica Estratgica.
El Ecuador est ubicado al noroeste de Amrica del Sur. Se encuentra en la zona
tropical o trrida. Est atravesado de este a oeste por la Lnea Ecuatorial o
Ecuador, a la cual debe su nombre. Ocupa un territorio aproximado de 273.370
kilmetros cuadrados de superficie.
ESTADO DE NUEVA YORK
MAPA ESTADO DE NUEVA YORK
41

3.3.1.1 Situacin Geogrfica
Los lmites del Ecuador son: Al norte Colombia, al sur y al este Per, y al oeste el
Ocano Pacfico. Los lmites actuales de nuestro pas, al igual que en muchos
otros pases del mundo, fueron establecidos despus de conflictos armados y
acuerdos polticos. La cordillera de los Andes divide al pas en tres regiones
continentales bien diferenciadas: la Costa, la Sierra y la Amazona. Adems
tenemos como parte del territorio nacional la regin Insular o Galpagos.
Entre las ventajas de la situacin geogrfica de nuestro pas podemos contar con
la presencia del Ocano Pacfico bordeando nuestras costas. Tiene una extensin
de 180 millones de kilmetros cuadrados aproximadamente y cubre un tercio del
planeta Este ocano cuenta con enormes riquezas naturales, fauna marina y
significa una va importante de comercio y comunicacin con el mundo.
Navegando por sus aguas, nuestras exportaciones llegan a pases tan
importantes como Estados Unidos, Corea del Sur, Japn, Australia, China, Nueva
Zelanda, claro tomando en cuenta que contamos con otra ventaja adicional que
es la cercana del ms importante paso comercial del mundo que es el Canal de
Panam.
3.3.2 Comercio Exterior
8

- Exportaciones Estados Unidos
Las exportaciones estadounidenses han presentado una acentuada tendencia
creciente desde el2006 hasta el 2008. El 2009 se manifest como un ao atpico
a la tendencia, esto debido a la crisis econmica mundial sufrida. Aun as, las
exportaciones en el 2011 bordearon los USD 1,227,185 millones, durante el
perodo 2006-2010 se registr una TCPA de 5.35%.
- Importaciones de Estados Unidos
Las importaciones estadounidenses, al igual que las exportaciones, se muestran
crecientes hasta el2008, siendo el 2009 un ao de crisis que redujo el monto
importado de USD 2,165,990 millones en el 2008, a USD 1,603,565 millones en el
2009, registrando una TCPA al quinquenio analizado de 0.63%.

8
Boletn informativo PROECUADOR 2011.
42


EXPORTACIONES DE ESTADOS UNIDOS
Valor FAS / Miles USD
2006 2007 2008 2009 2010 2011 TCPA
2006/2010
1,037,142,973 1,162,708,293 1,300,135,650 1,056,931,976 1,277,503,932 1,227,185,356 5,35%
Exportaciones de estados unidos
IMPORTACIONES DE ESTADOS UNIDOS
Valor CIF / Miles USD
2006 2007 2008 2009 2010 2011 TCPA
2006/2010
1,919,279,400 2,017,391,803 2,165,990,800 1,603,565,967 1,968,119,473 1,880,431,453 0.63%
Importaciones de estados unidos
:Fuente: U.S. International Trade Commision Elaborado por: Direccin de Inteligencia Comercial e Inversiones/ PRO ECUADOR

43

3.3.3 Balanza Comercial
9

Ecuador posee un saldo comercial positivo con respecto a Estados Unidos en
todos los aos analizados; a pesar de que la balanza comercial ha sido muy
fluctuante, se ha mantenido positiva, registrando en el 2010 un saldo de USD 661
millones. Si se observa la balanza comercial no petrolera se puede apreciar cul
es el producto que posee tal efecto para tornar positivo el saldo a favor del
Ecuador, registrando en el 2010 un saldo comercial no petrolero de USD -
1,803millones.
Balanza Comercial con Estados Unidos
Tabla 6: Balanza Comercial con Estados Unidos
Fuente: BCE Elaborado por: Direccin de Inteligencia Comercial e Inversiones/ PRO ECUADOR


9
Informacin Banco Central del Ecuador 2010
44

Balanza Comercial No Petrolera Ecuador - Estados Unidos.

Tabla 7: Balanza Comercial No Petrolera Ecuador - Estados Unidos.
Fuente: Banco Central del Ecuador 2011 (BCE)
Elaborado por: Direccin de Inteligencia Comercial e Inversiones/ PRO ECUADOR
3.4 Objetivo del Estudio de Mercado.
El objetivo del estudio de mercado, es saber si existe un nmero suficiente de
consumidores con las caractersticas necesarias para considerarlo como
demanda del producto que queremos ofrecer y que dichos consumidores puedan
ejercer una demanda real que justifique la exportacin que queremos realizar.
Este estudio de mercado tambin nos servir para saber que contamos con las
bases para utilizar canales de comercializacin adecuados.
Adems, ser de mucha importancia para el desarrollo del plan ya que
obtendremos importante informacin de calidad, confiable y concreta que nos
lleve a tomar una decisin.
3.5 Anlisis de Mercado.
El estado de Nueva York tiene un 2.7% de ndice de Precios de consumo, cuenta
con 19378.102 millones de habitantes al ao 2012.
10


10
United States Census Interactive Population Map 2012
45

En el mercado internacional de los pelos finos, el posicionamiento conseguido por
los suteres de alpacas ecuatorianas es un gran punto a favor de la industria textil
nacional, pero sta se encuentra reducida por la poca preferencia local de estas
prendas. De esta manera se adquiere una desventaja porque el mercado local no
exige una produccin de mayor calidad.
El estado de Nueva York tiene una demanda donde existe la factibilidad de
expandir el mercado de la oferta de prendas (suteres) de alpaca, ya que los
suteres tienen un reconocimiento internacional por su calidad.
A partir de los aos 80 la alpaca est dejando de ser criada especficamente en
Sudamrica, debido a que, se est implementando su crianza en Australia, Nueva
Zelanda, Canad, Estados Unidos, sin dejar de interesar a otros pases.
3.5.1 Caractersticas del Consumidor:
Demografa:
Los hombres tienen un ingreso medio de USD 37435 (anuales)
Las mujeres tienen unos ingresos medios de USD 32.949 (anuales)
El 10% tiene de 18 a 24 aos
El 32,9% tiene de 25 a 44 aos.
El 21,2% tiene de 45 a 64 aos.
El tamao promedio de familia es de 3,32 miembros.

46

POBLACIN POR EDADES DE NUEVA YORK
POBLACIN EDADES
15053.173 18 aos y ms
1410.935 20-24
2659.337 25 -34
4068.780 35 49
3723.596 50 - 64
2617.943 65 aos y ms

Tabla 8: POBLACIN POR EDADES DE NUEVA YORK
Fuente:http://hispanos.about.com/gi/o.htm?zi=1/XJ&zTi=1&sdn=hispanos&cdn=espanol&tm=122&f=00&tt=2&bt=1&bts=1&
zu=http%3A//2010.census.gov/2010census/
Elaborado: Las autoras
POBLACIN DE NUEVA YORK POR SEXO
SEXO POBLACIN
Masculino 9377.147
Femenino 10000.955
TOTAL 19378.102
Tabla 9: POBLACIN DE NUEVA YORK POR SEXO
Crecimiento Demogrfico de Nueva York
AO HABITANTES
1791 340.120
1801 589.051
1811 959.049
1821 1372.812
1831 1918.608
1841 2428.921
1851 3097.394
1861 3880.735
1871 4382.759
1881 5082.871
1891 6003.174
47

1901 7268.894
1911 9113.614
1921 10385.227
1931 12588.066
1941 13479.142
1951 14830.192
1961 16782.304
1971 18241.391
1981 17558.072
1991 17990.455
2001 18976.457
2011 19123.632
2012 19378.102
Tabla 10: Crecimiento Demogrfico de Nueva York
Fuente:http://es.wikipedia.org/wiki/Nueva_York_%28estado%29#Pir.C3.A1mide_de_edades
Elaborado por: Las Autoras.
3.5.2 Poblacin Objetivo
EDAD 2011 2012 2013 2014 2015
20-24 1410.935 2094.254 2777.574 3460.895 4144.218
25-34 2659.337 3342.657 4025.978 4709.300 5392.623
35-49 4068.780 4752.100 5435.421 6118.743 6802.066
TOTAL 8139.052 10189.011 12238.973 14288.938 16338.907
Tabla 11: Poblacin Objetivo
Elaborado por: Las autoras
Teniendo un total de 10,189.001 al 2012 con el que empezaremos nuestra
poblacin objetivo, tomando en cuenta que nuestro plan tiene un alcance de 5
aos de exportacin.
3.5.3 La Oferta
La produccin de suteres de lana de alpaca de tipo exportacin, en las empresas
que se detalla (ver tabla #12), es de aproximadamente 522 suteres de tallas L-
XL-XXL unisex, al mes.

48

Produccin de Suteres de Lana de Alpaca de las Asociaciones:
Asociacin Prod. Mensual-
Suteres
Precio Unitario
en USD $
Valor Total en
USD $
Aso. Pulingu
Casa Cndor
144 35,00 5.040
Aso. Chorrera
Cndor Mirador
60 35,00 2.100
Tambohuasha 78 35,00 2.730
Texal 240 35,00 8.400
TOTAL 522 140,00 18.270
Tabla 12: Produccin de Suteres de Lana de Alpaca de las Asociaciones
Fuente: CEAS centro de estudios y accin social, Ing. Ernesto Bustos: responsable de proyectos agropecuarios;
www.texal.org.ec.Elaborado por: Las autoras
De los cuales se ha tomado el 57,47% dando un total de 300 suteres de lana de
alpaca al mes que se entregar al socio que se encuentra en el punto de venta en
Nueva York.
Determinacin de la Oferta
Asociaciones Prod. Mensual-
Suteres
Precio Promedio
en USD $
57,47% entrega
Aso. Pulingu Casa
Cndor
144 35,00 83
Aso. Chorrera Cndor
Mirador
60 35,00 34
Tambohuasha 78 35,00 45
Texal 240 35,00 138
TOTAL 522 300
Tabla 13: Determinacin de la Oferta
Fuente: CEAS centro de estudios y accin social; www.texal.org.ec.Elaborado por: Las autoras
Total suteres 300
Meses 12
Total al ao 3.600 Suteres.
Elaborado por: Las autoras
49

Nota: La exportacin de suteres de lana de alpaca se realizara en las estaciones
de otoo e invierno, es decir semestral.
3.5.4 Demanda del Producto
En promedio cada individuo en Nueva York, consume 5 suteres al ao, de los
cuales dos suteres son de lana, entonces tendremos:
Demanda de Suteres de Alpaca para Damas y Caballeros NY
Ao
Poblacin
Objetivo
Consumo Anual
Suteres
Total Demanda
2011 8139.052 2 16278.104
2012 10189.011 2 20378.022
2013 12238.973 2 24477.946
2014 14288.938 2 28577.876
2015 16338.907 2 32677.814
Tabla 14: Demanda de Suteres de Alpaca para Damas y Caballeros NY
Elaborado por: Las autoras
Nota: Segn datos estadsticos de Nueva York

3.5.5 Demanda Insatisfecha
La demanda insatisfecha obtendremos del resultado de la siguiente frmula:
DI = Dma Of
Donde:
DI = Demanda Insatisfecha
Dma = Demanda de Mercado Anual
Of =Oferta
Lo que obtendremos la siguiente respuesta:


50


Demanda Insatisfecha
Ao Perodo Demanda $ Oferta U. Demanda
Insatisfecha$
%
0 2011 16278.104 3600 16274.504 0,022120
1 2012 20378.022 3600 20374.422 0,017669
2 2013 24477.946 3600 24474.346 0,014709
3 2014 28577.876 3600 28574.276 0,012599
4 2015 32677.814 3600 32674.214 0,011018
Tabla 15: Demanda Insatisfecha
Elaborado por: Las autoras

Con stos resultados podemos apreciar que vamos a satisfacer la demanda de la
poblacin de Nueva York entre el 0,011018% y 0,022120% en stos 5 aos de
alcance del plan.
3.6 Precio.
El precio de venta al pblico ser de USD 65.00
3.7 Competidores
11

El principal competidor es Per con el 80% de sus exportaciones en prendas de
alpaca, seguido por Bolivia con el 15% y apenas con el 5% los pases restantes
como Ecuador.
Cuyas prendas van dirigidas a personas de las diferentes clases econmicas, lo
cual brinda oportunidades de ampliar mercados para los dems pases
competidores.


11
World International Trade Statistics. Macroconsult 2011
51

Principales Competidores
Pases Exportadores de Fibra de Alpaca
Pases % de
exportacin
Valor
Aproximado
USD
Empresas
Pioneras
Per 80 35-40 $ Incalpaca, Prosur
Bolivia 15 30-40 $ Millmay
Otros Pases 5
Tabla 16: Pases Exportadores de Fibra de Alpaca
Fuente: World International Trade Statistics, Macroconsult

3.7.1 Principales Productos Importados y Tendencia
Los principales productos no petroleros importados son en su mayora productos
tecnolgicos como vehculos, mquinas, celulares, unidades de memoria. Pero
tambin existen prendas de vestir como suteres que forman parte de los
principales productos.
Estados Unidos es el principal demandante de prendas de vestir de tejido de
punto, de lana y/o pelos finos, al concentrar el 20% del total. Destacan por su
dinamismo, la demanda de Hungra, Mxico, China y Espaa, pese a tener baja
participacin.









52

Suteres Exportados para Estados Unidos
Miles USD (valor CIF)
Subpartida Descripcin 2006 2007 2008 2009 2010 2011 TCPA Participacin NP
2010
611020 Suteres (jerseys)
pullovers
cardigans, chalecos
y artculos similares
de punto.
8`638.658 9`561.306 9`273.933 8`349.328 9`114.919 8`112.539 1,35% 0,57%
Tabla 17: Suteres Exportados para Estados Unidos
Fuente: US. International Trade Commision/ PRO ECUADOR
53

3.7.2 Poblacin Mundial de Camlidos


Grfico 3: Poblacin Mundial de Camlidos
3.8 Produccin de Fibra de Alpaca en la Provincia de Chimborazo.





El Plan Operativo de Exportacin de Prendas de Alpaca plantea a toda la
comunidad sectorial, la realizacin de un trabajo conjunto, articulado y consistente
para asumir el reto de potenciar las exportaciones ecuatorianas de prendas de
alpaca hacia los principales mercados del mundo.
Para ello lo fundamental es asumir un compromiso de trabajo conjunto entre toda
la comunidad alpaquera del pas, as como un compromiso de apoyo decidido al
sector por parte del gobierno y el sector privado, para fortalecer la competitividad
sectorial.
Esta visin sistmica parte de la premisa de que la competitividad de las unidades
productivas y empresas involucradas en la cadena productiva y exportadora de la
alpaca, depende de la posibilidad de acumular capital sistmico como resultado
Alpaca,
44.8%
Llama, 44.7%
Guanaco,
8.0%
Vicua, 2.4%
54

de la confluencia de un conjunto de capitales intangibles macroeconmicos,
regionales y extra-regionales.
Se entiende por Competitividad Alpaquera la capacidad de cada unidad
productiva y de la cadena productiva alpaquera en su conjunto para competir de
igual a igual, con las principales empresas productoras y exportadoras de prendas
de pelos finos a escala mundial; en precio, calidad y servicio. Viene a ser la
capacidad de producir y vender los productos ms demandados por el mercado
mundial, con las caractersticas y condiciones ms demandadas (preferencias del
consumidor), la mayor calidad y precios suficientemente baratos respecto a la
competencia.
El resultado natural de aumentar la competitividad alpaquera es expandir las
exportaciones de prendas de alpaca, a un ritmo mayor al crecimiento de las
exportaciones mundiales de prendas de cashmere.
3.8.1 Atributos de la Fibra de Alpaca:
La fibra de alpaca combina atributos comerciales que la hacen de valor superior
respecto a otras fibras de pelos finos:
22 colores naturales distintos.
Mezclas de fibra pueden producir infinidad de colores naturales.
Fibra fuerte y resistente; fuerza de la fibra no disminuye con la finura,
hacindola as ideal para el proceso industrial.
Contiene bolsas de aire microscpicas que hacen posible crear prendas
ligeras de peso y trmicas.
Es tres veces ms fuerte que el pelo de la oveja y siete veces ms caliente.
Es suave y delicada al tacto debido a la estructura celular de la fibra que
produce un tacto suave que no puede ser igualado por otras fibras.
Tiene un brillo natural que le dan a las prendas confeccionadas 100% con
alpaca una gran apariencia visual.
Mantiene su brillo natural luego de ser teida.
Es compatible con sistemas de hilados cardados o peinados. Las telas
fabricadas con fibras de Alpaca van de un rango de telas gruesas a finas
gabardinas.
Las Prendas de Alpaca no se rompen, pelan, deforman o crean esttica, y
son fcilmente lavables.
55

El pelo de la Alpaca produce un alto porcentaje de fibra limpia despus de
ser procesada.
3.8.2 Produccin en Chimborazo:
Han existido diversas razones para la introduccin de alpacas en el Ecuador; la
principal de ellas han sido las consideraciones ambientales. Efectivamente, estos
animales poseen caractersticas favorables en este sentido, tales como las
almohadillas plantares en sus extremidades y el peso ligero en relacin a los
bovinos y equinos, lo que significa que, en condiciones aceptables de capacidad
de carga, no erosionan el suelo y, adems, contribuyen a la conservacin de los
humedales. Adems, poseen una de las mejores fibras de origen natural en el
mundo, la que brinda beneficios econmicos a las poblaciones que viven sobre
los 3.000 m. Por estas razones, las alpacas se convierten en una alternativa de
crianza de animales productivos, en zonas de difcil adaptacin y manejo (como el
pramo andino). Todo esto es producido dentro de una distribucin de la tierra
bastante heterognea.
12

En Chimborazo, en especial han sido organizaciones no gubernamentales las que
han promovido entre las comunidades indgenas y campesinas, propietarias de
pramos con extensiones considerables, su ingreso en el manejo de las alpacas.
Actualmente el 87 % de proyectos de alpacas en la provincia se encuentra en
manos comunitarias. Una mirada a la poblacin de alpacas a escala mundial
permite conocer que existen 3833.210 alpacas.
En el Ecuador, se sabe que desde 1985 ha existido la importacin de alpacas y
llamas, tanto a nivel de personas particulares, como Santiago Matheus (Cotopaxi)
y Stuart White (Caar), cuanto a nivel gubernamental (Ministerio de Agricultura,
Ganadera, Acuacultura y Pesca, y la Escuela Politcnica del Chimborazo, como
institucin educativa). Segn un censo actualizado al 2010, elaborado por el
consultor Wilson Pintado, se logr determinar que en Ecuador existen ms de
8.561 alpacas, de las cuales 4.163, un 48.62%, pertenecen a la provincia de
Cotopaxi. Los datos de este estudio son estimados, puesto que no se basan en
informacin directa a nivel de productor. Uno de los principales problemas que se
presentan en los proyectos de Chimborazo es la falta de seguimiento a los
programas de camlidos. Esto puede explicarse porque las ONG y la cooperacin

12
Iniciativas Alpaqueras en Chimborazo. Felipe Segovia Gortaire. Ao 2010
56

que vienen desarrollando proyectos de manejo de alpacas para el mejoramiento
adecuado de los pramos generalmente en comunidades indgenas y
campesinas no han introducido un nmero que amerite mayor seguimiento
tcnico, especialmente reproductivo. En la provincia, ningn proyecto maneja
empadre controlado.
Sin embargo, en la actualidad el crecimiento de las caravanas alpaqueras en
ciertas comunidades necesita de estos programas reproductivos.
Los proyectos alpaqueros del Ecuador y especficamente de Chimborazo se
encuentran en un momento de cambio. Se ha experimentado con el trabajo de
camlidos en los pramos, se ha creado conciencia en el manejo de alpacas y las
comunidades han buscado por medio de los proyectos auspiciantes formas y
mtodos de procesamiento de la fibra, as como de comercializacin.
Especialmente es importante resaltar el inters por las fases de procesamiento y
comercializacin, ya que hasta el momento es el punto ms crtico dentro del
proceso vivido. Lamentablemente, la provincia de Chimborazo no posee fbricas
especializadas en fibra de alpaca; se conoce que fbricas hilanderas procesan
fibra de alpaca (pura y en mezcla con lana de oveja), con resultados que difieren
de la calidad industrial del hilo peruano y boliviano. Los precios del hilo de Per y
Bolivia obligan a reflexionar acerca de la conveniencia de instalar una industria
hilandera en Chimborazo, especializada en alpaca o no. Habr que analizar
acerca de la capacidad de procesamiento diario, los costos de produccin, la
cantidad de fibra que posee el pas; para pensar en incursionar en esta fase
industrial. Por otro lado, la fase artesanal tiene su importancia dentro del manejo
de alpacas, as como en el procesamiento de la fibra a hilo, tintura natural y
confeccin de prendas. Desde el punto de vista comercial/ecolgico, la valoracin
este tipo de proceso abre un camino de partida a mercados que tienen mucha
apertura al desarrollo social y econmico.
13

Los principales problemas en trminos generales que posee el Ecuador en cuanto
al manejo de alpacas se presentan a continuacin:

13
Iniciativas Alpaqueras en Chimborazo. Felipe Segovia Gortaire. Ao 2010

57

3.8.3 Gentica-Reproduccin
Los proyectos alpaqueros de Chimborazo y Ecuador poseen alpacas machos y
hembras de los principales criaderos (Pilisurco, Stuart White, en Caar; Escuela
Politcnica del Chimborazo- ESPOCH, en Chimborazo-Alaus; Aa Moyocancha,
Santiago Matheus, en Cotopaxi). Se requiere de nueva sangre para el
mejoramiento gentico a travs de programas de empadre controlado.
3.8.3.1 Pastoreo
El pastoreo es generalizado con una sola caravana de alpacas, sin la separacin
de machos, hembras y cras. Esto ha resultado en un desorden reproductivo.
3.8.3.2 Infraestructura
La infraestructura, en general, es muy bsica, en razn de que an no se
demuestran ndices de rentabilidad en la mayora de proyectos alpaqueros. Se ve
necesaria la implementacin de corrales para empadre.
3.8.3.3 Esquila
En cuanto a esquila de alpacas, muy pocos criaderos realizan una esquila
adecuada; de aqu nacen los problemas de calidad de la fibra. El alto grado de
contaminacin de fibra, por la mezcla de categoras y por mala prctica de
esquila, anula todo intento de procesamiento, ya sea industrial o artesanal.
Cada ao en verano (mayo), se esquila a las alpacas, tambin se lo puede
realizar cada seis meses para obtener las fibra llamada lana baby.
14

3.8.3.4 Categorizacin
Desde finales del 2009, algunas comunidades de Chimborazo como las
Asociaciones Pulingu Casa Cndor, Chorrera Cndor Mirador, Tambohuasha en
entre otras; inician un proceso de categorizacin de fibra, lo cual lleva a obtener
estndares de calidad en la produccin de hilo. Este proceso es uno de los ms
importantes a fortalecer durante estos prximos aos.
3.8.3.5 Comercializacin
Existen casos aislados a nivel pas, en los cuales la forma de comercializacin de
fibra, hilo y prendas de alpaca tienen buenos resultados. En el caso del hilo
industrial, hasta el momento, no se demuestran formas comerciales que reflejen la

14
Responsable de Proyectos. Ing. Ernesto Bustos; CEAS.
58

calidad de la fibra de alpaca. El ingreso de hilo y prendas de alpaca del Per y
Bolivia deja como resultado que la fibra nacional se opaque. Estas importaciones
desvalorizan la produccin nacional.
3.8.4 Distribucin de Iniciativas en la Provincia.
La tendencia de crecimiento promedio de alpacas en un total de 1.120 alpacas es
de 89 alpacas por ao, segn datos referenciales 2005-2010. Como parmetro
para Chimborazo, se puede presumir un crecimiento de 8 cada 100 alpacas.
En Chimborazo existen 24 iniciativas alpaqueras activas con 1120 alpacas,
distribuidas en 5 cantones: Riobamba, Guano, Guamote, Alaus y Colta. Guamote
es el cantn con ms iniciativas, aunque en el 2005 fue Riobamba. El porcentaje
ms alto en crecimiento se observa en los cantones Alaus y Guamote. En cinco
aos se han incrementado 640 alpacas en la provincia, se han incluido 11
proyectos nuevos de alpaca y han desaparecido. Guamote es el cantn donde se
registra el mayor incremento de iniciativas en estos cinco aos, con un total de 12.
Existe evolucin de acuerdo a la distribucin geogrfica; en Riobamba existe la
mayor cantidad de alpacas, segn la informacin tanto del ao 2005 como del
2010. En Guamote est el segundo lugar, con 431 alpacas a este ao, aunque en
este cantn el nmero de animales se debe a una introduccin de 233 alpacas de
los 12 proyectos mencionados; por ello, al 2010 disponan de 431 animales. El
aumento de proyectos del 2005 al 2010 es de un 100%, segn la Organizacin de
las Naciones unidas para la Agricultura y la Alimentacin- FAO (2005). El
municipio de Alaus implement un proyecto en la comunidad Ozogoche Bajo en
El 2007, con buenos resultados en cuanto al manejo. Guano posee el proyecto
Sanjapamba, desde el cual la comunidad vende parte de su pie de cra a Palacio
Real, proyecto relativamente nuevo en el cantn Riobamba, razn por la cual el
crecimiento estadstico no se ve reflejado claramente. Adicionalmente, Riobamba
posee en el 2010 dos proyectos para familias en las comunidades Guadalupe y
Santa Martha, que se suman a las experiencias nombradas en el censo 2005.
15

3.8.4.1 Organizaciones que Participan en las Iniciativas de Alpacas.
En el 2005, la provincia presentaba un 75% de proyectos de alpacas de tipo
comunitarios, por tanto se convirti en el sector ms representativo.

15
Iniciativas Alpaqueras en Chimborazo. Felipe Segovia Gortaire. Ao 2010

59

3.8.4.2 Aprovechamiento Industrial
Las comunidades y los proyectos de alpacas envan a las principales empresas
hilanderas de la zona de Palacio Real, a Guano, Hilanderas Guijarro y a Salinas
de Guaranda TEXAL. Palacio Real es una comunidad que viene trabajando desde
hace varios aos en camlidos sudamericanos; la introduccin de llamas ha sido
uno de sus principales objetivos. En un segundo momento se produjo la
introduccin de alpacas. La organizacin posee una hilandera semi-industrial
establecida en el marco de un proyecto zonal, con capacidad de procesar lana de
oveja, fibra de alpaca y llama. Actualmente no se encuentra trabajando pues su
maquinaria est en reparacin. Los responsables del proyecto no conocen la
capacidad que posee esta industria. Hilanderas Guijarro y Salinas de Guaranda:
ofrecen hilado industrial de la fibra. Lamentablemente la calidad del hilo obtenido
no se mantiene en los estndares de calidad respecto a los hilos de Per o
Bolivia.
3.8.4.3 Comercializadores
En Chimborazo se conoce a la Asociacin ALLYTA, conformada por un grupo de
mujeres artesanas que realizan un acabado final al hilo trabajado en fbricas,
mediante tejidos de diferente diseo.
Las prendas son comercializadas en la estacin del tren y en las ferias de la
ciudad.
En la Asociacin ASARATY, Rafael Ushca (com. pers.) manifest: cuando exista
el proyecto con Fundacin Natura, se logr exportar prendas a Italia por una sola
vez. En el caso de la comunidad Chanchn To Cajas, las mujeres trabajan el hilo
y la organizacin Paqocha elabora vestidos vendidos a la tienda Top Shop en
Londres. As mismo, este hilo sirvi para la produccin de prendas para desfiles
de modas en Pars, en los aos 2007 y 2008. El hilo realizado a mano por el
previamente categorizado, fue comercializado a la organizacin PAQOCHA, de
Quito, quienes compran hilo hecho a mano, a un valor $20-24 el kilo de primera
categora y $ 19 el de segunda. Este material fue utilizado para la confeccin de
dos prendas elaboradas por Lorena Prez de Paqocha, para el desfile de modas
60

Redefiniendo la Sustentabilidad, organizado por Naciones Unidas el 20 y 21 de
enero del 2010 en Ginebra.
16

Hasta el momento, por razones de volumen de fibra y falta de organizacin, en del
proceso de produccin de alpacas y transformacin de la fibra, en Chimborazo no
se ha logrado consolidar un mercado continuo. Cada organizacin ha tratado de
realizar por separado su experiencia.
Gubernamentales, Ministerio de Agricultura y Ganadera (MAG), Comunitarios, no
gubernamental, Basn Chico, Chorrera, San Pablo de Pulingu, Sanjapamba,
Santa Teresita, Tambohuasha, YanaRumi San Juan, Llinlln Tabln, Llinlln Santa
Fe. ESPOCH-Moyocancha.

Iniciativas Alpaqueras en Chimborazo

Grfico 4: Iniciativas Alpaqueras en Chimborazo
Fuente: Segovia y Argello (2010)


16
Iniciativas Alpaqueras en Chimborazo. Felipe Segovia Gortaire. Ao 2010

61

CAPITULO IV
4 PROCESO DE EXPORTACIN.
4.1 Marco Legal Ecuador.
17

4.1.1 Procedimiento de Registro como Exportador
1. Registro Electrnico en la Pgina Web del SENAE
Para el registro Electrnico el Exportador debe cumplir con varios
requerimientos de normalidad a consecuencia de que sus datos sean
ingresados al sistema de manera que pueda operar libremente como
exportador directo, a continuacin damos a notar los pasos:
- Ingreso a la pgina Web del SENAE
- Seleccin en el men principal de la opcin OCES Registro de Datos.
- Llenar el formulario cuyo encabezado es Ingreso de datos del Operador de
Comercio; este debe llenarse en su totalidad para despus dar clic al final
en la pestaa Enviar Formulario
- Luego de esto el sistema OCEs emite una clave de acceso al comercio
exterior el cual debe ser solicitado ante la Gerencia General de la Aduana;
para deber presentar los siguientes requisitos:
o Carta original de la empresa, dirigida a la Ing. Gabriela Galarza
Jefe de Atencin al Usuario, solicitando la clave de acceso al SICE.
Esta carta debe estar firmada por el representante legal de la
empresa.
o Copia del RUC de la empresa.
o Copia de la cdula del representante legal de la empresa.
o Luego de esto el Exportador tiene acceso al sistema para poder dar
el seguimiento correspondiente a su trmite y saber lo que tiene que
hacer para que la exportacin sea liquidada sin ningn tipo de
observaciones o cumplir con tales a fin de que dicho trmite sea
cerrado con normalidad.
2. RUC

17
www.cae.gob.ec//requisitos para exportar 2012.

62

Las personas naturales o jurdicas deben tener el RUC debidamente
actualizado en el SRI (Servicio de Rentas Internas), estar catalogadas
como exportadores en estado activo y con autorizaciones vigentes para:
Emitir facturas o comprobantes de venta y guas de remisin.
4.2 Estructura de Comercializacin
4.2.1 INCOTERMS (Acuerdo Comercial con la otra parte)
Los Incoterms (acrnimo del ingls International Commercial Terms, trminos
internacionales de comercio) son normas acerca de las condiciones de entrega
de las mercancas. Se usan para dividir los costes de las transacciones
comerciales internacionales, delimitando las responsabilidades entre el comprador
y el vendedor, y reflejan la prctica actual en el transporte internacional de
mercancas.
Franco a Bordo (FOB)

Grfico 5: Franco a Bordo


63

El Incoterm que se utilizaran en lo que respecta a la exportacin es:
FOB
Free On Board (named loading port) franco a bordo (puerto de carga
convenido)
El vendedor entrega la mercanca colgada de la gra que realiza la carga de la
mercanca, cuando la carga ha sobrepasado la borda del buque en el puerto
acordado. El vendedor contrata el transporte a travs de un consignatario, pero el
coste del transporte lo asume el comprador.
El incoterm FOB es uno de los ms usados en el comercio internacional. Se debe
utilizar para carga general.
El incoterm FOB se utiliza para transporte en barco, ya sea martimo, fluvial o
transporte areo.
4.2.1 Formas de Pago.
Este es uno de los aspectos ms importantes de las operaciones de comercio
exterior.
Existen varias formas para recibir o realizar el pago de mercancas: cheques,
giros bancarios, rdenes de pago, cobranzas bancarias internacionales y cartas
de crdito.
- Cheques: Si se decide aceptar esta forma de pago deber prestar atencin
a que: el nombre del beneficiario se anote correctamente as como las
cantidades escritas en nmeros y letras coincidan, y el documento no
presente alteraciones o enmendaduras.
- Giro bancario: Se define como un ttulo de crdito nominal que debe
expedirse a nombre de una persona fsica o de una empresa. Son de
negociabilidad restringida, ya que los bancos slo los reciben como abono
en cuenta. Debe buscarse que los giros a cargo del banco del importador
sean de fcil aceptacin en el banco del exportador. No debe despacharse
las mercancas mientras no se reciba y se presente el documento original
para el cobro.
64

- Orden de pago: Se basa en una transferencia de recursos entre cuentas
bancarias. Debe especificarse con claridad en qu momento deben
recibirse los fondos con relacin a la movilizacin fsica de las mercancas.
Tambin es importante aclarar quin y cmo se cubrirn los gastos y las
comisiones de los bancos que intervienen en esta forma de pago.
- Cobranzas bancarias internacionales: El exportador acude a un banco y le
solicita el servicio de cobranza internacional, indicando por escrito qu
instrucciones deber acatar. Asimismo, deber entregar los documentos
representativos de la mercanca y en ciertos casos algn ttulo de crdito
(letra de cambio o pagar) con el fin de que ese banco, por medio de su
banco corresponsal, de preferencia establecido en la plaza del importador,
presente o entregue a este ltimo los documentos contra el pago del
importe respectivo o con la aceptacin del ttulo de crdito.
- Cartas de crdito: Constituye la modalidad ms utilizada en el comercio
internacional. Los participantes corresponden a: exportador o vendedor que
inicia el procedimiento al negociar las condiciones de la carta de crdito y
embarcar las mercancas; importador o comprador que pone en marcha los
trmites para establecer la carta de crdito; banco emisor, es el que abre la
carta de crdito de acuerdo con las instrucciones del importador; banco
intermediario (corresponsal) cuya principal funcin es la de evaluar o
calificar a los clientes y a los documentos. Al respecto, el importador
solicita la apertura del crdito al banco emisor y ste transmite las
instrucciones al banco intermediario para que se lleve a cabo la operacin
conforme a los trminos y condiciones convenidas entre el importador y
exportador. Por medio del banco corresponsal, el banco emisor avisa al
beneficiario del crdito (exportador) para que proceda al embarque de la
mercanca y una vez que presente los documentos comprobatorios podr
hacer efectivo el importe de la operacin.
Luego de llegar a un acuerdo se decide cerrar el negocio mediante un Giro
Bancario de Empresa a Empresa con un depsito que corresponde al valor FOB
(factura). Al momento de arribo, el vendedor presenta ante la entidad financiera, el
65

respectivo documento que avala el despacho de la mercanca, para efectos de
cobro del giro.
4.3 Documentos Bsicos de Acompaamiento.
4.3.1 Factura Comercial.
Es emitida por el exportador, y contiene los nombres del Exportador e Importador,
con sus respectivas direcciones y datos.
En la Factura Comercial figuran los detalles tcnicos de la mercadera, fecha y
lugar de emisin, la unidad de medida, cantidad de unidades que se estn
facturando, los precios unitarios y totales de venta, moneda de venta, condicin
de venta, forma y plazos de pagos, pesos brutos y netos, marcas, nmero de
bultos que contiene la mercadera y medio de transporte y se encuentra firmada al
pie por alguna persona responsable de la empresa o del sector de Comercio
Exterior. Anexo #1

4.3.2 Lista de Empaque (Packing List)
El Packing List que complementa y acompaa a la Factura Comercial, es un
listado detallado de las cajas y fundas en los que va contenida la mercanca a ser
exportada y el peso de cada uno de ellos. En el caso del presente plan, se ha
tomado la determinacin de que cada caja a exportarse, contendr la cantidad de
25 libras de malanga.
Su finalidad es informar el contenido, peso bruto y neto de la mercadera a ser
exportada, de acuerdo a como se encuentra embalada.
La emite el exportador en hoja membrete de la empresa, y los principales datos
que figuran en ella son:
- Datos del exportador.
- Datos del importador.
- Marcas y nmeros de los bultos.
- Lugar y fecha de emisin.
- Modo de embarque
- Cantidad de bultos y descripcin de la mercadera.
66

- Total de los pesos brutos y netos.
- Tipo de embalaje.
- Firma y sello del exportador.
Habitualmente, este documento no es muy exigido en las operaciones de
comercio internacional, dependiendo este factor de la naturaleza de las
mercaderas.
Por lo general, se lo solicita en grandes embarques, o en aquellos donde existen
variedad de tipos de mercadera. Si el embarque contiene un solo tipo de
mercadera, este documento puede ser obviado.
4.3.3 Certificado de Origen
Es una declaracin expedida por el productor o exportador, en donde indica que
la mercadera a exportar fue producida ntegramente dentro del pas, bloque o
regin. Este documento certifica el origen de las mercaderas del pas de
exportacin, para ser presentado por el importador, ya que existen acuerdos de
preferencia arancelaria entre los pases.
Cada pas beneficiario determina el organismo autorizado para emitirlo, por
ejemplo en nuestro pas lo emite el Ministerio de Industrias.
Se emite en Original y 2 copias y no puede tener enmiendas ni raspaduras. Su
plazo de validez es de 180 das desde que es emitido y no puede tener fecha
anterior a la de la emisin de la factura comercial que ampara el embarque.
Anexo 2
4.3.4 Bill of Loading (Conocimiento de Embarque Martimo)
El Conocimiento de Embarque es el recibo que prueba el embarque de la
mercanca. Sin este ttulo no se puede retirar la mercanca en el lugar de destino.
De acuerdo al medio de transporte toma el nombre especfico (Conocimiento de
embarque martimo o "Bill of Loading" o conocimiento de embarque areo
"Airwail", gua area, si es por va area)".
El conocimiento de embarque es el documento por medio del cual se instrumenta
el contrato de transporte de mercaderas por agua. Es el equivalente a la carta de
porte en el transporte areo o terrestre.
67

El conocimiento debe ser entregado por el transportador, capitn o agente
martimo, al cargador, contra la devolucin de los recibos provisionales.
En el conocimiento de embarque deben aparecer el nombre, la matrcula del
buque, puertos de carga y descarga, nombre del cargador y del consignatario,
descripcin detallada de las mercancas, la cantidad o el peso, el nmero de
bultos y su estado aparente. Anexo 3
4.4 Logstica de Salida
4.4.1 Infraestructura de Transporte en Estados Unidos
18

Los canales de ingreso comnmente utilizados por los importadores en Estados
Unidos son los puertos navieros. En Estados Unidos existen 149 puertos
martimos. Los diez primeros puertos en orden de importancia son el de Louisiana
del Sur; Houston, Texas, Newark-Elizabeth Marine Terminal, Nueva Jersey,
Beaumont, Texas, Long Beach, California, Corpus Cristi, Texas, Nueva Orleans,
Louisiana, Huntington, West Virginia, Texas City, Texas y, Baton Rouge,
Louisiana.
Para la exportacin de suteres de lana de alpaca del presente plan se ha elegido
el puerto llamado Nueva York el cual oportunamente se encuentra en el estado
meta.
Los puertos en Estados Unidos son muy organizados y cuentan con gras
especiales para cargar y descargar contenedores de un buque en forma
simultnea as elevando la eficiencia y el tiempo desembarque y desembarque de
las navieras.





18
Customs and Border Protection 2012, www.cbp.gov
68

Infraestructura de Transporte en Estados Unidos








Grfico 6: Infraestructura de Transporte en Estados Unidos
Fuente: The Datamyne, Country of Purchase: Ecuador, 2009. 24 de septiembre de 2010.
4.4.2 Fase de Pre-embarque
Para el desarrollo del pre embarque se necesitara de un agente afianzado de
aduana de carcter obligatorio para exportaciones superiores a los USD 2000
ART. 168 de la Ley Orgnica De Aduanas.
El agente obtendr el visto bueno del Banco Central del Ecuador o su
corresponsal y generar y transmitir la orden de embarque al SENAE a travs
del sistema interactivo de comercio exterior SICE quien valida y acepta la orden
de embarque otorgando un nmero travs de la opcin correo seguro.
4.4.2.1 Transmisin de la Orden de Embarque
El exportador a travs del Agente de Aduana deber transmitir electrnicamente a
la Corporacin Aduanera Ecuatoriana la informacin de la intencin de
exportacin, utilizando para el efecto el formato electrnico de la Orden de
Embarque, publicado en la pgina Web de la Aduana.
El envo deber realizarse dentro del plazo de vigencia de 30 das del Visto
Bueno, otorgado por el Banco Central del Ecuador o los bancos corresponsales.
Para el envo de la orden de embarque se establece el cdigo 15, como cdigo de
identificacin.
Realizado el envi y si este es aceptado por el SICE, el Agente de Aduana
recibir un mensaje de respuesta con el nmero de refrendo de la Orden de
Embarque, el cual tendr la siguiente estructura:
69

L055 2010 15 000123 1
Donde:
055: Cdigo de Distrito Aduanero (Quito)
2010: Ao de la Orden de Embarque
15: Cdigo de identificacin de la Orden de Embarque
000123: Correlativo
1: Digito Verificador
La Orden de Embarque tendr una validez de 45 das calendario, contados a
partir de la numeracin por parte del SICE.
El agente de aduana, exportador o sus representantes, presentarn por cada
embarque, al Departamento de Exportaciones del Distrito previo al ingreso a Zona
Primaria los siguientes documentos:
- Orden de Embarque impresa, con el nmero de refrendo
- DAU rgimen 15 (Anexo 4)
Ambos documentos con firma y sello del Agente de Aduana del trmite.
Para realizar los trmites con los almacenes temporales, permisionarios,
empresas de tarja, lneas navieras, A. P. G., se deber utilizar la Orden de
Embarque impresa.
El agente afianzado de aduana presenta la orden de embarque impresa firmada y
sellada ante el funcionario de la ZPA (Zona Primaria de Aduana) encargado del
registro de este documento.
A su vez el funcionario de la ZPA realiza lo siguiente:
Registra la orden de embarque en el sistema.
Sella y firma la orden de embarque.
Coordina con la unidad de antinarcticos de la polica para las
inspecciones.
Coordina con los funcionarios de la zona primaria, encargada de los
embarques, para la realizacin del mismo.
70

4.4.3 Fase de Embarque
La empresa transportista genera un nmero de manifiesto a travs de la pgina
Web de la SENAE.
- Generacin del manifiesto.
Esta pantalla permite el ingreso de los datos requeridos para la Generacin del
Nmero de Manifiesto de Carga Electrnico, que el transportista est obligado a
generar para que la nave pueda salir del puerto con la mercanca que se exporta.
Para la generacin del nmero, el transportista o su representante en el pas,
deber ingresar obligatoriamente los siguientes datos:
- Operador / Propietario del medio de transporte.
- Nombre del medio de transporte
- Nmero de viaje /vuelo del medio de transporte.
- Puerto de embarque.
- Fecha estimada de salida.
Luego de haber realizado las actividades siguientes:
- Ingreso a la pgina Web de la SENAE
- Seleccin en el men principal de la opcin Sistema Interactivo de
Comercio Exterior Nueva Pgina.
- Seleccin del Sistema Interactivo de Comercio Exterior SICE, en la
Opcin Servicios
- Obtencin de la autorizacin de acceso al sistema, luego del ingreso de
los datos de usuario y password.
- Seleccionar en el men PROCESO DE CARGA, la opcin Registro
de la Generacin del Nmero de Manifiesto de Carga, se presenta la
pantalla ver anexo 1.
- Transmitir el manifiesto de carga junto con los documentos de
transporte al sistema de la SENAE, el envo electrnico solo se realiza
para aerolneas y navieras, no as para transporte terrestre que el
funcionario de la ZPA ingresa la informacin al sistema.
71

4.4.4 Fase Pos-embarque
El agente afianzado de aduana transmite los datos definitivos en la DAU 40
(Rgimen de exportacin de consumo) y sus documentos de acompaamiento a
la SENAE a travs del SICE.
- Transmisin de la DAU Definitiva de Exportacin
1. Dentro del plazo de 45 das de vigencia de la Orden de Embarque se
deber regularizar la exportacin, con la transmisin de la DAU
definitiva de exportacin, luego de lo cual se aceptar la DAU de
regularizacin, pero exigiendo se cancele una multa por falta
reglamentaria por no haber cumplido el plazo.
2. Previo al envo de la DAU definitiva de exportacin con la cual se
regularizar la Orden de Embarque, se deber revisar en Consulta a
Base de Datos de Manifiestos de Carga Aceptados (DRM entregado),
la informacin de los manifiestos de carga de exportacin y de los
respectivos B/Ls.
3. Si la informacin del manifiesto de cara y de los B/Ls es correcta, se
transmitir la DAU definitiva de exportacin, para lo cual se utilizar el
cdigo de rgimen 40.
4. El SICE validar la informacin de la DAU contra la del Manifiesto de
Carga. Si el proceso de validacin es satisfactorio, se enviar un
mensaje de aceptacin al agente de aduana con el refrendo de la DAU,
el mismo que tendr la siguiente estructura:
055 2010 40 000123 1
Donde:
055: Cdigo de Distrito Aduanero(Quito)
2010: Ao de la Orden de Embarque
40: Cdigo de identificacin de la Exportacin a Consumo
000123: Correlativo
1: Digito Verificador
72

5. Para la transmisin de la DAU definitiva se deber hacer referencia en
el archivo DAUREGAP de los Regmenes Precedentes la Orden de
Embarque que origino el trmite.
6. Numerada la DAU, el exportador a travs del agente de aduana
presentar ante el Departamento de Exportaciones del Distrito por el
cual sali la mercanca, los siguientes documentos:
- DAU impresa
- Orden de Embarque impresa
- Factura(s) comercial(s) definitiva(s)
- Documento(s) de Transporte B/L s
- FUE original en el cual se obtuvo el Visto Bueno
- Originales de Autorizaciones Previas (cuando aplique)















73

Procedimiento de Exportaciones

Grfico 7: Procedimiento de Exportaciones
Fuente: Datos de www.cae.gov.ec

4.5 Acuerdos Comerciales Ecuador-EE.UU
4.5.1 ATPDEA
La importancia de Estados Unidos para Ecuador como principal socio comercial,
ha ido incrementando con el paso de los aos. Del total de las exportaciones
ecuatorianas hacia el mundo, el 37% representaban al mercado estadounidense en el
2001, mientras que en el 2010 representan casi un 50%. El 99% de las
exportaciones ecuatorianas hacia los Estados Unidos entran bajo preferencias
74

ATPDEA, SGP o por regulaciones OMC, que lo libera del pago de aranceles. El
comercio bilateral entre los dos pases ha tenido un crecimiento del 44.32% con respecto al
ao 2007.


Grfico 8:Comercio Bilateral con Estados Unidos
Ecuador ha mantenido una balanza comercial positiva con EEUU durante los
ltimos aos. La apertura comercial entre los pases inici con la creacin del
programa SGP (Sistema Generalizado de Preferencias), el cual estableci la
exencin de aranceles a 4.200 productos agrcolas, manufacturados y semi-
manufacturados. Luego, ste mercado se volvi aun ms atractivo con el
establecimiento del ATPA (Andrean Trade PreferenceAct) en el ao de 1991, en
se beneficiaron 5.697 productos recibiendo la liberacin de aranceles y mejorando
el desarrollo de los cuatro pases andinos: Ecuador, Bolivia, Colombia y Per, los
cuales fueron liberados del pago de aranceles. En el ao 2001 fue creada la Ley
de Preferencias Comerciales Andinas y Erradicacin de Droga (ATPDEA), cuyo
tratamiento preferencial, cobij alrededor de 6.100 productos. Inici el 1 de
octubre del 2002, tuvo vigencia hasta el 31 de diciembre del 2006 y ha sido
renovada ao a ao.
La balanza comercial entre Ecuador y Estados Unidos es una de las ms
productivas y de mayor supervit para nuestro pas. Se ha visto mayormente
afectada por el incremento de los precios del petrleo (puesto que Ecuador
exporta petrleo e importa derivados desde este pas). En el caso de las
75

exportaciones hacia Estados Unidos, Ecuador mantiene una tendencia al alza en
el ltimo quinquenio.
La importancia de Estados Unidos para Ecuador como principal socio comercial,
ha ido incrementando con el paso de los aos. Del total de las exportaciones
ecuatorianas hacia el mundo, el 37% representaban al mercado estadounidense
en el 2001, mientras que en el 2008 representan casi un 50%. El 99% de las
exportaciones ecuatorianas hacia los Estados Unidos entran bajo preferencias
ATPDEA, SGP o por regulaciones OMC, que lo libera del pago de aranceles. El
comercio bilateral entre los dos pases ha tenido un crecimiento del 44.32% con
respecto al ao 2007.
El crecimiento de la balanza comercial entre los dos pases desde el ao 2002
hasta el 2008, ha sido del 317%; esto es, a partir de cuando entr en vigencia el
ATPDEA, adems de otros factores como el incremento del precio del crudo y de
los principales productos de exportacin hacia Estados Unidos.
De acuerdo a su ltima renovacin, estar vigente hasta el 31 de diciembre del
2011. sta Ley fue creada con los siguientes objetivos:
- Apoyar los esfuerzos de los pases beneficiarios de ATPDEA en la lucha
contra la produccin y trfico de drogas ilcitas.
- Ofrecer una alternativa para revivir y estabilizar las economas lcitas de
Bolivia, Colombia, Ecuador y Per.
- Estimular la inversin local y extranjera en los pases ATPDEA.
- Servir los intereses de seguridad nacional de los Estados Unidos y Ecuador.
La agenda de polticas de comercio de Estados Unidos, establecen claramente
que los programas de preferencias ayudan a empresarios de pases en desarrollo
a competir eficazmente en el sistema de comercio mundial.
Ecuador ha mantenido resultados positivos en la balanza comercial con Estados
Unidos durante los ltimos aos.
El crecimiento de la balanza comercial entre los dos pases desde el ao 2002
hasta el 2010, ha sido del 317%; esto es, a partir de cuando entr en vigencia el
ATPDEA, adems de otros factores como el incremento del precio del crudo y de los
principales productos de exportacin hacia Estados Unidos.
La Ley ATPDEA, incluy, adems de los productos contenidos en el ATPA, cerca
de 700 productos como confecciones, petrleo y sus derivados, calzado y
76

manufacturas de cuero, atn, entre otros. La primera vigencia de ATPDEA expir
a finales de 2006, pero ha sido renovada en cuatro oportunidades. La ltima
extensin se aprob en diciembre de 2010 quedando como nuevo plazo de
vencimiento el 15 de febrero de 2011.
Impacto del ATPDEA en las exportaciones.
Las exportaciones de Ecuador hacia los Estados Unidos crecieron durante los
ltimos aos. Entre 2007 y 2008 aumentaron un 35% hasta alcanzar los US$
14.053 millones, para luego disminuir en 2009 un 8% hasta US$ 12.879 millones.
Esta misma tendencia se observa en las importaciones que alcanzaron US$
11.437 millones en 2008 y en 2009 disminuyeron 17% a US$ 9.456 millones.
Un anlisis relevante de la importancia de ATPDEA para Ecuador revela que en
2009 un 50% de las exportaciones hacia EE.UU fueron realizadas bajo este
programa. En el periodo de tiempo de enero a octubre de 2010 dicho porcentaje
aumento a 61%, tendencia que demuestra la creciente participacin de las
exportaciones ecuatorianas bajo ATPDEA.
Las exportaciones de los principales productos con beneficios arancelarios en
2010 aumentaron en aproximadamente un 70% respecto al mismo periodo de
2009, los productos que se destacaron por un incremento en el nmero y volumen
de sus exportaciones fueron el petrleo, las flores y plantas vivas, las
confecciones, el azcar y sus derivados, los plsticos y el atn.

Grfico 9: Principales Productos Exportados con ATPDEA
Fuente: CORPEI 2010
77

Para 2010 los productos con beneficios ATPDEA que ms se exportaron a los
Estados Unidos fueron el petrleo, las flores y plantas vivas, las confecciones, el
azcar y los plsticos. Las exportaciones de combustibles y petrleo alcanzaron
los US$6.678 millones, presentando un incremento del 42,94% frente al ao
anterior, situndose como el principal producto de exportacin ecuatoriana debido
al aumento en los volmenes exportados y un precio internacional favorable.
19



Grfico 10: Principales Exportaciones Excepto Petrleo
Fuente: CORPEI 2010
Ante estos porcentajes la exportacin de productos de lana de alpaca tiende a
incidir los costos que genere la exportacin de los suteres es as que nos
centraremos desde el origen de la exportacin de los suteres.



19
www.mcpec.gob.ec2010
78

4.6 ESTUDIO FINANCIERO DEL PLAN DE EXPORTACIN.
4.6.1 INVERSIN DEL PROYECTO DE EXPORTACIN.

Inversin

Tabla 18: Inversin
Elaborado Por: Autoras
Nota: Rol de Pagos y Depreciaciones (Anexo 4 y 5)
Concepto Unidad P.Unitario Subtotal Total
Inversin Fija 18.169,50 $
Maquinaria 375,00 $
Etiquetadora 3 25,00 $ 75,00 $
Cosedora 2 150,00 $ 300,00 $
Muebles de oficina 1.210,00 $
Escritorios 3 180,00 $ 540,00 $
Sillas Giratorias 3 100,00 $ 300,00 $
Archivadores 2 185,00 $ 370,00 $
Equipo de Computo 2.320,00 $
Computadoras 2 680,00 $ 1.360,00 $
Impresora Multifuncion 2 110,00 $ 220,00 $
Telfonos 2 180,00 $ 360,00 $
Fax 2 190,00 $ 380,00 $
Inversin Intangible 800,00 $
800,00 $
Capital de trabajo
Costos 7.364,00 $
Sueteres 50 35,00 $ 1.750,00 $
Papel de Seda 50 0,05 $ 2,50 $
Cajas de Cartn 50 1,00 $ 50,00 $
Cartones 10 0,35 $ 3,50 $
Estiquetas plsticas 50 0,08 $ 4,00 $
Etiquetas adhesivas 50 0,04 $ 2,00 $
Etiquetas adheribles 50 0,04 $ 2,00 $
Cinta de embalaje 40,00 $
Gastos de Administracin 3.800,00 $
Sueldos 3.800,00 $
Gastos de Exportacin
Sueldos Jefe de Ventas y exportacion 1.450,00 $ 2.751,71 $
Agente de aduana 120,00 $
Trmites Aduaneros 292,71 $
Transporte 200,00 $
Pago Ingreso a Puerto 75,00 $
Cargo por manipuleo en Terminal 114,00 $
Bodega en puerto (INARPI) 300,00 $
Estiba 200,00 $
Gastos Financieros
Inters 300,00 $ 300,00 $
TOTAL INVERSION 29.766,21 $
79

4.6.2 Costos.
Costos

Tabla 19: Costos
Elaborado Por: Las Autoras
4.6.3. Fuentes de Financiamiento.
Fuentes de Financiamiento

Tabla 20: Fuentes de Financiamiento
Elaborado Por: Las Autoras






DETALLE COSTOS FIJOS COSTO VARIABLE TOTAL
Costo de Venta 21.783,50 $
Sueteres 21.000,00 $
Papel de Seda 30,00 $
Cajas de Cartn 600,00 $
Cartones 17,50 $
Estiquetas plsticas 48,00 $
Etiquetas adhesivas 24,00 $
Etiquetas adheribles 24,00 $
Cinta de embalaje 40,00 $
Depreciacin 390,50 $
Sueldos 5.250,00 $
Gastos de Administracin 3.800,00 $ 3.800,00 $
Gastos de Exportacin 1.450,00 $ 1.450,00 $
Gastos Financieros 1.601,71 $ 1.601,71 $
TOTAL 12.492,21 $ 21.783,50 $ 28.635,21 $
FUENTE VALOR %
Socios 20.000,00 $ 66,67 $
Prstamos 10.000,00 $ 33,33 $
Total Financiamiento 30.000,00 $ 100,00 $
80

4.6.4 Flujo de Caja
Flujo de Caja

Tabla 21: Flujo de Caja
Elaborado Por: Las Autoras.
DETALLE 0 1 2 3 4 5
Ventas 42.250,00 $ 45.630,00 $ 50.193,00 $ 56.216,16 $ 64.086,42 $
Valor de Salvamento 1.320,00 $
Costo de Ventas 21.783,50 $ 22.219,17 $ 23.107,94 $ 24.494,41 $ 26.453,97 $
Utilidad Bruta 20.466,50 $ 23.410,83 $ 27.085,06 $ 31.721,75 $ 37.632,46 $
Gastos Administrativos 3.800,00 $ 3.876,00 $ 3.953,52 $ 4.032,59 $ 4.113,24 $
Gastos de Exportacin 1.450,00 $ 1.479,00 $ 1.508,58 $ 1.538,75 $ 1.569,53 $
Gastos Financieros 1.601,71 $ 1.633,74 $ 1.666,42 $ 1.699,75 $ 1.733,74 $
Utilidad antes Part.Trab. 13.614,79 $ 16.422,09 $ 19.956,54 $ 24.450,66 $ 30.215,95 $
Particip.Tabajadores 2.042,22 $ 2.463,31 $ 2.993,48 $ 3.667,60 $ 4.532,39 $
Utilidad ante IMP.RENTA 11.572,57 $ 13.958,77 $ 16.963,06 $ 20.783,06 $ 25.683,55 $
Impuesto a la Renta 2.893,14 $ 3.489,69 $ 4.240,77 $ 5.195,76 $ 6.420,89 $
Utilidad Neta 8.679,43 $ 10.469,08 $ 12.722,30 $ 15.587,29 $ 19.262,66 $
Depreciacin 390,50 $ 390,50 $ 390,50 $ 390,50 $ 390,50 $
(-) Amortizacin Bancaria 787,05 $ 787,05 $ 881,50 $ 881,50 $ 987,28 $
Inversin Fija 18.169,50 $
Inversin Intangible 800,00 $
Capital de Trabajo 7.364,00 $
Rec.Cap.Trabajo 7.364,00 $
Flujo de Caja 26.333,50 $ 7.501,88 $ 9.291,53 $ 11.450,30 $ 14.315,29 $ 17.884,89 $
81

4.6.5 Estado de Situacin Inicial

Empresa RAYMI
Estado de Situacin Inicial


Tabla 22: Estado de Situacin Inicial
Elaborado Por: Las Autoras


Activo Pasivo
Corriente
Caja 21.628,50 $ Pasivo A Corto Plazo 787,05 $
Fijo
Maquinaria 375,00 $ Pasivo a largo Plazo 3.537,32 $
Etiquetadora 75,00 $
Cosedora 300,00 $
Muebles de Oficina 1.210,00 $
Escritorios 540,00 $
Sillas Giratorias 300,00 $
Archivadores 370,00 $
Equipo de Computo 2.320,00 $ Patrimonio
Computadoras 1.360,00 $
Impresora Multifuncin 220,00 $ Capital 22.009,13 $
Telfonos 360,00 $
Fax 380,00 $
Intangible 800,00 $
Estudios 800,00 $
TOTAL DE ACTIVO 26.333,50 $ TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 26.333,50 $
82

4.6.6 Balance General

Empresa RAYMI
Balance General (Primer Ao)

Tabla 23: Balance General (Primer Ao)
Elaborado Por: Las Autoras

Activo Pasivo
Corriente
Caja 29.130,38 $ Pasivo A Corto Plazo 1.574,10 $
Fijo
Maquinaria 270,00 $ Pasivo a largo Plazo 1.114,72 $
Etiquetadora 75,00 $
Cosedora 300,00 $
(-) Depreciacin 105,00 $
Muebles de Oficina 1.089,00 $
Escritorios 540,00 $
Sillas Giratorias 300,00 $
Archivadores 370,00 $
(-) Depreciacin 121,00 $
Equipo de Computo 2.088,00 $ Patrimonio
Computadoras 1.360,00 $
Impresora Multifuncin 220,00 $ Capital 22.009,13 $
Telfonos 360,00 $ Utilidades 8.679,43 $
Fax 380,00 $
(-) Depreciacin 232,00 $
Intangible 800,00 $
Estudios 800,00 $
TOTAL DE ACTIVO 33.377,38 $ TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 33.377,38 $
83

4.6.7 Estado de Resultados

Empresa RAYMI
Estado de Resultados Proyectado a 5 aos

Tabla 24: Estado de Resultados
Elaborado por: Las Autoras

DETALLE 1 2 3 4 5
Ventas 42.250,00 $ 45.630,00 $ 50.193,00 $ 56.216,16 $ 64.086,42 $
Valor de Salvamento 1.320,00 $
Costo de Ventas 21.783,50 $ 22.219,17 $ 23.107,94 $ 24.494,41 $ 26.453,97 $
Utilidad Bruta 20.466,50 $ 23.410,83 $ 27.085,06 $ 31.721,75 $ 37.632,46 $
Gastos Administrativos 3.800,00 $ 3.876,00 $ 3.953,52 $ 4.032,59 $ 4.113,24 $
Gastos de Exportacin 1.450,00 $ 1.479,00 $ 1.508,58 $ 1.538,75 $ 1.569,53 $
Gastos Financieros 1.601,71 $ 1.633,74 $ 1.666,42 $ 1.699,75 $ 1.733,74 $
Utilidad antes Part.Trab. 13.614,79 $ 16.422,09 $ 19.956,54 $ 24.450,66 $ 30.215,95 $
Particip.Tabajadores 2.042,22 $ 2.463,31 $ 2.993,48 $ 3.667,60 $ 4.532,39 $
Utilidad ante IMP.RENTA 11.572,57 $ 13.958,77 $ 16.963,06 $ 20.783,06 $ 25.683,55 $
Impuesto a la Renta 2.893,14 $ 3.489,69 $ 4.240,77 $ 5.195,76 $ 6.420,89 $
Utilidad Neta 8.679,43 $ 10.469,08 $ 12.722,30 $ 15.587,29 $ 19.262,66 $
84

4.6.8 Indicadores Financieros

4.6.8.1 Perodo de Recuperacin de la Inversin


Tabla 25: Perodo de Recuperacin de la Inversin
P.R.I= Inversin
Utilidad Promedio
P.R.I. = 26.333,50 / 11.608,27
P.R.I. = 2.27
Es el tiempo de inversin en el que se recupera la inversin inicial basada en el
flujo neto que se genera cada ao de vida til de los proyectos descontados a su
tasa de inters respectivo.

Para el presente periodo de recuperacin es 2 aos, 3 mese y 7 das.









PERIODO INVERSION FLUJOS FLUJOS ACUMULADOS
0 26.333,50 $
1 7.501,88 $ 7.501,88 $
2 9.291,53 $ 16.793,41 $
3 11.450,30 $ 28.243,71 $
4 14.315,29 $ 42.559,00 $
5 25.248,89 $ 67.807,89 $
85

4.6.8.2 Valor Actual Neto


Tabla 26: 4.6.8.2 Valor Actual Neto
Elaborado por: Las Autoras
El VAN es mayor a cero. El criterio de aceptacin es, si el valor presente de las entradas de efectivo menos el valor presente de las
salidas de efectivo es cero a mayor se aceptar el proyecto y valdr la pena emprenderlo.
Para el presente proyecto se tiene un VAN de 23.433.41, eso quiere decir que nuestro proyecto es FACTIBLE.
La tasa de descuento es la suma de la inflacin ms la tasa de inters pasiva referencial a Junio Abril del 2012 del Banco Central del
Ecuador.
Tasa de Inters Pasiva Referencial 4.25%
Inflacin 4.86%
Tasa de descuento VAN 9.21%
AOS FLUJO DE CAJA FACTOR DE ACTUALIZACION FLUJO DE EFECTIVO ACTUAL FLUJO DE EFECTIVO ACUMULADO
1/(1+I)^n
0 26.333,50 $ 1,00 -$ 26.333,50 -$ 26.333,50
1 7.501,88 $ 0,92 6.869,22 $ -$ 19.464,28
2 9.291,53 $ 0,84 7.790,45 $ -$ 11.673,83
3 11.450,30 $ 0,77 8.790,83 $ -$ 2.883,00
4 14.315,29 $ 0,70 10.063,53 $ $ 7.180,53
5 25.248,89 $ 0,64 16.252,88 $ $ 23.433,41
VAN 23.433,41 $ TASA DESCUENTO 9,21%
86

4.6.8.3 Tasa de Interna de Retorno

Tabla 27: Tasa de Interna de Retorno
Elaborado por: Las Autoras
El resultado de la TIR es 11.39%, lo cual representa el valor ms alto que un inversionista pueda aspirar como retorno para la
inversin de este proyecto.
AO
FLUJO
EFECTIVO
FACTOR
10%
FACTOR 18%
F.E.actualiza
do 10%
F.E.actualizado
acumulado 10%
F.E.actualizado
18%
F.E.actualizado
acumulado 18%
0 26.333,60 1,00 1,00 26.333,60 26.333,60 26.333,60 26.333,60
1 7.501,88 0,91 0,85 6.819,89 33.153,49 6.357,53 32.691,13
2 9.291,53 0,83 0,72 7.678,95 40.832,44 6.673,03 39.364,16
3 11.450,30 0,75 0,61 8.602,78 49.435,22 6.969,01 46.333,16
4 14.315,29 0,68 0,52 9.777,54 59.212,76 7.383,67 53.716,83
5 25.248,89 0,62 0,44 15.677,57 74.890,33 11.036,52 64.753,35
0,00 0,00 0,00 0,00 74.890,33 0,00 64.753,35
VAN1 VAN2
T.I.R. = i2 + (i2 - i1)VAN1 / VAN1-VAN2
T.I.R. = 0,18 + (0.18 - 0.10) 45.200.029,84 / 45.200.029,84 - 43.193.062,39
T.I.R. = (0.18 - 0.10) * 74.890,33
10.136,98
T.I.R. = 0.18 + (0.01) * 7,387836345
T.I.R. = 0.18 + 0,073878363
T.I.R. = 0,11388
T.I.R. = 11,39%
TASA INTERNA DE RETORNO
87

4.6.8.4 Relacin Beneficio Costo

B/C = Sumatoria Ingresos actualizados
Sumatoria Egresos actualizados

B/C = 331.054,10

263.192,23


B/C = 1,26


Tabla 28: Relacin Beneficio Costo
Tambin llamado "ndice de rendimiento". En un mtodo de Evaluacin de
Proyectos, que se basa en el del "Valor Presente", y que consiste en dividir el
Valor Presente de los Ingresos entre el Valor Presente de los egresos.
Si este ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto; si es inferior que 1 no se
acepta. Por eso nuestro proyecto es factible.
Es decir que por cada dlar invertido se recupera $0,26, por lo tanto el plan
resultara rentable.
88

4.6.8.5 Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es la herramienta financiera que nos permite determinar el
momento en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos expresndose en
dlares, porcentajes o unidades.



Tabla 29: Punto de Equilibrio







COSTOS FIJOS: 390,50
P.VENTA (
P
) 65,00
COSTOS VARIABLES: 28.635,21
UNIDADES: 600
COSTOS VAR. UNIT.: 47,73
UNIDADES FISICAS: X= C.FIJOS X= 390,50 X= 390,50 X= 23
P
- CVU 65 - 47,73 17,27
UNID. MONETARIAS: I =
P
(C.F. /
P
- CVU) I = 600 * 390,50 I = 234300 I = 13.567
65 - 47,73 17,27
PUNTO DE EQUILIBRIO
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2 3 4
UNIDADES FISICAS: X=
C.FIJOS X= 390,50
UNIDADES FISICAS: X= P -
CVU X= 65 - 47,73
89

CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES

- El objetivo de este proyecto sera colocar los suteres de alpaca en los
Estados Unidos, especficamente en el estado de Nueva York, con una
calidad y estandarizacin de diseos de acuerdo a las exigencias del
importador del pas mencionado.

- Obteniendo una buena rentabilidad en las exportaciones nos permitira
crecer como empresa y as poder incursionar en otros mercados
internacionales, entonces podemos crear ms puestos de trabajo y generar
divisas para nuestro pas.

- Los suteres de alpaca es un producto muy conocido en el mercado meta
(Nueva York), lo cual nos ayuda mucho para concretar este proyecto de
exportacin, ya que sabemos que tiene una buena aceptacin de esa
poblacin.

- La lana de alpaca va ganando mercado debido a su buena calidad e
imagen como producto tpico del ecuador y de la regin andina, y se puede
obtener bastante provecho, es decir debido a que en la provincia hay una
buena produccin.


- Mayormente en el mercado nacional la adquisicin de los suteres de
alpaca est dirigido a un sector reducido, porque ellos quienes pueden
pagar precios a nivel de exportacin, es decir. Que para este mercado se
dirigen los suteres de alpaca de menor calidad.
90

RECOMENDACIONES:


- Debera crearse un plan de estandarizacin de la calidad de la fibra de
alpaca para mejorar su precio a nivel internacional.

- El estado ecuatoriano y los empresarios del sector debera crear e
implementar programas de ayuda para las comunidades alpaqueras, como
la creacin de bancos para otorgar facilidades para el crdito y asistencia
tcnica para la crianza de alpacas.

- Con una adecuada estrategia de promocin a nivel internacional de los
productos de alpaca (suteres) estos tendran un mejor posicionamiento en
el mercado mundial, ya que esta fibra no es muy valorada econmicamente
como sus competencias.

- Por la factibilidad que muestra el proyecto de inversin es recomendable
con el tiempo ampliar el volumen de produccin para satisfacer a los
demandantes existentes, logrando as obtener mayor rendimiento
econmico y posicionamiento en el mercado siendo eficientes, es decir,
que el artesano mantenga su permanencia en el mercado globalizado en el
cual estamos inmersos.

- Mediante las conclusiones mencionadas podemos recomendar que el plan
se deba ejecutar, porque mediante los anlisis realizados obtuvimos
resultados positivos que satisfacen las necesidades de ambas partes.




ANEXO 1
FACTURA COMERCIAL INTERNACIONAL RAYMI




ANEXO 2
CERTIFICADO DE ORIGEN.






ANEXO 3
MANIFIESTO DE CARGA / BILL OF LOADING TRANSPORTE MARITIMO


Fuente: Documentos de transporte martimo, Bill of loading,



ANEXO 4

Elaborado por: Las autoras







ROL DE PAGOS
DETALLE SUELDO DECIMO DECIMO APORTE SUELDO
TERCERO CUARTO IESS MENSUAL
Gerente 3.000,00 $ 750,00 $ 264,00 $ 287,80 $ 2.712,20 $
Secretaria-Contadora 800,00 $ 350,00 $ 264,00 $ 74,80 $ 725,20 $
Operario 400,00 $ 292,92 $ 264,00 $ 37,40 $ 362,60 $
Jefe de Ventas 1.600,00 $ 550,00 $ 264,00 $ 150,00 $ 1.450,00 $
5.800,00 $ 1.942,92 $ 1.056,00 $ 550,00 $ 5.250,00 $

ANEXO 5
Depreciaciones

Elaborado por: Las Autoras




DETALLE U PARCIAL` VALOR % DEPR AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 VALOR RESIDUAL
Maquinaria
Etiquetadora 3 25,00 $ 75,00 $ 10 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5 37,50 $
Cosedora 2 150,00 $ 300,00 $ 10 30 30 30 30 30 150,00 $
Muebles de oficina 0 0 0 0 0 - $
Escritorios 3 180,00 $ 540,00 $ 10 54 54 54 54 54 270,00 $
Sillas Giratorias 3 100,00 $ 300,00 $ 10 30 30 30 30 30 150,00 $
Archivadores 2 185,00 $ 370,00 $ 10 37 37 37 37 37 185,00 $
Equipo de Computo 0 0 0 0 0 - $
Computadoras 2 680,00 $ 1.360,00 $ 10 136 136 136 136 136 680,00 $
Impresora Multifuncion 2 110,00 $ 220,00 $ 10 22 22 22 22 22 110,00 $
Telfonos 2 180,00 $ 360,00 $ 10 36 36 36 36 36 180,00 $
Fax 2 190,00 $ 380,00 $ 10 38 38 38 38 38 190,00 $
VALOR 390,5 390,5 390,5 390,5 390,5 1.952,50 $

ANEXO 6
DECLARACION ADUANERA UNICA RAYMI

Fuente: Documentos de transporte martimo, Declaracin aduanera nica,

CORPORACION ADUANERA
ECUATORIANA
No de Formulario DAU Rgimen 1.1 Aduana Cdigo 1.2 RUC/CI/Catastro/Pasap. Cdigo
1.4 Nivel Comercial Cdigo
3.2 Condicin Cdigo
Pas Cdigo 3.7 Telfono
4.2 Inconterms Lugar 4.4 Fecha
(Cod)
4.8 Fecha contrato 4.9 Tipo de cambio 4.10 Fecha de cambio 4.11 Moneda
4.15 Nro. de envos
Item 5.1 Subpartida(Nandina)
1
2
3
4
5
Item 5.5 Marca Comercial 5.6 Modelo 5.7 Ao 5.9 Cantidad
1
2
3
4
5
NO
6.4 Ciudad 6.5 Pas 6.6 Tipo intermediario
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
US$
US$
NO
9.2 FLETE US $ 9.4 Otros US $
10.2 Cargo 10.3 Fecha
Declaro bajo juramento que la informacin aqu considerada es correcta y ajustada a las disposiciones
legales vigentes. Conozco que cualquier omisin puede dar origen a los procesos legales y acciones
establecidas en la Ley Orgnica de Aduanas
10. IDENTIFICACION Y FIRMA DEL DECLARANTE
10.1 Nombre del Importador
8.4 Valor en aduana=8.1 + 8.2 - 8.3 8.2.10 Gastos de Seguro
8.5 Tiene carcter estimativo o provisional los casilleros 8.2.4 y 8.2.5 SI Total 8.2
9. DESAGREGACION DEL VALOR EN ADUANA
9.1 FOB US $ 9.3 Seguro US $
8.3.4 Derechos de Aduana y otros impuestos 8.2.7 Gastos de transporte hasta el lugar de embarque
8.3.5 Otros Gastos _______________________________ 8.2.8 Gastos de transporte desde lugar de embarque hasta el lugar de importacin
Total 8.3 8.2.9 Gastos de carga, descarga, manipulacin
8.3.2 Intereses 8.2.5 Producto de cualquier reventa, cesin o utilizacin posterior que
8.3.3 Asistencia tcnica, armado, montaje, instalacin, revierta al proveedor extranjero
entretenimiento, gastos de construccin 8.2.6 Gastos de entrega hasta el lugar de importacin
Total 8.1 8.2.3 Bienes y Servicios suministrados por el importador gratuitamente
8.3 Deducciones: Importes incluidos en 8.1 o a precio reducido y utilizados en la produccin y venta de las
8.3.1 Gastos de entrega posteriores a la importacin mercancas importadas
Transporte 8.2.4 Cnones y derechos de licencias
8.1 Base del clculo 8.2 Adiciones: Importes no incluidos en 8.1 y a cargo del comprador US$
8.11 Precio neto segn factura 8.2.1 Comisiones, Corretaje (salvo comisiones de compra)
8.12 Pagos indirectos, descuentos retroactivos, otros 8.2.2 Envases y embalajes
7.4 Existen cnones o derechos de licencias relativas a las mercancias importadas que Usted est obligado a pagar
directa o indirectamente al vendedor de las mercancas, siendo este pago una condicin de la venta ?.
7.5 Est la venta de las mercancas condicionada del vendedor al comprador, segn el cual; luego de la venta,
cesin o utilizacin de las mercancas en el Pas de Importacin por parte del comprador, este tenga que revertir
algn valor, directa o indirectamente al vendedor en el extranjero?
7.6 Existe alguna restriccin impuesta por el vendedor al Importador de las mercancas, respecto a las ventas de
las mercancas en el pas de importacin por parte del Importador ?
7,7 Depende de la venta o el precio de la mercanca importada de alguna condicin o contraprestacin, cuyo valor
de esta condicin o contraprestacin no pueda determinarse en relacin a las mercancas importadas ?.
7.8 Puede determinarse el valor de las condiciones o contraprestaciones?
8. DETERMINACION DE LA TRANSACCION
6.3 Direccin
7. CONDICIONES DE LA TRANSACCION
7.1 Existe vinculacin entre el comprador y vendedor ?
7.2 Ha influido esta vinculacin en el precio de las mercancas importadas ?
7.3 Existen pagos indirectos y/o descuentos retroactivos en esta transaccin comercial ?
6. INTERMEDIARIO ENTRE COMPRADOR Y VENDEDOR
6.1 Se utiliz algn intermediario en la transaccin comercial? SI 6.2 Nombre del intermediario:
5.8 Estado de mercanca 5.10 Unidades Comerciales 5.11 FOB unit US$
Fraccionado ( ) nico ( )
5. DESCRIPCION DE LA MERCANCIA
5.2 Descripcin Comercial 5.3 Caractersticas / Tipo 5.4 Pas de origen
4.14 Forma de envo 4.16 Modo de transporte Cdigo 4.17 Puerto de embarque Cdigo 4.18 Puerto de descarga Cdigo 4.19 Forma de pago Cdigo
4.7 Nro de contrato-Otro Doc 4.12 Pas de Origen Codigo4.13 Pas de Procedencia Cdigo
4. TRANSACCION
4.1 Naturaleza 4.3 No resolucin de Aduana 4.5 No de Factura 4.6 Fecha de Factura
3. PROVEEDOR
3.1. Nombre / Razn Social 3.3 Direccin
3.4 Ciudad 3.6 Fax 3.8 Email
1 de 2
1.3 Consignatario o Importador 1.5 Otros (especifique)
DECLARACION EN ADUANA DEL VALOR DAV (1) DAV N
1. ADUANA
Hojas Adicionales
2.REGISTRO DE ADUANAS