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Administracin de
Recursos Humanos
MBA - Universidad Privada de Santa
Cruz de la Sierra





























Material de Apoyo



Docente: Lic. Ricardo Sarain



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Tema 07: Liderazgo
Contenidos
7.1 Liderazgo Situacional
7.2 El lder como coach de los colaboradores

Laboratorio Prctico de RRHH: Anlisis del Liderazgo


La Autenticidad en el liderazgo

Establecer la autenticidad de un lder es un trabajo de dos etapas.

Primero, hay que asegurarse que las palabras sean consistentes con las
acciones, si eso no ocurre, nunca lo aceptarn como un lder autntico. Todos
somos concientes de esto, pero para un lder, tal consistencia es clave. Esto
tiene que ver con el da a da del liderazgo. No es excesivo decir en este sentido
que un lder debe personificar sus propias creencias. Demostrar un compromiso
personal con los principios que uno sustenta es esencial para el liderazgo
basado en la autenticidad.

Segundo, para conseguir que las personas lo sigan, adems hay que saber como
dirigirse a ellas, siendo como ellos, pero sin perder la autenticidad. Esto es, no
ser hipcrita, sino tener la capacidad de poder interactuar con pblicos
diferentes, poder relacionarse con ellos sin dificultad y poder ejecutar los
diferentes roles de lder en escenarios y con actores diferentes.

Pasos para el establecimiento de la autenticidad en el liderazgo

Conzcase mejor
Analizando su biografa personal
Evitando sus zonas de comodidad y animndose a tomar riesgos y a hacer cambios.
Obtenga feedback honesto de colegas, amigos y familiares

Conozca mejor a las personas
Removiendo las barreras entre ud y los dems
Empatizando con su gente
Dejando que los dems se sientan parte de un equipo nico y autntico

Conctese al contexto organizacional
Tomando la distancia prudente y justa
Encendiendo su antena social
Honrando sus valores sociales y morales


El autoconocimiento

Definido como la aptitud de conocer los estados internos, preferencias, recursos
e intuiciones.





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Los imperativos del liderazgo efectivo


Los lderes deben estar equipados para realizar los denominados imperativos del
liderazgo. Estos imperativos consisten en roles, tareas, acciones, que los lderes
deben realizar bien para ser realmente efectivos y realizarlos de una manera
progresiva a medida que vaya aumentando o complejizndose su nivel de
liderazgo.



El modelo de Liderazgo Situacional

El modelo de liderazgo situacional (o ciclo de vida) desarrollado por Hersey y Blanchard,
sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el
nivel de desarrollo (madurez) del subordinado. El nivel de desarrollo es la combinacin
de competencia y motivacin que tiene el empleado para desempearse con relacin a
una tarea especfica.
Los gerentes lo evalan mediante el anlisis del nivel de conocimiento que el empleado
tiene del puesto, su habilidad y capacidad, as como su disposicin a aceptar
responsabilidades y la capacidad que tiene para actuar independientemente. Los
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empleados (segn la Teora Y), por lo regular desarrollan mas en un trabajo en la
medida en que reciben una gua apropiada, obtienen experiencia en el puesto y ven las
recompensas de un comportamiento cooperativo. Tanto la competencia para
desempear un trabajo determinado y el compromiso para hacerlo pueden variar entre
los empleados, y por lo tanto, los niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de
los lderes.


Etapas de Desarrollo Estilo Recomendado
1. inters Aprendices desencantados:
Colaboradores de poca experiencia y poca
voluntad
Poca habilidad, poca voluntad
E Es st ti il lo o 1 1: : D Di ir ri ig gi ir r
2. Principiantes entusiastas: personas sin
experiencia pero que demuestran alto
Poca habilidad, gran voluntad
Estilo 2: Persuadir
3. Expertos con inters variable: confiables
tcnicamente aunque con variabilidad en la
motivacin. Gran habilidad, poca voluntad
Estilo 3: Participar
Apoyar
3. Estrellas: expertos comprometidos Gran
habilidad, mucha voluntad
Estilo 4: Delegar


Conducta de tarea y Conducta de relacin

La Conducta de Tarea se refiere al grado en que el lder se comunica con el Colaborador
para explicarle que tiene que hacer, cundo, cmo y donde.

La Conducta de Relacin se refiere al grado en que el lder apoya emocionalmente al
Colaborador en la realizacin de su trabajo, estimulndolo y facilitando su accionar.






















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El coaching

El Coaching como mtodo


El coach es una palabra de origen francs (siglo XV) que significa coche y era un
carruaje de transporte colectivo tirado por caballos que poda transportar 4 a 6
personas.
El conductor de un coche, de una carroza o de un cabriolet, era el cochero (en ingls
coachman).
El coach, es el que nos ayuda a encontrar la pauta, el que nos ayuda a encontrar el
camino, para llegar a nuestro destino eliminando obstculos y sacando el mejor partido
a nuestras capacidades.

El trmino coach se refiere a un mtodo de cuatro pasos, brinda un enfoque
estructurado para el desarrollo del management. La sigla COACH surge de las iniciales
de las palabras que nombran, en ingls, a cada uno de esos pasos: 1. "Contract"
(contrato); 2. "Observe and Assess" (observacin y evaluacin); 3. "Constructively
challenge" (discusin constructiva), y 4. "Handle resistance" (manejo de la resistencia).


Pasos del Coaching

Paso 1: Contrato


Un contrato de coaching implica un conjunto de acuerdos, transparentes y viables, para
poner en claro los objetivos de la intervencin, sus enfoques y resultados. Si no se
establecen pautas desde un comienzo, el proceso corre el riesgo de fracasar. En cambio,
cuando las partes involucradas la persona que recibir la asistencia, su jefe y el coach
(el encargado de brindar la asistencia) conocen el plan de accin, es posible disminuir
ansiedades, resistencias y molestias. En este paso, el trabajo del coach consiste en
ayudar a las partes a identificar los temas centrales, y asegurarse de que se discutan y
acepten. A lo largo de todo el proceso es necesario mantener los trminos del contrato,
pues independientemente de la claridad con que se haya redactado, algunos pueden
recordar sus puntos en forma diferente, o intentar cambiarlos. Un contrato confuso
aqul en el que las personas involucradas se comprometen a acuerdos vagos, porque no
estn dispuestas a enfrentar los temas difciles puede causar problemas. Si el coach
piensa que el contrato no es viable, es preferible rechazar la tarea y esperar a que la
situacin cambie. A menudo, las consideraciones polticas redundan en negociaciones
forzadas. En estos casos, lo aconsejable es encargar la intervencin a un consultor
externo.

Paso 2: Observacin y evaluacin

Una vez establecidas las condiciones del contrato, llega el momento de disear el
proceso y la implementacin del COACH. El objetivo es evaluar las fortalezas de la
persona que recibir la asistencia, y descubrir las reas que es preciso desarrollar. El
enfoque para llevar a cabo este paso debe ser amplio, y adaptado a las necesidades
especficas de la persona y de la organizacin. Lo ms ventajoso es utilizar un enfoque
de evaluacin mltiple, y las reas de habilidades que se evalan con mayor frecuencia
son:- Comunicacin: reuniones, presentaciones.- Interpersonal: negociacin, gestin de
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conflictos.- Management: delegacin, equipos, gestin de desempeo.- Resolucin de
problemas y toma de decisiones: planificacin estratgica.- Autogestin: manejo del
estrs, desarrollo profesional. Un anlisis del perfil laboral puede mejorar el plan de
capacitacin de una organizacin, sobre todo si identifica las habilidades esenciales que
se necesitan, tanto para el desempeo actual como para el futuro. Por lo tanto, en
primer lugar hay que identificar las habilidades ms importantes, y despus seleccionar
las herramientas adecuadas para medirlas. En la actualidad se dispone de una gran
variedad de instrumentos de evaluacin, que miden las capacidades crticas de una
persona, su personalidad, sus intereses, valores y orientacin profesional. Incluyen
evaluaciones escritas, ejercicios de conducta, juego de roles, simulaciones, ejercicios de
grupos sin lder. El coach debe evitar caer en la trampa de usar nicamente las tcnicas
con las cuales se siente cmodo. Y, a veces, vale la pena apelar a recursos externos
como terapeutas, programas de recuperacin de adictos al alcohol o las drogas,
consejeros familiares, a fin de ayudar a la persona a solucionar conflictos personales o
estilos de vida que interfieren en su desempeo laboral. Tambin puede ser necesaria
una evaluacin de riesgo de salud o un chequeo mdico. Cuando se seleccionan los
enfoques de evaluacin, es importante considerar los siguientes temas:- Las habilidades
crticas.- Los enfoques de evaluacin y las herramientas que se pueden utilizar para
medir las habilidades clave.- Quin proporcionar los datos sobre las habilidades clave:
pares, clientes, el superior.- El contexto en el cual se renen los datos para obtener
resultados ms precisos.- Quin proporcionar el feedback y cmo se informar.- Hasta
qu punto se mantendr la confidencialidad de los procesos de feedback y cmo puede
asegurarse.- Qu resultados se reunirn y sintetizarn para brindar mxima precisin
sobre las fortalezas de la persona y las reas que necesitan apoyo.

Paso 3: Discusin constructiva

El tercer paso del proceso COACH implica discutir con la persona asistida, en forma
constructiva y sin hacer crticas, toda la informacin recogida durante el perodo de
observacin y evaluacin. El objetivo es que la comprenda y acepte sin poner a la
persona a la defensiva. De otra manera, los esfuerzos realizados durante la etapa del
contrato y los enfoques de medicin no la ayudarn a modificar su conducta. En este
paso, el coach debe hacer un feedback oral y escrito. Y es fundamental que mantenga la
confidencialidad, que no asigne rtulos, ni haga predicciones sobre el futuro laboral de
la persona basndose en los resultados de la evaluacin. Otro punto crucial es
determinar si la persona que recibe asistencia es capaz de reconocer sus fortalezas y
sus debilidades. Muchos gerentes tienen puntos de vista poco realistas sobre sus
habilidades. Algunos se sobreestiman, otros se subestiman. La sobreestimacin tiende a
que se califiquen muy por encima de lo que opinan los dems, motivo por el cual se
ponen a la defensiva cuando escuchan los comentarios de otras personas. El coach debe
escuchar, focalizar el feedback en la conducta especfica, y evitar la descripcin de
caractersticas de personalidad. Lo mejor es compartir la informacin utilizando
ejemplos, porque los ejemplos ayudan a comprender qu actitudes ocasionaron el
feedback negativo. En cambio, si la persona se subestima, por lo general no tiene
confianza en s misma, le teme al fracaso, y se convierte en perfeccionista y autocrtica.
En este caso, el coach debe poner el acento en sus xitos, para ayudarla a construir una
imagen propia ms acotada y positiva. En esta etapa del proceso, es importante
concentrarse en:- Cmo presentar el feedback para facilitar la aceptacin y comprensin
de la persona asistida.- Cmo equilibrar la confrontacin con el apoyo.- Cmo compartir
el feedback con el jefe y los pares de la persona sometida al coaching, a fin de que
conserve su dignidad y un grado apropiado de control.- Cmo equilibrar, de la mejor
manera posible, la informacin cuantitativa y cualitativa.- Qu consideraciones
especiales hay que brindar a las personas a la hora de dar el feedback, sobre todo
cuando su autoevaluacin es totalmente distinta.- Cmo regular el feedback para que el
cliente pueda comprender todos los temas y, al mismo tiempo, prestar atencin a los
ms importantes.
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Paso 4: Manejo de la resistencia

En los procesos de coaching que involucran temas de management, la persona asistida
mostrar alguna resistencia, tanto al proceso en s como al feedback. El coach debe
estar preparado para manejar la rabia, la frustracin y los desafos directos o indirectos
de esa persona. Esa tarea exige un alto grado de apoyo, escuchar atentamente y tratar
de identificar la fuente de la resistencia. Manejar la resistencia puede ser un tema muy
desafiante. Es natural que el coach, despus del arduo trabajo que realiz en las
primeras etapas del proceso, sienta que la persona asistida debe valorar y aceptar sus
recomendaciones. Pero, a veces, suele ignorar sutiles seales de resistencia. Si se siente
cmodo cuando la persona expresa su resistencia, le resultar ms fcil ayudarla a
identificar y manejar sus sentimientos. Los temas crticos de esta etapa son:- Identificar
la resistencia, ya sea expresa u oculta.- Manejar las actitudes defensivas, de negacin y
de enojo.- Tratar de reducirle la ansiedad y la subestimacin.- Convertir al coaching en
un plan de accin especfico, que apunte a las cuestiones clave de la persona, en lugar
de enumerar las tareas que debe realizar.- Monitorear y evaluar el progreso de la
persona en funcin de su plan de desarrollo.- Utilizar diferentes mtodos para hacer el
seguimiento.- Analizar el tipo de resistencia ms vulnerable para el coach, y evitar
comprometerse personalmente. - Distinguir entre la resistencia que es solamente
resistencia, y la crtica vlida sobre algunos aspectos del coaching o del feedback.
Adems de seguir los pasos de este proceso, es importante que el coach entienda el
papel que cumple, y que busque feedback sobre su trabajo. Porque, despus de todo,
quin es l para suponer que el feedback es slo para los otros?