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PROGRAMACION DE OBRAS

Arq. Sara Josefina Wilde


Profesora Adjunta

Arq. Luciana Forenza
Jefe de Trabajos Prcticos





Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 1
PROGRAMACION DEL PROCESO CONSTRUCTIVO


DEFINICION FUNDAMENTOS E IMPORTANCIA

La Programacin es una prefiguracin pormenorizada de la marcha futura de la obra. Es el
ordenamiento secuencial de todas las tareas necesarias para ejecutar la obra teniendo en cuenta su
interdependencia y la disponibilidad de los factores de produccin.

La Programacin de Obras permite establecer cmo se realizar la obra, y asignar los recursos
necesarios para cada trabajo. Permite determinar la duracin, fecha de inicio y fin de cada tarea, el
tiempo total que insumir la ejecucin de la obra, las tareas ms importantes o crticas y las que
disponen de flexibilidad en el uso del tiempo.

Apunta a la Racionalizacin de la Construccin, a optimizar el proceso constructivo.

La calidad no es solo aplicable a un producto sino tambin al proceso constructivo. Por esto es que
planificar y programar son una manera de buscar calidad. Una obra no programada insumir ms
tiempo de construccin y ser econmicamente ms costosa ya que no habr sincronizacin en su
desarrollo, y existirn tareas que comiencen tarde y otras que no podrn iniciarse por no encontrarse
finalizadas las precedentes, lo que originar el mantenimiento de recursos ociosos.

Por otra parte, desarrollar una programacin significar organizar eficientemente la obra y contar con
ventajas financieras al reducir el tiempo de inmovilizacin de la inversin.

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION

Cumplir con el Plazo de Ejecucin
Cumplir con el Precio convenido
Cumplir con la Calidad especificada
No superar el Costo Total previsto
Obtener la Utilidad prevista
Procurar el menor Costo Financiero
Conseguir el Pleno Empleo de la Mano de Obra
Conseguir el Pleno Empleo de Maquinaria y Equipos
Evitar Tiempos Muertos y paralizaciones de obra

Para poder cumplir alguno de los mencionados objetivos el programador puede:
Abrir Frentes de Trabajo simultneos
Favorecer las Tareas Repetitivas

Los objetivos y los recursos disponibles se consideran condicionantes de la Programacin.

PROCEDIMIENTO POR ETAPAS

El procedimiento para hacer una Programacin de Obras se organiza en las siguientes etapas:

ETAPA PREVIA - ESTUDIO
ETAPA I - PLANIFICACION
ETAPA II - PROGRAMACION
ETAPA III - CONTROL

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ETAPA PREVIA - ESTUDIO
A. Estudio de la Documentacin Tcnica grfica y escrita:
Planos
Cmputo Mtrico
Anlisis de Precios Unitarios
Presupuesto
Pliegos de Especificaciones Tcnicas

B. Informacin sobre la disponibilidad de Recursos:
Materiales y Mano de Obra
Maquinarias y Equipos
Tiempo de Ejecucin
Capital
Infraestructura existente

C. Preparacin del lay out (organizacin en planta del obrador)

Para poder planificar la ejecucin de una obra, es necesario conocerla integralmente. Conocer su
emplazamiento, la naturaleza de los trabajos a realizar, las soluciones constructivas a emplear, y la
adecuada secuencia del proceso constructivo a desarrollar.

ETAPA I : PLANEAMIENTO
Qu debe hacerse? Paso 1: Listado de Operaciones
En qu orden? Paso 2: Ordenamiento del Listado

En esta etapa se debe definir, acorde a la envergadura de la obra, el nivel de precisin o profundidad
que se necesita en la programacin de la ejecucin de los trabajos. Se puede programar a nivel de
Rubros o conjunto de rubros, Items, o desglosar las tareas hasta sus mnimas Operaciones.

ETAPA II : PROGRAMACION
Cunto dura cada Operacin? Paso 3: Clculo de la duracin de cada Operacin.
Cunto tiempo durar la Obra? Paso 4: Diagramacin de la Secuencia Lgica de Operaciones
determinando:
- Fecha de comienzo y fin de cada operacin
- Tiempo Total de duracin de la obra.

En esta etapa aparece el factor Tiempo. Al calcular los tiempos de duracin de cada tarea y realizar la
sumatoria segn la diagramacin o secuencia planificada, se podr determinar fecha de comienzo y fin
de cada operacin y conocer el tiempo total de duracin de la obra.

ETAPA III : CONTROL
Se realiza durante la ejecucin de la Obra para Verificar el cumplimiento del programa y tomar
medidas de correccin si fueran necesarias.

La Programacin es una herramienta para el Control de los avances de la obra, para poder contrastar
lo programado con lo realmente ejecutado, y realizar correcciones cuando la marcha de la obra se
aparta respecto a la programacin establecida inicialmente. Es necesario usar las herramientas de
programacin para registrar informacin fidedigna sobre la marcha, de modo que permita tomar
decisiones conducentes a corregir los desvos y solucionar los problemas.

La Programacin es un MEDIO y no un FIN en s misma.

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METODOS DE PROGRAMACION

DIAGRAMA DE BARRAS
Diagrama de Gantt
Un diagrama de barras que permite graficar en una escala temporal la Programacin de la Obra.

DIAGRAMA DE REDES
PERT
CPM Camino Crtico
Diagrama de Precedencias (PDM)

El Camino Crtico es un diagrama de redes que permite establecer una secuencia constructiva
evidenciando las interdependencias existentes entre tareas.


DIAGRAMA ESPECIALES
Programacin de Conjuntos
Programacin Rtmica
Diagrama de Gantt Espacial














Diagrama de Gantt





Diagrama de Camino Crtico










Diagrama de Gantt Espacial

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BREVE RESEA HISTORICA
Es interesante conocer un poco de la historia de las diferentes herramientas grficas. Los proyectos
nicos a gran escala han existido desde tiempos antiguos como puede atestiguarlo la construccin de
las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero desde hace relativamente poco tiempo, los
investigadores operacionales han analizado los problemas gerenciales asociados a dichos proyectos.
El Diagrama de Gantt, es el ms popular. Su objetivo es mostrar el tiempo
de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. Fue el ingeniero industrial mecnico
estadounidense Henry Laurence Gantt (18611919) quien, entre 1910 y
1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. Sus
investigaciones ms importantes se centraron en el control y planificacin
de las operaciones productivas mediante el uso de tcnicas grficas. Este
diagrama de barras horizontales era un modo innovador de manejar tareas
que se superponen. Los primeros Gantt fueron empleados en proyectos
importantes de infraestructura, incluyendo la gran presa Hoover.
Esta impresionante obra civil que se encuentra
a 48 kilmetros al sur de Las Vegas, es
actualmente la presa ms alta del hemisferio
norte con sus 221 metros de altura respecto al
ro Colorado. Comenz su construccin en
1931, fue inaugurada en 1936 y, con sus 17
generadores, es en la actualidad una de las
plantas hidroelctricas ms grandes de los
Estados Unidos, y una de las visitas tursticas
que se ofrecen desde la ciudad de Las Vegas y
puede verse en varias pelculas de Hollywood.
Gantt fue discpulo de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero
mecnico y economista estadounidense, siendo colaborador de ste en
el estudio de una mejor organizacin cientfica del trabajo industrial.
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de
planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la
produccin y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma
que ellos crean era la correcta. Taylor representa el sueo de una
poca, donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible en un
planteo integral que luego fue conocido como taylorismo.
El taylorismo corresponde a la divisin de las distintas tareas del
proceso de produccin que trae consigo el aislamiento del trabajador y
la imposicin de un salario proporcional al valor que aaden al proceso
productivo. Este fue un nuevo mtodo de organizacin industrial, cuyo
fin era aumentar la productividad y evitar el control del obrero en los
tiempos de produccin. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y
mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial,
con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la
divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y
el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Henry Gantt
Frederick Taylor
Presa Hoover

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La divisin del trabajo planteada por Taylor, apoyndose en aspectos como estudio de tiempos y
movimientos, seleccin de obreros, incentivos, especializacin e instruccin; efectivamente reduce los
costos y reorganiza cientficamente el trabajo, obteniendo un mayor rendimiento de la mano de obra y
ahorro de materiales, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la
crisis de expansin estructural de mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a
una reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que
llev a la prctica Henry Ford (1863-1947); fabricante de automviles
de Estados Unidos. Este sistema que se desarroll entre fines de la
dcada del 30 y principios de los 70, supone una combinacin de
cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un
nmero elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de produccin
resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio
bajo en una economa desarrollada.
El Mtodo del Camino Crtico fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica por la
corporacin DuPont junto a la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos de operacin, mediante la planeacin adecuada de las actividades
componentes del proyecto de las plantas qumicas de DuPont. Es comnmente abreviado como CPM
por las siglas en ingls de Critical Path Method. DuPont es una empresa multinacional de origen
estadounidense, dedicada fundamentalmente a varias ramas industriales de la qumica, siendo la
segunda empresa qumica del planeta. Se destaca por los descubrimientos cientficos. Es famosa por
haber desarrollado materiales tan conocidos como el Vespel, el Neopreno, el Nylon, el Plexigls,
Teflon, el Nomex, y el Tyvek. Muchos de sus productos son an ms famosos que la propia compaa.
La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en Ingls Program
Evaluation and Review Technique), comnmente abreviada como PERT,
es un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en
1958 por los cientficos (Booz, Allen y Hamilton) de la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los
EE.UU y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin
Lockheed Aircraft, como parte del proyecto de construccin del Polaris, un
misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una
respuesta directa a la crisis del Sputnik y actualmente se utiliza en todo el
programa espacial. Con tantos componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes (ms de 3000 contratistas), se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar los tiempos
de ejecucin de las diversas actividades integrantes del proyecto.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para
completar el proyecto total. Este modelo fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin
cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. La tcnica demostr tanta utilidad que gan amplia
aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. A pesar de que cada compaa tiene su
propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica
(CPM) de la corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT. Si bien son
idnticos en concepto y metodologa, tomando como fundamento matemtico la teora de los conjuntos
(grafos), la diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimaciones de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinsticos mientras que con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos.
Misil Polaris
Henry Ford

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DIAGRAMA DE GANTT
Es un plan de avance de tareas. Un diagrama de barras que permite graficar en una escala temporal
la Programacin de la Obra.

Es un grfico de coordenadas; en las ordenadas se ubican las Operaciones subdivididas en tantas
como la obra necesite siguiendo la secuencia constructiva lgica acorde a la tcnica de ejecucin; y en
las abscisas se coloca el Tiempo de ejecucin en la unidad elegida, dependiendo de la envergadura de
la obra y de la profundidad del anlisis a realizar.

El esquema es el siguiente:


PROCEDIMIENTO

Para ejemplificar la Programacin por Diagrama de Gantt, se desarrollar el siguiente ejemplo: Un
prototipo de vivienda de construccin tradicional, con mampostera envolvente portante de ladrillos
comunes de 0,30m y muros divisorios internos de 0,15m. Encadenados antissmicos horizontales y
verticales y losa plana de HA, con una cubierta de aislaciones y cielorraso de yeso aplicado. Pisos
cermicos, azulejos en el bao, instalacin elctrica y sanitaria.

ETAPA PREVIA - ESTUDIO
A. Estudio de la Documentacin Tcnica grfica y escrita:
Planos
Cmputo Mtrico
Anlisis de Precios Unitarios
Presupuesto
Pliegos de Especificaciones Tcnicas

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B. Informacin sobre la disponibilidad de Recursos:
Materiales = Todos los necesarios
Mano de Obra = 2 oficiales
1 ayudante
1 electricista
1 sanitarista-gasista
1 yesero
1 carpintero
1 ceramista
1 pintor

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Maquinarias y Equipos = Todos los estipulados
Tiempo de Ejecucin = MAXIMO 4 MESES
Capital = MAXIMO 30.000$
Infraestructura existente = Todos los servicios

C. Preparacin del lay out (organizacin en planta del obrador)



ETAPA I : PLANEAMIENTO

Paso 1: Listado de Operaciones
Se realiza un listado acorde a la profundidad del anlisis que se pretende realizar. Se desglosa a la
obra en Rubros, Items u Operaciones segn el detalle o precisin necesaria en la programacin.

RUBROS:
Familias de Items con caractersticas tcnicas similares.
ITEMS:
Unidades elementales de construccin susceptibles de adquirir distinto valor.
OPERACIONES:
Tarea elemental completa en s misma que se realiza desde principio a fin sin interrumpir con iguales
caractersticas tcnicas, y sin cambios en los recursos que se necesitan para hacerla. Debe insumir por
lo menos un recurso.

RUBROS ITEMS OPERACIONES

1 Trabajos Preparatorios 1.a Replanteo
2 Estructura 2.a Cimientos
2.b Encadenado horizontal inferior
2.c Encadenado vertical
2.d Encadenado horizontal superior
2.e Losa de HA Endurecimiento

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3 Mampostera 3.a Mampostera de ladrillo comn
4 Contrapiso 4.a Cont. Hde ripio bruto s/terr. natural
5 Cubierta 5.a Cubierta
6 Revoques 6.a Revoque grueso a la cal
6.b Revoque fino a la cal
7 Cielorraso 7.a Cielorraso de yeso aplicado
8 Revestimiento 8.a Azulejos blancos s/pegamento
9 Pisos 9.a Piso cermico comn
10 Trabajos exteriores 10.a Trabajos exteriores
11 Carpintera metlica 11.a Puerta vidrio c/mar. chapa dobl. 1 Colocacin de marcos
11.b Ventana tipo balancn 2 Colocacin y ajuste de hojas
12 Instalacin elctrica 12.a Bocas 1 Tendido en muros
2 Cableado
3 Colocacin de teclas
4 Colocacin de artefactos
13 Instalacin sanitaria 13.a Bao 1 Bsico sanitario
2 Tendido agua fra y caliente
3 Colocacin de artefactos
14 Pinturas 14.a Pint. ltex p/ muros-cielor.-carp.
15 Detalles de terminacin 15.a Detalles de terminacin

Paso 2: Ordenamiento del Listado
Se realiza un ordenamiento descendente siguiendo aproximadamente la secuencia constructiva
deseada. Si bien podra ser otro el orden, ste es el que brinda una mayor facilidad de lectura de la
programacin.



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ETAPA II : PROGRAMACION
Paso 3: Clculo de la duracin de cada Operacin.


INCIDENCIA
Es la cantidad de horas hombre que insume la ejecucin de una unidad de tem.
Se expresa en: hs/ml - hs/m2 - hs/m3 - hs/un

RENDIMIENTO
Es la cantidad de trabajo (unidades de tems) que puede realizar una persona (operario) en una
determinada unidad de tiempo (das).
Se expresa en: ml/da - m2/da - m3/da - un/da

Para calcular la duracin del tem Mampostera de Ladrillo Comn de 0,30m:


Luego de calcular la duracin del tem Losa de Viguetas y Bovedillas, es necesario distribuir ese tiempo
entre las operaciones necesarias para ejecutarlo (sin incluir tiempos de frage y endurecimiento):


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De este modo, luego de calcular la duracin de todas las operaciones, podra graficarse as:



Paso 4: Diagramacin de la Secuencia Lgica de Operaciones determinando:
- Fecha de comienzo y fin de cada operacin
- Tiempo Total de duracin de la obra.

Si se realizara un ordenamiento de las tareas siguiendo una secuencia absolutamente lineal, como si
solo una persona realizara el trabajo, la obra tardara 110 das y la grfica se vera as:


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Pero para poder construir una secuencia lgica de operaciones, es necesario realizar algunas
consideraciones.






Es necesario determinar cules podran ser las
tareas sucesoras a la que se est analizando.






Es necesario determinar cules podran estar
realizndose de manera simultnea sin interferir.






Es necesario determinar cules deben ser las
tareas predecesoras a la que se est analizando.

De esta forma el diagrama resultante evidencia la secuencia constructiva programada. La construccin
demandar 75 das. La lectura del grfico se simplifica por el orden adoptado en el listado.



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A continuacin otras formas posibles de ordenar las tareas siendo idntica la programacin.

Si los tems en el listado se agruparan segn el Rubro al que pertenecen:



Si se esquematiza el listado incluyendo las tareas de resumen (Rubros) que los agrupan:


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Si los tems se listaran por orden alfabtico:



Si los tems se identificaran con un color segn el operario que los ejecuta en obra:




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Si el listado solo incluye los Rubros sin evidenciar interrupciones entre las distintas tareas del rubro:



Si el listado solo incluye los Rubros pero las barras evidencian dichas interrupciones:




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Si se vuelca en el Gantt la informacin del camino crtico, podrn visualizarse las tareas crticas, la
duracin de las tareas con margen y a continuacin el tiempo de margen disponible:



Si se usa el Gantt para volcar la informacin del control del seguimiento del proyecto, puede
contrastarse lo programado (barra de color) con lo realmente ejecutado (barra negra inferior):


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Si no solo se grafican las barras sino tambin los vnculos que existen entre las tareas:



Si adems se vuelca en el Gantt la informacin del camino crtico y mrgenes de operaciones:



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VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT

Es un diagrama de fcil ejecucin.
Es de fcil interpretacin debido a su escala grfica.
Permite todas las escalas de anlisis posibles, pero es ms til para las ms generales.
Permite visualizar muy rpidamente toda la obra.
Permite visualizar la duracin de cada tarea, su fecha de inicio y finalizacin.
Permite la ejecucin de Diagramas Complementarios para verificar el adecuado uso de los
Recursos.
Es de fcil manejo para los operarios en la obra.
Herramienta muy til para el Control de la obra.
Permite una Reprogramacin sencilla.


DESVENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT

No permite visualizar (tradicionalmente) la interrelacin entre tareas.
Al plasmar las interrelaciones entre tareas puede tornarse muy engorroso.
No distingue distintas categoras de tareas.
Todas las tareas parecen tener igual importancia.
No determina las Operaciones Crticas.
No determina las Operaciones con Margen.


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METODO DEL CAMINO CRITICO

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y
control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crtico y a un costo ptimo.

Este mtodo est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no
rutinarios. Sirve para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el
tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto
total.

Es un diagrama de redes que permite programar la construccin de una obra estableciendo una
secuencia lgica de operaciones y evidenciando las interdependencias existentes entre ellas.

Su objetivo es identificar la cadena de operaciones ms importantes que determinan la duracin de la
obra, y aquellas que poseen cierta flexibilidad en el uso del tiempo.

Cada operacin est representada por un rectngulo (nodo) que contiene informacin sobre las
mismas y se vinculan entre s con flechas (vectores) que establecen la interdependencia entre ellas.


Interdependencia significa que una tarea no puede comenzar hasta que no finalice la predecesora que
la condiciona. Varias actividades pueden condicionar a otra y una misma actividad puede condicionar el
inicio de otras varias. Se establece as una cadena o secuencia de predecesoras y sucesoras.

Los vnculos evidencian una necesaria secuencia constructiva y el traslado de recursos de una tarea a
otra. Pero las flechas no son vectores escalares ni representan medida alguna.

Ntese que un proyecto puede tener ms de una ruta crtica paralela pero por lo menos tendr siempre
una. En algn punto podra bifurcarse el camino crtico y luego volver a confluir.

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COMO NACE EL METODO DEL CAMINO CRITICO
Como se dijo antes, si bien PERT y CPM son idnticos en concepto y metodologa, en PERT los
tiempos de las actividades son probabilsticos, estima el tiempo para cada actividad como una variable
aleatoria, pudiendo no haber experiencias previas que permitan calcular estndares. Mientras que con
CPM los tiempos de las actividades son determinsticos, infiere que los tiempos de las tareas se
conocen en forma cierta en base a la experiencia y a estndares de produccin conocidos.
En PERT el tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas (mnimos) y pesimistas (mximos) proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano
de obra, retardo en la provisin de los materiales y otros factores.
En CPM solamente se requiere una nica estimacin de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se
hacen esfuerzos por lograr que el proyecto se ajuste de nuevo al programa cambiando la asignacin de
recursos. Este mtodo se adapta a la construccin ya que existen los estndares de produccin.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el Mtodo del
Camino Crtico actual (PERT/CPM), utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Es un diagrama de precedencias que expone la ruta crtica es decir las
actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda el mismo tiempo. Las actividades que
no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura, esto es, pueden empezarse ms tarde
o tardar ms, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El mtodo identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. Se puede
identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto
se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende
fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularn y re-emplazarn en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
Dentro del mbito aplicacin, el Mtodo del Camino Crtico se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de casas, edificios y presas; apertura y
pavimentacin de caminos; produccin de artculos de alta tecnologa tales como vehculos espaciales,
aviones, barcos, y computadoras; investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de
operaciones, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

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PROCEDIMIENTO

ETAPA PREVIA - ESTUDIO
A. Estudio de la Documentacin Tcnica grfica y escrita:
Planos
Cmputo Mtrico
Anlisis de Precios Unitarios
Presupuesto
Pliegos de Especificaciones Tcnicas
B. Informacin sobre la disponibilidad de Recursos:
C. Preparacin del lay out (organizacin en planta del obrador)

ETAPA I : PLANEAMIENTO
Paso 1: Listado de Operaciones

Todo el procedimiento de estas dos etapas, es idntico a lo realizado para la programacin por
Diagrama de Gantt.

Paso 2: Diagrama de Secuencias Lgicas

Para realizarlo se utiliza una Grilla Base acorde a la Diagramacin de Roy Joutell



Datos a ubicar en cada casillero


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Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional
en el rea, en proyectos afines.

Debe existir una nica tarea inicial y una nica tarea final. La nica tarea sin predecesoras debe ser la
tarea inicial. La nica tarea sin sucesoras debe ser la tarea final.

Por convencin las flechas se dibujan siempre con orientacin descendente, hacia el nodo de fin del
proyecto, nunca retrocediendo. La secuencia comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de l
se dibujan las tareas que no tienen actividades precedentes, o sea aquellas que no tienen que esperar
que otras actividades terminen para poder comenzar. A continuacin, se dibujan las restantes
actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas.

Es decir, se identifica la primera operacin a realizar y se establece su sucesora o sucesoras. Del
mismo modo se analiza cada tarea siendo necesario determinar en cada caso: cules podran ser las
tareas sucesoras, cules podran estar realizndose de manera simultnea sin interferir, y cules
deberan ser todas las tareas predecesoras a la que se est analizando.



Al finalizar el dibujo de la malla preliminar, existirn varios nodos ciegos a los que llegan aquellas
actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir que no influyen en la fecha de inicio de
ninguna otra tarea, stas son las actividades terminales de cada cadena y concurren por lo tanto al
nodo de fin del proyecto.

Los vnculos que se establecen entre tareas pueden deberse en general a dos grandes razones:

Puede tratarse de un vnculo que manifiesta una secuencia constructiva lgica. Ejemplo: una vez
terminado el Replanteo se pueden iniciar los Cimientos y luego el Encadenado Horizontal Inferior y
luego el Encadenado Vertical, o una vez hecho el Bsico Sanitario podr ejecutarse el Contrapiso.

Qu se puede hacer
despus?
Qu tiene que estar hecho
antes?
Qu se puede hacer
paralelamente?

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Pero tambin puede ser necesario un vnculo
entre tareas que comparten un mismo recurso.
Ejemplo: En este caso los Trabajos Exteriores
condicionan la ejecucin del Revoque Grueso
interior solo porque es la misma mano de obra la
que ejecutar ambas tareas y es necesario indicar
el traslado de dotacin. Tambin para optimizar el
uso del recurso tiempo, los Trabajos Exteriores se
realizan mientras la obra principal est detenida
esperando el Endurecimiento de la losa de HA.
El Contrapiso se realiza despus de la
Mampostera porque ambos necesitan la misma
hormigonera. En general las tareas podran
tambin compartir el uso de la misma maquinaria
o herramental, o necesitar el mismo espacio para
el acopio de los materiales.

Todas estas razones hacen que el diagrama de
secuencias lgicas de los trabajos a realizar, se
proponga de acuerdo a una determinada tcnica
constructiva y en funcin de los recursos
disponibles.

En general se trata de volcar en un tronco central
del diagrama las tareas de mayor importancia y
que se ejecutan en el sitio mismo de la obra. Y
hacia los laterales, las otras tareas menos
importantes y las secundarias o de apoyo que se
realizan en sitios prximos a la obra. De este
modo el diagrama ayuda a jerarquizar las tareas y
facilita su lectura.

Tambin puede ser de utilidad zonificar el
diagrama, agrupando o encolumnando las tareas
de una determinada etapa, rubro o especialidad.





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Paso 3: Clculo de la duracin de cada operacin.


Este paso es idntico al desarrollado en el diagrama de Gantt, lo importante es no pretender imponer
los tiempos, este clculo debe hacerse en comn acuerdo con los responsables de la ejecucin de los
trabajos. Los datos pueden volcarse en una planilla para facilitar el clculo del tiempo de duracin y
evidenciar las variables utilizadas para su determinacin.

El modelo de planilla que se propone a continuacin contiene la lista de Rubros de la obra y los Items
que incluye cada uno de ellos. La Cantidad de unidades de cada tem a ejecutar que se detalla en el
cmputo mtrico de la obra, el Rendimiento por da de un operario para realizar cada tarea, la
Dotacin de operarios que se asigna a cada tarea, el Tiempo de duracin del tem resultado de la
aplicacin de la frmula de clculo enunciada y la lista de Operaciones en que se desglosan los tems
con la correspondiente asignacin de duraciones por subdivisin de los tiempos calculados.



El clculo de la duracin se vuelca en el casillero correspondiente dentro de la grilla. De este modo
cada nodo evidencia la duracin de la tarea.

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Paso 4: Determinacin de la fecha de comienzo y fin de cada operacin.

Cuando una tarea depende de
dos o ms predecesoras
(Contrapiso - EHS Revoque
Grueso etc.) solo puede
empezar cuando termina la
predecesora ms tarda. Es
decir se debe tomar como fecha
de inicio, la fecha de mayor
duracin (indicada en rojo).
La obra empieza el da cero (0), el
Replanteo tarda un da por lo que la
primera tarea concluye el da uno (1).
El Replanteo se desarrolla entre los
das 0 y 1.
Los Cimientos deben esperar el
fin del Replanteo por lo que
inician el da uno (1) y como
tardan 2 das, terminan el da
tres (3).
Siguiendo este procedimiento se
determina la fecha de comienzo y fin
de cada tarea del proyecto. Se
utilizaron hasta aqu das corridos de
trabajo en obra.
Todas las flechas que surgen de
una tarea, deben tener igual
fecha de inicio y de fin.

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Una vez fijada la fecha de inicio, puede agregarse la fecha calendaria a cada tarea.

Siguiendo este procedimiento se
determina la fecha calendaria de
comienzo y fin de cada tarea del
proyecto.

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Paso 5: Clculo de la duracin total de la obra.


















































Siguiendo la forma de clculo de la fecha de inicio y fin
de cada tarea, se determina tambin el tiempo total de
duracin de la obra. En este caso 75 das.

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Paso 6: Determinacin del Camino Crtico.

El Camino Crtico se determina (color rojo)
de abajo hacia arriba en forma ascendente
siguiendo los vectores de mayor duracin.

En el ejemplo, para que se produzca el Fin
de la Obra es necesario que finalicen los
Detalles de Terminacin y la Colocacin
de Artefactos Elctricos. Pero los Detalles
de Terminacin finalizan el da 75 de obra
y la Colocacin de Artefactos Elctricos el
da 62 de obra, por lo que se determina
que la operacin critica para el Fin de
Obra es la ejecucin de los Detalles de
Terminacin por ser la que finaliza en
fecha ms tarda. A su vez, para los
Detalles de Terminacin es crtica la
Pintura, y para la Pintura, los Cielorrasos.
As sucesivamente el camino crtico va
siguiendo la flecha ms tarda, o sea la
secuencia de mayor duracin hasta llegar
a la primera tarea de inicio de la obra.

Camino Crtico
Es la sucesin, camino o cadena ms
larga de operaciones, que vincula las ms
importantes desde la primera hasta la
ltima tarea. Es el camino que requiere
ms tiempo en ser recorrido, pero su
duracin determina el menor tiempo
posible de ejecucin de la obra.

Operaciones Crticas
Son aquellas operaciones que forman el
Camino Crtico y que marcan el ritmo de la
obra. Son operaciones que no tienen
margen disponible. Si se retrasan o
adelantan, provocarn un retraso o
adelanto exactamente igual en el tiempo
de duracin del proyecto.

Paso 7: Determinacin de Mrgenes.

Los mrgenes, tambin llamados holguras, son tiempos adicionales que poseen las operaciones no
crticas, que les permite movilizarse en el transcurso de la obra. Es el tiempo que la tarea tiene
disponible para atrasarse en su fecha de inicio, tardar ms de lo previsto en su ejecucin, o bien una
combinacin de ambos, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto.

Existen distintos tipos de mrgenes segn la forma en que se generen y las diferentes consecuencias
que ocasionan al consumirse.
1
0 0
1 1
2 3
1 1 1
3
2
3
5 5
2 10
5 5 5
7 15 15 4
2 1
15 15
17 16
8
17 17
25 25
14 15
25 25
39 40
5
40 40 40 40
45 45 45 45 4
1 6 3 2
45 45 45 45 45 45 45
46 48 47
4
48 48
51 52 52
1 3
52 52
53 55
3
55 55 55
46 58 58 48 58 47
1 2 2
58 58 58 58
59 60 60
10 1
60 60
70 60 61
5 1
70 61
75 62
0
75 dias
TIEMPOTOTAL
crtica
13-Dic
13-Dic 25-Nov 26-Dic
FIN DE OBRA
crtica
08-Dic
06-Dic 24-Nov 25-Nov
DET. DE TERM. COL.ART.ELEC.
crtica
24-Nov
20-Nov 22-Nov 20-Nov 22-Nov
PINTURAS COL. TECLAS
crtica
20-Nov 21-Nov
20-Nov
AJUSTE HOJAS CABLEADO COL. ART. SAN.
crtica
17-Nov
15-Nov
PISO-ZOCALOS
crtica
12-Nov 13-Nov 12-Nov
12-Nov
REVESTIMIENTO REVOQUE FINO
crtica
06-Nov
03-Nov 06-Nov 03-Nov 05-Nov
CIELORRASO
crtica
03-Nov 04-Nov 03-Nov 11-Nov
01-Nov
CARPINTERIA CUBIERTA TENDIDO I.E. TENDIDO I.S.
crtica
27-Oct
REV. GRUESO
crtica
06-Oct 24-Oct 06-Oct 25-Oct
ENDURECIM. TRABAJOS EXT.
crtica
24-Sep 04-Oct
23-Sep
LOSA DE HA
crtica
22-Sep 24-Sep 22-Sep
20-Sep
EHS CONTRAPISO
crtica
06-Sep 08-Sep 08-Sep
EV MAMPOSTERIA
crtica
08-Sep 10-Sep
04-Sep 02-Sep 05-Sep
EHI
crtica
02-Sep
02-Sep
CIMIENTOS BASICO SANIT.
crtica
01-Sep
REPLANTEO

Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 30
Margen Libre
Resulta de la diferencia de finalizacin de dos operaciones que condicionan a una tercera.

Cuando la operacin consume el margen no afecta a ninguna operacin posterior porque es un margen
propio. Se representa con color verde.

En el ejemplo, la tarea Colocacin de
Artefactos Elctricos finaliza el da 62 de obra,
por lo que se determin que la operacin
critica para el Fin de Obra era la ejecucin de
los Detalles de Terminacin por ser la que
finaliza en fecha ms tarda (da 75). La
operacin Colocacin de Artefactos Elctricos
finaliza 13 das antes (75-62=13). Esa
diferencia de finalizacin de ambas tareas que
condicionan el Fin de Obra, es un Margen
Libre que posee la tarea que finaliza ms
temprano. Colocacin de Artefactos Elctricos
tiene entonces un Margen Libre de 13 das. Si
comienza ms tarde del da 61 o tarda ms de
lo previsto (1 da), no afectar al Fin de Obra
siempre que no insuma ms de 13 das.


Margen Ligado
Se genera por transferencia de una operacin que posee algn tipo de margen a una operacin
anterior. Al transmitirse, todos los mrgenes (libres, ligados y libre-ligados) se transmiten como ligados,
se considera que estn ligados a su origen.

Es un margen ajeno, compartido o prestado y cuando la operacin consume el margen total o
parcialmente, afecta en todo o en parte a la o las operaciones posteriores de las que recibi ese
margen. Se representa con color azul.

En el ejemplo, la operacin Colocacin de
Teclas recibe por transferencia el margen de
13 das que posee la operacin Colocacin
de Artefactos Elctricos. En este caso no
puede haber margen propio porque es la
nica operacin que la condiciona no
pudiendo originarse entonces una diferencia
de llegada. De este modo, Colocacin de
Teclas tiene un Margen Ligado de 13 das. Si
comienza ms tarde del da 60 o tarda ms
de lo previsto (1 da), afectar a la
Colocacin de Artefactos Elctricos
reduciendo o eliminando el margen del que
dispona originalmente. Si entre ambas
exceden los 13 das disponibles, afectarn
tambin el camino crtico y por lo tanto el fin
de la obra.

Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 31
Margen Libre - Ligado
Es una combinacin de los dos anteriores porque se presentan ambas circunstancias simultneamente.
Hay una porcin del margen que se genera y se consume como margen libre y la otra porcin como
margen ligado. Se representa con color verde/azul (azul verdoso).

En el ejemplo, la tarea Cielorraso finaliza el
da 52 de obra. La operacin Cubierta finaliza
1 da antes (52-51=1). Esa diferencia de
finalizacin de ambas tareas que condicionan
el Revestimiento, es un Margen Libre que
posee la tarea que finaliza ms temprano. La
Cubierta tiene entonces un Margen Libre de 1
da. Pero adems la Cubierta recibe por
transferencia el margen de 2 das que posee
la operacin Revestimiento. De este modo,
sumando ambas porciones la tarea Cubierta
posee un Margen Libre-Ligado de 3 das.

Si al ejecutar la obra consume la porcin libre
(1 da), no afectar al inicio del Revestimiento
(da 52) y ste conservar su margen, pero si
consume la porcin ligada, deber retrasarse
el inicio del Revestimiento y reducirse o
extinguirse su margen original de 2 das.


Eleccin de margen
Cuando provienen diferentes
mrgenes desde operaciones
distintas, se debe optar por la
situacin ms desfavorable. Se
elige el nmero menor y la
designacin que ms restriccin
implique. Se analizan ambas
independientemente una de la otra.
Puede adoptarse la duracin que
procede por un vnculo y la
denominacin del margen que
procede desde otro vnculo.

En el ejemplo, la Carpintera recibe
un Margen Libre de 2 das
(Cielorraso) y un Margen Libre-
Ligado de 13 das (Ajuste de Hojas).
Por lo que se determina que la
duracin menor es 2 y en este caso
corresponde la denominacin Libre
ya que la porcin libre del libre-
ligado es an mayor.

A continuacin un ejemplo de todos los casos de concurrencia de distintos mrgenes a una misma
operacin que pueden presentarse y cul es la decisin correcta en cada uno de ellos:

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Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 33
Cuando debe optarse entre dos mrgenes libres:
A Si ambos mrgenes libres tienen igual duracin, deber adoptarse esa misma duracin.
B Si un margen libre es mayor que otro, se elige la menor duracin por ser la ms desfavorable.

Cuando debe optarse entre dos mrgenes ligados:
C Si ambos mrgenes ligados tienen igual duracin, deber adoptarse esa misma duracin.
D Si un margen ligado es mayor que otro, se elige la menor duracin por ser la ms desfavorable.

Cuando debe optarse entre un margen libre y otro ligado:
E Si ambos mrgenes tienen igual duracin, deber adoptarse esa misma duracin con la
denominacin de ligado por ser la que ms restriccin implica.
F Si el margen libre es mayor que el ligado, se elige la menor duracin por ser la ms desfavorable
con la denominacin de ligado por ser la que ms restriccin implica.
G Si el margen libre es menor que el ligado, se elige la menor duracin por ser la ms desfavorable
con la denominacin de ligado por ser la que ms restriccin implica. O sea, en este caso se elige
la duracin que proviene de un vnculo y la denominacin que proviene del otro.

Cuando debe optarse entre un margen ligado y otro libre-ligado:
H Si el margen ligado es menor que el libre-ligado, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable con la denominacin de ligado por ser la que ms restriccin implica.
I Si ambos mrgenes tienen igual duracin, deber adoptarse esa misma duracin con la
denominacin de ligado por ser la que ms restriccin implica.
J Si el margen ligado es mayor que el libre-ligado, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable con la denominacin de ligado por ser la que ms restriccin implica. O sea, en este
caso se elige la duracin que proviene de un vnculo y la denominacin que proviene del otro.

Cuando debe optarse entre un margen libre y otro libre-ligado:
K Si el margen libre es menor que el libre-ligado, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable con la denominacin de libre porque la porcin libre del margen libre-ligado es mayor
a la duracin elegida.
L Si el margen libre es menor que el libre-ligado, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable con la denominacin de libre porque la porcin libre del margen libre-ligado es igual a
la duracin elegida.
M Si el margen libre es menor que el libre-ligado, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable con la denominacin de libre-ligado porque la porcin libre del margen libre-ligado es
menor a la duracin elegida. O sea, en este caso se elige la duracin que proviene de un vnculo y
la denominacin que proviene del otro.
N Si el margen libre es mayor que el libre-ligado, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable con la denominacin de libre-ligado porque obviamente la porcin libre tambin ser
menor que la duracin elegida.

Cuando debe optarse entre dos mrgenes libre-ligados:
O Si ambos mrgenes tienen igual duracin y composicin, deber adoptarse esa misma duracin.
P Si ambos mrgenes tienen igual duracin pero diferente composicin, deber adoptarse esa
misma duracin y la conformacin del margen siempre adoptar la menor porcin libre.
Q Si un margen libre-ligado es mayor que otro, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable y la conformacin del margen siempre adoptar la menor porcin libre.
R Si un margen libre-ligado es mayor que otro, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable y la conformacin del margen siempre adoptar la menor porcin libre.
S Si un margen libre-ligado es mayor que otro, se elige la menor duracin por ser la ms
desfavorable y la conformacin del margen siempre adoptar la menor porcin libre.

Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 34

CONCLUSION

El Mtodo del Camino Crtico no intenta usurpar las
funciones de la direccin tcnica, sino ayudarla a realizar sus
actividades con mayor xito. Tampoco, como es natural,
dirige por s solo, pero se puede afirmar, que depende de la
habilidad con que la direccin use estas tcnicas, el que
descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor
eficacia.

Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin,
toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin
embargo el Camino Crtico es un mtodo eficaz para reducir
los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor
probabilidad de xito.

Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin
pero en todos los niveles se realizan fundamentalmente tres
actividades que necesitan de herramientas como este
mtodo para poder cumplirlas de manera eficaz:
1. Fijar los objetivos.
2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar
los objetivos previamente fijados.
3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y
lo que se est realizando, con el fin de poder actuar sobre
los recursos y hacer frente a las condiciones reales.

La determinacin del camino crtico permite focalizar el
control de obra en las operaciones crticas. La
determinacin de los mrgenes disponibles permite
optimizar el uso de los recursos.

Es posible utilizar este mtodo de programacin para
realizar programaciones de obras ms grandes,
complejas y detalladas pero ser necesario mantener
cierta estructura en el diagrama para no dificultar
demasiado su lectura.














1
0 0
1 1
2 3
1 1 1
3
2
3
5 5
2 10
5 5 5
7 15 15 4
2 1
15 15
17 16
8
17 17
25 25
14 15
25 25
39 40
5
40 40 40 40
45 45 45 45 4
1 6 3 2
45 45 45 45 45 45 45
46 48 47
4
48 48
51 52 52
1 3
52 52
53 55
3
55 55 55
46 58 58 48 58 47
1 2 2
58 58 58 58
59 60 60
10 1
60 60
70 60 61
5 1
70 61
75 62
0
crtica
REV. GRUESO
06-Oct 24-Oct 06-Oct 25-Oct
crtica
ENDURECIM. TRABAJOS EXT.
24-Sep 04-Oct
crtica
LOSA DE HA
22-Sep 24-Sep 22-Sep 23-Sep
crtica
EHS CONTRAPISO
06-Sep 08-Sep 08-Sep 20-Sep
crtica
EV MAMPOSTERIA
08-Sep 10-Sep
crtica
EHI
05-Sep 04-Sep 02-Sep
crtica
02-Sep
BASICO SANIT. CIMIENTOS
01-Sep 02-Sep
crtica
REPLANTEO
TENDIDO I.S.
27-Oct 01-Nov
crtica
CARPINTERIA CUBIERTA TENDIDO I.E.
03-Nov 04-Nov 03-Nov 11-Nov 03-Nov 06-Nov 03-Nov
crtica
05-Nov
CIELORRASO
06-Nov 12-Nov
crtica
REVESTIMIENTO REVOQUE FINO
12-Nov 13-Nov 12-Nov 15-Nov
crtica
PISO-ZOCALOS
17-Nov 20-Nov
crtica
AJUSTE HOJAS CABLEADO COL. ART. SAN.
20-Nov 21-Nov 20-Nov 22-Nov 20-Nov
crtica
22-Nov
PINTURAS COL. TECLAS
24-Nov 06-Dic 24-Nov 25-Nov
crtica
DET. DE TERM. COL.ART.ELEC.
08-Dic 13-Dic 25-Nov 26-Dic
FIN DE OBRA
13-Dic
75 dias
crtica

Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 35
VENTAJAS DEL CAMINO CRITICO

Permite visualizar toda la obra muy rpidamente.
Permite visualizar las interdependencias entre tareas cualquiera sea su nmero y por complicadas
que fueran sus relaciones.
Permite visualizar la duracin de cada tarea y la duracin total de la obra, su fecha de inicio y
finalizacin.
Permite determinar las operaciones crticas.
Permite determinar las operaciones con margen.
Herramienta til para el control de la obra.

DESVENTAJAS DEL CAMINO CRITICO

Es un diagrama de difcil ejecucin.
Es de difcil interpretacin para los no entendidos.
No permite todas las escalas de anlisis posibles. No sirve para las muy generales.
No tiene una escala grfica por lo que todas las operaciones parecen tener igual duracin.
No permite la ejecucin de Diagramas Complementarios.
No es de fcil manejo para los operarios en la obra.
No permite una Reprogramacin sencilla.


Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 36

COMPARACION ENTRE GANTT Y CAMINO CRITICO



Es un diagrama de fcil ejecucin Es un diagrama de difcil ejecucin
Es muy sencillo. Es complejo.

Fcil interpretacin debido a la escala grfica. Fcil interpretacin en general pero complicada
en detalle.

Permite todas las escalas de anlisis aunque se
complica con las ms detalladas.
No permite escalas de anlisis demasiado
generales. Es ms til para las detalladas.

Permite visualizar toda la obra. Permite visualizar toda la obra.
Cuando empieza y cuando termina. Cuando empieza y cuando termina.

No se visualiza (tradicionalmente) la interrelacin
entre tareas.
Se ve claramente la interdependencia entre
tareas.

Se visualiza fcilmente la duracin de las tareas. Se visualiza fcilmente la duracin de las tareas.
Cuando empiezan y terminan. Cuando empiezan y terminan.

Se visualiza grficamente la diferencia en la
duracin de las tareas.
Todas las tareas parecen de igual duracin.

Todas las operaciones parecen de igual
importancia.
Se distinguen distintas categoras: operaciones
crticas y con margen.

Permite realizar diagramas complementarios para
verificar el uso de los recursos.
No permite la realizacin de los diagramas
complementarios.

Herramienta muy til para el control de obra. Herramienta menos usada para el control de
obra.

Fcil lectura para los operarios en la obra. Difcil lectura para los operarios en la obra.

Fcil reprogramacin. Complicada reprogramacin.

PROGRAMACION
DIAGRAMA DE GANTT CAMINO CRITICO

Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 37
CONCLUSIONES GENERALES

La Programacin deber ser el resultado del equilibrado empleo de INSUMOS y RECURSOS.
La Programacin es un MEDIO y no un FIN en s mismo.
Programar precisa ORGANIZAR y ello demanda esfuerzo.
La Programacin es un SENSOR que pone en evidencia los desbordes y desvos.
Programada la obra se constituye en un DESAFIO que requiere responsabilidad.
La visin de conjunto, intuicin o experiencia llevan a la IMPROVISACION, la Programacin lleva
a la PREVISION.
Construir es PREVER.


BIBLIOGRAFIA

GENERAL
Frank Harris y Ronald McCaffer, Construction Management. Editorial Gustavo Gili, SA. 1999.
Barcelona.
Carlos Eudoro Vzquez Cabanillas. El auxiliar del conductor de obras. CP67. 4 Edicin. 1999.
Argentina.
Ing. Eduardo Firvida. Programa de gerenciamiento para la construccin.

ESPECIFICA
Isaac Edelstein. Programacin de Obras. Tcnicas de Gantt, CPM, PERT, aplicadas a la
construccin. Editorial Librera Mitre S.R.L. 1972. Buenos Aires. Argentina.
Gerhard Wagner. Los sistemas de Planificacin CPM y PERT aplicados a la construccin. Editorial
Gustavo Gili. Barcelona 1971
G. Dresse. Organizacin de la Construccin - Tomo 2
Darci Prado. Administracin de Proyectos con P.E.R.T. y C.P.M. - 1988
Norberto Mounier. Manual de P.E.R.T./C.P.M. y tcnicas relacionadas 1973
William R. Martin. Aplicacin de las tcnicas P.E.R.T./C.P.M. a la planificacin y control de la
construccin 1977
G. Santana. Planificacin y control de obras de construccin - 1988
Juan Pomares. Planificacin grfica de obras - 1977
Ing. Luis dAgnillo. Mtodos Alternativos de Programacin - FAU UNT
Arq. Edgardo Albo. Programacin de Obras FAU UNT - 2009

LINKS DE INTERES
http://es.wikipedia.org/wiki/Critical_Path_Method
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
http://www.youtube.com/watch?v=L7fEvlw3d9w
http://www.youtube.com/watch?v=Po9_F3Fh1QM&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=okw5k2ynf04&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=VgdChg5kF1E&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=MslPix82pcw&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=VgdChg5kF1E&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=sQzairXF4Pk&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=7u6nso1Lv_g&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=GSbEAO_lPaA&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=2iwOcdI6rao&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=cjTbiS-jDp4&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=HQwE0Xv1lAA&feature=related

Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 38

DIAGRAMAS COMPLEMENTARIOS

Los diagramas complementarios sirven para verificar la programacin propuesta para una obra.
Permiten comprobar si ser posible cumplir el programa con los recursos disponibles de la empresa.

Los recursos son factores de limitacin que condicionan el desarrollo del programa. La mayor o menor
disponibilidad de capital, materiales, mano de obra, maquinarias y equipos, tiempos y superficie de
acopio, determinarn o condicionarn el desarrollo del programa.

A partir de la Programacin de una obra, es posible ejecutar distintos diagramas segn sea el Recurso
que se pretenda verificar su aprovechamiento y optimizar su utilizacin. El Diagrama de Gantt se
transforma entonces en un Cuadro de Agregacin de Recursos. La sumatoria se plasma en
histogramas o curvas que permiten una visualizacin que facilita la deteccin y distribucin de los
picos de demanda de diferentes recursos. Es un proceso de ida y vuelta: se programa, se verifica el
adecuado uso de los recursos y se reprograma en funcin de cada uno de ellos.

Son grficos cartesianos que permiten verificar la adecuacin entre los Recursos y la Programacin.
Se utilizan para comprobar la factibilidad y flexibilidad del programa para as asegurar la marcha
futura de la obra.

Son grficos de coordenadas; se coloca en las abscisas el tiempo y en las ordenadas el recurso que
se pretenda analizar. En general pueden ser:

Diagramas de Dotaciones
Diagrama de Superficies de Acopio
Diagramas de Inversiones y Certificaciones Acumuladas
Diagramas de Abastecimiento de distintos Materiales
Diagramas de Uso de Maquinarias - Vehculos
Diagramas de Tareas Especiales


DIAGRAMA DE DOTACIONES

Es un histograma que permite visualizar como se distribuyen los Operarios a lo largo de la duracin de
la obra, para de esta forma, poder normalizar el movimiento de dotaciones sin picos (sobre-
asignaciones de la mano de obra) ni pozos (sub-empleo) abruptos.


Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 39
Se coloca en las abscisas el tiempo de ejecucin de la obra y en las ordenadas los operarios. Se
puede, en caso de ser necesario, realizar un diagrama para cada categora (oficial especializado,
oficiales, ayudantes, etc.).

Es utpico pensar que toda la obra pueda realizarse con un nmero constante de operarios. El perfil
ideal responde a las caractersticas de una curva con poca cantidad de gente al comienzo, creciendo
con el desarrollo de la obra y el ritmo de los trabajos, y disminuyendo hacia el final sin cambios
bruscos.

Para construirlo se vuelca en el diagrama de Gantt el nmero de operarios que trabaja en cada tarea.
Luego se realiza una sumatoria en vertical de todos los operarios que trabajan en simultneo en
distintas tareas. As se podr identificar cul es el nmero mximo y mnimo de operarios requerido.

Con el dato final se traza un histograma donde puede visualizarse en el perfil resultante, cmo se
mueven las dotaciones durante el proceso de construccin. Este mismo perfil podra trazarse
identificando tambin los distintos operarios que participan en cada tarea.

En el grfico siguiente se visualizan a manera de ejemplo solo las primeras tareas del programa.

Se ha volcado en cada barra de tareas del Gantt el nmero de operarios que trabajan cada da. Puede
verse a continuacin de la barra con la duracin de cada tarea, la barra del margen correspondiente
con el color que lo identifica. As por ejemplo, la tarea Encadenado Vertical dura 2 das y posee un
margen libre de 8 das; la tarea Bsico Sanitario tarda 3 das y posee un margen libre-ligado de 12 das
donde 11 son libres y 1 es ligado.

En el segundo grfico puede verse la sumatoria total de operarios da a da sin discriminar su tipo. En el
tercer grfico se pueden identificar adems los diferentes operarios debido al uso de un cdigo de
colores.








Ctedra de Economa de la Construccin II | FAU | UNT 40
En el grfico siguiente se puede visualizar el Diagrama de Gantt y Dotaciones de toda la obra.







Al analizar el perfil resultante puede ser necesario realizar modificaciones en la programacin para
normalizar el movimiento de operarios. Puede necesitar reprogramar algunas tareas de modo de evitar
sobre-asignaciones o infra-asignaciones, disminuyendo o aumentando el nmero de operarios en algn
momento de la obra.

Para aproximar el perfil resultante original al ideal, se pueden desplazar algunas operaciones con
margen teniendo en cuenta sus interrelaciones, cambiar personal o trabajar doble turno, evitando que
existan das con exceso de trabajadores y otros en los que la obra est casi desierta y hasta detenida.

Es un proceso de ida y vuelta modificando la programacin y verificando con el Diagrama de Operarios.

A continuacin puede verse el Diagrama de Operarios corregido en algunos puntos utilizando la
posibilidad de mover las tareas dentro de sus mrgenes disponibles o disminuir la cantidad de
operarios que realizan una tarea a costa de aumentar su duracin pero sin alterar el tiempo total de la
obra.


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A continuacin puede verse el Diagrama de Operarios corregido en algunos otros puntos utilizando
tambin la posibilidad de mover las tareas dentro de sus mrgenes disponibles o disminuir la cantidad
de operarios que realizan una tarea a costa de aumentar su duracin pero alterando el tiempo total de
la obra (originalmente era de 75 das y aqu se pospone a 85 das).


Si bien en estos dos casos es muy poco lo que parece corregirse, sin embargo si se extrapola el
ejemplo con un cambio de escala considerable, y en lugar de 1 fueran 10 operarios cada una de las
marcas de las ordenadas, entonces ambas son herramientas tiles para corregir el diagrama.

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DIAGRAMA DE SUPERFICIES DE ACOPIO

Es un histograma que permite visualizar como ser la necesidad de superficies destinadas al acopio
de materiales y maquinarias en el obrador a lo largo de la duracin de la obra, para poder prever la
ocupacin del terreno y la frecuencia o el ritmo ptimo de aprovisionamiento.


En las abscisas se coloca el tiempo de duracin de la obra y en las ordenadas, las superficies de
acopio que necesitan las distintas operaciones para materiales, maquinarias y circulacin.

Para construirlo se vuelca en el diagrama de Gantt el nmero de m2 que requiere cada tarea en cada
perodo. Luego se realiza una sumatoria en vertical de todos los m2 que se necesitan por da en las
distintas tareas. Con el dato final se traza un histograma donde puede visualizarse en el perfil
resultante, cmo varia la necesidad de superficies para acopio durante el proceso de construccin.

Habr que comparar el perfil resultante con la superficie mxima disponible para acopio. Es
necesario considerar que sta puede cambiar a lo largo del tiempo, incrementndose en algunos casos
y disminuyendo en otros. Segn qu tan generosa sea esa superficie mxima disponible, puede haber
una situacin holgada si la superficie es grande y el perfil resultante est por debajo de esa lnea. Pero
podra ser una situacin intermedia si hay una gran parte por debajo y algo por encima. O puede ser
una situacin crtica cuando la superficie disponible es muy escasa y el perfil est evidenciando una
necesidad mucho mayor que lo disponible.

Para saber cul es la superficie necesaria para cada operacin, se calcula cul es la cantidad total de
material que implica su ejecucin, multiplicndola luego por la superficie que requiere un adecuado
acopio, considerando tambin los espacios necesarios para maquinarias y circulaciones.

SUPERFICIES NECESARIAS PARA ACOPIO DE MATERIALES
1 m3 de ridos.. 2 m2
20 bolsas de cemento .. 1 m2
40 bolsas de cal ...... 1 m2
1000 ladrillos comunes ....... 1 m2
500 ladrillos huecos (8x12x25) .. 1 m2
1 m3 .. 2 m2
1 kg cemento ...... 0.001 m2
1 kg cal ..... 0.001 m2
1 ladrillo comn ............... 0.001 m2

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Ejemplo: Clculo de la superficie de acopio necesaria para ejecutar el tem Mampostera de 0,30m.

Conociendo el cmputo mtrico de la Mampostera de 0,30m y las incidencias de materiales por unidad
de tem, se calcula la cantidad total de materiales que se necesitarn para ejecutar el tem. Luego esta
cantidad total de cada material se multiplica por la superficie que necesita cada unidad de ellos (segn
datos tabulados en la hoja anterior), as se obtiene la superficie que necesita cada material y por
sumatoria la superficie total por tem. En este caso se necesitan casi 35 m2 de superficie de acopio
para ejecutar los 24,53 m3 de Mampostera de 0,30m.

Si se consideran todas las otras mamposteras, se necesitarn en total 40 m2 para el acopio de los
materiales. A este valor es necesario agregarle un 30% en concepto de maquinarias y circulaciones.
Como la Mampostera dura 10 das, podra considerarse que se necesitan 5 m2 por da para acopiar.



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Se procede de igual forma con todos los tems de la obra. Los valores calculados se vuelcan en el
diagrama de Gantt, y se suman en vertical por periodos de tiempo.

En el grfico siguiente se puede visualizar el Diagrama de Gantt y Superficies de Acopio de toda la
obra. Se ha volcado en cada barra de tareas del Gantt el nmero de m2 que se necesitan cada da.
Puede verse a continuacin de la barra con la duracin de cada tarea, la barra del margen
correspondiente con el color que lo identifica.


Al analizar el perfil resultante puede ser necesario realizar modificaciones en la programacin para
normalizar el uso del obrador para acopio de materiales. Para aproximar el perfil resultante original al
ideal, se pueden desplazar algunas operaciones con margen teniendo en cuenta sus interrelaciones.

Es un proceso de ida y vuelta modificando la programacin y verificando con el Diagrama de Acopio.

Se analiza el terreno para determinar la superficie mxima disponible y se la compara con el espacio
necesario. De ello se desprendern correcciones a la programacin u otras soluciones alternativas.

Si se verifica que se dispone de esa superficie, no hay necesidad de realizar cambios. Si no es as,
habr que cambiar la frecuencia de abastecimiento de la obra.

Si la superficie disponible es mucho mayor que la necesaria, se podr abastecer la obra cada dos o
tres das y hasta semanalmente. Se determinar esta periodicidad haciendo sumatorias de las
necesidades diarias y totalizando diferentes hiptesis hasta definir la ms adecuada.

Si la superficie disponible es mucho menor que la necesaria, se deber alimentar la obra ms a
menudo y con menores cantidades, o realizarla por sectores, alquilar o pedir en prstamo un terreno
vecino o cercano, preparar materiales (doblado de hierros) en corraln. Se puede llegar a la situacin
extrema de recurrir a la municipalidad para que otorgue permiso de ocupacin de vereda dejando un
paso mnimo de 80cm. En ltimo caso se modifica la programacin prolongando en el tiempo (bajando
el ritmo de produccin) a aquellas tareas que exigen mucha superficie de acopio.

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DIAGRAMA DE INVERSIONES Y CERTIFICACIONES ACUMULADAS

Es un grfico de curvas que permite visualizar cmo se invertir y recuperar el capital de la empresa
durante el proceso constructivo. Refleja la Evolucin Financiera de la Obra, ya que permite determinar
el Costo Financiero y el Capital Mnimo Necesario para ejecutarla.


Verifica como se maneja el recurso Capital durante todo el proceso constructivo. En las abscisas se
coloca el tiempo de duracin de la obra y en las ordenadas, el Capital expresado en Pesos ($) que
necesitan las distintas operaciones para su produccin.

Para construir la curva de
Inversiones Acumuladas se
vuelca en el diagrama de Gantt el
Costo Total de cada tarea por
perodo. Luego se realiza una
sumatoria en vertical de todos los
montos que se necesitan por da
en las distintas tareas. Con el dato
final se traza una curva donde
puede visualizarse cmo se ir
invirtiendo el dinero en la obra
durante el proceso de construccin

Para trazar la curva de
Certificaciones Acumuladas se
vuelca en el diagrama de Gantt el
Precio Final de cada tarea por
perodo. Luego se realiza una
sumatoria en vertical de todos los
montos que se necesitan por da
en las distintas tareas. Con el dato
final se traza una curva donde
puede visualizarse cmo se ir
recuperando el dinero invertido a
medida que se realizan los
trabajos en obra.
PRESUPUESTO DE LA OBRA

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En los grficos a continuacin se puede ver el Diagrama de Gantt y Curvas de Inversiones y
Certificaciones Acumuladas de toda la obra. Se ha volcado en cada barra de tareas del Gantt el monto
en $ que se necesita cada da para inversiones (costos) y certificaciones (precios).

DIAGRAMA DE INVERSIONES ACUMULADAS



DIAGRAMA DE CERTIFICACIONES ACUMULADAS


La Curva de Costos indica la indispensable necesidad de contar con el dinero para invertir en la
ejecucin de los trabajos programados. La Curva de Precios indica los montos a cobrar por las tareas
realizadas en un determinado periodo establecido en el contrato.

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Si se superponen las dos curvas, se podrn estudiar otros aspectos de la Evolucin Financiera de la
Obra.

DIAGRAMA DE INVERSIONES Y CERTIFICACIONES ACUMULADAS



Estas curvas proporcionan la informacin necesaria para conocer anticipadamente, y con fecha cierta,
los recursos econmicos que debemos disponer.

Si se realiza una abstraccin conceptual de este diagrama tomando los montos que corresponden a su
Costo y Precio, podra graficarse as:



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La Curva de Inversiones Acumuladas refleja cmo se va invirtiendo el dinero a lo largo de la duracin
de la obra.

La Curva de Certificaciones Acumuladas muestra cmo se recuperar el dinero invertido a medida
que se realicen las certificaciones durante la obra.

Ambas son curvas ideales de doble inflexin porque al principio de la obra los trabajos son lentos
(curva cncava) luego el avance se acelera (curvas de mayor pendiente) y hacia el final de la obra el
ritmo decrece debido a la demora en los detalles de terminacin (curvas convexa).

El Beneficio es la diferencia entre las Inversiones (costos) y las Certificaciones (precios), o sea la
utilidad que percibe la empresa constructora por ejecutar la obra de la que se deducen los Costos
Financieros y los Costos Impositivos que demanda la gestin.

Como puede verse en el grfico, la fecha de iniciacin programada de la obra no coincide con la
iniciacin efectiva de los gastos que deben realizarse. La Curva de Inversiones comienza antes del
inicio de la obra. Esto se debe a que existen Gastos Previos a la iniciacin de la misma que pueden
originarse por distintas causas (compra de pliegos, planimetras, tramitaciones, pago de tasas,
traslados, contrataciones, algunos gastos generales, adquisicin y traslado de maquinarias,
capacitacin del personal u otros derivados de la necesidad de la futura concrecin de la obra).

Para determinar el rea de Costo Financiero es necesario considerar primero los plazos de
certificacin y los plazos de cobro de cada certificado, ambos estipulados en el contrato.

Para trazar la grfica siguiente se supondr un plazo de certificacin igual a 2 semanas, y un plazo
mximo para efectivizar el cobro del certificado tambin de 2 semanas.

Al cabo de las dos primeras semanas de obra, corresponde calcular lo ejecutado para certificar el
avance. Para ello se mide desde la curva de certificaciones acumuladas hasta la lnea de cero. Este
valor (a) se traslada desde la fecha de certificacin hasta la fecha de cobro del certificado (2 semanas
despus) y se descuenta desde la curva de inversiones.



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Se repite este procedimiento en el segundo periodo de certificacin y se mide (b), que se descuenta 15
das despus. Luego se procede igual con la certificacin (c) y (d). De esta forma uniendo los puntos
definidos al descontar a-b-c-d se traza la curva que delimita el rea de Costo Financiero.





El rea de Costo Financiero, estar comprendida entre la abscisa, la curva de Inversiones
Acumuladas hasta el cobro efectivo del primer certificado, y la curva de Costo Financiero, que ser el
resultado del descuento de los montos cobrados por certificacin de los trabajos realizados, de los
montos a invertir en cada perodo (= inversiones certificaciones).



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En este ejemplo, el rea de Costo Financiero est determinada por el Capital Mnimo que se requiere
para poder encarar la obra ($8000) y el tiempo mximo que ese capital estar invertido en la misma
hasta retirarlo completamente para poder iniciar otras inversiones (12 semanas).

El Capital Mnimo necesario es el mnimo monto de dinero (capital circulante) con que debe contar la
empresa para poder iniciar la obra.

Desde el momento en que la empresa empieza a invertir dinero en la obra, incluso antes de iniciarla,
hasta el momento en que cobra el primer certificado, todos los gastos son afrontados exclusivamente
con capital de la empresa. Se denomina perodo de Inversin.

Desde el momento en que la empresa cobra el primer certificado, empieza a recuperar el dinero
invertido y las inversiones necesarias son afrontadas parcialmente con el dinero cobrado por los
trabajos ya realizados, ms lo que hiciera falta de su capital original. Se denomina perodo de
Recuperacin porque la empresa va retirando capital original y termina cuando la lnea que delimita el
costo financiero corta las abscisas, es decir toma el valor $ 0 (cero).

Desde el momento en que la empresa recupera el capital invertido y puede iniciar otras inversiones
similares o menores, las inversiones que requiere la obra se financian con el dinero que se gener por
el cobro de las certificaciones de todos los trabajos ya realizados. Se denomina perodo de
Autofinanciacin porque no necesita de capital externo.

Al introducir el factor tiempo relacionado a inversiones, necesariamente surge el concepto de tasa de
inters como consecuencia de destinar recursos a la produccin retirndolos del sistema financiero, o
de cualquier otra inversin que produjere beneficios.

El Costo Financiero surge por retirar el dinero del circuito financiero y destinarlo a la produccin de la
obra. Es decir, es la tasa de inters que se deja de percibir por no tener el dinero en el banco (tasa de
inters pasiva), o el que se paga al banco por un prstamo (tasa de inters activa). El rea de costo
financiero permite comparar la rentabilidad de esta inversin al cabo de cierto tiempo, con la que
redituara otra inversin o el circuito financiero bancario. El Costo de Oportunidad es el costo
financiero que se genera por la diferencia que existe entre hacer este negocio y no otro, evaluando la
diferencia de riesgo. Es decir compara las rentabilidades de dos inversiones posibles capaces de
generar utilidades.

Entonces, al destinar fondos a la actividad de la construccin o cualquier otra actividad productiva que
proporcione beneficios, el anlisis financiero deber considerar en forma particular el destino original de
los fondos (banco u otra inversin) para saber cul es la tasa con la que efectivamente penaliza la
nueva inversin. Si los fondos se encontraban originalmente en el circuito financiero, el anlisis
considerar la tasa de inters bancaria que se deja de percibir debido al nuevo destino de los mismos;
y si estaban invertidos en otra actividad capaz de generar utilidades, el anlisis considerar el costo de
oportunidad.

Existirn as, diferentes tasas aplicables segn el origen de los fondos, las que introducidas al anlisis
se convertirn genricamente en Costo Financiero, ya que todas las utilidades que se perciban, se
convertirn en costo que el nuevo emprendimiento debe ser capaz de pagar.

El flujo de caja o cash flow se ve reflejado en valores negativos y positivos, Inversiones y
Certificaciones, que segn la tasa de inters de referencia resultar de mayor o menor magnitud.

A continuacin se puede ver como vara el rea de costo financiero segn diferentes hiptesis de certificacin:

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HIPOTESIS 1: Certificacin cada 15 das y cobro 15 das despus de certificar.


HIPOTESIS 2: Certificacin cada 15 das y cobro 7 das despus de certificar.


HIPOTESIS 3: Certificacin cada 7 das y cobro 7 das despus de certificar.


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Se puede comparar los valores en las tres diferentes hiptesis:

HIPOTESIS 1 HIPOTESIS 2 HIPOTESIS 3

CERTIFICACION = 15 das
COBRO CERTIF. = 15 das
CERTIFICACION = 15 das
COBRO CERTIF. = 7 das
CERTIFICACION = 7 das
COBRO CERTIF. = 7 das
CAPITAL
MINIMO NECESARIO
$ 7.500 $ 6.000 $ 5.000
PERIODO DE
INVERSION
4 Semanas 3 Semanas 2 Semanas
PERIODO DE
RECUPERACION
6 Semanas 5,5 Semanas 6 Semanas
PERIODO DE
AUTOFINANCIACION
5 Semanas 6,5 Semanas 7 Semanas

El rea de Costo Financiero es menor cuanto ms prximos son los perodos de certificacin y cobro
del certificado. De esta forma se puede ver como disminuye el Capital Mnimo que se necesita para
afrontar la obra y el tiempo que se tarda en recuperar el dinero invertido.

Si la empresa constructora no dispone de la suficiente liquidez para afrontar la misma con esa
programacin y con esos plazos contractuales, es decir si el Capital Disponible es menor que el
necesario, la empresa podr comprar a fecha (demorar los pagos), recurrir a prstamos o crditos de
terceros (privados, comerciales o bancarios) lo que genera un costo financiero adicional (tasa activa
bancaria), renegociar la forma de pago o reprogramar la obra.

En caso de solicitar crditos para alcanzar el capital mnimo necesario, el clculo del costo financiero
se realiza con la tasa pasiva sobre el capital propio y con la tasa activa sobre el capital prestado.


Si el Capital Disponible es mayor que el necesario se puede realizar ms inversiones iniciales, sea en
materiales o intereses bancarios segn convenga ms debido a la inflacin.

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Si se hace una abstraccin de estas curvas, podra decirse que:

Curva A: Cunto ms cncava es al principio la curva de
inversiones/certificaciones (poca pendiente) es porque el
ritmo de obra propuesto es lento, con una menor inversin
inicial lo que disminuye el costo financiero, los primeros
pagos se retrasan corriendo un riesgo con la inflacin pero es
menor el tiempo que el capital esta invertido, es decir es
mayor el riesgo pero tambin ser mayor la rentabilidad.

Curva B: Al contrario, si se quiere reducir el riesgo a su
mnima expresin, la curva de inversiones/certificaciones
debe tener mucha pendiente al inicio de la obra. El ritmo de
los trabajos ser mayor, lo que aumentar la inversin inicial,
el tiempo que el capital est invertido y tambin el costo
financiero. Al incrementarse el volumen de los primeros
pagos se deja menos capital librado al futuro incierto pero la
rentabilidad esperada tambin ser reducida.

Curva C: Evidencia una situacin intermedia, no muy riesgosa pero tampoco muy rentable.

De este modo, la Evolucin Financiera de la Obra estudiada mediante este diagrama, se convierte en
una pauta de programacin para la toma de decisiones sobre los recursos econmicos que una obra
requiere. En otras palabras, la Evolucin Financiera de la Obra, se convierte entonces en una
Programacin de los Recursos Econmicos con los que contar para la ejecucin de la totalidad de
la misma.


CONCLUSIONES FINALES

Es deseable que los recursos no experimenten fuertes variaciones a lo largo de la duracin de la
obra.
No sobre-asignar recursos, superando los lmites disponibles.
No desaprovechar o infrautilizar recursos no acumulativos.
En lo posible balancear los recursos tratando de optimizarlos sin cambiar la duracin de la obra.


Tiempo
$
A
B
C
INSTITUTO DE ECONOMIA Y LEGISLACION DE LA CONSTRUCCION
CATEDRA DE ECONOMIA DE LA CONSTRUCCION
AV. KIRCHNER 1800 (4000) - S. M. DE TUCUMAN
TEL. (0381) 410-7538
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