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COMUNICACIN ESTRATGICA

O ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN?
El arte del ajedrecista
Juan Camilo Jaramillo Lpez

Hace algn tiempo fui llamado con urgencia por un alto directivo de una
empresa de servicios pblicos de un importante municipio, que necesitaba
apoyo en la solucin de un problema de comunicacin. A la reunin asistieron
los gerentes y directores de las reas involucradas en el tema y su exposicin
breve y concisa me permiti entender que se trataba de una crisis de confianza
originada en la falta de difusin de informacin de calidad a sus grupos de
inters y de buena interlocucin de la empresa con sus usuarios y la
comunidad en general.
l motivo de la consulta era muy concreto! quer"an que dise#ara la estrategia
para el mane$o comunicativo de la emergencia, para lo cual me ped"an que los
orientara en la redaccin de un aviso de una pgina en el diario local con la
informacin que la gente reclamaba y que escribiera el texto de una cu#a radial
que iban a emitir para suavizar las relaciones de la empresa con el pblico.
%i respuesta fue inmediata! &'uedo (acer lo que me piden )les di$e), pero
ninguna de las piezas que definen como su estrategia va a resolver el
problema, incluso es probable que el aviso de una pgina difundiendo
informacin que debieron entregar y no lo (icieron en su momento no sea
suficiente y en plena crisis tenga un efecto contrario aumentando la
desconfianza. * frente a la desconfianza una cu#a radial, as" la emitan cada
quince minutos durante seis meses en todas las emisoras con cobertura local,
no tendr el menor efecto, porque sta es una situacin que no se resuelve con
publicidad+. &*, entonces ,qu (acemos-+ )me preguntaron! &empezar por el
principio )les contest)! pensar estratgicamente+.
l plan estratgico de comunicacin que se dise# en aquella oportunidad con
participacin de diversos sectores de la sociedad, adems, por supuesto, del
equipo de la empresa, me permiti asistir a uno de los procesos ms
interesantes y exitosos que (e conocido de movilizacin social y de
acercamiento a travs de la conversacin entre posiciones polarizadas y de
construccin de visin compartida frente a una necesidad comn.

'onencia presentada en el .// 0imposio 1atinoamericano de 2omunicacin 3rganizacional,


42omunicacin stratgica o strategias de 2omunicacin, (e a(" la cuestin del 5/623%,
sep 78)9:;7:<< =niversidad Autnoma de 3ccidente, 2ali, 2olombia. >uan 2amilo >aramillo
1pez es comunicador de la =niversidad xternado de 2olombia. Ha sido e$ecutivo, guionista y
director de televisin y autor de novelas, textos teatrales, cuentos infantiles, piezas publicitarias
y letras de canciones. n la actualidad se dedica a la consultor"a privada en proyectos de
comunicacin pblica y planeacin estratgica de la comunicacin.
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5esafortunadamente los responsables de la sostenibilidad del proceso
solamente estaban interesados en superar la crisis que motiv su llamado
urgente y despus de un a#o, cuando las relaciones de la empresa con la
comunidad avanzaban por buen camino y (ab"a me$orado sensiblemente su
posicionamiento, lo suspendieron con argumentos de limitacin presupuestal y
porque se vincul una comunicadora con un enfoque estrictamente period"stico
que ni sab"a traba$ar en procesos comunicativos ni cre"a en algo diferente a su
mane$o meditico. 'ocos a#os ms tarde la empresa fracas y por lo que
entiendo muc(o tuvo que ver ese fracaso con el deterioro de su interlocucin
con la comunidad.
He querido empezar con esta ancdota, porque en ella encuentro los tres
factores que considero cr"ticos para una verdadera asimilacin de la
comunicacin estratgica en nuestra cultura! una nocin pobre y reducida de lo
que son y lo que significa plantear estrategias de comunicacin? una idea
instrumental y pragmtica que se traduce en dificultad para entender que los
procesos comunicativos diferentes de la publicidad requieren presupuesto y
recursos? y falta de consistencia en la garant"a de sostenibilidad, sin la cual no
(ay procesos comunicativos sino meras acciones coyunturales.
De la estrategia a l estrat!gic
n $usticia (ay que reconocer que la solicitud de aquella empresa no solamente
fue la que (abr"a (ec(o cualquiera otra empresa de cualquier sector, sino la
que, en general, (ubiera esperado cualquier comunicador. All" el que parec"a
desenfocado era yo, pues estamos familiarizados en la prctica de nuestro
oficio y, lo que es peor, en lo que ense#an las universidades que forman a
nuestros comunicadores, con la expresin! &se necesita una estrategia+ para
aludir al dise#o de una campa#a o de una pieza. * la asumimos con la mayor
naturalidad, como un axioma fuera de discusin, pero, en realidad ,qu es la
estrategia y qu es lo estratgico-
'ara explicarlo con una analog"a, la estrategia es a lo estratgico como el
itinerario al via$e. * lo primero que salta a la vista en el s"mil es que el itinerario
solamente se puede escoger entre diversas posibilidades si se tiene clara la
naturaleza y el sentido del via$e? o, planteado de otra manera, el mismo via$e se
debe realizar con diferentes itinerarios de acuerdo con su propsito. %ientras
que en un via$e para asistir a una reunin de negocios, por e$emplo, se busca el
itinerario ms directo, en un via$e de turismo el itinerario procura recorrer la
mayor cantidad posible de sitios o una gira comercial visitar los puntos donde
(aya un mercado establecido y otra cantidad de posibilidades que dependen de
cada via$ero y de cada necesidad. 5e la misma manera, nunca (ay una nica
estrategia para traba$ar un tema. * es un plan, que resulta de precisar la
intencin, identificar los problemas, trazar los ob$etivos, definir los
interlocutores, conocer el contexto, establecer los recursos y ordenar y articular
otras variables, el que debe determinar cul es la estrategia o la combinacin
de estrategias adecuada en cada caso.
5esafortunadamente en nuestro oficio esta lectura $uiciosa y metdica de
variables (a sido suplantada por la imaginacin, el talento creativo y, en
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ltimas, la genialidad, pues lo que se espera de nuestros comunicadores es
que sean innovadores, originales y talentosos para dise#ar campa#as y piezas
que logren impacto inmediato, sin que necesariamente correspondan al trazado
de una ruta o un plan que garantice la sostenibilidad de ese impacto. 'eor que
eso, son los due#os de los temas los que trazan la estrategia an antes de
buscar al comunicador, como el alto directivo de mi ancdota, cuando prevn
desde el presupuesto las piezas que suponen van a necesitar, el tr"ptico, el
afic(e, la cu#a radial, el comercial de televisin o el aviso en medios impresos.
Algo as", para matizar el e$emplo desde otra perspectiva, como si furamos al
mdico para pedirle la prescripcin de las drogas que ya decidimos que
necesitamos para curar una dolencia que l todav"a no (a diagnosticado y que,
eventualmente, en su criterio profesional no necesite de frmacos sino de
tratamiento.
El arte del ajedrecista
s conocida la ancdota que relata cmo, ante la insistencia del emperador de
la 2(ina para que su maestro de a$edrez le pidiera el regalo que quisiera como
contrapartida de sus lecciones, este acept recibir la cantidad de arroz que
resultara de poner un grano en la primera casilla, dos en la segunda, cuatro en
la tercera, y as" sucesivamente? solicitud que el mperador concedi con cierta
actitud compasiva pues no entend"a una aspiracin tan (umilde cuando estaba
dispuesto a entregarle una fortuna, (asta que descubri con asombro que los
clculos del maestro mostraban que no bastar"a con todo el arroz de 2(ina
para satisfacer su pedido
<
.
'robablemente algunas interpretaciones de esta leyenda destaquen la
(abilidad del maestro para demostrarle a su alumno que no (ay fortuna
suficiente para pagar el conocimiento que ofrece el arte de ese $uego, pero yo
podr"a arg@ir que para un maestro con tal sabidur"a ese es un propsito banal y
vanidoso y que probablemente lo que en realidad buscaba con su estrategia
era darle la ltima leccin, ense#arle que detrs de lo que parece un simple
$uego se esconde una manera de pensar que ordena los pasos para obtener el
resultado y que lo que realmente esperaba de l no era que fuera el me$or
$ugador de a$edrez, sino el gobernante ms sabio y ms (bil para planear
estratgicamente su gobierno.
3tra referencia, tambin legendaria, al sentido de lo que es la estrategia es
citada por Ale$andro 6ovira y Aernando Br"as en su libro sobre estrategia y
negocios 41a Cuena 0uerteD. All" se cuenta que alguna vez, en un reino le$ano,
%erl"n convoc a todos los caballeros y les di$o! &en siete noc(es, el Brbol
%gico de las 2uatro Ho$as, el trbol que proporciona suerte ilimitada al que lo
posee, nacer en algn lugar del bosque encantado+ retndolos para que
salieran en su bsqueda. ,Euin aceptar el reto de ir al Cosque ncantado en
bsqueda del Brbol %gico-, se preguntan los autores, para concluir que el
individuo (a de plantearse si debe buscar un Brbol %gico o crear las
circunstancias para que no de$en de germinar Brboles %gicos de cuatro
(o$as, es decir, si debe esperar a que un factor externo condicione su buena
suerte o si sta es resultado de una actitud proactiva y dispuesta que crea
condiciones para el xito, si acta como el estratega de su propia suerte. * de
3
nuevo aqu" la ense#anza tiene que ver con el propsito y con el camino para
alcanzarlo
7
.
1a palabra estrategia deriva del lat"n stratega, que a su vez procede de dos
trminos griegos! stratos &e$rcito+ y agein &conductor+" &gu"a+. 'or lo tanto,
su significado original es! &el arte de dirigir operaciones militares+. 'or otra
parte, el termino griego strategos significa &general+ y una definicin ms
completa nos dice que la estrategia es 4la ciencia y el arte del mando militar
aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate en gran
escalaD
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'or extensin, el concepto tambin se utiliza para referirse al plan
ideado para dirigir un asunto y para designar al con$unto de reglas que
aseguran una decisin ptima en cada momento.
n otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a travs del cual
se prev alcanzar un resultado. 'eter 5rucFer la entiende como la respuesta a
dos preguntas! ,qu es nuestro negocio- y ,qu deber"a ser-
G
, lo que, en
resumen, la define como un con$unto de actividades, fines y recursos que se
analizan, organizan y plantean de tal manera que cumplan con los ob$etivos
que la organizacin determin en cierto tiempo.
1o estratgico, por otra parte, es lo que direcciona y ordena el trazado de las
estrategias y se define por la respuesta a tres preguntas! iH ,s imprescindible
para el cumplimiento de la misin y los ob$etivos de la 3rganizacin-? iiH
,Articula acciones de diferentes reas y por lo tanto es transversal-? y iiH ,se
propone metas y ob$etivos en el tiempo-
'ara una organizacin es estratgico aquello que cumple esas tres
condiciones! iH de una u otra manera puede afectar el cumplimiento de su
misin? iiH no depende de un solo factor sino que es sistmico y por
consiguiente requiere de una pol"tica o lineamiento que debe ser coordinado
con eficacia y eficiencia para lograr el resultado? y iiiH no es coyuntural y por
tanto demanda un trazado de acciones en el corto, mediano y largo plazos para
que sea sostenible.
'ensar estratgicamente significa (acerlo sin perder de vista el norte trazado
por el propsito final entendiendo que la pol"tica sustenta a la estrategia y esta
a la accin I1uis 6amiro Celtrn, <JJ9H, y, por consiguiente, que la accin debe
responder a lineamientos claros y definidos y proponerse metas que
evolucionen y maduren las condiciones necesarias para obtener el resultado
final esperado.
As" que pensar directamente, y sin surtir este proceso, en acciones espec"ficas,
como una campa#a o una pieza comunicativa, no tiene nada que ver con
pensar estratgicamente, por el contrario niega lo estratgico, o, para decirlo
de una manera menos cruda, es puramente coyuntural y probablemente
azaroso. * tiene sentido, entonces, que se fundamente en la intuicin y el
talento creativo ms que en una lectura $uiciosa del propsito, el contexto y las
condiciones espec"ficas? lo que explica, por otra parte, la enorme dificultad para
evaluar sus resultados.
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C#$%icaci&%' (rces de s(rte estrat!gic?
A pesar de que abunda la literatura tcnica sobre comunicacin estratgica y
de que se realizan cada vez ms eventos con este rotulo, albergo mis dudas
con respecto a lo que muc(os comunicadores, pero sobre todo las
organizaciones y por supuesto sus directivos, entienden en la prctica por el
concepto.
* la prueba es que lo que predomina en las empresas son reas de
comunicacin corporativa y en las entidades pblicas oficinas de prensa, lo que
quiere decir que en cada caso se traba$a bsicamente para apoyar la que se
considera la actividad prioritaria! darle soporte al mane$o de la marca y la
imagen, en el primero y apoyar al directivo de mayor nivel en la gestin de
medios period"sticos, en el segundo, pero se ignoran o subvaloran otros
campos de accin de la comunicacin no menos estratgicos, como su
capacidad para movilizar grupos de inters en la direccin trazada por los
ob$etivos y para lograr co(erencia en las actuaciones de las personas con
respecto a los principios y valores institucionales, visin compartida y traba$o
colaborativo.
1as preguntas ms comunes que se encuentran en los manuales de
comunicacin, se centran en la formulacin creativa del mensa$e, la
identificacin de destinatarios, la planificacin de los medios a travs de los
cuales se supone que se &(ace+ la comunicacin y el efecto esperado,
preguntas que responden a la formulacin clsica! &quin dice qu, por cul
canal, a quin, con qu efecto+ IHarold 5. 1asKell, <JG8H, que no es ms que
el enunciado formal de lo que finalmente (eredar"amos como el modelo per se
de comunicacin! &emisor)canal)mensa$e)receptor+ I0(annon y Leaver,
<JGJH.
0i se observa con atencin, estas son preguntas funcionales meramente
operativas que se plantean la instrumentacin del proceso pero que no
responden a la intencin de construccin de significado y sentido compartidos,
que es el verdadero paradigma de la comunicacin. 'or el contrario, desde otra
perspectiva menos plana y reduccionista, (abr"a que decir que para formular el
ob$etivo comunicativo es necesario establecer primero el propsito estratgico.
* es el ob$etivo el que permite identificar los destinarios a los que debe
(acerles sentido lo que se busca poner en comn, secuencia que conduce a
trazar la estrategia que define las acciones comunicativas que lograrn el
ob$etivo, )$e % sie#(re" %i %ecesaria#e%te" s% #edi*ticas y a estructurar
el relato que se va a comunicar.
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A(ora bien, detrs de esta comprensin predominante, restringida y funcional,
del proceso comunicativo se esconde una perversin del lengua$e, tambin
cultural y profundamente afianzada en nuestra formacin profesional, que en la
prctica asimila como sinnimos, o por lo menos como conceptos equivalentes,
los trminos &informacin+ y &comunicacin+. 5e (ec(o el modelo de 0(annon
y Leaver, que es aceptado universalmente como un modelo de comunicacin,
en realidad es un modelo de trasmisin de informacin y el famoso axioma de
%c1u(an I<JMNH segn el cual son casi inexistentes los l"mites entre mensa$e y
medio, lo que valida es la idea de que si se resuelve el tema del medio por
lgica queda resuelto el del mensa$e y, en consecuencia, que se debe centrar
la atencin en la determinacin del medio a travs del cual se transmite el
mensa$e.
n estricto sentido, sin embargo, informacin y comunicacin no son lo mismo.
%ientras la informacin es el insumo, la comunicacin es el proceso. ntiendo
por informacin el con$unto de elementos f"sicos IdatosH, conceptuales
IconocimientosH, simblicos IrepresentacionesH y culturales IimaginariosH que
permiten la cabal comprensin de un asunto para actuar sobre l y por
comunicacin la transformacin de la informacin en capacidad de actuacin,
es decir, el momento en que la informacin se convierte en sentido y el sentido
en accin. 1o interesante es que sin la informacin no es posible la
comunicacin pero la informacin por s" sola no constituye comunicacin, de
donde se desprende que adems de garantizar la transmisin de informacin
es necesario generar capacidad de convertir esa informacin en apropiacin
del sentido y toma de posicin frente a l. sto es, finalmente, lo que (ace
estratgica la comunicacin! su potencia como fuerza creadora que sirve para
que el ser (umano tome decisiones y acte.
=n anlisis de cada uno de estos enfoques por separado explica lo que (a
sucedido en la prctica de nuestro oficio, cuya consecuencia ms significativa
(a sido desproveer a la comunicacin de su esencia y fortaleza como
construccin de significado y sentido compartidos, pues resulta evidente que si
su funcin se limita a garantizar medios eficaces para transmitir mensa$e es un
instrumento vac"o sin contenido propio, es decir, su funcin bsica y esencial
es proporcionar (erramientas para que suceda algo que no depende de ella
sino del tema que le corresponde &comunicar+.
1a trascendencia de este planteamiento es obvia! vista as", la comunicacin no
es ms que una proveedora de recursos tcnicos, que le da soporte a los fines
de transmisin de informacin de otros procesos. s la razn por la cual no
tenemos reas de comunicacin con un contenido particular y un proyecto
estratgico para el desempe#o misional, sino que las que conocemos estn al
servicio de otras reas! oficinas de prensa que apoyan a la alta direccin para
la entrega de informacin a los medios period"sticos o &5irecciones de
comunicaciones+ que apoyan a las dems reas en la produccin de
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campa#as y piezas impresas, audiovisuales, virtuales o publicitarias y que
proveen equipos.
* lo ms desafortunado es que esta es la comprensin que predomina en los
enfoques acadmicos, as" como en la ortodoxia del modelo de operacin por
procesos y en la literatura de las /so, que identifican el de la comunicacin
como un proceso de soporte y no estratgico, lo que preocupa por su influencia
determinante en el desarrollo organizacional de las empresas. Bengo que dar fe
de que en mi ms o menos extensa experiencia, no (e conocido una
organizacin, entidad pblica o empresa privada que se ufane de (acer
&comunicacin estratgica+, que (aya tenido la co(erencia de elevarla al nivel
de macro proceso o proceso estratgico, porque orientadas por consultor"as de
desarrollo organizacional, en mi criterio miopes, la clasifican como de apoyo. *
lo de 4estratgicaD se queda en el (ec(o de que invierten cuantiosos recursos
para dise#ar sus campa#as.
5el otro lado, por el contrario, si aceptamos que el macro proceso de
comunicacin cumple la funcin vital para la organizacin de garantizar que la
gestin de la informacin y la comunicacin sirvan a los fines del cumplimiento
de la misin, es decir, que contribuyan a construir visin compartida y a que la
informacin sea un bien colectivo que sirva para la toma de decisiones y el
conocimiento y comprensin de la tarea, podemos asumir que sin informacin y
comunicacin simplemente no es posible cumplir la misin, porque, como ya es
axioma en el oficio! 4lo que no se comunica no existeD. 0i entendemos la
organizacin como un con$unto de personas que traba$an colaborativamente
para obtener un resultado, llegamos a la conclusin de que no (ay en ella un
solo proceso o subproceso que no se alimente de informacin y no deba
comunicar su resultado, incluso si es una empresa que produce bienes, pues la
cadena productiva funciona porque (ay informacin que alimenta y ordena su
actividad y su produccin debe responder a parmetros, procedimientos y
protocolos que los operarios deben conocer y comprender en acuerdo con
unos planes y una programacin.
1a comunicacin, pues, es estratgica cuando responde a ob$etivos y
propsitos estratgicos, cuando es el elemento que articula, coordina y
armoniza la actuacin de las personas y las reas en cuanto su rol proveedor y
usuario de informacin y comunicacin y cuando tiene un contenido propio que
se plantea metas en los tiempos establecidos por la organizacin, es decir,
cuando contribuye desde la gestin de la informacin y la construccin de
significado y sentido compartidos a que se cumpla el plan maestro? o, como
dir"a 5rucFer, a que lo que somos sea lo que queremos ser y lo que tenemos
se convierta en lo que queremos tener.
El +alr de la (reg$%ta
5efinidos, el pensamiento estratgico como el que visualiza los pasos para
llegar al resultado y el carcter estratgico de la comunicacin como su
contribucin transversal en el corto, mediano y largo plazos al logro de la
misin, acerqumonos a la manera de dise#ar las estrategias.
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n comunicacin, como en cualquier otra disciplina, estrategia es el trazado de
la accin para resolver un problema u obtener un resultado, lo que significa que
su formulacin depende de la claridad que se tenga con respecto al problema o
el resultado esperado, y su asertividad de la calidad de la pregunta que los
delimita y define.
l arte de trazar estrategias es, bsicamente, el arte de (acer preguntas
acertadas, pues la claridad que arro$a la pregunta &ilumina+, por decirlo de
alguna manera, el camino de la solucin. Boda estrategia no es otra cosa, en
esencia, que una (iptesis, que, como respuesta a una pregunta, establece las
premisas que deben cumplirse para lograr un resultado.
As", por e$emplo, si un ob$etivo comunicativo de salud pblica es lograr que una
poblacin de riesgo conozca y adopte una prctica saludable, (ay que
garantizar que los mensa$es digan lo que deben decir en un lengua$e accesible
y significativo para los integrantes de ese grupo a travs de los medios
adecuados, pero adems que les reconozca validez y los lea desde algn
principio de conveniencia que le represente pertinencia y factibilidad.
Hay aqu" varias premisas que deben ser evaluadas de manera $uiciosa! las que
traba$amos tradicionalmente, esto es, el contenido del mensa$e, la forma como
debe ser presentado y el medio a travs del cual entregarlo para que sea
&conocido+, pero, adems, otras menos tradicionales, como su validacin por
parte de interlocutores con credibilidad y el mecanismo para facilitar su
conexin concreta con la realidad de sus destinatarios para que efectivamente
lo asimilen y &adopten+ la prctica saludable.
l primer grupo de premisas sugieren la utilizacin de acciones mediticas, tan
masivas o segmentadas como masivo o espec"fico sea el grupo, el segundo, la
implementacin de acciones pedaggicas y probablemente de movilizacin
espec"ficamente dise#adas a partir de sus caracter"sticas y particulares. 1uego
la estrategia, en este caso, ser promover esas prcticas saludables a travs
de campa#as masivas testimoniales y emprender un traba$o de acercamiento a
las comunidades de riesgo liderado por quienes aportaron sus testimonios, en
pocas palabras y trminos coloquiales, una estrategia que podr"amos llamar!
&la cara del santo (ace el milagro+.
s el razonamiento que subyace a estrategias comerciales que procuran cada
vez con mayor persistencia poner sus mensa$es en boca de persona$es
cre"bles y cercanos al consumidor potencial y emprenden programas de brand
advocacy Iemba$adores de marcaH para crear comunidades de consumidores?
o, en otro campo diferente al de la publicidad, a estrategias organizacionales de
construccin de visin compartida que recurren, adems de la utilizacin de
medios institucionales, a la activacin de grupos primarios y a procesos de
sensibilizacin y capacitacin de los empleados a travs de l"deres naturales
integrantes del mismo grupo.
/dentificacin del problema, formulacin de la pregunta y definicin del ob$etivo
comunicativo son, por decirlo de alguna manera, los pilares sobre los cuales se
trazan las estrategias. * se ordenan en una secuencia lgica tal, que la
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caracterizacin del problema determina la pregunta y esta conduce a la
definicin del ob$etivo. =no no puede equivocarse en esta etapa del proceso,
pues si alguno de estos tres pilares de la formulacin estratgica falla porque
sea equivocado, insuficiente o mal planteado, (ay un alto porcenta$e de
probabilidades, por no decir el ciento por ciento, de que la estrategia resulte
inane, insuficiente o equivocada.
A(ora bien, tampoco se puede afirmar en forma categrica que la identificacin
acertada del problema, la formulacin afortunada de la pregunta o incluso la
definicin precisa del ob$etivo comunicativo sean garant"a absoluta de xito de
la estrategia, pues siempre ser posible que se presenten circunstancias
cambiantes del entorno, factores que no era posible considerar o valorar en su
momento, o, incluso, consecuencias no previstas generadas por las acciones
emprendidas, que reduzcan su nivel de impacto o desv"en el curso trazado. s
la importancia de proceder en esta secuencia, porque siempre ser posible
cambiar, me$orar o complementar la estrategia de acuerdo con los resultados
obtenidos y en funcin del ob$etivo comunicativo, o que, cumplido este gracias
al xito de la estrategia, sur$an nuevos ob$etivos que requieran de nuevas
estrategias sin que cambie la caracterizacin del problema.
n pocas palabras! la comunicacin debe proponerse resolver problemas u
obtener resultados y ser el carcter estratgico de esos problemas o
resultados el que determine las preguntas adecuadas para plantear ob$etivos a
partir de los cuales trazar estrategias y definir acciones.
,a c$esti&% de ls rec$rss
Acostumbro afirmar que por regla general la verdadera razn por la cual es
contratado el $efe de la oficina de comunicacin de una entidad pblica, nada
tiene que ver con su formacin acadmica, profesionalismo period"stico o
conocimiento del sector, sino con la exclusividad de su agenda personal de
telfonos. 0i tiene buenas relaciones con periodistas y directores de medios,
estos responden sus llamadas y adems publican sus boletines, es
considerado excelente y se asume que no necesita ms que su telfono y un
computador para (acer su traba$o.
sto sucede porque la motivacin para (acer comunicacin impuesta y
validada por la tradicin en el sector pblico, no es comunicar la gestin y
construir interlocucin con la sociedad sino lo que >o(n B(ompson (a definido
como &la visibilidad del poder+
O
, es decir, la necesidad del poder de ser &visto y
reconocido+? de all" que la tarea de esos $efes de prensa no sea exactamente
procurar una opinin pblica informada e ilustrada sino conseguir titulares y
fotograf"as en primera pgina o tiempo al aire en radio y televisin que
satisfagan la urgencia de sus l"deres de mantenerse vigentes en la agenda
setting * si ese $efe de prensa plantea que su estrategia es emprender un
traba$o $uicioso de pedagog"a para que los temas que le interesa socializar a la
entidad sean conocidos, comprendidos y asimilados por sus grupos de inters
y que para ello se requiere realizar eventos participativos de interlocucin con
organizaciones sectoriales y sociales, se considera, en primer lugar que se est
ale$ando de su funcin y en segundo que no (ay recursos para (acer algo as".
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2on (onrosas y contadas excepciones, la verdad es que no (a madurado entre
nosotros un proyecto democrtico de comunicacin pblica en el estado y que
en sus entidades la comunicacin es alta y preocupantemente corporativizada
en beneficio de los intereses personales de sus dirigentes.
1a gran cantidad de nuestras empresas, por su parte y tambin con pocas
aunque significativas y reveladoras excepciones, encuentran razonables y
lgicas sus cuantiosas inversiones en publicidad de producto porque
consideran que se refle$an en utilidades contantes y sonantes, pero cuando de
lo que se trata es de invertir para realizar procesos de comunicacin
organizacional significativos orientados (acia su personal, como por e$emplo,
$ornadas de reinduccin estratgica con toda su planta o montar programas de
conversacin institucional que requieren de un equipo profesional dedicado a
ello, ya no ven con tan buenos o$os la iniciativa.
5e (ec(o es sorprendente la composicin de los equipos que (acen
comunicacin en muc(as de estas organizaciones y la dificultad para $ustificar
que no bastan dos o tres personas para atender las necesidades del rea. 0e
contratan campa#as a travs del otusorcing, asumiendo que es responsabilidad
de agencias de publicidad o empresas de comunicacin contar con
profesionales especializados, pero no se entiende que se requiera de un
equipo de alto desempe#o y competencia profesional, conocedor experto de la
realidad de la empresa y de sus condiciones particulares para (acer la tarea
interna y dirigir, orientar, evaluar y a$ustar las estrategias.
1a realidad que enfrentan muc(os responsables de comunicacin en estas
entidades y empresas es que nunca (ay recursos suficientes para invertir en el
tema, precisamente porque lo que (acen no es considerado de nivel
estratgico y como no estn en el staff no tienen espacio para sustentar con
poder de decisin sus requerimientos de recursos. Po (ay emprendimiento
ms dif"cil que convencer a una $unta directiva o a un comit de presupuesto de
la necesidad de apropiar recursos para la comunicacin, a no ser que se trate
de financiar campa#as publicitarias de producto que en razn de los costos del
mercado se acepta que sean costosas pero que se considera que tienen
impacto significativo en la facturacin o en la imagen institucional. %s an,
predomina la frustracin de los estrategas de las empresas de comunicacin
que tercerizan el servicio, que por regla general asumen de entrada que casi
nunca les aprobarn los recursos que se requieren para lograr el ob$etivo
comunicativo, porque siempre se les exige (acer lo mismo y lograr el mismo
resultado con la mitad o menos del presupuesto que necesitan para e$ecutar
con xito sus estrategias.
1o comn es que despus de un $uicioso proceso de anlisis estratgico para
definir la cantidad, calidad, cobertura e intensidad de las acciones que deben
emprenderse, el cliente, que no tiene idea del oficio, sea el que esco$a por
mera intuicin o porque piensa que tiene la experiencia suficiente para (acerlo,
lo que ms le parece de lo que considera un &men+ de posibilidades, pero
que en realidad es un plan cuidadosamente pensado en el que todo lo que se
incluye tiene una razn de ser y cumple un ob$etivo parcial necesario para
lograr el gran ob$etivo comunicativo. Algo as", retomando el e$emplo de la visita
10
al mdico, como si nos sintiramos con autoridad para escoger de su
prescripcin las medicinas o los procedimientos que ms nos convencen, para
los que (emos previsto dinero o que ms nos gustan, descartando lo que se
nos anto$a innecesario, desagradable o costoso. Q* adems pretendamos que
el tratamiento tenga xitoR
Han sido los mercados comerciales publicitario, meditico y del entretenimiento
los que (an encarecido los costos la comunicacin, en la medida en no la
reconocen como (erramienta de proceso sino que la explotan como producto
de alto perfil para modelar y manipular la personalidad y las necesidades del
consumidor. * la consecuencia de esta explotacin desmedida es que la
prctica de la comunicacin (a terminado sometida a una inflacin
desproporcionada y reducida a su m"nima expresin cuando no produce rditos
tangibles en el 'ST sino resultados de construccin de sentido que pocas
veces son valorizados. 2ada vez es ms urgente desarrollar indicadores para
cuantificar el impacto de la comunicacin estratgica y para valorar los activos
intangibles y escondidos que produce y que en buena medida determinan el
desempe#o del core del negocio o de la misin institucional.
A(r-i#aci&% a $%a ti(lg.a de las estrategias c#$%icati+as
=na ltima reflexin relacionada con lo que (e denominado falta de
consistencia en la garant"a de sostenibilidad de los procesos comunicacionales
y su reduccin a limitadas acciones coyunturales, tiene que ver con la
caracterizacin y delimitacin de una tipolog"a de las estrategias, pues si bien
algunas de ellas evidentemente logran impactos inmediatos y tienen vigencia
claramente delimitada en el tiempo, (ay otras que se mueven en el terreno de
los procesos organizativos y las transformaciones cultuales y requieren de
proyeccin y permanencia para obtener resultados ob$etivados en &sentido+
asimilado por las personas.
n trminos estrictos, el primer impacto o &impacto inmediato+ que genera
toda accin comunicativa es una percepcin, entendida sta como un
conocimiento o idea que resulta de una impresin captada por nuestros
sentidos aceptada y reconocida conscientemente. 2reo que el indicador
adecuado para medir el impacto inmediato de la comunicacin es la percepcin
y no la cobertura de audiencia, pues confirmar que las personas reciban el
mensa$e solamente garantiza que tuvieron acceso a l pero no dice nada
acerca de si les (izo sentido y logr &comunicarles+ la intencin. 2onsidero
que la frase descalificadora! &no es ms que una percepcin+, desconoce que
es a travs de percepciones que se configura nuestra postura ante algo y que
la suma de percepciones de una muestra representativa de una poblacin de$a
de ser una suma de sub$etividades y se convierte ob$etivamente en lo que esa
poblacin entendi y asimil .
M
l proceso comunicativo, por otra parte, solamente se perfecciona cuando esa
percepcin se convierte en comprensiones incorporadas a la cultura a travs
de prcticas inscritas en la cotidianidad, es decir, cuando se produce un
&impacto estructural+ que transforma comportamientos, que, por supuesto,
dada la comple$idad de la construccin social, no pueden ser atribuidos a un
11
solo factor, pero s" pueden ser promovidos, facilitados y fortalecido desde la
comunicacin.
2on base en esta reflexin, (e identificado seis tipos de estrategia, que le dan
origen a acciones comunicativas espec"ficas y diferenciadas, tres
estructurantes de la accin comunicativa y tres operativas!
0on estructurantes de la accin comunicativa las estrategias!
<. 'ol"ticas! que crean condiciones propicias y aseguran recursos en el nivel
de decisin para darle viabilidad a la accin comunicativa.
7. 3rganizativas! que articulan y organizan alianzas y sinergias orientadas a
darle legitimidad y sumar esfuerzos y aportes que (agan posible la accin
comunicativa?
9. %asivas! que promueven, difunden o socializan mensa$es o contenidos en
los circuitos adecuados para que lleguen a sus destinatarios
* operativas, las estrategias!
G. /nformativas! que entregan informacin.
O. 'edaggicas! que ponen en marc(a procesos de formacin.
M. %ovilizadoras! que buscan promover acciones con$untas con grupos de
inters externos, a travs de convocatorias, actividades, eventos o
campa#as.
s interesante aclarar que por regla general no es suficiente e$ecutar una sola
estrategia para resolver un problema de comunicacin y casi siempre se
impone una adecuada combinacin de estrategias para lograr el ob$etivo. As",
por e$emplo, puede suceder que para garantizar calidad y oportunidad en la
difusin pblica de informacin en una organizacin muy grande o distribuida
geogrficamente en diferentes sedes, se necesite, adems de la estrategia de
medios obvia para difundir esa informacin, alguna estrategia organizativa
como la creacin de una red de corresponsales internos que alimenten con
calidad y oportunidad la estrategia meditica, que a su vez puede
complementarse con una estrategia pedaggica de capacitacin de esos
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corresponsales para que conozcan y entiendan el valor estratgico de su
aporte a la organizacin y adquieran destrezas que les permitan (acerlo con
eficacia as" no sean periodistas ni (ayan pasado por una facultad de
comunicacin.

/a)$e #ate
5ise#ar estrategias es una tarea comple$a que requiere de amplia y suficiente
informacin sobre el problema o el resultado esperado, a(ora s" combinada con
imaginacin, creatividad y capacidad de innovacin. l estratega en
comunicacin debe tener una slida formacin intelectual, tcnica, art"stica y
cultural y capacidad de pensamiento comple$o que le permita construir y dibu$ar
mapas mentales y &desarmar+ la realidad para identificar y ordenar los factores
sobre los cuales deben lograr impacto las acciones comunicativas en una
secuencia que conduzca al resultado esperado. * lo que es ms importante!
sabe que nunca una misma estrategia funciona igual en contextos diferentes.
1as estrategias se dise#an y trazan a la medida de los problemas o resultados
esperados porque as" estos parezcan iguales o sean similares, siempre tienen
un alto grado de especificidad que determina matices y aspectos particulares
que deben ser tenidos en cuenta. Po existen frmulas ni estrategias
&prototipo+, &modelo+ o &plantilla+ que puedan ser aplicadas de manera
indiscriminada o generalizada. *, finalmente, las acciones comunicativas que
resultan de estrategias (bil y eficientemente planteadas tampoco son iguales
ni sirven igual en todos los casos, la estrategia no es el poster ni el comercial
de televisin sino la funcin que estas piezas cumplen con arreglo a un plan
maestro que define sus caracter"sticas y contenidos.
l a$edrecista tiene conciencia de que no existen dos partidas iguales. * as" se
entrene estudiando y aprendiendo de memoria secuencias de $ugadas posibles,
tiene claro que este es apenas un entrenamiento y que cada vez que se
enfrenta a su adversario debe resolver de nuevo el problema del maestro del
mperador! intuir su respuesta y adivinar su pensamiento, calcular sus propios
movimientos en funcin de los del contrario e inventarse cada vez para resultar
desconocido, sorprendente y diferente.
He a(", finalmente, la esencia del arte del a$edrecista, que es el del estratega!
es un creador que con la misma cantidad de fic(as y movimientos construye
cada vez un camino diferente, a la medida de su adversario, para destronar al
6ey, pronunciar la frase ritual Jaque mate y ganar el $uego.
Asuncin, 77 de septiembre de 7:<<
13
1
2itada en! (ttp!;;Kblog.trota)mundos.com;7::M;:G;<G;fabula)del)emperador)c(ino)y)el)a$edrez;
2
&1a buena suerte+? 63./6A 2elma, Ale$andro y B6UA0 de Ces, Aernando? diciones =rano V %ay <,
7::G V /0CP! 8GJON8NOOO? 5 mpresa Activa, 2oleccin Parrativa empresarial,
(ttp!;;KKK.empresaactiva.com;
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LAPB* Halbert(al, 1a estrategia empresarial, d. Ateneo, <JNO.
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56=2W6, A, 'eter, 1a gerencia en tiempos dif"ciles, d. Ateneo, <JJO
5
BH3%'03P, >o(n, Los media y la modernidad: una teora de los medios de comunicacin. aids!
"arcelona! 1998
6
#e tomado el conce$to de los $lanteamientos del economista y docente uni%ersitario colom&iano Li&ardo 'armiento
(n)ola! es$ecialista en $rocesos de medicin y e%aluacin
.

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