LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ELIYAHU GOLDRATT

Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas por las cuales su
planta no est dando buenos resultados, si el ve todo bien en ella, tiene las mejores maquinas,
el mejor recurso humano, tecnologa de punta, un sistema computarizado que hace todo lo
que se le pida y se mueve todo esto en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la
productividad de la planta, pero no encuentra cual es la raz del problema y sabe que algo
debe andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que basa solamente su
gestin en indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo por el cual existe una
organizacin con fines de lucro. En todo este cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor
de fsica el seor Jonah quien le sirve de gua en todo el proceso para la recuperacin de su
planta, este profesor mediante preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate el
mismo de encontrar cuales son las causas de los problemas, en el primer encuentro entre ellos
discuten acerca de cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo
descubre que la meta real de su organizacin manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto
todo aquello que lo conduzca a esa meta es productivo.
1. throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.
2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
3. Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput.
Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos y
compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los parmetros que conllevan a
ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta
vez le habla de dos conceptos Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas.
Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa tambin tiene problemas en su casa
con su esposa pues esta siente que no le dedica tiempo a su familia y que toda su vida se la
dedica al trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida
decirle que tiene un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el compromiso con su
hijo es ir a un campamento, y en este l descubre muchas cosas interesantes, Alex observa que
cuando los nios van caminando hay partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se
mantiene la misma distancia entre nio y nio, esto es porque hay nios que caminan a un
ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que llevan los nios a partir del segundo de la fila
lo determina el que vaya delante entonces con un solo nio que tenga un ritmo ms lento es
suficiente para que los que van detrs disminuyan tambin su paso lo que hace que se
atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se
atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que lleva en su mochila Se
da cuenta que de esta manera pudieron trabajar todos al mismo ritmo hace entonces una
analoga de estas situaciones con la situacin en su planta y se da cuenta que esto podra ser
una solucin para su problema.
Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. Le explica a sus compaeros
en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden
llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso:
1. los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda;
que en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito que
tena un paso ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs de l; y
2. los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la
demanda.
Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales seran las maquinas
cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo Alex con los nios de
cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de
acuerdo a unos procesos que estn interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo
tanto ellos deciden realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar los
ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de calidad de las piezas
que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que en el caso de la planta eran la maquina
NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en
piezas que van a salir defectuosas, Johan tambin les sugiri que igual que al nio del
campamento que le ayudaron con su mochila que era muy pesada, tambin ayudaran a la
maquina cuellos de botella con otra mquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban
con una mquina y era muy costoso adquirir otra adems de que no contaban con el tiempo,
por lo que uno de los trabajadores por iniciativa propia se encarga de conseguir 3 antiguas
maquinas que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10, para descargar un poco de trabajo a
la mquina y se pudiera agilizar el proceso, tambin deciden mantener en trabajo constante
las maquinas cuello de botella por lo que hacen unos reajustes con los descansos de las
personas y con sus puestos de trabajo, se dan cuenta que hay piezas que pasan por las
mquinas y que no necesariamente tiene que pasar por ellas por lo que dejan de pasarla por
esas mquinas lo que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella, tambin prescinden de
pasar por los cuellos de botella aquellas piezas que no sean imprescindibles, para ganar
capacidad, y, para que esto sucediera en toda la planta, para que los trabajadores supieran
cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron tomar la estrategia de
colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos
retrasados y colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco ms.
Jonah hace una visita a la fbrica y les comenta que la produccin de esta, es decir la
produccin de los cuellos de botella porque estos son los que miden la capacidad de la planta,
tiene que ser un poco inferior a la demanda, puesto que si en algn caso la demanda baje
entonces no tendran problema de aumento de los inventarios ni de aumento de productos
terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de todas estas
estrategias y acciones realizadas las cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega de
una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de todas las acciones anteriores el equipo
tambin ofrece recompensas a los empleados lo que hace que aporten nuevas ideas, pero a
la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta es decir que han
aparecido ms maquinas cuello de botella y los inventarios han comenzado a elevarse, porque
por el afn de trabajar con las piezas de cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta
verde y estn se han acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de nuevo a Johan y l
les explica que un cuello de botella no depende de s mismo sino de las maquinas que no son
cuello de botella, les expone entonces que no es necesario que los trabajadores de la planta
estn todo el tiempo trabajando, que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de
botella estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque estas (las no
cuellos de botella) tienen ms capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan
a la par de las otras se va a crear un exceso de inventario en estas ltimas porque estn no
tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras mquinas por eso el
exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no cuello de botella
pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus mquinas pero las que son cuellos de botella
no deben pararse nunca porque eso sera perdida para toda la planta en cambio s una
mquina que no es cuello de botella se para eso no implica perdida alguna para la planta.
Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien que ha
avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes rendimientos pero que
eso no era suficiente para tomar la decisin de no cerrar la planta por lo que para el prximo
mes quera que los resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que en
ese mes haban vencido record en ventas y en entregas en la organizacin.
Rogo vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que
redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que
existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad
del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja
sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:
1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a
procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte.
2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza
de forma nueva y de mayor valor.
3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina
procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora,
sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la planta, los de
preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos, se dieron cuenta que las piezas
en los cuellos de botella el tiempo predominante es el de cola y que en las piezas que va a
entrar a las maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera
porque tienen que esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para
ser ensambladas por lo que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo
consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.
De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los clientes
estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que los ofrecen.
Posteriormente Alex llega a la reunin en la sede central de la divisin, donde intenta explicar
los pasos que ha seguido en la planta y el porqu de los cambios hechos en ella pero esto
parece no importarles. Y se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y a
tener 3 plantas a su cargo.
Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como laboral parece que
las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han ascendido y ha mejorado su
relacin con su esposa. Alex rene a todo su equipo de trabajo y les informa de la nueva
situacin y del cargo que l ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece nuevos cargos en
la compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han podido superar
esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando de la mano con
ellos.
Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera
adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene con
su equipo de trabajo y luego de hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos los temas
que necesitan, decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el
caso de la planta que es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a partir de
all trabajar tambin con los mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput,
el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan a la
conclusin de que el proceso que deben seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que
los pasos a seguir seran los siguientes:
1. Identificar los cuellos de botella del sistema
2. Decidir cmo explotar los cuellos de botella
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
4. Elevar el cuello de botella del sistema
5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de
nuevo.
Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas
modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:
1. Identificar las restricciones del sistema
2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no
permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.
Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah siempre le haba
aconsejado que si quera ser un buen director tena que descubrir cules seran los
instrumentos de direccin, ya que Alex estaba empezando a tener problema en cuanto a la
organizacin, y despus de meditar y pensar y pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de
que todas las organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y para lograr alcanzar
este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por ella,
tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones ms dbiles para
mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn conclusiones se da cuenta
que su problema era de poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad y de accin
para que las cosas marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo cualquier
directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad de un Jonah.
Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso de mejora
continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como se debe organizar
una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo tienen una vida profesional sino
que tambin tiene una vida personal o familiar y que todo esto est relacionado, que se tiene
que manejar un perfecto equilibrio entre las dos vidas.
Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto en nuestra
parte laboral como personal, para que todas nuestras acciones se encaminen a ella y as no
hagamos cosas que nos hagan cambiar de direccin constantemente y que al final no son nada
productivas para nuestras vidas.
Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya que este puede
imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin adecuada a toda una compaa, pero la
formacin de ese lder es muy importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las
cualidades que tiene como persona influyen mucho en la figura de este personaje, se necesita
de personas que estn dispuestas a cambiar constantemente para mejorar, no aquellas que
estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados a hacer las cosas de la manera
tradicional y siempre igual, Pero aunque un lder rena todas estas caractersticas en su ser,
esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una empresa de
resultados satisfactorios adems de contar con un gran lder es necesario que se cuente con la
cooperacin de todo el personal de una organizacin ya que solo trabajando en equipo y
estando todos orientados hacia la misma meta es que esta se puede alcanzar.