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UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Coactemalan
Curso: Planeacin Estratgica
Tutor: Licda. Miriam Ajc











TAREA# 3 SEMANA 7













Sara Magali Argueta Ramrez
12225001
24/05/2014


Introduccin.

A continuacin desarrollare los siguientes temas de investigacin.
1. Cul de las estrategias de la matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff, considera la
ms arriesgada? Por qu?

2. Cmo puede aplicarse el ciclo de vida de un producto?

3. Cules son las caractersticas en relacin la generacin de fondos para cada cuadrante en la BCG?

4. Cul es la idea bsica de la curva de adopcin de innovaciones de Everett Rogers?

5. Cules son los beneficios medibles para una organizacin al utilizar el Balanced Scorecard?

Los cuales nos ayudaran a comprender e implementar nuevas estrategias, de igual manera
adaptaremos nuevos conocimientos para nuestro crecimiento profesional.
Identificar la contribucin especfica que cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad de
todo lo que est a nuestro alrededor.
Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los ms
competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir
las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medicin.



Cuestionario 03
1. Cul de las estrategias de la matriz de crecimiento del
producto/mercado de Ansoff, considera la ms arriesgada?
Por qu?
La estrategia ms arriesgada es claramente la de Diversificacin ya que hay a menudo
poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de economas de
escala, porque se est tratando de vender productos o servicios completamente
diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.
Tomando en cuenta que la Diversificacin parecer definitivamente es obvia en ser
arriesgada porque los conocimientos que tenemos no nos ayudaran en este nuevo
ambiente ni dentro de nuevo mercado ni con el nuevo producto a manejar, sera poco
confiable creer y tener la certeza que algo funcionara en corto tiempo, pero tambin creo
que la Penetracin de Mercados puede ser de cierto modo arriesgada porque es ms
productivo abrir nuevos mercados, que estancarse y tratar de mantener la fidelidad de las
personas con los mismos productos.
2. Cmo puede aplicarse el ciclo de vida de un producto?
a. Determine cul es la estrategia que aplica su empresa. Si imita los productos dela
competencia o por el contrario crea necesidades con productos nuevos; relaciones esta
estrategia con el ciclo de vida de sus productos y evale las posibles consecuencias.
b. Revise las ventas histricas del producto en cuestin e intente establecer si la tendencia
ha sido positiva o negativa. Si el resultado es dbil, intente construir una explicacin
racional.
c. Identifique si hay relaciones razonables entre los niveles de ventas y la decisin de los
montos de produccin. Si no hay un vnculo estrecho entre ventas y produccin,
constryalos e incorprelos a sus criterios de decisin
d. Revise su producto y comprelo con sus similares en el mercado, en trminos de costos,
precios y calidad. Intente establecer fortalezas y debilidades relativas; incorpore la opinin
de clientes y consumidores finales. Identifique las posibles mejoras que se le puedan
aplicar y vincule estas con una poltica explcita de promocin para relanzar el producto.
e. En caso de que su anlisis le proporcione indicios concretos de obsolescencia del
producto, remate el inventario y decida su salida definitiva del mercado.
CVP se aplica de manera diferente en cada caso. Las clases de productos tienen ciclos de
vida ms largos. Las ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa de
madurez durante mucho tiempo. Por el contrario, las formas de productos suelen tener el
Comportamiento estndar del CVP. Las formas de producto, pasan por una historia regular
de introduccin, crecimiento rpido, madurez y declinacin. El ciclo de vida de una marca
especfica puede cambiar rpidamente en razn de los ataques y las respuestas
cambiantes de la
Competencia. CVP tambin se puede aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y
modas pasajeras.
3. Cules son las caractersticas en relacin la generacin de
fondos para cada cuadrante en la BCG?
A. Negocios Estrella:
Alta inversin y alta participacin (rentable) el flujo neto de fondos es
alrededor de cero o levemente negativo
Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en
crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para
poder explotar sus oportunidades
B .Negocios Vacas lecheras:
Genera fondos y utilidades su flujo neto de fondos es altamente positivo.
En el modelo BCG ste es un componente que domina el mercado, pero cuyo
mercado no est en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un
crecimiento aqu, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un
generador de flujo de dinero (ordear la vaca).
C. Negocios Interrogacin:
Requieren mucha inversin y su participacin es mala, su flujo neto de fondos
es altamente negativo.
Son los componentes del portafolio que tienen participacin baja en un
mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades an no explotadas
que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de
mercado.
D. Negocios Perro:
Tienen mala participacin genera pocos ingresos y su flujo neto de fondos es
positivo.
En el modelo del BCG stos son los componentes del portafolio que tienen
participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn en disminucin.
Son componentes que deberamos eliminar porque no van a ninguna parte.
4. Cul es la idea bsica de la curva de adopcin de innovaciones
de Everett Rogers?
La idea bsica es que ciertos individuos son ms abiertos para la adaptacin de
innovaciones que otros.
Es tener un modelo que clasifique a las personas en categoras segn su rapidez con la que
adoptan las innovaciones
Existen 5 categoras que son:
Los innovadores o generadores
Los primeros adoptantes
La primera mayora
La mayora tarda
Los rezagados
Resulta fcilmente observable el hecho de que los usuarios adoptan las innovaciones en diferentes
momentos y por diversas razones. El momento en que se adopta una innovacin es un factor
esencial en lo que hace a la generacin de ventajas competitivas dinmicas. Quienes primero
adoptan una innovacin se benefician antes de las ventajas que ofrece ese bien, por consiguiente,
son ellos los que pueden llegar a expandir sus niveles de produccin a plazo ms largos, y pueden
tambin, para una demanda determinada, ampliar sus cuotas de mercado.
5. Cules son los beneficios medibles para una organizacin al
utilizar el Balanced Score card?
a. Ayuda a analizar y evaluar reas de desempeo en la organizacin.
b. Ayuda a visualizar cmo se ejecutar el plan estratgico travs de un mapa estratgico.
c. Ayuda a la Alta Direccin, puede analizar y revisar en una sola pgina si los objetivos se
estn desarrollando de acuerdo a las especificaciones que se han definido.
d. Logra hacer realidad una visin abstracta.
e. Sincroniza la estrategia con los procesos.
f. Integra a todos los colaboradores.
Conclusin.

Se puede concluir con el siguiente resumen.
Uno de los principales propsitos es desarrollar una organizacin del conocimiento o aprendizaje,
en constante cambio y evolucin, que asegure y mantenga la competitividad de la empresa en el
futuro.
El desarrollo del conocimiento es un pilar que complementa la adquisicin del conocimiento
mismo. Su enfoque est en la generacin de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores ideas
y procesos ms eficaces. El desarrollo del conocimiento abarca todas las actividades
administrativas orientadas, de manera consciente, a producir capacidades que todava no estn
presentes en la organizacin o que an no existen dentro ni fuera de sta.
La comparticin y distribucin del conocimiento dentro de una organizacin son requisitos vitales
para que la informacin o experiencias aisladas se conviertan en algo que pueda utilizar toda la
organizacin.

Pero sobre todo incluir y establecer metas y disear estratgicas y tcticas para cumplirlas.


Bibliografa.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/858253/La-matriz-de-Ansoff-de-Producto-
Mercado-o-Vector-de-Crecimiento.html

http://www.degerencia.com/articulo/ciclo_de_vida_del_producto

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/880582/La-matriz-de-Crecimiento-
Participacion-del-BCG.html

http://cultus.mx/post-6/

http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-6-beneficios-medibles-para-una-
organizacion/