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E VALUACI N Y DESARROL L O DE L AS COMPE T ENCI AS DI RE CTI VAS.



Autores: Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla. IESE. Universidad de Navarra (*)

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las
empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere
necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir as su misin. Una vez definidas las
competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita detectar las
carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se
compone de elementos externos e internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto
adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus
directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
En los ltimos aos hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que se
caracteriza por una mayor globalizacin de la economa y por una creciente utilizacin de las nuevas
tecnologas en los procesos de produccin y administracin de las empresas. Estos cambios han dado
lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerrquicos y a puestos de trabajo en
constante evolucin. Las carreras profesionales tpicamente verticales y locales se estn transformando
en carreras laterales y espirales, con marcado nfasis en la experiencia internacional. Los puestos de
trabajo estables son cada vez ms difciles de mantener.
Esta nueva realidad ha cambiado tambin el contrato implcito entre empleados y empresa.
Tradicionalmente, la empresa ofreca seguridad a cambio de un trabajo razonable. Actualmente, cada
vez ms el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que le asegure su empleabilidad
futura, mientras que la empresa busca potenciar al mximo las competencias de su gente para
asegurarse unos resultados futuros inciertos. As, mientras que el antiguo contrato implcito estaba
basado en la permanencia de los empleados en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo
profesional de stos.
Ante la preocupacin de algn directivo que se pregunta qu pasar si forma a su gente y luego se
le van, cabe responderle que an es peor que no forme a su gente y que encima se le queden. Porque, en
definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la empresa va a depender de las
capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder crearlo.
En este nuevo contexto, la labor del departamento de Recursos Humanos tambin ha cambiado
sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una gestin ms bien
burocrtica de las personas, que inclua la actualizacin de las nminas, la descripcin de puestos y la
formacin genrica de los empleados. Su papel era un papel reactivo, tendiente a resolver problemas y
a apagar fuegos para conseguir cierta paz social. Actualmente, el departamento de Recursos Humanos
se est convirtiendo en un departamento estratgico para la empresa, puesto que su recurso ms
importante son, cada vez ms, las personas que la integran.
El nuevo departamento de Recursos Humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas ms capacitadas y
comprometidas que sea posible. Su papel es mucho ms proactivo y se le pide que aporte valor
aadido, adems de resolver los problemas sociales de la empresa. En el contexto de la nueva realidad
empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la
empresa el conjunto de competencias que sta necesita para asegurar su competitividad.

E VALUACI N DE L DESE MPEO EN E L NUE VO CONT E XT O E MPRESARI AL

Muchas empresas evalan a sus empleados en trminos de resultados u objetivos. Esta evaluacin
se centra en qu se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta
mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivos econmicos suelen depender de la
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consecucin de estos objetivos que, tpicamente, tienen un horizonte temporal de un ao. Dado que los
objetivos son fcilmente cuantificables y medibles, la valoracin puede hacerse de manera bastante
objetiva. Esta valoracin suele hacerla el jefe, que acta como juez, interpretando los datos objetivos a
la luz de las circunstancias econmicas, empresariales o personales que sean relevantes para el caso
concreto.
La evaluacin por objetivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda necesariamente
a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los resultados futuros. Una
valoracin exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la
hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues las personas slo se preocupan del qu consiguen
y no del cmo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son
inconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.
Por ello, cada vez son ms las empresas interesadas en evaluar no slo los objetivos, sino tambin
las competencias que estn desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto
ltimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce como cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) En este procedimiento, se aaden indicadores de competencias a los indicadores
de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, que suele estar ligado a
una retribucin variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluacin de los objetivos tradicionales, este
procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y
las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia comparativa. Estas percepciones son
potencialmente muy negativas para la motivacin y el rendimiento de los empleados y pueden llegar a
sofocar su capacidad creativa e innovadora.
Las competencias son variables ms difciles de medir que los objetivos y su desarrollo requiere
un tipo de motivacin ms profundo que el puramente extrnseco del bono a fin de ao. Por ello, es
recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora
de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero entender ms profundamente qu son las
competencias.

QU SON L AS COMPE T ENCI AS

El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir de
McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede predecir nicamente con tests de
inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las competencias directivas en el que
preguntaba a un colectivo de directivos cules eran los comportamientos especficos que les haban
ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no estn an claramente definidas
en este estudio y abarcan tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
A lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias hasta
llegar a designar nicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen al xito de una
tarea o de la misin de un puesto.
Siguiendo esta definicin, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos:
espordicos y habituales.
Ciertos comportamientos espordicos, como el tener una idea creativa, podran contribuir en gran
medida al xito de una tarea o misin.
Sin embargo, preferimos referirnos a competencias slo para designar comportamientos
habituales, debido a que son los hbitos los que dan a las competencias su carcter predictivo.
Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto
que son observables, pero son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende
del observador. Esto no ocurre as con los objetivos, que son cuantificables e independientes de la
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persona que los mide. Por ello, la evaluacin de las competencias requiere un procedimiento ms
cuidadoso que el de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es
necesario disponer de una lista de competencias con definiciones claras y especficas que puedan ser
interpretadas de la misma manera por los distintos observadores. Esto nos plantea el problema de
decidir qu tipos de competencias debemos utilizar para evaluar a los empleados de una empresa.

TIPOS DE COMPE T ENCI AS

Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias tcnicas
o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias tcnicas se refieren a aquellos
atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo
determinado. Las competencias tcnicas suelen influir conocimientos, habilidades, o actitudes
especficas necesarias para desempear una tarea concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden
requerir cierto dominio del ingls o de escribir a mquina. En estos casos, dominio del ingls o saber
escribir a mquina seran competencias tcnicas para esos puestos.
En esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias que pueden llegar a ser muy
especficas para cada caso particular.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms genricas y,
aunque cada empresa pueda enfatizar ms unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir
del anlisis de la funcin directiva. En adelante, nos referiremos nicamente a este tipo de
competencias.
Siguiendo el modelo antropolgico de empresa propuesto por J. A. Prez Lpez (1998), la
funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las
capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa. Una estrategia que
consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su
unidad con la empresa no sera una estrategia vlida, puesto que, entre otras cosas, debilitara la
capacidad de la empresa para conseguir valor econmico en el futuro. Por tanto, la funcin directiva
incluye, adems de una dimensin estratgica, otra dimensin que llamamos dimensin intratgica.
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de compromiso
con la misin de la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados econmicos, la intrategia se
mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa.
De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las
competencias estratgicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos resultados
econmicos, y las competencias intratgicas, que son aquellas competencias necesarias para desarrollar
a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de
competencias directivas propiamente empresariales, hay que aadir unas competencias que llamamos
de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la
persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al
mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de
eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, imprescindible para dirigir a otras personas. Por
ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y deben
considerarse tambin como competencias directivas.
Se han propuesto diversos listados de competencias (ver, por ejemplo, Levy-Leboyer, 1997)
A continuacin se describe el listado de competencias bsicas del Cuestionario de Competencias
Directivas (CCD, 1998).
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Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus directivos para
conseguir sus fines especficos El perfil de competencias elegido es una expresin clara y especfica de
la cultura que la empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio
cultural.

COMPE T ENCI AS ESTRAT GI CAS

Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica de un directivo y
a su relacin con el entorno externo de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes
competencias bsicas:
Visin de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la
competitividad y efectividad del negocio.
Resolucin de problemas
Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo, y tiene capacidad de sntesis y
de toma de decisiones.
Gestin de recursos
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los resultados
deseados.
Orientacin al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del
sector.
Negociacin
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su rea de
responsabilidad.

COMPE T ENCI AS I NTRAT GI CAS

Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratgica de un directivo
(su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Prez Lpez) y a su relacin con el entorno
interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes competencias bsicas:
Comunicacin
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y
proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones
Organizacin
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su
seguimiento.
Empata
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos.
Delegacin
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y
de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
'Coaching'
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus habilidades y
capacidades profesionales.
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Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su
equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

COMPE T ENCI AS DE E FI CACI A PERSONAL

Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos de una persona con
ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de
competencias directivas: las estratgicas y las intratgicas.
Proponemos una lista de cuatro competencias bsicas cada una de las cuales se divide en tres
subcompetencias.
Proactividad
Iniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad.
Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
Autonoma personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reaccin a su entorno.
Autogobierno
Disciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar de la
dificultad de llevarlo a cabo.
Concentracin
Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo perodo de
tiempo.
Autocontrol
Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.
Gestin personal
Gestin del tiempo
Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en el
tiempo previsto.
Gestin del estrs
Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.
Gestin del riesgo
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
Desarrollo personal
Autocrtica
Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.
Autoconocimiento
Conoce sus puntos fuertes sus puntos dbiles, tanto en el mbito profesional como personal.
Cambio personal
Cambia sus comportamientos. con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos
dbiles

E VALUACI N 360 DE L AS COMPE T ENCI AS DI RE CTI VAS

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Un procedimiento que se ha venido utilizando con xito en los ltimos aos para evaluar las
competencias directivas es la llamada "evaluacin 360", que consiste en que una persona sea evaluada
por su jefe, sus compaeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados.
Tambin pueden aadirse otras personas a la evaluacin, como, por ejemplo, los clientes o los
proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayora de los casos, sin embargo, puede bastar
con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360. Lo que es importante es
complementar la subjetividad de la evaluacin tradicional, en la que nicamente participa el jefe, con
otros, puntos de vista.
La evaluacin 360 no est exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar eficazmente
esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones. La primera consideracin es
que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cul es el propsito de la empresa al utilizar la
herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluacin 360 para el desarrollo profesional que utilizarla
para tomar decisiones de promocin o retribucin. Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar de
distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados: especficamente, la herramienta es
mucho menos fiable cuando la evaluacin de competencias est ligada a la retribucin. Por otro lado, si
el jefe toma decisiones retributivas basndose en competencias, queda limitada su capacidad de
coaching, pues es muy difcil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo
tiempo. Por ello, es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribucin.
Adems, la prctica demuestra que la utilizacin de estas competencias como criterio de
promocin es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas.
La segunda consideracin es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno de
confianza.
Para ello es imprescindible que se conozcan bien los lmites de la confidencialidad de los datos y
del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los evaluadores como los evaluados confen
en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluacin. Para
salvar el anonimato, se aconseja agregar la informacin de un mnimo de tres evaluadores. Si se separa
la informacin por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en
cada grupo. Esta condicin no ser siempre posible, especialmente para la categora del superior. En
estos casos, es necesario informar al evaluador de que su informacin puede aparecer desagregada.
La tercera consideracin es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de decisin sobre
quines sern los evaluadores. De este modo, es probable que el evaluado acepte ms fcilmente los
resultados de la evaluacin. Es tambin importante, especialmente cuando los resultados se van a
utilizar para tomar decisiones de promocin o retribucin, que otra persona (normalmente el superior)
d su aprobacin a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los
evaluadores deben representar suficientemente el rango de actividades y relaciones que caracterizan al
directivo evaluado.
La ltima consideracin es que la eficacia y el significado de la evaluacin dependen tambin de
la presentacin de los resultados. Esta presentacin debe tener en cuenta las necesidades y los objetivos
que se pretenden alcanzar con la evaluacin. Algunas decisiones que se deben tomar consisten en
incluir o no variables tales como las siguientes: la informacin por tipos de evaluadores, la
autoevaluacin, la media de otros directivos, la evolucin temporal de los resultados, la comparacin
con un resultado ideal o esperado, los mximos y mnimos obtenidos en cada competencia, la media
y/o la distribucin, comentarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentacin grfica y
fcilmente asimilable de los resultados, haciendo uso de colores, lneas y barras, adems de los
nmeros obtenidos.

COMO DESARROL L AR L AS COMPE T ENCI AS DI RE CTI VAS

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Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las caractersticas
innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las caractersticas innatas son aquellos
aspectos genticos que afectan al comportamiento y son difciles de cambiar. Por tanto, al hablar de
desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y
habilidades Las vas para conseguir cada uno de estos desarrollos son respectivamente, la informacin,
la formacin y el entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a travs de la asistencia a
cursos o de la lectura de libros especializados. As, para desarrollar cualquier tipo de competencia - por
ejemplo, negociacin, trabajo en equipo o gestin del tiempo, es conveniente empezar por adquirir
conocimientos tericos sobre el tema. Sin embargo, la transmisin de conocimientos no es un proceso
automtico. Para incorporar efectivamente la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya
existente, se requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y
un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El desarrollo de
actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las
consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de evaluar la realidad adquiere
mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la persona puede tener nuevos motivos para la accin.
Por ejemplo, una persona que tiene los conocimientos tericos de cmo trabajar en equipo, no
necesariamente va a querer trabajar as.
Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algn caso concreto. Una
formacin adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que el trabajo en equipo
tiene tanto para ella como para los dems. Slo si quiere trabajar en equipo va a poder desarrollar esa
competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la accin. El desarrollo de
habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de actos se van adquiriendo
nuevos hbitos y modos de actuar que resultan eficaces. Por ejemplo, para desarrollar la competencia
de gestin del tiempo, una persona debe adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilizacin eficaz
de la agenda, que se compone a su vez de varios hbitos: programar las distintas actividades, anotarlas
correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un
entrenamiento constante hasta adquirir esos hbitos.
Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada. Interactan
dinmicamente en la formacin de las competencias sobre la base de las caractersticas innatas de cada
persona.
Partiendo del modelo de evaluacin de las decisiones directivas de J. A. Prez Lpez (1993).
En este modelo, el proceso de decisin que lleva a la accin empieza por dos tipos de
conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos tericos y la informacin a la que
nos hemos referido ms arriba como conocimientos. El segundo procede de la experiencia (vivencias y
experimentos). El conocimiento experimental produce una motivacin espontnea hacia la atractividad
de la accin. La actitud frente a una accin puede provenir de una motivacin espontnea o racional. La
motivacin racional aparece cuando la persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para
anticipar las posibles consecuencias de la accin. Este ejercicio es lo que Prez Lpez llama
racionalidad. La motivacin racional nos lleva a actuar segn la conveniencia de la accin.
La virtualidad es el hbito que permite decidir segn la motivacin racional, es decir segn lo que
conviene hacer y no segn lo que es ms atractivo. Para que la decisin se transforme en accin, se
requieren las habilidades operativas correspondientes. Finalmente, como consecuencia de la accin, se
desarrollan an ms las habilidades operativas y se producen nuevos conocimientos experimentales.
Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso de la
delegacin, un directivo que no tenga esta competencia podr empezar a desarrollarla asistiendo a un
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curso en el que le explicaran en qu consiste la delegacin. De esta manera, el directivo recibe
informacin al respecto y ampla el contenido de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que
hasta este momento no ha delegado, su experiencia le inclina a no utilizar la delegacin y, por ello, su
actitud ante sta puede ser de una cierta repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea
insuficiente para cambiar sus hbitos en esta competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formacin
adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus acciones y
omisiones. Esta formacin puede darse en cursos interactivos que utilicen el mtodo del caso o en el
mismo puesto de trabajo a travs del coaching de su superior jerrquico.
Siguiendo con el ejemplo de la delegacin, el superior debera empezar por dar ejemplo de esa
competencia con su subordinado, delegndole temas concretos. A la vez, le debera ayudar a pensar en
las ventajas que este modo de proceder puede tener para l y para sus subordinados. De esta manera, el
directivo puede ampliar su visin de la realidad, reforzando as su motivacin racional hacia la
conveniencia de la delegacin.
Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del directivo de
poner en prctica lo que se le ha ayudado a descubrir a travs de la informacin y la formacin
externas. Este querer, que procede de la libertad personal, tiene dos vertientes: la racionalidad para
querer utilizar la informacin de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea ms
conveniente aunque no sea lo ms atractivo en ese momento. En el caso del directivo que est en
proceso de desarrollar la competencia de delegacin, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos
aprendidos sobre la delegacin y despus tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para
delegar en cada caso, aun cuando le resulte difcil.
Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el riesgo de
que el subordinado cometa algn error. Sin embargo, puede obviar conscientemente esa informacin o,
aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el
directivo se deja llevar por la motivacin espontanea que procede de su experiencia anterior y decidir
actuar como lo haca habitualmente. En consecuencia, la competencia no se podr desarrollar.
El ltimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades operativas
que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento adecuado, que consiste en la
repeticin de acciones para la adquisicin de los hbitos operativos correspondientes a esa
competencia. Por ejemplo, en el caso de la delegacin es necesario desarrollar varias habilidades. Entre
otras, conocer a las personas con las que trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos
adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de
distintos hbitos, que se adquieren a base de repeticin de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento
requiere, entre otros, hbitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el de
programar momentos para ir viendo cmo se van consiguiendo estos objetivos, el de ayudar a superar
los obstculos que vayan apareciendo, etc.
A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van desarrollando
las habilidades operativas de sta y se producen nuevos conocimientos experimentales. Como
consecuencia de estos conocimientos, la motivacin espontnea hacia esa accin se refuerza, lo cual
facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo. Dado que las habilidades operativas se desarrollan
con cada accin, la siguiente accin ser ms eficaz y producir mejores aprendizajes. El proceso de
desarrollo de una competencia culmina cuando la motivacin racional y la espontnea se alinean hacia
las acciones propias de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual.
Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegacin, al directivo que no tiene desarrollada
esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendr que poner en ejercicio la
racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones segn su motivacin racional, contradiciendo su
motivacin espontnea a no delegar. Adems, le costar delegar tambin por carecer de las habilidades
necesarias para hacerlo bien. Pero si poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus
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subordinados, ir aprendiendo las habilidades propias de la delegacin e ir acumulando experiencias
sobre las ventajas que tiene esta competencia para l y para sus subordinados. Finalmente, llegar a un
punto en el que decidir delegar de manera espontnea y, adems, tendr las habilidades para las
realizar eficazmente esas decisiones. La delegacin se convertir entonces en un comportamiento
habitual de ese directivo y podremos decir que ha desarrollado esa competencia.

E XPERI ENCI AS PARA E L DESARROL L O DE L AS COMPE T ENCI AS Dl RE CTI VAS

Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso que
requiere informacin, formacin y entrenamiento, adems de una voluntad decidida para ir tomando las
decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda ponerse en prctica, se necesita un
contexto empresarial en el que la persona pueda empezar a ejercer esa competencia poco a poco y la
pueda ir desarrollando. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una competencia, debemos darle
la oportunidad de que la ponga en prctica. No podramos pretender, por ejemplo, que una persona
desarrollara la competencia de delegacin antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que
esta persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia.
Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas
competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas
competencias. En este sentido, cada empresa deber buscar las experiencias de trabajo ms adecuadas
para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios autores han estudiado
diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias directivas. Estas
experiencias se pueden agrupar en seis categoras:
- Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto
o proceso, etc.
- Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin profunda.
- Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha.
- Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea o viceversa.
- Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o mercados o
creciendo en los que ya se tienen.
- Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
Adems de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de experiencias
personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias familiares, experiencias en
distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en el trabajo, etc. En general, se puede
aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemticas con personas dentro y fuera
de la empresa. Y tambin se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades
operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc.
En cualquier caso, se necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la
experimentacin para ir desarrollando mejores hiptesis acerca de la realidad y para ser capaces de
probarlas.
Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas. Artculo publicado en Harvard Deusto
Business Review - Nm. 89 - abril/mayo 1999
(*) Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y M Nuria Chinchilla es profesora agregada de
IESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organizacin.