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PERSPECTIVAS ACTUALES DEL TRABAJO Y EL EMPLEO

PRIMERA PARTE

Introducción

Ficha de la cátedra de “Gestión del Cambio Organizacional”. Reelaboración de fichas anteriores de la Cátedra, efectuada por el Ingº. Sebastián Barbone . Colaboraron: Ingª Carolina Rondolini e Ingº Daniel Texido Junio de 2008

Desde finales del Siglo XX se viene asistiendo a cambios frecuentes, en un marco de alta impredecibilidad, lo que genera la necesidad de un aprendizaje permanente y una mayor diversidad de las habilidades, personas, estilos de vida y expectativas. Poco a poco los directivos están comenzando a darse cuenta de que las compañías deben cambiar, y de hecho lo hacen, sea a través de reestructuraciones parciales o de una profunda reorganización. En este contexto se inscribe la cuestión que da título a esta ficha, cuyo abordaje iniciaremos con la conceptualización de sus dos categorías fundamentales: trabajo y empleo.

“El trabajo es una actividad, realizada por una o varias personas, orientada hacia una finalidad, la prestación de un servicio o la producción de un bien -que tiene una realidad objetiva y exterior al sujeto que lo produjo-, con una utilidad social: la satisfacción de una necesidad personal o de otras personas. El trabajo así entendido involucra a todo el ser humano que pone en acto sus capacidades y no solamente sus dimensiones fisiológicas y biológicas, dado que al mismo tiempo que soporta una carga estática, con gestos y posturas despliega su fuerza física, moviliza las dimensiones psíquicas y mentales. El trabajo puede dar lugar a la producción de bienes y servicios destinados al uso doméstico, en la esfera no mercantil, sin contrapartida de remuneración salarial. Cuando el trabajo se realiza con el objetivo de obtener a cambio un ingreso, en calidad de asalariado, de empleador o actuando por cuenta propia, estamos en presencia de un empleo” 1 . Dicho de otro modo, “el empleo es el trabajo remunerado” 2 .

Conviene puntualizar que “esta actividad no es aislada, sino que implica cierta interacción con otros hombres; como resultado de ella el Hombre mismo se transforma” 3 . Además, dado su carácter voluntario y finalista, “el trabajo implica cierto nivel de conciencia, de las metas, en cuanto a los resultados y la manera de lograrlos” 4 .

I.- Causas y consecuencias de los cambios en el empleo

En la actualidad, el empleo, como lo conocemos, está cambiando. El "empleo" es un concepto que agrupaba al trabajo en partes discretas esencialmente estáticas, con resultados tangibles, y donde las habilidades requeridas solían ser limitadas. Este concepto resultaba apropiado para las fábricas y oficinas del siglo XIX y de la mayor parte del XX. Hace ya una década que en una investigación sobre 300 empresas de EEUU que realizaron Terence Bates y Susan Bloch, casi la mitad de los trabajadores consultados (incluidos los ejecutivos de nivel medio) reconocía que sus trabajos, como eran entonces, no sobrevivirían muchos años.

1.- Principales causas

tendencias sociales y expectativas individuales, entre ellas la creciente importancia que se asigna a la capacitación. tendencias tecnológicas, en particular la informatización. tendencias políticas e internacionales (globalización, desregulación, nuevas economías competitivas).

1 Julio C. Neffa: “El trabajo humano”
2

Enrique de la Garza Toledo: “Trabajo, sujetos y organizaciones laborales”.
3

4 ibídem

ibídem

2. Consecuencias más relevantes

a)

Sobre el trabajo y el empleo

Técnicas:

Cambia la proporción entre trabajo directo e indirecto,

Cambia la línea divisoria entre trabajos de concepción y trabajos de ejecución,

Disminuyen los trabajos manuales y aumentan los considerados como intelectuales o mentales.

Desaparecen o se descalifican algunas profesiones u oficios (v.g.: perfoverificadores, cobradores a domicilio de servicios públicos, cuentacorrentistas en las sucursales bancarias), mientras que otros crecen en calificación (p.ej.: tornería, mantenimiento de plantas, diseños informáticos); y aparecen las calificaciones colectivas (equipos de trabajo).

Sociales:

Mayor frecuencia de rotación interna, mayor velocidad de las promociones y de asunción de nuevas tareas, con la consiguiente exigencia de adaptación de los trabajadores. Modificaciones en el estatuto del personal y en las formas de gestión de la fuerza de trabajo, fortificando la tendencia a la precarización, la externalización y a la subcontratación.

Pero, como bien sabemos, el trabajo en organizaciones tiene un carácter socio-técnico, de manera que ambos tipos de efectos se entrecruzan e influyen recíprocamente. Por otra parte, es innegable que los grandes cambios en la sociedad de la información implican beneficios, pero también conllevan costos implícitos. Debido a la posibilidad de que los puestos queden obsoletos, que las industrias en las cuales las personas se abocan no posean un próspero porvenir, y a la falta de reconversión de los puestos de trabajo la tasa de desempleo aumentará, impactando principalmente en las personas de mayor edad.

Es importante que los directivos no subestimen el impacto y la dificultad que el cambio representa en la gente, como ya ha sido tratado en la ficha de esta materia “El Cambio Organizacional”.

b) Sobre las estructuras empresarias

Se produce un reagrupamiento del trabajo, en torno a procesos, proyectos y equipos en lugar de funciones y jerarquías. La mayor autonomía y criterio en los niveles operativos –producto del requerimiento de nuevos saberes y habilidades tecnológicas- permiten pensar en la sustitución de la tradicional estructura jerárquica de tipo piramidal –de niveles relativamente numerosos - por otras estructuras más flexibles en cuanto a autoridad, con menos niveles y con mayor grado de cooperación y participación.

El aspecto positivo de la flexibilización es que, a corto o largo plazo, asistiremos a la creación de organizaciones más chatas y a un papel decisivo del trabajo en equipos, cuyo funcionamiento deberá ser cada vez más autónomo. Pero también hay que decir que suele impulsarla la necesidad de reducir los costos fijos, y por consiguiente se hace hincapié en la organización central, complementada por las contrataciones externas (tercerizaciones, alianzas), y la creciente utilización de "teletrabajadores”, que pueden evolucionar hacia la llamada “empresa virtual”.

En los niveles altos de las organizaciones ya se necesita un núcleo de directivos flexibles, con una amplia variedad de aptitudes que los doten para afrontar la movilidad en sus funciones. Deberán, para poder mantenerse en sus puestos, convertirse en personas multifacéticas, adquirir habilidades para planear en la incertidumbre, y estar preparados para no temer a los cambios, e incluso para tratar de adelantarse a ellos.

c) Sobre la actividad económica

En el plano económico, la explosión de las tecnologías informáticas conduce a la producción de un volumen creciente de bienes y de servicios con una cantidad decreciente de trabajo humano. Importantes economías suplementarias de tiempo de trabajo se obtienen además por el rápido desarrollo del teletrabajo.

Resumiendo:

Los múltiples factores que se han descripto brevemente hasta aquí, darán por resultado que:

Las carreras en las empresas ya no serán “lineales”. De hecho, la forma en la que se las entendía durante la mayor parte del siglo XX, va a desaparecer. Cada individuo deberá tomar el control de su carrera, desarrollarla y organizarla de modo de mejorar su potencial empleo y lograr satisfacer sus necesidades de todo nivel.

No habrá más empleos de por vida, o por varias décadas, en la misma empresa. La época en que una persona ascendía lentamente de un escalón a otro dentro de la pirámide terminó. La gente y las compañías están inmersas en un mundo impredecible, que cambia constantemente. La eliminación de los niveles jerárquicos, la tercerización y la tecnología, entre otros factores, modificaron las condiciones de trabajo.

La profesión u oficio de cada trabajador se irá redefiniendo –quizás varias veces- a lo largo de su vida laboral, lo que le exigirá un constante aprendizaje y readaptación.

II.- Algunos fenómenos característicos de la actualidad

En este capítulo intentaremos describir con mayor amplitud algunos de los nuevos fenómenos en el ámbito del trabajo y del empleo, que se están produciendo en el marco de los cambios técnicos y sociales expuestos más arriba. Nos ocuparemos aquí de dos de ellos: el trabajo a distancia, y la rotación en el empleo y su relación con las remuneraciones.

a) El trabajo a distancia

i. Caracterización e importancia alcanzada

En el último lustro, dos factores confluyeron para que en nuestro país el teletrabajo haya crecido velozmente: por un lado, la crisis del 2001/2002 generó un aumento del “cuentapropismo”, tanto para reemplazar empleos perdidos como para reforzar los ingresos familiares de quienes conservaban el suyo; el otro factor fue netamente tecnológico, originado tanto en la extensión del uso de la banda ancha cuanto por la aparición de nuevos productos tecnológicos

Hay proyecciones a nivel mundial, como el de una consultora internacional 5 que afirma que “en 2009, el 25% de los trabajadores de todo el mundo serán «móviles» 6 ”. Está a la vista su rápida expansión, pero con desiguales niveles en cada país, dependiendo de sus respectivos grados de avance, de la infraestructura tecnológica, de la rama de actividad y, también, de la cultura predominante. Por ejemplo, decía el informe, “en América latina el fenómeno se produce lentamente, porque la gente prefiere las comunicaciones cara a cara” 7 .

ii. Ventajas y desventajas que se le atribuyen

Entre las ventajas alegadas, podemos citar las siguientes:

Ahorro de combustible, por los menores de costos de traslado de los trabajadores y la economía social de un recurso cada vez más crítico. En consecuencia, disminución de la contaminación ambiental. Vida personal y familiar: el trabajo a distancia da la posibilidad de compartir más tiempo con su familia y permite al empleado diagramar sus propios horarios de trabajo, lo que supone menor estrés. La posibilidad de ser totalmente independiente y poder crear sin limitaciones.

En oposición, muchos piensan que el trabajo a distancia tiene serias desventajas:

El riesgo del aislamiento, por la pérdida de contacto entre compañeros, aspecto fundamental del trabajo, lo que además puede ir en detrimento de la producción. Mayor dificultad para trabajar en equipo, en una época en que éste se ha vuelto de notable importancia como componente de la cultura y estructura organizacionales. Es cierto que algunos autores afirman que puede haber “equipos virtuales” o “a distancia”. Nuestra opinión es que, aunque sólo se trate de realizar algunas actividades desde el hogar, concurriendo periódicamente a la empresa, es indudable que se resienten las interacciones humanas, factor esencial para la dinámica grupal.

b) Rotación y remuneraciones

5 IDC.

6 Equivalente a teletrabajadores, definidos por IDC “como la fuerza de trabajo que no necesita concurrir en un horario determinado a la oficina, porque realiza su tarea fuera de ella, se comunica con el jefe por medios electrónicos y envía su trabajo de esa manera”.

7

Claro está que sería necesario verificar si ese aserto sigue siendo válido en la Argentina.

Junto con el boom tecnológico y la recuperación económica, es cada vez mayor la frecuencia con que ejecutivos y profesionales especializados pasan de una empresa a otra. En opinión de varios consultores en RRHH, influye el hecho de que ahora –para esos niveles- hay muchas más posibilidades de obtener un nuevo empleo, no están atrapados por el que ya tienen. Registran que hay cada vez más jóvenes que emigran desencantados con la cultura de las corporaciones: las presiones –de tiempo y de exigencia- son enormes, y entre un empleo full life (que es sobre todo full time) o mejorar su calidad de vida, prefieren irse a otro lugar adonde, por lo general, llegan ganando más. La inestabilidad de algunas empresas, en particular las que crecieron rápidamente en la burbuja tecnológica, hace que las fugas sean causadas por el peligro de crisis graves, lo que a veces ocurre realmente y en otras es la percepción de la gente, que obra igual efecto.

Por una u otra causa, el sentido de pertenencia a la empresa es más débil que el deseo de mejorar la remuneración; pesa más el deseo de ser dueño de su tiempo y trazar su propia carrera que el compromiso

con la firma. Esto explica que una de las vías preferidas de las consultoras de RRHH para sus búsquedas sea

de personas que ocupan posiciones similares -o con perspectiva de ocuparlas- en

el head hunting o captura

otras empresas. Cabe entonces preguntarse qué es lo que atrae a alguien para incorporarse a una organización, y qué es lo que lo retiene, que no es la misma cosa. Parecería que, todavía hoy, lo que más atractivo ejerce son las remuneraciones y los beneficios complementarios, y sólo en segundo término las oportunidades de carrera y desarrollo.

8

Siguiendo ese orden de importancia, hay que preguntarse qué buscan hoy las empresas y cuánto están dispuestas a pagar hoy por lo que buscan. Según una nota periodística reciente 9 las variables que se tienen más en cuenta para remunerar a los jefes “son el know how y la experiencia del candidato, y la especificidad y la importancia relativa del puesto para la organización". En particular, se pide que los profesionales del área de desarrollo tengan una orientación más "comercial".

III.- Herramientas para enfrentarse al ambiente laboral actual

a) Capacitación constante y planificada

La capacitación constante es una herramienta para combatir los problemas enunciados anteriormente, principalmente favorece la capacidad de cambiar de posiciones por medio de la adquisición de nuevas aptitudes.

César Barbaglia enumera tres señales para decidir el tipo de capacitación a tomar:

1ª señal: Las especializaciones en el mercado IT tienen una particularidad: dado el avance constante de la tecnología no pueden extenderse demasiado en el tiempo por el riesgo de obsolescencia que esto conlleva. Entonces, se hace necesario elegir una opción de breve duración. 2ª señal: Además, es importante saber que estas carreras poseen horarios de cursada flexibles que se adaptan a la realidad del trabajador IT moderno, con contenidos online de e-learning para estudiar desde cualquier punto. Fueron diseñadas para este tipo de situación, incluso para los que también estudian una carrera universitaria formal. 3ª señal: Por último, debemos examinar que sucede con la inversión que pretendemos hacer. Quien ya se encuentra dentro del mercado IT, conoce por experiencia propia los niveles salariales que se pagan en las distintas áreas y sectores. Por eso es para destacar que cualquiera sea la carrera elegida, el costo de las opciones de capacitación es retribuido con creces a partir del primer salario de esa especialidad.

b) Generación de un “buen” ambiente laboral

En cuanto a la retención del personal, parece ser que lo que más influye es un ambiente de trabajo participativo, de colaboración y respeto. Esto depende, principalmente, del tipo de gerenciamiento y de liderazgo, particularmente en lo que hace al respeto hacia las personas que ocupan mandos medios, lo que también es válido para los empleados sin jerarquía. Según Luis Albaine, la clave sería diseñar herramientas retentivas diferentes a las atractivas, pero ello requiere cuidar la coherencia entre ambas.

8 Menos eufemísticamente, en el ambiente de las consultoras éste método es calificado como “piratería”. 9 “Cuánto están ganando los jefes”, nota de Mariana Pernas en Diario Clarín – 14/8/2007.

Hay varios elementos clave que cualquier organización puede empezar a utilizar ya mismo en pos de un mejor ambiente laboral:

Libertad: los empleados quieren contar con algo de libertad y flexibilidad en sus horarios de trabajo, a fin de equilibrar su vida laboral/hogareña. Persona integral: los empleados quieren llevar al trabajo sus personalidades, visiones, valores y talentos, y buscan una empresa que les permita compartir sus intereses de vida además de sus intereses laborales. Comunicación profunda: un ámbito en el que se escuchen y reconozcan las necesidades y los sentimientos de los empleados. Pertenencia: conocer con claridad la visión, los objetivos y las expectativas de la empresa, y sentir que tienen allí su lugar. Recompensas: ser reconocidos por su desempeño y productividad, no sólo por el tiempo que pasan trabajando. Confianza: trabajar en un ambiente en el que se creen relaciones y se perciba la buena voluntad. Inquietudes: poder preguntar al empleador todo lo que tenga que ver con suposiciones, políticas y cambios, y que se escuchen las soluciones creativas generadas por los empleados.

IV.- Perspectivas y problemas del sector informático.

“La industria del software nacional hoy es uno de los sectores más dinámicos de la economía, le da empleo a más de 50 mil personas, ofrece muy buenos salarios y es un foco de atracción para las corporaciones tecnológicas de todo el mundo” 10 . Hace ya dos años que una importante consultora 11 informaba que era difícil conseguir tanto profesionales como obreros especializados y técnicos. Éstos, decía, “son las vedettes, especialmente en la rama informática".

Un estudio del INDEC correspondiente al segundo trimestre del año 2006, arrojó como resultado que del total de empresas que realizaron búsquedas, un 13,8% no logró cubrir alguno de los puestos requeridos. De esta demanda laboral insatisfecha, el 31,2% corresponde a puestos con calificación técnica.

Como ya señalamos anteriormente, “las empresas empiezan a hacer head hunting entre ellas y la consecuencia es que se desproporcionan los salarios respecto de la escala que tiene el resto del mercado" 12 , a la vez que las compañías ligadas al sector no logran reclutar personal calificado suficiente para satisfacer sus necesidades. "La demanda insatisfecha se cubre con la incorporación de técnicos cada vez más jóvenes, con el consecuente menor nivel educativo… La falta de talentos surgidos de las carreras informáticas amenaza con estancar el boom de una industria … que crece a un ritmo del 20% anual." 13 .

No es menor el problema de la deserción estudiantil. El Secretario del Depto. Ingeniería en Sistemas de Información de la F.R.B.A – U.T.N., Ingº Andrés Bursztyn 14 , explicaba al mismo periodista que se está generando un círculo vicioso: "Las empresas se llevan alumnos de los primeros años, sin formación adecuada. Los seducen con cargos y buenos salarios, pero luego imponen un régimen laboral que les impide completar sus estudios" 15 .

La especialidad y la trayectoria en ciertas tecnologías son altamente demandadas por el mercado, hoy las tecnologías de mayor auge son las referidas a Java y .Net, además de Oracle. Entrando ya en los perfiles podemos ver a los programadores en el podio, seguidos por analistas programadores y una importante participación de soporte técnico.

La escasez de recursos humanos especializados, en informática y en otras ramas (petróleo, telecomunicaciones), es un problema que se va generalizando a nivel mundial, incluidos los países desarrollados. Ello explica que las grandes multinacionales vean la solución en algunos mercados emergentes, como la India y la Argentina, que exportan servicios de factoría a muy bajo costo. Y en nuestro país, además del hunting, para las compañías más grandes aparece a veces como solución comprar otras de menor calibre.

10 “Software: un sector que ya siente la falta de talentos”, nota de Damián Kantor en Diario Clarín - 13/5/2007.

Manpower.
12

13 Damián Kantor: nota citada.

14 Ibídem.

15 Leonardo Savelli, presidente de UniversoBit, lo corrobora así:” Un empleado sin experiencia, hoy [mayo 2007], entra con un básico de $2.000, como mínimo”; y agrega: "La disponibilidad cubre sólo el 50% de la demanda".

11

Palabras de la consultora en RRHH Cristina Mejías – reportaje en Diario Clarín – 3/11/2005.

SEGUNDA PARTE

Introducción

Los siguientes capítulos tienen por finalidad analizar el papel que desempeñan los profesionales en sistemas y sus posibilidades de crecimiento, tanto lateral como ascendente, en las grandes organizaciones, asociando dichas posibilidades al desplazamiento de objetivos del área de sistemas en los últimos años.

V.- Perfil del Gerente General

Para lograr éxito, estos ejecutivos - denominados en inglés “CEOs” (Chief Executive Officer)-, deben conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización, saber qué es lo que se necesita hacer para obtener ventajas a partir de las fortalezas y disminuir el impacto de las consecuencias de sus debilidades.

Deben saber buscar los mejores canales de comunicación con toda la organización, para entender lo que pasa y para que todos comprendan el camino a seguir. Conformar verdaderos equipos en busca de los objetivos.

Deben lograr que toda la gente que trabaja en la empresa desarrolle al máximo todo su potencial. Para ello, los líderes deben estar siempre disponibles, trabajar a puertas abiertas y escuchar al personal de todos los niveles en la organización. Deben comprometerse y hacerse responsables por los individuos que trabajan en sus organizaciones.

Una de las tareas del gerente general consiste en capacitar y motivar a la gente de modo tal que puedan ser más eficientes y productivos y también mejorar como personas.

La inversión en proyectos de tecnología de la información (IT) necesita la participación total y consciente del gerente general. Dicha participación puede asegurar la vigencia de la inversión en los proyectos de informática y de quienes los implementan.

- Se necesitan mandos con autoridad. Todos en la empresa deben saber dónde se encuentra la verdadera autoridad.

- Es muy importante adquirir más conocimientos del medio externo (incluidos los propios clientes)

- El aprendizaje continuo parece ser la regla de oro para seguir en carrera.

- El ejecutivo debe aprender para prepararse para el futuro. Sobre todo, para estar listo para el cambio.

VI.- Perfil del gerente de sistemas en las grandes organizaciones.

El cambio demandado en las características que debe cumplir el responsable del área de informática de las grandes organizaciones, vino acompañado por la popularización de dos denominaciones del puesto en idioma inglés: CIO (Chief Information Officer) o bien CTO (Chief Technology Officer).

En rigor, el rol del gerente de sistemas tuvo que evolucionar, alejándose de lo puramente técnico para acercarse al negocio en sí mismo, con el objetivo de comprender las necesidades y generar soluciones a partir de la tecnología.

Hoy hay gran demanda de profesionales de sistemas en la Argentina, y sus funciones mucho más jerarquizadas: son responsables técnicos en situaciones que involucran millones de dólares y asesores de tecnologías que pueden ser la clave entre el éxito o el fracaso de un emprendimiento.

La posición requiere, según las consultoras en RRHH, personas con las siguientes características:

Edad entre 35 y 42 años, con perfecto dominio del inglés y constante actualización tecnológica, una excelente relación con los usuarios y con el área comercial. Capacidad de persuadir, proponer y vender sus ideas, buena comunicación y percepción de las necesidades y planes de sus pares y subordinados. Buen manejo de información interna y externa, tanto formal como informal. Capacidad para trabajar en equipo con el resto de las áreas y hablar el mismo lenguaje.

Tener una visión global del negocio de la compañía y la capacidad de liderar procesos de cambio. Además de manejar la estrategia y los planes del negocio de la empresa, deben ser aptos para participar del comité de dirección y proactivos en la generación de negocios. Formación no necesariamente ingenieril: este puesto no es privativo de los profesionales de sistemas, y muchas veces hombres de finanzas y ventas acceden al mismo por ser más intuitivos, una característica que los favorece para impulsar la toma de decisiones estratégicas en el campo tecnológico. Conocimiento y buen manejo de los contratos en tecnología que se establecen con las empresas de servicio en general, debido a que, hoy en día existe una gran tendencia a tercerizar los servicios de comunicaciones, de cómputo, soporte y otros. La decisión correcta al implementar una solución informática puede variar en una gama que va desde el desarrollo propio a paquetes cerrados. Esta no debe depender del perfil del decisor sino de lo que mejor se ajuste a las necesidades de la organización. Capacidad para darle un verdadero valor agregado al negocio justificando las inversiones en tecnología, de manera que la planificación de sistemas acompañe a los planes de la empresa y no estar aislados de éstos. Ello exige un justo equilibrio entre la actualización de la tecnología y el uso de la misma. Capacidad para ser un verdadero agente de cambio a través de modificaciones que ayuden a las demás áreas de la organización, respondiendo rápidamente a los ciclos de negocios cada vez más acelerados. Comprender y utilizar la cultura de la organización. Ser líder, motivador y lograr el desarrollo de las personas compatibilizando los intereses individuales con los organizacionales.

VII. Posibilidades de crecimiento

¿Será factible que en un futuro no lejano, se manifieste una tendencia en las organizaciones de trasladar a directivos del área de sistemas hacia áreas de negocios o a la misma Gerencia General?. La respuesta a esta pregunta surgirá del análisis de las siguientes opiniones:

"Las habilidades y conocimientos de un CIO le permiten movilizarse lateralmente o hacia arriba en la organización, algo que hace 10 años era imposible -dice Enrique Dameno, IT manager de ASTRA-. Nadie hubiera pensado que un gerente de sistemas tradicional llegase a ser gerente general o de comercialización."

Gabriel Guralnik es gerente principal de Sistemas y Operaciones del Banco Hipotecario y opina que "el CIO más que un gerente de sistemas es un punto de articulación entre los negocios y las tecnologías. Es alguien que entiende de tecnología lo suficiente para poder ponerla a disposición de la organización, pero también entiende de negocios para saber qué tecnologías hacen falta para atender esos negocios."

Opinión de la cátedra

El gerente de sistemas está en condiciones de trasladarse desde su área a un área de negocios o bien a la gerencia general, pero esto dependerá de varios factores:

La magnitud de la organización

En las grandes empresas el CIO es parte de la Alta Dirección y muchas veces mano derecha del Gerente General.

El rol de sistemas en la organización

Cuando los sistemas están ligados a optimizar los procesos en una empresa, se apunta más a la disminución de pérdidas que a un aumento de ganancias. Así se está más lejos de integrar el Comité de Alta Dirección, y generalmente se reporta a un área de Administración y Finanzas. Por otro lado en las empresas donde la gestión de sistemas es funcional al negocio en sí mismo, el área de sistemas, y por tanto su gerente, son parte de la Alta Gerencia, lo que le asigna más posibilidades de acceder al puesto de Nº 1.

La formación profesional y el perfil requerido para el puesto.

Muchas veces el puesto no es ocupado por profesionales en sistemas sino por profesionales de otras áreas. Podríamos preguntarnos cuál es el motivo de esta tendencia. Por cierto que el trabajo de los profesionales en sistemas se caracteriza por dos aspectos muy importantes:

o

gran responsabilidad, debido a que trabajan con la información -el activo más importante de las

organizaciones-

o

constante actualización de sus conocimientos.

Pero debemos reconocer que los conocimientos técnicos no son suficientes para desempeñar esta función. Por ello esa posición no es privativa de profesionales especializados en Sistemas. En la mayoría de los casos, la aptitud y formación en management son cruciales. No es extraño entonces que en los últimos años, gran cantidad de egresados de carreras de sistemas se hayan volcado a cursar posgrados en administración (MBA), o realicen cursos de capacitación en aspectos comerciales, financieros, etc. Este tipo de formación, más la experiencia que les ha dado el contacto con gran parte de la organización -por pertenecer a un área de servicios-, les abre camino no sólo a un crecimiento lateral sino también al eventual acceso al cargo de gerente general.

Oportunidades de crecimiento lateral

En Estados Unidos se ha manifestado en los últimos años una tendencia proclive a los crecimientos laterales, muchas organizaciones lo aplican para que los gerentes del primer nivel se capaciten y se compenetren en las tareas de sus pares y puedan lograr así un mejor entendimiento entre ellos; algunos expertos opinan que es la mejor forma de lograr que el equipo de la alta gerencia que rodea y asesora al gerente general se consolide como grupo. Trabajos de campo realizados por alumnos de la UTN, a lo largo de varios años, mediante entrevistas y encuestas, plantearon el interrogante sobre la posibilidad que tienen los profesionales en sistemas de ocupar puestos gerenciales, en la gerencia de sistemas, o poder experimentar crecimientos laterales hacia gerencias de otras áreas e incluso la gerencia general. De las opiniones de distintos profesionales, tanto de sistemas como de otras ramas, se puede obtener una visión general de los factores a favor y en contra de esa posibilidad.

A favor:

· Los profesionales en sistemas están acostumbrados a dominar varios temas.

· Pueden adaptarse rápidamente a los cambios, ya que el área de sistemas actualmente se encuentra en

constantes cambios y crecimiento.

· El avance de la tecnología favorece el crecimiento y la importancia del área de sistemas y del puesto que

ocupan los profesionales de dicha área.

· Es una profesión que exige una constante actualización de conocimientos.

· Es un área que resuelve problemas de fondo en la organización.

En contra:

· Los profesionales en sistemas son considerados, por los de otras ramas, como personas de formación

generalmente técnica.

· Las tareas que desarrollan los profesionales en sistemas, sobre todo en empresas de poca envergadura,

no aportan valor agregado al negocio de la compañía.

· Los profesionales en sistemas carecen de formación en management.

· Los profesionales en sistemas carecen de habilidades y conocimientos relacionados con el negocio de la compañía.

Estamos convencidos que una evaluación autocrítica de estas opiniones de terceros nos permitirá, a los profesionales en Sistemas, reflexionar sobre nuestras fortalezas y debilidades de cara a las posibilidades de ampliación de nuestro horizonte, y llevarnos a complementar nuestros conocimientos técnicos “duros” con otras capacidades “blandas” en materia organizacional, comercial y humanística.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA Y FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS.

Primera Parte

Albaine, Luis: “Atraer y retener no es lo mismo”. En “Cuánto están ganando los jefes”, Diario Clarín–

14/08/2007

Austin, Claire: “El futuro del trabajo”, en Revista “Gestión”, noviembre/diciembre 1996 Barbaglia, César : “Si estoy trabajando, ¿qué capacitación me conviene?” nota en Bumeran.com.ac Bates, Terence y Bloch Susan: “El fin del empleo de por vida” , en Revista “Gestión”, mayo/junio 1997. Consultora IDC: “En 2009 uno de cada cuatro empleados trabajará desde su casa”- Diario Clarín– 21/8/2007. de la Garza Toledo, Enrique: “Trabajo, sujetos y organizaciones laborales”.(En “El futuro del trabajo-El trabajo del futuro”, CLACSO, Buenos Aires, octubre de 2001) Gorz, André y Robin, Jacques: “Trabajar menos para que todos trabajen”- Diario Le Monde (París), 1996 Grupo Nº 5 de alumnos de “Gestión del Cambio Organizacional”, curso 1999: "El empleo en la era informática" (inédito). Compuesto por los hoy Ingenieros en Sistemas de Información Martín Adorno, Sebastián Chernitzky, Nicolás Corrado, Luciano Golzman y Andrés Pousadela. Kantor, Damián: “Software: un sector que ya siente la falta de talentos”, nota en Diario Clarín - 13/5/2007 Muscatelli, Natalia: “Las empresas se disputan a ingenieros y técnicos”, nota en Diario Clarín – 3/11/2005 Naishtat Silvia: “Los ejecutivos ahora muerden la manzana”, nota en Diario Clarín - 19/12/2004 Neffa, Julio C.: “Nuevas tecnologías informatizadas y sus efectos sobre el trabajo”. En “Argentina - Sociedad e Informática (Editorial EUDEBA) Neffa, Julio C: “El trabajo humano”. (Grupo Editorial Lumen, Buenos Aires, 2003) Pernas, Mariana: “Cuánto están ganando los jefes”, nota en Diario Clarín . 14/08/07 Samela, Gabriela: “El teletrabajo avanza junto a las nuevas tecnologías”, nota en Diario Clarín – 3/7/05

Segunda Parte

Sección Económica del diario Clarín, del día 8 de septiembre de 2002. Revista Information Technology de octubre de 2002. Trabajo de investigación desarrollado por alumnos, hoy Ingenieros en Sistemas de Información: Marcela Castagnola, Fabián Dal Lago, Fernando D'Angelo, Gladys Fernández, Diego Strauchler y María Pía Varese; de la materia “Desarrollo Organizacional”, curso año 1999, a cargo del profesor Aldo Ivnisky.