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PLAN DE NEGOCIOS SECTOR HOTELERO
HOTEL BOUTIQUE


“La Otra Casa”



Presentado por:
Silvia Tovar Vélez
Erick Mick Clausen



Director:
María Camila Salas Salas


Opción de grado: Proyecto de Emprendimiento


COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN
3 de junio de 2011

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AGRADECIMIENTOS
En primera instancia queremos darle gracias a Dios por permitirnos llegar hasta este punto y poder
culminar exitosamente esta etapa de nuestra educación. Queremos agradecer a nuestras familias
por el apoyo incondicional.
También queremos agradecer a nuestra directora de tesis María Camila Salas Salas quien a pesar
de sus ocupaciones y responsabilidades siempre estuvo disponible para brindarnos su experiencia
y conocimiento en el tema. Sin su apoyo este trabajo no habría sido posible.
Para finalizar a todas aquellas personas que nos contribuyeron en la realización de este proyecto,
en especial a toda la Familia Pupo Pupo por abrirnos las puertas de su hogar, dejarnos vivir su
historia y permitirnos recuperar su legado a través de este gran proyecto.

















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Contenido
1. PROPUESTA DE NEGOCIO ............................................................................................................ 8
1.1 LA IDEA ...................................................................................................................................... 8
1.2 POR QUE .................................................................................................................................... 8
1.3 EQUIPO EMPRENDEDOR ........................................................................................................... 9
1.4 MISIÓN ...................................................................................................................................... 9
1.5 VISIÓN ..................................................................................................................................... 10
1.6 VALORES .................................................................................................................................. 10
1.7 PRINCIPIOS CORPORATIVOS .................................................................................................... 10
1.8 OBJETIVOS ............................................................................................................................... 11
1.8.1 Objetivo General .................................................................................................................. 11
2. PRODUCTO / SERVICIO Y MERCADO ........................................................................................ 12
2.1 PERSPECTIVAS DEL SECTOR ..................................................................................................... 12
2.1.1 Crecimiento del sector ......................................................................................................... 15
2.1.2 Dinámica del Entorno ........................................................................................................... 17
2.1.3 Empleo.................................................................................................................................. 18
2.1.4 Participación en el PIB .......................................................................................................... 18
2.1.5 Exportaciones e Importaciones ............................................................................................ 19
2.4 FORTALEZAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS ............................................................................... 28
2.5 EL CLIENTE ......................................................................................................................... 29
2.6 TARGET .................................................................................................................................... 30
2.7 CLAVES DEL ÉXITO ................................................................................................................... 30
3. COMPETITIVIDAD ...................................................................................................................... 31
3.1 LA COMPETENCIA .............................................................................................................. 31
3.2. PRINCIPALES COMPETIDORES ................................................................................................ 31
3.2.1 Hotel Sonesta ....................................................................................................................... 31
3.2.2 Hotel Sicarare ....................................................................................................................... 32
3.2.3 Hotel Vajamar....................................................................................................................... 32
3.2.4 Hotel Tativan ........................................................................................................................ 33
3.3 ANÁLISIS COMPARATIVO .................................................................................................. 33
3.4 ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD ......................................................................................... 34

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4. PLAN DE MARKETING ............................................................................................................ 35
4.1 DOFA .................................................................................................................................. 35
4.2 POLÍTICA DE PRODUCTO ......................................................................................................... 36
4.3 POLÍTICA DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE ............................................................... 36
4.4 POLÍTICA DE PRECIO .......................................................................................................... 36
4.5 POLÍTICA DE PROMOCIONES Y DESCUENTOS ................................................................... 37
4.6 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ...................................................................................... 37
4.7 ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO .................................................................. 37
4.8 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN .................................................................................................... 38
4.9 DISTRIBUCIÓN ......................................................................................................................... 38
4.10 PLAN DE ACCIÓN DE MARKETING ......................................................................................... 38
5. PLAN DE VENTAS ....................................................................................................................... 39
5.1 ESTRATEGIA DE VENTAS .......................................................................................................... 40
5.2 FUERZA DE VENTAS ................................................................................................................. 40
5.3 PLAN DE VENTAS ANUAL ......................................................................................................... 40
5.4 ESTIMACIÓN DE VENTAS ......................................................................................................... 41
6. PLAN DE OPERACIONES ............................................................................................................. 42
6.1 FICHA TÉCNICA DEL HOTEL BOUTIQUE ................................................................................... 42
6.2 REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y MATERIA PRIMA ........................................................... 43
6.3 REQUERIMIENTO DE MUEBLES, ENSERES Y EQUIPO .............................................................. 45
6.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO......................................................................................... 49
6.5 ESTRATEGIA DE OPERACIÓN ............................................................................................. 50
6.6 UBICACIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................................... 50
6.7 DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO.................................................................................... 51
6.8 CALCULOS DE COSTOS FIJOS ............................................................................................. 51
6.9 CALCULOS DE COSTOS VARIABLES .................................................................................... 51
6.10 CALCULO DEL PRECIO DE VENTA ........................................................................................... 53
6.11 CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................... 54
7. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 55
7.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ................................................................................................... 55
7.2 ESQUEMA DE REMUNERACIÓN .............................................................................................. 55

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7.3 ESQUEMA DE REMUNERACIÓN .............................................................................................. 56
8. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS .......................................................................................... 58
8.1 TIPO DE CONTRATACIÓN ......................................................................................................... 58
8.2 COSTOS DE CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD ......................................................................... 59
8.3 ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS ........................................................................................ 59
8.4 LICENCIAS Y DERECHOS ........................................................................................................... 59
8.5 OBLIGACIONES LEGALES .......................................................................................................... 60
8.6 PERMISOS Y LIMITACIONES ..................................................................................................... 61
8.7 PRESUPUESTO DE LEGALIZACIÓN, PERMISOS Y REGISTROS REQUERIDOS ............................. 61
9. PLAN FINANCIERO ..................................................................................................................... 62
9.1 PREMISAS IMPORTANTES........................................................................................................ 62
9.2 INVERSIÓN INICIAL .................................................................................................................. 62
9.3 ESTIMACIÓN DE GASTOS Y COSTOS ...................................................................................... 621
9.4 ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................................................... 62
9.5 CALCULO DE LA TIR ................................................................................................................. 62
9.6 VALOR PRESENTE NETO .......................................................................................................... 62
9.7 PERIODO DE RECUPERACIÓN .................................................................................................. 62
9.8 ANALISIS DE SENCIBILIDAD...................................................................................................... 62
9.9 INDICADORES FINANCIEROS ................................................................................................... 62
1.0 ANALISIS DE RIESGO .............................................................................................................. 623










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Tabla de Cuadros

Cuadro No 1Participación porcentual por regiones en hotelería ……………………………………………….12
Cuadro No 2 Llegada de turistas por regiones…………………………………………………………………………….20
Cuadro No 3 Participación en el mercado de turismo por regiones a nivel mundial…………………..21
Cuadro No 4 HOTEL SONESTA VALLEDUPAR……………………………………………………………………………….31
Cuadro No 5 HOTEL SICARARE VALLEDUPAR………………………………………………………………………………32
Cuadro No 6 HOTEL VAJAMAR……………………………………………………………………………………………………32
Cuadro No 7 HOTEL TATIVAN……………………………………………………………………………………………………..33
Cuadro No 8 Análisis comparativos entre hoteles……………………………………………………………………….33
Cuadro No 9 Matriz Dofa……………………………………………………………………………………………………………35
Cuadro No 10 Capacidad Hotelera………………………………………………………………………………………………39
Cuadro No 11 Plan de Ventas……………………………………………………………………………………………………..41
Cuadro No 12 Descripción y cálculo de infraestructura……………………………………………………………….43
Cuadro No 13 Descripción y cálculos de enseres …………………………………………………………………………45
Cuadro No 14 Costos fijos……………………………………………………………………………………………………….….51
Cuadro No 15 Productos ofrecidos en el hotel……………………………………………………………………………52
Cuadro No 16 Costos variables……………………………………………………………………………………………………52
Cuadro No 17 Calculo precio de venta………………………………………………………………………………………..53
Cuadro No 18 Punto de equilibrio………………………………………………………………………………………………54
Cuadro No 19 Costos pre operacionales...………………………………………………………………………………….62
Cuadro No 20 Inversiones…………………………………………………………………………………………………………..63
Cuadro No 21 Estructura financiera…………………………………………………………………………………………….63
Cuadro No 22 Presupuesto ejecución…………………………………………………………………………………………64
Cuadro No 23 Estimación de Gastos…………………………………………………………………………………………...64
Cuadro No 24 /Estimación de Costos………………………………………………………………………………………….65
Cuadro No 25 Calculo tasa de descuento……………………………………………………………………………………66
Cuadro No 26 Determinación diferentes escenarios…………………………………………………………………..67
Cuadro No 27 Indicadores financieros………………………………………………………………………………………..67



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Tabla de Gráficos
Grafica No 1.Participacion porcentual por regiones en hotelería ………………………………………………...13
Grafica No 2. Visitantes extranjeros que ingresan a Colombia……………………………………………………..15
Grafica No 3. Visita de turistas al departamento del Cesar (meses enero- mayo 2008)………………..16
Grafica No 4. Visita de turistas al departamento del Cesar (meses enero-mayo 2009)………………...16
Grafica No 5. Visita de turistas al departamento del Cesar (meses enero-mayo 2010)…………………16
Grafica No 6. Visita de turistas al departamento del Cesar (años, 2008, 2009 y 2010)………………….17
Grafica No 7. Ingresos en millones de dolares sector turistico……………………………………………………..19
Grafica No 8. Participación del PIB por sector…………..……………………………………………………………….…24
Grafica No 9. Participación PIB por sector………………………………………………………………………………….…25
Grafica No 10. Punto de equilibrio……………………………………………………………………………………………....54
Grafico No 11 Flujo de caja neto………………………………………………………………………………………………..…64






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1. PROPUESTA DE NEGOCIO
1.1 LA IDEA
A la hora de solicitar un servicio de hospedaje, surgen ciertas necesidades tanto de comodidad
como de tranquilidad y buen servicio, es decir, la necesidad de una atención personalizada, los
hoteles cumplen con ciertas comodidades y garantías que los hacen atractivos para las personas
que los demandan, sin embargo a veces los servicios no son tan personalizados ni exclusivos como
los que se prestan en un Hotel Boutique. Valledupar a pesar de ser una ciudad pequeña, se ha
convertido en los últimos años en una localidad atractiva desde el punto de vista turístico y de
trabajo, tanto para personas nacionales como extranjeros, sin embargo no cuenta con una
infraestructura hotelera que este acorde con las exigencias o comodidades de otras latitudes en
donde la atención y las comodidades del sitio juegan un papel importante.
Nuestra idea es cubrir esta porción de mercado abriendo un exclusivo Hotel Boutique en el centro
histórico de la ciudad de Valledupar por medio del cual pretendemos satisfacer una necesidad
actual de la ciudad, mejorar la competitividad en la región e impulsar la economía aprovechando
ésta gran oportunidad de mercado en el sector Hotelero.
Este tipo de hoteles tiene origen en Europa, su término se utilizada para describir hoteles de
entornos íntimos, generalmente lujosos, ambientes no convencionales y construidos en antiguas
casas preferiblemente en lugares históricos de las ciudades. Se diferencian de las grandes cadenas
por ofrecer un nivel de alojamiento, servicios e instalaciones excepcionales y personalizadas.
Usualmente son instalaciones mucho más pequeñas que los hoteles convencionales, teniendo
desde 3 hasta 30 habitaciones.
Este tipo de Hoteles son muy atractivo para viajeros corporativos, parejas jóvenes y adultas,
grupos de amigos o personas de cualquier tipo o edad que busquen privacidad y comodidad,
personas que le den gran importancia a características tales como la exclusividad, el lujo , un
excelentes servicio y una atención personalizada.
1.2 POR QUE
Según la Organización Mundial de Turismo (OMT 2009) El sector turístico y hotelero está
creciendo mundialmente a pasos agigantados, según estudios de la el turismo internacional
tendría un crecimiento anual del 4 al 4,5% logrando cifras de turistas en el 2020 de

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aproximadamente 1.600 millones de personas. Se estipula que los ingresos turísticos alcanzarán a
márgenes de 2 billones de Dólares para este año. “Todas las regiones del mundo registraran un
crecimiento importante del turismo internacional y el turismo internos seguirá creciendo a un
buen ritmo en todas las regiones” (Organización Mundial del Turismo, 1999). En Colombia
también se ha experimentado un desarrollo del sector turístico y hotelero, hemos visto como día a
día llegan vuelos con turistas extranjeros a nuestro país con ganas de explorar nuestro territorio y
conocer nuestra cultura. Nos hemos vuelto un atractivo turístico y de inversión extranjera en
estos sectores, es por esto que grandes cadenas hoteleras como lo es la cadena de hoteles Marriot
han creído en nuestro país y han invertido trayendo su marca al mercado Colombiano. Valledupar
no es la excepción a esta premisa, esta ciudad se ha convertido en los últimos años en centro
histórico y cultural de la nación.
Valledupar ha tenido un crecimiento económico y turístico, gracias a su música, el sector minero y
el agroindustrial, que poco a poco se ganó la importancia no solo para colombianos sino también
de extranjeros, esta cuidad ha tenido un aumento acelerado de turistas, no obstante hemos
encontrado que a pesar de esto la cuidad no tiene la capacidad para acoger a todos los visitantes
que durante sus temporadas altas la visitan, este es el motivo que nos impulso a elegir este
proyecto.
Igualmente, hemos visto como a la ciudad llega inversión de todas partes, empresas nacionales y
extranjeras están altamente interesados en la región gracias a los últimos hallazgos de carbón,
hemos visto como cada día se abren negocios nuevos tales como centros comerciales,
restaurantes, almacenes de grandes superficies, entre otros, negocios que hace tan solo 5 años no
se podían visualizar en la ciudad. Pasamos de tener un vuelo diario, compartido con la ciudad de
Riohacha, a tener tres vuelos directos de la empresa Avianca, más otros tres directos de la
empresa Aires, pero sin embargo no hemos visto inversiones en el sector hotelero, la pregunta
que nos surge a partir de esto es: ¿En dónde se hospeda tanta gente nueva que llega a la ciudad?
1.3 EQUIPO EMPRENDEDOR
El equipo de trabajo está conformado por Erick Mick y Silvia Tovar.
1.4 MISIÓN
Ofrecer el mejor servicio de alojamiento a turistas nacionales y extranjeros buscando la total
satisfacción del cliente como resultado de un trabajo eficaz, con un servicio exclusivo, amable y

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cordial; ofreciendo un amplio, moderno y novedoso lugar de excelente calidad y con precios
competitivos.
1.5 VISIÓN
Ser para el 2020 una empresa líder que le permita posicionarse como el primer hotel boutique de
Valledupar y sus alrededores; ofreciendo un excelente servicio y orientando permanentemente
sus esfuerzos, a la innovación y exclusividad en su atención.
A la vez impulsar el desarrollo de políticas que dinamicen la capacidad productiva de la compañía,
con el propósito de lograr la total satisfacción de las personas que la componen y prolongar a
través del tiempo el bienestar social de sus empleados. Teniendo en cuenta la relevancia de los
valores individuales y colectivos que se constituyan en una filosofía para la empresa.
1.6 VALORES
 Honestidad
 Responsabilidad
 Respeto
 Orientación al servicio
 Amabilidad
 Actitud positiva
 Disposición
 Sentido de pertenencia
1.7 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
 Actuación ética
 Excelencia en el servicio
 Competitividad
 Calidad integral
 Desarrollo sostenible
 Garantía de seguridad en todos los aspectos
 Participación y espíritu colaborativo

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1.8 OBJETIVOS
1.8.1 Objetivo General
Determinar la factibilidad para la construcción y puesta en marcha de un Hotel Boutique en la
ciudad de Valledupar, que reúna todas las características de los mejores hoteles de esta
modalidad en el mundo.
1.8.2 Objetivos Específicos
CORTO PLAZO
 Establecer mercado objetivo y participación en el mercado.
 Precisar capacidad de infraestructura y logística de servicio.
 Puntualizar aspectos administrativos y legales ligados al proyecto.
 Impactar a nuestro mercado objetivo con este nuevo concepto atrayéndolos a probar un
producto nuevo en la región.
 Superar la expectativa de los clientes brindándoles un servicio único y un producto
totalmente innovador.
LARGO PLAZO
 Implantar indicadores de análisis de aspectos económicos y financieros, evaluación de los
ingresos y la rentabilidad esperada por el proyecto para un lapso de tiempo de cinco años.
 Posicionarse en el mercado dentro de los mejores hoteles boutique del país.
 Fijar parámetros de calidad y competitividad en el sector.
 Implementar herramientas de innovación en el servicio y sector.
 Ser una empresa auto sostenible y estructurado, con una alta rentabilidad.
 Generar valor para los accionistas por medio de la innovación en el producto y servicios
que se ofrecerán.







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2. PRODUCTO / SERVICIO Y MERCADO
2.1 PERSPECTIVAS DEL SECTOR
EL TURISMO EN LA ECONOMÍA DE COLOMBIA Y DEL CARIBE COLOMBIANO
Teniendo en cuenta la evolución del sector turístico en Colombia, de acuerdo al DANE
(Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas) el aporte de Hoteles y Restaurantes al PIB
nacional fue cercano al 2,18% en 2003. Se destaca la contribución de esta rama dentro del PIB
departamental en: San Andrés, Providencia y Santa Catalina con el 25,3%, Magdalena con el
6,3%, Amazonas con el 4,7%, Putumayo con 3,9%, Bolívar con 3,9%, el Choco con el 3,6%, Sucre
3,5%, Quindío 3,5%, Guainía 3,5% y finalmente Nariño con el 3,4%. De estos 10 departamentos
cuatro pertenecen al Caribe colombiano. Según (Aguilera, Bernal & Quintero 2006), de acuerdo al
valor agregado de el linaje de actividad de Hoteles y Restaurantes se tiene que los departamentos
de la región Caribe contribuyeron con el 24% del total nacional en 2003, mientras que Bogotá,
Antioquia y los departamentos de la Zona Cafetera participaron con 20,85%, 10,85% y 5,85%,
respectivamente.
Una aproximación que muestra la importancia de la región en el sector turístico a nivel nacional es
la participación del valor agregado de los Hoteles y Restaurantes del Caribe Colombiano dentro del
total nacional.
Cuadro No 1: Participación porcentual por regiones en hotelería
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL POR REGIONES EN HOTELERIA
REGIÓN PORCENTAJE
Región Caribe 24,5%
Bogotá 20,9%
Zona cafetera 5,9%
Antioquia 10,8%
Resto 38%
Fuente: DANE. Nota: Encuesta de Turismo a Hogares –Universidad Externado de Colombia.
Tomados de Leguizamón (2005)

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Grafica No 1.Participacion porcentual por regiones en hotelería. Fuente: DANE. 2005
Según Aguilera, Bernal y Quintero, (Economía regional No. 79, 2006) la producción bruta o
ingresos de los servicios de hospedaje ascendió a $439,5 miles de millones (a precios de 1995) y el
de alimentos produjo $536,9 miles de millones. Las cuatro ciudades turísticas de la Costa Caribe
(Cartagena, Santa Marta, Barranquilla y San Andrés) aportaron en conjunto 32,76% de la
producción bruta de los hoteles del país, siendo Cartagena la de mayor contribución, con el
17,96%. En cuanto al sector de alimentos por restaurantes y similares el aporte fue de 5,2%, de los
cuales 2,5 puntos porcentuales corresponden a Cartagena. Entre 1995 y 2004, esta encuesta
muestra que en el país la producción bruta de los hoteles y similares creció a una tasa promedio
anual de 1,3% y la de los restaurantes de 0,1%. (p.17).
Según Jiménez, (Jiménez, (s,f), sección economía regional). Para el desarrollo de sus actividades,
los hoteles y los alojamientos similares de Colombia, en 2004, desembolsaron $225,8 miles de
millones (a precios de 1995) en consumos intermedios -insumos, servicios públicos, publicidad y
otros gastos inherentes a la prestación del servicio-. La relación porcentual entre consumo
intermedio y producción bruta real (coeficiente técnico) fue de 51,4%, lo que indica que por cada
peso producido se consumió $0,51 en diferentes bienes o servicios.
Jiménez comenta, (Jiménez, (s,f), sección economía regional) los restaurantes y similares
demandaron un consumo intermedio por valor de $354,8 miles de millones. Los hoteles de
Barranquilla y San Andrés registraron un coeficiente técnico superior al del consolidado nacional,
con 59,7% y 59,7%, respectivamente. Por el lado de los restaurantes, Cartagena y Santa Marta
tienen coeficientes técnicos inferiores al nacional con 56,6% y 57,4%. La demanda de servicios
turísticos de origen interno, y prescindiendo de los viajes que no son considerados de turismo, es
cuantificada por el DANE mediante la encuesta de turismo a los hogares. Según el DANE, (2004,
boletín), estableció que en el 2003, los gastos de los hogares en turismo escalaron a $3 billones,

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esto es el 2.15% del consumo final de los hogares en el territorio nacional ($147,6 billones). El
transporte representa el mayor gasto, seguido de los alimentos y bebidas y paquetes turísticos.
Jiménez concluye, (Jiménez, (s,f), sección economía regional), que el 96% de los viajes que realizan
los colombianos lo hacen dentro de la nación y el 4% solamente al extranjero. La ciudad del país
que registra más viajes de entradas es Bogotá con cifras cercanas a los 580.225 viajes, en la Costa
Caribe, Cartagena cerca de los 269.028, Santa Marta cerca de los 244.431, Barranquilla 200.000 y
San Andrés 100.000 viajes.
Según Aguilera, Bernal y Quintero (Economía regional No. 79, 2006) informe presentado por el
Banco de la Republica, el sector turístico contribuyó con el 2,3% del total del Producto Interno
Bruto de Colombia, estimando un valor de US$ 2.475 millones de dólares; el sector creó 379.872
empleos directos simbolizando el 2,2% del total de empleos del país y aportó el 11,2% del total de
la inversión en capital con US$ 1.812 millones. Estos indicadores son bajos contrapuestos con la
contribución de este mismo sector en la economía internacional. A nivel mundial el turismo
contribuye en promedio el 10,6% del PIB y el 8,3% del total de los empleos generados.
Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, (2007), entre las diversas ramas que
conforman el sector turismo el de mayor participación, es el transporte de pasajeros con el
24,9%; inmediatamente después el de hoteles y alojamientos análogos con el 20,2%, actividades
no específicas bienes y/o servicios que son consumidos por los visitantes, pero que no figuran en
la lista de productos específicos del turismo el 19,3%; restaurantes el 15,3%; industrias conexas del
turismo el 8,8%; segunda vivienda ó casas de vacaciones que son visitadas por uno o más
miembros del hogar, para recreo, vacaciones u otras actividades diferentes del ejercicio de una
actividad remunerada el 4,3%; y finalmente servicios culturales y las actividades de recreo el 3,1%.
A continuación presentamos las estadísticas recopiladas por ANATO, en materia de movimiento de
turistas que ingresan al país: Visitantes extranjeros por nacionalidad que ingresan a Colombia


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Grafica No 2: Visitantes extranjeros que ingresan a Colombia
Fuente: ANATO (Asociación Colombiana de Agencias de viajes y turismo). 2008 a 2010
De acuerdo a las estadísticas ilustradas en la gráfica anterior, se observa que la mayoría de los
visitantes extranjeros que llegan a Colombia, provienen de Estados Unidos, en orden de
importancia le sigue Venezuela y Ecuador en Latinoamérica.
2.1.1 Crecimiento del sector
Según Unas, Oscar(2010), es claro que Colombia se está volviendo rápidamente en un destino
turístico muy importante de América Latina, pues de acuerdo a World Travel & Tourism Council
(WTTC, (s,f)) para el período 2006-2015, establece que se espera un crecimiento real anual de
4.5%, en la demanda por viajes y turismos en Colombia, entonces pasando de un total de 7.243€
millones a 10.500€ millones en el 2015 superando así el crecimiento esperado en América Latina
que será de 4.1%. Para el 2015 se espera que la producción bruta del sector turístico colombiano
sea de 4.800€ millones, una inversión en capital de 4.065€ millones y una generación de 540.000
empleos directos; lo que generaría un crecimiento de 9% anual de la producción bruta y de 3.5%
en la creación de empleos. En el 2020, a nivel mundial se proyecta un total de 1.56 billones de
turistas y la región comprendida por Norte, Centro y Sur América participará con 282 millones de
turistas representando el 18.1% del total del mercado.
Los turistas provienen de diferentes lugares: Estados Unidos, Venezuela y Ecuador encabezan la
lista; seguidos por España, Perú, México y Argentina. Colombia ofrece un amplio portafolio de
oportunidades de inversión en diferentes tipos de turismo con extraordinario potencial de
desarrollo creando diversas oportunidades de inversión con importantes perspectivas de
crecimiento; adicionalmente, el país ofrece unos excelentes recursos humanos, incentivos
tributarios y la infraestructura necesaria para el desarrollo de nuevas inversiones en relación con
este sector.

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Grafica No 3. Visita de turistas al departamento del Cesar (Enero - Mayo 2008)
Fuente: ANATO. (Asociación Colombiana de Agencias de viajes y turismo)

Grafica No 4. Visita de turistas al departamento del Cesar (Enero - Mayo 2009)
Fuente: ANATO. (Asociación Colombiana de Agencias de viajes y turismo)

Grafica No 5. Visita de turistas al departamento del Cesar (Enero - Mayo 2010)
Fuente: ANATO. (Asociación Colombiana de Agencias de viajes y turismo)


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Grafica No 6. Visita de turistas al departamento del Cesar (años, 2008, 2009 y 2010)
Fuente: ANATO (Asociación Colombiana de Agencias de viajes y turismo). Años 2008 al 2010.
Los gráficos anteriores muestran el número de turistas por meses que han llegado en los últimos
tres años (2008,2009 y 2010) a la ciudad de Valledupar. En ellos se puede observar la dinámica
mes a mes, sin embargo se observa que el mes que mas cantidad de turista presenta es el de abril,
hecho que se relaciona con el periodo en que se celebra en la ciudad el festival vallenato y con ello
llega una gran cantidad de turistas en esta ciudad. El mes de diciembre es la segunda fecha del año
que presenta gran afluencia de turistas en la ciudad.
2.1.2 Dinámica del Entorno
La valoración general de la economía colombiana es razonablemente positiva y optimista. Las
cifras de crecimiento vienen además acompañadas de un repunte en los niveles de confianza tanto
de los consumidores como de los empresarios, lo cual tiene bastante que ver con las mejoras en
las condiciones de seguridad en el territorio nacional en los últimos ocho años.
La buena situación económica del país, apoyada por la estabilidad fiscal y monetaria, se refleja en
la inversión extranjera y en la producción industrial, lo que ha favorecido la capacidad de
penetración en los mercados internacionales, redundando en un crecimiento de las exportaciones
del país.
Los niveles de inflación disminuyen como consecuencia de las políticas de inflación del Banco de la
República. Pues si se observa la tasa de cambio, que es uno de los determinantes de la inflación, se
puede observar baja volatilidad y una relativa estabilidad desde hace un tiempo. Todo esto
contribuye a confirmar la consolidación de Colombia como uno de los países más estables y
atractivos para la inversión extranjera, como ya viene ocurriendo en los últimos años.

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Complejidad del Entorno: La complejidad del entorno la determina la cadena de turismo, es decir
la manera como estos prestan el servicio, ya que con ello las actividades se harán menos o más
complejas lo cual a su vez puede afectar el desarrollo de ciertas operaciones, pues los factores de
diferenciación cada vez serán más competitivos y exigentes.
Turbulencia del Entorno: Una vez salida la crisis económica que se mantuvo en los últimos años,
existe un ambiente de mejor certidumbre lo cual disminuye la turbulencia en el entorno
colombiano, es por ello que el turismo que fue uno de los sectores que experimento cambios
negativos, vuelve a tomar una expectativa positiva. Sin embargo que va totalmente de la mano en
temas de seguridad nacional y entorno económico.
Crecimiento: El crecimiento proyectado para Colombia se ve confirmado por la dinámica actual; el
número de turistas que visitaron el país creció en un 22% en el 2005 respecto al año al pasar de
770.000 a 940.000 turistas; se espera continuar con esta tendencia creciente y llegar a los 5
millones para el 2011.
Para América Latina, según el WTTC(s,f), el crecimiento hasta el 2015 será de 4.1%, cifra que
concuerda con la proyección de crecimiento de la demanda mundial de servicios turísticos que la
Organización Mundial del Turismo (OMT) ha proyectado.
2.1.3 Empleo
Según el DANE, en el sector turístico genera 380.000 empleos directos; el equivalente al 2.2% del
total de empleos en el país. Aunque no somos generadores de numerosos empleos, el hotel se
preocupará constantemente por la calidad de trabajo, el ambiente de trabajo y por el apoyo en el
desarrollo de su personal.
2.1.4 Participación en el PIB
Actualmente en Colombia el sector contribuye con el 2.2% del total del PIB (1.995€ millones),
aporta el 11.2% del total de la inversión en capital con 1.330€ millones.


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Grafica No 7:Ingresos en millones de dolares sector turistico.
Fuente: DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadisticas)
La grafica muestra la evolución que ha tenido el sector en los últimos años, donde se evidencia un
incremento de los ingresos por turismo año a año.
2.1.5 Exportaciones e Importaciones
En relación a las exportaciones e importaciones, se hace énfasis al sector a nivel mundial, y en el
contexto Colombiano, por ello en primera medida se analiza la evolución del mercado turístico
internacional.
Según Botero, Zuluaga y Bermúdez(Estudio de prospectiva para la industria hotelera 2010) la Las
exportaciones de servicios turístico incluido el transporte de viajeros, ascendieron en 2008 a
USD1.1 billones, lo cual representa el 30% de las exportaciones mundiales de servicios y 6% de
las exportaciones mundiales de bienes y servicios. Las estimaciones que realiza la Organización
Mundial del Turismo (OMT del tamaño del sector en las distintas economías muestran que el
turismo contribuye en cerca de 5% al PIB mundial, con un gasto per cápita mundial promedio en
2008 de USD140” (OMT, 2008).
Botero, Zuluaga y Bermúdez,(2010) sostienen, que la contribución del turismo al PIB para las
economías desarrolladas y diversificadas fluctúa entre 2%, para los países en que el turismo
es un sector comparativamente pequeño, y 10%, en los países en los que el turismo es un
sector importante en la economía. Para países en desarrollo en los que el sector turismo
es una fuente central de ingresos, la importancia del sector en la economía supera ese nivel de
10%. El Consejo Mundial de Viajes & Turismo (WTTC por sus iníciales en inglés), foro que reúne
empresarios del sector, genera sus propias estimaciones en las cifras de la contribución
económica del sector de viajes y turismo a la economía mundial a partir de cifras para 181
países. De acuerdo con dichas estimaciones el sector de viajes y turismo generará en 2010 de
manera directa 3.2% del PIB mundial, cifra que se incrementa a 9.2% si se tienen en cuenta
también todas las actividades indirectas relacionadas con este sector.






20

Cuadro No 2: Llegada de turistas por regiones:
1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009
% de
mercado
2009
Crecimiento
promedio
anual 00-09
Mundo 438 534 684 804 904 920 880 100% 2,80%
Europa 265 310 393 442 488 487 460 52,30% 1,80%
Asia y el pacifico 56 82 110 154 182 184 180 20,50% 5,60%
Américas 93 109 128 133 143 147 140 15,90% 1,00%
América del
Norte 72 81 92 90 95 98 92 10,50% 0,10%
El Caribe 11 14 17 19 20 20 20 2,30% 1,80%
América Central 2 3 4 6 8 8 8 0,90% 7,10%
América del sur 8 12 15 18 20 21 20 2,30% 3,00%
África 15 20 28 37 45 46 48 5,50% 6,20%
Medio Oriente 10 14 25 38 47 56 52 5,90% 8,50%
FUENTE OMT (ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE TURISMO). 2010
Botero, Zuluaga y Bermúdez, (2010) “desde finales de los años noventa la región de Asia y el
Pacífico superó en participación a América del Norte en este indicador hasta alcanzar 20,5% en
2009. América Central, América del Sur, África y Medio Oriente también han ido ganando
importancia relativa de manera paulatina. No obstante, si se mira la tasa de crecimiento
promedio anual de las llegadas de turistas internacionales, América del Sur no está entre los
destinos más dinámicos, aunque crece ligeramente por encima del ritmo del promedio mundial
(2.8%)” (OMT, 2011).
En cuanto al análisis de las exportaciones de servicios de turismo por regiones muestra una
participación similar de la región de Américas y Asia Pacífico, lo que apunta a que
comparativamente hay un menor nivel de gasto en esta última región en la medida en que
tiene un número superior de llegadas de turistas internacionales.
Ingresos por turismo internacional por regiones.
Cifra en miles de millones de dólares.


21

Cuadro No 3: Participación en el mercado de turismo por regiones a nivel mundial

2007 2008 2009
% de mercado
2009
Mundo 857,3 942,2 852,1 100,00%
Europa 435,2 472 412,4 48,40%
Asia y el pacifico 186,8 209 202,8 23,80%
Américas 171,2 187 165,5 19,42%
América del Norte 124,9 138,5 119,1 13,98%
El Caribe 23,2 23,6 22,4 2,63%
América Central 6,2 6,4 5,9 0,69%
América del sur 16,9 19,2 18,1 2,12%
África 29,1 29,9 28,1 3,30%
Medio Oriente 35 42,8 43,3 5,08%
FUENTE OMT (ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE TURISMO). 2010
Según (Ministerio de industria, comercio y turismo 2010), En cuanto a la evolución del sector de
acuerdos a cifras de la balanza de pagos, el comercio de servicios durante los tres primero
trimestres del año 2009, presentó una balanza deficitaria de UD$ 1.755 millones como resultado
de tener exportaciones por valor de US%3.078 millones e importaciones por US$4.836. El
comercio de servicios de viajes represento el 47% de las exportaciones y por parte de las
importaciones se destacaron servicios de transporte que participo con el 33% del total importado.
“la contribución del turismo a la balanza de pagos, la balanza comercial durante el periodo 1994-
2009, fue deficitaria hasta el 2004, y registro un superávit a partir de 2005 en la balanza comercial
de viajes, siendo el año 2009, el año en el que tuvo el mayor saldo a favor con 248 US$ millones.
Según datos de Cotelco sobre empleo en el sector hotelero, en el 2009 arrojo un total de 70
empleos por cada 100 habitaciones. (Botero, Zuluaga y Bermúdez, 2010)
2.1.6 Productos del Sector
El sector turístico presenta una serie de negocios, que comprenden hoteles, agencias de viajes,
empresas de transporte, operadores turísticos. Estos negocios constituyen la cadena del sector,

22

ofreciendo productos o servicios tales como alojamiento, trámites y ventas de tiquetes de viajes,
transporte de pasajero vía aérea y terrestre, servicio de guías culturales, etc.
Según Botero, Zuluaga y Bermúdez, (Estudio de prospectiva 2010), la determinación de la cadena
del sector turístico comprende una serie de actividades, en la que se involucran los proveedores
de insumos, transformación y comercialización.
ACTIVIDADES EN LA CADENA DEL SECTOR TURISTICO
PROVEEDORES DEL INSUMO
Servicio de traslado a aeropuertos
Transporte intermunicipal
Transporte internacional
Servicio de transporte para excursiones
Transporte marítimo de pasajeros
Transporte fluvial de pasajeros
Transporte regular nacional de pasajeros por vía aérea
Transporte regular internacional de pasajeros por vía aérea
Servicio de transporte multimodal
TRANSFORMACION
Alojamiento en hoteles, hostales y aparta-hoteles
Alojamiento en hoteles
Alojamiento en hostales
Alojamiento en aparta-hoteles
Alojamiento en centros vacacionales y zonas de camping

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Alojamiento en centro vacacionales
Actividades teatrales y musicales y otras actividades artísticas
Servicios artísticos de productores de teatro
Servicios de autores, compositores, escultores, artistas de espectáculo
Servicios auxiliares para actividades del espectáculo
Otras actividades de entretenimiento
Instructores de danza
Parques de diversiones y similares
Servicios de salas de baile y academia de baile
Actividades de museos y preservación de lugares y edificios históricos
Galerías de arte
Actividades de jardines botánicos y zoológicos y parques nacionales
Otras actividades de esparcimiento
COMERCIALIZACION
Actividades de agencias de viajes
Viajes y organizadores de viajes
Agencias de turismo
Servicios de guías turísticos
Servicios de asistencias turística
Lo anterior demuestra que el sector tiene una diversidad de negocios, los cuales conforman la
cadena, y la integración de los mismos genera circunstancias positivas en materia económica.


24

2.1.7 Tendencias económicas, Sociales y Culturales
Entorno General: este proyecto se desarrollara en el departamento del Cesar, en la ciudad de
Valledupar, capital mundial de Vallenato, una ciudad que ha tenido un crecimiento económico
importante en los últimos años. Podemos decir que es una ciudad virgen, ya que debido a un
periodo largo de recesión no se desarrollo en ningún sector, que está atrayendo bastante
inversión, tanto Nacional como Extranjera, en los distintos sectores que hasta ahora empiezan a
despegar en la ciudad.
Entorno Medio: este proyecto se desarrollara en el sector turístico, el cual es uno de los sectores
de mayor crecimiento en el país.
Teniendo en cuenta algunas características del sector, este presenta algunas tendencias definidas,
según, Morales (2007), Colombia se perfila como uno de los destinos turísticos más importantes
de América latina. Hay que tener en cuenta que la actividad turística se encuentra dentro del
sector servicios, el cual ha presentado cierta tendencias que lo posesionan en los últimos años
como factor dinámico de la economía, y ha generado una participación importante en el PIB,
teniendo en cuenta información suministrada por el DANE, esta participación es distinta a la que
era en años anteriores, tal como se representa a continuación.


Grafica No 8: Participación del PIB por sector Fuente: DANE (Departamento Administrativo
Nacional de Estadísticas)

25


Grafica No 9: Participación PIB por sector Fuente: DANE (Departamento Administrativo Nacional
de Estadísticas)
Tal como se refleja en el gráfico, la participación aunque en mínima proporción a aumentado, es
decir que el sector servicios ha evolucionado a lo largo de los últimos años.
Por otra parte, el sector turístico genera aspectos positivos tanto desde el punto de vista social
como cultural, ya que muchas iniciativas públicas y privadas incentivan a un grupo considerable de
personas a que viajen y conozcan lugares naturales, lugares que son patrimonio de la humanidad o
simplemente que viajen a conocer las diferentes culturas de los pueblos, es por esto que una
acción está altamente ligada a la otra, lo cual no solo representa una tendencia social y cultural,
sino también económica.
2.2 ESTUDIO DE MERCADO
Se hace necesario identificar ciertos aspectos y variables que interactúan en el mercado, es por
esto que recurrimos a una investigación de mercado como método para recolectar la información
necesaria que nos permitirá conocer los gustos, necesidades y características de los clientes
potenciales y del mercado en general, ya que con ello se pueden determinar aspectos relevantes
para la toma de decisiones.
Para el proyecto se realizara una investigación cuantitativa, a continuación detallamos el proceso
del desarrollo de una encuesta piloto, realizada a través de la herramienta encuestafacil.com, el
link fue compartido con diferentes agencias de viajes, con la oficina de Avianca en la ciudad de
Valledupar y con algunos pasajeros en el aeropuerto de Bogotá y de Valledupar. Ver en anexos
cálculo de la muestra y resultados de la muestra.

26

2.3 PRODUCTO: VISIÓN GENERAL
El proyecto a desarrollar surge de ciertas necesidades identificadas para ciertos turistas y
ejecutivos que visitan la ciudad. El hotel Boutique brindara el servicio de hospedaje, el cual incluye
una atención personalizada, una estructura única, servicio de restaurantes y servicio de spa en
alianza con el Spa Darío Cabello.
Nuestra imagen corporativa:

Logo diseñado por: Paulo Medina, diseñador gráfico.

El Hotel: Nuestras Instalaciones
La remodelacion y restauracion de la Casa fue realizada por la arquitecta Rosario Velez quien hace
6 años realizó la primera restauración del lugar. La animación virtual (renders) fué realizada por
Mauricio León diseñador gráfico y de interiores, se tomaron fotos del lugar y con los planos de la
remodelacion animó las fotos de acuerdo a lo solicitado. La decoración del lugar fue elegida por
los integrantes del grupo en compañía del señor León.
La Fachada:

27


El Lobby:


28

Las habitaciones:

(Ver en anexos 4, 5 Y 6 imágenes, mapa y plano de “la Otra Casa”)
2.4 FORTALEZAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
El Hotel contara con 8 habitaciones dobles cada una con una cama tamaño King y 2 habitaciones
cada una con dos camas Semi-dobles (1.40m) que se podrán acomodar de acuerdo a la necesidad
de los clientes. Cada habitación cuenta con aire acondicionado, ventilador, nevera tipo mini bar,
baño completo, tocador, mesa escritorio, acceso a internet, home theater, televisor LCD y
múltiples accesorios que harán la estadía más amena y agradable.
Área de piscina con asoleadoras, muebles tipo terraza y pequeñas mesas en donde los clientes
podrán sentarse y ordenar del restaurante o del bar.
Teléfono dentro y fuera de las habitaciones, televisión por cable en cada habitación y en zonas
comunes en donde pasaremos videos culturales de la región mientras no sean utilizados,
privacidad y tranquilidad.

29

En todo momento nuestro hotel se preocupara por brindar un excelente servicio en donde cada
uno de nuestros clientes se sienta único e importante. Tendremos mejor conocimiento del usuario
y buscaremos siempre el mejoramiento continuo a través de ellos quienes serán nuestra principal
fuente de insumos para lograrlo.
Estaremos en constante contacto con los cambios del sector buscando siempre mejorar nuestro
servicio, buscaremos utilizar los avances tecnológicos para agilizar nuestros procesos y maximizar
nuestros recursos.
Nuestro personal contara con una capacitación especializada no solo en el cargo en el que se
desempeñe sino también en servicio. Queremos que nuestros huéspedes sientan que en nuestro
hotel no solo les proporcionamos productos de alta calidad sino también que les brindamos
siempre un trato especial y personalizado.
Contaremos con una infraestructura apropiada para el negocio y para la zona, y una logística
enfocada en el desarrollo del servicio.
Tendremos relaciones con las diferentes aerolíneas que llegan a la ciudad, las agencias de viaje y
en especial con las empresas de la Región por medio de las cuales buscaremos tener mayor
cantidad de huéspedes a través de convenios.
Nuestro proyecto se basa en un negocio de baja inversión.
2.5 EL CLIENTE
Los clientes serán turistas que estén interesados en conocer la cuidad y su cultura o ejecutivos
exclusivos que visiten la ciudad por cuestiones de negocio, personas exigentes y ocupadas que
requieren de servicios cómodos, eficientes y oportunos. Personas que dentro del turismo de
negocio o de ocio buscan comodidad, el mejor servicio, esparcimiento, tranquilidad y ambientes
modernos con todos los lujos requeridos, pero con un toque natural, típico y familiar.
Ejecutivos que buscan hoteles que tengan servicios que apoyen su trabajo en la ciudad, personas
que buscan una oficina o un hogar lejos de su sitio de origen, empresas que buscan alternativas
para realizar sus reuniones y congresos.

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2.6 TARGET
El mercado objetivo está determinado por personas mayores de edad, entre 18 y 60 años de edad,
con alto poder adquisitivo que pertenezcan a los estratos 5 y 6 , personas que estén interesados
en viajar a Valledupar por turismo, ocio o especialmente por negocios.
2.7 CLAVES DEL ÉXITO
La clave del éxito del proyecto es hacer un negocio que sea diferente, presentar una propuesta
totalmente innovadora, que cuente con instalaciones con un diseño único y especial. Lo más
importante es el servicio, un servicio totalmente personalizado, un lugar en donde cada cliente sea
el más importante.





31

3. COMPETITIVIDAD
La competitividad está determinada por el grado de desarrollo de los negocios, las ventajas y
fortalezas que poseen a la hora de ofrecer el servicio de alojamiento, en cuanto a términos de
calidad, precio que generen satisfacción al cliente y rentabilidad para las empresas. Esta situación
no es muy diferenciada en el país más que todo en la ciudad
3.1 LA COMPETENCIA
La competencia para el hotel Boutique está representada por los distintos hoteles que existen en
la ciudad de Valledupar, lo cual representa una mínima cantidad, pero sin embargo contrarrestan
la oferta a de nuevas ideas de negocios.
3.2. PRINCIPALES COMPETIDORES
En la ciudad de Valledupar existen cuatro hoteles que serian nuestros competidores directos.
Estos son; Hotel Sonesta Valledupar, Hotel Sicarare, Hotel Vajamar y el Hotel Titavan.
3.2.1 Hotel Sonesta
Cuadro No 4: HOTEL SONESTA VALLEDUPAR
NOMBRE Hotel Sonesta
DIRECCION Diagonal 3 # 10-15
TELEFONO (5) 57 48686
ESTRELLAS 4
# HABITACIONES 10
HABITACION # DE HABITACIONES TARIFA
Standar King 58 $ 150.000,00
Standar Doble 50 $ 160.000,00
FUENTE: INFORMACIÓN OBTENIDA EN LA WEB
SERVICIOS Y COMODIDADES: Habitaciones para No fumadores, Direct T.V, silla ergonómica, mini
bar, mesa y plancha, reloj despertador, secador de cabello, Piscina, Restaurante, Gimnasio,
Ascensor, Internet, Teléfono DDI, Acceso Minusválidos.

32

3.2.2 Hotel Sicarare
Cuadro No 5: HOTEL SICARARE VALLEDUPAR
NOMBRE Hotel Sicarare
DIRECCION Carrera 9ª Nº 16-04
TELEFONO (5) 574 4343
ESTRELLAS 4
# HABITACIONES 50
HABITACION # DE HABITACIONES PERSONAS/HABITACION TARIFA
Suite Presidencial 1 4 $ 720.000,00
Suite Matrimonial 2 2 $ 524.000,00
Junior Suite 6 2 $ 310.000,00
Standar 41 1 O 2 $ 150.000,00
FUENTE: INFORMACIÓN OBTENIDA EN LA WEB
SERVICIOS Y COMODIDADES: Televisión por cable, Mini Bar, internet inalámbrico, room service,
lavandería, aire acondicionado, servicio médico de urgencias. Piscina, Restaurante, Internet,
Acceso Minusválidos, Caja Fuerte - Caja de seguridad, Bussines Center, Sala de Reuniones, WI-FI,
Servicio de Transfer, Peluquería, Secador de Cabello.
3.2.3 Hotel Vajamar
Cuadro No 6: HOTEL VAJAMAR
NOMBRE Hotel Vajamar
DIRECCION Carrera 7 # 16ª-30
TELEFONO (5) 574 3939
ESTRELLAS 4
# HABITACIONES 60
HABITACION # DE HABITACIONES PERSONAS/HABITACION TARIFA
Junior Suite 6 2 $ 297.000,00
Cuádruple 3 4 $ 226.000,00
Triple 3 3 $ 167.000,00
Ejecutiva 48 1 $ 110.000,00

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FUENTE: INFORMACIÓN OBTENIDA EN LA WEB
SERVICIOS Y COMODIDADES: Habitaciones con aire acondicionado, TV cable, secador de cabello,
Internet inalámbrico y Mini Bar. Piscina al aire libre, Restaurante de comida nacional e
internacional, diversos salones ejecutivos para reuniones o conferencias y auditorio.
3.2.4 Hotel Tativan
Cuadro No 7: HOTEL TATIVAN
NOMBRE Hotel Tativan
DIRECCION Calle 16ª Nº 9-50
TELEFONO (5) 570 7474
ESTRELLAS 3
# HABITACIONES 72
HABITACION # DE HABITACIONES PERSONAS/HABITACION TARIFA
Junior Suit 6 3 $ 215.000,00
Standar 66 1 $ 155.000,00
FUENTE: INFORMACIÓN OBTENIDA EN LA WEB
SERVICIOS Y COMODIDADES: Room service, Mini Bar, discado nacional e internacional, aire central
y Mini Split, TV con cable, música ambiental, Restaurante con carta de vinos, Zona húmeda que
cuenta con piscina y baño turco, diferentes salas de eventos con capacidad desde 20 hasta 350
personas.
3.3 ANÁLISIS COMPARATIVO
Cuadro No 8: Análisis comparativos entre hoteles
Nombre Hotel Categoría Habitaciones/p
ersonas
Tarifa promedio Descripción
Hotel Sonesta 4 El hotel tiene
108
habitaciones
155000 Es un hotel 4 estrellas con
amplias comodidades, maneja
la mejor tarifa promedio de
los 3 hoteles que son 4

34

estrellas
Hotel Sicarare 4 50 habitaciones 426000 Es un hotel con menor
capacidad que el Sonesta,
tiene 50 habitaciones sin
embargo tiene la tarifa
promedio más alta.
Hotel Vajamar 4 60 Habitaciones 200.000 Este es un hotel con 60
habitaciones y una tarifa
promedio de 200.000 pesos
Hotel Tativan 3 72 habitaciones 185.000 Este hotel a diferencia de los
otros tres se ubica en la
categoría de 3 estrellas, a
pesar de su categoría su tarifa
promedio es de 185.000 por
noche un precio alta en
comparación con el Sonesta
que es de 155.000 noche
Fuente: Información obtenida de los hoteles por teléfono y complementada con información en la
web. Nota: análisis propio.
3.4 ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD
De acuerdo a las condiciones identificadas el hotel que refleja una buena competitividad es el
Hotel Sonesta, puesto que es un hotel que maneja un número considerable de habitaciones,
además maneja la mejor tarifa promedio entre los cuatro hoteles analizados, este es resaltable ya
que las personas tienen preferencias iníciales por el precio, esto pone a este hotel en buen nivel
de competitividad en cuanto a precios, lo mismo que la comodidad en sus habitaciones y servicios.
De los hoteles 4 estrellas en cuanto a precio el Hotel Sicarare es el menos competitivo puesto que
tiene la tarifa promedio más alta entre los tres. El términos generales no existe una senda
marcada de competitividad, puesto que la diferencia en cuanto al servicio no es tan distinta,
puesto que cada uno ofrecen servicios similares, teniendo en cuenta lo anterior, el Hotel Boutique
marca la diferencia en cuento a exclusividad y servicio.


35

4. PLAN DE MARKETING
El plan de marketing a desarrollar tendrá por objetivo definir estrategias que permitan alcanzar
una ventaja competitiva, con la cual lograr fidelidad y satisfacción a cada uno de los clientes que
visiten al hotel.
En un principio utilizaremos herramientas como la voz a voz, el Internet, contaremos con una
página web y difundiremos nuestros servicios por las diferentes redes sociales. Promocionaremos
nuestros servicios a través de las agencias de viaje en las principales ciudades del País y tendremos
un plan de mercadeo exclusivo para las diferentes empresas de la Región.
4.1 DOFA
De acuerdo a lo anterior hace pertinente identificar en el entorno, las fortalezas y debilidades
dentro de la organización, y las amenazas y las oportunidades en el mercado.
Cuadro No 9: Matriz DOFA
DEBILIDADES
Poco conocimiento del mercado.
Falta de experiencia
FORTALEZAS
Infraestructura adecuada
Buena localización
Precios competitivos
Personal capacitado
Uso de tecnologías
AMENAZAS
Falta de incentivos y promoción local
Estacionalidad
OPORTUNIDADES
Crecimiento del sector
Incremento en la afluencia de turismo


36

Fuente: análisis de los autores.
4.2 POLÍTICA DE PRODUCTO
Es prioridad brindar un servicio de calidad no solo en la atención sino también en la
infraestructura, personal capacitado y cumplimiento con las normas, herramientas de logísticas
sofisticadas en un ambiente exclusivo, familiar y una mezcla de lo moderno con lo tradicional de la
Región.
4.3 POLÍTICA DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE
Es primordial una atención personalizada y especializada de acuerdo a las características de los
clientes, es por eso esencial para nosotros tener en cuenta cual es el motivo por el cual el huésped
visita la ciudad y de donde proviene, para así poder ofrecer un servicio de alojamiento y atención
que este acorde con sus expectativas. Nuestro personal estará altamente capacitado para brindar
una excelente atención en cualquier momento. Tendremos personal disponible las 24 horas que se
encargaran de satisfacer los deseos y necesidades de nuestros clientes en todo momento.
Únicamente trabajaran en nuestras instalaciones personas con vocación al servicio, amable,
atenta, positiva, alegre, que siempre tengan una sonrisa en la cara y que siempre busquen una
solución a las distintas adversidades que se puedan presentar.
4.4 POLÍTICA DE PRECIO
A la hora de definir los precios existirá un precio de referencia que es del mercado, en segundo
lugar tendremos en cuenta la estructura de costos e ingresos con el cual podremos estipular un
precio razonable, en donde estén cubiertos los costos operacionales y un margen de utilidad, es
decir que el precio cubra los costos en que se incurre y la vez se obtenga una ganancia. Queremos
tener un precio altamente competitivo para ganar mercado por lo menos en los primeros años de
operación, aunque no será un precio de descreme sí será lo más competitivo posible, a lo que se
hará mucho énfasis es en el servicio al cliente.
Los clientes podrán pagar en efectivo y con tarjeta de crédito.



37

4.5 POLÍTICA DE PROMOCIONES Y DESCUENTOS
En temporadas bajas se incentivara a las empresas y a los turistas en generales con tarifas más
cómodas, individuales o por grupos de personas, por número de días de alojamiento, ya que con
ello recibirán descuentos especiales.
Es importante determinar una política de descuento para clientes que visiten con mayor
regularidad la ciudad y se alojen en el hotel, que en este caso será un turismo corporativo y habrá
que analizar individualmente.
4.6 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Es relevante establecer un plan de comunicación que incluya los medios de comunicación más
efectivos, consideramos más importante tener pautas publicitarias en revistas. Debemos definir
los costos para definir estrategias puntuales de acuerdos a objetivos de ventas y de imagen.
Inicialmente la herramienta de comunicación será las relaciones públicas, es decir la relación que
se puede tener con agencias de viajes, y aerolíneas. Publicidad escrita y audiovisual (tendremos un
demo que mostrará las instalaciones y servicios del Hotel, este estará en nuestra página web y en
algunas agencias), implementación de folletos, etc.
Como lo mencionamos anteriormente la voz a voz y el Internet serán herramientas esenciales en
nuestra estrategia de comunicación, pues no son tan costosas para comenzar un proyecto.
4.7 ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO
La estrategia de penetración que utilizaremos será hacer el lanzamiento del hotel en una
temporada de gran demanda en la ciudad como lo es el Festival Vallenato.
Debido al gran número de personas que llegan a la ciudad en esa época podemos atraer
fácilmente clientes para que se hospeden e invitarlos a vivir esta experiencia única que ofrece en
nuestro Hotel Boutique.


38

4.8 PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
La publicidad del hotel Boutique se hará de tal forma que esta no se incurra en grandes gastos,
sino que sea efectiva de acuerdo a las necesidades de una pequeña ciudad en materia comercial.
Es por ello que se contratara los servicios de una agencia publicitaria para emprender esta labor,
una vez clasificados los medios a través de los cuales se realizará la publicidad.
El Hotel Boutique como se dijo inicialmente, utilizará la alianza con las agencias de viajes y
empresas de la Región como gancho para sus operaciones comerciales y publicitarias, como
soporte a ello se diseñaran folletos, catálogos y afiches que promocionen al hotel y sus servicios.
Se creara una página web, en donde se publicara la oferta de habitaciones y servicios de que
impartirán en el hotel. A través del la misma se establecerán precios, inquietudes a clientes
potenciales, realizar reservaciones descuentos
4.9 DISTRIBUCIÓN
La distribución del servicio se hará de manera indirecta, a través de agencias de viajes, participar
en actividades de promoción organizados por las instituciones públicas y privadas del sector, en
segunda instancia la distribución se hará a nivel virtual con el diseño de la pagina web en la cual se
impartirá los distintos tipos de servicios precios y facilidades de pago.
4.10 PLAN DE ACCIÓN DE MARKETING
Es importante para el proyecto implementar un marketing relacional como estrategia empresarial
para lograr lealtad en los clientes que hagan parte del Hotel.
Con la utilización de un marketing relacional se permite establecer, mantener y desarrollar las
relaciones con los clientes, reforzando con ello una lealtad a la marca, diseñando una estructura
organizativa adecuada que responda a las necesidades y deseo de cada cliente especifico. Dentro
de este orden ideas se debe implementar las siguientes acciones de marketing:
 Conocimiento de la base de clientes a través de la base de datos
 Creación y Gestión de la base de datos.
 Segmentación apoyada en la base de datos de clientes.
 Planificar acercamiento con clientes potenciales.
 Fidelización de clientes y explotación de relación.
 Creación de la personalidad pública de la marca.

39

5. PLAN DE VENTAS
Para el plan de ventas del hotel Boutique La Otra Casa, se tendrá en cuenta la estacionalidad de las
ventas de acuerdo a la demanda histórica que se ha venido dando en la cuidad. Es por ello que el
hotel tendrá una capacidad máxima de 10 habitaciones. Se determinaran unos ingresos por
habitación es decir la frecuencia en que se vende las habitaciones al año, multiplicada por el precio
calculado de acuerdo a la estimación de los costos del proyecto, y unos ingresos por alimentos y
bebidas de acuerdo a la estimación de un promedio de personas alojadas de acuerdo al porcentaje
de ocupación del hotel. El porcentaje de ocupación del proyecto se determina por tasa de
ocupación del mercado que según estadísticas de ANATO oscila entre el 50% y 58% equivalente a
todo el año, este quiere decir que el hotel seguramente no tendrá toda la capacidad disponible
ocupada todo el año.
Cuadro No 10: Capacidad Hotelera
CAPACIDAD INSTALADA
HOTEL
2012 2013 2014 2015 2016

Número de Habitaciones disponible 10 10 10 10 10 10
Frecuencia posible mes 300 300 300 300 300 300
Frecuencia posibles año 3600 3600 3600 3600 3600 3600
Ocupación posible personas días 10 10 10 10 10 10
Ocupación posible personas mes 300 300 300 300 300 300
Ocupación posible personas año 3600 3600 3600 3600 3600 3600
FUENTE: CÁLCULOS PROPIOS.
NOTA: La capacidad se determina de la manera como se muestra en el cuadro, con el fin de
demostrar la frecuencia de utilización de servicio de habitación si estas son utilizadas todos los
días, y a la misma vez como si estas solo fueran ocupadas por una solo persona, que utiliza
otros servicios de (alimentación y bebidas), y una vez determinada la ocupación de acuerdo a la
tendencia del mercado, se muestra una demanda representada en frecuencia de habitaciones
utilizadas (ver en anexo tabla de cálculo de ingresos por habitación, alimentos y bebidas).

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5.1 ESTRATEGIA DE VENTAS
La estrategia de venta a desarrollar se hará de manera directa visitando a las empresas que tienen
inversiones en la región y ofreciendo el portafolio de servicio del hotel. Lo mismo se aplicará para
las agencias de viajes, universidades, y otras organizaciones que de manera regular realicen
cualquier tipo de evento que dimanen servicio de alojamiento.
También se hará de manera indirecta, a través del uso de correos electrónicos dirigidos a distintas
empresas, y agencias de viajes de todo el país, dentro de las posibilidad se manejará comisiones
por reservas hasta de tres habitaciones, ya sea por un grupo de persona y por agencias de viajes
que tengan alianzas con el hotel.
5.2 FUERZA DE VENTAS
La fuerza de venta estará integrada en primera instancia por el gerente, el cual se encargara de
establecer ventas institucionales de los servicios del hotel con empresas públicas y privadas con
inversión en la región, al igual que las ventas que resulten de la alianza con los agencias de viajes.
La persona encargada de la recepción hará parte del equipo de venta, pues es la encargada de
atender a los clientes que lleguen o llamen al hotel o soliciten reservas a través de la página Web.
Y finalmente de manera indirecta las agencias de viajes que orienten a sus clientes a alojarse en el
hotel durante el tiempo necesario en que se demore en sus actividades de negocio o vacaciones.
5.3 PLAN DE VENTAS ANUAL
El plan de ventas estará determinado por ventas en servicios de alojamiento, servicio de
restaurante y bebidas, y otros ingresos producto de la oferta de servicio circunstancial en alianzas
con otras organizaciones de la ciudad. El plan de venta incluye reserva de habitaciones,
individuales o por máximo tres personas.
De acuerdo al número de personas se establecerá el precio ofreciendo un desayuno incluido en el
valor de la habitación por el tiempo en que demoró el hospedado, las demás comidas serán
cobradas como adicional, dependiendo de la solicitud del cliente. Por ello se establece dentro del
plan de ventas, comercialización de habitación, alimentación y bebidas, y de acuerdo a las
circunstancia dependiendo de las necesidades del clientes se prestara el servicio de Spa móvil, el

41

cual será implementado en alianza con un spa de la ciudad que presta el servicio bajo esta
modalidad.
5.4 ESTIMACIÓN DE VENTAS
De acuerdo a lo determinado en él plan de ventas, se definen y realizan las siguientes
estimaciones de ventas, producto del uso de habitaciones, consumo de alimentos y bebidas o en
su defecto la oferta de servicios especiales.
Cuadro No 11: Plan de Ventas
Plan de Ventas
Servicios 2012 2013 2014 2015 2016
Habitaciones 372.189.543 418.527.141 448.532.318 479.564.109 567.803.905
Alimentos y bebidas 85.764.096 96.441.726 103.355.856 110.506.550 130.839.755
Total Ingreso 457.955.651,03 514.970.880,09 551.890.187,56 590.072.674,05 698.645.676,31
FUENTE: CÁLCULOS PROPIOS











42

6. PLAN DE OPERACIONES
6.1 FICHA TÉCNICA DEL HOTEL BOUTIQUE
Descripción del Hotel
Estilo: Hotel Boutique
Tipo de Hotel: Turismo o Viajes de negocios de estancias cortas.
El hotel posee una piscina, un hermoso jardín, una bar entre el restaurante y el área abierta para
suplir los dos espacios, una sala de estar abierta y moderna, habitaciones de lujo, restaurante,
parqueadero y un gran lobby con recepción. Está ubicada en el centro histórico de la ciudad en
una casa de estilo colonial con más de 300años de antigüedad.
DATOS GENERALES:
Nombre: La Otra Casa Hotel Boutique
Dirección: Centro Histórico Ciudad de Valledupar (Cesar)
HABITACIONES
Número de habitaciones 10
Tipos de cama King y Semidoble
Servicios de las habitaciones: Teléfono, televisor, aire acondicionado, ventilador,
baño completo, caja fuerte, mini bar, Tv, Cable,
teléfono, Room Service, WiFi, closet.
ÁREAS COMÚNES: Recepción, Lobby, gran sala, sala pequeña, mesas
al aire libre, restaurante, piscina, asoladoras,
terraza, Bar, Parqueadero, zona verde
Servicios: Limpieza habitación, room service, llamadas
nacional e internacional, masajes bajo reservas,
servicio de lavandería (outsourcing), televisión por
cable, restaurante, spa.
Capacidad máxima por habitación de 2 a 4 personas

43

6.2 REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y MATERIA PRIMA
Los requerimientos están representados los productos que se necesitan para la puesta en marcha
del Hotel.
Presentamos a continuación una cotización para la remodelación de la casa, realizada por la
Arquitecta Rosario Vélez (ver anexo 7)
Cuadro No 12: Descripción y cálculo de infraestructura
OBRA UNIDAD CANTIDAD V/UNITARIO V/TOTAL
Demolición muros m2 148 $ 12.000 $ 1.776.000
Demolición enchapes m2 90 $ 8.500 $ 765.000
Muro en bloque 0.15 m2 250 $ 15.500 $ 3.875.000
Pañetes m2 620 $ 12.300 $ 7.626.000
Estuco liso m2 620 $ 9.500 $ 5.890.000
Estuco veneciano gl 1 $ 3.500.000 $ 3.500.000
Suministro e instalación sanitarios un 19 $ 450.000 $ 8.550.000
Suministro e instalación lavamanos un 19 $ 250.000 $ 4.750.000
Suministro e instalación griferías un 27 $ 260.000 $ 7.020.000
Suministro e instalación accesorios juego 8 $ 350.000 $ 2.800.000
Mesones baños un 8 $ 420.000 $ 3.360.000
Pintura general gl 1 $ 6.500.000 $ 6.500.000
Espejos un 8 $ 260.000 $ 2.080.000
Raspada ,pulida madera gl 1 $ 12.000.000 $ 12.000.000
Cambio de tejas gl 1 $ 2.800.000 $ 2.800.000
Impermeabilizado cielo raso cocina gl 1 $ 3.500.000 $ 3.500.000
Closets en madera un 12 $ 560.000 $ 6.720.000
Acarreos viaje 8 $ 180.000 $ 1.440.000
Limpieza general gl 1 $ 350.000 $ 350.000
Puntos eléctricos un 65 $ 89.000 $ 5.785.000
Salidas televisión un 10 $ 145.000 $ 1.450.000
Lámparas de techo un 120 $ 45.000 $ 5.400.000
Desagües hidráulicos gl 1 $ 5.600.000 $ 5.600.000

44

Puntos agua fría y caliente un 45 $ 95.000 $ 4.275.000
Regatas generales gl 1 $ 2.900.000 $ 2.900.000
Recebo zona patio gl 1 $ 3.400.000 $ 3.400.000
Piso patio gl 1 $ 6.500.000 $ 6.500.000
Placa de piso concreto m2 8 $ 490.000 $ 3.920.000
Jardinería general gl 1 $ 4.800.000 $ 4.800.000
Mantenimiento equipos piscina gl 1 $ 4.200.000 $ 4.200.000
Remodelación piscina gl 1 $ 9.500.000 $ 9.500.000
Mueble bar un 1 $ 3.860.000 $ 3.860.000
Lámparas especiales un 4 $ 1.350.000 $ 5.400.000
Alumbrado exterior gl 1 $ 8.200.000 $ 8.200.000
Puntos sonido gl 1 $ 14.200.000 $ 14.200.000
Puntos aires acondicionado un 10 $ 360.000 $ 3.600.000
Instalaciones de gas cocina un 4 $ 245.000 $ 980.000
SUBTOTAL $ 181.457.000
Imprevistos 2% $ 3.629.140

SUBTOTAL $ 185.086.140
AUI 16% $ 29.613.782
TOTAL REMODELACIÓN $ 214.699.922
FUENTE: CÁLCULOS PROPIOS







45

6.3 REQUERIMIENTO DE MUEBLES, ENSERES Y EQUIPO
Cuadro No 13: Descripción y cálculos de Muebles y enseres
HABITACIONES UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Cama doble 8 $ 950.000 $ 7.600.000
Cama Semidoble 4 $ 480.000 $ 1.920.000
Mesa de noche 16 $ 195.000 $ 3.120.000
Aire acondicionado LG (Mini Split 82x28x18 cm) 10 $ 1.049.000 $ 10.490.000
Televisor Samsung (LCD 40 pulgadas) 10 $ 1.099.000 $ 10.990.000
Home theater Samsung (HT-C330/XAO) 10 $ 159.900 $ 1.599.000
Nevera General Electric’s (mini bar) 10 $ 350.000 $ 3.500.000
Colchon Spring Essenza King Size (2.00x2.00) 8 $ 3.099.000 $ 24.792.000
Colchon Single Essenza Twin Size ( Semi-doble
1.40x2.00) 4 $ 1.850.000 $ 7.400.000
Almohadas pluma de Ganso Large 40 $ 55.000 $ 2.200.000
Juego de Sabanas Basement Home (4 fundas
almohada, 1 sabana, 1 sobre sabana) 20 $ 189.900 $ 3.798.000
Doubet Basement Home Luxury 12 $ 125.600 $ 1.507.200
Lámparas 16 $ 75.000 $ 1.200.000
Teléfono 14 $ 40.000 $ 560.000
Caja fuerte 10 $ 260.000 $ 2.600.000
Ganchos de ropa (docena) 6 $ 3.000 $ 18.000
Hamaca 12 $ 600.000 $ 7.200.000
BAÑOS UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Set de Toallas Basement Home 100% Algodón ( 1
Cuerpo (1,40x90), 1 Manos (65x45) y 1 Piso
(80x65) 40 $ 14.900 $ 596.000
Marcación Toallas 1 $ 200.000 $ 200.000
Secador cabello Remington (D5000) 10 $ 58.900 $ 589.000
Set Amenities LOCCITANE (jabón, shampoo,
acondicionador, crema cuerpo) 100 $ 8.000 $ 800.000


46


RESTAURANTE UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Música (parlantes Bose con auxiliar) 1 $ 1.900.000 $ 1.900.000
Mesas cuadradas 5 $ 346.000 $ 1.730.000
Sillas independientes 25 $ 109.000 $ 2.725.000
Manteles 8 $ 29.000 $ 232.000
Aire acondicionado LG (mini Split capacidad
central S18AT) 1 $ 2.449.000 $ 2.449.000
Vajilla
Plato Pando (27cm) 20 $ 19.500 $ 390.000
Plato Pando (20 cm) 20 $ 12.700 $ 254.000
Bowl Sopa (18 cm) 20 $ 18.500 $ 370.000
Bowl Ensalada (12 cm)- ½ Porc. 20 $ 7.800 $ 156.000
Plato Pasta (30 cm) 20 $ 26.600 $ 532.000
Tasa Café ( 100 cc) 20 $ 7.400 $ 148.000
Plato Café 20 $ 6.300 $ 126.000
Salero (6,6 cm) 6 $ 9.800 $ 58.800
Pimentero (6,6 cm) 6 $ 9.800 $ 58.800
Mantequillero 6 $ 4.400 $ 26.400
Azucarero 10 $ 14.100 $ 141.000
Set de Cubiertos 25 $ 19.000 $ 475.000
Vasos
Vaso mediano 15 $ 3.900 $ 58.500
Vaso alto 15 $ 4.300 $ 64.500
Copa Agua 20 $ 3.700 $ 74.000
COCINA UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Mesa de trabajo(150 x 69 x 87cm) 1 $ 580.000 $ 580.000
Licuadora Oster Digital 18 velocidades 1 $ 180.000 $ 180.000
Picador de vegetales Multiprocesador Winco 3 en
1 1 $ 169.000 $ 169.000
Peladoras y cortadoras de papas 2 $ 12.000 $ 24.000

47

Recipientes en acero inoxidable 3 $ 45.000 $ 135.000
Recipiente para alimentos 4 $ 24.000 $ 96.000
Juego Ollas Varias (IMUSA) 2 $ 150.000 $ 300.000
Olla Para Pasta 1 $ 380.000 $ 380.000
Freidora Tefal AH 9000 (2 Canastillas) 1 $ 387.000 $ 387.000
Cocina Industrial con Horno (JA) 1 $ 4.000.000 $ 4.000.000
Complementos de Cocina 1 $ 550.000 $ 550.000
Nevera Whirlpool (capacidad 920 lt) 1 $ 2.699.000 $ 2.699.000
Congelador Vertical No Frost (Salvod 560 lt) 1 $ 1.297.600 $ 1.297.600
Canastas Lavavajillas 2 $ 68.000 $ 136.000
Lavaplatos Whirlpool doble (DU1015XTXS) 1 $ 999.900 $ 999.900
Cuchillos Multiusos 2 $ 270.000 $ 540.000
Cuchillos Chef 1 $ 550.000 $ 550.000
Tablas de Corte (30 x 45 x 1.2) 4 $ 60.000 $ 240.000
Cucharones 8 Oz 2 $ 55.000 $ 110.000
Colador 2 $ 15.000 $ 30.000
Juego de Limpiones y Coge Ollas 5 $ 9.000 $ 45.000
BAR UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Música (Parlantes Bose con auxiliar) 1 $ 1.600.000 $ 1.600.000
Mixer Bar 1 $ 670.000 $ 670.000
Neveras Bar 1 $ 350.000 $ 350.000
Coctelera 2 $ 125.000 $ 250.000
Dosificadores de licor 2 $ 50.000 $ 100.000
Balde para el Vino 2 $ 75.000 $ 150.000
Base para el Balde de vino 2 $ 215.000 $ 430.000
Colador de 4 puntas 2 $ 90.000 $ 180.000
Colador en acero inoxidable 1 $ 45.000 $ 45.000
Hielera 2 $ 90.000 $ 180.000
Cuchillo de Bar 1 $ 60.000 $ 60.000
Cuchara Larga Mezcladora 2 $ 24.000 $ 48.000

48

Jarra 2 $ 55.000 $ 110.000
Licuadora Frapeadora Industrial 1 $ 319.000 $ 319.000
Tablas de Corte 1 $ 45.000 $ 45.000
Exprimidor de Limones 1 $ 30.000 $ 30.000
Vasos & Copas
Copa de cóctel 15 $ 4.500 $ 67.500
Vaso de whisky 15 $ 3.900 $ 58.500
Vaso mediano 15 $ 3.900 $ 58.500
Vaso alto 15 $ 4.300 $ 64.500
Cervecero Berlín Plus 10 $ 4.500 $ 45.000
Copa de licor 6 $ 2.500 $ 15.000
Copa de coñac 6 $ 4.700 $ 28.200
Copas de champaña 15 $ 5.600 $ 84.000
Copa de vino blanco 15 $ 4.900 $ 73.500
Copa de vino tinto 15 $ 4.900 $ 73.500
Copa Aguardiente 10 $ 3.000 $ 30.000
Copa Tequila 10 $ 3.500 $ 35.000
PISCINA/PATIO UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Sillas asoleadoras (Silla en ratán, Colchón y Cojín
cilíndrico) 5 $ 1.200.000 $ 6.000.000
Muebles de patio en Ratán( 1 mesa y 3 sillas) 3 $ 2.700.000 $ 8.100.000
Toallas 15 $ 16.000 $ 240.000
RECEPCION UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Muebles Sala ( 1 sofá de 4 puestos, 2 sillones, 2
Pufs) 1 $ 3.600.000 $ 3.600.000
Mesa Centro 1 $ 18.000 $ 18.000
OTROS UNIDADES PRECIO UNIDAD TOTAL
Abanicos Techo 10 $ 126.000 $ 1.260.000
Cuadros 15 $ 380.000 $ 5.700.000

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Floreros y Jarrones 4 $ 116.000 $ 464.000
Ceniceros 10 $ 24.700 $ 247.000
Uniformes 16 $ 48.900 $ 782.400

TOTAL MUEBLES, ACCESORIOS E IMPLEMENTOS $ 141.254.900
FUENTE CÁLCULOS PROPIOS
6.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO


Fuente: diseño de los autores
Reserva: Las reservas pueden ser realizadas por teléfono o a través de nuestra página web.
1. Reservas on-line: Proporcionar los datos requeridos y la forma de pago. Se podrá pagar
con tarjeta debito o crédito. Al realizar la reserva a través de nuestra página web no se
cargara nada a la tarjeta. Si son más de 7 noches se cargara la primera noche. Para
cancelar una reservase se debe hacer con mínimo 48 horas de anticipación, de no ser así
se aplicara una penalidad. Las reservas realizadas on-line tendrán un descuento del 5%.
2. Reservas por teléfono: Se realiza la reserva directamente con la persona encargada en el
Hotel, se deben dar los datos personales y el número de una tarjeta que servirá como
garantía de cumplimiento. La política de cancelación es igual a las reservas realizadas en la
web.

50

Check-in: El check-in se realiza cuando la persona llega al Hotel. Es un proceso en el cual se
formaliza la llegada y estadía de la persona en las instalaciones del Hotel. Este proceso únicamente
se puede realizar personalmente en el hotel directamente.
Acceso a la Habitación: El acceso a la habitación de hace guiado por personal del hotel, se le
acompaña hasta el cuarto, se le explica como es el funcionamiento de cada accesorio que tiene la
habitación y se les muestra el mini bar. Se les pregunta a los huéspedes si tienen alguna duda y se
les explica la marcación del teléfono y las señales para poner en la puerta.
Instalación: Una vez sale la persona encargada de acompañar a los huéspedes a la habitación se
pasa al estado de instalación, Durante este tiempo los huéspedes se acomodan en la habitación, la
exploran, abren sus pertenecías y se instalan en su habitación.
Check-out: El check-out es el proceso por medio del cual un huésped cierra su estadía en el hotel.
En este proceso se verifica que la habitación quede en buen estado, se hace inventario del mini-
bar y se inspecciona que no falte nada del cuarto. Una vez todo este chequeado se procede con el
cobro de la estadía.
6.5 ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
Las operaciones a desarrollar tendrán como objetivo, realizar labores eficientes y eficaces, con alto
grado de productividad, competitividad y mejora continua, y para el cumplimiento de tal fin se
diseñaran los respectivos manuales para cada área, que ligados a los manuales de funciones de los
diferentes cargos marcaran el rumbo de las operaciones, tanto administrativas, comerciales y
técnicas.
6.6 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
La ubicación del hotel juega un papel fundamental en el concepto del negocio, la casa está ubicada
en el centro de la ciudad, alrededor de la plaza central. Igualmente se pretende de manera
estratégica identificar los lugares que generen mayor atractivo y ventaja comparativa y
competitiva al hotel, es decir, zonas e instituciones que le rodean, por ejemplo centros
comerciales, tiendas, bancos, lugares de negocios y sitios de ocio que hagan la estadía de los
huéspedes algo agradable, que haga que los clientes al llegar a la ciudad de Valledupar prefieran al
hotel Boutique LA OTRA CASA, sobre el resto de hoteles
El hotel está ubicado en una zona estratégica ya que queda céntrica a cualquier atractivo de la
ciudad. Cuenta con facilidad de vías acceso, servicios públicos y disponibilidad de espacios. Otra de

51

las ventajas que como proyecto tiene su ubicación es la disminución en impuestos tributarios por
estar en una zona de conservación histórica y cultural.
6.7 DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
El plano representa un espacio de 1000m2 entre espacios cerrados y abiertos: un área de
recepción de 40m2, 10 habitaciones de 35m2, Sala auditorio de 70m2, Oficinas de 40m2, Área
abierta de restaurante y terraza, Piscina de 150m2. (Ver Plano en Anexo)
6.8 CALCULOS DE COSTOS FIJOS
Para la determinación y clasificación de los costos fijos se tienen en cuenta las características de
estos y la manera de agruparlos dentro del cálculo. A continuación se muestra los cálculos de los
costos fijos para un mes operación.
Cuadro No 14: Costos fijos
Costos fijos mensuales
Nomina $ 7.932.223
Luz $ 250.000
Agua $ 240.000
Teléfono, internet papelería $ 180.000
Seguro $ 5.760.000

Total mensual $ 14.362.223

6.9 CALCULOS DE COSTOS VARIABLES
Los costos variables para el hotel están relacionados con los cambios experimentados en las
ventas del hotel, en relación materia prima e insumos utilizados en el proceso de hospedaje de
clientes, mantenimiento y otros, a continuación se relaciona cuadro de cálculos de costos variables
para el hotel.




52

Cuadro No 15: Productos ofrecidos en el hotel
PRODUCTO Cantidad (kg) precio
mes UNITARIO
Línea de Cereales y panadería 4Kg 4.992
Tubérculos y Legumbres 13 kg 4.607
Frutas 10 kg 2.169
Carnes en general 20 kg 25.000
Huevos 6 anaqueles 8.706
Alimentos Varios 100 7.013
Jabón 117 unid 2000
Detergente 50 unid 2000
papel 42 unid 1200
57.687

Cuadro No 16: Costos variables

Costos Variables total mensual y Anual
Mensual Anual
Víveres 865.465 10.385.580
Jabón 233.333 2.800.000
Detergente 133.333 1.600.000
Servicio de lavandería 166.667 2.000.000
Servicio de mantenimiento 116.667 1.400.000
Publicidad 1.000.000 12.000.000
Otros 833.333 10.000.000

Total costos variables 3.348.798 40.185.580

53

6.10 CALCULO DEL PRECIO DE VENTA
El precio se determinara teniendo en cuenta los precios manejados por las diferentes hoteles que
funcionan en la ciudad, por lo tanto este será competitivo, es decir que sea accesible a las
personas de acuerdo a su capacidad económica. Sin embargo algo importante para la
determinación de los precios de los distintos servicios, será tener una excelente estructura de
costes, ya que con ello se puede manejar un buen margen de utilidad teniendo en cuenta la
relación costo- beneficio, es decir determinar los costes fijos y variables que se incurren en la
operación del proyecto.
Para determinar el precio deben tenerse en cuenta los costos fijos y variables de la operación del
negocio, además de un margen de utilidad esperada de acuerdo con los pronósticos de venta del
servicio. La expresión a utilizar para la determinación del precio del servicio viene dada por la
siguiente expresión:
Precio de venta= costos de producción/demanda + margen de utilidad
Esta ecuación representa que el precio debe cubrir los costos que se incurren en la operación y la
vez, generar un margen de ganancias o utilidad.
Cuadro No 17: Calculo precio de venta
Precio de venta= costos de producción/demanda + margen de utilidad

Demanda $ 1.728
costos fijos $ 136.979
costos variables $ 23.255,54
costo total unitario $ 160.235
Margen utilidad $ 48.070,41

Precio venta $ 208.305

Sin embargo para el establecimiento del nivel de precios se tendrá en cuenta el precio que
manejan los demás hoteles de la ciudad, sin incluir servicios adicionales ligados al hospedaje o uso

54

de la habitación, es por ello que dentro del precio anterior calculado se estipulara un precio
mayor, para determinar el derecho de un desayuno incluido a la utilización de la habitación.
6.11 CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la siguiente fórmula:
P.E. $=

Costos Fijos
____________________
1-
Costos Variables
_____________
Ventas Totales
Formula a través de la cual se determina el punto de equilibrio para los diferentes años. A la
grafica siguiente muestra los diferentes niveles de punto de equilibrio a alcanzar, para que el
proyecto no tenga ni perdidas ni ganancias.
Cuadro No 18: Punto de equilibrio

2012 2013 2014 2015 2016
Punto de equilibrio 288.511.447,08 304.306.887,23 318.711.272,81 332.622.446,14 352.239.118,49

A medida que transcurren los años, los costos productos de la variación de servicio se hacen
mucho mayores, porque el punto de equilibrio aumenta de manera paulatina año a año.

Grafica No 10: Punto de equilibrio


55

7. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
La organización a crear es una empresa pequeña tipo familiar de no existe una profunda
definición de líneas de staff.
Se pretende dar al negocio una estructura organizacional sencilla pero solida, es por ello que el
eje estará en la organización y control operacional mediante un conjunto de actividades, en
donde se ubica un departamento administrativo y comercial ligada una parte operativa.
 Gerente
 Recepcionista
 Supervisión
 Oficios varios
 Cocinero
 Seguridad
 Mesero
7.1 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Figura No 2

Fuente: diseño de los autores
7.2 ESQUEMA DE REMUNERACIÓN
La organización tendrá como sistema de remuneración un salario fijo para siete empleados, ya que
son las personas necesarias para mantener las operaciones funcionales sin ningún contratiempo,
el resto de personas será contrata de forma indirecta, como lo son el personal para aseo y
mantenimiento lo cual se hará con particulares y/o organizaciones jurídicas que presten servicio

56

de seguridad, mantenimiento. A los empleados directos se les pagara el salario mínimo legal
vigente, más algunas bonificaciones por rendimiento e incremento en el volumen de ocupación y
ventas.
7.3 ESQUEMA DE REMUNERACIÓN
Gerente:
Perfil: Profesional en administración de empresas, hotelería y Turismo o carreras afines, con
experiencia mínima de dos en el sector.

Funciones: Esta persona será la encarga de supervisar y controlar todo proceso contable del
proyecto, es decir, deberá vigilar que toda cuenta se lleve de manera adecuada, y para esto se
apoyará en su personal como el contador y la recepcionista. Adicionalmente estará encargado de
las ventas y de la publicidad del hotel para atraer más clientes
Contador:
Perfil: Profesional en contaduría pública o tecnólogo en contabilidad, con experiencia de un año en
el desempeño, de registro, y control de cuentas, preparación de estados financieros, calculo y
presentación de impuestos.

Funciones: Se encargará de llevar toda la contabilidad del hotel, para poder suministrarle todos los
reportes necesarios al gerente, y así poder llevar un control de las finanzas de la organización.
Recepcionista:
Perfil: tecnóloga en hotelería y turismo, secretaria ejecutiva o contable, con experiencia de un año
en el desempeño, atención al cliente, manejo de base datos, tablas dinámicas, elaboración de
documentos informes, etc.

Funciones: se encargara de recibir los huéspedes e indicarle todos los detalles, para poder
brindarle una estadía acorde a las exigencias de nuestros clientes potenciales. Además manejara
registro de huéspedes, elaboración de documentos, comunicación interna y externa.
Supervisor:

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Perfil: tecnólogo en logística o alimento, conocimiento en normas de seguridad, salud y riesgo
profesionales, manipulación de alimentos, diseño de procesos etc.

Funciones: coordinar y supervisar funciones operativas, manejo de horario de entrada de
empleados, reglamentación y uso de horarios, insumos, materia prima, compra e inventario.
Manejo de personal.
Seguridad:
Perfil: Bachiller, reservista de primera clase con estudios o formación de seguridad privada etc.

Funciones: coordinar y supervisar funciones operativas, manejo de horario de entrada de
empleados. Será el encargado de cuidar las instalaciones, entrada y salida de empleados, e
insumos de cualquier índole.
Mantenimiento y oficios varios:
Perfil: Bachiller, experiencia en mantenimiento de aires, neveras, ductos y tuberías.
Funciones: Se dedicará a supervisar y realizar todo el trabajo relacionado con mantenimiento para
que los equipos funcionen en todo momento.
Mesero:
Perfil: Bachiller académico, experiencia previa en restaurantes. Curso técnico.
Funciones: Es la persona encargada de atender el restaurante y el bar.








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8. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS
El objetivo es analizar algunos aspectos legales que son importantes al inicio de un proyecto
debido a que las leyes laborales, tributarias, económica, comerciales y demás deben cumplirse a
cabalidad, ya que de lo contrario se incurrirá en costos elevados por multas y tributos excesivos
que harán que el proyecto fracase. Por lo tanto el estudio legal considera, la constitución de la
empresa, aspectos comerciales y aspectos tributarios.
Existen aspectos generales y específicos relacionados con el estudio legal para la constitución de la
empresa, en este caso particular de acuerdo a las características del negocio a constituir y la
disponibilidad y fuentes de información existentes, se relaciona en materia legal lo siguiente:
De acuerdo al marco legal para el funcionamiento de la empresa, se requiere del permiso de usos
de de suelos, el cual se solicitó en la Ventanilla Única de la Cámara de Comercio de la ciudad o se
puede solicitar también en la alcaldía. El certificado de sanidad el cual no tiene ningún costo y es
otorgado por el instituto municipal de Salud de la ciudad, después de haber realizado una visita
técnica. Las condiciones de seguridad, que es un certificado que expide el cuerpo de Bomberos y el
valor fueron asignados por el funcionario encargado de la visita técnica.
Una vez la empresa entre en funcionamiento para garantizar la seguridad social de los empleados:
Tiene lugar en las entidades promotoras de salud y en las cajas de compensación familiar y
consiste en lo siguiente:
 Inscribir a los empleados ante la Administración de Riesgos Profesionales (ISS o entidad
privada).
 Afiliarlos al sistema de seguridad social y de pensiones ante las entidades promotoras de
salud (EPS) y Fondos de Pensiones.
 Afiliarlos a un Fondo de Cesantías.
 Inscribirlos en una Caja de Compensación Familiar.
 Elaborar el Reglamento de Trabajo e inscribirlo en el Ministerio de Protección Social.
8.1 TIPO DE CONTRATACIÓN
El empleador dispone de 5 modalidades de contratación de mano de obra directa para los eventos
en que requiere total subordinación a su servicio y su disponibilidad:
1. Contrato a término indefinido.
2. Contrato de trabajo a término fijo entre 1 día y menos de un año.

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3. Contrato de trabajo a término fijo de uno a tres años.
4. Contrato de trabajo por la duración de la obra o labor que se contrate.
5. Contrato accidental, ocasional o transitorio.
En el presente proyecto se otorgo por formalizar la modalidad de contrato de trabajo a término
fijo a menos de un año.
8.2 COSTOS DE CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD
Costos de constitución de la sociedad
Impuesto y estampilla $55.300
Matricula $74.000
Certificado de existencia $ 2.500
Registro de escritura pública $ 78.314
Total (pesos) $210.114
8.3 ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS
Una vez indagada los distintos tipos de sociedades existentes, se decidió que el tipo de sociedad a
constituir es una sociedad limitada. Ya que en las compañías de responsabilidad limitada los socios
responderán hasta el monto de sus aportes. En los estatutos se podrá estipular para todos o
algunos de los socios una mayor responsabilidad o prestaciones accesorias o garantías
suplementarias, expresándose su naturaleza, cuantía, duración y modalidades (Art 353 del código
de comercio).
8.4 LICENCIAS Y DERECHOS
Según el artículo 49 de la ley 99 de 1993, sostiene que toda ejecución de obra , es establecimiento
de industrias o el desarrollo de cualquier actividad, que pueda producir deterioro grave de los
recursos naturales renovables o al medio ambiente o introducir modificaciones considerables o
notorias al paisaje requerirán de una licencia ambiental.
Según la resolución 655 de 1996, hay tres modalidades de Licencia ambiental.
 Licencia ambiental ordinaria
 Licencia ambiental única
 Licencia ambiental global

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La obtención de la Licencia Ambiental Ordinaria y Global Ordinaria, es requisito previo para el
otorgamiento de los permisos, autorizaciones y concesiones que se requieran conforme a la ley o
los reglamentos.
La obtención de la Licencia Ambiental es condición previa para el ejercicio de los derechos que
surjan de los permisos, autorizaciones, concesiones y licencias que no sean de competencia de la
autoridad ambiental.
El proyecto de creación del Hotel Boutique no requiere de licencia ambiental, puesto que no
atenta contra ningún recurso renovable.
Simplemente se requiere de los respectivos permisos de la curaduría seccional para las
operaciones de remodelación, restauración y adecuación de la casa donde funcionara el Hotel
Boutique “La Otra Casa”.
Observar anexos para entrar en las minucias de los requerimientos de COTELCO y el ministerio de
industria, comercio y turismo. Como lo es el registro nacional de turismo y la certificación de
clasificación de Hotel Boutique por parte de COTELCO.
8.5 OBLIGACIONES LEGALES
Obligaciones tributarias de la empresa
Tipos de impuestos
Impuestos de carácter nacional
Impuesto sobre la renta 35% a la renta liquida gravada
Impuesto al valor agregado 16% al valor del servicio
Impuestos de carácter territorial
Impuestos de industria y comercio 2 a 7 por mil mensual
Para la ejecución del proyecto se tendrá en cuenta el código de comercio colombiano, el estatuto
tributario, y el estatuto laboral actualizado.
La ley también exige la legalización de un contrato de trabajo con los empleados, en donde que
consignada el sueldo a devengar y sus prestaciones legales.

61

8.6 PERMISOS Y LIMITACIONES
Para iniciar operaciones los hoteles requieren de una serie de certificaciones, que son expedidas
por el ministerio de industria y comercio y la misma superintendencia de industria y comercio.
Una de ellas es la categoría por estrellas.
La certificación es un procedimiento mediante el cual una tercera parte (certificadora), diferente al
hotel, asegura por escrito que el establecimiento cumple los requisitos especificados en la norma
(NTSH006) ver anexo.
La certificación es de carácter voluntario, sin embargo de conformidad con la Resolución número
0657 del 8 de abril de 2005 expedida por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, los
hoteles que no se encuentren debidamente certificados en desarrollo de la norma técnica
sectorial NTSH 006, deberán abstenerse de utilizar en su publicidad la categorización por estrellas,
so pena de ser investigados y sancionados por la Dirección de Turismo del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, de acuerdo con lo establecido en los artículos 71 y 72 de la ley 300 de 1996.
La certificación se hace en calidad, el cual es un reconocimiento a la calidad del hotel en cada una
de sus categorías, es una garantía que un usuario encontrara un servicio acorde con la categoría.
8.7 PRESUPUESTO DE LEGALIZACIÓN, PERMISOS Y REGISTROS REQUERIDOS
Cuadro No 18: Costos per-operacionales
Costos pre-operacionales
Item Valor
Estudios de pre factibilidad $ 4.150.000,00
Trámites legales $ 2.600.000,00
Otros gastos $ 6.000.000,00
Total $ 12.750.000,00
FUENTE: CÁLCULO DE LOS AUTORES





62

9. PLAN FINANCIERO
El plan financiero incluye la recopilación de información financiera, de inversión, costes y gastos,
ingresos y financiación con aportes propios y con terceros. Es relevante el cálculo y determinación
de los estados financieros.
9.1 PREMISAS IMPORTANTES
Dentro de las premisas a tener en cuenta para el plan financiero esta los cambios del dinero en el
transcurrir del tiempo, es por ello que se tiene en cuenta las variaciones de los términos
macroeconómicos, especialmente la inflación, para la determinación de los estados financieros se
tienen en cuenta las diferentes cuentas que las componen y la variación de las mismas, para la
construcción del flujo de efectivo se tiene en cuenta la generación de efectivo, y sus aplicaciones,
mientras que para el flujo de caja libre, se construye con los ingresos afectos a impuesto menos los
gastos.
Es fundamental para la evaluación o factibilidad financiera el cálculo de los indicadores financieros
los cuales determinan la viabilidad o no del proyecto, teniendo en cuenta aspectos de financiación,
y costes de la misma, en relación al coste de oportunidad los inversionistas y tipo de interés del
crédito.
9.2 INVERSIÓN INICIAL
Para el inicio de operaciones se requiere de una serie de inversiones desde activos fijos o tangibles
y activos intangibles. Para el presente proyecto de estipula una inversión fija de $ 767.861.422,
una inversión en intangibles de $ 37.323.021,67, a continuación se ilustra en el siguiente cuadro la
inversión inicial requerida.
Cuadro No 19: Inversiones
INVERSION
Inversión Fija $ 767.861.422
Inversión en intangible $ 19.612.000,00
Capital de Trabajo $ 17.711.022
TOTAL INVERSION $ 805.184.444
FUENTE: CÁLCULOS DE LOS AUTORES
Plan de Financiación

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El plan de financiación cobija fuente financiación propia y con terceros a través de un préstamo
realizado a una institución bancaria
Cuadro No 20: Estructura Financiera
Total inversión inicial $ 805.184.444
% a financiar 35%

Monto del préstamo $ 281.814.555
Propio $ 523.369.889

FUENTE: CÁLCULO DE LOS AUTORES
Cuadro No 21: Presupuesto de Ejecución
Fuente: cálculo de los autores




64

9.3 ESTIMACIÓN DE GASTOS/ESTIMACIÓN DE COSTOS
Cuadro No 22: Estimación de Gastos
gastos
administración y
ventas
2012 2013 2014 2015 2016
79.551.960,00 82.256.726,64 85.382.482,25 88.114.721,68 90.846.278,06
24.744.000,00 25.585.296,00 26.557.537,25 27.407.378,44 28.257.007,17
Total Gastos
administración
104.295.960,00 107.842.022,64 111.940.019,50 115.522.100,12 119.103.285,23
FUENTE: CÁLCULO DE LOS AUTORES
Cuadro No 23: Estimación de Costos
Costos 2012 2013 2014 2015 2016
víveres 10.385.580,00 10738689,72 11146759,93 11503456,25 11860063,39
Jabón 2.800.000,00 2895200 3005217,6 3101384,563 3197527,485
Detergente 1.600.000,00 1654400 1717267,2 1772219,75 1827158,563
Total 14.785.580,00 15290302,72 15871258,73 16379075,56 16886765,44
FUENTE: CÁLCULO DE LOS AUTORES
9.4 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS (5 AÑOS)
Una vez establecido la inversión, los costos, ingresos y gastos para el proyecto se procede a
determinar la proyección de los estados financieros en un horizonte de tiempo de 5 años.
Para efectos del análisis ver estados financieros proyectados en anexos.

Grafico No 10: Flujo de caja neto

65

Para el cálculo de los indicadores de bondad financiera se utilizan los flujos de caja proyecto, tal
como se muestran en el grafico anterior estos son positivos y crecientes a lo largo de los años de
análisis.
9.5 CALCULO DE LA TIR
La tasa interna de retorno TIR, especifica que un proyecto debe implementarse siempre y cuando
esta tasa sea mayor a la tasa de descuento, es decir la relación entre los cuesta producir el
proyecto, en relación a la rentabilidad del mismo. La tasa de descuento se calculo a través del
método de costos ponderado de capital, tal como se muestra a continuación.
Cuadro No 24: Calculo tasa de descuento
CAPM=(Rd(1-Tc)D/V)+reE/V

Costo ajustado de capital( CAPM)
Tipo interés del préstamo (Rd) 24%
Tasa impuesto renta(Tc) 35%
Monto de la deuda(D) $ 281.814.555
Tasa rentabilidad esperada del inversionista(re) 10%
Patrimonio capital propio€ $ 523.369.889
Necesidad total de capital (V=D+E) 805184444,1
CAPM 11,96%
De acuerdo a lo anterior se determino se obtuvo un costos ponderado de capital de 11,96% el cual
es menor que la tasa interna de retorno, es decir que TIR> TD, 34,79% >11,96%
TIRM 34,79% El proyecto es rentable
LO CUAL DETERMINA QUE EL PROYECTO ES RENTABLE.
9.6 VALOR PRESENTE NETO
El valor presente neto (VAN) indica la conveniencia de realizar o no el proyecto, es decir que
cuando el VAN es mayor que cero es conveniente realizar el proyecto, de acuerdo a los cálculos
realizados, después de obtenido los flujos de caja para los diferentes años, se obtuvo un valor
presente neto de

66

VPN $ 729.804.538 El proyecto es financieramente viable
Lo cual determina que el proyecto es financieramente viable, puesto que el VAN obtenido es
mayor a cero. $ 729.804.538
9.7 PERIODO DE RECUPERACIÓN
2013 2014 2015 2016 2017

($ 99.116.188 + $ 128.392.273 + $ 143.146.380 + $ 158.550.783 $
+261.537.973)=790.743.596
De acuerdo a lo demostrado a través del flujo de caja, al final del 5 año no se alcanza a recuperar
la inversión inicial que es de 805.184.444
9.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Para el análisis de la sensibilidad del proyecto se estableen seis escenarios distintos con el fin de
observar el comportamiento o cambio de los indicadores de bondad financiera, ya que estos
están sujeto a cambios productos de situaciones exógenas, lo cual los afecta positiva o
negativamente, esto a la vez permite tener cierto grado de certidumbre para disminuir el riesgo al
que se enfrenta el proyecto, a continuación se muestran los escenarios considerados fuera de las
condiciones normales del proyecto.
Cuadro No 25: Determinación diferentes escenarios
ESCENARIOS VARIACION VAN TIRm ACEPTABLE
Aumento costos variables y fijos 15% 693857791 34,31% si
Aumento costos fijos 15% 698.428.802 33% si
Aumento de la demanda 15% 1.575.391.249 49,95% si
Aumento precios 10% 1.409.337.740 47,46% si
Disminución de la demanda y disminución de
precios
10% y 15% -108.157.216 6,05% no
Disminución de la demanda y aumento de
costos
10% y 15% 570.285.605 31,01% si
FUENTE: CÁLCULO DE LOS AUTORES

67

9.9 INDICADORES FINANCIEROS
Cuadro No 26: Indicadores financieros

INDICADORES FINANCIEROS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Razón corriente: Activo corriente/pasivo
corriente

solidez: Activó total/pasivo total 2,86 2,86 3,75 4,23 3,75
Endeudamiento: Pasivo total/activo total 0,35 0,35 0,27 0,24 0,27
Rotación de Activos: Ventas/activos netos 0,65 0,80 0,95 1,13 1,52
Rotación activos totales: Ventas/activos
totales
0,38 0,38 0,41 0,41 0,50
R capital patrimonio: patrimonio/ activo total 0,65 0,73 0,76 0,73 0,81
Margen Utilidad: ventas - costo venta/ventas 90,95% 91,68% 91,94% 92,22% 93,23%
Margen uti oper: utilidad ope/ventas 23,13% 31,82% 36,71% 41,72% 51,99%
Margen Utilidad neta: utilidad neta/ventas 15,03% 20,68% 23,86% 27,12% 33,80%
ROA: utilidad neta/total activos 8,55% 8,87% 9,68% 11,94% 16,46%
ROE: utilidad neta/ patrimonio 8,81% 10,67% 12,87% 15,22% 20,94%
FUENTE: CÁLCULO DE LOS AUTORES
9.10 ANÁLISIS DE RIESGO
El análisis normal realizado se sustenta bajo el supuesto que los flujos de efectivo del proyecto de
inversión son seguros, lo cual no es realista ya que se está haciendo proyecciones de flujos de
efectivo futuro e incierto, es por ello que la incertidumbre se refleja en la evaluación del proyecto.
De acuerdo al análisis de sensibilidad, el proyecto asume cierto riesgo producto de su poca
aceptación, o en su defecto por la estacionalidad de las ventas, sin embargo una manera que
poder disminuir el riesgo por una caída de la demanda se determina con base a una estrategia de
mercadeo y marketing relacional, ya que se hará énfasis en incrementar la demanda a través de
alianza y la venta institucional a empresas.
Sin embargo a la hora de medir el riesgo, se ha de tener en cuenta la magnitud de WACC, es decir
que el proyecto se enfrenta a un riesgo menor porque se enfrenta a un WACC de 11%, es por ello
que una manera de disminuir el riesgo es realizar un ajuste del WACC.

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1. CONCLUSIONES
De acuerdos a los resultados arrojados en el cuerpo del trabajo se lograron identificar puntos
importantes desde el punto de vista de mercado. La ciudad de Valledupar es una ciudad
pequeña, pero con un potencial creciente hacia el turismo cultural y corporativo nacional y
extranjero, esto se convierte en una oportunidad, para la creación de nuevos negocios en este
ámbito, especialmente hoteles de mediana capacidad basada en otra modalidad, distinta a la
tradicional, sin la necesidad de realizar inversiones cuantiosas.
Construir el Hotel Boutique LA OTRA CASA, se constituye en una oportunidad de negocios para
los inversionistas, sino también para un sector que a nivel nacional muestra sus frutos, y en el
ámbito local se encuentra virgen a penas avanzando de manera lenta pero con condiciones de
convertirse en una oportunidad efectiva.
Como todo negocio, la creación del hotel genera cierto tipo de riesgo, sobre todo el riesgo
operativo, debido a la incertidumbre que genera la estacionalidad de las ventas, y a la
evolución de la situación económica del país y la región.
Dentro de las fortalezas del proyecto podemos destacar el conocimiento del mercado, sobre
todo de la competencia al poseer una información relevante sobre la competencia y la forma
como opera. Esto sumado a la buena situación económica de la cuidad su auge y la situación
nacional.
Una vez definida las condiciones de técnicas locativas, generada con una excelente
construcción de costos, puede obtener buenos ingresos producto de la acción de marketing y
mercadeo a implementar, es decir que con una excelente información de la situación interna se
puede establecer una impecable planeación comercial y financiera que al final determinan la
viabilidad del proyecto. Desde el punto de vista financiero el proyecto es viable, puesto que se
tiene una buena tasa de retorno en relación a una baja tasa de descuento.






69


BIBIOGRAFIA
 Araujo, Hernán Felipe Estudio de Turismo, Valledupar. Alcaldía de Valledupar,2010
 Aguilera María, Bernal Camila, Quintero Paola. Noviembre 2006 Turismo y desarrollo en el
Caribe colombiano. Economía Regional. Recuperado
http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/regional/documentos/DTSER-79.pdf
 Bernal, Edwin A. (Coordinador Calidad Hotelera Nacional, Cotelco) www.cotelco.org
 Jiménez, Javier Salgar. Clúster de Turismo en Santa Marta. Comisión Regional de
Competitividad. Recuperado
http://www.compite.com.co/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=527
 “Comportamiento del sector turismo, enero-diciembre 2005”, Informe de tendencias,
Proexport. Colombia, p. 7. www.proexport.gov.co
 “Colombia a la vanguardia en Cuenta Satélite de Turismo”, Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, Boletín de noticias, Bogotá, 16 de mayo 2006
SAPAG, Chain. Preparación y Evaluación de Proyectos. Año 2005
 www.mincomercio.gov.c
 www.banrep.com.co
 www.anato.org
 www.dane.gov.co
 www.avianca.com
 www.oficinadeturismo.net
 www.scribd.com
 www.gestiopolis.com
 www.fenhoteles.com








70


ANEXOS

ANEXO 1. Calculo de la muestra
Para el desarrollo de la encuesta se utilizó la herramienta estadística del muestreo.
N=z2pq/e2
Z 1,96
P 0,11
Q 0,89
E 5%

En donde P es la probabilidad de personas que viajan a Valledupar y Q es la probabilidad de
personas que no viajan a Valledupar. La letra E equivale al error de la muestra. Lo anterior nos
determina una muestra de n= 150 que equivalen la personas o viajeros encuestados.
ANEXO 2. Encuesta
Herramienta encuestafacil.com
*1. Estado Civil
Separado
Viudo
Unión Libre
Casado
Soltero
*2. Genero
Femenino
Masculino
*3. Edad
18-25 años 26-35 años 36-45 años Mayor de 45 años
*4. Ocupación
Estudiante
Empleado
Independiente


71


Otro (Por favor especifique)


*5. NSE (estrato)
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
*6. Ha visitado usted alguna vez la ciudad de Valledupar?
Si
No
*7. De acuerdo a lo que representa esta ciudad para el país, seria para usted un buen destino
turístico?
Si No

*8. Cuando elige un lugar para alojarse, cuales son las características que le parecen más
importantes?
Elija varias opciones.
Precio Comodidad
Servicios Comida
Actividades culturales
Seguridad
Otro (Por favor especifique)


*9. Donde se hospeda habitualmente durante la vacaciones?
Elija una sola opción
Hotel 3 Estrellas
Hotel 4 Estrellas
Hotel 5 Estrellas
Hotel Boutique
Resorts

72

*10. Conoce el concepto de un Hotel Boutique? Si
No
*11. Se ha alojado en algún Hotel Boutique Si
No
*12. Cuales son los atributos que mas valora para la escogencia de un hotel boutique.
Muy Poco Nada

Importante Importante Importante

Pocas Habitaciones*
Atención personalizada*
Arquitectura especial*
Servicios de relajación*
Privacidad y silencio*
Espacios de cultura y
estudios*
Cercanía a la naturaleza*
Actividades de ocio*
*13. Le gustaría alojarse en un Hotel Boutique en sus visitas a la Ciudad de Valledupar?
Si
No
*14. Qué precios estaría dispuestos a pagar en estadías por noche?

80.000 a 100.000
100.000 a 200.000
200.000 a 300.000
300.000 a 400.000
400.000 a 500.000
500.000 y más

73


*15. Qué otros servicios te interesaría que te prestara el Hotel Boutique?
Restaurante
Discoteca
Spa
Casino
Salas de juntas
*16. Qué tipo de comida te gustaría encontrar en un Hotel Boutique?
Comida Internacional
Comida Fusión
Comida Típica de la Región
Comida Francesa
Comida Italiana
Comida Oriental

ANEXO 3. Resultados de la Investigación de Mercado
Herramienta encuestafacil.com
La encuesta estuvo compuesta por 16 preguntas, a continuación presentamos en graficas
los resultados que obtuvimos con esta investigación.









GÉNERO DE LOS ENCUESTADOS

74








ESTADO CIVIL DE LOS ENCUESTADOS







OCUPACIÓN DE LOS ENCUESTADOS







EDAD DE LOS ENCUESTADOS






ENCUESTOS POR ESTRATOS


75


¿Ha visitado usted alguna vez la ciudad de Valledupar?









2. ¿De acuerdo a lo que representa esta ciudad para el país, seria para usted un buen destino
turístico?








3. ¿Cuándo elige un lugar para alojarse, cuales son las características que le parecen más
importantes? Elija varias opciones.










76


4. ¿Donde se hospeda habitualmente durante las vacaciones?













5. ¿Conoce el concepto de un Hotel Boutique?








6. ¿Alguna vez se ha alojado en un Hotel Boutique?








77

7. ¿Le gustaría alojarse en un Hotel Boutique en sus visitas a la Ciudad de Valledupar?







8. ¿Cuáles son los atributos que más valora para la escogencia de un hotel boutique?











9. ¿Qué precios estaría dispuestos a pagar en estadías por noche?












78

10. ¿Qué otros servicios te interesaría que te prestara el Hotel Boutique?








11. Qué tipo de comida te gustaría encontrar en un Hotel Boutique?
















79

ANEXO 4. Fotos de la Casa
Fotos antes y después de la remodelación






























80








81








82






ANEXO 5.Mapa de la Casa



83

ANEXO 6.Planos de la “Otra Casa”



84

ANEXO 7.Cotización de la remodelación
Bogotá, Mayo 06 de 2011
SEÑORES
“La Otra Casa”
Atención: Silvia Tovar
Ciudad

Apreciada Silvia:

Teniendo en cuenta su interés en mis servicios como arquitecta para restaurar y remodelar
“La Otra casa”, me permito someter a su consideración la siguiente propuesta:

1. Alcance de la Consultoría & Plan de Trabajo

Elaborar un documento sobre la conformidad de las instalaciones físicas de la Casa.
1.1. Solicitar un inventario de los planos arquitectónicos de su empresa, con las siguientes
especificaciones:

 Planta general arquitectónica
 Planta estructural
 Cortes generales
 Dichos planos deberán estar debidamente acotados y a una escala determinada que
sea legible.
 Información complementaria que permita evaluar los aspectos señalados en el
siguiente numeral

1.2. Inventario normativo de los requisitos aplicables a las instalaciones físicas de conformidad
con la regulación de ICONTEC, en aspectos tales como:

1) Exclusividad
2) Adecuación
3) Continuidad
4) Iluminación


85


5) Área de Revisión
6) Alturas
7) Demarcación
8) Disposiciones generales
9) Disposición del área administrativa
10) Zonas de estacionamiento
11) Disposición de los equipos
12) Maniobrabilidad

1.3. Eventual reunión con los funcionarios de ICONTEC para aclarar y precisar el alcance de la
normativa en materia de las instalaciones físicas que permita un diagnóstico eficaz sobre el
estado de las instalaciones de los CDAs.

1.4. Conjuntamente con el equipo de su empresa, definir la información técnica estandarizada
requerida, que facilite la evaluación de las instalaciones físicas.

1.5. Reuniones periódicas con los funcionarios de su empresa para intercambiar ideas,
presentar avances sobre el estado del trabajo y solicitar información complementaria que
permita un diagnóstico adecuado.


2. Honorarios profesionales, modalidad de facturación y forma de pago












SUBTOTAL REMODELACIÓN
$
181.457.000
Impuestos
2% $ 3.629.140
SUBTOTAL
$ 185.086.140
AUI
16% $ 29.613.782
TOTAL
$ 214.699.922


86

La forma de pago queda a consideración de las partes

3. Término
La duración del primer módulo será de tres meses a partir del recibo de la información
señalada en el numeral 1.1.

4. Impuestos y ausencia de IVA 82
Los valores mencionados en el numeral 3 se causarán a favor de Rosario Vélez Salgado y
no incluyen el monto del Impuesto al Valor Agregado (IVA) que se pueda generar.

5. Gastos
En caso de que hubiere lugar a la realización de viajes fuera de la ciudad, los gastos de
tiquetes aéreos, hospedaje, manutención, transporte y similares, corren por cuenta de los
contratantes.

6. Confidencialidad de la Información
El consultor se hace responsable de que toda la información suministrada sea considerada
como de carácter confidencial, salvo aquella que sea de previo público conocimiento.

7. Hoja de vida
Tal como se observa en mi hoja de vida, la cual se anexa a la presente propuesta, cuento
con una larga experiencia en la elaboración, análisis y revisión de requerimientos y
especificaciones mínimas que deben cumplir las construcciones arquitectónicas de
proyectos de construcción tanto residenciales, industriales como comerciales.
Agradezco especialmente haber sido tenida en cuenta para efectos de esta consultoría.
Estaré atenta para aclarar cualquier duda o suministrar información adicional sobre esta
propuesta.

Cordialmente,

ROSARIO VELEZ SALGADO
ARQUITECTA












87

Hoja de Vida de la Arquitecta
Rosario Vélez Salgado
Cra 8 No 85-31 Apto 703
Bogotá, Colombia
Celular 315-897-6007
charito_velez@hotmail.com

Habilidades


 Más de quince años de experiencia en diseño, interventora y construcción de
proyectos arquitectónicos residenciales y comerciales.
 Reconocida por sus compañeros como una persona íntegra y confiable en la
obtención de resultados.
 Recursiva y ágil en la solución de problemas.
 Software’s: Office: Excel, Word, Power Point
 Comunicativa, creativa, proactiva y trabajo en equipo
 Idiomas: Ingles (Trinity College-London)

Experiencia en Construcción e Interventora
 Realización de presupuestos de obra para proyectos comerciales y residenciales en
Bogotá
 Interventora de los contratos y subcontratos de obras de diferentes proyectos
residenciales y empresariales a nivel público y privado
 Supervisión, control y dirección de maestros y obreros de las obras de construcción
a cargo
 Investigación de la reglamentación, normas y trámites para solicitud de licencias de
construcción ante las curadurías urbanas de Bogotá
 Análisis del mercado de proyectos de construcción en los diferentes sectores y
áreas urbanas de la ciudad de Bogotá.
 Elaboración y presentación de informes sobre el estado de las obras ante los
accionistas y/o junta directiva de los proyectos.
 Verificación de la calidad de los materiales utilizados en diferentes construcciones
 Verificación de las medidas y especificaciones técnicas de las construcciones
públicas y privadas.

Experiencia en Diseño
 Diseño, planeación y ejecución de las obras de mantenimiento en las diferentes
sucursales del Banco Santander
 Diseño de construcciones institucionales y recreacionales en diversos municipios
del departamento de Cundinamarca

88

 Diseño y programación de proyectos de construcción y remodelación de
edificaciones empresariales y residenciales.
 Diseño de cocinas y amueblamiento en general de las marcas Marcopolo y
Eurolink.
 Diseño de proyectos de parques industriales bajo el régimen de zonas francas.

Historia Laboral

Consultor Arquitectónico, Link logístico SAS (2010-2011)
Subgerente de Proyectos, Meziatark Construcciones (2004-2009 84)

Diseñador Arquitectónico, Euro link-Marco Polo (2003-2004)
Gerente Administrativo, Café Europa, Canadá (2001-2002)
Asistente de Mercadeo, Kenilworth Publishing, Canadá (2000-2001)
Asistente Administrativa CERIDIAN, Canadá 1999-2000
Diseñador e Interventor, Cristina Uribe Arquitectos (1996-1998)
Interventor Obras Públicas Gobernación Cundinamarca 1992-1996
Diseñador Arquitectónico Gobernación Cundinamarca 1989-1992
Diseñador Arquitectónico Banco Santander 1987-1988

Educación Arquitectura, 1985

Universidad Piloto de Colombia
Diplomado en Planeación y Programación de Obras, 1986
Universidad Javeriana
Diplomado en Construcciones en Guadua, 2004
Universidad Piloto de Colombia













89

ANEXO 8. Constitución de la Empresa (Marco Legal)
Para establecer el marco legal hemos consultado una firma de Abogados (Alumbra Asesores)
quienes luego de un estudio de las distintas leyes que rigen la creación de empresas nos han
expuesto a las siguientes conclusiones:
1) De todos los tipos societarios y los no societarios, se cree que la mejor opción es crear una
sociedad que forma una persona jurídica distinta a los socios con el fin de limitar la
responsabilidad de nosotros los empresarios y poder asumir un riesgo limitado y a conciencia.
2) De estos tipos societarios (limitada, comandita simple, comandita por acciones, anónima y
colectiva) se decidió el tipo societario más simple y más flexible, esto es, la sociedad anónima
simplificada de la ley 1258 de 2008. Esta sociedad permite su constitución y reformas por
documento privado (menores costos de constitución y trámites) y administrativamente, es más
sencilla y moderna.
3) De vital importancia es comparar el nombre de la empresa para evitar homonimias. En la página
web de la Cámara de Comercio de Bogotá existe un link que permite averiguar si existen nombres
iguales al de la empresa que se piensa crear. Hasta el momento el nombre no está registrado en
dicha página.
4) Se debe realizar el registro marcario de la marca ante la Superintendencia de Industria y
Comercio quienes otorgan protección a la marca por un periodo de 10 años dependiendo en la
clase del Convenio de Niza que se escoja. Los costos oscilan entre $700.000 por registro y varía si
se quiere registrar la marca con logo, en varias clases o en distintos sectores.
5) Se debe realizar el trámite del Registro Único Tributario (RUT), es de de vital importancia ya que
nos identifica ante la DIAN como sujetos pasivos de distintos impuestos (IVA, Renta, rete-fuente,
rete-iva, entre otros). Puede obtenerse para trámites ante la Cámara de Comercio y creación de
sociedades vía Internet en la página web www.dian.gov.co
6) El trámite de constitución de sociedades, se realiza ante la Cámara de Comercio, en la cual se
entrega el Registro Único Tributario junto con los estatutos de la sociedad y distintos documentos
diligenciados ante dicha entidad referentes a patrimonio, capital y activos (Código CIIU, cantidad
de activos, cantidad de pasivos, tipo de sociedad, si existe inversión nacional o extranjera, privada
o pública, entre otros).
7) La Cámara de Comercio realiza, mediante un formulario que se entrega al momento de la

90

constitución de la compañía, el registro ante la entidad distrital respectiva para el tema del
impuesto de industria y comercio, avisos y tableros.
8) Es importante solicitar los permisos para el uso temporal del espacio público, normas
ambientales y de adecuación del local para minusválidos. Igualmente lo referente a seguridad
industrial y salidas de emergencia.
9) No podemos olvidar la formalización del RUT de la empresa ante la DIAN y la solicitud de
facturas ante esta entidad, trámite que se realiza personalmente y se escoge el número de
facturas que se van a expedir durante un tiempo determinado.
10) Con esto se entiende que legalmente una compañía se encuentra formalizada y podría
empezar a funcionar sin problema legal alguno.





















91

FORMULARIO DE SOLICITUD DE INSCRIPCION HOTELERA































92

































93


Anexo 9. Normas para la manipulación de Alimentos
NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTS-USNA 007
Norma Técnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 007 (MinComercio, 2007)
NORMA SANITARIA DE MANIPULACIÓN DE ALIMENTOS 88
1. OBJETO
Esta norma tiene por objeto establecer los requisitos sanitarios que se deben cumplir en los
establecimientos de la industria gastronómica, para garantizar la inocuidad de los alimentos,
durante la recepción de materia prima, procesamiento, almacenamiento, transporte,
comercialización y servicio, con el fin de proteger la salud del consumidor.
2. CAMPO DE APLICACIÓN
Esta norma es aplicable a todos los establecimientos de la industria gastronómica, a los productos
procesados, cocinados y precocidos, que se expenden en servicios de comida y a todas aquellas
áreas donde se manipulen alimentos, tanto en su procesamiento, recepción de materias primas,
almacenamiento, transporte y comercialización.
3. DEFINICIONES
3.1 alimentos de alto riesgo
Alimentos sin ácidos y altos en proteínas (como carne, pescado, huevos, aves y leche), que son
más susceptibles al crecimiento de gérmenes.
3.2 área de proceso
Toda zona o lugar donde el alimento se somete a cualquiera de sus fases de elaboración.
3.3 contaminación
La introducción o presencia de un contaminante en los alimentos o en el medio ambiente
alimentario (instalaciones, equipos, elementos y personal)

94

3.4 contaminante
Cualquier agente biológico, químico o físico materia extraña u otras sustancias añadidas a los
alimentos, que puedan comprometer la inocuidad de los mismos.
3.5 desinfección
La reducción del número de microorganismos presentes en el medio ambiente (instalaciones,
equipos, elementos y personal), por medio de agentes químicos y/o métodos físicos, a un nivel
que no comprometa la inocuidad del alimento.
3.6 desechos
Es lo que queda después de separar lo que sirve o es de utilidad para un fin determinado.
3.7 escaldar
Cocer en un medio líquido (agua, almíbar de azúcar, alcohol) sin que llegue a hervir, quedando
cubierto el producto del líquido solo lo estrictamente necesario.
3.8 higiene de los alimentos
Todas las condiciones y medidas necesarias (limpieza, desinfección y esterilización) para
Asegurar la inocuidad de los alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria.
3.9 hortalizas
Plantas de huerta, cuyos frutos, semillas, hojas, tallos o raíces son comestibles.
3.10 inocuidad de los alimentos
Es la garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o
consuman de acuerdo con el uso a que se destinan.
3.11 limpieza
La eliminación de tierra, residuos de alimentos, suciedad, grasa u otras materias objetables o
indeseadas.

95

3.12 manipulador de alimento
Es toda persona que interviene directamente y aunque sea en forma ocasional en actividades de
fabricación, procesamiento, preparación envase, almacenamiento, transporte y expendio de
alimentos tales como administrador, chef, cocineros, auxiliares de cocina, meseros y barman,
entre otros.
3.13 medios de protección
Son elementos que tienen como fin cuidar o proteger algo o alguien. En el caso de las personas
hablamos de cascos, gorros, delantales, tapabocas.
3.14 P.E.P.S
Sistema que se usa para la correcta rotación de las materias primas. Consiste en aplicar en los
productos “primeros en entrar, primeros en salir”, lo cual se puede hacer, registrando en cada
producto, la fecha en que fue recibido o preparado. Esto permite no solo hacer una buena
rotación de los productos, sino descartar productos con fecha vencida.
1.15 práctica antihigiénica
Son hábitos o gestos cotidianos de comportamiento no recomendables, tales como: tocarse la
nariz, rascarse la cabeza, mojarse la punta del dedo con saliva para pasar una hoja, refregarse los
ojos, fumar en el sitio de trabajo, comer, beber, masticar chicle, probar los alimentos con los
mismos utensilios usados para cocinar, estornudar o toser sobre los alimentos.
3.16 riesgo
Un agente biológico, químico o físico presente en el alimento, que puede causar un efecto adverso
para la salud humana y del consumidor.
3.17 unidad de frío
Equipos donde se refrigera o congela la materia prima tales como: neveras, refrigeradores y
congeladores.
4. REQUISITOS GENERALES

96

4.1 El personal contratado por el establecimiento cumple con los requisitos de las normas:
NTS-USNA 001, Preparación de alimentos de acuerdo con el orden de producción.
NTS-USNA 002: Servicio a los clientes con los estándares establecidos.
NTS-USNA 003: Control en el manejo de materia prima e insumos en el área de producción de
alimentos conforme a requisitos de calidad. 91
NTS-USNA 004: Manejo de recursos cumpliendo las variables definidas por la empresa.
NTS-USNA 005: Coordinación de la producción de alimentos de acuerdo con los procedimientos y
estándares establecidos.
NTS-USNA 006: Infraestructura básica en los establecimientos de la industria gastronómica
4.2 Cumplir con las normas legales vigentes.
4.3 Aquellos alimentos y materias primas que por sus características propias así lo requieran,
además de cumplir con lo establecido en la presente norma, cumplirán con medidas específicas de
manipulación según sea el caso.
5. REQUISITOS PARA LA RECEPCION DE MATERIAS PRIMAS
5.1 Al llegar la materia prima se deben observar las características de color, olor, textura,
temperatura de llegada, empaque y etiquetado.
5.2 Al llegar las materias primas a la cocina, además de verificar esas características, se debe medir
y registrar su temperatura a aquellos productos que vienen refrigerados o congelados, los cuales
deben venir máximo a 4 ºC y a menos 18 ºC respectivamente.
5.3 Toda materia prima que viene del lugar de producción, empacada en materiales como cartón,
madera, mimbre o tela, debe trasladarse a recipientes propios del establecimiento, como cajones
plásticos o de otro material de fácil limpieza, para evitar ingresar contaminación externa al lugar.
5.4 Se debe programar la recepción de materia prima fuera de las horas pico y organizarlas de
forma regular de tal modo que no lleguen todas al mismo tiempo.

97

5.5 Se debe planificar con anticipación la llegada de las materias primas, asegurándose que el
responsable de la recepción cuente con suficiente espacio en las unidades de frío.
5.6 El encargado de recibir la materia prima se debe lavar las manos con agua caliente y jabón,
después de haber ido al baño o haber realizado cualquier otra tarea no higiénica como manipular
dinero, sacar la basura o realizar tareas de limpieza y desinfección, previo a la recepción de la
materia prima.
5.7 El encargado de recibir la materia prima debe verificar que las condiciones de transporte de
materia prima, cumplan con las normas legales vigentes.
5.8 El encargado de la recepción de la materia prima debe verificar que cumpla con las normas
legales vigentes sobre rotulado: Fecha de elaboración, Fecha de vencimiento, cantidad, proveedor
(dirección y teléfono), ingredientes y recomendaciones para el almacenamiento.
5.9 Se deben almacenar los productos en las unidades de frío según corresponda a cada producto
inmediatamente después de recibido, con el fin de mantener la cadena de frío.
6. REQUISITOS PARA EL ALMACENAMIENTO DE LA MATERIA PRIMA
6.1 A todas las materias primas se les debe registrar la fecha y otras características en que fueron
recibidas o preparadas.
6.2 El encargado de almacenar la materia prima debe tener en cuenta el sistema P.E.P.S (primeros
en entrar primeros en salir).
6.3 La materia prima una vez inspeccionada debe ser colocada fuera de la zona de peligro
(temperaturas entre 4 °C y 60 ºC) tanto de las unidades de frío como de áreas de almacenamiento.
6.4 La temperatura de refrigeración y congelación debe ser verificada y registrada como mínimo
cada 4 h.
6.5 Las áreas de almacenamiento deben permanecer limpias, secas y aireadas.
6.6 Los pisos, paredes, unidades de frío y todas las áreas en general deben mantenerse limpias y
desinfectadas para prevenir la contaminación de la materia prima.

98

6.7 En las áreas destinadas al almacenamiento de materia prima no se deben almacenar productos
químicos o de limpieza. Del mismo modo, no se deben almacenar alimentos en los baños,
vestuarios, bajo las escaleras u otras áreas donde puedan resultar contaminados.
6.8 Todo establecimiento de la industria gastronómica que prepara alimentos, debe tener por lo
menos dos tipos de área de almacenamiento debidamente aisladas y separadas: una para guardar
materia prima y otra para sustancias químicas, con el fin de evitar la contaminación cruzada. 93
6.9 Para el almacenamiento de materia prima “refrigerada” se establecen los siguientes requisitos:
6.9.1 Una vez inspeccionada la materia prima al recibirla, debe ser etiquetada, identificando el
contenido de los paquetes, fecharlos y almacenarlos en el refrigerador.
6.9.2 Los alimentos de alto riesgo se deben mantener a una temperatura inferior a los 4 ºC para
evitar la multiplicación de microorganismos.
6.9.3 El almacenamiento de la materia prima no debe ser tal, que obstruya la circulación del aire
por toda la unidad de frío.
6.9.4 El proceso de porcionado debe hacerse en pequeñas cantidades para mantener la
temperatura de seguridad en toda la materia prima almacenada.
6.9.5 Los alimentos se deben mantener cubiertos con material que los aísle, con el fin de evitar la
contaminación cruzada.
6.9.6 La materia prima precocida o lista para consumir debe colocarse en la parte superior
debidamente tapada para evitar contaminaciones cruzadas por goteo.
6.9.7 Una vez salga la materia prima de refrigeración no se debe volver a refrigerar.
6.10 PARA EL ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA “CONGELADA” SE ESTABLECEN LOS
SIGUIENTES REQUISITOS
6.10.1 Una vez inspeccionada la materia prima al recibirla, debe ser etiquetada, identificando el
contenido de los paquetes, fecharlos y almacenarlos en el congelador.
6.10.2 La unidad de frío no se debe sobrecargar ni colocar en ella alimentos calientes ya que al

99

hacerlo se eleva la temperatura y descongela parcialmente los alimentos.
6.10.3 Una vez descongelada la materia prima ésta no se debe volver a congelar, ya que se afecta
la calidad del alimento y facilita que los microorganismos se multipliquen.
6.11 PARA EL ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA “EN SECO” SE ESTABLECEN LOS SIGUIENTES
REQUISITOS 94
6.11.1 La temperatura ambiente de las áreas de almacenamiento de materias primas que no
requieran refrigeración ni congelación deben estar entre 10 °C y 21 °C y con una humedad entre
50 % y 60 %, verificado por un termómetro y un medidor de humedad.
6.11.2 Si la materia prima es retirada de su empaque original, se debe colocar en recipientes
cubiertos, identificados, protegidos y de fácil limpieza.
6.11.3 Los enlatados una vez abiertos se deben cambiar inmediatamente a recipientes de
seguridad y deben ser consumidos lo antes posible.
6.12 PARA EL ALMACENAMIENTO DE “SUSTANCIAS QUÍMICAS DE LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN” SE
ESTABLECEN LOS SIGUIENTES REQUISITOS
6.12.1 Se debe destinar un área única y exclusivamente para el almacenamiento de sustancias
químicas utilizadas para la limpieza y desinfección de los equipos y utensilios, así como para
guardar los elementos de higiene y control de plagas del establecimiento.
6.12.2 Se debe mantener esta área limpia y aireada.
6.12.3 Los productos deben estar debidamente ordenados y etiquetados.
6.12.4 Nunca se deben usar embalajes vacíos de alimentos para almacenar químicos así como
tampoco nunca se almacenarán alimentos en envases vacíos de productos químicos.
6.12.5 Los productos químicos deben ser mantenidos en su envase original y en caso que se
requiera transferirlos a otro envase, es necesario etiquetar los nuevos envases y escribir las
advertencias del fabricante sobre su uso.
7. REQUISITOS SANITARIOS PARA LOS MANIPULADORES DE ALIMENTOS

100

7.1 Todo manipulador de alimentos para desarrollar sus funciones debe recibir capacitación básica
en materia de higiene de los alimentos y cursar otras capacitaciones de acuerdo con la
periodicidad establecida por las autoridades sanitarias en las normas legales vigentes.
7.2 Todo manipulador de alimentos se debe practicar exámenes médicos especiales: Frotis de
garganta con cultivo, KOH de uñas (para detectar hongos), coprocultivo y examen de piel antes de
su ingreso al establecimiento de la industria gastronómica y de acuerdo con las normas legales
vigentes.
7.3 Los manipuladores de alimentos no podrán desempeñar sus funciones en el evento de
presentar infecciones dérmicas, lesiones tales como heridas y quemaduras, infecciones
gastrointestinales, respiratorias u otras susceptibles de contaminar el alimento durante su
manipulación.
7.4 Los manipuladores de alimentos deben cumplir con los siguientes requisitos de higiene
personal:
- Los manipuladores se deben lavar las manos y los antebrazos, cuantas veces sea necesario, antes
de iniciar las labores, cuando cambie de actividad o, después de utilizar el servicio sanitario.
- El lavado de las manos y antebrazos se debe efectuar con agua y jabón antibacterial u otra
sustancia, que cumpla la misma función de acuerdo con las normas legales vigentes. Se debe
utilizar cepillo personal para el lavado de las uñas.
- El secado de las manos debe realizarse por métodos higiénicos, empleando para esto toallas
desechables o secadores eléctricos.
- Uñas cortas, limpias y sin esmalte
- Cabello limpio, recogido y cubierto por gorro.
- Uso de ropa de trabajo limpia (uniforme, delantal), botas o zapatos cerrados adelante.
7.4.1 No usarán accesorios (aretes, pulseras, anillos, piercing visible) u otros objetos personales
que constituyan riesgos de contaminación para el alimento.

101

7.5 Los manipuladores no utilizarán durante sus labores sustancias que puedan afectar a los
alimentos, transfiriéndoles olores o sabores extraños, tales como: perfumes, cremas y maquillaje.
7.6 Los medios de protección utilizados por los manipuladores se deben mantener en condiciones
tales que no constituyan riesgos de contaminación ni para los alimentos ni para ellos mismos.
7.7 El manipulador de alimentos que se encuentre trabajando con materias primas alimenticias,
debe efectuar previamente el lavado y desinfección de las manos y antebrazos antes de realizar
otras actividades como manipular productos en las fases de elaboración o productos terminados
7.8 En caso que el manipulador de alimentos deba realizar labores de limpieza de los servicios
sanitarios, de las áreas de desecho o de alguna otra área, en ningún caso podrá manipular
alimentos sin antes haberse cambiado de uniforme, lavado y desinfectado las manos.
8. REQUISITOS SANITARIOS PARA LA MANIPULACIÓN DE LOS ALIMENTOS
8.1 La manipulación de los alimentos se debe realizar en las áreas destinadas para tal efecto, de
acuerdo con el tipo de proceso a que sean sometidos los mismos.
8.2 La manipulación durante el procesamiento de un alimento se debe hacer higiénicamente,
utilizando procedimientos que no lo contaminen y empleando utensilios limpios y desinfectados.
8.3 Todas las operaciones de manipulación durante la obtención, recepción de materia prima,
elaboración, procesamiento y servicio se deben realizar en condiciones y en un tiempo tal que se
evite la posibilidad de contaminación, la pérdida de los nutrientes y el deterioro o alteración de los
alimentos o proliferación de microorganismos patógenos.
8.4 Los elementos que se utilicen para cubrir los alimentos deben estar limpios y desinfectados
durante el proceso de preparación, con el fin de evitar que queden expuestos a la contaminación
ambiental.
8.5 Ningún alimento o materia prima se debe depositar directamente en el piso,
independientemente de estar o no estar envasado. para ello se debe utilizar estibas plásticas o de
acero.
8.6 Durante la manipulación de los alimentos se debe evitar que estos entren en contacto directo

102

con sustancias ajenas a los mismos, o que sufran daños físicos o de otra índole capaces de
contaminarlos o deteriorarlos.
8.7 Para la manipulación de productos “cárnicos y aves” se establecen los siguientes requisitos:
8.7.1 Recepción
8.7.1.1 Se debe realizar una evaluación visual para establecer si la apariencia, olor y color de las
carnes son normales y para detectar la presencia de materiales extraños, tejidos desgarrados y
otros defectos o anormalidades.
8.7.1.2 La temperatura de los productos cárnicos al llegar al establecimiento debe ser menor o
igual a 4 ºC.
8.7.2 Adecuación
8.7.2.1 El proceso óptimo de descongelado de carne debe ser a temperatura de refrigeración
entre 4 ºC y 7 ºC en forma lenta dentro de la unidad de frío.
8.7.2.2 Antes y después de cortar la carne se deben limpiar y desinfectar los equipos, utensilios y
superficies, al igual que al finalizar el proceso.
8.7.2.3 Se debe evitar el corte de carnes crudas y cocidas con el mismo elemento con el fin de
evitar la contaminación cruzada.
8.7.2.4 Se debe mantener la cadena de frío permanentemente para evitar la contaminación.
8.7.3 Almacenamiento
8.7.3.1 Se debe almacenar las carnes en las unidades de frío correspondientes, inmediatamente
después de recibidos para evitar la exposición a temperatura ambiente.
8.7.3.2 En el momento de almacenar se debe separar las carnes según su especie: carne vacuna,
pollo o cerdo.
8.7.3.3 Se debe almacenar por separado y en empaques adecuados de tal manera que se evite el
contacto permanente con sus propios líquidos.

103

8.7.4 Preparación
8.7.4.1 Las preparaciones que contengan carne deben cocinarse hasta calentar todas las partes del
alimento, a una temperatura mínima de 70 ºC sin interrupción del proceso de cocción.
8.7.4.2 Para mayor seguridad se debe precocer el cerdo antes de su preparación final.
8.7.4.3 No se deben mezclar para freír, aceites nuevos con los ya utilizados ya que pueden
generar sustancias nocivas.
8.7.5 Servicio
8.7.5.1 Se debe controlar de manera estricta la temperatura de las carnes y el tiempo que
permanecen expuestas al ambiente para evitar la contaminación cruzada.
8.8 Para la manipulación de los pescados y mariscos se establecen los siguientes requisitos:
8.8.1 Recepción
8.8.1.1 Debido a que los pescados y mariscos son altamente perecederos, se debe conservar en
hielo o por congelación desde el mismo momento de la captura, en el transporte hasta el
establecimiento y antes de la preparación.
8.8.1.2 Desde el ingreso al establecimiento, se debe verificar las condiciones de transporte y de
temperatura de llegada de los productos, así como la evaluación para identificar las características
de olor, textura, color del producto y el correcto eviscerado.
8.8.1.3 El pescado debe llegar a una temperatura cercana a los cero grados si es refrigerado, o a
menos de 18 ºC si es congelado.
8.8.1.4 Los mariscos se deben recibir a una temperatura de -18 ºC. Si están precocidos y/o salados
se pueden mantener refrigerados.
8.8.2 Adecuación
8.8.2.1 Se deben desinfectar los cuchillos, superficies y equipos, donde se va a filetear el pescado,
o desvenar los mariscos.

104

8.8.2.2 Todas las superficies del equipo y utensilios empleados en las zonas donde se manipula el
pescado y los mariscos, deben ser de material no tóxico, de fácil limpieza, lisas e impermeables y
hallarse en buen estado (sin fisuras ni hendiduras), de manera que se reduzca al mínimo la
acumulación de baba, sangre, escamas y vísceras de pescado evitando el riesgo de contaminación
microbiana.
8.2.2.3 Se debe realizar la actividad de adecuación en el menor tiempo posible para mantener la
cadena de frío y evitar la contaminación microbiana.
8.8.3 Almacenamiento
8.8.3.1 Los pescados y mariscos deben mantenerse congelados (a temperatura inferior a -18 ºC)
hasta 3 meses, (a temperatura inferior a -40 ºC) hasta 12 meses o refrigerados máximo 1 d.
8.8.3.2 Se debe reducir al mínimo la acumulación de desechos sólidos, semisólidos o líquidos para
impedir la contaminación del pescado.
8.8.3.3 Los recipientes y equipos empleados en el almacenamiento dispondrán de un drenaje
apropiado; no se debe permitir que las aguas de drenaje contaminen el pescado.
8.8.3.4 El pescado se debe almacenar de manera que se eviten daños a causa del apilamiento o
llenado excesivos en la unidad de frío.
8.8.4 Preparación
8.8.4.1 Para descongelar el pescado y los mariscos se debe rodear de cantidad suficiente de hielo
picado o de una mezcla de hielo y agua, el tiempo requerido para lograr su descongelación total.
8.8.4.2 La preparación de los pescados y mariscos debe hacerse inmediatamente antes de su
consumo, disminuyendo así el tiempo de exposición a posibles contaminaciones.
8.8.5 Servicio
8.8.5.1 El alimento una vez se prepare debe servirse inmediatamente.
8.9 Para la manipulación de las verduras, frutas y hortalizas se establecen los siguientes requisitos:
8.9.1 Recepción

105

8.9.1.1 Se debe realizar una evaluación visual, para establecer si la apariencia, olor y color de las
frutas son normales y para detectar la presencia de materiales extraños y otros defectos o
anormalidades.
8.9.1.2 Al recibir las frutas y hortalizas se debe verificar que no tengan magulladuras, que estén
libres de impurezas como tierra, insectos, entre otros.
8.9.2 Adecuación
8.9.2.1 Las frutas y hortalizas se deben lavar, pues en su superficie pueden quedar restos de
pesticidas, que si se ingieren pueden ser nocivos para la salud.
8.9.2.2 Se debe realizar la limpieza húmeda o en seco según la naturaleza del producto.
8.9.2.3 Los recipientes en los cuales se trasladen las hortalizas deben estar limpios y estar
previamente desinfectados.
8.9.2.4 Se deben desinfectar adecuadamente las hortalizas que no requieran procesos de cocción
y se consuman en estado fresco.
8.9.3 Almacenamiento
8.9.3.1 Las frutas y hortalizas frescas, se deben almacenar por separado de acuerdo con su
naturaleza y grado de madurez, en empaques que faciliten la aireación.
8.9.4 Preparación
8.9.4.1 Cuando se utilicen vegetales crudos para la elaboración de ensaladas, éstos se sumergirán
durante 30 minutos en agua con unas gotas de desinfectante y después se lavarán con abundante
agua corriente.
8.9.5 Servicio
8.9.5.1 Las frutas y hortalizas deben mantenerse en la temperatura requerida para su
conservación dependiendo de la naturaleza de su preparación.
8.10 Para la manipulación de los productos lácteos y sus derivados se establecen los siguientes
requisitos:

106

8.10.1 Recepción
8.10.1.1 Para la recepción de los lácteos se debe verificar: Marca, fabricante. Ingredientes, fecha
de elaboración fecha de vencimiento y las condiciones que el fabricante nos da.
8.10.1.2 La recepción de los productos se debe realizar conforme a las especificaciones de
rotulado.
8.10.2 Almacenamiento
8.10.2.1 Los lácteos deben ser almacenados de acuerdo con las condiciones de rotulado y su
rotación debe hacerse según el sistema P.E.P.S
8.10.2.2 Los quesos frescos se deben almacenar por separado y en empaques adecuados, de tal
manera que se evite el contacto permanente con sus propios líquidos.
8.10.3 Preparación
8.10.3.1 Para la preparación de alimentos en caliente se debe garantizar la temperatura por
encima de 60 ºC. Para la preparación de alimentos en frío se debe garantizar la temperatura según
si es refrigeración o congelación.
8.10.4 Servicio
8.10.4.1 Deben mantenerse en temperaturas de seguridad.
8.10.4.2 Una vez terminada su preparación se debe consumir inmediatamente o se debe
conservar en temperatura de seguridad.
8.11 Para la manipulación de huevos se establecen los siguientes requisitos: Al recibir los huevos
se debe verificar que no estén fisurados, ni rotos; limpios, ausencia de plumas, sangre y
excremento, con cáscara lisa y color uniforme.
9. REQUISITOS PARA LA LIMPIEZA E HIGIENE DE INSTALACIONES, EQUIPOS,
MENAJE, LENCERIA Y UTENSILIOS
9.1 Para la limpieza e higiene de los las instalaciones se establecen los siguientes requisitos.

107

9.1.1 Se debe tener un programa de limpieza y desinfección y llevar los registros respectivos. 102

9.1.2 Las instalaciones se deben mantener limpias, utilizando métodos que no levanten polvo y no
produzcan contaminaciones.
9.1.3 Las instalaciones del comedor se deben limpiar al término de cada servicio, con el fin de
eliminar los restos de alimentos que se hayan podido caer o esparcir.
9.1.4 Para una correcta limpieza se debe eliminar la suciedad (materia orgánica), utilizando
detergentes y a continuación, retirar con abundante agua hasta acabar con cualquier resto de
detergente, ya que éstos pueden interferir en el proceso de desinfección. Por último se debe
utilizar desinfectantes con el fin de inactivar los microorganismos que persistan a la fase anterior.
9.1.5 En las superficies o elementos en los que simplemente sea necesario limpiar el polvo, la
limpieza se hará con bayetas humedecidas o aspiradores mecánicos.
9.2 PARA LA LIMPIEZA E HIGIENE DE EQUIPOS SE ESTABLECEN LOS SIGUIENTES REQUISITOS
9.2.1 Los equipos utilizados se deben limpiar después de su uso. Las partes desmontables de los
equipos se deben lavar y desinfectar cada vez que se usan.
9.2.2 Cuando se renueve el aceite de la freidora, esta se debe vaciar por completo y se debe
limpiar a fondo.
9.3 PARA LA LIMPIEZA E HIGIENE DEL MENAJE Y UTENSILIOS SE ESTABLECEN LOS SIGUIENTES
REQUISITOS
9.3.1 Los utensilios se deben lavar y desinfectar después de su uso para evitar la contaminación
cruzada. Los que están en contacto con alimentos crudos (pescados, carne, frutas y hortalizas) se
deben limpiar frecuentemente durante el día, y después de cada interrupción o cuando se cambie
de un producto alimenticio a otro.
9.3.2 El menaje se debe lavar cada vez que se utilice.
9.3.3 El secado del menaje se debe realizar con paños limpios o con papel desechable.

108

9.3.4 La lencería se debe lavar después de su uso. Si la ropa del personal se lava en las mismas
instalaciones que el resto de la lencería (manteles, servilletas y cubre manteles) ésta se realizará
siempre por separado.
10. REQUISITOS PARA LA ELIMINACIÓN DE DESECHOS
10.1 En las áreas donde se preparen alimentos, los productos secundarios y residuos se recogerán
en bolsas desechables contenidas en recipientes de uso repetido, con tapa los cuales deben estar
etiquetados.
10.2 Cuando las bolsas contenidas en los recipientes estén llenas, se deben cerrar para ser
retiradas del área donde se están preparando los alimentos.
10.3 Las canecas de basura se conservarán en una superficie cerrada reservada al efecto y
separada de los almacenes de alimentos.
10.4 Dicha zona estará alejada de la zona caliente, estará bien ventilada, protegida de insectos y
roedores y deberá ser fácil de limpiar, lavar y desinfectar.
10.5 Las canecas de basura se limpiarán y desinfectarán cada vez que se vacíen.


ANEXO 10.Menú del Restaurante
Menú del restaurante (tentativo)
Desayunos típicos de la Región
Variedad de Sandwich
Pinchos y hamburguesas
Almuerzos
ENTRADA
Sopa de Bollo

109

Sopa de Verduras
Crema de Pollo
Crema de Tomate
Croquetas de Mozzarella
Mozzarella en Carroza
Champiñones Rellenos 104
Ensalada tropical
PLATO FUERTE
Carnes
Lomo “La Otra Casa”: Medallones de carne de res a la parrilla rociados con glaseado balsámico,
servidos sobre fettuccine de espinaca y salsa Alfredo con queso Gorgonzola
Pallare: Lomo Fino en Salsa Napolitana gratinado al horno.
Baby Beef: Lomo fino asado
Filet Mignon: Medallones de lomo envueltos en tocineta bañados en salsa Vigoy
Steak Pimienta: Medallones de lomo fino en salsa de tres pimientas
Gordon Blue Reloaded: Lomo de res apanado intervenido por queso Gorgonzola
Parmesan Steak: Sirloin al horno cubierto de parmesano y hierbas
Churasco
Punta de Anca
Chivo asado: Plato Típico de la región
Friche: Plato típico de la región a base de chivo

110

Aves
Pechuga Gratinada: Pechuga de pollo gratinada al horno en salsa bechamel
Gordon Blue de Pollo: Pechuga de pollo apanada intervenida por queso holandés y jamón
Pollo a la Naranja: Pechuga de pollo en una salsa a base de naranja, hiervas y especies
Pechuga rellena: Pechuga de pollo gratinada, rellena de jamón y queso, bañada en una salsa
Alfredo
Pollo Tropical: Pechuga de pollo en salsa tropical a base de piña.
Peces
Mero a la Parrilla
Robalo a la Plancha: Filete de robalo a la plancha
Mojarra/Pargo frito: Pescado frito acompañado de arroz de coco y patacón pisa’o
Langostinos al Ajillo
Pastas
Lasagña: Lasagna de pollo, carne o mixta
Lasagna vegetariana: Lasagna de berenjenas
Spaguettis a la Bolognesa
Spaguettis Carbonara
Penne Alfredo
Penne Arrabiata
Raviolis: De carne o pollo en salsa Napolitana
Postres

111

Dulces típicos de la Ciudad
Pavé
Tiramisú
Mousse de Chocolate
Flan de Caramelo
Postre de las 3 leches
Milhoja
Torta de Chocolate
Torta de MilkeyWay
Helado

ANEXO 11. Plan de ordenamiento territorial Valledupar
NORMA URBANISTICA SEGÚN POT-VALL
PARAGRAFO PRIMERO. TRATAMIENTO DE CONSERVACION HISTORICA. Con este tratamiento
están definidas las manzanas y predios determinados por el Acuerdo que adopta el Plan Centro y el
territorio desarrollado que identifica la fotos aéreas de 1951. El objeto de este tratamiento es la
protección y recuperación urbanística, ambiental y arquitectónica del centro histórico,
restringiendo las modificaciones de las estructuras existentes y regulando las nuevas
construcciones para que no deterioren todo el conjunto, conservación de la memoria urbana de
tipo urbanístico y edilicio es el objeto de este tratamiento.
PARAGRAFO PRIMERO. SUELO URBANO DE CONSERVACION HISTORICA (SU-CH). Con este
tratamiento están definidas las manzanas y predios determinados por el Reglamento que adopta el
Plan Centro y por las fotos aéreas de 1951. El objeto de este tratamiento es la protección y
recuperación urbanística, ambiental y arquitectónica del centro histórico, restringiendo las
modificaciones de las estructuras existentes y regulando las nuevas construcciones para que no

112

deterioren todo el conjunto, conservación de la memoria urbana de tipo urbanístico y edilicio es el
objeto de este tratamiento. Los barrios que son objeto a este tratamiento son:
 Centro
 Guajira
 Cañahuate
ARTICULO 288. NORMAS PARA AREAS DE ACTIVIDAD ESPECIALIZADA RESIDENCIAL CON
TRATAMIENTO DE CONSERVACION HISTORICA AAER-CH. Las normas para el tratamiento de
conservación histórica, AAR CH, serán determinadas en detalle por el Estudio del Plan Centro,
teniendo en cuenta las siguientes pautas sobre usos:
1. Usos:
 Principales. Vivienda unifamiliar, bifamiliar y multifamiliar.
 Complementarios:
 Comercio tipo A Grupo 1, como función secundaria del Uso principal.
 Comercio tipo B.
 Compatibles:
 Institucional Grupo 1
 Recreativo Grupo 1.
 Restringidos. Recreacionales Grupo 2 y 3.
ARTICULO 257. PLAN PARCIAL CONSERVACIÓN DEL CENTRO HISTÓRICO. Las políticas y
parámetros para la formulación de este Plan Parcial son:
institucional municipal y en esta forma convertir la zona histórica en Centro Administrativo
Municipal. C.A.M.
 Su debe incentivar el uso de vivienda de baja densidad en la zona histórica y reubicar de la
zona usos de alto impacto para la estructura física y arquitectónica.
 Mejorar las condiciones ambientales en lo que tiene que ver con la contaminación visual y

113

auditiva del centro Histórico a través de un riguroso control de publicidad exterior.
Mediante programas educativos bajar el nivel de ruido ocasionado por las bocinas de
vehículos que transitan por la zona.
 Reglamentar un sistema de estacionamientos a través de parqueaderos públicos y privados
obligando a todos los predios disponibles a cumplir con este uso.
 Facilitar el desarrollo de centros de manzana mediante el sistema de Unidad de Actuación
y de la reglamentación de incentivos tributarios.
 A fin de reafirmar el sentido de valor histórico de este sector de la ciudad se requiere hacer
un inventario detallado del patrimonio de acuerdo a la metodología que suministre el
Ministerio de la Cultura
 El teatro Cesar, otrora, hito cultural de la ciudad requiere con carácter urgente su
restauración, la cual debe incluir la edificación contigua de la esquina de la calle 15 con
carrera 7, y en esta forma disponer de una auditorio en la zona histórica.

ANEXO 12. Incentivo a la inversión en el Sector Hotelero y Turístico
Las políticas para atraer inversionistas extranjeros o nacionales al sector por lo general incluyen
incentivos, estos incentivos son usados como un instrumento para mejorar los beneficios
generados por la IED.

Los proyectos de inversión en turismo deben abarcar grandes montos, plazo suficiente para el
retorno de la inversión y tiempo para posicionar el destino y atraer la demanda. De esta manera,
el inversionista busca que dentro de su estructura de capital puedan incluir:

a. Incentivos a la inversión, como pueden ser tierras en comodato y disminución o exención de
impuestos.
b. Financiación competitiva; esto quiere decir, tasas de interés y plazos acordes con los flujos de
caja y los montos de inversión de cada proyecto



 Exenciones en impuesto de renta: Las rentas provenientes de servicios hoteleros
prestados en nuevos hoteles construidos entre el 10 de enero del 2003 y el 31 de
diciembre del 2017, obtenidas por el establecimiento hotelero o por el operador, según el

114

caso, estarán exentas del impuesto sobre la renta por un término de 30 años contados a
partir del año gravable en que se inicien las operaciones. Para tal efecto, se consideran
nuevos hoteles únicamente aquellos construidos entre el 10 de enero del 2003 y el 31 de
diciembre del 2017. -Se dará exención del impuesto de renta hasta el 2023 en servicios
turísticos de ecoturismo.
 Exenciones en aranceles para importación de equipos: Plan Vallejo de Servicios:
posibilidad de importar con suspensión total o parcial del arancel y diferir el pago del IVA
sobre bienes de capital que se utilizan para prestar servicios de turismo que se exportan.
 Zonas francas para turismo: Impuesto de renta de 15% hasta por 30 años, prorrogable por
un término igual. No se causan ni tributan impuestos aduaneros (IVA, arancel) para
importación. Permite ubicarse en cualquier lugar del país usando la figura de zona franca
uniempresarial. Es compatible con la Organización Mundial del Comercio (OMC) y no tiene
plazo máximo de vencimiento ni trámites de extensión pendientes con la OMC.


ANEXO 13. Cuadro de Cálculo de Ingresos por habitación

2012 2013 2014 2015 2016
Tarifa promedio x noche habitación 208.305 215387,467 223572,1908 230726,5009 237879,0224 246442,6672
Inflación 3,40% 3,80% 3,20% 3,10% 3,60%
Habitaciones disponibles 10 10 10 10 10

Porcentaje de ocupación aspirado 48% 52% 54% 56% 64%
Ocupación/frecuencia habitación 1728 1872 1944 2016 2304
Ingresos x frecuencia habitación utilizadas 372.189.543 418.527.141 448.532.318 479.564.109 567.803.905

2012 2013 2014 2015 2016
Número de personas 0 0 0 0 0
Precios servicio de comida 48000 49.824,00 51.418,37 53.012,34 54.920,78 54.920,78
Ingresos x servicio de restaurantes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00





115

ANEXO 14. Balance General del proyecto
BALANCE GENERAL

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activos
Efectivo $
37.323.022
$
288.665.788
$
484.667.012
$
526.824.229
$
561.660.534
$
641.606.993
Cuentas x Cobrar $ - $
190.524.478
$
160.284.478
$
180.239.808
$
193.161.566
$
206.525.436
Materias primas $
14.785.580
$
15.290.303
$
15.871.259
$
16.379.076
$
16.886.765
Otros activos corrientes $
55.358.982
$
33.656.022
$
140.866.160
$
65.148.283
Total activo corriente $
493.975.846
$
715.600.774
$
756.591.318
$
912.067.335
$
930.167.477
MAQUINARIA Y EQUIPOS $
153.161.500
$
153.161.500
$
153.161.500
$
153.161.500
$
153.161.500
$
153.161.500
EDIFICIOS $
614.699.922
$
614.699.922
$
614.699.922
$
614.699.922
$
614.699.922
$
614.699.922
TERRENOS
Menos Deprec. Acumulada $
61.367.296
$
122.734.592
$
184.101.888
$
245.469.184
$
306.836.481
Total Activo $
805.184.444
$
1.200.469.972
$
1.360.727.604
$
1.340.350.852
$
1.434.459.573
$
1.391.192.419
$ - $
97.697.921
$ -
Pasivos $ - $ - $ - $ - $ -
Proveedores $
14.785.580
$
15.290.303
$
15.871.259
$
16.379.076
$
16.886.765
Préstamos Bancarios $
281.814.555
$
102.650.308
$
102.650.308
$
102.650.308
$
102.650.308
$ -
Impuestos por pagar $
37.068.396
$
57.357.433
$
70.912.941
$
86.165.247
$
127.140.281
Sueldos y Prestaciones sociales $
98.137.467
$
101.474.141
$
97.697.921
$
108.700.723
$
112.070.446
otros pasivos $
181.311.360
$
101.092.455
$
45.761.899
$
85.289.803
$
24.231.707
Total Pasivo $
281.814.555
$
419.167.530
$
362.574.337
$
317.023.069
$
382.806.081
$
263.442.434

Patrimonio
Capital $
523.369.889
$
712.461.136
$
891.632.320
$
891.632.320
$
891.632.320
$
891.632.320
Utilidades retenidas $
68.841.306
$
106.520.947
$
131.695.462
$
160.021.172
$
236.117.665
Total Patrimonio $
523.369.889
$
781.302.442
$
998.153.267
$
1.023.327.783
$
1.051.653.493
$
1.127.749.985

Total Pasivo y Patrimonio $
805.184.444
$
1.200.469.972
$
1.360.727.604
$
1.340.350.852
$
1.434.459.574
$
1.391.192.419




116

ANEXO 15. Estado de Pérdidas y Ganancias

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas 457.955.651 514.970.880 551.890.188 590.072.674 698.645.676
Costo variables 41.431.333 42.839.998 44.467.918 45.890.892 47.313.509
UTILIDAD BRUTA 416.524.318 472.130.882 507.422.269 544.181.782 651.332.167
Costos fijos
177.689.427 183.730.868 190.712.641 196.815.445 202.916.724
Gastos financieros
67.635.493 59.231.938 48.811.529 35.890.222 19.867.802
Gastos amortización
3.922.400 3.922.400 3.922.400 3.922.400 3.922.400
Gastos depreciación
61.367.296 61.367.296 61.367.296 61.367.296 61.367.296

0 0 0 0 0
TOTAL GASTOS
OPERACIONALES 310.614.617 308.252.502 304.813.866 297.995.363 288.074.222
UTILIDAD OPERACIONAL 105.909.702 163.878.380 202.608.404 246.186.419 363.257.946
Otros Intereses
TOTAL GASTOS NO
OPERACIONALES 0 0 0 0 0
UTILIDAD NETA ANTES DE
IMPUESTOS 105.909.702 163.878.380 202.608.404 246.186.419 363.257.946
Impuesto de Renta 37.068.396 57.357.433 70.912.941 86.165.247 127.140.281

UTILIDAD NETA 68.841.306 106.520.947 131.695.462 160.021.172 236.117.665




117

ANEXO 16. Flujo de Efectivo Proyectado
PROYECCION DEL FLUJO DE EFECTIVO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Recaudo de contado $ 297.671.173,17 $ 495.015.549,92 $ 538.968.429,94 $ 576.708.803,78
$
905.171.112,23
$ 160.284.477,86 $ 180.239.808,03 $ 193.161.565,65
$
206.525.435,92
Menos:
Pagos de MP $ 14.785.580,00 $ 15.290.302,72 $ 15.871.258,73 $ 16.379.075,56 $ 16.886.765,44
Sueldos ,salarios, prestaciones $ 98.137.467,08 $ 101.474.140,96 $ 105.330.158,32 $ 108.700.723,38
$
112.070.445,81
Mantenimiento $ 1.443.400,00 $ 1.492.475,60 $ 1.549.189,67 $ 1.598.763,74 $ 1.648.325,42
impuestos a pagar $ 37.068.395,54 $ 57.357.433,09 $ 70.912.941,27 $ 86.165.246,70
$
127.140.280,94
Gastos de Admon y ventas $ 104.295.960,00 $ 107.842.022,64 $ 111.940.019,50 $ 115.522.100,12
$
119.103.285,23
Total EGO $ 202.224.848,41 $ 391.798.982,94 $ 426.526.428,10 $ 454.868.330,18
$
528.322.009,39

Más efectivo por Financiación
Aportes de Socios $ 189.091.247,08 $ 195.518.336,48 $ 202.948.108,76 $ 209.442.511,69
$
215.935.291,02
Préstamos Bancarios $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Menos abono a préstamo $ 35.014.814,53 $ 43.418.370,02 $ 53.838.778,82 $ 66.760.085,74 $ 82.782.506,32
Menos Intereses $ 67.635.493,30 $ 59.231.937,81 $ 48.811.529,01 $ 35.890.222,09 $ 19.867.801,52
Total efectivo de financiación $ 86.440.939,25 $ 92.868.028,65 $ 100.297.800,93 $ 106.792.203,86
$
113.284.983,19
MAQUINARIA Y EQUIPOS $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
EDIFICIOS $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
TERRENOS $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
total efectivo demandado por actividades
de inversión $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Aumento del efectivo $ 288.665.787,66 $ 484.667.011,59 $ 526.824.229,03 $ 561.660.534,04
$
641.606.992,58
Más efectivo inicial $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Efectivo Final $ 288.665.787,66 $ 484.667.011,59 $ 526.824.229,03 $ 561.660.534,04
$
641.606.992,58






118

ANEXO 17. Flujo de Caja Proyectado
Flujo de caja del
inversionista
Año 0
2011 2012 2013 2014 2015 2016
INGRESOS
Ingresos
Operacionales $ 457.955.651 $ 514.970.880 $ 551.890.188 $ 590.072.674 $ 698.645.676
TOTAL INGRESOS $ 457.955.651 $ 514.970.880 $ 551.890.188 $ 590.072.674 $ 698.645.676
EGRESOS
Costos variables $ 41.431.333 $ 42.839.998 $ 44.467.918 $ 45.890.892 $ 47.313.509
Gastos operacionales $ 177.689.427 $ 183.730.868 $ 190.712.641 $ 196.815.445 $ 202.916.724
Costo depreciación
anual $ 61.367.296 $ 61.367.296 $ 61.367.296 $ 61.367.296 $ 61.367.296
Amortización diferida
costos pre
operacionales $ 3.922.400 $ 3.922.400 $ 3.922.400 $ 3.922.400 $ 3.922.400
Costos financieros $ 67.635.493 $ 59.231.938 $ 48.811.529 $ 35.890.222 $ 19.867.802
COSTOS NO
DESEMBOLSABLES $ 352.045.949 $ 351.092.500 $ 349.281.784 $ 343.886.255 $ 335.387.731
TOTAL EGRESOS $ 352.045.949 $ 351.092.500 $ 349.281.784 $ 343.886.255 $ 335.387.731
Flujo de caja antes de
impuestos $ 105.909.702 $ 163.878.380 $ 202.608.404 $ 246.186.419 $ 363.257.946
Impuesto de Renta y
complementarios
(35%) $ 37.068.396 $ 57.357.433 $ 70.912.941 $ 86.165.247 $ 127.140.281
Flujo de caja después
de imp. $ 68.841.306 $ 106.520.947 $ 131.695.462 $ 160.021.172 $ 236.117.665
AJUSTES POR COSTOS
NO DESEMBOLSABLES
Costo depreciacion
anual $ 61.367.296 $ 61.367.296 $ 61.367.296 $ 61.367.296 $ 61.367.296
INGRESOS Y EGRESOS
NO AFECTOS A
IMPUESTOS
Amortización diferida
costos pre
operacionales $ 3.922.400 $ 3.922.400 $ 3.922.400 $ 3.922.400 $ 3.922.400
Amortización del
préstamo $ 35.014.815 $ 43.418.370 $ 53.838.779 $ 66.760.086 $ 82.782.506
Valor residual $ 1.446.631.239
DESEMBOLSO
Inversión fija -$ 767.861.422
Inversión en diferidos -$ 19.612.000
Capital de trabajo -$ 17.711.022
Préstamo bancario $ 281.814.555
FLUJO DE CAJA NETO $ -523.369.889 $ 99.116.188 $ 128.392.273 $ 143.146.380 $ 158.550.783 $ 1.665.256.094




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