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Unidad I.

Sistema productivo
Administración de la producción: Consiste en tomar decisiones que determinan el curso futuro de la empresa a corto mediano y largo
plazo; en todas las áreas, sean físicas, financieras o de organización inclusive los posibles desperdicios.
Las empresas son organizaciones sociales que utilizan determinados recursos para alcanzar ciertos objetivos comunes
Las empresas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunos atributos:
a) Clasificación en cuanto a la propiedad
1. Públicas: son de propiedad del Estado; constituyen el llamado sector publico y su objetivo es el bienestar social. Por ello son empresas
no lucrativas, orientadas hacia el beneficio de la sociedad en general.
2. Privadas: son propiedad de particulares; constituyen el llamado sector privado cuyo objetivo principal es la ganancia
3. Mixtas: son las sociedades por acciones con participacin p!blica y privada simult"neamente, son empresas que prestan servicios de
utilidad publica o de seguridad nacional
b) Clasificación por tamaño:
1. Grandes: #on las de gran tama$o y de enorme volumen de recursos, estas empresas poseen mas de %&& empleados
2. Medianas: son las empresas de tama$o intermedio y de volumen razonable de recursos, tienen entre %& y %&& empleados
3. Pequeñas: son las empresas de tama$o peque$o, peque$o volumen de recursos y tienen un numero de empleados inferior a %&
. Micro empresas: son las empresas con menos de '& empleados
!. "ndividuales: son personas que figuran como persona jur(dica y ofrece sus servicios.
c) Clasificación en cuanto al tipo de producción
1. Primarias o extractivas: son las que se dedican a la obtencin y e)traccin de materias primas, desarrollan actividades e)tractivas,
como las agr(colas, pastoreo, pesca, e)traccin de minerales, de e)ploracin y e)traccin de petrleo, las salinas, etc.
2. #ecundarias o de trans$ormación: son las que procesan las materias primas y las transforman en productos acabados *producto final+ y
semielaborados *productos intermedios+
3. %erciarios o prestadoras de servicios: son las que ejecuta y prestan servicios especializados: bancos, comercios, hospitales, escuelas,
servicios de comunicaciones, transporte, etc.
Producción: es la adicin de un valor a un bien *producto o servicio+ por efecto de una transformacin.
Producir es e)traer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades.
Mercader&a es un producto tangible, que se puede ver, manipular o usar.
Los bienes pueden ser destinados al consumo o a la produccin de otros bienes. Los productos de consumo pueden ser durables *cuando
tienen una e)istencia relativamente larga+ o pueden ser perecederos *cuando tienen una durabilidad relativamente corta+. ,uando son
destinados a la produccin de otros bienes o servicios, son llamados bienes de producción *maquinas, equipos, tornos, prensas, telares,
e)cavadoras, autobuses, etc.
#ervicios son actividades especializadas imprescindibles en la vida de las personas, de las empresas y de la sociedad en general. -mplican
una conversin de recursos en un resultado intangible: un acto, un desempe$o, un esfuerzo.
Sistema de Producción
Es el conjunto de instalaciones, equipos, personal y m.todos que intervienen en la organizacin de un producto o servicio.
Tipos de Sistemas de producción
a. 'ontinua: se caracteriza porque el ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. ,omo el producto
es siempre el mismo a lo largo del tiempo, el proceso de produccin no sufre cambios y puede ser perfeccionado continuamente. Ejemplo:
luz el.ctrica, cemento, industria automotriz, papel y celulosa, electrodom.sticos, etc.
b. "ntermitente: es la produccin por pedido, es la base del sistema, cada pedido tiene su propia secuencia de produccin, su tiempo de
ejecucin, su cantidad por producir y sus demoras de entrega. Ejemplo: fabricacin de partes y piezas en la industria metalmec"nica
c. #erie: es un sistema de manufactura que se centra en la produccin de forma repetitiva, se manejan grandes vol!menes. Ejemplo:
empresas de consumo masivo: helados, pastas, crema dental, harina precocida, etc.
d. Por lotes: se produce una cantidad limitada de un producto cada vez, que se denomina lote de produccin. ,ada lote se mide para
atender a un determinado volumen de ventas previsto para un determinado tiempo, o para un cliente especifico. Ejemplo: industria te)til,
cer"mica, motores el.ctricos, etc.
e. (istribución: se centran en la administracin de un sistema de inventario de etapas m!ltiples; se ocupa de la localizacin estrat.gica de
los puntos de inventarios en relacin con los mercados a fin de prestar el servicio que se requiere a costos de transporte razonables
$. Pro)ectos en *ran escala: es la produccin de un unitario complejo que puede producirse a razn de uno a la vez, requieren operaciones
complejas y recursos variados. Ejemplo: avin, /olls /oyce
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interact!an, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
Tipos de procesos
a. +u&micos: son procesos donde esta involucrado la transformacin qu(mica *petrolera, cementera, pl"stico, acero, aluminio,
farmac.utica, etc.+
b. Por cambio de $orma: son procesos donde ocurren cambios de forma *industria de conformacin de metales y maquinado, productos de
madera, moldeo y formacin de pl"sticos
c. ,nsamble: se utilizan para unir piezas y materiales *soldadura, remache, engrapado, atornillado, adherencia+. Ejemplo: industria
automotriz, electrnica, el.ctrico, etc.
d. %ransporte: el proceso consiste en el 0cambio de lugar0, forman parte de la log(stica del producto o del servicio.
e. -$icina ) #istemas de "n$ormación: la transformacin que ocurre es este proceso es el de informacin. #e transforman datos a trav.s de
c"lculos y1u operaciones en otros datos que se reflejan en informes o reportes. Ejemplo: estados de cuentas, 2alance 3eneral, Estado de
3anancias y Perdidas, /eporte de horas4hombre
Función de producción
La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay que realizar para transformar las
materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción
propende por la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por
personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.
Las entidades de produccin est"n dise$adas para generar un producto o un servicio. 5ormalmente se realizan varias operaciones,
sucesivas o simultaneas, para convertir los insumos en productos o servicios. El producto o servicio depende de las actividades
coordinadas de muchas personas; la coordinacin es mas f"cil cuando la organizacin esta dividida en partes manejables. 6ependiendo del
tama$o, la composicin y la finalidad del sistema de produccin, a algunas funciones se les da mas importancia que a otras.
.abricación: una funcin fundamental de muchos sistemas de produccin es elaborar un producto f(sico. La fabricacin incluye las
operaciones y los servicios directos de apoyo para hacer un producto.
Toda organización tiene función de producción, trátese de productos y/o servicios,
por ello es de suma importancia que esta función se administre de la mejor manera
con el fin de alcanzar la ventaja competitiva
Personal: el reclutamiento y capacitacin del personal necesario para operar el sistema de produccin, son las responsabilidades
tradicionales del departamento de personal. Esto incluye la administracin de la salud, la seguridad y los salarios, las relaciones laborales,
etc.
(esarrollo de producto: Los trabajos de dise$o var(an desde la investigacin de productos nuevos y b"sicos hasta el desarrollo de
productos secundarios y la utilizacin econmica de los productos de desecho.
Mercadotecnia: se hacen pronsticos de ventas y estimaciones de la naturaleza de la demandas futuras, para ayudar a otras funciones
administrativas. La labor de promocin es una actividad muy especializada, que abarca el anuncio y las relaciones con el cliente.
Finanzas Contabilidad: las finanzas internas incluyen el estudio de presupuestos para las secciones de operacin, la evaluacin de las
inversiones propuestas en instalaciones de produccin y elaboracin de estados financieros. #e obtienen datos del costo de materiales, de
mano de obra directa y gastos indirectos. #e elaboran informes especiales acerca de los desperdicios, las partes y los inventarios de
art(culos terminados, los patrones de hora de trabajo y otra informacin similar aplicable a las actividades de produccin
Compras: la funcin de compras generalmente se reduce a adquirir materiales en fuentes e)ternas. #e debe investigar la confiabilidad de
los proveedores, determinar que materiales se necesitan, coordinar las entregas con los programas de produccin y mantenimiento.
6escubrir nuevos materiales y procesos. #e involucra con el control de inventarios, la inspeccin de materiales, remisin, recepcin,
subcontratacin y transportacin interna.
'iclo de $unciones de Producción / 0ames 1i**s2 13345
(ecisiones en los #istemas de producción
6ori7onte de planeacion a lar*o pla7o: o tambi.n conocido como planificacin estrat.gica, cubre un horizonte de uno a varios a$os en el
futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llaman decisiones estrat.gicas. 7iene un impacto de largo alcance sobre la direccin
de los sistemas de produccin y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones.
6ori7onte de planeacion a mediano pla7o: cubre cualquier periodo desde un mes a un a$o y se conoce como planificacin t"ctica. Las
decisiones tomadas para este periodo, llamadas decisiones t"cticas, est"n orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo.
6ori7onte de planeacion a corto pla7o: cubre un periodo que va de d(as *algunas veces horas+ a semanas o un mes, conocido como
planificacin operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de produccin mensual
Conceptos b!sicos
* Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la individualización y el ser muy
perecederos.
* Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.
1
* Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que se obtendría
al utilizar al máximo todos los recursos disponibles (!emplo: 1" relo!es# $ora%.
* Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo
durante un determinado período de tiempo, a ella se recurre como un t&rmino más práctico y menos
teórico de lo que es la capacidad. 'or e!emplo, si un proceso $a arro!ado las siguientes producciones en
una semana: 1" relo!es#dia, ( relo!es#dia, ) relo!es#dia, 1* relo!es#dia, 11 relo!es#dia, 1+ relo!es#dia y ,
relo!es#dia- entonces la capacidad demostrada es:
Capacidad Demostrada
=
10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9
= 10,14 relojes/dia
7 dias
* Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento
determinado.
* Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado y
aparecen inventarios de productos.
* Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.
* Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. .e descompone en
tiempo de espera, de preparación, de operación y de transferencia.
o /iempo de espera: tiempo que está el producto $asta que comienza la operación
o /iempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van
a efectuar la operación
o /iempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operación
o /iempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya $a sido
sometido a una operación a otra nueva
l 0nico de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración debe buscar la
forma de $acer que los demás sean mínimos.
* Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que
están disponibles en el proceso productivo.
* Proceso de fujo continuo: proceso donde el 1u!o de producto sigue siempre una secuencia de
operaciones que viene establecida por las características del producto. 2entro de ellos se tienen:
o 'rocesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y
operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.
o 'rocesos en serie: procesos en los que $ay una transición entre las operaciones y están diferenciadas
por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.
* Procesos de fujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia
requiere una preparación previa de la maquinaria. 3a preparación supone un tiempo en que la línea de
producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable en t&rminos de producción no $ec$a
que $ay que recuperar con la producción de lotes de muc$as unidades y así distribuir ese costo entre más
unidades.
* Procesos de fujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso unidades. .e
requiere que los tiempos de preparación est&n minimizados para que sea rentable .
* Procesos de fujo intermitente: procesos de producción que no tienen una secuencia 4!a de
operaciones, el 1u!o de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no $ay una
máquina especí4ca sino diferentes máquinas capaces de $acer diferentes tareas.
* Procesos sin fujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. 5o existe
ning0n 1u!o dise6ado a priori, por ello son especialmente 0tiles para los productos por dise6o.
("#,8- (,9 P1-',#- (, P1-(:''";<
La planeaci8n de procesos de fabricacin debe especificar en forma cuidadosamente detallada, los procesos que se requieran y su
secuencia. El dise$o de la produccin determina en primer termino el costo m(nimo posible, que se puede lograr mediante la
especificacin de materiales, de tolerancias, de configuraciones b"sicas, de los m.todos, etc. Luego de un m(nimo con la planeaci8n del
proceso final se trata de alcanzar ese m(nimo mediante la especificacin de procesos y su secuencia, que satisfaga e)actamente los
requerimientos de las especificaciones del dise$o.
Diseño del producto y el proceso
Las decisiones sobre el producto y el proceso necesario (más conveniente) están muy estrechamente relacionados. Los
productos evolucionan a lo laro del tiempo desde que se crean hasta que desaparecen del mercado en función del
momento de su ciclo de vida. !l proceso productivo tendrá unas características u otras.
"odemos diferenciar # etapas diferentes en la vida de un producto$
 fluidez
 transición
 carácter específico
1.- Fluidez de un producto
Los productos se encuentran que son de nueva creación, cuando un producto es lanzado al mercado. %o posee un mercado
muy amplio y sus ventas no son muy elevadas, en un principio. !l sistema productivo intentará que sea fle&ible, porque se
sabe que habrá que hacer cambios en el producto, con lo que se necesitarán máquinas de uso eneral. 'omo la producción
no es muy alta todavía, interesa equipos más baratos. (on menos eficientes, pero permiten hacer los determinados cambios.
2.- Transición del producto
!l producto ha sido aceptado por el mercado y suben las ventas. (e han hecho las mejoras en el producto y que más o
menos ya tiene sus características definitivas. )hora pueden entrar nuevas empresas en el sector, que intentarán aprovechar
esas ventajas. )sí, el proceso productivo aconsejable sería uno nuevo fle&ible y más eficiente. (e busca la competencia en
costes.
3.- Carácter específico del producto
!l producto llea al final de su ciclo de vida. 'omienzan a surir menos productos sustitutivos. Las ventas se estancan o
decrecen. Las empresas del sector abandonan la producción de ese producto. *uedan un menor n+ de empresas, de ran
tama,o y que realizan peque,as mejoras en productos y procesos que buscan atender a sementos completos de clientes
para que la producción contin-e siendo rentable.
!l proceso de materiales se lleva a cabo en la planta de producción, que esta dise,ada para facilitar la conversión. !l
volumen de producción y la variedad de productos determina el tipo de dise,o o distribución de planta (layout).
La producción intermitente fabrica un volumen bajo de productos se-n pedido. .iene varios elementos en com-n$ /. Los
trabajadores deben ser capacitados para hacer varios productos.
0. 'asi siempre se usa equipo para propósitos enerales que puede manejar, dentro de ciertos limites, distintos tipos de
trabajos. "or ejemplo$ una maquina de coser, un torno, una fresadora, etc.
#. 'ada trabajo siue su propia trayectoria o ruta en planta
1na distribución representativa para un taller de producción intermitente es una distribución por proceso en la que se
arupan maquinas similares. !s evidente que al aumentar la variedad de productos las rutas se complican.
1na planta de producción continua fabrica un volumen de productos estandarizados. Los trabajadores usan equipo
especializado, necesitan pocas aptitudes y pueden realizar menos tareas que en el taller de producción intermitente. 'ada
producto en el flujo de producción siue la misma secuencia de operaciones. La secuencia de fabricación o las operaciones
de ensamble requeridas por el producto determinan la distribución. 1na planta de producción continua emplea una
distribución por producto. !l equipo se coloca de manera tal que el producto siempre sia la misma ruta a trav2s de la
planta. La producción de flujo continuo es una e&tensión radical de la planta de producción continua$ el flujo continuo se
caracteriza por una circulación continua, como en la industria del petróleo, la química, la cementera, la el2ctrica
!ntre las plantas de producción se encuentra un híbrido, la planta de producción por lote$ este tipo de planta no produce
altos vol-menes, produce lotes que varían en tama,o desde unas cuantas a miles de unidades. !s posible realizar cierto
rado de producción por pedido, aunque no tanto como en el taller intermitente.
La producción por proyecto es un sistema de producción donde se elabora un solo producto por pedido$ su producto es un
trabajo de una sola vez. !sta distribución es un caso e&tremo de un taller intermitente que hace un producto -nico hecho a la
medida. !l producto se queda en un luar y el equipo se mueve hasta el.
Determinacin de la capacidad producti!a
La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se puede obtener en una determinada unidad productiva
en condiciones normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo. !l volumen es lo realmente obtenido por
la empresa. La capacidad pico es la capacidad má&ima de producción que se puede llear a obtener. La capacidad hace
referencia a la cantidad y variedad de productos, mientras que el tama,o se refiere al n-mero de componentes y actividades
que se fabriquen. La capacidad tiene carácter estrat2ico porque condiciona la competitividad de la empresa. "orque si no
adopta la decisión correcta se van a crear problemas, tanto por e&ceso como por defecto.
"roblemas de competitividad
3alta de capacidad !&ceso de capacidad
 3alta de abastecimiento.
 3uerzan instalaciones$ mayores posibilidades de averías y
cansancio.
 'ostes de subactividad$ estimularía la demanda,
reduciendo el precio.
 4ajar precios de productos para estimular la demanda$
pero si no se operan sobre costes simultáneamente,
disminuyen los márenes, con la consiuiente p2rdida de
competitividad.
La capacidad se relaciona con los costes de fabricación. Lueo 2stos junto con los costes de transporte van a ser muy
influyentes a la toma de decisiones de producto. La localización va a depender básicamente de la demanda y en función de
2sta se necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad está relacionada con las economías de escala. !conomías de
escala 5 cuando se reducen los costes unitarios medios a medida que aumenta la producción. !sto tiene un límite,
produci2ndose deseconomías de escala. La alternativa está en determinar la demanda, para así estimar la estrateia a
conseuir para disminuir costes de fabricación.
(e-n el tama,o de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión, la empresa posee varias alternativas a su alcance.
"osee tres opciones$
 6%.!78)9) :!8.6')L;!%.!$ realiza ella todas las actividades para realizar el producto. )ctualmente, se tiende a la
desinteración.
 <1.(<8'6%7$ adquirir componentes del e&terior. 8equería menores inversiones en instalaciones y ;<. 6mplica que el
área de fabricación pierde importancia dentro de la empresa. "roblemas en aprovisionamientos y compras. <frecen
subcontratas.
 )'1!89<( 9! '<<"!8)'6=% > )L6)%?)($ realizar actividades de forma compartida con otras empresas. 8ealizan
acuerdos bilaterales. .ipos
• !stablecimiento de centrales compras.
• !stablecimiento de acuerdos de especialización. 'onsiste en que varias empresas se especializan cada una de ellas
en la fabricación de un determinado elemento y vende ese elemento a las demás (empresas de automoción).
• !stablecimientos de acuerdos de producción$ consisten en usar de forma compartida al-n tipo de activo o recurso o
bien para minimizar rieso o minimizar coste.
• )cuerdos de localización$ varias empresas se ponen de acuerdo para conseuir unos determinados servicios.
"lani#icacin de operaciones
La planificación debe preceder al control. "or lo tanto, antes de introducir las t2cnicas de control en la administración de las
operaciones, necesitamos revisar alunas de las decisiones más importantes relacionadas con la planificación de la
operaciones. 'uatro decisiones clave (capacidad , ubicación, proceso y distribución física) proporcionan la dirección
estrat2ica a laro plazo para la dirección de operaciones. 9eterminan el tama,o adecuado de un sistema de operaciones,
dónde deben ubicarse las instalaciones físicas, los mejores m2todos para transformar insumos en productos terminados y la
mejor y más eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo. 1na vez que estas decisiones se han tomado, tres
decisiones a corto plazo (el plan areado, el prorama maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse.
@stos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación.
Planificación de la capacidad
'uando los erentes eval-an las capacidades de operación de su sistema para producir un n-mero deseado de productos
por cada tipo de artículo durante un tiempo determinado, se enfocan en la plani#icacin de la capacidad, que empieza por
obtener los pronósticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. %o se necesita estar en el neocio de
manufactura para emplear la planificación de capacidad. 1na vez que se haya convertido el pronóstico en requerimientos de
capacidad física, se podrán desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. ) laro plazo, la oranización podrá
alterar el tama,o de su operación de manera sinificativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones
actuales. ) corto palazo, sin embaro, se verá obliada a hacer otras modificaciones temporarias.
Planificación de la ubicación de instalaciones
'uando se determina la capacidad adicional, se deberá dise,ar y eleir una instalación. !ste proceso se llama plani#icacin
de la u$icacin de instalaciones. !l luar que la oranización elija para ubicarse dependerá de que factores tienen un
mayor impacto en la producción total y sus costos de distribución. !sto compre disponibilidad de mano de obra calificada,
costos de mano de obra, costos ener2ticos, pro&imidad a proveedores y clientes. "ocas veces tienen iual importancia
estos factores. el tipo de neocio en que participe dicta sus continencias críticas, que a su vez pronuncian la ubicación
óptima.
Planificación del proceso
!n la plani#icacin del proceso la administración determina cómo se elaborará un producto o servicio. 'omprende la
evaluación de los m2todos de producción disponibles y la selección de los que mejor cumplirán con los objetivos de
operación. "ara cualquier proceso de producción, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habrá m2todos de
conversión alternativos. !l proceso de transformación es complejo. 9ecidir las mejores combinaciones de proceso en
t2rminos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difícil, porque las decisiones están
interrelacionadas. 1n cambio en un elemento del proceso de producción con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros
elementos. 'omo resultado, la planificación detallada eneralmente queda en manos de los inenieros de producción e
industriales, bajo la uía de la erencia eneral.
Planificación de la distribución de las instalaciones
La decisión estrat2ica final en la planificación de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas
para el equipo y las estaciones de trabajo. !sto se llama plani#icacin de la distri$ucin de las instalaciones% (u objetivo
es encontrar un arrelo físico que facilite la mejor eficiencia de la producción y que tambi2n sea atractivo para empleados o
clientes. La planificación de la distribución empieza por evaluar necesidades de espacio. 9ebe proporcionarse suficiente
espacio para que las áreas de trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios,
oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de espera y hasta estacionamiento. Lueo, basados en los planes de proceso
establecidos previamente, pueden evaluarse varias confiuraciones de distribución para determinar cuán eficientes son cada
una en el manejo del flujo de trabajo. "ara ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de
planificación de distribución. !&isten básicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distri$ucin de proceso arrela
componentes (como centros de trabajo, equipos o departamentos) se-n la similitud de funciones. !n la distri$ucin de
producto, los componentes se acomodan se-n los pasos proresivos mediante los cuales el producto se elabora. !l tercer
enfoque, la distri$ucin de posicin #ija, se emplea cuando, por su tama,o o volumen, el producto permanece en una sola
ubicación. !l producto se mantiene inmóvil y se acercan a 2l herramientas, equipo y mano de obra.
Planificación areada
!l plan a&re&ado proporciona un Apanorama eneralA. (obre la base de la demanda del pronóstico de ventas y el plan de
capacidad, el plan areado establece niveles de inventarios, ranos de producción y estimados del tama,o del total de la
mano de obra, de la operación sobre una base mensual durante apro&imadamente los siuientes /0 meses. (e centra en
agregados, no específicos. (e consideran las cateorías de productos, no los artículos individuales. )l completarse, el plan
areado con frecuencia se,ala dos decisiones básicas$ la mejor tasa de producción eneral a adoptar y el n-mero lobal
de obreros a emplearse durante cada período dentro del horizonte del tiempo de planificación.
Prorama maestro
!l pro&rama maestro se deriva del plan areado. !specifica lo siuiente$ cantidad y tipo de cada artículo a producirB cómo,
cuándo y dónde se producirán para el siuiente día, semana o mesB los niveles de mano de obraB e inventarios.
Planificación de re!uerimientos de materiales
9espu2s de que los productos específicos se han determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y
partes específicas que requiere. La plani#icacin de re'uerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos
para fines de compras, inventarios y planificación de prioridades. La problemática del producto o del servicio se resuelve
mediante el funcionamiento de dos sub C áreas$
/. "laneamiento del producto D servicio.
0. 6neniería del producto D servicio.
Las ideas elaboradas en la sub C área planeamiento del producto D servicio deben transformarse en productos D servicios,
que serán los prototipos – modelos y las pruebas simuladas. !&isten tres tipos de producción, se-n sean los productos
elaborados por el sistema. (e pueden elaborar productos cuyos dise,os han sido desarrollados y definidos por la empresa$
es el caso de la produccin continua y continua por $lo'ues. <tras empresas producen bienes cuyos dise,os son
definidos y requeridos especialmente por el consumidor$ es el caso de la produccin intermitente o por rdenes% !l tercer
tipo lo constituyen los sistemas de producción que elaboran partes o piezas básicas del producto final, y lueo combinan las
mismas de acuerdo al pedido del cliente. !stas partes o piezas básicas se denominan mdulos. )sí se caracteriza la
produccin modular%
La sub C área "laneamiento de "roductos es esencial en los casos de producción continua y modular. !n producción
intermitente no es necesaria su e&istencia. !n cuanto a los servicios, 2stos se prestan en forma continua o continua por
bloques. La producciónDprestación es continua cuando se elaboranDprestan productosDservicios en base a uno o dos dise,os
realizados por la empresa. !s continua por bloques cuando los dise,os son variados y la empresa los pone a consideración
de los consumidores, esperando que 2stos elijan los modelosDservicios, y reci2n entonces comienza a producirDprestar lo
solicitado.
La sub C área "laneamiento de "roductosD(ervicios intera, necesariamente, la estructura oranizativa de empresas que
desarrollan producción continua, continua por bloques o bien producción modular, porque estas empresas dise,an sus
propios productosDservicios, a partir de ideas eneradas internamente. La sub C área que se ocupa de llevar a
productosDservicios observables las ideas eneradas es la de 6neniería de "roducto, que debe e&istir en todas las
empresas, cualquiera sea el tipo de producción empleada. (i el dise,o está errado, los consumidores no adquieren el
producto o no utilizan el servicio. 'uando los consumidores adquieren los productos y utilizan los servicios, sinifica que
están satisfechos con el dise,o de los mismos. !l dise,o de un bienDservicio identifica a quien lo usa. "or eso es importante
conocer las causas u oríenes de posibles errores de dise,o o errores en el dise,o.
"()*+),-+*./ D+( "0/D1C.//2+03-C-/
Los productosDservicios satisfacen las necesidades de los consumidores y 2stos paan un precio por los mismos, porque los
bienes y servicios tienen un valor. !&isten empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y tambi2n el
desarrollo científico C tecnolóico de los mismos, por lo que la sub C área "laneamiento del "roductoD(ervicio no e&iste
internamente. La decisión de incorporación, modificación o eliminación de productos o servicios es una decisión estrat2ica.
Le corresponde a la alta dirección del ente.
"peratoria de la sub # área Planeamiento del Producto
!sta sub C área depende del top manaer. %o podemos hablar de una oranización, en cuanto al sub C área, sino de una
interación o composición, ya que está interada por un rupo de personas provenientes de otras sub C áreas o áreas del
ente, cuya característica psicolóica com-n es la de ser creativas, imainativas, dinámicas, e&trovertidas y muy
participativas (en lo que a trabajo en rupo se refiere). Las ideas eneradas deben concretarse en productosDservicios que la
empresa debe elaborarDprestar. "or ello, es necesario trabajar en permanente comunicación con las sub C áreas in&enier4a
del "roducto e -n&enier4a -ndustrial.
-*5+*-+06) D+( "0/D1C./% D-2+7/ D+( 2+03-C-/
La función principal de esta sub C área es la de desarrollar el producto o diseñar el servicio hasta el nivel de especificaciones
técnicas y, al mismo tiempo, proveer servicios técnicos al resto de la empresa. <tras denominaciones para esta sub C área$
departamento t2cnico o área t2cnica, departamento de dise,o o área de dise,o.
Las actividades que se desarrollan son$
'. -n!esti&acin% (e cumple, por lo eneral, sólo en las randes empresas. !&isten dos tipos de investiación$ la
investiación básica (pura) o investiación aplicada (práctica). Las empresas realizan especialmente investiación
aplicada, es decir, la que pretende encontrar soluciones a problemas de productosDservicios. La investiación básica
se desarrolla, fundamentalmente, en las universidades y centros privados.
9. -n!encin o adaptacin% La invención es un producto de la creatividad del hombre, relacionado con la aplicación
t2cnica de principios científicos. .iene estrecha relación con la eneración de ideas y con los conocimientos de
ineniería. !s una actividad que le compete a ineniería del producto.
La adaptación es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del ámbito de la empresa. 'uando el invento
(interno o e&terno) se incorpora realmente a la empresa (nuevo producto, nueva maquinaria o equipo), se dice que
se ha producido una innovación (tecnolóica).'uando se trate de maquinarias, equipos y procesos, le corresponderá
a 6neniería 6ndustrial.
:. Desarrollo del producto 8concrecin de la idea9% !s la función principal de esta sub C área. La idea enerada en
"laneamiento del "roducto debe convertirse en productoDservicio. (e lleva a cabo mediante dos conjuntos de
actividades$
Desarrollo del producto
Direccin de las acti!idades re'ueridas +jecucin de las acti!idades re'ueridas
• "reparación de un prorama
• (upervisión de actividades
desarrolladas
• 'ontrol de avance
• 9esarrollo de ineniería
(especificaciones t2cnicas.
• 9ise,o y producción de herramientas
especiales.
• !studios especiales para definir
procesos de producción.
• "laneamiento financiero, en el caso de
eroaciones sinificativas.
• "laneamiento del service.
(e obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo, con el prototipo, el desarrollo contin-a con estudios de
comercialización, hasta lorar definirlo, es decir, hasta lorar el listado definitivo de las especificaciones t2cnicas.
'. De#inicin de las especi#icaciones del producto/ser!icio% (on el conjunto de características físicas distintivas del
producto. "ara el caso de servicios, constituyen las modalidades distintivas de los mismos.
Las dimensiones físicas, las características oranol2pticas y cualquier otro detalle de ineniería que identifique al
producto son las denominadas especificaciones t2cnicas. Las mismas se detallan en listados de piezas, partes o
componentes y, tambi2n, en los planos de los productos. !n el caso de servicios, se detallan con precisión en
documentos escritos que sirven para instruir al personal sobre procedimientos a seguir para prestar el servicio. )l
efectuar el listado de especificaciones del producto, se está en condiciones de conocer las herramientas yDo equipos
especiales que serán necesarios para la elaboración.
6neniería del "roductoD(ervicio debe dise,ar el productoDservicio de tal manera que el mismo lore el má&imo valor
para el consumidor final. !ste valor es la importancia que el consumidor le asina al productoDservicio y hace que lo
compreDuse. !l valor está relacionado con el precio del producto y con la función que cumple. 9ada una función,
cuanto más reducido sea el precio de venta, mayor será el valor asinado por el consumidor para el
productoDservicio.
La t2cnica )n:lisis del 3alor permite lorar dise,os a costos más bajos. Lo que incrementa el valor de los
bienesDservicios.Los sistemas ')9D'); ailizan y potencian la capacidad humana, en aras de lorar dise,os con
diferentes materiales que abaraten costos y aumenten valor.
9. +!aluacin econmica del proyecto% 1na vez desarrollado el producto (servicio), se puede efectuar un estudio
más profundo de las posibilidades económicas futuras. !ste estudio se realiza en el ámbito del área ;inan<as de
empresas, con datos e información provistos por 6neniería del "roducto (servicio), 6neniería 6ndustrial, 'ompras,
;antenimiento y (euridad e Eiiene 6ndustrial.
:. 2er!icios de in&enier4a del producto / Diseño del ser!icio% 'uando el producto tiene una cierta complejidad de
dise,o, la sub C área 6neniería del "roducto D 9ise,o del (ervicio asesora a otras sub C áreas y área de la empresa$
6neniería 6ndustrial, 3abricación, 'ompras, 'ontrol de 'alidad y a 'omercialización.
$rrores en el dise%o del producto&ser'icio
@ste es un problema a resolver por la propia sub Cárea 6neniería, y tambi2n por la erencia eneral, en tanto es
responsable de la incorporación de nuevos productos o modificación de los dise,os actuales.
Los errores que se pueden cometer al dise,ar un producto o servicio pueden deberse a$
'. +rror de direccin% (e comete cuando la dirección responsable del nuevo productoDservicio o de la modificación del
actual no transmite con precisión la idea enerada a los encarados del dise,o. !n ocasiones, 2ste es un verdadero
error de intención, es decir, no se estipula claramente para qu2 se va a usar el productoDservicio. (e oriina en la
sub C área "laneamiento del productoDservicio.
9. +rror en la consideracin de la #isiolo&4a =umana% (e comete cuando el dise,o no tiene en cuenta la anatomía y
fisioloía del ser humano.
:. +rror de &eometr4a% !s un error de dimensión o forma del bien.
;. +rror de estructura% (e produce cuando el producto se dise,a con una forma inadecuada para lorar la resistencia
que debe tener.
%. +rror de materiales% (e comete cuando se utilizan materiales más costosos que los estrictamente necesarios,
se-n el dise,o y la función a cumplir por el producto. .ambi2n se comete cuando se utilizan materiales cuya
resistencia es inferior a la requerida. .ambi2n se lo conoce como error de e#iciencia%
<. +rror de est>tica% (e comete cuando la apariencia del producto es desaradable, o cuando alunas características
lo son.
=. +rror por #alta de consideracin de #actores psico ? sociales% 'uando se dise,a sin tener en cuenta las pautas
culturales$ tradición, costumbres, reliión, creencias, valores sociales, etc.
>. +rror de ajuste a la empresa% (e dise,a sin tener en cuenta las posibilidades de fabricar en serie, de proveer de
service, de mantener maquinarias y equipos en buen estado de conservación, etc.
?. +rror por no considerar disposiciones le&ales% 'uando no se investia el listado de patentes e&istentes en el
país y en el e&tranjero.
C)(-D)D ./.)( +* +( ;1*C-/*),-+*./ D+ "()*+),-+*./ + -*5+*-+06) D+( "0/D1C./ / 2+03-C-/
.rabajar aplicando 'alidad .otal en las sub Cáreas "laneamiento e 6neniería del "roductoD(ervicio sinifica tener presente
que todo el trabajo realizado, hasta la obtención del producto a fabricar o servicio a prestar es un proceso. 'ada puesto de
trabajo, cada individuo actuante en estas sub C áreas debe comprender su rol de demandante (de información o de acción)
de un puesto anterior, y de oferente de información o acción (emanadas de 2l mismo o de su función en el puesto) al puesto
siuiente. .odo trabajo es un proceso, en el cual e&isten clientes y proveedores, representados por todos y cada uno de los
individuos del plantel de la oranización.
(e debe instruir al personal en el conocimiento y utilización de$
• 9iarama de causa C efecto (ishiFaGa)
• )nálisis de "aretto ()4')
• )nálisis de tendencia (estadística).
• ;uestreo por variables o atributos (estadística).
• 9iarama de dispersión.
"ara lorar que el personal de "laneamiento e 6neniería del "roductoD(ervicio trabaje aplicando calidad .otal se debe
disponer de ambientes adecuados y medios apropiados para desarrollar la tarea. !n estos medios ambientes es posible
operar con Círculos de Calidad y con Grupos de Meoría Continua. 1n 'írculo de 'alidad trabaja con una temática
propuesta eneralmente desde afuera. Los 7rupos de ;ejoría 'ontinua se constituyen interando a personas de una misma
área, quienes se re-nen para tratar los temas de su área, que ellos mismos plantean. !n eneral, son operarios de planta,
capacitados en diferentes temas, que se re-nen en horario laboral o fuera de 2l, para tratar y resolver problemas referidos a$
• 9ise,o de productosDservicios.
• 9ise,o de herramientas de trabajo.
• !studio de m2todos y procedimientos.
• 9ise,o de instalaciones de planta.
• 9ise,os de lay out.
• 1so alternativo de materiales.
• 1so alternativo de productos.
• 'ondiciones físicas del medio ambiente laboral.
• 'ontrol personal de la calidad del trabajo realizado en cada puesto.
La calidad e&ie trabajar de manera muy cuidadosa, hecho 2ste que aseura la realización de la tarea (cualquiera fuere) sin
defectos o fallas. 'oncepto 2ste conocido como de#ecto cero% 'ada individuo en su puesto de trabajo, se considera un
inspector de calidad. Eace su tarea evitando cometer errores. (i los comete, no permite que la pieza, parte, componente,
producto en proceso, información procesada, etc. pase o contin-e hacia el puesto siuiente. La aplicación de la 'alidad .otal
requiere, de la alta dirección de la oranización, la aceptación de un compromiso$
!ara lograr Calidad "otal en la organi#ación es necesario impulsar la participación y compromiso de la gente. $sta adhesión
de operarios y empleados debe ser reconocida de muy variadas maneras, no sólo monetariamente.
$($)$*T"+ ,-$ C")P"*$* $( C"+T" .$ (/ P0".-CC12*
Los costos de producción (tambi2n llamados costos de operación) son los astos necesarios para mantener un proyecto,
línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. !n una compa,ía estándar, la diferencia entre el inreso (por ventas
y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto.
!sto sinifica que el destino económico de una empresa está asociado con$ el inreso (por ej., los bienes vendidos en el
mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de los bienes vendidos. ;ientras que el inreso, particularmente el
inreso por ventas, está asociado al sector de comercialización de la empresa.
!l costo de producción tiene dos características opuestas, que alunas veces no están bien entendidas en los países en vías
de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe astarB esto sinifica enerar un costo. La seunda
característica es que los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminando los innecesarios. !sto no
sinifica el corte o la eliminación de los costos indiscriminadamente.
"or ejemplo, no tiene sentido que no se posea un prorama correcto de mantenimiento de equipos, simplemente para evitar
los costos de mantenimiento. (ería más recomendable tener un esquema de mantenimiento aceptable el cual, eliminaría,
quizás, el HIJKIL de los riesos de roturas. La acción correcta sería tener un esquema adecuado de compra de materia
prima se-n los requerimientos del mercado y los costos.
'uando se analiza la importancia dada al costo de producción en los países en vías de desarrollo, otro aspecto que debería
ser e&aminado respecto a una determinada estructura de costos, es que una variación en el precio de venta tendrá un
impacto inmediato sobre el beneficio bruto porque 2ste -ltimo es el balance entre el inreso (principalmente por ventas) y el
costo de producción. !n consecuencia, los incrementos o las variaciones en el precio de venta, con frecuencia son
percibidos como la variable más importante (junto con el costo de la materia prima), particularmente cuando e&isten amplias
variaciones del precio.
Los erentes pueden fácilmente no reconocer que cualquier mejora en la estructura de costos de producción J no sólo en el
precio de venta o en el costo de la materia prima J incrementará el beneficio bruto en cualquier situación de precios del
mercado, y que esta mejora será acumulativa en el tiempo. ;ás a-n, esto podría confundirlos, ya que los desarrollos
tecnolóicos en el mediano y laro plazo, primero harían que una industria no sea competitiva y posteriormente obsoleta.
;lujo de caja y costo de produccin
!l flujo de caja es la clave en los estudios de los costos y la rentabilidad. !l análisis de los flujos de cajas es -til para el
entendimiento de los movimientos del dinero y el momento en que se realizan, no sólo para la compa,ía completa sino
tambi2n para las líneas parciales de producción.
!n la 3iura, se muestra el modelo eneral del flujo de caja que
describe una operación (planta, línea de procesamiento, equipo) y
cómo 2sta es paada. )simismo, se observa la e&istencia de dos
flujos principales. !l primero es la entrada por ventas y servicios y
cualquier otra fuente de entradas conectada a la empresa. !l
seundo está dado por los astos y es el total de costos fijos y
variables. !l beneficio bruto es la diferencia entre las entradas y las
salidas. La importancia relativa de los flujos depende del tipo de
operación analizada.
!n otras palabras, este modelo establece que el beneficio bruto de
un proyecto se determina por la diferencia entre lo que el consumidor
paa por el producto o servicio y lo que 2ste cuesta al proyecto para
producirlo, almacenarlo y venderlo, incluyendo la reserva que se
realice para respaldar el capital (depreciación).
Clasi#icacin de los costos de produccin
/. '<(.<( :)86)4L!( (directos)$
/./. ;ateria prima.
/.0. ;ano de obra directa.
/.#. (upervisión.
/.M. ;antenimiento.
/.N. (ervicios.
/.O. (uministros.
/.P. 8ealías y patentes.
/.H. !nvases.
0. '<(.<( 36Q<(
0./. 'ostos 6ndirectos
0././. 'ostos de inversión$
0./././. 9epreciación.
0././.0. 6mpuestos.
0././.#. (euros.
0././.M. 3inanciación.
0././.N. <tros ravámenes.
0./.0. 7astos enerales$
0./.0./. 6nvestiación y desarrollo.
0./.0.0. 8elaciones p-blicas.
0./.0.#. 'ontaduría y auditoria.
0./.0.M. )sesoramiento leal y patentes.
0.0. 'ostos de 9irección y )dministración
0.#. 'ostos de :entas y 9istribución
Los costos de producción pueden dividirse en dos randes cateorías$ '<(.<( 968!'.<( < :)86)4L!(, que son
proporcionales a la producción, como materia prima, y los '<(.<( 6%968!'.<(, tambi2n llamados 36Q<( que son
independientes de la producción, como los impuestos que paa el edificio. )lunos costos no son ni fijos ni directamente
proporcionales a la producción y se conocen a veces como (!;6:)86)4L!(.
Costos Directos
,ateria prima
!ste rubro está interado por las materias primas principales y subsidiarias que intervienen directa o indirectamente en los
procesos de transformación.
La estimación de este rubro podrá llevarse a cabo mediante el conocimiento de los siuientes elementos de juicio$
J 'antidades de materia primas requeridas para elaborar una unidad de producto.
J "recios unitarios de las materias primas puestas en fábrica
,ano de o$ra directa 8,/D9
6ncluye los sueldos de los obreros yDo empleados cuyos esfuerzos están directamente asociados al producto elaborado. !n
procesos muy mecanizados, este rubro representa menos del /IL del costo de producción, pero en operaciones de
considerable manipuleo puede llear a superar el 0NL.
Las dos variables que reulan este rubro son$ costo de la horaJhombre u hombreJa,o y n-mero de horasJhombre o n-mero
de hombresDmujeres requerido. )l costo básico de la horaJhombre que se estima de acuerdo a los convenios laborales
vientes, deberán adicionarse las caras sociales que normalmente están a caro del empleador.
2uper!isin
'omprende los salarios del personal responsable de la supervisión directa de las distintas operaciones.
2er!icios
+ner&4a el>ctrica
1na vez estimado el consumo de enería el2ctrica en FGh, de acuerdo al nivel de producción eleido, queda por establecer
el costo de la enería el2ctrica. )l respecto pueden presentarse dos situaciones distintas, a saber$
Comprada3 !ste es el caso más simple desde el punto de vista de la estimación pues se tendrá un valor para el FGh puesto
en entrada de fábrica fijado por el proveedor de enería que estará definido por la zona, nivel de consumo, etc. !n el
)p2ndice M se dan valores básicos del costo del FGh de acuerdo al país y tipo de proceso involucrado.
/utoenerada3 !ste es el caso que se presenta en plantas con randes insumos de enería el2ctrica desarrolladas en base
a la autoeneración de electricidad. .ambi2n puede presentarse este caso para plantas pesqueras ubicadas en zonas que
así lo requieran.
!n los casos de autoeneración, la determinación del costo del FGh depende del nivel de producción de la usina, lo que
oblia a estimarlo para cada uno de los posibles niveles de producción de planta.
3apor
6ualmente aquí se necesitan dos valores$ consumo específico y costo de la unidad considerada. 'on respecto al costo del
vapor e&isten distintas posibles fuentes de vapor en una planta$
J *ue sea producido específicamente en calderas dedicadas a este objetivo.
J :apor de escape de un turboenerador de enería el2ctrica.
J :apor comprado, enerado fuera de la planta industrial.
)&ua
!l costo del aua depende de varios factores, una empresa puede tener que$ comprar el aua, e&traerla (de pozos, o de río
o lao y tratarla) 'on frecuencia, las empresas usan un sistema combinado. )simismo, el aua puede ser abundante y por lo
tanto, de bajo costo o ser escasa y en consecuencia relativamente cara. Las empresas en los países donde el suministro de
aua es escaso o no puede estar arantizado, deberían crear su propia reserva de aua (cisterna) y alunas veces pueden
necesitar una flota de camiones transportadores de aua, lo cual, en la práctica, implica un incremento en la inversión y en el
costo de producción. !n alunos países, el aua bombeada desde un pozo debe pasar por un medidor y la empresa paa al
7obierno por cada metro c-bico bombeado.
) pesar que el costo del aua com-nmente es bajo en la mayoría de los países (alunas veces por un subsidio del !stado),
la tendencia actual es hacia un incremento en el costo del aua como consecuencia del conocimiento de la caída mundial en
la disponibilidad de este recurso. ) su vez, el control de las fuentes de aua se está transfiriendo radualmente a entes
ubernamentales primarios (por ej., municipalidades), los cuales son más conscientes del costo real del aua que los
7obiernos centrales. 'on esta situación, pueden encontrarse variaciones a-n dentro del mismo país en el costo del aua, en
el uso de políticas y en esquemas más o menos complejos se-n el nivel de consumo.
,antenimiento
!ste rubro incluye los costos de materiales y mano de obra (directa y supervisión) empleados en rutinas o reparaciones
incidentales y, en alunos casos, la revisión de equipos y edificios. "uede estimarse anualmente como un MJOL de la
6nversión 3ija en los casos en que no se posean otras informaciones, aunque este m2todo da el costo de mantenimiento
como un costo fijo y esto no es totalmente cierto.
9ebe tenerse en cuenta que el costo de mantenimiento aumenta con la vida de los equipos pero en estas estimaciones se
utilizan n-meros promedio. !ste hecho puede tener importancia en la evaluación económica de un proyecto, ya que por esta
t2cnica los costos para los primeros a,os de operación se verán ravados por un mayor caro del asto de mantenimiento.
.eniendo en cuenta esta realidad es que se ha suerido una nueva forma de estimar los astos de mantenimiento en función
de un nuevo valor, iual al producto de la inversión por la edad real del equipo o instalación
Costos indirectos
Costos de in!ersin
Depreciacin sinifica una disminución en valor. La mayoría de los bienes van perdiendo valor a medida que crecen en
antiRedad. Los bienes de producción comprados recientemente, tienen la ventaja de contar con las -ltimas mejoras y
operan con menos chance de roturas o necesidad de reparaciones. !&cepto para posibles valores de antiRedad, el equipo
de producción radualmente se transforma en menos valioso con el uso. !sta p2rdida en valor se reconoce en la práctica
contable como un asto de operación. !n luar de carar el precio de compra completo de un nuevo bien como un asto de
una sola vez, la forma de operar es distribuir sobre la vida del bien su costo de compra en los reistros contables. !ste
concepto de amortización puede parecer en desacuerdo con el flujo de caja real para una transacción particular, pero para
todas las transacciones tomadas colectivamente provee una representación realista del consumo de capital en estados de
beneficio y p2rdida.
!n contabilidad financiera, la depreciación es un costo indirecto. Los principales objetivos para carar un costo de
depreciación pueden resumirse como$ /) recuperación del capital invertido en bienes de producción, 0) determinar con
seuridad costos indirectos de producción para reistro de costos y #) incluir el costo de depreciación en astos de
operación con propósito de impuestos.
La importancia de la depreciación debería ser enfatizada particularmente a nivel artesanal e industrial de peque,a escala.
Los países e instituciones que reciben equipos y plantas como ayuda e&terna para su desarrollo deben estar en
conocimiento que ellos deben planificar su operación, de manera tal que sea efectivamente considerada la depreciación, o
de otra manera, no e&istirá la autosustentabilidad.
)l hacer estudios de depreciación es conveniente visualizar una cara para depreciación como constituida por una serie de
paos realizados a un fondo específico para el reemplazo del bien que está siendo usado. ;ientras esta noción es
totalmente razonable en concepto, es raramente practicada en medios industriales. 1n reistro contable muestra la cara
anual para depreciaciónB la cara es usada con fines impositivos, pero aparece en contabilidad con A<tros haberesA tales
como capital de trabajo.
La forma física del Afondo de depreciaciónA pueden ser stocFs de materias primas o productos terminados, bonos del .esoro,
depósito a plazo fijo, depósitos especiales y alunas veces en tierras (cuando se pueden vender fácilmente).
!l costo oriinal del bien menos la depreciación acumulada se denomina valor de libro. La tierra es uno de los pocos bienes
para los cuales no es necesaria reserva, puesto que el valor de la tierra normalmente permanece constante o en aumento.
La depreciación no es un concepto fácil. !l conocimiento de las causas potenciales de decrecimiento del valor puede ayudar
en la determinación de la forma más apropiada de depreciación para un bien. Las posibles causas de la depreciación son$
(a) %epreciación física& !l desajuste debido al uso de cada día de operación disminuye radualmente la habilidad física de
un bien para llevar a cabo su función. 1n buen prorama de mantenimiento retarda la velocidad de declinación, pero
difícilmente mantiene la precisión esperada por una máquina nueva. )dicionado al uso normal, el da,o físico accidental
puede tambi2n disminuir el rendimiento.
(b) %epreciación funcional& Las demandas realizadas sobre un bien pueden incrementarse más allá de su capacidad de
producción. 1na planta central de calefacción no apta para satisfacer las demandas incrementadas de calor por la adición de
un nuevo edificio no sirve más allá de su función específica. !n el otro e&tremo, la demanda por servicios puede cesar en su
e&istencia, como sucede con una máquina que elabora un producto cuya demanda desaparece.
(c) %epreciación tecnológica& ;edios novedosos desarrollados para llevar a cabo una función pueden hacer que los medios
presentes sean antieconómicos. Las locomotoras de vapor perdieron valor rápidamente con el advenimiento de las
locomotoras diesel. !l estilo corriente de un producto, nuevos materiales, mejoras en la seuridad y mejor calidad a menor
costo a partir de nuevos desarrollos hacen que los viejos dise,os sean obsoletos.
(d) 'gotamiento& !l consumo de un recurso natural aotable para producir productos o servicios se denomina aotamiento.
La e&tracción de petróleo, madera, roca o minerales de un sitio aminoran el valor de lo que está a-n sin e&plotar. !sta
disminución se compensa por una reducción proporcional en anancias derivadas del recurso.
(e) %epreciación monetaria& 1n cambio en los niveles de precio es una causa problemática de decrecimiento en el valor de
las reservas de depreciación. Las prácticas contables habituales relacionan la depreciación con el precio oriinal de un bien,
no con el de su reemplazo. (in embaro, debido a las altas tasas de inflación se permite revaluar con fines impositivos.
-mpuestos@ !ste rubro puede variar mucho de acuerdo con las leyes vientes. 9ependen fundamentalmente del sitio donde
está ubicada la planta y es así que las ubicadas en ciudades paan más impuestos que las correspondientes a reiones con
menor densidad de habitantes.
2e&uros@ 9ependen del tipo de proceso y de la posibilidad de contar con servicios de protección. %ormalmente se incluyen
seuros sobre la propiedad (incendio, robo parcial o total), para el personal y para las mercaderías (p2rdidas parciales,
totales), jornales caídos, etc
;inanciacin@ !l inter2s es una compensación paada por el uso del capital prestado. 9ado que al solicitar un cr2dito, se
establece una tasa de inter2s, fija o ajustable, de acuerdo a las circunstancias económicas del país, y este inter2s es un
costo fijo que debe paarse al solicitar un pr2stamo o cr2dito bancario para realizar la inversión o parte de ella. )-n así,
muchos autores insisten en que el inter2s no debe considerarse como un costo de producción ya que puede tomarse como
parte de las anancias de la empresa. !llo es debido a que las anancias de una compa,ía dependerían de la fuente del
capital empleado.
> así, una planta operada más eficientemente que use capital prestado tendrá costos de producción mayores y menores
anancias que aqu2lla que opera en condiciones menos eficientes, del mismo tama,o y tipo pero que usa capital propio.
La esencia de la discusión radica en si la palabra AananciaA incluye o no los intereses como parte del costo. (i este costo es
deducido, la anancia es aqu2lla parte en e&ceso sobre el capital total (propio y prestado). (in embaro para propósitos
impositivos, las leyes, eneralmente, consideran la anancia como la diferencia entre los inresos por ventas (entradas
netas) y el costo total sin tener en cuenta el inter2s sobre el capital propio de la empresa. !n consecuencia, a menos que la
ley especifique otra cosa, el inter2s paado por un pr2stamo del banco o cr2dito financiero de los proveedores (por ej., sobre
la maquinaria) debería ser considerado un costo fijo.
/tros &ra!:menes@ 6ncluye rentas (cuando el terreno yDo edificio son alquilados o incluso equipos), contribuciones, etc.
Costos de direccin y administracin
6ncluye los costos de todos los servicios adyacentes a la planta de producción pero que no están en relación directa con ella.
"or ejemplo$
J Laboratorios de control de calidad
J (ervicio m2dico y hospitalario
J (ervicio de seuridad (por ej., edificio, mercaderías almacenadas)
J 'afetería
J )dministración$ salarios y astos enerales
J 'omunicaciones y transporte interplantas
J "rotección (en los luares de trabajo)
Costo de !enta y distri$ucin
!ste rubro está compuesto usualmente por$
J (alarios y astos enerales de oficinas de ventas
J (alarios, comisiones y astos de viaje para empleados del departamento ventas
J 7astos de embarque y transporte
J 7astos e&tras asociados con las ventas
J (ervicios t2cnicos de venta
J "reparación y envío de muestras para compradores potenciales
J "articipación en ferias
J 'ostos de promoción en eneral
J )tención de reclamos (randes empresas)
Costos de producción
Costo
!s la suma de los astos invertidos por la empresa. "ara obtener los recursos utilizados en la producción y distribución del
producto o servicio.
Costo total = Costo #ijo + costo !aria$le
(os costos de producción son directos e indirectos.
9e manera eneral para la elaboración de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los$ costos fijos. 'ostos
variables, costos marinales o increm2ntales. !l análisis de costos y el control de estos es una función, cuyo objetivo es
mantener a la empresa en una posición económica satisfactoria.
Costo fi4o 5periódicos o estructurales6
(e refieren al periodo en el cual ocurren. (e estiman como fijos para un periodo planeado, independientes del volumen de
producción. (olo cambios estructurales pueden influir en ellos, por ejemplo$ el incremento de la producción y las ventas
implican el empleo de un nuevo supervisor para un turno adicional. !n una empresa los costos fijos ocurren aun sin que
haya actividad de producción y ventas. !ntre ellos se tiene$
J (ueldos de ejecutivos
J (ueldos de empleados
J 6mpuestos municipales y otros impuestos fijos
J "rimas de seuros de incendio
J )lquiler de edificaciones o maquinaria
J 9epreciación de activos
Costo 'ariable
(on aquellos costos que varían con 2l numero de unidades producidas. !llos deben permanecer constantes por unidad de
producto. 6ncluyen$ ;ateria prima, mano de obra directa y otros astos variables de fabricación$ mano de obra indirecta,
suministros, luz, tel2fono, trabajos deficientes, mantenimiento de maquinaria, peque,as herramientas, comisiones de
ventas, etc.
Los inresos totales y los costos totales se muestran como funciones lineales del volumen de produccion
Costos marinales o increm7ntales
!s la adición al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricación.
/nálisis del punto de e!uilibrio
!l análisis del punto muerto (punto de equilibrio) o limite de rentabilidad, es una t2cnica que se utiliza eneralmente en el
análisis de los costos y los inresos. !s muy -til para la toma de decisiones relativas a los precios de venta, a cantidad de
unidades necesarias para lorar cierto maren de utilidad, el equipo, los medios de transporte, etc.
!s importante para la formación de un marco conceptual utilizable en los controles presupuestarios, la planeacion del
beneficio y la selección de procesos. "ermite identificar el nivel de las operaciones (producción) que debe alcanzarse para
recuperar todos los costos de operación a partir de los inresos. !l punto de equilibrio es una representación ráfica y
alebraica de las relaciones entre volumen, costos e inreso de una oranización.
De#inicin@ !s aquel nivel de volumen de operación donde los costos totales son iuales a los inresos totales en las
operaciones. ) partir de este punto, los inresos e&ceden a los costos de operación
6nreso5 precio S cantidad
6 5 pS&
"! $ 6nreso (6) 5 'osto .otal ('.)
pS& 5 '3 T ': U pS& 5 '3 T 'v S & U p S &J 'v S & 5 '3 U &(pJ'v) 5 '3 U
A = C;/8p B
C!9
9onde$
6$ 6nreso
p$ precio unitario de venta
&$ unidades vendidas o producidas
'3$ 'osto 3ijo
':$ 'osto variable
'v$ 'osto unitario variable
"bser'aciones3
!l objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iuala al inreso.
!l análisis del punto de equilibrio es un modelo muy -til cuando se trata de un solo producto. "ero eneralmente supone
condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.
(upuestos.
/. .odos los costos y vol-menes son conocidos.
0. Las relaciones costo J volumen son lineales.
#. .oda la producción puede ser vendida.
8enta4as.
/. es simple y fácil de visualizar.
0. se enfoca sobre la rentabilidad.
#. usa una presentación tanto ráfica como alebraica.
;actores 'ue a#ectan el pto de e'uili$rio
'. Cambio de volumen. esto tiene un efecto directo en los beneficiosB el pto. de equilibrio y la razón de la contribución
no cambian.
9. Cambio de la composición del producto. "ueden variar los beneficios, el pto. de equilibrio y la razón de contribución.
!sto suiere la elaboración de raficas de equilibrio por productos individuales
:. Cambios de la eficacia de la fuer#a de trabao o de la utili#ación de las materias primas. 'ambian los beneficios, el
punto de equilibrio y la razón de contribución
;. Cambio en los costos fios. !sto afecta los beneficios y al pto de equilibrio, pero la razón de contribución permanece
constante
%. Cambio en los precios de venta. 'ambian los beneficios, el punto de equilibrio y la razón de contribución.
Decisiones t4picas@
/. La sustitución de la planta y equipos obsoletos. "or lo com-n los '3 aumentaran aunque se eliminen activos
e&istentes. La razón mas com-n de la obsolescencia es probablemente el desarrollo de un nuevo equipo con ':
mas bajos. <tras razones de obsolescencia, como los cambios de dise,o del producto, oriinarían diversos patrones
de cambio.
0. La fabricación de componentes que antes se compraban. (i se puede poner a bajar la planta ociosa, el efecto neto
se produce en los costos variables con un efecto directo en el pto de equilibrio. (i se debe comprar equipo nuevo,
los costos fijos aumentan. !ntonces el efecto neto en el pto de equilibrio y el beneficio bruto dependerán de la
dirección y la manitud del cambio de los costos variables.
#. La compra de componentes que antes se fabricaban. !l efecto depende de la manitud efectiva de los costos que se
puedan eliminar. La mayor parte de los costos fijos subsistirán, pero quizá se puedan eliminar alunos activos. Los
costos variables podrían cambiar en cualquier direcciónB el efecto neto en los puntos de equilibrio de la fabrica y los
beneficios brutos puede ser positivo o neativo, se-n las manitudes relativas de las eliminaciones y del aumento
de los costos variables.
M. La decisión de conservar ciertos trabajadores calificados en la parte inferior de un ciclo estacional. )lunos costos
variables se han convertido en fijos. !l punto de equilibrio de la empresa puede ascender
N. La decisión de utilizar horas e&tras para aumentar la capacidad. Los costos variables aumentan, el punto de
equilibrio asciende. "resumiblemente el volumen de producción aumenta y el efecto neto en el beneficio dependerá
de las relaciones e&istentes entre la pendiente inicial y final de la línea del costo total y de la manitud del aumento
efectivo del volumen de producción.
+jemplos@
+jemplo1@
1na empresa de productos alimenticios desea evaluar la rentabilidad de cierto producto. Los costos fijos son VMI.III y el
costo variable de VN por unidad. (i el precio de venta es de V/I por unidad, se desea determinar$
a) La contribución de los inresos enerados por este producto a los costos fijos por unidad
b) La cantidad por producir que aseurara a la empresa una utilidad de 0IL del costo total
c) !l limite de rentabilidad e&presado en unidades de producción
.atos3
'v5 N& '35 VMI.III p5 /I&
Formulas3
65 pS& '. 5 ': T '3 U '. 5 'vS& T '3 "+@ 6 5 '. U pSW 5 'vS& T '3
a) 6%78!(< 1%6.)86< J '<(.< :)86)4L! 1%6.)86< 5 '<%.8641'6=%
p J 'v 5 '3D&
V/IJ VN 5 VN por unidad es la contribución del producto a los costos fijos
b) La cantidad a producir
1tilidad 5 0IL '. 6nreso 5 /I S & 1tilidad 5 6nreso J 'osto .otal U 1 = - B C.
(ustituyendo formulas obtenemos I,0I ('v S & T '3) 5 p S & J ('v S & T '3)
(ustituyendo valores obtenemos I,0I (N& T MI.III) 5 /I& J (N& T MI.III)
!jecutando las operaciones tenemos /& T H.III 5 /I& J N& J MI.III
)rupando t2rminos semejantes MI.III T H.III 5 /I& J N& J /&
!fectuando la suma alebraica tenemos MH.III 5 M&
9espejando el valor de W obtenemos A = 12%000 unidades
!sto sinifica que debemos fabricar (o vender) /0.III unidades para que la utilidad sea el 0IL de los 'ostos .otales
c) Limite de rentabilidad$
6nreso 5 'osto .otal
(ustituyendo por las formulas /I& 5 MI.IIIT N&
)rupando t2rminos semejantes /I& J N& 5 MI.III
!fectuando la suma alebraica N& 5 MI.III
9espejando la & tenemos A = 8%000 unidades
Lo que se traduce en que la empresa debe vender H.III unidades para cubrir los 'ostos totales de fabricación y a partir de
H.II/ unidades comienza a anar utilidades
+jemplo2@
Los costos fijos de un proceso de producción son de 4s. N.III diarios. Los inresos por piezas son de 4s. M. 'uando se
fabrican #.III unidades o menos, los costos variables pueden mantenerse en 4s. 0 por pieza, pero cuando este volumen
aumenta sobre este nivel, se requiere trabajar horas e&tras, lo que eleva los costos variables a 4s. #,NI por pieza.
9etermine$
a) "unto de equilibrio
b) La utilidad en MIII piezas de producción diaria
Datos@
'3 5 N.III 6 5M& (i & X #.III entonces ': 5 0&B (i & Y #.III entonces ':5 #,N&
'. 5 N.III T 0& (i & X #.III
N.III T #,N& (i & Y #.III
+i 9 : 3.;;; CT < =.;;; > 29
"!$ 6nreso 5 'osto .otal
M& 5 N.IIIT 0& 5Y M& J 0& 5 N.III 5Y 0& 5 N.III A= 2%C00 unidades
+i 9 ? 3.;;; entonces CT< =.;;; > 3@=9
"!$ 6nreso 5 'osto .otal
M& 5 N.IIIT #,N& 5Y M& J #,N& 5 N.III 5Y I,N& 5 N.III A= 10%000 unidades
Cual ser: el punto de e'uili$rioDDDDD 2+ D+E+ 50);-C)0 ")0) 0+2/(3+0
A/B -* +"(" P-*T" .$ $,-1(1C01"
b) 6 5 MS M.III 5 /O.III
'. 5 N.III T #,N S M.III 5 N.III T /P.NII 5 00.NII
1 5 6 J '. 5 /O.III J 00.NII 5 B F%C00
*ue sinifica que la empresa debe reconsiderar el precio de los productos ya que a partir de las #.III unidades no cubre los
costos totales
c) 8!')L'1L! !L "1%.< 9! !*16L6486< 9!L !Q!;"L< 0 (1"<%6!%9< *1! L<( 6%78!(<( "<8 "6!?) 31!(!%
4s. O
+jemplo G@
1n industrial enfrenta la decisión de comprar una maquinaria. Los datos de costo para cada uno son$
C; C3
,a'uina ) /0.III /I 4s.Dunidad
,a'uina E 0I.III H 4s.D unidad
Z) partir de que nivel de producción resulta mas económica la maquina 4[
"!$ ;aquina ) 5 ;aquina 4
$l punto de e!uilibrio es donde a la empresa le es indiferente usar cual!uiera de las dos ma!uinas
'.) 5 '.4
'3) T ':) 5 '34 T':4
/0.III T /I& 5 0I.III T H&
/I& J H& 5 0I.III J /0.III
0& 5 H.III
A = 4%000
/ partir de D.;;; unidades resulta mas económica la ma!uina C
Los costos de la ;aquina ) son menores que los de la ;aquina 4 desde I unidades hasta M.III unidades (rayado verde).
Los costos de la ;aquina 4 son menores que los de la ;aquina ) a partir de M.III unidades (rayado azul)
"0/E(+,)0-/
)*H(-2-2 D+ C/2.+BE+*+;-C-/
Concepto@ 1n análisis de costeJbeneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento
dado están en proporción con los costes. (e aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones
ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. !sta herramienta es especialmente -til en "royectos de mejora de la
calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.
Cmo interpretar un an:lisis de costeB$ene#icio@ )unque no es una ciencia e&acta, se trata de un sistema muy
-til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. 9ado que la
cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la preunta a formularse debería ser $Z'uál de las
soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos[ en vez de Z*u2 solución es la
más barata[. )demás, incluso una solución con una relación de costeJbeneficio óptima puede desestimarse a causa
de otros factores más importantes.
Cmo ela$orar un an:lisis de costeB$ene#icio@
/. !stimar los costes de inversión.
0. !stimar los costes operativos adicionales anuales.
#. !stimar los ahorros de costes anuales.
M. 'lasificar el impacto de las alternativas estudiando qu2 problemas eliminan.
N. !valuar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
O. 'alcular los costes operativos anuales netos.
P. 'alcular los costes anuales de los costes de inversión.
H. 'alcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
K. 8evisar los datos y clasificar las alternativas se-n orden relativo de importancia.
"()*-;-C)C-I* D+ () "0/D1CC-I*

2istema de plani#icacin de la produccin

La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y enloba todas las previsiones
inherentes a la elaboración de planes de acción eficaces. La planificación lobal define, para un periodo
determinado, las orientaciones de la empresa en materia de producción de bienes y servicios. (e
eval-a el conjunto de recursos materiales, humanos y financieros necesarios para las operaciones de
producción de un periodo dado.
!l principal objetivo es satisfacer, al mas bajo costo posible, las previsiones de demanda de este
periodo, sujeta a restricciones internas (mano de obra, horas e&tras, almacenamiento y nivel de servicio
a la clientela) y e&ternas (capacidad de producción), y de la situación sicolóica, económica y de la
competencia, las cuales condicionan las variaciones de la demanda.

$l Prorama Eeneral de la Producción 5PEP6, es el resultado de la planificación lobal, se elabora a
partir de las previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define
las cantidades por producir, los niveles de inventario y la composición de la mano de obra para cada
periodo
+()E/0)C-I* D+ 1* "5"
-*;/0,)C-I* EH2-C)
3uente$ 'hauvel (/KKH) 6nformación básica para el "7"
!n la fiura se da la lista de los elementos de información necesarios para elaborar un "7". ) fin de
colectar esta información se requiere ante todo elaborar los documentos de reistro para los datos de
cada departamento. !l departamento de mercadotecnia elaborará las previsiones de la demanda. !l
departamento de contabilidad se ocupará de los costos de producción !l departamento de planificación
y control de la producción determinará la capacidad de producción y los niveles apropiados de
inventario. !ste -ltimo departamento tambi2n deberá, dependiendo de los cambios en la información
básica, rectificar los planes de producción.
9ado el pronostico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales de inventario, el
tama,o de la fuerza de trabajo y las entradas relacionadas, el erente de operación tiene que
seleccionar la tasa de producción de la planta durante los pró&imos # a /H meses.
a9 "re!isiones de lo demanda. !n una empresa que fabrique un solo producto, el "7" puede
elaborarse a partir de las previsiones de la demanda para este producto. (in embaro, es una empresa
que tena varios productos, debe primero encontrarse una unidad de medida com-n 9e tal modo, para
un fabrica de pinturas la unidad de medida de la demanda será el n-mero total de alones por a,oB
para un taller mecánico, el n-mero de horasJhombre o de horasJmáquina por a,o, para un hospital, el
n-mero de camas ocupadas durante el a,o, para una tienda peque,a, la cifra anual de ventas.
$9 *i!eles de in!entario% 9ebe determinarse el nivel del inventario de productos terminados para el
principio y para el final del periodo de planificación. (e-n los niveles fijados la cantidad por producir
durante el periodo será más o menos elevada. La determinación de estos niveles depende
principalmente de la estabilidad de la demanda 'onsecuentemente, cuando la demanda del mes debe
ser satisfecha al principio de ese mes y la producción no se hace disponible sino hasta el final de dicho
mes, es necesario prever un inventario de continencia.
c9 Capacidad de produccin% Los informes relativos a la capacidad de producción pueden dividirse en
tres cateorías$ mano de obra en tiempo reular y suplementario, maquinaria y subcontratación. !s a
partir de esta información como se evaluaran los medios de responder a la demanda (e trata ahora de
ajustar las variaciones de la demanda en el transcurso del periodo de inter2s. !ste ajuste debe hacerse
a menor costo respetando ciertas restricciones físicas, financieras, humanas y jurídicas
d9 Costos de produccin% 1na vez que e "7" se ha definido t2cnicamente realizable se calculan sus
costos diferenciales al nivel de la mano de obra, los inventarios, la subcontratación y la variación de la
tasa de producción, para eleir posteriormente el más económico y el menos restrictivo. Los elementos
que deberá proporcionar el departamento de contabilidad para evaluar el costo de producción son$
Costo de la mano de obra. !ste es el salario por hora de los empleados en tiempo reular y
suplementario. 9ebe a,adírsele el costo de adiestramiento y de falta de productividad debido
a la contratación de nuevos empleados, así corno las compensaciones sa/ariales que se
paan en el momento de un despido.
Costos de almacenamiento. Los costos de almacenamiento, de orden y de escasez se
definieron en el capitulo anterior. !stos formen parte interante de costo diferencial de
producción, y afectan las decisiones referentes a los niveles de inventario del "7".
Costo de la subcontratación. !ste es el precio establecido por un subcontratista. 'iertas
empresas se ven obliadas, a mandar fabricar una parte o la totalidad de su producción en
subcontratación. Las razones para ello pueden ser que la demanda rebase a capacidad
má&ima de la fábrica durante ciertos periodos, que la demanda del producto sea incierta, que
las ventajas económicas de esta fórmula sean importantes, que la fábrica carezca de espacio
para fabricar o almacenar su producto, etc.
Costo de la 'ariación de la tasa de producción. )lunas veces la empresa debe aumentar
o reducir su capacidad productiva. La modificación de esta capacidad siempre ocasiona
ciertos costos. "or ejemplo, un aumento de capacidad ocasiona astos administrativos
suplementarios así como costos de contratación y adiestramiento de personalB una reducción
de la capacidad propicia costos por despido o costos de mano de obra improductiva.
0estricciones. 'uando se habla de un "7" t2cnicamente realizable, se entiende un
prorama que respeta las restricciones del sistema de producción. )lunas de estas
restricciones son propias del sistema, como el espacio de producción y almacenamiento, el
n-mero de máquinas, equipos y herramientas, los limites de tiempo suplementario, las relas
del contrato colectivo y las disponibilidades financieras. <tras restricciones provienen del
e&terior, como el salario mínimo, las leyes laborales, la tecnoloía y la competencia.
+strate&ias de produccin
!sta se puede definir como el arte de combinar racional y económicamente las variables del sistema
productivo dentro de un plan de acción que tena como finalidad satisfacer la demandaB la empresa
aplica alunas estrateias como por ejemplo$
a) :ariar el nivel de la mano de obra se-n la variación de la demanda (lo cual enera costos de
contratación de personal, de despido y de variación de la producción)
b) !mplear la mano de obra en tiempo suplementario y suprimir el tiempo improductivo.
c) )umentar los niveles de inventarios (lo cual enera costos de almacenamiento)
d) )ceptar los costos de escasez
e) 8ecurrir a la subcontratación.
f) 1tilizar t2cnicas de comercialización (lo cual enera costos de promoción y de publicidad).
.odas son estrateias validas de planificación de estiónB sin embaro, se conocen dos tipos de
opciones$
)9 /pciones de Capacidad@
1. /umentar los ni'eles de in'entario3 los erentes pueden aumentar los inventarios durante los
periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda futura. 1tilizar esta estrateia incrementa
los costos asociados de almacenaje, seuros, manutención, obsolescencia, robos e incendios. (i una
empresa entra en un boom de demanda la falta de inventario puede traer como consecuencia$ ventas
perdidas, tiempos de entrea potencialmente mas laros y un servicio de atención al cliente deficiente.
2% 3ariar el !olumen de la #uer<a de tra$ajo 8contratando o despidiendo temporalmente9@ 1na
forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a la mano de obra directa
(;<9) para iualar las tasas de producción. ) menudo, los nuevos trabajadores tienen que ser
preparados y la productividad media baja mientras que ellos se interan a la empresa y a las
actividades a realizar. Los despidos bajan la moral de todos los trabajadores y puede llevar a una menor
productividad. !n este caso se puede hacer mención del <utsourcin de mano de obra, las empresas
recurren a esta salida viendo solo el enfoque de costos, eneralmente, no le hacen seuimiento a esta
decisión para medir su efectividad o su impacto en los costos de calidad y en la productividad de la
empresa.
G% 3ariar las tasas de produccin mediante las =oras eAtras o las inacti!as% Los erentes pueden
reular los cambios en la demanda variando las horas de trabajo. 'uando la demanda esta en ran
crecimiento, no obstante, hay un limite de cuantas horas e&tras se pueden hacer. !l coste de las horas
e&tras es mas alto que el de los normales y demasiadas horas e&tras pueden aotar a los trabajadores
hasta el punto de que su productividad total baje, poniendo en rieso la calidad de los productos y
aumento de los retrabajos, aumentando así los costos. Las horas e&tras tambi2n implican un aumento
de los astos enerales asociados con mantener abierto el centro de trabajo.
4% 2u$contratar% 1na empresa puede manejar los periodos de má&ima demanda (picos)
subcontratando al-n trabajo. !sto sin embaro, tiene varios peliros$ primero, es caroB seundo, se
corre el rieso de abrir las puertas de nuestro cliente a un competidorB y tercero, es difícil encontrar el
perfecto proveedor subcontratista, que siempre envíe el producto de calidad a tiempo.
C% 1tili<ar tra$ajadores a tiempo parcial% Los trabajadores a tiempo parcial pueden cubrir las
necesidades de mano de obra poco calificada especialmente en el sector servicios. 'ontratar a tiempo
parcial es una practica muy com-n en la mayoría de los supermercados, tiendas detallistas y
restaurantes de comida rápida.
E9 /pciones de Demanda
1% -n#luir en la demanda% 'uando la demanda es baja, una compa,ía puede intentar aumentarla
mediante publicidad, promociones, aumentando el personal de ventas y con recortes de precio. (in
embaro, las acciones en publicidad, en promociones, en ventas y en precios especiales no son
siempre capaces de equilibrar la demanda con la capacidad de producción.
2% 0etrasar pedidos durante los periodos de alta demanda% Los pedidos pendientes son pedidos de
artículos o servicios que una empresa acepta pero es incapaz de realizar en el momento. !l retrasar los
pedidos funciona solo si los clientes están dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar su
pedido.
G% ,e<clar productos con ciclos de demanda complementarios% ;uchas empresas manufactureras
intentan fabricar diferentes productos que son vendidos en temporadas opuestas. (in embaro, las
compa,ías de servicio que siuen este m2todo pueden verse introducidas en servicios o productos para
los que poseen poca habilidad o fuera de su mercado meta.
+strate&ias miAtas
)unque cada una de las opciones de capacidad y demanda pueden producir un plan areado efectivo
en costo, una combinación de ellos (estrateia mi&ta) a menudo funciona mejor. Las estrateias mi&tas
suponen la combinación de dos o mas variables que se puedan controlar para establecer un plan de
producción factible, con un numero rande de combinaciones. La mezcla de opciones es diferente para
empresas de servicios.
,>todos de +la$oracin de un "5"
:arios m2todos sirven para elaborar un "7" m2todos ráfico y de transporte (proramación lineal),
relas de decisión lineal y de investiación de una decisión óptima (proramación dinámica), y m2todos
heurísticos.
,>todos &r:#icos y ta$las
(on populares porque son fáciles de utilizar y de entender. 4ásicamente funcionan con pocas variables
a la vez para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad e&istente.
)unque son solamente m2todos de ensayo y error que no arantizan un plan de producción optimo, son
populares porque requieren solo de unos cálculos limitados.
"asos@
/.J 9eterminar la demanda de cada periodo
0.J 9eterminar cual es la capacidad en el tiempo normal de trabajo, las horas e&tras y en
subcontratación para cada periodo
#.J Eallar los costos de mano de obra, de contratación y despido, y los costos de mantener el inventario
M.J 'onsiderar la política de la compa,ía que deba aplicarse a los trabajadores o a los niveles de
e&istencias.
N.J 9esarrollar planes alternativos y e&aminar sus costos totales.
,>todos matem:ticos para la plani#icacin
a9 ,>todo de transporte de la pro&ramacin lineal$ la proramación lineal puede ser utilizada en la
planificación areada para asinar la capacidad operativa para satisfacer la demanda prevista. el
m2todo de transporte no es un m2todo de ensayo y error como los m2todos ráficos, sino que produce
un plan optimo que minimiza los costos. .ambi2n es fle&ible en tanto se puede especificar la producción
reular y en horas e&tras en cada periodo de tiempo, el numero de unidades a subcontratar, turnos
e&tras y el inventario de cada periodo a utilizar en los siuientes. !l utilizar este m2todo para resolver
problemas de planificación funciona bien cuando se analizan los efectos de mantener inventarios,
utilizar horas e&tras y subcontratar. "ero no funciona cuando se introducen mas factores. )sí cuando se
introducen los contratos y despidos temporales, debe ser utilizado el m2todo (imple& de proramación
lineal.
$9 0e&la de decisin lineal@ es un m2todo de planificación areada que trata de especificar una tasa
optima de producción y un nivel de fuerza de trabajo durante un periodo especifico, minimiza los costos
totales de nómina, contratación, despidos, horas e&tras e inventario a trav2s de una serie de curvas de
costo cuadrático.
c9 ,odelo de coe#icientes de &estin% una rela de decisión heurística es una rela de decisión
basada en las e&periencias anteriores de los erentes para abordar un problema. el modelo de
coeficientes de estión es un m2todo -nico que construye un modelo de decisión formal alrededor de la
e&periencia y eficacia de un erente. La teoría es que si la actuación pasada de un erente ha sido
bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras decisiones. !ste m2todo utiliza el
análisis de reresión de las decisiones de producción pasadas tomadas por los erentes. La línea de
reresión proporciona la relación entre las variables para las decisiones futuras. 9e acuerdo a su autor
(!. E. 4oGman), las deficiencias de los erentes eran principalmente inconsistencias en la toma de
decisiones.
d9 2imulacin% 1n modelo de computador llamado simulador fue desarrollado por 8' :erin (/KOO),
este m2todo de simulación utiliza un procedimiento de b-squeda para hallar la combinación, de costo
mínimo, de valores del tama,o de la fuerza de trabajo y de la producción.
"()*-;-C)C-I* D+ 1* 2-2.+,) D+ "0/D1CC-I* +* 2+0-+
!l prorama eneral de producción es necesario, pero no resuelve todos los problemas concretos y no
constituye una repartición detallada de los trabajos. 9efine sólo las orientaciones esenciales de las
actividades del sistema de producción, estableciendo el nivel de los inventarios, la mano de obra
necesaria para la realización de la demanda total y la tasa de producción en tiempo reular, en tiempo
suplementario y en subcontratación. ) trav2s de la evaluación de los costos, se puede modificar el
prorama de forma tal que se obtena el más económico para la empresa.
La planificación detallada del sistema de producción consiste en determinar la cantidad a producir y a
almacenar para cada producto, el numero de de personas que intervendrán en cada taller (o sección del
taller)
Caracter4sticas de un sistema de produccin en serie
!ste sistema, tambi2n denominado sistema de producciónJ repetitiva, posee las siuientes
características principales$
a) La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la diversidad de los
productos.
b) Los procedimientos de fabricación son mecanizados, e incluso automatizados
c) Los ajustes de máquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos
d) (e recurre a las líneas de producción y de ensamble por producto.
e) !l volumen de producción por empleado es muy elevado
f) La mano de obra, en ciertas líneas de ensamble, es poco especializada
) !l inventario de producto en proceso es muy reducido
h) !&iste un servicio permanente de mantenimiento
i) !&iste un sistema de distribución.
Componentes de un sistema de produccin en serie
!s esencial conocer estas componentes a fin de elaborar la planificación y el control del sistema. Las
fallas en el control provienen a menudo de la falta de conocimiento de estas componentes y de su
interdependencia.
3uente$ 'hauvel (/KKH) 'omponentes de un (istema de "roducción en (erie
"()*-;-C)C-I* D+ 1* 2-2.+,) D+ "0/D1CC-I* -*.+0,-.+*.+
La producción por pedido es la base del sistema de producción intermitente. 'iertas industrias como las
fabricas de muebles, las de puertas y las de cocinas industriales pueden fabricar productos
estandarizados durante los periodos de baja demanda y almacenarlos durante al-n tiempo, en espera
de pedidos. 'onsecuentemente, en el momento de realizar la planificación lobal deberán preverse los
periodos de baja demanda y las cantidades de productos estándar por almacenar.
)unque la planificación detallada tiene como finalidad establecer las cantidades que deberán fabricarse
por periodo para cada producto, este procedimiento no es suficiente en el caso de un sistema de
producción intermitente porque cada pedido tiene su propia secuencia de producción, su tiempo de
ejecución, su cantidad por producir y sus demoras de entrea. "or tal motivo es necesaria una etapa$ la
referente a la distribución (asinación de los trabajos a máquinas y empleados) y al seuimiento de
cada pedido en el transcurso del proceso de fabricación. !sta etapa se conoce como programación de
los pedidos.
Caracter4sticas del sistema de produccin intermitente
Las principales características de este tipo de sistema de producción son como siue$
a) bajo volumen de producción por productoB
b) ran diversidad de los productos por fabricarB
c) rearupamiento de máquinas similares por tallerB
d) alto rado de especialización de la mano de obraB
e) desiualdad en la distribución de los trabajos entre los diferentes talleres, máquinas o empleadosB
f) baja tasa de utilización de ciertas máquinasB
) fle&ibilidad de la producciónB
h) falta frecuente de materias primas.
j) posibilidad de fabricar ciertos productos estándar durante los periodos de baja demanda
Componentes del sistema de produccin intermitente

3uente$ 'hauvel (/KKH) 'omponentes de un (istema de "roducción 6ntermitente
+tapas de la pro&ramacin
La proramación comprende el siuiente conjunto de actividades$ distribución de los trabajos,
elaboración de las requisiciones de material y de las órdenes de trabajo, distribución de los trabajos,
control y reactivación de los trabajos críticos (atrasados). )unque estas etapas son las mismas en el
momento de la proramación de los pedidos, sus t2cnicas de optimización varían se-n el n-mero de
procedimientos de fabricación y los medios de producción por utilizar.
"()*-;-C)C-I* D+ 1* 2-2.+,) D+ "0/D1CC-I* "/0 1*-D)D
La planificación de la producción por unidad. 'uando se habla de \unidades], se hace referencia a
productos complejos que pueden producirse solamente a razón de uno a la vez y requieren operaciones
y recursos variados. !ste sistema se encuentra en la industria naval, la aeronáutica y de la
construcción, para realizar todas las operaciones es necesario establecer un prorama especial que
tena como finalidad racionalizar la ejecución de los trabajos.
+tapas de la plani#icacin
Las actividades de esta planificación son las siuientes$
J análisis de cada operación
J estudio de la interdependencia de las operaciones,
J confección de la red de operaciones,
J previsión de las fechas de inicio y t2rmino de cada operación y evaluación de las demoras tolerables,
J evaluación de los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para cada operación,
J determinación de las operaciones cuyas fechas de realización son críticas es decir, para las cuales no
es posible retardo aluno si se quiere entrear el producto dentro de cierto tiempo
.>cnicas de plani#icacin
!l "!8. y el '"; son t2cnicas que se utilizan en la planificación y el control de los trabajos de un
prorama. (e caracterizan por la construcción de una red y la evaluación del tiempo y los costos de
ejecución. !L "!8. se distinue porque recurre a la teoría de la probabilidad para evaluar el tiempo de
realización y, en consecuencia, las posibilidades de terminar en una fecha determinada.
"lani#icacin )&re&ada en 2er!icios
La mayoría de los servicios llevan a cabo en combinación alunas de las opciones de capacidad y
demanda, dando como resultado una estrateia mi&ta de planificación areada para responder a la
demandaB en alunas empresas como la banca, transportes y comida rápida, la planificación areada
puede ser incluso mas sencilla que en las empresas manufactureras.
0estaurantes@ la planificación areada en el caso de un neocio de producción de un alto volumen de
producto, como es el caso de un restaurante, se dirie hacia alisar la tasa de producción, hallar el
tama,o de la fuerza de trabajo que ha de ser empleada y tratar de estionar la demanda para mantener
a las instalaciones y a los empleados trabajando. !l m2todo empleado normalmente requiere elaborar
inventario durante los periodos de floja demanda y despachar inventario en los periodos punta de
demanda, se debe tomar en cuenta que el inventario es perecedero y que la unidades apropiadas de
tiempo deben ser mucho mas peque,as que en las empresas manufactureras.
2er!icios !arios@ la mayoría de los servicios varios (funerarios, de hostelería, transporte, comunicación
y recreación, etc.) producen un alto volumen de producto 6%.)%764L!. La planificación areada de
estos servicios se orienta principalmente a la planificación de las necesidades de recursos humanos y a
la estión de la demanda. !l objetivo es nivelar la demanda má&ima y dise,ar m2todos para utilizar
completamente los recursos de mano de obra durante los periodos previstos de baja demanda.
(4neas )>reas@ La planificación areada consiste en tablas o proramas de$ numero de vuelos desde
y hacia cada centro de operacionesB n-mero de vuelos en todas las rutasB numero de pasajeros a ser
atendidos en todos los vuelos y numero de personal a2reo y personal en tierra necesario en cada
centro y aeropuerto. !sta planificación es considerablemente mas compleja que la planificación
areada para un -nico centro o rupo de centros independientes. )demás las decisiones de
capacidad se enfocan a determinar el porcentaje de asientos que han de asinarse a diferentes clases
de tarifa para ma&imizar el beneficio o la producción.
Jospitales@ hacen frente al problema de la planificación areada asinando dinero, personal y
distribuidores para responder las demandas que hacen los pacientes de sus servicios m2dicosB
eneralmente se planifica sus necesidades de capacidad de camas, medicamentos y personal en
función de las previsiones de AcaraA de pacientes obtenida a trav2s de promedios moviles.

"ronsticos de !entas

Ei$lio&ra#4a
Eeizer Q. y 8ender 4. (/KKP). %irección de !roducción. %ecisiones ")cticas. "rentice Eall. !spa,a
'hauvel ). (/KKH). /dministración de la producción. ;c 7raG Eill. ;2&ico
)dam !. y !bert 8. (/KK0). 'dministración de la producción y las operaciones. "rentice Eall
Eispanoamericana, (. ).. ;2&ico
"#C$"I%$CI&' () "$ P"$'T$
@na planta industrial es un conjunto formado por maquinas, equipos y otras instalaciones dispuestas
convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya funcin es transformar insumos de acuerdo a un proceso
b"sico preestablecido
Clasificación de las plantas industriales de las industrias:
'. Por (ndole del proceso *continua, repetitiva, intermitente+
9. Por (ndole de proceso *mec"nico, qu(mico, etc.+
:. Por las materias primas *maderera, petrolera, etc.+
;. Por el tipo de producto obtenido *te)tilera, farmaceuta, alimenticia, etc.+
%. Por la ,lasificacin -ndustrial @niforme de todas las actividades econmicas *,--@+
<. En Am.rica del 5orte por la clasificacin #,-A5
Importancia de la decisión relativa de la localización
El sitio mas apropiado para establecer una planta industrial requiere ser estudiado minuciosamente, teniendo como
bases principales lo relativo a la produccin y a la colocacin de los productos terminados.
Principales factores de localización
Bay dos factores que deben ser considerados: los primarios que se refieren a una zona o regin, y los espec(ficos
que reducen la amplitud regional a una localidad dentro de la cual ser" situada la empresa.
Factores primarios
1. #uministro de materias primas: 6isponibilidad de suministro y futuro+. La localizacin de las materias primas
para una empresa, contribuye mas que ning!n otro factor a la escogencia del sitio de una planta industrial. Las
empresas siderurgicas, est"n situadas en las vecindades de las minas de hierro, o a lo sumo en puntos intermedios
entre la mina de hierro y las de carbn. Las empresas procesadoras de alimentos enlatados se sit!an cerca de los
centros de produccin *salsa de tomate, leche, concentrados de jugos, etc.+
2. Mercados: 6emanda versus distancia, aumento o disminucin, almacenaje requerido, competencia presente y
futura. El mercado para el producto terminado adquiere una importancia especialmente en la mediana y peque$a
industria, que por lo general distribuye directamente sus productos al consumidor o por peque$os intermediarios.
La gran industria aunque situada muchas veces distante de los centros de consumo, dispone ella misma, o terceros,
de grandes almacenes en la vecindad de estos y1o en sitios estrat.gicos. La industria de confeccin de vestidos se
localiza en ciudades muy pobladas.
3. #uministro de ener*&a ) combustible: 6isponibilidad de electricidad y varios tipos de combustible, reservas
futuras, costos. En Cenezuela, los combustibles por e)celencia son el fuel4oil y gas natural. El carbn hoy d(a es
casi desconocido, debido a su peque$a e)plotacin y su calidad. El gas natural, conducido por gasoductos,
proporciona una fuente continua y segura de combustible limpio, de f"cil manejo y con un poder calor(fico alto. El
suministrote energ(a el.ctrica en Cenezuela proviene de la misma empresa o por ,A6ADE, ELE,E57/E,
E5EL2A/, E5ELCE5, etc. ,asi se puede afirmar que el=& F de la energ(a consumida en la industria es destinada
a mover motores y controles.
. #uministro de a*ua: calidad, temperatura, an"lisis qu(mico, an"lisis bacteriolgico, cantidad, seguridad de
suministro, costos. El agua para la industria se obtiene de abastecimiento propio o de los servicios p!blicos. El
abastecimiento proviene de diques, lagos o pozos profundos. El dique se justifica cuando hay necesidad de
almacenaje de vol!menes considerables de agua para suplir la demanda de la .poca seca y, adem"s, el consumo es
elevado. Las tomas en r(os y lagos, son generalmente unos estanques que hacen succin de una bombas que
alimentan la planta. /equieren en general una estacin de filtrado, ya que al menos en .pocas de lluvia el agua
tendr" una gran cantidad de slidos en suspensin, se justifica este sistema de abastecimiento cuando es posible
situar una planta en las cercan(as de estas fuentes naturales. El abastecimiento por medio de pozos profundos, muy
generalizado, resulta ser mas econmico y practico, siempre y cuando el sitio de ubicacin de la planta resulte tener
en el subsuelo un abastecimiento suficiente y permanente.
Es una decisin de car"cter estrat.gico, porque implica una movilizacin de recursos importante, comprobante a la
empresa de forma importante. 7ambi.n es de car"cter estrat.gico porque afecta a la competitividad de la empresa.
La localizacin de la empresa va influir en:
el coste total del transporte
la lejan(a del mercado o de la fuente de GP. Esto puede afectar al tiempo de entrega de los productos o el servicio
que damos al cliente.
La relocalizacin puede llevarse a cabo por diversos factores:
H @na situacin de incapacidad productiva 44444444 no e)iste suficiente espacio en las instalaciones actuales.
H Las e)igencias del mercado 444444 si el mercado se desplaza puede que la empresa se tenga que desplazar tambi.n.
H Por agotamiento de GP 444444444 si se agota, entonces puede que la empresa se tenga que trasladar a otro sitio.
H Por funcin de empresas 44444444 pueden desaparecer determinados centros productivos.
Los pasos a seguir para relocalizar una empresa va a depender del tama$o de la misma. Las PIGE# no tienen unos
pasos tan formales y estructurados.
Pasos de relocalizacin para multinacionales:
'+ Pa(ses dnde localizarnos: 6entro de cada pa(s se buscan las distintas localizaciones, en ,,.AA., ciudades, etc...
Bay que analizar todos los factores que pueden influir en esta decisin que depender" mucho de la estrategia
general de la empresa.
#i la estrategia es de costes, los factores m"s importantes son los de costes. Ge localizar. donde las GP sean m"s
baratas, la GE, el coste de transporte, etc... ,ada coste influye seg!n su peso sobre el coste total.
#i la estrategia es la diferenciacin, buscar" adem"s de los factores de coste, situaciones donde la GE sea m"s
cualificada, mayor calidad en GP, etc...
9+ Ponderar la importancia de los factores de localizacin y evaluar cada de las posibles alternativas de localizacin
respecto de todos esos factores.
:+ #eleccin de la alternativa m"s adecuada: se tiene en cuenta las ponderaciones anteriores.
'.4 6ecidir sobre el tipo de planta
#i una empresa es multiplanta ha de decidir sobre el n!mero de plantas que desea tener.
E)isten diferentes estrategias de localizacin de las empresas multiplantas:
'.4 6E#A//ELLA/ @5A E#7/A7E3-A 6E DJ2/-,A# 6E P/E6@,7E.
#e poseen distintas f"bricas y en cada una de ellas se fabrica un producto o una l(nea de productos y con esa
produccin se atiende a todo el mercado global de la empresa.
Centajas: puede usar procesos productivos m"s eficientes y el tama$o de la planta es m"s grande, luego puede
e)plotar econom(as de escala.
-nconvenientes: mayor coste de transporte.
9.4 6E#A//ELLA/ @5A E#7/A7E3-A DJ2/-,A# 6E J/EA 6E GE/,A6E.
#e poseen varias plantas y en cada una de ellas se fabrican KtodosL los productos que ofrece la empresa para
atender a un "rea de mercado concreto. La f"brica ser" el destino.
Centajas: los costes de transporte son m"s bajos. #i tuvi.ramos un problema en una de las plantas el mercado no se
queda desabastecido porque las otras plantas aumentar"n la produccin y desviar"n la produccin a la otra planta
*aumentando costes de transporte+.
-nconvenientes: #e necesita maquinaria de uso general, no especializada. La cantidad usada a cada tipo de producto
es menor.
Esta idea se va a seguir cuando se busca rapidez y eficiencia.
:.4 6E#A//ELLA/ @5A E#7/A7E3-A 6E DJ2/-,A 6E P/E,E#E#.
#e poseen varias plantas, cada una de ellas especialistas en una fase de produccin.
Centajas: la maquinaria es especializada y el volumen de produccin ser" alto. Las f"bricas ser"n eficientes.
-nconvenientes: las f"bricas son muy -nterdependientes entre s(. E)isten costes de transporte elevado.
;.4 6E#A//ELLA/ @5A E#7/A7E3-A 6E DJ2/-,A 6E APL-,A,-E5E# 3E5E/AL-MA6A#.
#on f"bricas que se dedican a la fabricacin de un determinado producto o proceso productivo. El equipo
productivo ha de ser fle)ible.
1*-D)D 3-
D-2.0-E1C-I* +* "()*.) K ,)*+L/ D+ ,).+0-)(+2
Distri$ucin en "lanta
!s la decisión relativa a la forma en que se van a disponer todos los factores productivos dentro de las
instalaciones disponibles a fin de conseuir la producción deseada de forma eficiente. 'onsiste en la
ordenación física de los elementos de producción (;ano de <bra, 6nstalaciones, ;aquinarias,
;ateriales y (ervicios )u&iliares), esta ordenación incluye tanto los espacios necesarios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo, y el personal de taller
<bjetivos que se persiuen con la distribución en planta$
1%B ,inimi<ar el manejo de materiales% (i 2ste es muy elevado, los costes de transporte serán
elevados. 'uánto más tiempo se use para el manejo de materiales, más rieso de sufrir desperfectos
tiene dicho material
2%B +'uili$rar el proceso producti!o% .ratar de evitar \cuellos de botella]. !&isten determinadas
actividades que pueden ser más lentas en el proceso productivo. 1na de las tareas que realiza el
responsable de fabricación es equilibrar el proceso de producción. (i hay una tarea demasiado lenta,
que esa tarea se realice sola. !stimar el tiempo invertido en las tareas identificados e intentar
aruparlas de forma que en cada centro de trabajo, el tiempo total invertido sea similar. (i esto no se
puede hacer, ocurrirá que habrá centros de trabajo parados durante mucho tiempo y otros trabajando
continuamente.
G%B 1sar el espacio disponi$le de la mejor #orma posi$le%
4%B 5aranti<ar la se&uridad de los tra$ajadores%
C%B Conse&uir cierto ni!el de #leAi$ilidad%
;actores 'ue a#ectan las decisiones de distri$ucin en planta
)9 Circulacin de materiales
• !s necesario la reducción de costos de manejos de materiales dentro de planta$
• 8educiendo las distancias a recorrer vertical y horizontalmente
• "ensando en la complejidad de los itinerarios, dimensiones de las vías, puertas, etc.
• 1tilizando la ravedad como transporte
E9 Circulacin de personas@
• ;inimizar la distancia a recorrer por el personal
• !liminar las perdidas de tiempo por entradas y salidas, distribuyendo bien las puertas de
entrada, salida, los arajes, vestuarios, comedores, etc.
• !vitar el paso de personas ajenas a la empresa por los locales de trabajo
C9 Calidad de tra$ajo@
• !vitar el sobre manejo en aquellos materiales o productos de fácil deterioro por movimiento
• !studiar la vecindad de talleres, oficinas, etc. con otros departamentos que pueden afectar su
trabajo (vibraciones, polvo, humedad, ruido, etc. )
D9 Condiciones de tra$ajo@
1% 2e&uridad@
• )lejar locales en que e&istan riesos de e&plosión, incendio, etc.
• 9ejar suficientes salidas de emerencias
• %o situar equipos o maquinaria pelirosa en luares donde circule ente
2% Ji&iene
• "rever ventilación suficiente para cada local
• 1bicar un numero suficiente de locales sanitarios
G% -luminacin
• 9otar a cada local con la iluminación que requiera. )quellos talleres o departamentos donde
se haan trabajos de minuciosidad deben poseer iluminación suficiente
4% )m$iente
• 9ar los elementos necesarios (mesas, abinetes, bancos de trabajo), para las labores pueden
haberse ordenadamente y sin esfuerzos innecesarios
• (ituar luares de descanso (cantinas, etc.) relativamente lejos de los centros de trabajo
D9 ;acilidades de Control y 2uper!isin
• .ener un mínimo de puertas que den al e&terior de la planta
• "rever almacenes cerrados
• (ituar las oficinas de supervisión en luares donde se puedan ver las operaciones
+9 Costos de -nstalaciones
• 9ebe economizarse el espacio, pero debe haber suficiente para evitar hacer incomodo el
trabajo personal
• 9ebe aprovecharse todo el volumen disponible utilizando$ almacenamiento en pilas,
transportes a2reos, etc.
• !studiar las ventajas relativas a las distribuciones horizontales y verticales
;9 ;acilidades de ,antenimiento
"lanificar áreas necesarias para facilitar el trabajo de mantenimiento, así como rápido a instalaciones
y maquinaria para un rápido servicio
59 )mpliaciones #uturas
"rever espacio necesario para posibles ampliaciones futuras, considerar los aspectos antes
mencionados dentro de esta posible ampliación
.ipos de Distri$ucin en planta
Las distribuciones pueden ser clasificadas en tres tipos, dependiendo principalmente del tipo de
producción usado en la planta
19 Distri$ucin por producto
!s aquel en el cual las maquinarias, equipos y servicios au&iliares están colocados a lo laro de la línea
sonde fluye el producto o servicio. !ste tipo de distribución es adecuado para sistemas de producción
continua, como líneas de ensamble
3entajas@
• 'orresponde a secuencia de operaciones, resultando un flujo uniforme
• 8educe manejo de materiales ya que la maquinaria esta situada para reducir la distancia entre
operaciones sucesivas
• (e ocupa menos espacio por trabajos en AtransitoA (fuera de procesos) y por almacenamiento
temporal
• !l tiempo total de producción por pieza es corto
• (istemas simples para la planificación y control de la producción y supervisión simplificada
• !n eneral se requiere operarios no especializados en la línea de producción, por lo que el
entrenamiento es simple, corto y de bajo costo
(imitaciones
• La distribución esta determinada por el producto, dejando poca fle&ibilidad. 1n cambio en el
dise,o del producto puede traer en consecuencia una cambio mayor en la distribución
• La rata de producción esta dada por la operación mas lenta, por lo que se reducen las
velocidades a la maquinaria o bien hay tiempo ocioso en las operaciones
• La rotura de una maquina o equipo puede conducir al paro de la línea
• ;enor eficiencia en la utilización de maquinas, al e&istir operaciones yDo estaciones que deban
esperar hasta que aluna operación anterior termine
• La supervisión es eneral y no se especializa en nin-n área particular
29 Distri$ucin por "roceso
!s aquel en el cual maquinarias, equipos y servicios au&iliares se encuentran arupados de acuerdo a
sus características operacionales. "or ejemplo todas las operaciones de torno se encuentran arupadas
en un área, del mismo modo la soldadura se encuentra en otra área separada y así con las diferentes
operaciones del proceso. !ste tipo de distribución se emplea en producción por lotes.
3entajas
• !ste tipo de distribución, da mayor fle&ibilidad en cuanto a equipo, maquinaria y mano de obra.
La distribución de caras de trabajo puede ser mas fácil de controlar, lo particular adquiere mayor
importancia en caso de paro de proceso, por mantenimiento o por cambios en los productos a
manufacturar
• 9ado que no se ha de seuir una secuencia en línea, el tiempo en cada maquina es utilizado
mejor, lo que implica menor cantidad de maquinas para la manufactura de productos
• (e requerirá menor inversión en maquinaria
• La supervisión especializada lo que es ventajoso para la solución de problemas en cada área de
trabajo, así como para mejorar su productividad
• La diversidad en las tareas (dado por la fle&ibilidad de instalaciones) ofrece a los operarios
trabajos mas interesantes y satisfactorios
(imitaciones
• 3lujos laros, lo que implica mayores costos de manejo de materiales
• 'antidades relativamente randes de piezas en proceso en espera de operaciones
• La planificación y el control de la producción son mas especializados y complejos
• !l tiempo de producción es mayor debido a que e&iste mas manejo de materiales, así como
mayores esperas de productos a la entrada de los distintos departamentos
• ) causa de la especialización por departamento procesador, se requerirá de personal mejor
entrenado en cada área productiva particular
G9 Distri$ucin de posicin #ija
!s aquel en el cual el producto es demasiado rande o pesado para ir de operación en operación, y
consecuentemente las maquinarias, equipos, operarios, etc., son traídos a el para procesarlo. !ste tipo
de distribución se usa en la construcción de edificios, barcos, randes depósitos. (e adapta al tipo de
producción por proyecto
3entajas
• !l movimiento de materias primas o procesadas se reduce al mínimo
• La labor productiva es llevada a cabo por una cuadrilla de operarios, lo que seura
responsabilidad por la tarea y continuidad de las operaciones
• 7eneralmente los departamentos o centros de producción operan independientemente por lo
que se requiere de una muy buena proramación de producción para minimizar el tiempo de
elaboración del producto
(imitaciones
• !l movimiento de maquinarias al centro de producción puede ser costoso y lento
• La utilización de maquinaria y equipo es usualmente bajo, eneralmente debido a las
características del proceso. 1sualmente se emplea una misma maquinaria en distintos centros
de producción para utilizarla mayor tiempo
• (e requiere personal altamente especializado
+tapas del tra$ajo de distri$ucin
-% (ocali<acin@ donde estará el espacio a ser distribuido
--% Distri$ucin &eneral del conjunto@ 'omo se relacionaran unas áreas con otras relativamente
e&tensas
---% "lan detallado de la distri$ucin@ Luar en que estará situada cada unidad especifica de
maquinaria, equipo o elemento de servicio
-3% -nstalacin@ control de los movimientos físicos y desplazamientos de los elementos de acuerdo con
al plan de distribución detallado
!l profesor ^icFham (Finner de la 1niversidad de Earvard ha promovido un Aenfoque de manufacturaA
estrat2ico desde hace más de un cuarto de silo. (ostiene que muchas de las decisiones de
producción importantes han sido releadas a los erentes de los niveles inferiores. La producción
necesita administrarse descendentemente y no a la inversa.
(e-n (Finner, la estrateia eneral de la oranización debe reflejar directamente sus capacidades y
limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de operaciones y estrateias. (e,ala, por
ejemplo, que la estrateia de operaciones de la oranización debe ser -nica y reflejar los intercambios
inherentes de cualquier proceso de producción. La reducción de costos y el incremento de calidad con
frecuencia funcionan la una con la otraB asimismo, los tiempos de entrea cortos y los niveles de
inventario limitados. >a que no e&iste una sola Aforma más eficientesA para producir las cosas, la
dirección eneral necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones.
)luna oranizaciones compiten sobre bases más tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la
reducción de costos. <tros compiten con base en calidad, entreas oportunas, arantías, tiempos
cortos, servicio a clientes, introducción rápida de productos o capacidad fle&ible. Easta aluno de los
más destacados directores ejecutivos corporativos alaban la importancia del aspecto de las operaciones
de neocio.
,anejo de materiales
De#inicin@ !s la preparación y colocación de los mismos para facilitar su movimiento o
almacenamiento. 'omprende todas las operaciones a que se somete el producto, e&cepto el trabajo de
elaboración propiamente dichoB y en muchos casos se incluye en 2ste como una parte interante del
proceso. !l movimiento de materiales debe reducirse al mínimo, suprimiendo cuantas manipulaciones
sea posible.
(e-n la (ociedad )mericana de ;anejo de ;ateriales$ !s el arte y ciencia del movimiento, empacado
y almacenamiento de sustancias en cualquiera de sus formas.
-mportancia@ 9esde el punto de vista de las economías %acional e 6nternacional, el desembolso
asociado al movimiento y manejo de materiales alcanza proporciones de ran manitud. !n la industria,
el costo de mover materiales de un puesto de trabajo a otro es, con frecuencia más elevado que el
costo de elaboración del producto. !l manejo de materiales permite perfeccionar los m2todos de
producción a fin de obtener una mayor productividad por horaJhombre, a un menor costo
)lcance@ !l beneficio que presta un buen manejo de materiales abarca diversas industrias$
_ 6ndustria manufacturera
_ 6ndustria del transporte
_ 'omercio %acional y de e&portación
_ )lmacenes
_ !mpresas 9istribuidoras
+!olucin@
9esde el punto de vista de la manutención de materiales, la historia puede dividirse en dos períodos$
/. !ra de la manipulación manual (antes de /.KII). ;ateriales movidos por la fuerza del hombre
siempre que fuese posible. (e llearon a desarrollar alunas clases de r-as, tornos y aparatos de
elevación, para emplear los brazos.
0. !ra de manutención a máquina (despu2s de /.KII). ;ovimiento de materiales por medios mecánicos
siempre que sea posible. !&iste la revolución industrial y se caracteriza por la utilización de los equipos
mecánicos para movilizar materiales.
"rincipios
(e-n 6mmer (/.KP/), los principios básicos del manejo de materiales se pueden arupar en cuatro$
1% "rincipio de planeamiento@
!l manejo de materiales debe hacerse partiendo de un plan preestablecidoB para lo cual debe
conocerse el movimiento y almacenamiento de los materiales, así como la influencia en los costos y la
producción.
a. "lanear con arrelo a la economía de conjunto.
b. )plicar los conceptos de manejo a la oranización
c. ;odificar la distribución de las instalaciones para simplificar el manejo.
d. 9elear la responsabilidad en una persona
e. 1tilizar la tercera dimensión
f. 1tilizar un almac2n móvil
2% "rincipios de +Aplotacin
(e basa principalmente en el má&imo aprovechamiento que se le debe dar a los equipos de manejos
dise,ados, tomando en cuenta otras áreas
a. !l manejo eficiente es seuro
b. !vitar el doble manejo
c. <perar con caras unitarias
d. 1tilizar la ravedad siempre que sea posible
e. 'uando la ravedad no baste, utilizar medios mecánicos que resulten prácticos
f. !stablecer proramas y normas para el entretenimiento del equipo
G% "rincipios relati!os al e'uipo
'on el ran desarrollo de los equipos de manejo de materiales y la ran diversidad e&istente hoy en día
en el ámbito mundial, es importante buscar con detenimiento aquel equipo que más convena a la
empresa, y la que le brinde mayor seuridad de inversión
a. (eleccionar el equipo adecuado para la tarea
b. 6ncorporar el equipo al sistema de manejo de la empresa
c. 'oordinar el trabajo de todos los elementos del equipo de manejo de materiales
d. 8educir el tiempo de parada de los vehículos de motor
e. %ormalizar aparatos y m2todos
f. !leir un equipo que tena fle&ibilidad
4% "rincipio de Costo
)-n cuando el manejo de materiales se ha desarrollado en este silo y cada vez es más frecuente su
uso, a veces indispensable, no se han realizado randes esfuerzos por determinar y manejar los costos
asociados al manejo de materiales, sin embaro ha de hacerse 2nfasis en el conocimiento de los
mismos.
a. 'onocer los costos de manejo
b. !leir el equipo que desde un punto de vista lobal, determine el más bajo costo de manejo.
c. )mortizar el equipo en un período de tiempo razonable
;)C./0+2 M1+ D+.+0,-*)* () +(+CC-I* D+ 1* +M1-"/
!l resultado del análisis de un problema de manejo de materiales eneralmente termina en la elección
de un determinado equipo que ha de emplearse.
La elección de los tipos de aparatos de manejo que han de usarse viene condicionada por diversos
factores, entre los que se tienen$ e&aminar las diversas características del producto o materiales que
hay que mover, establecer la comparación entre los costos de los diversos m2todos y tipos de aparatos
que satisfacen a las demás condiciones.
)-n cuando la selección de m2todos y de tipos de equipos es una cuestión t2cnica, la implantación de
una política firme de mejoras radicales en el manejo es un deber cuya responsabilidad recae sobre la
)lta 7erencia.
1% .ipo de ,aterial 'ue se tiene 'ue mo!er%
a% Caracter4sticas@ 9esde el punto de vista de su manejo los materiales se clasifican, en primer luar,
en materiales a ranel y artículos empaquetados. Los materiales a ranel se clasifican a su vez por el
tama,o de sus partículas y por su fluidez. Los artículos empaquetados se clasifican con arrelo a su
peso o a su forma.
$% "ropiedades ;4sicas@ Lo primero que debe tenerse en cuenta es la frailidad o la consistencia del
2nero. !n los productos a ranel se debe considerar la forma de las partículas, su su dureza, su
resistencia al desmenuzamiento, la influencia del polvo, los efectos de la humedad y de las variaciones
de temperatura s sobre el producto.
c% "osi$ilidad de reacciones 'u4micas@ La variedad de reacciones químicas es rande, corrosión,
incendios, e&plosiones y humos, causados por cambios de temperatura y humedad.
2% *aturale<a de la operacin
a% "ermanencia de la operacin@ !s importante la fle&ibilidad del equipo y la facilidad de montarlo para
problemas temporales, pero para situaciones estables o casi permanentes se justificaría una mayor
inversión en instalaciones fijas de naturaleza menos fle&ible.
$% /rden de "recedencia de /peraciones@ La ran mayoría de las veces el análisis del anejo de
materiales se-n el orden de las operaciones y del ritmo de trabajo, pone de relieve que se necesita un
cambio de distribución para reducir el recorrido de los materiales a lo laro de la fábrica. "or esta razón
muchas veces es imprescindible la realización de un estudio de m2todos y de un dianóstico de la
distribución de las instalaciones en las zonas en que han de trabajarse.
c% 3olumen de "roduccin@ La rapidez con que se puede transportar una cierta cantidad de materiales
depende de la capacidad del equipo y este depende de la velocidad a la cual debe trabajar para cubrir
las e&iencias de producción. 8azón por la cual deben conocerse las necesidades actuales y futuras de
producción para ser acertados en el estudio .
d% Circulacin continua o intermitente@ !l funcionamiento del equipo puede ser continuo o
discontinuo. Los tipos continuos como los transportadores de cintas, entrean el material en una
corriente constante, pero en peque,as cantidades. Los tipos intermitentes como las carretillas o r-as,
manejan una sola cara cada vez, pero se trata de una unidad de tama,o mayor.
e% *aturale<a y alcance del mo!imiento@ !l material se puede mover en dirección vertical, horizontal o
combinado, sobre plano inclinado, es importante la distancia ya que limita el uso de equipos.
G% +di#icio e instalaciones eAistentes%
La selección del equipo está condicionada por las características de la instalación industrial.
a% Caracter4sticas del edi#icio@ (e debe observar si es de una o varias plantas, altura del techo,
estructura de las columnas, distancia entre columnas, diferencia de nivel entre pisos, el estado de los
pisos.
$% +'uipos de manejo eAistentes@ (e deben evaluar los equipos de manejo e&istentes, su capacidad,
disponibilidad, adaptabilidad a los equipos propuestos, costo de reemplazo.
4% +'uipo de manejo de materiales%
a% 2e&uridad@ !n la elección del equipo, la seuridad debe ser considerada desde el punto de vista del
equipo en sí, de los operarios que lo manejan y del contacto que con aqu2l tenan, en el curso normal
de sus quehaceres, las personas ajenas a este servicio.
$% 0uido y =umos@ 9ebe tomarse en cuenta las normas de seuridad que e&isten para trabajar en
luares cerrados y en luares abiertos.
c% ;leAi$ilidad@ !l equipo debe escoerse buscando que, además de realizar su tarea básica, pueda
ejecutar las tareas diversas de manejo que surjan en su ámbito de trabajo, incluyendo la ran variedad
de accesorios.
d% 5arant4a de #uncionamiento@ !s de vital importancia cuando se habla de equipos que van a trabajar
directamente con el área de producción.
C% Ealance de Costos%
La consideración de todos los factores anteriores reducirá considerablemente los tipos de equipos que
pueden resolver el problema planteado. 6nvariablemente se encontrará que hay varios tipos que
cumplen la tarea plenamente y que responden debidamente a todas las e&iencias formuladas. Z'uál
es el mejor equipo para este trabajo específico de manejo[ La respuesta la dará el balance de costos
tomando en cuenta$
S 7astos iniciales
S 'oeficientes de depreciación y de caída en desuso
S 7astos de e&plotación
S <tras consideraciones relativas al costo
Clasi#icacin de los e'uipos de transporte y de manutencin
1% De recorridos #ijos
• .ransporte sobre ruedas o carros con tracción por cable o cadena$ artículos provistos con
ruedas, carretillas o remolques arrastrados
• .ransporte sobre ruedas o carros por una vía o canal$ canales de rodadura, carriles, fuerza
motriz, plataformas, bastidores con ruedas
• .ransporte con mecanismos de movimientos continuo$ bandas transportadoras, bandas
transportadoras articuladas, transportador de tablero articulado, transportador de tejido de
alambre
• .ransporte sobre ruedas o rodillos$ por ravedad con rodillos libres, transportador de rodillos
activos, transportador por ravedad a discos
• .ransporte en bandejas, placas o cajas arrastradas por una cadena sin fin$ transportadores de
canilones, portador de carro lateral
• .ransporte por arrastre$ transportador de arrastre por cadena, transportador de paletas,
transportador vibratorio, por canal
• .ransporte a trav2s de un conducto cerrado$ transportador de tornillo sin fin, tubo neumático
• .ransporte con recorrido temporalmente fijo$ transportador portátil de rodillos, transportador
portátil de discos, transportador portátil de cinta, transportador de tornillos emelos, transportador
portátil de correas trapezoidales
2% ) ni!el ele!ado
• ;ovimiento en zonas limitadas$ r-as de brazo horizontal, monocarriles
• .ransporte a ran distancia y ritmo irreular$ transportador monocarril, instalación elevada de
arrastre
• .ransporte continuo en laros recorridos$ transportador suspendido de cadena sin fin, bandas
transportadoras
• ;ovimiento continuo con elevación$ sistema transportador suspendido de cadena sin fin
• ;anejo elevado en dos planos$ r-a puente, r-a pórtico, puntales a la americana,
transportadora de arrastre por cable
• .ransporte entre fabricas mediante instalaciones elevadas$ blondin, transportadora de arrastre
por cable, telef2rico
G% .ransporte !ertical de materiales
• ;ovimiento vertical a ritmo irreular$ montacaras, montaplatos, plataformas hidráulicas,
cucharón, tornos fijos, montacaras móvil
• ;ovimiento vertical a ritmo reular$ elevadores para bultos, elevadores de canilones,
elevadores herm2ticamente cerrados
• ;ovimiento vertical asociado a movimiento horizontal$ polipastos, puntales y r-as de pluma de
mástil fijo, r-as iratorias
• ;ovimiento vertical continuo asociado a movimiento horizontal$ transportadoras portátiles,
bandas transportadoras portátiles de paletas, bandas transportadoras portátiles de canilones,
mesas transportadoras portátiles, carretillas elevadoras de horquillas y de plataforma, r-as
móviles
4% .ransporte Jori<ontal sin recorrido #ijo
• !mpleo de ruedas o rodillos
• )paratos de ruedas con motor$ carretillas de una y dos ruedas, aparatos de tres ruedas,
remolques, bastidores y recipientes con ruedas
• 1nidad automotora de cuatro ruedas sin dispositivo de elevación$ carretilla para equipaje,
carretillas para transporte de cara, tractores industriales
• 1nidad automotora de elevación limitada$ carretillas elevadoras de horquilla y de plataforma,
carretilla de cara lateral, carretilla tipo pórtico, carretilla con volteo, carretilla r-a
• 1nidades automotoras de ran elevación$ carretillas elevadoras de horquillas y plataformas

C% 1nidades de )lmacenamiento -ndustrial
)rmarios, estantes, armazones, paletas, bases, soportes
F% +m$alaje y +n!asado
• !nvases metálicos$ bidones, barriles, cajas
• !nvases de madera$ bidones, barriles, cajas
• !nvases de plancha de fibra$ cartón ondulado, bidones y cajas
• !nvases plásticos$ bidones, barriles, cajas
• (acos$ de papel, yute, plástico
1*-D)D 3--
,)*.+*-,-+*./ D+ "()*.)2 -*D12.0-)(+2
!l mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión
que a mediano y laro plazo acarreará anancias no sólo para el empresario quien a quien esta
inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino tambi2n el ahorro que representa tener un
trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos. !l mantenimiento representa un arma importante
en seuridad laboral, ya que un ran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los
equipos que pueden ser prevenidos. .ambi2n el mantener las áreas y ambientes de trabajo con
adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de
trabajo. !l mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encarado de esto. !l
trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta,
maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

NMu> es mantenimientoD%
La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de
accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento
y seuridad evitando en parte riesos en el área laboral. 'onjunto de operaciones y cuidados
necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seuir funcionando
adecuadamente. 'omprende todas aquellas actividades necesarias equipos e instalaciones en una
condición particular condición.

Características del Personal de )antenimiento
!l personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imaen, como una
persona tosca, uniforme sucio, lleno de rasa, mal hablado, lo cual ha traído como consecuencia
problemas en la comunicación entre las áreas operativas y este departamento y un más concepto de la
imaen enerando poca confianza.

"b4eti'os del )antenimiento
!n el caso del mantenimiento su oranización e información debe estar encaminada a la permanente
consecución de los siuientes objetivos
• <ptimización de la disponibilidad del equipo productivo.
• 9isminución de los costos de mantenimiento.
• <ptimización de los recursos humanos.
• ;a&imización de la vida de la máquina.
/$jeti!o de ,antenimiento@ )seurar la competitividad de la empresa por medio de$
• 7arantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada,
• (atisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
• 'umplir todas las normas de seuridad y medio ambiente, y
• ;a&imizar el beneficio lobal.
Con#ia$ilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas
condiciones de operación dadas.
,anteni$ilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en
el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
2oporta$ilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el
tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.
N"or 'u> =acer mantenimiento en una empresaD%
"orque el mantenimiento representa una inversión que a mediano y laro plazo acarreará anancias no
sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino
tambi2n el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
!l mantenimiento representa un arma importante en seuridad laboral, ya que un ran porcentaje de
accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos.

;inalidad del ,antenimiento
'onservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones
de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas,
pudiendo ser utilizados en condiciones de seuridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y
a un prorama de uso definidos por los requerimientos de "roducción.

NMu> tipos de mantenimiento y or&ani<acin y manejo del mismo, eAisten en la
actualidadD
.ipos de ,antenimiento
,antenimiento "redicti!o o Easado en la Condicin, consiste en inspeccionar los equipos a
intervalos reulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas
se-n condición.
6ncluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la
reparación del defecto (falla potencial)
,antenimiento "re!enti!o o Easado en el .iempo, consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos
reulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento. 'ubre
todo el mantenimiento proramado que se realiza con el fin de$
"revenir la ocurrencia de fallas. (e conoce como )antenimiento Pre'enti'o .irecto o Periódico
J3.; (3i&ed .ime ;aintenance) por cuanto sus actividades están controladas por el tiempo. (e basa en
la 'onfiabilidad de los !quipos (;..3) sin considerar las peculiaridades de una instalación dada.
!jemplos$ limpieza, lubricación, recambios proramados.
9etectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en producción. !stá
basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condición de los equipos. .ambi2n conocido
como ;antenimiento "redictivo, Pre'enti'o 1ndirecto o )antenimiento por Condición J'4;
('ondition 4ased ;aintenance). ) diferencia del ;antenimiento "reventivo 9irecto, que asume que los
equipos e instalaciones siuen cierta clase de comportamiento estadístico, el ;antenimiento "redictivo
verifica muy de cerca la operación de cada máquina operando en su entorno real. (us beneficios son
difíciles de cuantificar ya que no se dispone de m2todos tipo para el cálculo de los beneficios o del valor
derivado de su aplicación. "or ello, muchas empresas usan sistemas informales basados en los costos
evitados, indicándose que por cada dólar astado en su empleo, se economizan /I dólares en costos
de mantenimiento. !n realidad, ambos ;antenimientos "reventivos no están en competencia, por el
contrario, el ;antenimiento "redictivo permite decidir cuándo hacer el "reventivo.
Z'uales son los beneficios para una empresa, de realizar mantenimiento preventivo[
• !vitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
• 9isminuir la ravedad de las fallas que no se lleuen a evitar.
• !vitar detenciones in-tiles o para de máquinas.
• !vitar accidentes.
• !vitar incidentes y aumentar la seuridad para las personas.
• 'onservar los bienes productivos en condiciones seuras y preestablecidas de operación.
• 4alancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
• )lcanzar o prolonar la vida -til de los bienes.

,antenimiento de ,ejora 8D/,9
'onsiste en modificaciones o areados que se pueden hacer a los equipos, si ello constituye una
ventaja t2cnica yDo económica y si permiten reducir, simplificar o eliminar operaciones de
mantenimiento. 'onsiste en intervenciones periódicas, proramadas con el objetivo de disminuir la
cantidad de fallos aleatorios. %o obstante 2stos no se eliminan totalmente. !l accionar preventivo,
enera nuevos costos, pero se reducen los costos de reparación , las cuales disminuyen en cantidad y
complejidad. )cciones típicas de este sistema son$ LimpiezaB )justesB 8eaprietes (.orqueado)B
8eulacionesB LubricaciónB 'ambio de elementos utilizando el concepto de vida -til indicada por el
fabricante de dicho elementoB 8eparaciones propias pero proramadas.
)spectos positi!os@
• ;ayor vida -til de las máquinas
• )umenta su eficacia y calidad en el trabajo que realizan
• 6ncrementa las disponibilidad
• )umenta la seuridad operacional
• 6ncrementa el cuidado del medio ambiente
)spectos ne&ati!os@
• 'osto del accionar preventivo por plan
• "roblemas que se crean por los continuos desarmes afectando a los sistemas y mecanismos que
de no haberse tocado seuirían funcionado sin inconvenientes
• Limitación de la vida -til de los elementos que se cambiaron con antelación a su estado límite
!ste -ltimo punto, es el que por medio del accionar predictivo se soluciona, dado que 2ste act-a
cuando el resultado del dianóstico así lo indican, y es coincidente con la opinión de la ente
e&perimentada en mantenimiento de que Oes imprudente interferir con la marcFa de las má!uinas
!ue 'an bienG. !l sistema preventivo nació en los inicios del silo WW, (/K/I) en la firma 3<89 en
!stados 1nidos, se introduce en !uropa en /K#I, y en Qapón en /KN0. (in embaro su desarrollo más
fuerte se alcanza despu2s de mediados de silo, y es el sistema que responde a los requerimientos de
esa etapa.
,antenimiento Detecti!o o EPs'ueda de ;allas, consiste en al inspección de las funciones ocultas, a
intervalos reulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).
,antenimiento Correcti!o o ) la 0otura, consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes
en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urencia o
emerencia. 'omprende el que se lleva a cabo con el fin de correir (reparar) una falla en el equipo. (e
clasifica en$
B *o plani#icado@
!s el mantenimiento de emerencia (reparación de roturas). 9ebe efectuarse con urencia ya sea por
una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que hay que
satisfacer (problemas de seuridad, de contaminación, de aplicación de normas leales, etc.).
B "lani#icado@
(e sabe con antelación qu2 es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para
efectuar la reparación, se dispona del personal, repuestos y documentos t2cnicos necesarios para
realizarla correctamente.
,antenimiento ,ejorati!o o 0ediseños, consiste en la modificación o cambio de las condiciones
oriinales del equipo o instalación.
%o es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento.
)antenimiento de "portunidad
)provechando la parada de los equipos por otros motivos y se-n la oportunidad calculada sobre
bases estadísticas, t2cnicas y económicas, se procede a un mantenimiento proramado de alunos
componentes predeterminados de aqu2llos.
,antenimiento "roducti!o .otal 8.%"%,%9
!s un sistema de oranización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa A!l buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todosA.

Ere!e Jistoria de la /r&ani<acin del ,antenimiento
La necesidad de oranizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción de
proramas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias
d2cadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos
productores.
"osteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acent-a esta necesidad
de oranización mediante la introducción de controles adecuados de costos.
;ás recientemente, la e&iencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto
de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de
forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la estión, tanto t2cnica como económica
del mantenimiento. !s la filosofía de la tero tecnoloía. .odo ello ha llevado a la necesidad de manejar
desde el mantenimiento una ran cantidad de información.
1na or&ani<acin de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en todos ellos aparecen los
tres componentes siuientes
'. recursos@ comprende personal, repuestos y herramientas, con un tama,o, composición,
localización y movimientos determinados.
9. )dministracin$ una estructura jerárquica con autoridad y responsabilidad que decida que
trabajo se harán, y cuando y como debe llevarse a cabo.
"lani#icacin del tra$ajo y sistema de control@ un mecanismo para planificar y proramar el trabajo, y
arantizar la recuperación de la información necesaria para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija
correctamente hacia el objetivo definido
la totalidad del sistema de mantenimiento es un oranismo en continua evolución, cuya oranización
necesitara una modificación continua como respuesta a unos requisitos cambiantes. 'omo el objetivo
principal de la oranización es hacer corresponder los recursos con la cara de trabajo, es preciso
considerar estas características antes de detallar los tres componentes básicos mencionados.

,>todo -mplementacin 5estin ,antenimiento
)nálisis situación actual

definir política de mantenimiento
establecer y definir rupo piloto para realización de pruebas
recopilar y ordenar datos rupo piloto
procesar información
analizar resultados
readaptación del sistema
mejora continua
ampliar estión o más rupo
De#iniciones de ,antenimiento
EacQlo& "eríodo de tiempo necesario para que un rupo de mantenimiento ejecute todas
las actividades pendientes, suponiendo que durante ese tiempo nin-n servicio
nuevo va a ser solicitado a ese rupo.
Componente 6nenio esencial al funcionamiento de una actividad mecánica, el2ctrica o de otra
naturaleza física que, conjuado a otro (s),crea(n) el potencial de realizar un
trabajo.
De#ecto !ventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía pueden a corto
o laro plazo, provocar su indisponibilidad.
+'uipo 'onjunto de componentes interconectados, con los que se realiza materialmente
una actividad de una instalación.
+'uipo clase ) !quipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la p2rdida de
producción y a el cese de la obtención de utilidades.
+'uipo clase E !quipo que participa del proceso productivo, pero su parada, por al-n tiempo no
interrumpe la producción.
+'uipo clase C !quipo que no participa en el proceso productivo
;alla 3inalización de la habilidad de un ítem para desempe,ar una función requerida.
0eparacin mayor (ervicio de mantenimiento de los equipos de ran porte, que interrumpen la
producción.
"arada &eneral Lo mismo que 8eparación 7eneral.
-nspeccin (ervicios de ;antenimiento "reventivo, caracterizado por la alta frecuencia (baja
periodicidad) y corta duración, normalmente efectuada utilizando instrumentos
simples de medición (termómetros, tacómetros, voltímetros etc.) o los sentidos
humanos y sin provocar indisponibilidad.
-tem .2rmino eneral para indicar un equipo, obra o instalación.
(u$ricacin (ervicios de ;antenimiento "reventivo, donde se realizan adiciones,cambios,
complementaciones, e&ámenes y análisis de los lubricantes.
,antenimiento )cciones necesarias para que un ítem sea conservado o restaurado de manera
que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada.
,antenimiento
correcti!o
!s el mantenimiento que se ejecuta a un activo despu2s de ocurrida la falla del
mismo, por lo que se debe de correir todos los componentes fallidos en el
evento.
,antena$ilidad 3acilidad de un ítem en ser mantenido o recolocado en condiciones de ejecutar
sus funciones requeridas.
,antenimiento
"redicti!o
!s aquel mantenimiento nos permitirá hacer una predicción del activo en cuestión,
por medio de las t2cnicas cuales quiera utilizar llámese (análisis de vibraciones,
mediciones el2ctricas voltaje, amperaje, resistencia, ultrasonidos, medición de
espesores, termorafías, etc) y que se les pueda aplicar al activo claro.
,antenimiento
pre!enti!o
!s el que en base a fechas calenda rizadas se prorama un activo para su
mantenimiento, claro las fechas se determinan de tal manera que se-n las
condiciones de operación permitan que el equipo no alcance el deterioro tal que
falleB y de esta manera prevenir antes de que se presente la falle.
,antenimiento
pre!enti!o
sistem:tico
(ervicios de ;antenimiento "reventivo, donde cada equipo para despu2s de un
período de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y si es
necesario, cambio de piezas en función de un prorama preestablecido a partir de
la e&periencia operativa, recomendaciones de los fabricantes.
,antenimiento
pre!enti!o peridico
Lo mismo que ;antenimiento "reventivo (istemático.
,antenimiento
pre!enti!o por
estado
;antenimiento efectuado a partir de la condición de funcionamiento del
equipamiento.
,antenimiento
pre!enti!o por
tiempo
;antenimiento efectuado a partir de un prorama preJestablecido.
,antenimiento
pre!isi!o
Lo mismo que mantenimiento predictivo.
,antenimiento
"roacti!o
!n este tipo de mantenimiento se conjuan los tres tipos anteriores, pero el
distino es que cuando se hace el correctivo, se busca el por que de la falla y las
acciones que se deben toman para evitar incurrir en la misma falla. )l aplicar este
tipo de mantenimiento, el preventivo ya no depende de la calendarización
e&clusivamenteB si no de las actuaciones varias para conseuir su optimización de
tal forma que se obtenan beneficios para la mejor funcionalidad del activo.
,antenimiento
selecti!o
(ervicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios,
de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investiación.
*ue!as
instalaciones
6nstalaciones de nuevos equipos para ampliación de la producciónB modificación
en equipos para mejorar su desempe,o o facilitar el mantenimiento, sustitución de
equipos antiuos por otros mas modernos las pruebas de aceptación de nuevos
equipos.
"ie<a 'ada una de las partes de un conjunto o de un todo (en este caso equipo).
"rioridad de
emer&encia
;antenimiento que debe ser hecho inmediatamente despu2s de detectada su
necesidad.
"rioridad de
ur&encia
;antenimiento que debe ser realizado a la brevedad posible, de preferencia sin
pasar las 0M horas, despu2s de detectar su necesidad.
"rioridad normal ;antenimiento que puede ser posterado por alunos días.
0e!isin de &arant4a!&amen de los componentes de los equipos antes del termino de sus arantías,
tratando de verificar sus condiciones en relación a las e&iencias contractuales.
0e!isin &eneral Lo mismo que 8eparación eneral.
2er!icios de )poyo (ervicios hechos por el personal de mantenimiento tratando de mejorarlas
condiciones de seuridad, mejorar las condiciones de trabajo, atender a otros
sectores no liados a la producción.
2istema operacional 'onjunto de equipos necesarios para realizar una función de una instalación.
.ri$olo&4a !studio de la fricción asociada a la lubricación.
1nidad de
produccin
"lanta, 3ábrica, 1sina o cualquier unidad fabril de una empresa donde son
producidos o enerados sus productos o servicios.
1*-D)D 3---
(/562.-C), -*3+*.)0-/2 K )(,)CR*
)bastecimiento
Loística
)lmacenes
.ipos de )lmacenes
6nventarios
)dministración de inventarios
(istema determinístico
(istema probabilístico
'ódio de 4arras
)$astecimiento
!l abastecimiento o aprovisionamiento es la función loística mediante la cual se provee a una empresa de
todo el material necesario para su funcionamiento. (u concepto es sinónimo de provisión o suministro. Las
actividades incluidas dentro de este proceso son las siuientes$
8a9 C:lculo de necesidades$ !s una actividad propia del planeamiento loístico. Las necesidades de
abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades
específicas para un determinado período de tiempo, para una fecha se,alada, o para completar un
determinado proyecto. !l cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la re!uisición. Las
necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva
o seuridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. 9entro de esta actividad se debe considerar
al factor tiempo.
8$9 Compra o ad'uisicin@ !sta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las
cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento
oportuno y al precio total más conveniente. Los principales objetivos específicos de esta actividad son$J
;antener la continuidad del abastecimientoBJ "aar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad
adecuadaBJ ;antener e&istencias económicas compatibles con la seuridad y sin prejuicios para la empresaBJ
!vitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuadaBJ 4uscar fuentes de
suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materialesBJ ;antener costos bajos en el
departamento, sin desmejorar la actuaciónBJ !studiar e investiar nuevos procedimientos continuamenteB
preocuparse por la permanente capacitación del personalB y, mantener informado al erente de loística o
erente eneral acerca de la marcha del departamento.
8c9 /$tencin@ La obtención empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las
actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la e&actitud y calidad de lo que se recibe.
8d9 )lmacenamiento@ !ste implica la ubicación o disposición, así como la custodia de todos los artículos del
almac2n, que es la actividad de uardar artículos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se
necesitan o entrean. Los principales aspectos de esta actividad son$
'ontrol de la e&actitud de sus e&istenciasB
;antenimiento de la seuridadB
'onservación de los materialesB y,
reposición oportuna.
8e9 Despac=o o distri$ucin@ 'onsiste en atender los requerimientos del usuario, encarándose de la
distribución o entrea de la mercadería solicitada. "ara que los requerimientos de los usuarios sean atendidos
con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para aseurarnos que las cantidades y
calidades de los artículos o materiales sean correctas. !s iualmente importante en esta función aseurar el
control de la e&actitud de los artículos que se despachan, así como la rapidez de su ejecución para cumplir
con los plazos solicitados.
8#9 Control de stocQs@ 'omo objetivo de esta actividad debemos plantear el aseurar una cantidad e&acta en
abastecimiento en el luar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación. 'on un control
preciso y e&acto se arantiza un control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.
8&9 1tili<acin de desperdicios@ !sto con el fin de tomar las medidas más ventajosas para la empresa.
-mportancia
La función de aprovisionamiento e&iste a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado
fuera de la empresa. 9entro de los principales objetivos tenemos los siuientes$
"roporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento
de la oranizaciónB
;antener las inversiones en e&istencias y reducir las p2rdidas de 2stos a un nivel mínimoB
;antener unas normas de calidad adecuadasB
4uscar y mantener proveedores competentesB
%ormalizar los elementos que se adquierenB
'omprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posibleB
;antener la posición competitiva de la oranizaciónB
'onseuir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los más bajos
posibles.
)pro!isionamiento
<ranizar a las empresas para conseuir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las
necesidades internas, sino tambi2n las del mundo e&terior. .anto el departamento de aprovisionamiento como
el tráfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solución. La tarea
fundamental del erente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y proresivas de
suministros, aseurar y mantener su cooperación e inter2s.
!l aprovisionamiento considera dos puntos importantes$
(/) Las previsiones en un plan eneralB y,
(0) Los plazos en los casos particulares. )mbos se reducen a un sólo factor, el tiempo.
!n la mayor parte de las oranizaciones los aprovisionamientos consumen apro&imadamente entre el 0IL y
NIL de los inresos totales de la compa,ía en mercadería y servicios. 'uando una oranización asta
cantidades tan randes de sus inresos en una sola área es importante que se reciba una buena
compensación por los fondos comprometidos. !l efecto de apalancamiento de los beneficios que consiuen
las compras, act-a como un poderoso estímulo para racionalizar el abastecimiento.
!n toda empresa de ciertas proporciones, debe de e&istir un jefe o erente de abastecimiento (o compras). !l
erente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrateias, diriidas hacia las
compras, el desarrollo de los proveedores y de las neociaciones, que concuerden los objetivos y estrateias
de la oranización, tanto a corto plazo como a laro plazo.
!n el área de aprovisionamiento el erente debe ser responsable de la planificación y del control de los
materiales, así como de la proramación de la producción o de la investiación de los materiales y de la
proramación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los
desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa,
de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del erente de abastecimiento debe orientarse a buscar la
má&ima utilización y conservación de los abastecimientos. !stas se obtienen mediante el entrenamiento y la
aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la
correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa.
2us necesidades
!n lo que se refiere al cálculo de necesidades, el erente de abastecimiento debe considerar la política de la
empresa para definir sobre los siuientes puntos$
(a) !mplear en la producción materiales e&tranjeros o nacionalesB
(b) .ener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcanB y,
(c) )plicar un sistema de compra e&clusivamente al contado o cr2dito.
.ambi2n debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o
menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de
utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación. "ara determinar las necesidades,
el erente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta
necesidad tiene su orien en otras dependencias de la empresa$
Con el erente de Producción para determinar3 a) Los productos que se van a requerir para las
operaciones de producción en el volumen previstoB b) "eriodicidad con que se requieren estos productos, a fin
de poder determinar cuándo colocar los pedidosB c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a
adquirirse.
Con el erente de (oística para determinar3 a) 'antidad de artículos que se encuentran con mucho stocFB
b) 'apacidad de almacenaje total y disponible para cada artículoB c) %uevas necesidades o nuevas formas de
almacenaje de los productosB d) !quipo y material necesario para el mantenimientoB e) 'apacidad de equipo y
material para el transporteB f) %uevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con el 4efe de Compras para definir3 a) 3orma de mantener la continuidad de abastecimientoB b) La calidad
adecuada de los artículos a adquirirseB c) Localización de nuevos productos, materiales y fuentes de
suministros.
Con el erente de 8entas o Comercialización para3 a) "roporcionar datos sobre planificación de los
artículos terminadosB b) 3echas necesarias de cada uno de ellos.
Con Contabilidad con el propósito de conocer3 a) Los reistros de inventarios que se realiza, para
determinar los activos de la empresaB b) La conciliación que se efect-a en los inventariosB c) Las facilidades
que necesite cada vez que se realicen inventarios.
!l erente de )bastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador,
así como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a$ (/) La fabricación durante un
determinado períodoB(0) !l cumplimiento de un determinado prorama de adquisición de materialesB(#) 1na
orden de compra específicaB(M) La adquisición de determinado material que debe de tenerse en e&istenciaB(N)
9eterminado volumen de dinero a astar en una sola compra
(/562.-C)
!n un sentido amplio, *se entiende por logística al conunto de conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios +ue posibiliten reali#ar una actividad principal en tiempo, forma y al
costo m)s oportuno en un marco de productividad y calidad* .
!n un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que *logística es el proceso de gerenciar
estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde
los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final*.
La loística como actividad empresarial es antiua y se podría decir que es lo que antes se conocía como
distribución. .iene sus oríenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las
tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las laras jornadas y los campamentos en
situación de uerra. )l ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro d2cadas y ha sido en 2ste donde ha
encontrado su mayor campo de desarrollo. La loística, desde el punto de vista erencial es una estrateia
necesaria para manejar de forma interal la cadena de suministros, de tal forma que lore el balance óptimo
entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempe,o debe ser medido a
trav2s del servicio al cliente final.
9e unos diez a,os hacia acá, la función loística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se
han vuelto más e&ientes, la interación y la lobalización son un hecho, las firmas tienen que competir con
empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además,
la aparición de nuevas tecnoloías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos
de transacción, esto ha obliado a las empresas a tomar más en serio la estión loística si es que se quieren
seuir siendo competitivas.
La cadena loística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrateia
de este tipo$
!l servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
!l transporte y la distribución
!l almacenamiento
La loística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a trav2s de sistemas
de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de
desempe,o que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los
productos en los supermercados, etc.
4ásicamente se consideran # indicadores para medir la estión loística a trav2s de la cadena$
+l primero sobre la velocidad del ciclo,fluo logístico, desde el momento que se enera el pedido de ventas
hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botellaB el
se&undo indicador tiene que ver con los costos que se arean a un producto o servicio durante el flujo
loístico y el tercero es -til cuando se quiere medir el rado de satisfacción del cliente, no por la entrea a
tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.
)unque los anteriores son los índices básicos, cada eslabón de la cadena loística desarrolla los suyos
propios. "or ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que permita calcular
el costo total de servicio al cliente, tambi2n en el eslabón de transporte un indicador -til puede ser el
porcentaje de la utilización de la flota, etc.
0e'uerimientos estructurales
9esarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en redes y vías
)cercar los centros de producción a los puertos
9isminución de costos en sistemas de información y comunicaciones
) nivel estrat2ico, la loística envuelve a todas las áreas de la compa,ía para dise,ar, desde las etapas de
identificación de la necesidad y concepción de los productos yDo servicios, un proceso que incluya todos los
medios necesarios para obtener los mejores resultados, en t2rminos económicos y de satisfacción del
consumidor.
La loística así entendida tiene un carácter multifuncional$ alcanzar el objetivo final de la forma más eficiente
posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar
los esfuerzos de toda la oranización. 9e ahí la necesidad de contemplar todo el proceso loístico desde la
perspectiva estrat2ica propia de la alta dirección de la empresa.
)lmac>n
)sombra la velocidad con que avanzan hoy en día los neocios, en sus t2cnicas de ventas, producción y
administración. !ste aumento ha dado luar una creciente demanda masiva de artículos para un consumidor
cada vez más e&iente en la calidad y en el precio de lo que compra. .odo esto va a la par de la investiación
científica de las necesidades y hábitos del consumidor, el descubrimiento de nuevos materiales para
producirlos y distribuirlos en los mercados.
!n el estudio de la administración moderna el almac2n es un medio para lorar economías potenciales y para
aumentar utilidades de la empresa. (e piensa de una manera más interal sus funciones a las ventas,
compras, control de inventarios, producción y distribución. .ambi2n se le da al almac2n la altura que debe
tener dentro de las oranizaciones en la selección de su personal, desde el jefe hasta el -ltimo puesto del
almac2n, aunque en nuestro medio el personal que labora en almacenes es mal visto y considerado de muy
bajo nivel de instrucción.
!sto tiene que cambiar, debido a que es necesario de tener ente de buen nivel de tal forma que puedan
tomar decisiones sobre los problemas inherentes al área del almac2n.
!l concepto que se le da al almac2n es$ *-eali#ar las operaciones y actividades necesarias para suministrar
los materiales o artículos en condiciones óptimas de uso y con oportunidad, de manera de evitar
parali#aciones por falta de ellos o inmobili#aciones de capitales por sobree.istencias*.
!l concepto de que las actividades del )lmac2n uarde cierta similitud con el área de 'aja en las empresas,
puesto que la primera mantiene materiales, insumos, y repuestos los cuales representan una considerable
cantidad de dinero depositado o uardado en uno o varios locales bajo la responsabilidad del personal y jefe
de almacenesB mientras los seundo, es decirB 'aja constituye en uardar y custodiar dinero en efectivo.
!&isten por dos motivos$
/. 'uando e&iste un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la producción, y,
0. !n la distribución.
!n cuanto se refiere a 2ste -ltimo punto$
a) 'uando hay un desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo.
b) 'uando e&iste un desequilibrio en el tiempo del período de consumo y el de la producción.
c) 'uando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.
.ipos de )lmac>n@
.erminados
6ndustriales
;ateria "rima
"roductos (emielaborados
"iezas (eparadas
"iezas de 8ecambio
Eerramientas y 1tillaje
)provisionamiento en 7eneral
"roductos
)lmacenes 9e 9istribución
9epósitos
 )lmacenes -ndustriales@ 'omprende el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las
materias primas y los productos terminados. 9entro de estos almacenes industriales tenemos$
o 'lmacén de Materia !rima& )lmacena las materias primas que intervienen directamente en la
composición de los productos terminados.
o 'lmacén de !roductos /emielaborados& 9edicado al almacenamiento de los materiales que han sufrido
alunas transformaciones en el proceso productivo.
o 'lmacén de !ie#as de recambio& "ara almacenar piezas destinadas al servicio de posventa, con el
objeto de efectuar reparaciones.
o 'lmacén de !roductos "erminados& 9estinados al almacenamiento de productos para ser suministrados
o entreados a los clientes.
o 'lmacén de 0erramientas y 1tillae& 'ontrola todos los aspectos relativos al instrumental de producción,
como herramientas, plantillas, matrices, etc.B en nuestro caso corresponde a almac2n de
mantenimiento.
o 'lmacén de 'provisionamiento en General& "ara almacenamiento de insumos que intervienen
indirectamente en la fabricación, tal es el caso de combustibles, aceites, lubricantes, material de
embalaje.
 )lmac>n de Distri$ucin@
9estinados a almacenar y vender artículos, productos, colocados a disposición del consumidor.
 Depsitos@
Luar concebido y equipado para las mercaderías colocadas en depósitos por trato entre el
depositante y el depositario, esto normalmente corresponde al concepto de )lmacenera. %o hay que
confundir con aquel que normalmente se utiliza para uardar los bienes que ya no se utilizan, es decir,
los obsoletos, se uarda sin criterio sin ordenB esto es el concepto de depósito.
2er!icio )l Cliente
%ormalmente el servicio se encuentra en los almacenes o en los centros de distribución. !s allí donde la
orden al cliente es atendida y donde se escoe o elie el material correcto, donde se embala y donde se
despacha hacia la dirección correcta y con un m2todo oportuno. La fiura / muestra como el almac2n puede
impactar en el servicio al cliente, los factores que a menudo indican la responsabilidad cuando se presenta
una deficiencia y alunas suerencias para medir o evaluar el nivel de servicio al cliente. !l servicio al cliente
es el verdadero valor de los almacenes.
;uchos creerán que para ello se requieren numerosos almacenes bien abastecidos de mercaderías con
inventarios muy costosos, pero por el lado contrario la tendencia más clara es disponer de randes y
avanzados almacenes centralizados que reducen los inventarios e&istentes y donde en la actualidad se está
mejorando el servicio al cliente, pero lo más importante a que se está reduciendo el costo total de distribución.
;uchos no tienen conocimiento sobre la realidad del almacenamiento y de su importancia en relación con
los costos de los productos y al servicio al cliente interno o e&terno.
!l almacenaje es una labor unida a una mano de obra intensiva en la industria, e&istiendo una ran
oportunidad para mejorar la productividad de los almacenes y la calidad correspondiente por medio de un
activo seuimiento y con proramas de entrenamiento y educación para los trabajadores de estas
dependencias.
Las construcciones nuevas son costosasB por lo cual cada almac2n debe de observar los m2todos de
almacenar y manipular que están empleando para mejorar la utilización del espacio y darles más eficiencia.
La presión para computarizar el almac2n es rande y es tambi2n una clave importante para mejorar el
tiempo de respuestas de los pedidos, pero el nivel de entendimiento de la necesidad, los beneficios y los
requerimientos es bajo. La administración debe tener cuidado en adoptar la computarización y hacerlo
despu2s de que los objetivos y e&pectativas de las computadoras est2n claramente definidas y sobre todo
entendidas.
Los almacenes están continuamente presionados por la competencia. Las presiones para perfeccionar el
Qusto a .iempo en los inventarios está aumentando pero al mismo tiempo la variedad de los productos se
incrementaB alunos almacenes aumentan sus inventarios pero otros los reducen. !l com-n denominador
es que todos están e&perimentando cambios.
"laneamiento del )lmacenaje
!l 2&ito del servicio al cliente sólo puede ser lorado poniendo en acción un plan que se base en una visión
clara y consistente de hasta dónde pueda llear el almacenaje. 9os fundamentales tipos de planeamiento
deben ocurrir en los almacenes$
/. "laneamiento de 'ontinencias
0. "laneamiento !strat2ico.
!l primero, es un plan de acción de protección ante un futuro cambio predecible en requerimientos dentro de
un tiempo no previsto. !sto es necesario para$
8educir !quipos
"roblemas de ;ano de <bra
)umento de )ctividades
9iscontinuidad en el )bastecimiento de material
!merencias
1n buen planeamiento de continencias debe reducir sinificativamente la necesidad por crisis administrativa.
!l seundo es un plan de acción preparado para un cambio futuro predecible en requerimientos y en un
tiempo tambi2n predecible. !sta necesidad es por$
9eficiencias en el equipo
9eficiencias en la mano de obra
9eficiencias de equipamiento
9eclinación del crecimiento
'ambios en la línea de productos
8educción de 6nventarios
"roblemas en el control de materiales
1n buen plan estrat2ico aseura que el capital est2 presupuestado para los requerimientos de almac2n
anticipándose a las necesidades
1*8$*T/01"+
'omprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de valoración de inventarios
pueden ser de ran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de producción
que se pueda tener en un periodo. !l administrador financiero debe tener la información pertinente que le
permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo oranizacional.
2-2.+,) D+ -*3+*.)0-/ "+0-ID-C/
;ediante este sistema, los comerciantes determinan el valor de las e&istencias de mercancías mediante la
realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se denomina inventario inicial o final se-n sea el
caso.
• -n!entario inicial@ !s la relación detallada y minuciosa de las e&istencias de mercancías que tiene una
empresa al iniciar sus actividades, despu2s de hacer un conteo físico.
 -n!entario #inal@ !s la relación de e&istencias al finalizar un periodo contable.
2-2.+,) D+ -*3+*.)0-/ "+0,)*+*.+
"or medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercancía en e&istencia en cualquier momento,
sin necesidad de realizar un conteo físico, por que los movimientos de compra y venta de mercancías se
reistra directamente en el momento de realizar la transacción a su precio de costo.
Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un au&iliar de mercancías denominado *2)rde.*,
en el cual se reistra cada artículo que se compre o que se venda. La suma y la resta de todas las
operaciones en un periodo da como resultado el saldo final de mercancías. Las empresas que est2n por ley
obliadas a presentar declaración tributaria, deben utilizar el sistema de inventario permanente
,R./D/2 ")0) () 3)(/0)C-I* D+ -*3+*.)0-/2
Las empresas deben valorar sus mercancías, para así valorar sus inventarios, calcular el costo, determinar el
nivel de utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de ventas. )ctualmente se utilizan los siuientes
m2todos para valorar los inventarios$
1% 3aloracin por identi#icacin espec4#ica
!n las empresas cuyo inventario consta de mercancías iuales, pero cada una de ellos se distinue de los
demás por sus características individuales de n-mero, marca o referencia y un costo determinado, los
automóviles son un claro ejemplo de este tipo de valoración, ya que estos aunque aparentemente id2nticos,
se diferencian por su color, n-mero de motor, serie, modelo etc.
2% 3aloracin a costo est:ndar
!ste m2todo facilita el manejo del au&iliar de mercancías A`árde&A por cuanto sólo requiere llevarse en
cantidades por unidades homo2neas$
G% 3aloracin a precio de costo
:alorar el inventario a precio de costo sinifica que la empresa relaciona las mercancías al precio de
adquisición.
,R./D/2 ")0) () ;-L)C-I* D+( C/2./
Los m2todos más utilizados para fijar el costo de las mercancías de la empresa son el promedio ponderado,
1!"( o 363< y "!"( o L63<, a continuación se presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicación$
1% ,>todo del promedio ponderado
!ste m2todo consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que hay en el inventario final
cuando las unidades son id2nticas en apariencia, pero no en el precio de adquisición, por cuanto se han
comprado en distintas 2pocas y a diferentes precios.
"ara fijar el valor del costo de la mercancía por este m2todo se toma el valor de la mercancía del inventario
inicial y se le suman las compras del periodo, despu2s se divide por la cantidad de unidades del inventario
inicial más las compradas en en el periodo.
2% ,>todo "+"2 o ;-;/
)plicándolo a las mercancías sinifica que las e&istencias que primero entran al inventario son las primeras en
salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se compran, son las primeras que se venden.
G% ,>todo 1+"2 o (-;/
!ste m2todo tiene como base que la -ltima e&istencia en entrar es la primera en salir. !sto es que los -ltimos
adquiridos son los primeros que se venden.
)"(-C)C-I* D+ (/2 ,R./D/2
'on el siuiente ejemplo se pretende e&plicar la aplicación de cada uno de los m2todos para la fijación del
costo de mercancías en el inventario.
Cantidad
Costo
unitario
3alor total
-n!entario inicial /I 1nid. V /I.III V /II.III
Compras #I 1nid. V /N.III V MNI.III
Cantidad total MI 1nid. V NNI.III
3entas periodo #N 1nid.
-n!entario #inal N 1nid.
1. Promedio ponderado
:alor total 5 VNNI.III 5 V/#.PNI
'antidad total MI

!l valor promedio del costo por artículo es de V/#.PNI
!l valor del inventario final 5 N 1nid. S V/#.PNI 5 VOH.PNI
!l inventario final queda valorado al costo promedio mercancía en e&istencia.

2. P$P+ o F1F"
:alor del inventario final por5 N 1nid. S V/N.III 5 VPN.III
!l inventario final queda valorado al costo de la -ltima mercancía comprada.

3. -$P+ o (1F"

:alor del inventario final por5 N 1nid. S V/I.III 5 VNI.III
!l inventario final queda valorado al costo de la primera mercancía en e&istencia.

D. /nálisis final

"romedio V OH.PNI
"!"( V PN.III
1!"( V NI.III

)l analizar los tres m2todos se puede sacar como conclusión que la valoración mas baja es la obtenida con el
1!"(, la más alta con el "!"( y una valoración intermedia con el promedio.
Los inventarios representan bienes destinados a la venta en el curso normal de los neocios. !ste valor incluye
todas las eroaciones y los caros directos e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o
venta.
!l departamento de planeación y control de inventarios debe tener las siuientes características y funciones
dentro de la oranización$
;unciones del departamento
 8evisar y evaluar la solidez y debilidades del sistema de 'ontrol 6nterno.
 8ealizar las pruebas de cumplimiento y determinar la e&tensión y oportunidad de los
procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias.
 "reparar informes periódicos con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas.
 "lanear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados financieros y que
sean necesarias de acuerdo con las circunstancias.
 :erificar la e&istencia y aplicación de una política para el manejo de inventarios.
 9eterminar la eficiencia de la política para el manejo de inventarios.
 :erificar que los soportes de los inventarios, se encuentren en orden y de acuerdo a las
disposiciones leales.
 <bservar si los movimientos en los inventarios se reistran adecuadamente, modificando los
Fárde& y las cuentas correspondientes.
 8evisar que e&ista un completo sistema de costos, actualizado y adecuado a las condiciones de la
compa,ía.
 'omprobar que las salidas de almac2n sean correctamente autorizadas.
 :erificación de la práctica de conteos físicos de los inventarios e&istentes periódicamente.
 :erificar que los inventarios est2n adecuadamente aseurados.
 'onfirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las optimas.
 :erificar la e&istencia de un manual de funciones del personal encarado del manejo de los
inventarios. )l iual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los empleados.
 :erificar manualmente si las cantidades en inventarios se representan productos, materiales y
suministros de propiedad de la empresa y están en e&istencia, en tránsito, en depósito, en
almacenes de terceros, o en consinación.
 'omprobar si las partidas en inventario están consolidadas al costo o mercado, al que sea mas
bajo, de acuerdo con los principios de contabilidad eneralmente aceptados.
 :erificar que los listados de los inventarios están recopilados, calculados, sumados y resumidos
correctamente, y si los totales se reflejan debidamente en la contabilidad.
 9eterminar la e&istencia de ravámenes por prendas o arantías o por cesión de los inventarios, y
en caso afirmativo constatar con terceros si dichos ravámenes aparecen claramente consinados
en los estados financieros o en las notas relativas a los mismos.
 'omprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a
cantidades, precios, cálculos, y e&istencia, sobre una base que uarda uniformidad con la utilizada
en los inventarios al cierre del periodo anterior.
 8ealizar una verificación de la e&istencia de las cotizaciones para la compra de materiales y
demás elementos constitutivos del inventario.
 Eacer una verificación de las cifras de los au&iliares con los saldos del mayor para determinar
e&istencia.
Caracter4sticas y an:lisis del in!entario
 %ecesario realizar análisis de las partidas que componen el inventario. ;ateria prima productos
en proceso, productos terminados, suministros, repuestos, materias primas en tránsito. (e deberá
analizar cada uno de ellos
 !n caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local e&isten problemas de
abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento.
 <bsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnoloía como por desaste
 .iempo de rotación
 .ienen seuro contra incontinencias
 9eberá realizarse la inspección visual de dicha mercadería.
 (e debe saber la forma de contabilización de los inventarios
 'orrecta valorización y la moneda empleada para su contabilización
 (e bebe conocer la política de administración de los inventarios$ con quienes se abastecen, que
tan seuro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidadB cuantos meses de ventas
mantienen en materia prima, productos en proceso y productos terminadosB cual es la rotación de
los inventarios fijada o determinada.
 areas involucradas en la administración ya sea el 7erente de "roducción, 7erente de ;arFetin,
7erente de :entas o 3inanzas, etc.
 'onocer como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada.
.ecnoloía empleada
 %aturaleza y liquidez de los inventarios.
 'aracterísticas y naturaleza del producto
 'aracterísticas del mercado
 'anales de distribución
 )nalizar la evolución y tendencia
Tipos de 1n'entarios
-n!entario perpetuo@ es el que se lleva en continuo acuerdo con las e&iencias en el almac2n. "or medio de un
reistro detallado que puede servir tambi2n como au&iliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y
las cantidades física. Lo reistros perpetuos son -tiles para preparar los estados financieros mensuales,
trimestrales o provisionales. .ambi2n este tipo de inventario ofrece un alto rado de control, por que los reistros
de inventarios están siempre actualizados.
-n!entarios intermitentes@ este inventario se puede efectuar varias veces al a,o. (e recurre a el, por razones
diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de cumplir
en parte.
-n!entario #inal@ es te inventario se realiza al termino del ejercicio económico, eneralmente al finalizar el
periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situación patrimonial en ese sentido, despu2s de
efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.
-n!entario inicial@ es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
-n!entario #4sico@ es el inventario real. !s contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las diferentes
clases de bienes. *ue se hallen en e&istencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.
(e realiza como una lista detallada y valoradas de las e&iencias.
-n!entario miAto@ es de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con
un lote en particular
-n!entarios de productos terminados@ este tipo de inventario es para todas las mercancías que un fabricante
es producido para vender a su cliente.
-n!entario en transito@ es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las operaciones para
abastecer los conductos que lian a las compa,ías con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. !&iste
por que un material debe moverse de un luar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede
tener una función -til para las plantas y los clientes, e&isten e&clusivamente por el tiempo de transporte.
-n!entario de materia prima@ en el se representan e&istencias de los insumos básicos de los materiales que
habrá de incorporarse al proceso de fabricación de una compa,ía.
-n!entarios en procesos@ son e&istencias que se tienen a medida que se a,ade mano de obra, otros materiales
y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se lleara a conformar ya sea un sub.Jensamble o
componente de un producto terminadoB mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser inventarios en
procesos.
-n!entarios en consi&nacin@ es aquella mercadería que se entrea par ser vendida pero el titulo de propiedad
lo conserva el vendedor.
-n!entario m:Aimo@ debido al enfoque de control de masas empleados, e&iste el rieso que el control de
inventario pueda llear demasiado alto para alunos artículos. "or lo tanto se establece un control de inventario
má&imo. (e mide en meses de demanda pronosticada.
-n!entario m4nimo@ es la cantidad mínima del inventario a ser mantenida en el almac2n.
-n!entario disponi$le@ es a aquel que se encuentran disponibles para la producción o venta.
-n!entario en l4nea@ es aquel que auarda a ser procesado en la línea de producción.
-n!entario a&re&ado@ se aplica cuando al administrar las e&iencias del -nico artículo representa un alto costo,
para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se arupan ya sea en familia
u otros tipos de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica,
-n!entario en cuarentena@ es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer
del mismo, es aplicado a bienes de consumo, eneralmente comestible u otros.
-n!entario de pre!isin@ se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. (e diferencia
con el respecto a los de seuridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce
con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor rieso.
-n!entario de se&uridad@ son aquello que e&isten en un luar dado de la empresa como resultado de
incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho luar. Los inventarios de seuridad concernientes a
materias primas, proteen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores con el tiempo
de espera, huelas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad no podrán ser aceptadas. (e utilizan
para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
-n!entario de anticipacin@ son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor demanda, a
proramas de producción comercial o a un periodo de sierre de la planta. 4ásicamente los inventarios de
anticipación almacenan horasJtrabajos y horasJmaquinas para futuras necesidades y limitan los cambios en la
tasas de producción.
-n!entarios de lote o de tamaño de lote@ estos son en tama,o que se piden en tama,o de lote por que es más
económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.
-n!entario estacinales@ los inventarios utilizados con este fin se dise,an para cumplir más económicamente la
demanda estacional variando los niveles de producción para satisface fluctuaciones en la demanda. .ambi2n
estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los
trabajadores no tenan que contratarse o despedirse frecuentemente.
-n!entarios intermitentes@ es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo
contable.
-n!entarios permanentes@ es un m2todo seuido en el funcionamiento de alunas cuentas, en eneral
representativas de e&istencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocFs.
-n!entarios cl4nicos@ son inventarios para apoyar la decisión de los inventariosB alunas de ellas se consideran
aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación eneral.
)dministracin de in!entarios
!l objetivo de la administración de inventarios, iual que el la administración de efectivo, tiene dos aspectos que
se contraponen . "or una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario , puesto que los recursos que no
se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro modo no se podrían financiar. "or la
otra, hay que aseurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda
cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos, como se ve, los
dos aspectos del objeto son conflictivos.
8educiendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el rieso de no poder satisfacer la demanda de
obstaculizar las operaciones de las operaciones de la empresa. (i se tiene randes cantidades de inventario se
disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la demanda y de interrumpir las operaciones de producción y
venta, pero tambi2n se aumenta la inversión.
Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto
2istemas determin4sticos para el Control de in!entarios
+( ,/D+(/ D+ () C)*.-D)D +C/*I,-C) D+ "+D-D/ 8C+" / +/M9
1na de las herramientas que se utilizan para determinar el monto óptimo de pedido para un artículo de
inventario es el modelo de la cantidad económica de pedido ('!"). .iene en cuenta los diferentes costos
financieros y de operación y determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la
empresa.
!l modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos fundamentales, el primero es que la
empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario, seundo que
la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por -ltimo que los pedidos
que se colocan para reemplazar las e&istencias de inventario se reciben en el momento e&acto en que los
inventarios se aotan.
(/2 C/2./2 EH2-C/2
9entro de los costos que se deben tener en cuenta para la implementación de este modelo están$
• Costos de pedido@ (on los que incluyen los costos fijos de oficina para colocar y recibir un pedido, o
sea, el costo de preparación de una orden de compra, procesamiento y la verificación contra entrea.
!stos se e&presan en t2rminos de astos o costos por pedido.
• Costos de mantenimiento del in!entario@ (on los costos variables unitarios de mantener un artículo
en el inventario por un periodo determinado. !ntre los más comunes se encuentran los costos de
almacenamiento, los costos de seuro, los costos de deterioro y obsolescencia y el costo de
oportunidad. !stos son e&presados en t2rminos de costos por unidad por periodo.
• Costos totales@ !s que se determina en la suma del pedido y de los costos de mantenimiento del
inventario. (u objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice.
,R./D/2 D+ CH(C1(/ K )"(-C)C-I*
La cantidad económica de pedido puede calcularse por dos m2todos principalmente, uno de tipo ráfico y otro
de tipo matemático, a continuación se presentan sus fundamentos.
,>todo &r:#ico
La cantidad económica de pedido se puede encontrar ráficamente representando montos de pedido sobre el
eje 9 y los costos sobre el eje y.
)sí se aprecian los siuientes aspectos$
/. La función de 'osto de pedido varía a la inversa con el monto del pedido, esto se e&plica por el hecho de
que como la utilización anual es fija, si se piden cantidades mayores cantidades, hay menos pedidos y en
consecuencia se incurren en menos costos.
0. Los 'ostos de mantenimiento de inventario están directamente relacionados con los montos de pedido.
#. La función de 'osto total tiene forma de A1A, lo cual sinifica que e&iste un valor mínimo de función.
M. La línea de costo total representa la suma de los costos de pedido y costos de mantenimiento de inventario
para cada monto de pedido.
N. La función total de costo es de muy poca pendiente, lo cual indica que el costo total es relativamente
indiferente a peque,as desviaciones que se apartan de la '!".
,>todo matem:tico
'omo se e&preso anteriormente la cantidad económica de pedido es aquella que minimiza la función de costo
total, matemáticamente este costo mínimo total se presenta cuando el costo de pedido y el costo de
mantenimiento son iuales. La fórmula para calcular la '!" es$
9onde$
8 5 'antidad de unidades requeridas por periodo.
( 5 'osto de pedido.
' 5 'osto de mantenimiento de inventario por unidad de periodo.
'on el siuiente ejemplo se puede apreciar las bases de su implantación.
'antidad
de pedido
(unidades)
%-mero de
pedido
'osto por
pedido
'osto
anual de
pedido (0)
S (#)
6nventario
promedio
(/) b 0
'osto de
mantenimiento
de inventario
por unidad por
a,o
'osto anual de
mantenimiento
(N) S (O)
'osto total
(M) T (P)
(/) (0) (#) (M) (N) (O) (P) (H)
/OII / VNI VNI HII V/ VHII VHNI
HII 0 VNI V/II MII V/ VMII VNII
MII M VNI V0II 0II V/ V0II VMII
0II H VNI VMII /II V/ V/II VNII
/II /O VNI VHII NI V/ VNI VHNI
)plicando la fórmula de la cantidad económica de pedido se tiene$

'omo se muestra en la tabla, el costo total mínimo se presenta en un pedido por una cantidad de MII
unidades, en consecuencia esta es la cantidad económica de pedido.
!sta t2cnica es relativamente fácil de usar pero hace una ran cantidad de suposiciones. Las más importantes
son$
/. la demanda es conocida y constante
0. el tiempo de entrea, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción del pedido, se conoce
y es constante.
#. La recepción del inventario es instantánea. !n otras palabras, el inventario de una orden llea en un lote el
mismo momento.
M. Los descuentos por cantidad no son posibles.
N. Los -nicos costos variables son el costo de preparación o de colocación de una orden (costos de
preparación) y el costo del manejo o almacenamiento del inventario a trav2s del tiempo (costo de manejo).
O. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las órdenes se colocan en el
momento adecuado.
La ráfica de utilización del inventario a trav2s del tiempo tiene la forma de dientes de serrucho como en la fiura
/. !n 2sta, la letra * representa la cantidad que se está ordenando. (i la cantidad es de NII vestidos todos
llean en el mismo momento (cuando se recibe una orden). "or lo tanto, el nivel del inventario salta de I a NII
vestidos. !n eneral, un inventario crece de I a * unidades cuando llea la orden.
(i la demanda es constante en un rano de tiempo, el inventario cae en una tasa uniforme a trav2s del tiempo.
(línea con pendiente de la fiura). 'uando un nivel de inventario llea a I, se coloca una nueva orden y se recibe
y el nivel del inventario vuelve a saltar a unidades * (representadas por las líneas verticales). !ste proceso
contin-a a trav2s del tiempo.
--% 3)0-)E(+2
* 5 n-mero de piezas por orden.
*S 5 n-mero óptimo de piezas por orden (!<*).
9 5 demanda anual en unidades para el producto del inventario.
( 5 costo de preparación para cada orden.
E 5 costo de manejo del inventario por unidad por a,o.
% 5 n-mero esperado de órdenes.
. 5 tiempo esperado de órdenes.
'. 5 costo total
De#ectos del modelo C+"
!l modelo de cantidad económica de pedido tiene ciertos defectos que son directamente atribuibles a las
suposiciones en las cuales se basa entre los más notables se encuentran$
• La suposición de un ritmo constante de utilización y renovación instantánea de e&istencias es bastante
dudosa.
• La mayoría de empresas mantienen e&istencias de protección como salvauarda para un aumento
inesperado en la demanda o entreas lentas.
• !s muy complicado conocer con anterioridad la demanda anual de artículos.
)unque se presentan estos defectos estructurales, el modelo proporciona mejores bases a quien toma las
decisiones dentro de la empresa. )unque normalmente el administrador financiero no esta directamente
relacionado con la utilización de esta metodoloía, debe saber sus fundamentos y utilización, ya que esta
debe presentarse en la información respecto a los costos financieros.
!l inventario representa una inversión considerable por parte de las empresas manufactureras, es por ello que
se hace indispensable prestarle atención especial a su manejo.
"ara realizar una eficiente administración los responsables de esta área deben controlar todos los niveles del
inventario y considerar que este es una inversión sinificativa que si no se maneja de una forma adecuada
puede convertirse en un problema que afectaría la estión financiera de la empresa.
,>todo )EC
1na ran cantidad de oranizaciones tienen en sus bodeas una ran cantidad de artículos que no tienen una
misma característica, muchos de estos artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son
bastante costosos y representan ran parte de la inversión de la empresa. )lunos de los artículos del
inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotación baja y en consecuencia e&ien una
inversión considerableB otros artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez
para que la inversión necesaria sea relativamente baja.
!n la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es el 0IL corresponden al KIL
de la inversión en inventario, mientras que el HIL restante de los artículos corresponden solamente al /IL de
dicha inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asinación en la prioridad que
se le da a las e&istencias que maneja la empresa$ !l sistema de costos basado en las actividades o costeo
)4'.
La aplicación del sistema de costos )4' en una empresa para el control de inventarios se empieza por la
clasificación en rupos de artículos así$
'. Los artículos A)A que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos representan
apro&imadamente el 0IL de los artículos del inventario que absorben el KIL de la inversión. !stos
son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario.
9. Los artículos A4A son aquellos que les corresponde la inversión siuiente en t2rminos de costo.
'onsisten en el #IL de los artículos que requieren el HL de la inversión.
:. Los artículos A'A son aquellos que normalmente en un ran n-mero de artículos correspondientes a la
inversión más peque,a. 'onsiste apro&imadamente el NIL de todos los artículos del inventario pero
solo el 0L de la inversión de la empresa en inventario.

!l diferenciar el inventario en artículos A)A, A4A y A'A permite que la empresa determine el nivel y los tipos de
procedimientos de control de inventario necesarios.
!l control de los artículos A)A del inventario debe ser muy intensivo por razón de la inversión considerable que
se hace. ) este tipo de artículos se les debe implementar las t2cnicas más sofisticadas de control de
inventario.
!n los artículos A4A se pueden controlar utilizando t2cnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus
resultados.
!n los artículos A'A el control que se realiza es mínimo.
9ebe tenerse en cuenta que el modelo de costeo )4' de control de inventario no tiene aplicación en todas las
empresas, ya que ciertos artículos de inventario que son de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso
de producción y no son de fácil consecución en el mercado, es por ello que necesitan una atención especial.
!l control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que se hace de los costos,
ya que al tener una mejor distribución de los inventarios, el costo de bodeaje, manutención, viilancia,
p2rdidas y obsolescencia se pueden contrastar de una mejor forma.
"or -ltimo, es necesario conocer todos los fundamentos teóricos y t2cnicas aplicadas para la implantación de
un sistema basado en la actividades, ya que su metodoloía es mucho más profunda y depende del tipo de
empresa en el que es utilizado.
Lusto a tiempo 8Lust in .ime9
La metodoloía de producción Qusto a tiempo (Qust 6n .ime) tiene como objetivo un procesamiento continuo,
sin interrupciones de la producción. 'onseuir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario
desde el comienzo de las fabricación hasta la facturación del producto.
!l tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como$
(T) .iempo de preparación
(T) .iempo de proceso
(T) .iempo de espera
(T) .iempo de inspección
(T).iempo de transporte interno
(5) .iempo total
9e lo anterior se puede deducir que el tiempo total es iual al tiempo de todas las actividades que a,aden
valor al producto más todas las que no lo hacen.
+2.01C.10)C-I* EH2-C) D+( L12./ ) .-+,"/
!sta metodoloía sure por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional, de los retrasos en el
proceso de fabricación al producir cantidades de productos en e&ceso de la demanda corriente, debido a la
utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.
La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus
fundamentos en la minimización de las tareas que no a,aden valor sin preocuparse mucho por la optimización
y tama,o de los lotes de producción. !sto tiene como consecuencia dentro de estos parámetros que los
inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que Alos inventarios más altos son
la necesidad de proteer estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y aprovisionamiento
inciertosA
"or lo anteriormente mencionado y para la aplicación de esta metodoloía las empresas que adoptan un
prorama de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que
en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no areuen valor son
erradicadas en un ran porcentaje. .ambi2n debe tenerse en cuenta que al no e&istir problemas t2cnicos
dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stocF considerable de inventarios para proteerse
contra insuficiencias de la pobre calidad de producción eliminando así una ran cantidad de productos en
proceso.
!n la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, ya que al
producir en peque,os lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los
departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que permite en cualquier
momento modificar el proceso que está causando la desviación.
E+*+;-C-/2 D+( L12./ ) .-+,"/
• 9isminuyen las inversiones para mantener el inventario.
• )umenta la rotación del inventario.
• 8educen las perdidas de material.
• ;ejora la productividad lobal.
• 4ajan los costos financieros.
• ahorro en los costos de producción.
• ;enor espacio de almacenamiento.
• (e evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no
confiables etc.
• 8acionalización en los costos de producción.
• <btención de pocos desperdicios.
• 'onocimiento eficaz de desviaciones.
• .oma de decisiones en el momento justo.
• 'ada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
• %o e&isten procesos aleatorios ni desordenados.
• Los componentes que intervienen en la producción llean en el momento de ser utilizados.
+*./0*/ ")0) () )"(-C)C-I* D+( L12./ ) .-+,"/
La metodoloía del Qusto a .iempo como procedimiento de estión y manejo productivo puede ser utilizado en
cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios.
'ualquier proceso se puede e&aminar con el fin de determinar las operaciones que no le a,aden valor y las
causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la detección de las anomalías, eliminando las tareas
ineficaces que impiden un buen desarrollo de la oranización.
)ucFos autores consideran el H1T solo como una t7cnica de estión de in'entarios@ pero esta 'a más
allá de un mane4o físico ya !ue no es meramente una t7cnica sino más bien@ una Ferramienta de
estión.
L12./ ) .-+,"/ 32% "0/D1CC-I* .0)D-C-/*)(
Las principales diferencias que se presentan del modelo Qusto a .iempo y la metodoloía de la producción
tradicional se resumen a continuación$
.isminución de in'entarios
!l sistema Qusto a .iempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema
tradicional los materiales se suministran y transfieren al siuiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la
demanda e&istente.
C7lulas de producción
! la producción tradicional, los productos se mueven desde un rupo de máquinas id2nticas a otro
departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Qusto a .iempo reemplaza este patrón por
uno de c2lulas de producción en las cuales se arupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma
que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. 'ada c2lula es instalada para realizar un
rupo de productos o uno en particular.
)ano de obra interdisciplinaria
!n la metodoloía tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo
departamento, el modelo Q6. busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas
creando entorno interdisciplinario.
Eestión de la Calidad Total
!l sistema Qusto a .iempo no puede implantarse en una empresa que no tena un claro compromiso con la
7estión de la 'alidad .otal, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá
crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.
.escentralización de ser'icios
"ara la aplicación del Qusto a .iempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual
sinifica que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asinado a trabajar
directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
Di#erencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional
L12./ ) .-+,"/ "0/D1CC-I* .0)D-C-/*)(
/. (istema !ull3through. /. (istema !ush3through.
0. 6nventarios insinificantes. 0. 6nventarios sinificativos.
#. '2lulas de producción. #. !structura departamental.
M. ;ano de obra interdisciplinaria. M. ;ano de obra especializada.
N. 'ontrol de 'alidad .otal. N. %ivel de 'alidad aceptable.
O. (ervicios descentralizados. O. (ervicios centralizados.
Compras justo a tiempo
!n el flujo tradicional del material a trav2s del proceso de transformación, e&isten muchas esperas potenciales.
Las compras justo a tiempo (Q6.) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de
entrada, tambi2n reduce el e&ceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.
Caracter4sticas de las compras L-.@
"ro!eedores
"ocos proveedores. "roveedores cercanos o rupos de proveedores remotos. 8epetir neocio con los mismos
proveedores. 1so activo del análisis para permitir que los proveedores deseables seanDpermanezcan
competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. !l comprador se
resiste a la interación vertical y a la consecuente eliminación del neocio del proveedor. Los proveedores son
animados a e&tender las compras Q6. a sus proveedores.
Cantidades
.asa de producción constante (un prerrequisito deseable). !ntreas frecuentes en lotes peque,os. )cuerdos
contractuales a laro plazo. "apeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entreadas varían de una
entrea a otra, pero son fijas para el t2rmino total del contrato. "oco o nin-n permiso de rebasar o disminuir las
cantidades recibidas. "roveedores motivados para empaquetar en cantidades e&actas. "roveedores motivados
para reducir sus tama,os de lotes de producción (o almacenar material no liberado)
Calidad
;ínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. )yudar a los proveedores a cumplir los
requerimientos de calidad. 8elaciones estrechas entre el personal de aseuramiento de la calidad del comprador
y del proveedor. "roveedores motivados a utilizar diaramas de control del proceso en luar de la inspección de
lotes por muestreo.
+n!4os
"roramación de la cara de entrada. )seurar el control mediante la utilización de una compa,ía de transportes
propia o contratar transporte y almacenamiento.
/$jeti!o de las compras justo a tiempo@
$liminación de las actividades innecesarias. "or ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección
de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. (i el personal de compras ha sido eficaz en la selección y
desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y
procedimientos de pruebas.
$liminación del inventario de planta. 'asi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que
cumplen los estándares de calidad se entrean donde y cuando son necesarios. !l inventario de materias primas
sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del
inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. !l
inventario tiende a esconder los problemas.
$liminación del inventario en tr)nsito. Los departamentos de compras modernos consiuen una reducción del
inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte
rápido de las compras. 'uanto más corto sea el flujo de material y dinero en la AtuberíaA de los recursos, menos
inventario se necesitará. <tra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consinación. 4ajo
un acuerdo de consinación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. <tros acuerdos implican
encontrar un proveedor que est2 dispuesto a situar su almac2n donde lo tiene normalmente el usuario. !l
proveedor factura en base a un recibo de recoida firmado por el usuario, o al n-mero de unidades enviadas.
Meora de la calidad y la fiabilidad. 8educir el n-mero de proveedores y aumentar los compromisos a laro plazo
en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores
deben tener un entendimiento y una confianza mutua. "ara lorar entreas sólo cuando sean necesarias, y en
las cantidades e&actas, se requiere tambi2n una calidad perfecta, o cero defectos.
"reocupaciones del pro!eedor
9eseo de diversificación. ;uchos proveedores no desean atarse a contratos de laro plazo con un solo cliente.
La percepción de los proveedores es que se reduce su rieso si tienen varios clientes.
"roramación pobre del cliente. ;uchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir
los pedidos se-n un prorama nivelado y coordinado.
'ambios de ineniería. !l personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores Q6. de
estos cambios.
)seuramiento de la calidad. La producción Acero defectosA no se considera realista por muchos proveedores.
.ama,os de lote peque,os. Los proveedores a menudo tienen procesos que están dise,ados para tama,os de
lote randes, y ven en la entrea frecuente de peque,os lotes una forma de transmitir los costos de
mantenimiento de inventarios al proveedor.
"ro&imidad. 9ependiendo de la localización del cliente, las entreas frecuentes del proveedor en lotes peque,os
se consideran demasiado caras.
)n:lisis del punto de e'uili$rio aplicado a las compras
'uando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar neociaciones y
compras más intelientes. !l objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del
proveedor. (i sabemos su estructura de costos apro&imada y su punto de equilibrio relacionado, entonces
sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.
2istemas "ro$a$il4sticos
Eay que considerar fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entreas de proveedores, en
corridas de producción y otros factores incontrolables, estos no podrán controlarse con certeza pero si
podrán medirse y pronosticarse para limitar los riesos en la toma de decisiones sobre el
abastecimiento y el control de materiales y productos. Las variables del sistema que pueden estar
manejados por la administración para desarrollar el sistema de control son$ el tama,o de una reposición
o reorden, la frecuencia de revisiones. Los sistemas básicos son$
/. 'antidad fija y tiempo variable
0. .iempo fijo y cantidad variable
#. 'antidad variable y tiempo variable
CID-5/ D+ E)00)
T7cnicas de entrada de datos
!&isten diferentes t2cnicas de entrada de datos, como son la captura manual, el reconocimiento óptico, la cinta
man2tica y el códio de barras.
.efinición de códio de barras
!l 'ódio de 4arras es un arrelo en paralelo de barras y espacios que contiene información codificada en las
barras y espacios del símbolo. !sta información puede ser leída por dispositivos ópticos, los cuales envían la
información leída hacia una computadora como si la información se hubiera tecleado..
8enta4as3
)lunas de sus ventajas sobre otros procedimientos de colección de datos son$
• (e imprime a bajos costos
• "ermite porcentajes muy bajos de error
• Los equipos de lectura e impresión de códio de barras son fle&ibles y fáciles de conectar e instalar.
Ceneficios
!s la mejor tecnoloía para implementar un sistema de colección de datos mediante identificación automática, y
presenta muchos beneficios, entre otros.
• :irtualmente no hay retrasos desde que se lee la información hasta que puede ser usada
• (e mejora la e&actitud de los datos
• (e tienen costos fijos de labor más bajos
• (e puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente
• (e pueden contar con nuevas cateorías de información.
• (e mejora la competitividad.
/plicaciones
Las aplicaciones del códio de barras cubren prácticamente cualquier tipo de actividad humana, tanto en
industria, comercio, instituciones educativas, instituciones m2dicas, obierno, etc.
• 'ontrol de material en proceso
• 'ontrol de inventario
• 'ontrol de tiempo y asistencia
• "unto de venta
• 'ontrol de calidad
• 'ontrol de inventario
• !mbarques y recibos
• 'ontrol de documentos
• 3acturación
• 4ibliotecas
• 4ancos de sanre
• Eospitales
• 'ontrol de acceso
• 'ontrol de tiempo y asistencia
!l cdi&o de $arras es la representación de una determinada información mediante un conjunto de líneas
paralelas verticales de diferente rosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los mensajes que
representan y el códio de barras se denomina simbología. Las simboloías pueden ser clasificadas en dos
rupos, atendiendo a dos criterios diferentes$
• 'ontinuo frente a discreto$ los caracteres en las simboloías continuas, comienzan con un espacio y el
siuiente comienza con una barra, o viceversa. Los caracteres en las simboloías discretas comienzan y
terminan con barrasB el espacio entre caracteres es inorado, en tanto en cuanto no es lo suficientemente
ancho para parecerse al final del códio.
• 4idimensional frente a multidimensional$ las barras en las simoboloías bidimensionales son anchas o
estrechasB cuánto sean de anchas, no importa y pueden variar de un carácter al siuiente. Las barras en
las simboloías multidimensionales son m-ltiplos de una anchura llamada WB eneralmente, se emplean
barras con anchura W, 0W, #W, y MW.
+imboloías
1n s4m$olo de códio de barras es la impresión física de un códio de barras.
1na 2im$olo&4a es la forma en que se codifica la información en las barras y espacios del símbolo de códio de
barras.
!&isten diferentes simboloías para diferentes aplicaciones, cada una de ellas con diferentes características. Las
principales características que definen una una simboloía de códio de barras son las siuientes$
• %um2ricas o alfanum2ricas
• 9e lonitud fija o de lonitud variable
• 9iscretas o continuas
• %-mero de anchos de elementos
• )utoverificación.
Las simboloías más usadas son$
!)%D1"'
'omercio detallista, autoverificable, num2rico, lonitud fija.

Cdi&o G9
6ndustrial, alfanum2rico, MM caracteres
Coda$ar
4ancos de sanre, bibliotecas
6 0DN
)plicaciones num2ricas, aerolíneas, num2rico
Cdi&o 9G
'omplementa al códio #K, alfanum2rico
Cdi&o 128
6ndustrial , alfanum2rico, /0H caracteres )('66

(imboloías bidimensionales
'ontrol de documentos, alta densidad "D; 417@
Cdi&o )<teca@
Características de un códio de barras
1n símbolo de códio de barras puede tener, a su vez, varias características, entre las cuales podemos nombrar$
9ensidad$
!s la anchura del elemento (barra o espacio) más anosto dentro del símbolo de códio de barras. !stá
dado en mils (mil2simas de pulada). 1n códio de barras no se mide por su lonitud física sino por su
densidad.
^%8$ (^ide to %arroG 8atio)
!s la razón del rosor del elemento más anosto contra el más ancho. 1sualmente es /$# o /$0.
*uiet ?one$
!s el área blanca al principio y al final de un símbolo de códio de barras. !sta área es necesaria para
una lectura conveniente del símbolo.

!l códio de barras más utilizado en los comercios a nivel mundial es el !)%/#.
!jemplo de códio de barras ('ódio /0HJ4)$

Códios de barras de una dimensión
2im$olo&4a Cont/Disc Ei829/,ultidim% 1sos
"lessey 'ontinuo 4i. 'atáloos, estanterías, inventarios
1"' 'ontinuo ;ulti. )l por menor !!.11.
!)% )l por menor !uropa
'odabar 9iscreto 4i. 4ibliotecas, bancos de sanre, billetes de avión
6nterleaves 0 de N 'ontinuo 0 )l por mayor
'ódio #K 9iscreto .Go :ariado
'ódio K# 'ontinuo ;any :ariado
'ódio /0H 'ontinuo ;ultid. :ariado
'ódio // 9iscreto 0 .el2fonos
"<(.%!. 'ontinuo )ltoDbajo 'orreos
Códios de barras de dos dimensiones
2im$olo&4a *otas
#J96 9esarrollado por Lynn Ltd.
)rray.a 9e )rray.ech (ystems.
'ódio )zteca 9ominio p-blico.
"eque,o códio azteca
<jo de buey(bullseye)
!ste fue el códio de barras probado un almac2n `roer en 'incinnati, !!.11..
1tiliza barras conc2ntricas.
4loques de códios
(Codabloc4)
'ódios de barras apilados /9.
'ódio / 9ominio p-blico.
'ódio /O` 4asado en 'ódio /0H.
'ódio MK 'ódios de barras /9 apilados de 6ntermec 'orp.
'ódio '" 9e '" .ron, 6nc.
9ata 7lyphs 9e Wero& ")8'.
9ata ;atri& 9e 8:(6 )cuity 'i;atri&.
9atastrip 9e 9atastrip, 6nc.
9ot 'ode )
Eue'ode 9e 8obot 9esin )ssociates. 1tiliza escala de rises o el color.
6%.)'.).'<9! 9e 6%.)'.) .echnoloies, 6nc.
;a&i'ódio 9el (ervicio "ostal de !!.11.
;ini'ódio 9e <mniplanar, 6nc.
"93M/P !l códio 09 más com-n. 9ominio p-blico.
;icro "93M/P
*8 'ode 9e %ippondenso 69 (ystems. 9ominio p-blico.
(mart'ode 9e 6nfo6main .echnoloies.
(noGflaFe 9e ;arconi 9ata (ystems, 6nc.
(uper'ódio 9ominio p-blico.
1ltra'ódio :ersiones en blanco y nero y en color. 9ominio p-blico.
1dentificación automática
Los sistemas que utilizan códio de barras se conocen como (istemas de identificación automática ()uto 69). (e
describen a continuación los principales equipos y accesorios requeridos por 2stos sistemas.
(ectores de códio de barras
La función de 2stos equipos es leer la información codificada en las barras y espacios del símbolo de códio de
barras y enviarla a un decodificador que a su vez la envía a una computadora o terminal como si la información
hubiera sido tecleada.
Funcionamiento de los lectores de códio de barras
Los lectores eneran una se,al diital pura de las barras y espacios. !n el caso de los lápices ópticos 2sta se,al
es de baja frecuencia, pues es enerada por el barrido de las barras y espacios que hace el operador al deslizar
el lápiz sobre el símbolo de códio de barras. !n el caso del laser, la se,al es similar a la enerada por el lápiz,
sólo que a una frecuencia mucho mayor. !sta -ltima se,al es conocida como EEL' (Eand held laser
compatible).
1nterfaces de los lectores de códio de barras
<bviamente las se,ales EEL' y Gand requieren ser decodificadas para poder ser usadas por la computadora, y
para 2sto e&isten diferentes interfaces, listadas a continuación.
D+C/D-D-;-C)D/0 D+ .+C()D/%
'uando se requiere que el decodificador sea de teclado, se utiliza lo que se conoce como Feyboard Gede, el
cual se conecta a la entrada del teclado de la "' o terminal.
!&isten diferentes tipos de Gedes. "ueden tener una o dos entradas para lectores de códio de barras yDo lector
de cinta man2tica, que son los más comunes. !stos decodificadores comunmente se conectan a una "',
aunque hay modelos que pueden utilizarse en terminales tontas (^>(!, LinF, 64; N0NI). <bviamente se
requerirá utilizar el cable apropiado y confiurar el decodificador.
02B2G2%
"ara 2ste caso, los lectores tienen interado un decodificador que envía la información en forma serial a la
computadora. !n la computadora se instala un .(8, que convierte la información a entrada de teclado.
S)*D +,1().-/*%
La se,al EEL' se convierte a una de menor frecuencia, id2ntica a la enerada por un lápiz óptico. !sta interface
es -til cuando el decodificador no permite utilizar la se,al EEL' directamente, como es el caso de alunas
terminales )('66 y portátiles.
/C-) e -E,
7eneralmente usadas por terminales de punto de venta con arquitectura propietaria, como 64;, %'8, 3ujitsu,
<mron.
) los lectores laser, ''9 y omnidireccionales puede adaptárseles cualquier tipo de interface, que viene
determinada en el modelo. Los lectores de lápiz solo tienen una interface.
Tipos de lectores
Los cuatro principales tipos de lectores son$
(H"-T I".-C/ / S)*D
9ebe ser deslizado haciendo contacto a lo ancho del códio. 'omo se menciona anteriormente,
envía una se,al diital pura de las barras y espacios a una frecuencia iual a la velocidad con que se
desliza el lápiz.

• :entajas$ es económico
• 9esventajas$ es lento, requiere que el usuario tena práctica, tiene un bajo first read rate,
requiere un decodificador de teclado, depende de la calidad de impresión del códio.
• "recios$ /IIJ/NI dlls
()2+0 D+ "-2./()
8ealiza un barrido mediante una luz laser y que enera una se,al similar a la del lápiz óptico,
pero a una mayor frecuencia. !sta se,al es conocida como EEL' (Eand Eeld Laser 'ompatible)

:entajas$ es rápido, puede no requerir decodificador de teclado, puede leer a distancia (standard N a #I
cm, especial hasta /Nm con etiquetas de papel retrorreflectivo), tiene un alto 388.
• 9esventajas$ es relativamente caro (aunque e&isten modelos de NMN dlls), puede presentar problemas de
durabilidad debido a sus partes móviles (espejos iratorios), puede tener problemas para leer con
demasiada luz ambiental.
• "recios$ NIIJ/NII dlls
CCD 8CJ)05+ C/1"(+D D+3-C+9
;ediante un arrelo de fotodiodos toma una cfotoc del símbolo de códio de barras y la traduce a una se,al, que
puede ser similar a la enviada por el laser (EEL') o a la del lápiz óptico.

• :entajas$ es rápido, es económico, es muy durable por no tener partes móviles, puede no necesitar
decodificador de teclado, tiene un alto 388.
• 9esventajas$ requiere estar muy cerca del códio (IJ/.Ncm), no puede leer símbolos que rebasen el
ancho de su ventana.
• "recios$ 0IIJMIIdlls
()2+0 /,*-D-0+CC-/*)(
!s un lector que envía un patrón de rayos laser y que permite leer un símbolo de códio de barras sin importar la
orientación del mismo.
• :entajas$ .odas las ventajas del laser de pistola más un 388 de prácticamente /IIL.
• 9esventajas$ es caro (aquí no hay modelos económicos), el operador requiere que los
artículos etiquetados no sean muy voluminosos pues el scanner se monta en posición
fija.
• "recios$ /0IIJ0PII dlls
8ariantes y diferencias entre lectores
!&isten modelos de lectores que tienen solamente una interface interada, pero hay alunos de ellos
(eneralmente láser y omni) que pueden tener varias interfaces y que requieren un simple cambio de
cables y una reconfiuración para cambiar de una interface a otra.
Confiuración de lectores
%ormalmente los lectores laser, ''9 y omnidireccionales se confiuran leyendo comandos de
proramación impresos en men-s de códios de barras. Eay alunos que se confiuran con dip
sGitches, o enviándoles los comandos de proramación serialmente.
1mpresión de Códio de Carras
Los códio de barras se pueden imprimir de varias maneras diferentes, entre ellas$
"+(6C1() ,)+2.0)%
!ste m2todo se utiliza para imprimir códios de barras en imprentas, principalmente en empaques de
comerciales destinados al comercio detallista. (e crea un oriinal en una impresora de buena resolución y se
reproduce por medios fotomecánicos a,adi2ndolo al oriinal de impresión del empaque.
(H2+0
(e puede utilizar una impresora láser imprimir planillas de etiquetas en bajo volumen o en documentos
serializados que se imprimen eventualmente.
-,"0+2-I* .R0,-C)
!s la mejor tecnoloía para imprimir altos vol-menes de etiquetas en demanda o por lotes. (e
utilizan impresoras industriales de mediana o alta velocidad que pueden imprimir sobre papel
t2rmico o normal.
Terminales Portátiles de colección de datos
(e utilizan para colección de datos en luares donde es difícil llevar una computadora, como en un almac2n o
para trabajo en campo. 7eneralmente se dise,an para uso industrial rudo.
Descripcin &eneral de las terminales
Las terminales portátiles cuentan con display peque,o, teclado, puerto serial, puerto para cone&ión de un lector
e&terno de códio de barras y son proramables.
Caracter4sticas opcionales
)lunas de ellas tienen el lector de códio de barras interado, y 2ste puede ser laser, ''9 o lápiz. La memoria
8); con que cuentan puede variar de unos OM` hasta M ;4 en terminales más sofisticadas. Las terminales más
sofisticadas tienen radios, permiti2ndose así una interacción en línea con el host.
La forma en que se proraman depende de la marca y del modelo$ "ueden tener un lenuaje nativo o
proramarse mediante un enerador de aplicaciones que enera un códio interpretable por la terminal.
)lunas tienen sistema operativo ;(J9<( y consiuientemente pueden proramarse en lenuajes de alto nivel.
Los lectores soportados por la mayoría de 2stas terminales son EEL' (''9 o laser) y lápiz óptico (Gand
emulation)
;orma de uso de las terminales
1na operación típica de una de 2stas terminales es la siuiente$
• (e despliean prompts (preuntas) en pantalla
• (e leen los datos pedidos con el scanner o se teclean
• (e validan los mismos si es necesario
• (e repite el procedimiento las veces que sea necesario.
• ,uando se tiene la informacin completa, se descargan los datos v(a serial a una computadora en donde
finalmente son procesados.
IX
SISTEMA E CA!IA
.istema de 7alidad
7ostos de 7alidad
8.9 ,""":*"""
;e!oramiento 7ontinuo
.eis .igma
Calidad

3a calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de
vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institución, de
sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la empresa. La calidad se
aprecia desde la atención que los celadores prestan a la entrada del establecimiento, hasta la
efectividad de las señales preventivas. Nada debe escapar al proceso, con miras al logro de la
ecelencia. La calidad es rentabilidad, productividad, participación en el mercado! es una serie de
elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto signi"can el #ito
empresarial.
/emas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, e4ciencia en
procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que signi4ca la
calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las exigencias de los consumidores,
obligan a los productores a que su producto sea de alta calidad certi4cada.
3a calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen en el
proceso, pero en especial de la gerencia. 3a tarea de esta consiste entonces en liderar el proceso,
teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los posibles defectos del producto,
es más que eso, es entrar al sistema de la organización, no limitarse al simple proceso de
producción, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa, teniendo como base que
quien me!or conoce las posibles de4ciencias es quien participa directamente en cada proceso, y
detectar si $ay cosas que se están $aciendo de manera equivocada (si existe falta de coordinación
entre departamentos, si los empleados se encuentran a gusto desempe6ando su labor, si se está
llegando al cliente que conocemos o no, etc.% y no quedarse a$í, en la supervisión, para luego
corregir- sino, emprender acciones que conlleven a la prevención de este tipo de errores.
l problema de la calidad no es de corto plazo ni de soluciones inmediatas, es decir, no
podemos decir que obteniendo un sello de calidad o una certi4cación 8.9 ya se está exento del
problema. <lcanzar el &xito en cuanto a la calidad se re4ere, es un compromiso que se desarrolla
todos los días, la excelencia sólo se logra mediante el compromiso, valga la redundancia, que
implica darle cada vez más de lo me!or al cliente.
3a calidad es más que certi4cados y cumplimiento de requisitos, es una 4losofía que se vive
día a día y que envuelve a todos los elementos de la organización, enrutándolos a la consecución
de un mismo ob!etivo o ideal que no es más que la satisfacción plena del cliente con el producto.
7uando esto sucede y se puede identi4car plenamente se dice que se reconoce cuando ellos $los
clientes% la vean.
Los principios de calidad tal y como lo plantean muchos de los grandes maestros en este tema, se han ido formalizando durante
las cuatro eras de la calidad que, según James, P. (1.997 son! inspección, control de calidad, aseguramiento de la
calidad y gestión de la calidad total"
La inspección se desarrolla en el campo industrial en el a"o 1.91# en el sector armamentista, y esta$a soportada por un
sistema de medici%n que permit&a la recogida de datos de los productos que luego ser&an utilizados en los an'lisis. (e esta forma
se pod&a conocer o$)eti*amente si se cumpl&a o no con los est'ndares fi)ados por los especialistas, los cuales se determina$an a partir de
las necesidades de funcionamiento que esperan los clientes del producto.
+ diferencia de lo que se persegu&a con la inspecci%n, el control de la calidad se enfoca$a en el an'lisis del
comportamiento de los procesos. Los an'lisis se realiza$an a tra*,s de t,cnicas estad&sticas, que fueron introducidas al campo industrial
por -alter .he/hart en 1.90#. (io un gran aporte al estudio de la calidad al poner en pr'ctica el an'lisis de pro$a$ilidad y estad&stica
dentro del campo de los procesos, deduciendo que todos los procesos son de naturaleza *aria$le y que dicha *aria$ilidad est' presente a
lo largo del tiempo. 1sto da un aporte al alcance del concepto de est'ndar que se ten&a para la fecha, ya que las especificaciones de los
productos no de$en estar en relaci%n con un único *alor real, sino a un inter*alo de *alores reales que determina el rango de tolerancia
acepta$le del proceso y producto. La aplicaci%n de las t,cnicas de pro$a$ilidad y estad&stica en los procesos tra)o mucho ahorro de
tiempo y dinero, $eneficio que no se genera$a directamente en la era de la inspecci%n.
La tercera era es la del Aseguramiento de la calidad. 1n la d,cadas de los 273 243 el enfoque de la calidad se
hace m's e5tenso al incorporar otras 'reas que no s%lo eran los medios para lle*ar a ca$o los procesos de transformaci%n de *alor, sino
aquellas donde se formula$an las estrategias y las pol&ticas, que conducen a la satisfacci%n del cliente, se cataloga a los pro*eedores, es
decir, el con)unto de procesos que, eficientemente relacionados proporcionan una $ase para el cumplimiento de los principios de la
calidad.
1l aseguramiento de la calidad plantea un sistema que tiene como alcance disminuir aquellos e*entos que no *ia$ilizan el
cumplimiento de los requerimientos que satisfacen a los clientes intermedios o finales.
La cuarta era, denominada #estión de la Calidad, que e*oluciona en el siglo 667, tiene como alcance, la armonizaci%n
de la cultura con el aspecto estructural de las organizaciones. .e entiende a la cultura como el comportamiento, *alores y principios de los
indi*iduos y de la organizaci%n8 y la estructura como los insumos, procesos productos, m,todos, procedimientos, herramientas,
maquinarias, pol&ticas, misi%n y *isi%n de las organizaciones. La cultura de las organizaciones altamente competiti*as en medio de la
di*ersidad de regiones geogr'ficas con caracter&sticas culturales $ien definidas y diferentes, no se constituyen en un est'ndar mundial. 1s
por ello que, el ,5ito de las organizaciones se fundamenta en parte, en cuidar la armonizaci%n de la cultura con la estructura, en cada
regi%n donde se conforman y organizan entidades de la organizaci%n, $rindando condiciones para el aprendiza)e y generaci%n de
conocimientos que promue*an la inno*aci%n.
1ntre las cuatro eras, se puede identificar los elementos que definen los principios de la calidad, dichos elementos son el
producto, el proceso, el sistema y la persona, a partir de estos se pueden definir cuatro principios $'sicos de la calidad!
• 9epresentar en los requerimientos del producto las necesidades del cliente.
• :antener $a)o control la *aria$ilidad de los procesos de transformaci%n de *alor.
• +lcanzar el equili$rio din'mico entre las relaciones de los elementos del sistema.
• +rmonizar el aspecto estructural de la organizaci%n con la cultura.
1n resumen, estos cuatro principios apuntan al principal o$)eti*o de la calidad, que no es m's que la satisfacci%n continua de los
clientes, en donde el me)oramiento es el medio estrat,gico que mantiene altos ni*eles de desempe"os y una *enta)a competiti*a en los
mercados nacionales, regionales y mundiales. .i las organizaciones son capaces de me)orar continuamente y gestionar sus procesos de
cam$ios, son organizaciones que poseen una gran capacidad de aprender.
Costos de
Calidad

3as medidas de los costos de calidad proporcionan la orientación al programa de =estión de la
7alidad igual que el sistema de contabilidad de costos lo $ace a la 2irección =eneral.
3os costos de calidad se de4nen como una medida de los costos relacionados directamente
con el logro o no de la calidad del producto o servicio, incluyendo todos los requisitos del producto o
servicio establecidos por la compa6ía y los contratos con los clientes y la sociedad. 3os requisitos
incluyen las especi4caciones de mar>eting, especi4caciones del producto 4nal y del proceso,
pedidos, planes de ingeniería, procedimientos de la compa6ía, instrucciones de operación, normas
profesionales o industriales reglamentos gubernamentales y cualquier otro documento o necesidad
del cliente que pueda afectar la de4nición del producto o servicio.
3os costos de calidad son los costos totales en que se incurre en: a% invertir en la prevención
de no conformidades con los requisitos- b% evaluar la conformidad con los requisitos de un producto
o servicio- y c% fallar en cumplir los requisitos.
.i el costo de calidad crece sin limitaciones, o se tolera un nivel demasiado elevado, el fracaso
en poner de mani4esto esta condición se convertirá en 0ltima instancia, en una se6al de una
dirección ine4caz. 5o obstante, es totalmente posible que exista esta condición sin que la alta
dirección se d& cuenta. ?n programa de costos de la calidad puede advertir las situaciones
4nancieras peligrosas relacionadas con la calidad que se avecinan.
'ara evitar ser sobrepasado por una competencia fuerte de calidad y precio, en un sentido
positivo, para me!orar constantemente la posición de la calidad y el costo, la calidad tiene que
gestionar todos los aspectos de las operaciones de la compa6ía. 'ara incrementar la $abilidad de
gestionar la calidad, $ay que poner en práctica un sistema de costos de la calidad.
&ara la 'ritis( Standards $)**+%. Los costos relacionados con la calidad se de"nen como, -.l
costo de asegurar y garantizar la calidad, as/ como el de las p#rdidas sufridas cuando no se logra la
calidad0 'S, 1)23, parte 4.
Seg5n la 6S78 $)**4% -...son una medida de los costos relacionados directamente con el logro
o no de la calidad del producto o servicio 9 incluyendo todos los requisitos del producto o servicio
establecidos por la compañ/a y los contratos con los clientes y la sociedad0.
:uran, :! ;ryna, <. y 'ringham =. $)**3% señalan que la epresión coste de la calidad tiene
diferentes signi"cados para muchas personas, algunas consideran como coste de la calidad, los
costes para alcanzar la calidad. >tros equiparan esa epresión con los costes del funcionamiento
del departamento de calidad. La interpretación que sugieren los especialistas en calidad es la de
igualar costes de calidad con costes de una pobre calidad.
La Norma 8>?.N@NA@S> B2+4 de"ne costo de la no calidad como -costos asociados con la
provisión de productos ó servicios de baja calidad0.
Clasifcación de los Costos de la
Calidad
6ctualmente se usan varias aproimaciones a la clasi"cación de los costos de calidad,
1. Según Jurán, J. y Lundvall, D. (1!"#. 8apitulo C de :urDn, :! ;ryna, <. y 'ringham =. $)**3%
a. Costos por $allos internos% estos son costes que desaparecer/an si no eistiesen defectos
en el producto antes de ser epedido al cliente. @ncluyen,
Eesechos% p#rdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no
pueden ser utilizados ni reparados económicamente
Frabajos de reelaboración, coste de corregir defectos a "n de hacer los productos aptos
para el uso. 6 veces esta clase de coste es ampliada para incluir operaciones etras
creadas previstas para "nes similares
Eoble ensayo, coste de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido
que ser reelaborados o reparados
Fiempo de paro, coste de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos. .n algunas
industrias esta clase de costes es muy importante y de aqu/ que sea cuanti"cada. .n la
mayor parte de las empresas no se tiene en cuenta.
&erdidas de rendimiento, 8oste por rendimientos bajos en procesos que los podr/an tener
mal altos mejorando los controles. @ncluye el sobrellenado de envases $que van a clientes%
debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medición.
;astos de disposición, esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes
son utilizables y decidir su disposición "nal. @ncluye el tiempo de los individuos y grupos de
revisión de los materiales, sin importar el departamento de origen de los hombres
&.' Costes por $allos e(ternos% estos costes tambi#n desaparecer/an si no hubiera defectos.
=ediferencian de los costes por fallos internos por el hecho de que los defectos se detectan
despu#s de la epedición al cliente. @ncluyen,
6tención de las reclamaciones, todos los costes de investigación y atención de quejas
justi"cadas atribuibles a productos o instalación defectuosos.
Gaterial devuelto, todos los costes asociados a la recepción y sustitución de productos
defectuosos devueltos de destino.
;astos de garant/a, todos los costes implicados en el servicio a los clientes de acuerdo con
los contratos de garant/a
8oncesiones, 8ostes de concesiones hechas a clientes debido a productos fuera de norma
que son aceptados para la venta de destino
c. Costes de valoración% estos son costes en los que se incurre para descubrir la condición del
producto, principalmente durante el primer repaso. .ste coste incluye,
?eri"cación de recepción% coste de determinar la calidad de los productos de los
proveedores, sea por inspección a su recepción, por inspección en origen u otros m#todos
de vigilancia.
@nspección y ensayo, costes de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su
proceso en la fabrica, incluyendo la aceptación "nal y el control de embalado y epedición.
@ncluye los ensayos de vida, ambientales y de "abilidad. Fambi#n incluye ensayos hechos
por eigencia del cliente antes de enviar el producto a este.
Gantenimiento de la precisión del equipo de ensayo, incluye el coste operativo del sistema
que mantiene calibrados los instrumentos y equipos de medida.
Gateriales y servicios consumidos, incluye el coste de los productos consumidos en los
ensayos destructivos, materiales consumidos y servicios cuando sean importantes.
.valuación de eistencias, incluye los costes de ensayar productos almacenados en destino
o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación.
d. Costes de prevención% se producen para mantener los costes de fallo y valoración en un
m/nimo. Sus clases principales son,
&lani"cación de la calidad, se incluye la amplia gama de actividades que conforman
colectivamente el plan general de la calidad, el plan de inspección, el de "abilidad, el
sistema de datos y numerosos planes especializados. @ncluyen tambi#n la preparación de
manuales y procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los
interesados.
=evisión de nuevos productos, incluye la preparación de propuestas de ofertas, evaluación
de nuevos diseños, preparación de programas de ensayo y eperimentales y otras
actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños.
6diestramiento, costes de preparar programas de adiestramiento para lograr y mejorar los
niveles de calidad, no importa quH departamento sea el que reciba el adiestramiento.
@ncluye el coste de dirigir los programas formales readiestramiento.
8ontrol de proceso, incluye aquella parte del control de proceso realizada para lograr la
aptitud para el uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc.
>btención y anDlisis de datos de calidad, comprende el trabajo de funcionamiento del
sistema de datos de la calidad para conseguir datos continuados sobre el nivel de calidad
alcanzado. @ncluye el anDlisis de estos datos para identi"car los fallos de calidad, cuidar las
señales de alarmas, estimular el estudio, etc.
@nformes de calidad, incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad
para la media y alta dirección.
&royectos de mejora, incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución
a nuevos niveles de realización.
1. Según la )orma C*+,)-) .//0'/
.l impacto de la calidad sobre el informe del estado de p#rdidas y ganancias puede llegar a ser
altamente signi"cativo, particularmente a largo plazo. &or esto es importante que le efectividad
del sistema de calidad sea medida como si fuera un negocio, utilizando para tal efecto, t#cnicas
que permitan desarrollar anDlisis de valor y estudios de costos de calidad. .l principal objetivo
de un anDlisis del valor es el de conocer a que costo se obtiene la calidad de un producto,
descomponi#ndolo desde su diseño hasta la producción en cada caracter/stica de calidad que lo
determina. .l reporte de costos de calidad es suministrar los medios para evaluar su efectividad
y establecer la base para el desarrollo de programas internos y de mejoramiento.
Los costos de calidad pueden dividirse de una manera amplia en costos operativos de calidad
y costos eternos de aseguramiento de calidad.
a. 8ostos operativos de calidad, son aquellos costos en que incurre un negocio con el
propósito de obtener y asegurar niveles espec/"cos de calidad. .stos incluyen,
). 8ostos de prevención, costos en que se incurre al orientar los esfuerzos para prevenir
fallas
4. 8ostos de detección de defectos, son costos de ensayo, inspecciones y veri"cación para
determinar si una calidad especi"ca se esta manteniendo.
3. 8ostos por fallas $perdidas%,
A <allas internas, son los costos en que se incurre cuando un producto o servicio no
cumple con los requisitos de calidad antes de ser despachado.
A <allas eternas, son los costos en que se incurre cuando un producto o un servicio no
cumple con los requisitos de calidad despu#s de ser despachado.
b. 8ostos eternos de aseguramiento de calidad, son aquellos en que se incurre cuando se
requieren pruebas y demostraciones como evidencia objetiva para el consumidor,
incluyendo medidas de aseguramiento de calidad adicionales y particulares,
procedimientos, datos, ensayos de demostración e impuestos.
.. Según 1S2C (13#
Los cataloga en costos de prevención, costes de evaluación, costes de fallos, los cuales a su vez se
dividen en costes de fallos internos y eternos.
Costos de prevención
-8ostos que son contra/dos en la plani"cación, implantación, y mantenimiento de un sistema de
calidad que garantice el cumplimiento de los requisitos de calidad a niveles económicos0.
-...son los costos de todas las actividades espec/"camente diseñadas para evitar la mala
calidad en productos o servicios0.
.jemplos,
8ostos de la revisión de un nuevo producto.
8ostos de la plani"cación de la calidad.
.studios de la capacidad del proveedor.
.valuaciones de la capacidad del proceso.
=euniones con un equipo de mejoras de la calidad.
&royectos de mejora de la calidad.
.ducación y formación para la calidad.
Costos de ,valuación
Son los costos correspondientes a la medida, evaluación y auditoria de productos o servicios
para garantizar la conformidad de las normas de calidad y los requisitos de comportamiento. .stos
incluyen,
Los costos de la inspección en recepción y en origen.
.nsayo de material adquirido.
@nspección durante el proceso y "nal I ensayo.
6uditoria de producto, proceso o servicio.
8alibración del equipo de medida y ensayo.
8osto de los suministros y materiales asociados.
Costos de 4allos
Son los costos que resultan de productos o servicios no conforme con los requisitos o las
necesidades del cliente I usuario. Los costos de <allos se dividen en dos categor/as, fallos internos y
fallos eternos.
Costos de 4allos -nternos
Son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o epedición del producto, o de
proveer un servicio al cliente. .jemplos,
8ostos de desechos.
8ostos de reprocesos.
=einspección.
=epetición de ensayos.
=evisión de material y degradación.
Costos de 4allos ,(ternos
-....son los costos de fallos que tienen lugar despu#s de la entrega o epedición del producto,
o de proveer un servicio al cliente0. .jemplos,
8osto de procesar las reclamaciones del cliente.
Eevoluciones del cliente.
@ndemnizaciones por garant/a y retiradas de producto.
Costos 5otales de Calidad
.s la suma de todos los costos anteriores. =epresenta la diferencia entre el costo real de un
producto o servicio y el menor costo que tendr/a si no hubiese posibilidad de dar un servicio
inferior, fallos de los productos o defectos de fabricación
0. Según 6arrigton, J. (1.#
.l 8osto de Gala 8alidad $8G8% lo de"ne como todo el costo en el cual se incurre para ayudarle al
empelado que ejecute bien su trabajo todas las veces, el costo implica determinarse el output es
aceptable, mas todo el costo en que incurren la empresa y el cliente porque el output no satisface
las especi"caciones yIo epectativas de aquel. $p. 4)3%
C7C directo% son aquellos en que incurre una "rma porque la gerencia teme que los
subalternos cometan errores, todos los costos en que se incurre porque las personas realmente son
negligentes, y todos los costos que se relacionan con el entrenamiento necesario para que el
personal pueda realizar efectivamente su trabajo. 6barca tres gastos principales, 8G8 controlable,
8G8 resultante y 8G8 del equipo.
a. 8G8 8ontrolable, son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo
para garantizar que al cliente se le entreguen 5nicamente productos y servicios
aceptables. Se subdividen en, costos de prevención y costos de evaluación,
). 8ostos de prevención, tiene como objetivo evitar que se cometan errores o, dicho
de otra forma, todos los costos involucrados para ayudarle al empleado a realizar su
trabajo bien todas las veces.
4. 8ostos de evaluación, son el resultado de evaluar el output "nalizado y auditar el
proceso para medir su conformidad con los criterios y procedimientos establecidos.
Son todos aquellos en que se incurre para determinar si la actividad se realiza bien
constantemente.
b. 8G8 resultante, se incluyen todos los costos en que incurre la empresa como
resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta
porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces. Se dividen en costos de
error interno y costos de errores eterno.
). 8oste de error interno, aquel en el que incurre la empresa como resultado de
errores que se detectan antes de que el cliente eterno acepte el output. 6qu/ se
incluyen los costos que se causan desde el instante en que el proveedor despacha
un /tem hasta el momento en que este ha sido aceptado por el cliente "nal
4. 8oste de errores eterno, lo asume el productor porque al cliente eterno se le
suministra un producto o un servicio inaceptable. Se trata de un costo en el cual
incurre la empresa porque el proceso de evaluación no detecto todos los errores
antes que el producto o servicio se entregara al cliente.
C7C indirecto% aquellos costos que no son directamente medibles en el libro mayor de la
empresa pero que forman parte del 8G8 del ciclo de vida del producto. Se dividen en tres
categor/as, 8ausados por la relación con el cliente, causados por la insatisfacción del cliente y por
la p#rdida de reputación.
). 8G8 causados por la relación con el cliente, se genera cuando el output deja de
satisfacer las epectativas de #ste.
4. 8G8 por insatisfacción del cliente, se mide en la p#rdida de participación en el
mercado.
3. 8G8 por p#rdida de reputación, los costos de p#rdida de reputación di"eren de los
costos por insatisfacción del cliente, en el sentido de que estos reJejan la actitud del
cliente hacia una empresa mas que hacia una l/nea individual de productos. La perdida
de una buena reputación trasciende todas las l/neas de productos de una empresa.
8.' Según La norma C*+,)-) -S* 1//10 (1#
Los clasi"ca tomando en cuenta cuatro modelos,
7odelo 9,4 agrupa los costos bajo los t/tulos &revención, .valuación y <alla
7odelo de 9roceso% los costos se agrupan bajo los t/tulos de costos de conformidad y costos de
no conformidad.
7odelo de ciclo de vida% los costos se agrupan bajo las diferentes fases del ciclo de vida del
producto.
7odelo :ue se en$oca en identifcar y medir los de$ectos del valor agregado en la cuenta
comercial que resulta de actividades mal diseñadas o mal realizadas.
-mportancia de los costos de la
Calidad
Karrington, :. $)**3%, menciona que el costo de la calidad proporciona una herramienta muy
5til para cambiar la forma en que la dirección y los empleados piensan sobre los errores debidos
que,
Llama la atención al hablar a los directivos en t#rminos de dinero les proporciona la
información con la que ellos se relacionan. Saca a la calidad de lo abstracto y la convierte en una
realidad que puede competir e"cazmente con el costo y el calendario.
8ambia la forma en que el trabajador piensa sobre los errores. 8uando se tiene un producto
defectuoso como resultado de las acciones de un operador, la repercusión sobre su
comportamiento futuro serD mayor si sabe que este vale )++.+++ 's. .l trabajador tiene que
comprender el costo de los errores que comete.
&roporciona un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver un problema. .l costo de la
calidad monetariza los problemas y as/ las acciones correctoras se pueden dirigir a las soluciones
que vallan a proporcionar un mDimo rendimiento.
&roporciona un medio de medir el verdadero impacto de la acción correctora y los cambios
realizados para mejorar el proceso. 8entrDndose en el costo de la mala calidad del proceso total, se
puede eliminar la suboptimización.
&roporciona un m#todo sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad tiene
sobre la empresa, y aportando una forma e"caz de medir el impacto del proceso de mejora de la
calidad.
1plicaciones
Eale, '. y &lun(ert, :. $)**3%, detallan las obras publicadas que contienen información
num#rica sobre el costo de la calidad, tales como,
LheelMright y Kayes. N8ompeting through manufacturing. Karvard 'us. =ev., :anuary,
<ebruary, **A)+*. LheelMright, S.8 y Kayes, =.K. $)*BC%, revelan que a principios de los años
ochenta los costos de la calidad representaban el 3+O de los costos de manufactura de @'G.
=obertson N7uality cost survey. 7uality, :une, 4+A4. 6non, )*PP, compara cifras del 8onsejo
Nacional de 8alidad y Seguridad y dice que el promedio de las empresas del =eino Qnido los costos
relacionados con la calidad se dividen as/, 1CO corresponden a los defectos, 3+O a las valoraciones
y CO a la prevención. Eice tambi#n que es posible que tales costos representen del 2 al 4+O de las
ventas y que el concentrarse en la prevención puede modi"car la proporción defectoAvaloraciónA
prevención, que ser/a entonces 3C,4+,)+, a la vez que permitir/a obtener ahorros de ),C a 1,C O
con respecto a las ventas.
;arvin $7uality control and realiability, &igman London. =obertson, 6.;. )*P)% toma como
ejemplo los equipos de aire acondicionado y comenta que los costos de garant/a de los fabricantes
japoneses son como +,1O de las ventas. .n las mejores compañ/as estadounidenses eran el ),BO!
en las peores el C,4O. GDs todav/a, los costos totales de calidad de los productos japoneses eran
inferiores a la mitad de los costos ocasionados por defectos en las mejores compañ/as
estadounidenses.
Eale, '. y &lun(ett, :. $)**3% en su libro Los costos en la 8alidad publican, Seg5n datos que les
proporcionaron varias industrias,
Los costos relacionados con la calidad representaban entre C y 4CO de sus ventas anuales.
.stos costos variaban de acuerdo con el tipo de industria, la situación del negocio o servicio, la
opinión de la organización respecto a qu# es y qu# no es costo relacionado con la calidad, la
manera de abordar la 6dministración de la 8alidad Fotal y el grado en que se practicara en la
organización el mejoramiento continuo de la calidad.
.l *CO de los costos en la calidad generalmente ten/an relación con la valoración y los
defectos. .stos gastos le dan muy poco al valor del producto o servicio! los gastos de los defectos,
por lo menos pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la
eliminación de las causas de la falta de cumplimiento tambi#n puede traducirse en una reducción
sustancial de los costos de valoración.
Costes de Calidad del 9roveedor
Seg5n 6S78 $)**4%,
Los costes de calidad del proveedor, pueden ser signi"cativos y constituirse en buenos
indicadores de Dreas problemDticas. Qn sistema para gestionar y localizar los costes de
calidad del proveedor sigue los m#todos epuestos para los costes de calidad general.
Fambi#n se clasi"can en costes de prevención, evaluación y de fallos..., incluyen los
elementos de los costes de prevención tales como el coste de las investigaciones de la
calidad del proveedor! y elementos de los costes de fallos tales como el coste de la
disposición de material comprado no conforme y los costes de desechos y reprocesos de
no conformidades causadas por el proveedor $p..%
Costes de Calidad ocultos del proveedor
Seg5n la 6S78 $)**4%, divide los costes de calidad ocultos del proveedor en tres partes,
R 6quellos en que incurre el proveedor en su propia planta.
R 6quellos en que incurre el comprador para resolver problemas en la planta del
proveedor.
R 6quellos costes que normalmente no se asignan a los proveedores, pero en los que
incurre el comprador como consecuencia de problemas potenciales o reales del
proveedor.
Los costes de calidad del proveedor en su planta le son desconocidos al comprador, y por
tanto ocultos. 6unque la magnitud est# oculta, el tipo de costes no. Son los mismos tipos de costes
de calidad en que incurre el comprador.
.l segundo tipo de costes ocultos, aquellos en que incurre el comprador para resolver
problemas en la instalación del proveedor, normalmente no se asigna espec/"camente a los
proveedores. 6 ecepción de que sea consciente de que hay proveedores problemDticos,
usualmente no se tabula el coste del trabajo o los gastos de desplazamientos implicados. &or lo
tanto el gasto real estD oculto.
.l 5ltimo tipo de costes ocultos tiene lugar en la planta del comprador. .ste tipo de coste
puede incluir lo siguiente,
R .speci"car y diseñar galgas que tienen que utilizarse en la inspección en recepción
del comprador, y quizDs tambi#n, por el proveedor antes de su epedición.
R Eiseñar especi"caciones adecuadas que tiene que seguir el proveedor en la
fabricación del producto.
R >peraciones especiales de inspección y control de calidad en la l/nea de producción
del comprador relacionadas directamente con el producto de un proveedor.
R .nsayo y revisión de datos de inspección del material del proveedor para determinar
su aceptabilidad para el procesado en la planta del comprador.
R 8alibración y mantenimiento del equipo necesario en el control de calidad del
material del proveedor.
R Fiempo perdido en producción debido en producción debido a la no disponibilidad de
material bueno.
R @ngenier/a postventa necesaria para analizar y corregir un problema ocasionado por
un proveedor.
Los costes de calidad del proveedor se pueden reducir trabajando con los mismos. Se
pueden usar los costes de calidad del proveedor para identi"car las mejoras de calidad necesarias
a #ste. La compañ/a compradora puede entonces iniciar proyectos conjuntos con los proveedores
para resolver los problemas que son la causa de os elevados costes de calidad. 7uizDs los
problemas se puedan resolver con acciones acometidas por el comprador. &uede que las
especi"caciones sean incorrectas o que el vendedor no conozca las aplicaciones de su componente
en el producto "nal. 6segurarse de que las especi"caciones son correctas ayuda a garantizar la
adquisición de piezas buenas y ayuda a garantizar que las piezas no se rechacen
equivocadamente.
.n otros casos puede que el proceso de fabricación del vendedor tenga que mejorarse
utilizando herramientas mejores. .stos problemas se pueden resolver por medio de proyectos
conjuntos, utilizando los costes del proveedor como hechos, lo que darD mejores productos y costes
inferiores a ambas partes.
Qna compañ/a deber/a utilizar los costes de la calidad en sus relaciones con los proveedores.
8on esta herramienta, la compañ/a compradora puede sugerir a estos proveedores que adopten un
programa de costes de calidad, si viene al caso, o que realice estudios especiales de la calidad para
mejorar la calidad de sus productos. Sin embargo, se tiene que ser prudente. &uede que las
compañ/as pequeñas no puedan soportar este esfuerzo o pueda que haya circunstancias especiales
en otras compañ/as que imposibiliten una aplicación fruct/fera. Los costes de la calidad del
proveedor tambi#n pueden utilizarse por la compañ/a compradora como base para comenzar
proyectos conjuntos de mejora de la calidad con sus proveedores.
Lo mDs importante de todo es que cualquier programa de costes de calidad estD incompleto si
no hay un programa e"caz de acciones correctoras. .l mero hecho de recoger los costes de calidad
no harD mDs que añadir costes a la compañ/a. Solo poniendo en evidencia y resolviendo problemas
permanentemente puede progresar una compañ/a en la mejora de la calidad y productividad al
mismo tiempo que reduce los costes.
$%u& es
IS'(

3a 9rganización 8nternacional para la 5ormalización (8.9% es la entidad responsable para la
normalización a escala mundial con una agrupación $asta la fec$a de ,1 países. 3a 2irección
=eneral de 5ormas (2=5% de la .ecretaría de conomía es la representante de 8.9 en ;&xico. 8.9
está formado por comit&s t&cnicos, cada uno de los cuales es responsable de la normalización para
cada área de especialidad desde, por e!emplo, asbestos $asta el zinc. l propósito de 8.9 es
promover el desarrollo de la normalización para fomentar a nivel internacional el intercambio de
bienes y servicios y para el desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales,
cientí4cas y tecnológicas. l resultado del traba!o t&cnico dentro de 8.9 se publica en forma 4nal
como normas internacionales.
$%ui&n desarrolló la serie IS'
)***(
l 7omit& /&cnico 1)@ (8.9#/7 1)@% se formó en 1,), para armonizar la creciente actividad a
nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. 3a nueva familia 8.9 ,""" se volvió
vigente a partir del 1A de diciembre del *""" y sustituye a la versión 1,,+, cuya vigencia es $asta
el 1+ de diciembre del *""B.
$En +u& consiste la serie IS'
)***(
3a versión 1,,+ de 8.9 ,""" es una serie de normas que principalmente se dividen en normas
de guía y normas contractuales. 3as normas de guía sirven para aclarar algunos requisitos
contenidos en las normas contractuales, que son aquellas normas que están su!etas a certi4cación
y que se aplican especialmente cuando existe una relación entre dos partes, cliente y proveedor,
mediados por un contrato.
3a nueva familia versión *""" se $a simpli4cado con el ob!etivo de evitar la proliferación de
normas. ;uc$as normas de guía de la versión 1,,+ desaparecen y otros se convierten en reportes
t&cnicos
8.9 ,""1:*""" es una normativa de generalidades (con un alcance mayor que la versión
1,,+%, tanto así que se re4ere a la misma como una 4losofía con principios (más que normativa%.
sta situación presenta retos al propiciar un marco documental más ágil (en comparación con la
versión 1,,+% en una era de proliferación de avances tecnológicos, más a0n signi4cativamente con
cláusulas en ambiente de traba!o, capacitación, competencia, efectividad, Cbenc$mar>ingC y el
enfoque en procesos y realización de me!oras...
/iene como alcance el $ec$o de que integra los procesos y actividades de la organización
(contemplando la CtotalidadC de procesos y sus enlaces%, que asiste, si la organización opta,
realmente lo conoce y utiliza, llegar al CumbralC de clase mundial ... el lengua!e se a!usta para
indicar que el comprador es cliente, el proveedor es organización y el que provee es proveedor yIo
contratista. <demás el t&rmino Csistema de aseguramiento de la calidadC se convierte en Csistema
de gerencia de calidadC, CproductoC se sustituye por producto y#o servicios, y Cla gerencia con
responsabilidad e!ecutivaC por Cla alta gerenciaC,
3as 5ormas 8.9 ,""": *""" son un con!unto de normas y directrices internacionales para la
gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1,(), $an obtenido una reputación global
como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad.
'ara poder re1e!ar los modernos enfoques de gestión y para me!orar las prácticas
organizativas $abituales se $a considerado muy 0til y necesario introducir cambios estructurales de
las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes.
• 3as nuevas normas 8.9 ,""":*""" promueven la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla, implementa y me!ora un sistema de gestión de la calidad
(.=7%- se $a basado en oc$o principios de gestión de calidad que re1e!an las me!ores
prácticas de gestión y fueron preparados como directrices para los expertos internacionales
en calidad que $an participado en la preparación de las nuevas normas:
• 9rganización enfocada al cliente
• 3iderazgo
• 'articipación personal
• nfoque basado en procesos
• nfoque de sistemas para la gestión
• ;e!ora continua
• nfoque basado en $ec$os para la toma de decisión
• Delaciones mutuamente bene4ciosas con el proveedor
stos principios pueden utilizarse por la dirección como un marco de referencia para guiar a las
organizaciones $acia la consecución de la me!ora del desempe6o. stos principios se derivan de la
experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales que participan en el 7omit&
/&cnico de 8.9 1)@, =estión de calidad y aseguramiento de la calidad.
9rincipio 1% *rgani;ación orientada al cliente% 3as organizaciones dependen de sus clientes y
por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
'ene"cios 8lave,
E <umento de los ingresos y de la cuota de mercado a trav&s de una respuesta 1exible y
rápida a las oportunidades del mercado
E <umento de la e4cacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la
satisfacción del cliente
E ;e!ora de la 4delidad del cliente, lo cual conduce a la continuidad en los negocios
La aplicación conduce a,
E studiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente
E <segurarse de que los ob!etivos y metas de la organización están ligados a las
necesidades y expectativas del cliente
E 7omunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización
E ;edir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados
E =estionar de forma sistemática las relaciones con los clientes
E <segurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas
(tales como propietarios, empleados, proveedores, 4nancieros, comunidades locales y la
sociedad en general%
9rincipio 3% Lidera;go% 3os líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. llos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal puede
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los ob!etivos de la organización
'ene"cios clave,
E l personal entenderá y estará motivado $acia los ob!etivos y metas de la organización
E 3as actividades se eval0an, alinean e implementan de una forma integrada
E 3a falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá
La aplicación del principio de liderazgo conduce normalmente a,
E 7onsiderar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
propietarios, personal, proveedores, 4nancieros, comunidad local y la sociedad en general
E stablecer una clara visión del futuro de la organización
E stablecer ob!etivos y metas desa4antes
E 7rear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos &ticos de comportamiento
en todos los niveles de la organización
E 7rear con4anza y eliminar temores
E 'roporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con
responsabilidad y autoridad
E 8nspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal
9rincipio .. 9articipación del personal% l personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total implicación posibilita que sus $abilidades sean usadas para el bene4cio de la
organización
'ene"cios clave,
E ?n personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización
E 8nnovación y creatividad en promover los ob!etivos de la organización
E ?n personal valorado por su traba!o
E ?n personal deseoso de participar y contribuir a la me!ora continua
3a aplicación normalmente conduce a:
E 7omprender la importancia de su contribución y su papel en la organización
E 8denti4car las limitaciones en su traba!o
E <ceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución
E valuar su aceptación de acuerdo a sus ob!etivos y metas personales
E F0squeda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y
experiencia
E 7ompartir libremente conocimientos y experiencia
E 2iscutir abiertamente los problemas y cuestiones
9rincipio 0. ,n$o:ue &asado en procesos. ?n resultado deseado se alcanza más e4cientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso
'ene"cios clave,
E Deducción de costos y tiempos mediante el uso e4caz de los recursos
E Desultados me!orados, co$erentes y predecibles
E 'ermite que las oportunidades de me!ora est&n centradas y priorizadas
La aplicación conduce a,
E 2e4nir sistemáticamente de las actividades necesarias para lograr el resultado deseado
E stablecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave
E <nalizar y medir la capacidad de las actividades clave
E 8denti4car las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización
E 7entrase en los factores, tales como, recursos, m&todos y materiales, que me!orarán las
actividades clave de la organización
E valuar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes,
proveedores y otras partes interesadas
9rincipio 8. ,n$o:ue de sistema para la gestión% 8denti4car, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la e4cacia y e4ciencia de una organización en el
logro de sus ob!etivos
'ene"cios clave,
E 8ntegración y alineación de los procesos que alcanzarán me!or los resultados deseados
E 3a capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales
E 'roporcionar con4anza a las partes interesadas en la co$erencia, e4cacia y e4ciencia de la
organización
3a aplicación conduce a :
E structurar un sistema par alcanzar los ob!etivos de la organización de la forma más e4caz
y e4ciente
E ntender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema
E structurar los enfoques que armonizan e integran los procesos
E 'roporcionar una me!or interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para
la consecución de los ob!etivo comunes, y así reducir barreras interfuncionales
E ntender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes
de actuar
E 2e4nir y establecer como ob!etivo la forma en que deberían funcionar las actividades
especí4cas dentro del sistema
E ;e!orar continuamente el sistema a trav&s de la medición y la evaluación
9rincipio <. 7e=ora continua% 3a me!ora continua en el desempe6o global de la organización
debería ser un ob!etivo permanente de &sta.
'ene"cios clave,
E 8ncrementar la venta!a competitiva a trav&s de la me!ora de las capacidades organizativas
E <lineación de las actividades de me!ora a todos los niveles con la estrategia organizativa
establecida
E Glexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades
La aplicación conduce a,
E <plicar un enfoque a toda la organización co$erente para la me!ora continua del
desempe6o de la organización
E 'roporcionar al personal de la organización formación en los m&todos y $erramientas de la
me!ora continua
E Hacer que la me!ora continua de los productos, procesos y sistemas sea un ob!etivo para
cada persona dentro de la organización
E stablecer ob!etivos para orientar la me!ora continua, y medidas para $acer el seguimiento
de la misma
E Deconocer y admitir las me!oras
9rincipio ". ,n$o:ue &asado en >ec>os para la toma de decisión% 3as decisiones e4caces se
basan en el análisis de los datos y la información
'ene"cios clave,
E 2ecisiones basadas en información
E <umento de la capacidad para demostrar la e4cacia de decisiones anteriores a trav&s de la
referencia a registros ob!etivos
E <umento d la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones
La aplicación conduce a,
E <segurarse de que los datos y la información son su4cientemente precisos y 4ables
E Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten
E <nalizar los datos y la información empleando m&todos válidos
E /omar decisiones y emprender acciones en base al análisis ob!etivo, en equilibrio con la
experiencia y la intuición.
9rincipio !. ?elación mutuamente &enefciosa con el proveedor% ?na organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente bene4ciosa aumenta la capacidad
de ambos para crear valor
Fene4cios clave:
E <umento de la capacidad de crear valor para ambas partes
E Glexibilidad y rapidez de respuesta de forma con!unta a un mercado cambiante o a las
necesidades y expectativas del cliente
E 9ptimización de costos de recursos
3a aplicación conduce a:
E stablecer relaciones que equilibren los bene4cios a corto plazo con las consideraciones a
largo plazo
E 'oner en com0n experiencia y recursos con los aliados de negocio
E 8denti4car y seleccionar los proveedores clave
E 7omunicación clara y abierta
E 7ompartir información y planes futuros
E stablecer actividades con!untas de desarrollo y me!ora
E 8nspirar, animar y reconocer las me!oras y los logros obtenidos por los proveedores
3a norma 8.9 del a6o 1,,+ $acia enfasis en la calidad del producto y se dirigia al .istema de
7ontrol de 7alidad de ese producto, llamandolo 6seguramiento de la 8alidad! para el a6o *"""
$ace enfasis sobre el proceso y asume la calidad del producto como una consecuencia logica de
tener un sistema orientado a la calidad de gestion de los procesos de la organizacion con la
4nalidad de satisfacer las necesidades del cliente, demostrando su evolucion $acia el nfoque de
.istemas
,ESE-A
.IST',ICA

l origen de estas normas se sit0a en la necesidad que los e!&rcitos tenían de disponer de equipos
militares de calidad garantizada. 3o que llevo, $ace varias d&cadas, a introducir series de normas
de dise6o y control de la fabricación, acompa6ados de unos procedimientos de calidad para
asegurar que los fabricantes producían equipos de acuerdo con las especi4caciones del organismo
militar correspondiente. l empleo de normas formalizadas en los sistemas de calidad se extendió
rápidamente a sectores de la energía nuclear (Iuality <ssurance J I<%, cubriendo desde el dise6o
$asta puesta en servicio de la central, pasando por la fabricación e instalación de los diferentes
componentes. l precedente mas cercano de la serie 8.9:,""" se sit0a en 1,),, a6o en que se
desarrolló la norma F.:A)A" (Fritis$ .tandard% para que los sistemas de calidad pudieran ser
utilizados por la industria en general. l 7omit& /&cnico 1)@ (8.9#/7 1)@% se formó en 1,), para
armonizar la creciente actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad.
3a nueva familia 8.9 ,""" se volvió vigente a partir del 1A de diciembre del *""" y sustituye a la
versión 1,,+, cuya vigencia es $asta el 1+ de diciembre del *""B. 3a nueva familia versión *""" se
$a simpli4cado con el ob!etivo de evitar la proliferación de normas. ;uc$as normas de guía de la
versión 1,,+ desaparecen y otros se convierten en reportes t&cnicos. 3as 5ormas 8.9 ,""" son un
con!unto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su
publicación inicial en 1,(), $an obtenido una reputación global como base para el establecimiento
de sistemas de gestión de la calidad.
n Kenezuela, a partir de la segunda mitad de la d&cada de los )", se iniciaron los primeros
diagnósticos de sistemas de control de calidad en empresas manufactureras, originando en 1,)@ el
establecimiento de una 5orma Kenezolana, la )orma C*+,)-) 1///'"<% @71)A1L 91?1 L1
,+1LA1C-B) D,L S-S5,71 D, C*)5?*L D, C1L-D1D ,) ,79?,S1S@, la cual contemplaba
un m&todo cuantitativo para determinar la capacidad de una empresa para fabricar, en forma
constante, productos de una calidad de4nida mediante el análisis y la cali4cación de : 8nstalaciones,
equipos y medios de producción, 7ompetencia del personal y 9rganización de la calidad de la
empresa. sta norma y su aplicación contribuyeron a re1e!ar la necesidad de tener una visión
sistemática de la calidad y entrar al proceso de evaluación y cali4cación de los proveedores
pertenecientes alas empresas tanto en el sector publico como en el privado.
n el periodo comprendido entre 1,(@ y 1,(,, se mani4esta la necesidad de globalizar la calidad,
ampliar la concepción, la sistematización y eliminar conceptos restrictivos del control de calidad,
surgiendo como elemento de apoyo las normas 8.9 ,""". s así como el 7omit& 79K585 #7/*B
C7<382<2C aprueba este con!unto de normas el *+ de enero de 1,," para ser adoptadas 4nalmente
en calidad de normas nacionales el + de abril del mismo a6o. sta serie fue designada inicialmente
como 79K585 B""", para luego ser renombrada como 79K585 8.9 ,""" a 4n de identi4car mas
claramente con la serie de normas internacionales con la cual es id&ntica.
El /)0*101)23 El Ministerio de 4omento aprueba en ,esolución 56 1122 el ,eglamento
de las 5ormas 7ene8olanas C'7E5I5
El /90110/**/ en #aceta ':cial 56 92";;; se publica la !e< del Sistema 7ene8olano para
la Calidad= a trav&s de la cual se dise>a el marco legal +ue lo regule" Asimismo=
establece los mecanismos necesarios +ue permitan garanti8ar los derec?os de las
personas a disponer de bienes < servicios de calidad en el pa@s= a trav&s de los
subsistemas de 5ormali8ación= MetrologAa= Acreditación= Certi:cación <
,eglamentaciones T&cnicas < Ensa<os
El /*0*90/**9 el Ministerio de la Producción < el Comercio determina Bunciones de
SE5CAME,= en resolución 56 M056 *;C
CIC!' E !A
CA!IA

7irculo de 7alidad

EnBo+ue basado Sistemas de #estión de calidad < en
Procesos
?n resultado se alcanza más e4cientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso. 3a norma 8.9 ,""":*""" de4ne como proceso S8onjunto de S8onjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interact5an, las cuales transforman elementos de actividades mutuamente relacionadas o que interact5an, las cuales transforman elementos de
entrada en resultadosT. entrada en resultadosT. 3a norma enfatiza la importancia para una organización de identi4car,
implementar, gestionar y me!orar continuamente la e4cacia de los procesos que son necesarios
para el sistema de gestión de la calidad, y para gestionar las interacciones de esos procesos con el
4n de alcanzar los ob!etivos de la organización. La e"cacia y e"ciencia del proceso puede evaluarse
a trav&s de los procesos de revisión internos o externos y valorarse en una escala de madurez. ?na
venta!a de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo
$asta alcanzar las metas de me!ora.
3os clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. stas necesidades y expectativas se expresan en la especi4cación del producto y son
generalmente denominadas como requisitos del cliente. stos pueden estar especi4cados de forma
contra actual o pueden determinarse por la propia organización, pero 4nalmente es el cliente quien
determina la aceptabilidad del producto. 3as organizaciones deben me!orar continuamente sus
productos y procesos para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes del cliente. l
enfoque a trav&s de un .istema de gestión de calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, de4nir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el
cliente y a mantener estos procesos ba!o control, a trav&s del seguimiento y control de los mismos,
con el compromiso de la <lta =erencia en proveer los recursos necesarios para la me!ora continua.
Mejora
Continua

'ara ayudar en el aseguramiento del futuro de la organización y la satisfacción de las partes
interesadas, la dirección deberá crear una cultura que involucre a las personas de manera activa en
la b0squeda de oportunidades de me!ora del desempe6o de los procesos, las actividades y los
productos. 'ara involucrar al personal, la alta dirección deberá crear un ambiente en el que delega
la autoridad de manera que se dota al personal de autoridad y este acepta la responsabilidad de
identi4car oportunidades en las que la organización pueda me!orar su desempe6o.
l ;e!oramiento 7ontinuo es un e!emplo de calidad total y de competitividad, más que una
mera extensión $istórica de uno de los principios de la gerencia cientí4ca, establecida por Grederic>
/aylor, que a4rma que todo m&todo de traba!o es susceptible de ser me!orado. 3a administración de
la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado me!oramiento continuo y
competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. l ;e!oramiento
7ontinuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y re1e!a lo que las
empresas necesitan $acer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Importancia del mejoramiento
continuo
3a importancia de esta t&cnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a
me!orar las debilidades y a4anzar las fortalezas de la organización.
< trav&s del me!oramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe alg0n inconveniente pueda me!orarse o corregirse- como
resultado de la aplicación de esta t&cnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y $asta lleguen a ser líderes.
3a importancia de esta t&cnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a
me!orar las debilidades y a4anzar las fortalezas de la organización.
< trav&s del me!oramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe alg0n inconveniente pueda me!orarse o corregirse- como
resultado de la aplicación de esta t&cnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado, y $asta puedan llegar a ser líderes.
7entajas < desventajas del mejoramiento
continuo
7entajas
.e concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
• 7onsiguen me!oras en un corto plazo y resultados visibles.
• .i existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
• 8ncrementa la productividad y dirige a la organización $acia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
• 7ontribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• 'ermite eliminar procesos repetitivos.
esventajas
• 7uando el me!oramiento se concentra en un área especí4ca de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
• Dequiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el &xito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
• n vista de que los gerentes en la peque6a y mediana empresa son muy conservadores, el
;e!oramiento 7ontinuo se $ace un proceso muy largo.
SEIS SI#MA

'rigen
3a idea de estrec$ar los niveles de cumplimiento de los procesos no implica más que contar con
productos que den mayor competitividad a las organizaciones, a trav&s de la fabricación de
productos con calidad consistente al 1""L.
2urante muc$os a6os se pensó que no $abían procesos productivos perfectos, que todos
tenían una p&rdida CrazonableC de energía, materiales y mano de obra, así como mermas,
reprocesos, desperdicios, etc. .encillamente, no $abía sinónimo de perfección en la producción
de satisfacciones.
<ctualmente, .8. .8=;< pretende ser una forma de aproximarse a la perfección en los
procesos productivos. .e presenta como una parte del control estadístico del procesos, por lo que
se trata de otra de las mediciones de la estadística aplicada a la producción. n los a6os (" la
=estión /otal de la 7alidad (=/7% fue muy popular, era tambi&n un programa enfocado en las
me!oras, pero al 4nal sufrió una agonía lenta y silenciosa en muc$as empresas, lo que $ace que
.eis .igma sea diferente.
C'5CEPT' E SEIS
SI#MA
.eis .igma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. .eis
.igma describe un proceso de producción de calidad altamente robusta- uno que tiene muy ba!a
variabilidad comparada con los límites de tolerancia especi4cados para el producto, .eis .igma
asegura la con4abilidad de la calidad y la e4cacia de la producción. sto es aplicable no
0nicamente a la producción de productos y servicios, sino tambi&n para áreas de soporte. .eis
.igma pone primero al cliente y usa $icos y datos para impulsar me!ores resultados. l otro
proceso lleva un robustecimiento de las gerencias- uno que puede enfrentar los desafíos de un
ambiente altamente competitivo y variable. ste argumento sugiere la necesidad de una opinión
de los sistemas de una organización más allá de sus departamentos o procesos individuales, y un
verdadero aprecio de la variabilidad in$erente en el sistema. 3os esfuerzos de .eis .igma se
dirigen a tres áreas principales:
.: ;e!orar la satisfacción del cliente.
.: Deducir el tiempo del ciclo.
.: Deducir los defectos
3as me!oras en estas áreas representan importantes a$orros de costes, oportunidades para
retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de
excelencia. 'odemos de4nir .eis .igma como:
1.: ?na medida estadística del nivel de desempe6o de un proceso o producto.
*.: ?n ob!etivo de lograr casi la perfección mediante la me!ora del desempe6o.
B.: ?n sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempe6o de
primer nivel en un ámbito global.
Hay tres características claves que diferencian a .eis .igma de los antiguos programas de me!ora
de calidad:
1.: .eis .igma está enfocado en el cliente, se convierte casi en una obsesión el mantener a la
vista las necesidades de los clientes externos, impulsando el esfuerzo de me!ora.
*.: 3os proyectos .eis .igma producen grandes retornos sobre la inversión.
B.: .eis .igma cambia el modo en que opera la dirección, es muc$o más que un proyecto de
me!ora, la alta dirección y los directivos de toda la empresa aprenden las $erramientas y los
conceptos de .eis .igma: nuevos enfoques sobre el modo de pensar, de plani4car y de e!ecutar
para conseguir resultados, poniendo así en práctica la idea de traba!ar de modo más inteligente,
no más duro.
!' DEE5' E SEIS SI#MA
s un sistema que me!ora los niveles de satisfacción del cliente.
: Deduce los ciclos de tiempo.
<umenta la productividad.
: ;e!ora la capacidad y el rendimiento.
: Deduce los defectos totales.
: <umenta la con4abilidad del producto.
: 2ecrece el traba!o en progreso.
;e!ora el 1u!o del proceso.
!' MA!' E SEIS SI#MA
C.in el apoyo de la <lta =erencia no $ay .8. .8=;<, ni ning0n otro m&todoC.
4ACT',ES PA,A !'#,A, SEIS
SI#MA
1.: ?n fuerte control estadístico del proceso: no se puede me!orar un proceso y buscar llevarlo a
un ,,,,,,,L de conformidad si no se cuenta con una medición con4able, efectiva y oportuna del
mismo, que re1e!e sus capacidades, restricciones, cuellos de botella y problemas en sus
variables. 5o es posible identi4car productos con problemas por excepción o casualidad. .í se
quiere llevar a un proceso o 1u!o grá4co $asta el grado de @ .igma, se debe conocer
profundamente su comportamiento durante lapsos representativos.
*.: ?tilización de la automatización, control computarizado, instrumentos de medición para
detectar el producto no conforme, etc: @ .igma de!a a un lado la probabilidad de error por falta de
detección completa y oportuna de las variables del proceso grá4co que están fuera de
cumplimiento (de las 5ormas 8.9 de 'roducción%. /odos los sistemas de computación y
electrónicos que $ay dentro de las tecnologías de punta !uegan un papel determinante en la
consecución de @ .igma. s obvio que este punto implica inversiones, que en ocasiones son
signi4cativamente costosa, esto $ace que muc$os piensen y re1exionen sobre el costo#bene4cio
de llevar el proceso $asta @ .igma.
B.: ?n planteamiento claro basado en un diagnóstico: se debe realizar un diagnóstico sobre el
cuál es la situación actual del proceso de producción, cuáles son sus capacidades, limitaciones y
etapas que se $an de recorrer para lograr el ob!etivo @ .igma. 'ensar en lograr que un procesos
sea en un corto plazo y de un solo CgolpeC @ .igma es ilusorio- todos los procesos y 1u!os
requieren de etapas y tiempo para medir sus capacidades y limitaciones, esto implica una visión y
un esfuerzo continuo.
+.: ?n procesos de me!ora continua: @ .igma está íntimamente relacionado con la me!ora
continua, por lo que es otro requerimiento lógico para quienes buscan llevar su proceso a estos
niveles, esto incluye otros aspectos como cultura interna, traba!o en equipo, capacitación
t&cnica, conocimiento estadístico, tipo de liderazgo y prácticas de traba!o relacionadas con la
me!ora continua.
4ACT',ES %EE FESTI4ICA5 !A A'PCIG5 E !A 4I!'S'4HA SEIS
SI#MA
1.: 3a llegada de una economía globalizada: la irrupción de competidores nuevos en el !uego
económico mundial $ace caducar a las empresas no competitivas y obliga a todas aquellas que
quieran sobrevivir a apoyar de a$ora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa,
atenta y permanente del mercado para a!ustar siempre me!or la calidad de la repuesta que se le
pide.
*.: 3a s0bita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda
menos creciente y un oferta m0ltiple: desde mediado de los a6os )" por la explosión de Mapón y
de los nuevos países industrializados, los consumidores y clientes ante m0ltiples ofertas se
vuelven más exigentes y reclaman siempre me!or calidad a precios siempre más ba!os.
B.: n 9ccidente estamos cambiado: en 9ccidente se $a ido observando un menor compromiso
de los traba!adores para con la empresa- es menester un cambio de actitud si queremos conservar
los puestos de traba!o, frente a culturas con mano de obra muc$o mas comprometida y
disciplinada.
+.: 3a incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de 5o 7alidad: las empresas
están fraccionadas en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa fantasma,
más preocupada en C$acer másC que en C$acer me!orC, en controlar y corregir que en prevenir,
esto sobrecarga de costes in0tiles a la empresa, perdiendo rápidamente terreno en la competición
económica y se condena a muerte a corto plazo. 3a 7alidad /otal constituye sus 0nica tabla de
salvación.
A.: l desperdicio de inteligencia que $a podido permitirse tolerar en las empresas: de a$ora en
adelante, no se puede de!ar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en
barbec$o en todos lo niveles y, particularmente, en los niveles de e!ecución, en el de los obreros
y los empleados. 3a batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta
inteligencia apartada del combate.
@.: 3a no competencia en cuanto a 7alidad se traduce en un total abismo para la empresa: desde
que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías $an adoptado, todas aquellas
empresas que no se $an unido a este ritmo caen, en cuanto a competitividad, en un abismo 3o
que es cierto para las economías lo es tambi&n para las empresas. 'ara ello, $ay que acotar que
el coste de la 5o:7alidad en las economías occidentales está en el orden del *"L de sus
facturación, mientras que en la economía !aponesa se encuentra en el 1*L, lo que nos $ace
deducir rápidamente que $ay que reducir esta brec$a lo antes posible para lograr subsistir ante el
crecimiento económico de países como 7$ina, /ailandia, ;alasia y otros.
Principios del Seis
Sigma
1"I Principio EnBo+ueJ nN.eis .igmaN el enfoque en el cliente es primordial, las me!oras en el
seis sigma se eval0an por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el
cliente.
/"I Principio irección basada en datos < ?ec?osJ l 'roceso seis sigma se inicia
estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la resolución de datos para
su posterior análisis. 2e tal forma más efectiva y permanente, ataca a las causas o raíces
fundamentales que los originan y no sus síntomas. 3as disciplinas del .eis .igma empiezan por
clasi4car que medidas son claves para medir como va el negocio y luego pasa a la toma de datos y
análisis de variables claves. 3os problemas pueden ser de4nidos analizando los resultados de una
forma más efectiva y permanente. n este nivel ayuda a los directivos a contestar dos preguntas
esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones buscadas en datos. Iue dato,
información realmente necesitoO 7omo usamos esos datos, información del modo mas venta!osoO
9"I PrincipioJ !os procesos estKn donde esta la acciónJ .eis .igma se concentran en los
procesos, así pues dominando estos, se lograran importantes venta!as competitivas para la
empresa, ya sea en dise6ar productos, servicios, en medir el desempe6o, en me!orar la e4ciencia o
la satisfacción del cliente o incluso en $acer funcionar el negocio.
3"I PrincipioJ irección PreactivaJ llo signi4ca adoptar $ábitos como de4nir metas ambiciosas
y revisarlas frecuentemente, 4!ar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y
cuestionarse porque se $acen las cosas en la manera en que se $acen. l ser proactivo de verdad,
es un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. .eis .igma contiene $erramientas
prácticas que reemplazan los $ábitos reactivos con un estilo de dirección dinámico y receptivo.
;"I PrincipioJ Colaboración sin barrerasJ 2ebe ponerse especial atención en derribar las
barreras que impidan el traba!o en equipo entre los miembros de la organización. 3ogrando de tal
forma me!orar la comunicación y un me!or 1u!o en las labores.
C"I PrincipioJ Dus+ue la perBección= Tolere el BalloJ 5inguna compa6ía se podrá acercar al
nivel .eis .iga sin lanzar nueva ideas y sistemas, que siempre envuelven alg0n riesgo
InBograB@a

1"I A5EX' 1 !A ',#A5ILACIG5 I5TE,5ACI'5A! E 5',MA!ILACIG5 MIS'N O !A SE,IE E
5',MAS IS' )***
/raba!o realizado por la 9rganización 8nternacional del /raba!o, donde $ablan de la 8.9 y la serie de
normas 8.9 ,""", enumera los principios básicos y se tiene acceso a otras informaciones de la 98/.
$ttp:##PPP.ilo.org#public#spanis$#region#ampro#cinterfor#rct#B@rct#docQref#doc*#vi.$tm
/"I International 'rgani8ation Bor Standardi8ation
s la pagina principal de la 8nternational 9rganization for .tandardization, donde $ablan de la 8.9
su estructura, sus miembros, de sus productos y servicios, 8.9 ,""", 8.9 1+""", de los estándares
en desarrollo, etc.
$ttp:##PPP.iso.org#iso#en#8.99nline.frontpage
9"IM'E!'S" AnKlisis comparativo entre las 5ormas de la serie IS' )*** del /*** < el
Modelo E4%M de EPcelencia de 1))).
xiste un claro paralelismo y sintonía entre estos conceptos fundamentales de la excelencia y los
principios de gestión de la calidad de las normas 8.9 ,""" . 3a C9rientación $acia los resultadosC y
la CDesponsabilidad .ocialC son, principalmente, los elementos más especí4cos del ;odelo GI;
debido a la diferencia de campos de aplicación existente entre ambos.
$ttp:##PPP.eus>alit.net#erderaz#comparacion8.9GI;.p$p
3"IP,I5CIPI'S E #ESTIG5 E !A CA!IA
ste documento presenta los oc$o principios de gestión de la calidad sobre los cuales se basan las
normas revisadas de sistemas de gestión de la calidad de la familia 8.9 ,""":*""". stos principios
pueden usarse por la dirección de la organización como marco de guía para llevar a &sta a la
me!ora de su desempe6o, fue realizado por el 8nstituto Foliviano de 5ormalización y 7alidad
$ttp:##PPP.ibnorca.org#"BQ,"""Q"(.$tml
;"IEna Introducción a la IS' )***J/***
Dealizado por el 7entro de 7omercio 8nternacional ?57/<2#9;7, en noviembre de *""1 en su
boletín 5R *", donde $ablan de: La familia de normas ISO 9000, Principales cambios, Período de transición,
Versiones específicas de la ISO 9000, Costos y beneficios, Implementación, Certificación
$ttp:##PPP.intracen.org#eqm#bulletins#)"spa.pdf
C"I5ormas de calidad
3as normas de calidad constituyen especi4caciones t&cnicas voluntarias en las que $an participado
las partes interesadas y se $an aprobado dentro de un comit& t&cnico de normalización de
organismo correspondiente, que en spa6a es <59D. stos comit&s son grupos de traba!o se
organizan sectorialmente y en ellos participan fabricantes, usuarios, administración, laboratorios,
etc
$ttp:##PPP.clminnovacion.com#documentacion#calidad#normascalid.$tm
2"IMejora Continua
Habla sobre la me!ora continua, los equipos de traba!o y sus características
$ttp:##PPP.eus>alit.net#erderaz#me!oracontinua.p$p
Q"ISISTEMA E #ESTIG5 E !A CA!IA IS' )***J/***
3a calidad se $a convertido en el mundo globalizado de $oy, en una necesidad ineludible para
permanecer en el mercado. 'or ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas 8.9
,""1, que re1e!an el consenso internacional en este tema, $an cobrado una gran popularidad, y
muc$as organizaciones se $an decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo
$ttp:##!o$nnavas.galeon.com#
)"ISistemas de gestión de la calidad
'ara implantar un .istema de =estión de la 7alidad se debe de4nir una política de la calidad que
sirva de marco para el establecimiento de ob!etivos de la calidad en un programa de gestión con
acciones concretas que deberían satisfacer paulatinamente todos los requisitos
$ttp:##PPP.clminnovacion.com#documentacion#calidad#sistgestcalid.$tm
1*"IES' E !AS 5',MAS IS' O CIC!' P.7A
3a 5orma 8.9 ,""1 se utiliza si se desea establecer un sistema de gestión que proporcione
con4anza en la conformidad del producto con requisitos establecidos o especi4cados y para ser
certi4cado por una entidad externa.
$ttp:##!o$nnavas.galeon.com#productos1""*1*).$tml
11"IE7'!ECIG5 E !AS IS' )***
.e $abla sobre la evolución $istórica de la norma 8.9 ,""", sobre la nueva versión y sus principios
fundamentales
$ttp:##!o$nnavas.galeon.com#productos,")***.$tml
Ei$lio&ra#4a@
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