LAS5FUERZASCOMPETITIVASDEMICHAELPORTER

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin

estratgicasistemtica paradeterminarlarentabilidaddeunsectorenespecfico,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado
bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas las cuales se describen a
continuacin:

1)Amenazadeentradadenuevoscompetidores:Elmercadooelsegmentonoes
atractivodependiendodesilasbarrerasdeentradasonfcilesonodefranquear
pornuevosparticipantesquepuedanllegarconnuevosrecursosycapacidades
paraapoderarsedeunaporcindelmercado.

2)Rivalidadentreloscompetidores:paraunacorporacinsermsdifcilcompetir
enunmercadooenunodesussegmentosdondeloscompetidoresestnmuy
bienposicionados,seanmuynumerososyloscostosfijosseanaltos,pues
constantementeestarenfrentadoguerrasdeprecios,campaaspublicitarias
agresivas,promocionesyentradadenuevosproductos.

3)Poderdenegociacindelosproveedores:Unmercadoosegmentodelmercado
noseratractivocuandolosproveedoresestnmuybienorganizados
gremialmente,tenganfuertesrecursosypuedanimponersuscondicionesde
precioytamaodelpedido(conelagravantedesilosinsumosquesuministranno
tienensustitutososonescasosydealtocosto).Tampocosielproveedordecide
estratgicamenteintegrarsehaciaadelantey,porejemplo,adquiereloscanalesde
distribucinolugaresdondesedistribuyeunproducto.

4)Poderdenegociacindeloscompradores:Unmercadoosegmentonoser
atractivocuandolosclientesestnmuybienorganizados,elproductotiene
muchossustitutos,noesmuydiferenciadooesdebajocostoparaelcliente,lo
quepermitequesepuedanhacersustitucionesporigualoauncostomenor.Las
crecientesexigenciasdegrandescompradoresestnenfocadasenlareduccin
deprecios,mayorcalidadymejorservicio,porlotanto,unacorporacinver
afectadossusmrgenesdeutilidad.Lasituacinempeorarasiloscompradores
decidenintegrarsehaciaatrsy,porejemplo,adquierenasusproveedoreso
producensuspropiosinsumos.

5)Amenazadeingresodeproductossustitutos:Unmercadoosegmentonoes
atractivosiexistenproductossustitutosrealesopotenciales,seencuentranenun
estadomsavanzadotecnolgicamente,opuedenpenetrarapreciosmsbajos
reduciendolosmrgenesdeutilidaddelacorporacinydelaindustria.

VIGILANCIATECNOLOGICA

ENQUECONSISTELAVIGILANCIATECNOLOGICA
Es un proceso sistemtico y permanente de bsqueda, captacin, recoleccin,
anlisis y difusin de informacin pblica estratgica en el entorno de la
organizacinascomodelseguimientoyanlisisdelentornodelascompetencias.
Elmotordebsquedadelaplataformapuedeserautomatizadoyconsisteen una
herramientaderastreoyminadodeinformacindigital.
LaVigilanciaTecnolgicaenglobaratodotipodedocumentacinquepuedaservir
para el anlisis y reflexin sobre estrategias de gestin empresarial. Informacin
queenglobadesde:
FeriasyEventos
InformacindeCompetidores
Noticiassobreelsectordeactividaddelaorganizacin
Opinionessobreelsectordeactividad(expertos,usuarios)
Publicacionesdeinters(normativas,patentes,boletines)

PorqusehacenecesarialaVigilanciaTecnolgica
Enunentornoglobalcambianteenelquelascompetenciasyelcontinuoproceso
deinnovacinformanpartedelacontecerdelasorganizacionessehacenecesario
para su supervivencia conocer de primera mano todas las actuaciones y alertas
queacontecenenelsectordeactividaddelasentidades.
Los procesos de vigilancia (conocer el entorno propio y competidor, boletines,
normativas, patentes) han existido siempre dentro de las estructuras
organizacionales,peroactualmenteelentornoglobalde:
Aceleradoscambios
LasobreinformacinporelgranimpactodelasTIC
BsquedacontinuadeestrategiasparalaInnovacincomoclavedelfuturo
Hace necesario la adopcin de herramientas especializadas en la captura y
estructuracindocumentaldeinformacinrelevanteparalasorganizaciones.
ObjetivosyutilidaddelaVigilanciaTecnolgica
Elprocesamientodelainformacinpermiteentendermejorelentornoyreflexionar
acercadeladireccindelasestrategiasorganizacionales.Entrelasayudasquela
VigilanciaTecnolgicapuedereportaralasorganizacionesestn:
Conocer cambios de las tecnologas y cambios en los mercados prximos a
nuestroentorno.
Reduccinderiesgosdetomadedecisiones,alconocermejordondevamosa
posicionarnosconnuestrasestrategias.
Conocer hacia donde avanzar, porque se podrn conocer las nuevas
necesidadesdenuestrosclientes.
Llevar los esfuerzos organizacionales hacia nuevos terrenos y tendencias
clave del avance en todos los aspectos organizativos, innovar hacia procesos
productivos,productos,capitalhumano...
Conocer la competencia, bsqueda de alianzas con nuevos socios o
asesoramientodeexpertos.
Todo este proceso de captura de informacin bien analizada se convierte en
conocimientoparalaempresaysuaprovechamientodentrodelaorganizacinen
unaprcticaconocidacomoInteligenciaCompetitiva,queconsisteenanalizarlos
factoresqueinfluyenenlacompetitividaddelaempresaconelobjetivodegenerar
estrategias competitivas y actuar con xito en los procesos de generacin de
InnovacinenelentornoglobaldelaInteligenciaEmpresarial
El sistema de vigilancia tecnolgica es una herramienta de carcter colaborativo.
Es necesario el acceso de todos los miembros a la plataforma para introducir
informacin que puede resultar de inters organizacional, as como para consulta
de documentos. Teniendo en cuenta el establecimiento de algunos filtros de
acceso a informacin que sern delimitados por el principal encargado de la
organizacin,estaaccincolaborativapuedederivarenunaestrategiadegestin
delconocimientocreandosentimientosdecohesinypertenenciadelosmiembros
de la organizacin que se sentirn actores de las estrategias de gestin de la
empresa.
ConceptostilesenVigilanciaTecnolgica

Noexisteunnicotipodevigilancia.Sonnumerososlosautoresquehanaportado
al debate definiciones de vigilancia, propuestas de modelos de gestin,
instrumentos y experiencias; construyendo un amplio marco terico de la
disciplina:
Vigilanciaestratgica
Vigilanciaactivaomonitoring
Vigilanciapasivaoscanning
Inteligenciacompetitiva
Previsintecnolgica
Factorescrticosdevigilancia(FCV)
Gestininformacin
Prospectivatecnolgica

BIOGRAFIA:
MichaelEugenePorter(n.1947,AnnArbor,Michigan)
esprofesordelaHarvardBusinessSchool(HBS)yautoridadglobalreconocidaen
temas de estrategiade empresa, desarrolloeconmico de naciones y regiones, y
aplicacindelacompetitividadempresarialalasolucindeproblemassociales,de
medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and
Competitiveness
1
de la HBS, y tambin dirige el programa de dicha institucin de
laUniversidad de Harvarddedicado a nuevosCEOsy presidentes de grandes
corporaciones.

Culeslaaplicabilidaddelosanterioresconceptosenlaplaneacinestratgica?
Estaplaneacinestratgicaeselprocesosistemticomedianteelcualse
describenlosobjetivosalargoplazoestablecepropsitos,polticasyestrategias
bsicasparadesarrollarplanes
Detallados,seiniciadesdeelmismomomentoenquesetienelaideadeproyectar
laorganizacinenelfuturo,esdecir,nosolamenteparaquesobreviva,sinopara
quetrasciendalasfronteraslocalesynacionales.Allnacelanecesidaddecrear
unaculturadecrecimientoydesarrollotantoparalossociosgestores,comopara
losdirectivosyelpersonalengeneral.staculturaentraaformarpartedel
quehacerdiariodelaorganizacinydelpersonal.

ComofuncionaelProcesodePlaneacinEstratgica:

1.Tomaencuentalasfuturasimplicacionesdelasdecisionesquesetomanenla
actualidad;
2.Ajustalosplanesalmedioemergentedenegociosenformaconstantey
dinmica;
3.Conducealnegociopormediodeunacomprensinanalticadelasituacinde
steamedidaquevaevolucionando;
4.Vincula,dirigeycontrolalascomplejasempresasdenegociosmedianteun
sistemadirectivoprcticoyfuncional.
LograrqueelPPEdelaempresafuncionesconefectividadseconvierte,porsu
mismanaturaleza,enactividadqueabarcavariosaosysobrelocualse
argumentaquedebeserunalaborpermanenteycontinuaderevisionesyajustes.
Comoprocesodebetomarencuentaytratarderesolverlosretosprevisiblesque
elfuturovaapresentaralaorganizacin.Losaspectosquedebetratarunbuen
PPEson:
Laseleccinyevaluacindelmercado,
Lasestrategiascompetitivas,
Laestrategiafinanciera,queincluyeelrendimientosobrelainversin,los
riesgosyla
estructuradeladeuda,ylaestrategiadedesarrollo,queincluyeladiversidadde
negocios,laestabilidad,laspolticasdecrecimiento,lasposibilidadesde
adquisicinydesinversinylainvestigacin.