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Gestin Empresarial

Negociacin

Prof. Randall Hernandez

I ntegrantes :
Rmulo Alvear
Adelina Martinez
Amrica


LOS 7 ELEMENTOS DE UNA BUENA NEGOCIACION
1. Alternativas
Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Es
decir, es lo que una parte u otra puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra
parte est de acuerdo. En general, ninguna de las partes deber convenir en algo que sea
peor para ella que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
2. Intereses
Es el trmino que utilizamos para describir lo que realmente buscan las partes. Detrs de las
posiciones de las partes, estn sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores.
Cuando los otros factores son iguales, el convenio es mejor en la medida en que satisfaga
los intereses de las partes.
3. Opciones
Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades que tienen las partes
llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que estn sobre la mesa de negociacin,
o a las que pudieran ponerse sobre ella. Por ejemplo, en el caso de las hermanas que se
peleaban por una naranja, stas son algunas opciones: Podramo decidir que usted se
quede con la naranja, que yo me quede con ella, que la cortemos por la mitad, o podramos
decidir que yo me quede con la cscara para hornear un pastel y que usted se coma la
pulpa. En general, un acuerdo resulta ms beneficioso si incorpora la mejor de muchas
opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar alguna de las partes.
4. Legitimidad
Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en la que a cada
parte le parezca justo. Una referencia externa, un criterio o principio que vaya ms all de
la simple voluntad de cualquiera de las partes determinar si es justo. Entre las normas
externas de legitimidad estn las leyes y los reglamentos, los estndares de la industria, la
prctica habitual, o algn principio de aceptacin general tal como la reciprocidad o los
precedentes.
5. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
har o dejar de hacer. Los compromisos pueden ser planteados durante el curso de una
negociacin o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se lleg al final de la
negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas que se
hayan hecho hayan sido planeadas y descritas adecuadamente, de manera tal que resulten
prcticas, durables, fcilmente comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de ser
necesario, susceptibles de verificacin.


6. Comunicacin
Cuando los otros factores son iguales, un resultado ser mejor si se lo logra con eficiencia,
sin perder tiempo y esfuerzo. La negociacin eficaz requiere de una efectiva comunicacin
bilateral.
7. Relacin
Una negociacin habr producido un mejor resultado siempre que las partes hayan
mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Las negociaciones ms importantes
se hacen con las personas o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y
negociaremos de nuevo. Entre los elementos de una relacin, la capacidad de resolver bien
las diferencias es crucial. El grado de calidad de un resultado negociado es la proporcional
a la calidad de la relacin de trabajo resultante: son ahora las partes ms o menos capaces
de abordar las diferencias futuras? En general, una buena relacin de trabajo permite a las
partes manejar adecuadamente sus diferencias.
TACTI CAS DE LA NEGOCI ACI ON
Las tcticas de negociacin son acciones especficas que se llevan a cabo con el fin de
lograr un acuerdo favorable en una negociacin.
La siguiente es una lista con las algunas de las principales tcticas utilizadas en una
negociacin distributiva (en donde las ganancias para una parte representan prdidas para la
otra) que nos permitirn lograr un acuerdo ubicado lo ms cercano posible a los lmites de
negociacin de la otra parte:

Establecer una oferta elevada
Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de acuerdo de
una negociacin suele estar cercano al punto de la oferta inicial.
Por lo que una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada y as lograr
que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo, pero que no
sobrepase su punto de reserva (lmite de negociacin), pues podramos perder credibilidad,


ser considerados poco serios, ser considerados poco interesados y/o hacer que la otra parte
decida retirarse de la negociacin antes de tiempo.
Algo que resaltar es que al establecer una oferta elevada, siempre debemos estar preparados
para explicar por qu nuestra oferta es razonable.
Si luego de haber establecido nuestra oferta, nos damos cuenta de que est ms all del
punto de reserva de la otra parte, debemos echar pie atrs con elegancia. En este caso
debemos evitar dar seas de que nuestra oferta inicial es definitiva, y tener siempre a la
mano un razonamiento lgico para sustentar nuestro cambio a una oferta menos agresiva.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las
siguientes opciones:
establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms
probable en un punto medio; aunque debemos tener en cuenta que al utilizar esta
alternativa podramos dificultar aun ms la negociacin.
una mejor opcin es reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta
est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es
razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos.
y una tercera opcin es alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato
establecer la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo
respeto que explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o preguntarle en qu
se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa
cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga
cuando la situacin es incierta. En este ltimo caso, si la otra parte nos incita a hacer la
primera oferta, podramos responder con un creo que es mejor que todava no hablemos de
cifras.
Hacer demandas excesivas
Una tctica de negociacin que tiene el mismo objetivo que la tctica de establecer una
oferta elevada (procurar que la otra parte reduzca sus niveles de aspiraciones) es la de
realizar demandas excesivas; algunas de las cuales podran ser irrelevantes y tendran como
nico objetivo el ser intercambiadas por concesiones.


Hacer mini concesiones
Hacer mini concesiones tiene la finalidad de dar la impresin de estar cediendo bastante;
aunque debemos tener cuidado al utilizar esta tctica pues varias concesiones sumadas
podran significar bastante sin darnos cuenta.
Pedir mini concesiones
As cmo es posible hacer mini concesiones con el fin de dar la impresin de estar cediendo
bastante, tambin es posible pedir varias mini concesiones con el fin de que sumadas todas
stas, signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un pequeo descuento para cada producto,
y luego pedir un descuento global para todo.
Establecer lmites
Los lmites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder ms,
por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10% de nuestros costos,
nuestro presupuesto slo nos da para pagar este precio, mi ltima oferta es, esto es
justo y no variaremos nuestra posicin, es una oferta no negociable y final, tmalo o
djalo.
Al utilizar esta tctica debemos tener cuidado ya que la contraparte podra romper
negociaciones, por ejemplo, cuando un trabajador amenaza con renunciar si no se le cumple
algo; y, en caso de que nos veamos obligados a retroceder ello podra restarnos flexibilidad;
razn por la cual es preferible que los lmites sean vagos o genricos.
En caso de que empleen esta tctica contra nosotros, debemos tener en cuenta que los
lmites no son absolutos sino que siempre pueden alterarse y, por ejemplo, podramos
ignorar el lmite impuesto por la otra parte y continuar con el proceso.
Precedentes
Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por ejemplo,
siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden esta otra?.
Comparaciones
Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo, s de otros
locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares.


Moldeo de aspiraciones
Tctica de negociacin que consiste en moldear las percepciones de la contraparte
procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de
sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos tenido, las prdidas que hemos sufrido,
etc.
Serrucho
Consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una segunda
alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al
propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios, logrando
as que ste est ms propenso a efectuar concesiones. O cuando alguien se levanta a mitad
de una reunin para atender la llamada de un supuesto cliente importante, que en realidad
es su secretaria.
Influir en sus utilidades subjetivas
Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser influenciado por la
idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor
nos venda barato podramos prometerle recomendarlo con otras personas.
Uso de engaos
Consiste en engaar sobre los hechos, por ejemplo, por tratarse de usted se lo dejo a,
quisiera que se respete esa cifra porque, eso cubrira mis gastos diarios, tales como
mis alimentos, mis pasajes.
Captura de valores primordiales
Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa mucho y, por
ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.
Si somos nosotros los que nos importa mucho algo, para hacer frente a esta tctica,
debemos ocultar o mostrar poco inters por aquello que nos interesa tanto.
Amenazas
Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en caso de que no
cumpla o haga algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no acepta hacer algo que se le
ha pedido u obligado.


Debemos tener en cuenta que las amenazas slo tienen valor cuando son crebles, y tener
cuidado al hacerlas pues podramos terminar obligados a cumplirlas (pues en caso contrario
perderamos credibilidad); razn por la cual es preferible que stas no sean tan radicales,
por ejemplo, antes que amenazar con despedir a trabajador, es preferible amenazarlo con
aplicarle una sancin.
En caso de que nos hagan las amenazas a nosotros, lo recomendable es no ceder y dejar que
stas se cumplan (y as demostrar que slo cedemos ante razones y no ante la fuerza). Otra
opcin es ignorarlas y continuar con el proceso como si nunca se hubieran dado. Y otra
alternativa es amenazar con otra cosa, por ejemplo, si nos dicen haremos esto, si no hacen
esto, podramos responder con un ok., aceptamos, pero slo si ustedes hacen esto otro.
Rabia fingida o real
Tctica de negociacin que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la
seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o para
intimidarla; por ejemplo, podramos fingir enojo ante la falta de seriedad o por lo abusivo
de los pedidos de la otra parte, o fingir rabia (llegando incluso a levantar la voz) para que
atiendan nuestro reclamo.
Si descubrimos que la otra parte est utilizando esta tctica contra nosotros, debemos
mantener la calma, esperar que se calme, y continuar con el dilogo.
Dualidad: el rol del bueno y el malo
Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra parte elija a su
parecer la menos mala. Esta tctica se suele utilizar en los interrogatorios policiales donde
hay un polica malo y duro, y uno bueno y flexible, aunque tambin es utilizada en otros
mbitos.
Exponer la yugular
Consiste en solicitar a la otra parte que proceda segn principios y tica, por ejemplo,
sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros as que estamos dispuestos a
sujetamos a su voluntad confiando en su sentido de justicia; aceptaremos un acuerdo en los
trminos que ustedes planteen, como sabemos de su larga trayectoria comercial y
deseamos mantener la armona con sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes
consideren justo. Esta tctica suele ser utilizada cuando uno se enfrenta a una situacin
insostenible.
Circunvalaciones
Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte para socavar
as su posicin y aislarla de todo respaldo.


Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, debemos obtener por adelantado el
respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organizacin de la posibilidad
de esta tctica.
Hecho consumado
Consiste en realizar una accin, ya sea antes o durante el proceso de negociacin, que
afecte directamente los intereses de la contraparte enfrentndola ante un hecho
supuestamente irreversible; por ejemplo, cuando alguien vende un bien de la otra persona y
luego recin le dice para dialogar o negociar.
Efecto de redondeo
Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atraccin que tienen los nmeros
redondos en las personas debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de pedir 9,89
podramos pedir 10; aun cuando dicha diferencia signifique mucho dinero, la otra parte
podra aceptar.
Manejo de tiempo
El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra; es posible
utilizarlo de dos formas:
Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o indirectamente,
con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una decisin sin que la medite
tanto, por ejemplo, mientras ms rpido empecemos, mejor ser, ya cunto es lo
ltimo que nos deja para comprarle, tanto y le pagamos ahorita, ya que sea
tanto, pero lo quiero para el medioda.
Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una reunin y
as procurar que la otra parte disponga de menos tiempo del que esperaba para
negociar, o al tratar otros temas que no tengan que ver con el problema y procurar
as el mismo efecto.
Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a travs de
postergaciones, suspensiones o la introduccin de nuevos asuntos o temas a la
negociacin, con el objetivo de demorar el proceso, ya sea para agotarlo, controlar
nuestra ansiedad, recopilar ms informacin, encontrar mejores alternativas, esperar
que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin, etc.
Demanda de ltimo minuto
Tctica de negociacin que consiste en que justo cuando se est por firmar el contrato
despus de una larga negociacin, se hace una demanda pequea y de poca importancia,


por ejemplo, es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo, con el fin poner a
la otra parte en la situacin de tener que aceptarla para no tener que cancelar el contrato
despus de tan largo proceso.
Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, en el contrato debemos aclarar todos
los asuntos posibles y as evitar sorpresas de ltimo minuto. En todo caso, si llegan a
utilizar esta tctica contra nosotros, es posible manifestar consternacin, y si la otra parte
mantiene su posicin, es posible pedir otra concesin a cambio.
Uso del humor
Consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea ms flexible, o para
aliviar situaciones tensas, por ejemplo, al contar un chiste, hacer una broma, contar una
ancdota graciosa, etc.
Ofrecer varias propuestas
Ofrecer ms de una propuesta u opcin nos permite lograr que la otra parte no se sienta
atrapada en un ultimtum y que termine comparando nuestras propuestas entre s en lugar
de hacerlo en relacin con sus objetivos iniciales. Esta tctica tambin nos permite hacer
que la otra parte haga preguntas para aclarar y comparar nuestras ofertas, y, de ese modo,
d a conocer informacin que nos permita comprender mejor sus intereses e inquietudes.
Qu es la planificacin de accin?
Es el proceso que gua las actividades diarias de una organizacin o proyecto y determina
sus necesidades, cundo deben realizarse, quin debe hacerlas y qu recursos o
aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en prctica los objetivos
estratgicos; por eso, tambin se llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan
de accin o un plan funcional como la base para una propuesta de recaudacin de fondos o
para la peticin de un prstamo o para que otros compren, en un proceso o proyecto se
suele hablar de planes de negocios
La mayora de los planes de accin consisten en los siguientes elementos:
Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que
surgen del proceso de planificacin estratgica).
Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es
necesario (cundo).
Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se complete
correctamente cada paso (quin);
Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.



Todo esto se volver a tratar en Planificacin de actividades paso por paso. Si sigues un
proceso de planificacin de accin, entonces necesitas un plan prctico para poder recurrir
y llevar a cabo los pasos necesarios para lograr tus objetivos y contribuir a largo plazo.

PRODUCCIN

La produccin es aquello que muestra que las actividades se han realizado con xito.
Son los resultados de las actividades. Por ejemplo, si un activista organiza una jornada
de puertas abiertas para instituciones terciarias en tu zona, entonces la produccin sera
tener una jornada de puertas abiertas bien atendido. La produccin es el qu/aquello
que resulta de las actividades si un rea resultante tiene que lograrse y el plan
estratgico tiene que tener xito. Todas las producciones juntas deben conducir al logro
de las reas resultantes clave, como por ejemplo, profesores ms cualificados.

Las reas resultantes clave de tu plan estratgico son los objetivos de tu planificacin de
accin. Resulta til resumir la produccin esperada en el perodo que has planeado en
un resumen de produccin. Esto te proporciona una lista de control de progresos
rpida, o lo que es lo mismo, un conjunto de indicadores sobre los que evaluar la
pregunta: estamos realizando las actividades planificadas y se estn produciendo los
resultados que anticipamos?. Asimismo, proporciona una buena base para los informes
de progreso para los donantes.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Cuando preparas tu plan de accin, puede ser til desarrollar un plan de recursos
humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en trminos de recursos
humanos para llevar a cabo las actividades. En este plan puedes incluir:

Necesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo necesario.
Necesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal realizar sus actividades.

De nuevo, esto te proporciona un resumen til y te ayudar a elaborar un marco
temporal para las actividades planificadas. Queda claro que si necesitas desarrollar la
capacidad o contratar a ms personal antes de realizar una actividad, tu organizacin se
ver afectada.

Asimismo, te proporciona un resumen til de las implicaciones de tu plan de accin en
el mbito de recursos humanos, que te ayudar a poner en prctica tus planes y ser un
punto de referencia til para los donantes.

DURACIN
Existen dos aspectos con respecto a la duracin en la planificacin de accin:

Cundo hacerlo.
Cmo planificar el tiempo necesario para realizar las actividades



Necesitas realizar una planificacin de accin como una extensin del proceso de
planificacin estratgica. Pero tambin necesitas hacerlo de forma regular entre los
procesos de planificacin estratgica y los resmenes. La planificacin de accin es
algo que haces cuando sabes lo que quieres conseguir y necesitas un plan para explicar
detalladamente las actividades necesarias para conseguirlo. Puede que necesites realizar
un plan para un taller en particular o planificar el trabajo de un departamento para los
prximos tres meses; o bien, elaborar un plan de accin global de un proyecto y
organizacin para un ao. Normalmente no es una buena idea realizar una planificacin
de accin detallada para ms de un ao. Los cambios en contexto, estrategia o
razonamientos deben necesitar cambios a largo plazo.

Cuando se planifica la duracin necesaria, la clave normalmente es una secuenciacin:
hacer las cosas con un orden adecuado y asegurarse de que no te retrasas por algo que
deberas haber hecho antes y que est retrasando todo el proceso.

Encontrars ms sobre planificacin del tiempo en Planificacin de actividades paso por
paso. Cuando hayas completado tu proceso de planificacin de accin, sera til hacer un
resumen de tu plan de duracin como una lista de control para ti y para otros interesados
directos como donantes y beneficiarios. Esto te permitir comprobar rpidamente cules
son tus perodos ms ocupados y prepararte para ellos. En el apartado sobre Planificacin
paso por paso, cundo se deben realizar los pasos? sugerimos un mtodo para resumir las
actividades y los marcos temporales.
OBTENCIN DE RECURSOS

Los recursos que necesitas para llevar a cabo un plan de accin incluyen:

Gente.
Tiempo.
Espacio.
Equipo.

Esto significa dinero. Tu presupuesto resumir los recursos financieros que necesitas
para realizar tu plan de accin. No puedes preparar un presupuesto hasta que no tengas
un plan de accin (ver tambin la herramienta Elaboracin del presupuesto).

En resumen, la planificacin de accin es el proceso en el que planificas lo que pasar
en el proyecto u organizacin en un perodo determinado de tiempo e indicar los
recursos que necesitas.

ANTES DE EMPEZAR
Antes de empezar con el proceso de planificacin de accin, se necesita tener en cuenta
algunas cosas. Lo ms importante es que tienes que haber trabajado en el proceso de
planificacin estratgica para que tu planificacin de accin no se desarrolle en un vaco, sin
un marco. Es suficiente hacer algo por el simple hecho de que parezca una buena idea. Tus


acciones deben estar relacionadas con una estrategia clara para ayudar a alcanzar los
objetivos a largo plazo.

Quin debera asistir?

Una vez que se han decidido las opciones estratgicas y los objetivos (normalmente
por el personal profesional y la Junta) y se ha alcanzado un acuerdo sobre cmo
organizar el trabajo, se puede realizar la planificacin en equipos funcionales. Estos
pueden ser departamentos o unidades o proyectos de equipos matriciales (funciones
para todas las categoras).

Por qu es importante incluir a todo el personal en esta fase?

Cuanto ms informado est el personal administrativo sobre las actividades del
personal profesional con el que trabajan, mejor trabajo realizarn. Piensa, por
ejemplo, en el administrador del proyecto que tiene que tratar a menudo con los
interesados directos va telefnica o con las crisis mientras el personal profesional
est en el campo de juego. Cuanto ms sepa sobre el trabajo, ms til resultar.

TRABAJ O PRELI MI NAR

Revisin

El trabajo preliminar de revisin que necesita realizarse antes del proceso de
planificacin de accin se centra especficamente en la eficiencia y la eficacia.

La eficiencia trata de los recursos financieros, humanos, temporales y materiales
invertidos en las actividades.

La eficacia corresponde a lo que dices que vas a hacer y lo que has planeado.

Para la preparacin de la planificacin de accin es til revisar los datos anteriores
sobre eficiencia y eficacia y mirar modos de mejorarlas.

En la prxima pgina encontrars un cuestionario que podras usar para preparar el
proceso de planificacin de accin y que te ayudar a identificar modos de mejorar tu
eficiencia y eficacia.

Reconocer los hechos

Asimismo, es necesario que un equipo, departamento o proyecto hagan averiguaciones
antes de realizar la planificacin de accin.




LA AGENDA

Planificar la agenda para el proceso de planificacin de accin es muy distinto al
proceso de planificacin estratgica. En un proceso de planificacin estratgica es
importante llevar a la gente a travs de un ejercicio de pensamiento estratgico que le
ayudar a enfocar el conjunto total. En un proceso de planificacin de accin se enfoca
en detalle para asegurarse que los hechos suceden como deben y cuando deben. A
menudo las organizaciones o proyectos comenten el error de intentar realizar su plan de
accin al mismo tiempo que la planificacin estratgica. Normalmente, si se realiza la
planificacin estratgica correctamente, no queda tiempo para centrarse en los detalles
de la planificacin de accin y es mejor hacerlos despus en la estructura relevante
(equipo, departamento, proyecto).

El tipo de detalle requerido para la planificacin de accin correcta es muy distinto al
del pensamiento estratgico del proceso mayor. Los resultados que se necesitan
alcanzar deben estar claramente definidos durante el proceso de planificacin
estratgica y la gran responsabilidad de lograr los resultados debe estar designada por la
estructura correcta de la organizacin. La planificacin actual debera realizarse por el
equipo, proyecto o departamento pertinente y acordarse de antemano y dentro de los
plazos de entrega establecidos por la direccin. Dependiendo de la complejidad del rea
resultante se debe reducir o ampliar el tiempo necesario para la planificacin.
Dependiendo de la estructura se decide cunto tiempo se necesitar para establecer as
el tiempo requerido. La direccin debe establecer un plazo para la entrega de los planes
de accin.


AGENDA TPICA PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIN

1. Aclarar las reas resultantes en las que se trabaja.
2. Para cada rea resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla.
3. Posicionar los pasos en un orden lgico usando una herramienta como el Grfico de
Gantt (ver Cundo deben realizarse los pasos de esta misma herramienta).
4. Realizar un resumen de la produccin.
5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas.
6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios.
7. Elaborar un resumen de los posibles costes.
8. Reunirlo todo en un plan de trabajo (ver el apartado Plan de trabajo).

CUNDO SE DEBEN REALIZAR LOS PASOS?

Para resolver cundo se debe realizar cada paso hay que:

1. Fijar una fecha para lograr los resultados.
2. Establecer una fecha de comienzo realista para realizar las actividades necesarias para
lograr el resultado.
3. Calcular cunto tiempo necesita cada paso.


4. Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cunto tiempo hara
falta.
5. Aclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo llevara.

Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para
cundo se debe acabar.

QUIN SER EL RESPONSABLE?

A menos que la responsabilidad est asignada, es probable que nadie cumpla con su trabajo.
La responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. No tiene sentido asignar la
responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la entrega
del trabajo de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores no
cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los
supervisores traten el asunto. Slo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes
tanto responsabilidad como autoridad para realizar el trabajo.

En el proceso de la planificacin de accin, necesitas establecer quin es el responsable de
cada tarea, pero esto no significa que otra gente no est implicada. A nivel de equipo,
necesitas explicar qu significa esto con ms detalle.

PLANES INDIVIDUALES

Una vez que cada unidad de trabajo (y el conjunto de la organizacin) sabe lo que se
espera de ella, cada miembro del personal necesita traducirlo en lo que significa para l
o ella. Independientemente de si la organizacin/proyecto usa un enfoque de
equipo/colectivo para la administracin, o uno ms jerrquico, la buena administracin
requiere que aquellos con responsabilidad para asegurar la realizacin del trabajo sepan
lo que pueden esperar del personal y ste lo que puede esperar de ellos. Los planes de
trabajo individuales constituyen las bases de este ejercicio.

FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN

La funcin de la administracin, ya sea una administracin colectiva o jerrquica,
consiste en:

Ayudar a los miembros del personal a establecer los modelos de productividad y
calidad.
Controlar las funciones cmo se estn desarrollando, qu problemas hay, qu
logros se necesitan reconocer, qu se puede hacer para dar apoyo.
Reunirse con los miembros del personal regularmente para revisar el progreso y
proporcionar apoyo y reacciones.
Tratar los asuntos que marchan mal.



Hemos sugerido un proceso que va del plan de trabajo, a partir de la unidad de trabajo, al
plan de trabajo individual. A travs de este proceso la administracin prepara a los
miembros del personal para su xito, basndose en las partes que necesitan realizarse.

Seguimiento

En un contexto de planificacin de accin, el seguimiento constituye la evaluacin en curso
de cmo funcionan los planes de accin de una organizacin o proyecto. El seguimiento del
contexto del plan de accin trata asuntos como:

Se estn consiguiendo los resultados dentro del marco temporal establecido?
Se estn usando los recursos de forma eficiente y efectiva?
Estamos haciendo lo que dijimos? En caso contrario, por qu no?
Estn cumpliendo sus objetivos las unidades de trabajo?
Estn cumpliendo sus objetivos los miembros individuales del personal?

El seguimiento es una funcin interna. En una organizacin o proyecto bien administrado,
se lleva a cabo continuamente. Esto ayuda a los que realizan una funcin de liderazgo a
determinar si la organizacin o proyecto pone en marcha su plan de accin de forma
efectiva y eficiente. Asimismo, les ayuda a responsabilizar a otros interesados directos por
lo que est pasando en el proyecto u organizacin. Les ayuda tambin a aprender de los
errores y a desempear la accin correcta cuando sea necesario.