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Asociacin

Espaola de
Contabilidad y
Administracin
de Empresas
DECLARADA DE UTILIDAD PUBLICA
La Contabilidad de Gestin en las Empresas
de Transporte Areo
El sector de transporte areo es un sector fundamental de cualquier economa, aportando
aproximadamente un 6% del Producto interior bruto espaol. La importancia de este sector
no se reere tan slo a las compaas de transporte, pasaje y carga, sino a todas aquellas
industrias vinculadas, como pueden ser las de infraestructuras aeroportuarias, manteni-
miento de aeronaves, handling de pasaje y carga, de servicios a bordo, etc. Una caracters-
tica fundamental de este sector es que opera en un entorno completamente globalizado,
con unas barreras de entrada poco signicativas, lo que hace que la competencia existente
y la competitividad de sus empresas necesite de una gestin lo ms eciente y basada en
un sistema de informacin contable interna y de control de gestin lo ms adecuado y
actualizado posible.
Este Documento aborda las caractersticas que ha de cumplir la Contabilidad de gestin en
las Empresas de transporte areo, de forma que se puedan calcular los distintos costes de
una forma detallada, puntual y rpida, de cara a poder tomar las oportunas decisiones de
producto, y en su caso de precio, as como los indicadores de gestin que puedan ayudar a
dirigir ecientemente y en tiempo real estas compaas.
Es por ello que se analizan en el Documento, por una parte, la estructura y operatoria de
estas empresas areas, as como los distintos tipos de costes, las formas de agregarlos, y de
imputarlos a los distintos productos, lneas y servicios de estas compaas, para correlacio-
narlos adecuadamente con los correspondientes ingresos, a n de conocer detalladamente
los distintos tipos y niveles de mrgenes.
Otra parte del Documento va dirigida a los indicadores de gestin y al Cuadro de Mando
en estas empresas; a tal efecto se recogen los distintos tipos de indicadores econmicos
y nancieros, as como los relativos a las reservas, y nalmente los indicadores de calidad.
Tambin se describe la forma en que se puede disear un Cuadro de Mando, de tal forma
que se integren en el mismo todas las informaciones fundamentales para conocer, gestionar
y dirigir ecazmente estas empresas; se incluye, por ltimo, un Glosario con los trminos
caractersticos de este sector.
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Contabilidad de Gestin
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La Contabilidad
de Gestin en las
Empresas de
Transporte Areo
La Contabilidad
de Gestin en las
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La Contabilidad de Gestin
en las Empresas
de Transporte Areo
La Contabilidad de Gestin
en las Empresas
de Transporte Areo
Asociacin Espaola de Contabilidad
y Administracin de Empresas (AECA)
D O C U M E N T O S A E C A
S E R I E
C O N T A B I L I D A D D E G E S T I N
Documento n. 37

El contenido de este documento no podr ser
reproducido en forma alguna sin la previa
autorizacin por escrito de la Asociacin
Espaola de Contabilidad y Administracin
de Empresas (AECA).
La primera edicin del
presente Documento est
abierta a la opinin de los
socios de AECA y del
conjunto de interesados en
las materias tratadas.
Asociacin Espaola de Contabilidad
y Administracin de Empresas
Rafael Bergamn, 16 B - 28043 Madrid
Tels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56
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Impreso en papel ecolgico
Los Documentos de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas
(AECA) recogen las conclusiones de sus distintas Comisiones de Estudio acerca de temas
especficos de inters profesional. La diversidad en la composicin de estas Comisiones de
Estudio, con expertos de diversos sectores, enfoques e intereses distintos, garantiza un proceso
de elaboracin y de discusin rico en matices y riguroso de fondo, aportando a los pronuncia-
mientos de AECA su distintivo de general aceptacin.
VOCALES:
Jos LVAREZ LPEZ
Universidad del Pas Vasco
Joan AMAT SALAS
Instituto de Empresa
Toms J. BALADA ORTEGA
Universidad de Valencia
Felipe BLANCO IBARRA
Universidad del Pas Vasco
Jess BROTO RUBIO
Universidad de Zaragoza
Luis CARRASCOSO MENDIZBAL
Husson Auditores Ibrica S.A.
Josep M. CARRERAS PUIGDENGOLAS
Tribunal Cataln de Defensa de la Competencia
Gumersindo CASCALES AYALA
Economista
Emma CASTELL TALIANI
Universidad de Alcal de Henares
Javier CORDERO FERRERO
Sociedad Espaola de Participaciones Industriales (SEPI)
Magdalena CORDOBS MADUEO
Universidad E.T.E.A. de Crdoba
Rafael DONOSO ANES
Universidad de Sevilla
Carmen FERNNDEZ CUESTA
Universidad de Len
Antonio FERNNDEZ FERNNDEZ
Universidad de Extremadura
Mara del Mar FERNNDEZ
RODRGUEZ
Intervencin General de la Administracin del Estado
Luisa FRONTI DE GARCA
Universidad de Buenos Aires
Javier GONZLEZ-BEDA RICO
Instituto de Empresa
Jos Luis IGLESIAS SNCHEZ
Universidad de Vigo
Antonio LPEZ DAZ
Universidad de Oviedo
Antonio MARN BUSTOS
Banco Santander Central Hispano
Enrique MARTN ARCOS
Economista
Ramn MARTNEZ VILCHES
Caja Madrid
Miguel MIAJA FOL
Ministerio de Justicia
Adolfo MILLN AGUILAR
Universidad Complutense de Madrid
Clara Isabel MUOZ COLOMINA
Universidad Complutense de Madrid
Francisco NAVARRO CASTILLO
Instituto de Empresa
Juan N. NOGALES ARROYO
Colegio de Titulares Mercantiles
Begoa PRIETO MORENO
Universidad de Burgos
Vicente RIPOLL FELIU
Universidad de Valencia
Heliodoro ROBLEDA CABEZAS
Universidad Pblica de Navarra
Jos RODRGUEZ BRAVO
Ayuntaudit, S.L.
PRESIDENTE:
Jess LIZCANO LVAREZ
Universidad Autnoma de Madrid
PONENTES DE ESTE DOCUMENTO:
Oriol AMAT SALAS
Universidad Pompeu Fabra
Fernando CAMPA PLANAS
Universidad Rovira i Virgili
Juan MAGAZ PREZ
Iberia Lineas Areas de Espaa, S.A.
COMISIN DE CONTABILIDAD DE GESTIN DE AECA
Ricardo RODRGUEZ GONZLEZ
Universidad de Valladolid
Josep M. ROSANAS MARTN
Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE)
Pilar SOLDEVILA GARCA
Universidad Pompeu Fabra
Carlos VIVAS URIETA
Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls
COLABORACIONES ESPECIALES
La Comisin agradece muy fehacientemente las aportaciones realizadas en este
Documento por Da. BIENVENIDA SNCHEZ MORALES (Ibrica Lneas Areas
de Espaa), as como al Foro de Contabilidad de Gestin AECA-ACCID.
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 7
NDICE
Pgs.
1. INTRODUCCIN ..................................................................................... 11
2. EL SECTOR DE TRANSPORTE AREO ................................................ 13
2.1. IMPORTANCIA DEL TRANSPORTE AREO ................................................... 13
2.2. EL SISTEMA DE VALOR DEL SECTOR Y DE LAS COMPAAS AREAS ............... 15
2.2.1. Fabricacin de aeronaves civiles ........................................ 17
2.2.2. Compaas de leasing ......................................................... 17
2.2.3. Mantenimiento ................................................................... 18
2.2.4. Aeropuertos ......................................................................... 20
2.2.5. Compaas de handling ...................................................... 21
2.2.6. Compaas de catering ....................................................... 22
2.2.7. Compaas areas ............................................................... 23
2.2.7.1. Clasificacin de las compaas areas segn la
actividad .................................................................... 23
2.2.7.2. Clasificacin de las compaas areas segn el
rea geogrfica en la que operan ........................... 26
2.2.8. Sistemas de reservas ........................................................... 27
2.2.9. Comercializacin de billetes ............................................... 27
2.3. ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR ......................................... 28
2.4. ASPECTOS LEGALES ............................................................................. 33
2.5. ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES .............................................................. 41
NDICE
8 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
3. LOS COSTES EN LAS COMPAAS DE TRANSPORTE AREO ........ 46
3.1. CONCEPTOS BSICOS ........................................................................... 47
3.2. CLASIFICACIN DE COSTES EN LA INDUSTRIA ........................................... 49
3.3. CLASIFICACIN DE COSTES SEGN OACI ............................................... 53
4. LA GESTIN DE INGRESOS ................................................................. 56
4.1. CONCEPTOS GENERALES DE LA GESTIN DE INGRESOS ............................. 56
4.2. GESTIN DE LA DEMANDA .................................................................... 59
4.3. GESTIN DE INGRESOS EN UNA COMPAA DE RED ................................... 63
5. CRITERIOS DE IMPUTACIN DE INGRESOS Y GASTOS ................. 70
5.1. CONCEPTOS BSICOS DE IMPUTACIN ..................................................... 70
5.2. CONCEPTO DE LNEA DE TRFICO .......................................................... 71
5.3. CRITERIOS DE IMPUTACIN DE COSTES POR LNEA DE TRFICO .................. 74
6. LOS INDICADORES DE GESTIN Y EL CUADRO DE MANDO ........ 77
6.1. DELIMITACIN Y TIPOLOGA DE INDICADORES .......................................... 77
6.1.1. Indicadores de mercado ..................................................... 77
6.1.2. Indicadores econmicos derivados de la explotacin
del negocio .......................................................................... 79
6.1.2.1. rea de pasaje .......................................................... 80
6.1.2.2. rea de carga ........................................................... 86
6.1.2.3. rea de handling ...................................................... 87
6.1.2.4. rea de mantenimiento de aeronaves ................... 88
6.1.3. Indicadores econmicos y financieros, a partir de las Cuen-
tas Anuales ......................................................................... 89
6.1.4. Indicadores de reservas ...................................................... 95
6.1.5. Indicadores de calidad ........................................................ 95
6.2. DISEO DE CUADROS DE MANDO .......................................................... 96
6.2.1. Actividad de pasaje ............................................................. 96
6.2.2. Actividad de carga .............................................................. 100
6.2.3. Actividad de handling ......................................................... 101
Pgs.
NDICE
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 9
6.2.4. Actividad de mantenimiento .............................................. 102
6.2.5. Cuenta de resultados .......................................................... 102
6.2.6. Ratios econmicos-financieros .......................................... 102
7. GLOSARIO DE TRMINOS DEL SECTOR DE TRANSPORTE
AREO ...................................................................................................... 105
Pgs.
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 11
1
INTRODUCCIN
El Sector de transporte areo es un sector bsico de la economa espaola, apor-
tando aproximadamente un 6% del Producto Interior Bruto. Debemos tener presen-
te, al aludir al transporte areo, que la importancia del sector no se reere tan solo
a las compaas de transporte de pasaje y carga, sino a todas aquellas industrias
vinculadas, como pueden ser las de infraestructuras aeroportuarias, de manteni-
miento de aeronaves, de handling de pasaje y carga, de servicios a bordo, etc. De
esta forma, como dato ilustrativo, mencionar que tan solo el aeropuerto de Schiphol
en msterdam aporta el 2% del PIB de Holanda y el aeropuerto de Madrid-Barajas
aporta a la Comunidad de Madrid aproximadamente un 11% del PIB y representa
un 8,9% del empleo.
Asimismo, y lo que es ms importante en este documento, a efectos de gestin, el
sector tiene una serie de caractersticas especcas:
Opera en un entorno completamente globalizado, con unas barreras de entra-
da no significativas. Existen numerosos ejemplos de empresarios sin tradicin
en el sector que inician procesos de inversin/participacin en compaas
areas.
Dada la importancia que tiene para la economa de un pas, existen ayudas y
subvenciones en mayor o menor medida encubiertas. As, el disponer de unas
buenas infraestructuras aeroportuarias ayuda al desarrollo de la compaa
area de un pas, pero tambin existen ayudas y subvenciones directas o indi-
rectas (a travs del Estado o de las cmaras de comercio, por ejemplo), que
distorsionan las condiciones de oferta de las compaas del sector.
Elevada estructura de costes fijos, que justifica la utilizacin de tcnicas de
gestin de ingresos en especial la maximizacin de los ingresos totales por
vuelo, objetivo realmente ms importante que la ocupacin del avin.
Importante poder de negociacin por parte de los proveedores de servicios y
bienes. Por ejemplo, hay un cierto oligopolio en la oferta de aeronaves (Boeing,
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
12 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Airbus, Embraer, Bombardier, etc.), y el poder de negociacin del colectivo de
tripulantes tcnicos es tradicionalmente elevado.
Los resultados econmicos de las compaas areas son bajos, raramente ofre-
cen resultados positivos y en cualquier caso nunca en un importe suficiente
para compensar los costes de capital. Si se toma como referencia el ao 2007,
en el que los resultados de las principales aerolneas fueron positivos (4.400
millones euros de beneficios en el sector de transporte areo mundial), se
observa que stos no llegan a representar ni el 50% de los resultados obtenidos
en ese mismo ejercicio por el Grupo Santander, por ejemplo.
A pesar de estas dicultades estructurales, el sector de transporte areo sigue
siendo un sector que ha venido atrayendo a los inversores privados en los ltimos
aos, an cuando su rentabilidad est, como se acaba de indicar, en entredicho. La
relevancia econmica y social que puede llegar a ofrecer la gestin de una compaa
area constituye, sin duda, un polo de atraccin.
A travs del presente documento se pretende introducir al lector en la problem-
tica especca del sector de transporte areo en materia de contabilidad de gestin,
aportando aquellos indicadores y cuadros de mando que ayuden al proceso de adop-
cin de toma de decisiones.
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 13
2
EL SECTOR DE TRANSPORTE AREO
2.1. Importancia del transporte areo
La industria del transporte areo comprende desde las grandes aerolneas inter-
nacionales que cubren extensas redes de rutas a lo largo y ancho del planeta con
centenares de aviones, hasta el pequeo operador que slo dispone de un avin que
vuela ocasionalmente. El servicio que ofrecen las empresas de esta industria no es
un producto nal sino intermedio, forma parte de la cadena de produccin de un
objeto o producto ms amplio, en el que intervienen otros eslabones, adems del
transporte areo. En este sentido, el transporte areo contribuye al desarrollo de
otras industrias o actividades y con ello a la economa de los diferentes pases en los
que est presente.
El transporte areo, al igual que otros servicios de transporte, est vinculado con
el comercio internacional de mercancas y servicios (como puede ser el turismo). Es
necesaria una buena infraestructura que sirva de soporte al transporte areo para
garantizar el desarrollo de ambas actividades. Las innovaciones tecnolgicas presen-
tes y futuras, la creciente desregulacin del sector y el mayor acceso de empresas que
operan globalmente, contribuyen a acercar este medio de transporte a una base de
clientes cada vez ms amplia.
Bien es cierto tambin que el incremento de las medidas de seguridad y de acce-
so a aeropuertos y aeronaves se est convirtiendo en un aspecto negativo para su
desarrollo, por las molestias que ocasiona al pasaje y, en denitiva, a las compaas
areas por dicultarse su operativa.
En Espaa, podemos armar que el transporte areo desempea un papel indis-
pensable como industria intermediaria en el turismo. En el ao 2008, el 77,5% de
los turistas extranjeros utilizaron el transporte areo como medio para acceder a
Espaa, siendo el automvil el segundo medio de transporte en importancia (20%).
En trminos de aportacin econmica al turismo, aquellos turistas que accedieron
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
14 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
en avin realizaron un mayor gasto por persona que los turistas que accedieron en
coche. Finalmente, la contribucin media del turismo receptor (estudiado en este
apartado) al PIB espaol se cifra en un 4,8% en el ao 2006.
El crecimiento econmico tiene un sustancial impacto en el transporte areo,
debido a su amplia inuencia sobre la demanda de servicios de transporte. Durante
periodos de crecimiento econmico las empresas de todos los sectores crecen y se
expansionan, lo cual lleva a un incremento de los viajes de negocios.
Al mismo tiempo, en un periodo de bonanza econmica la renta familiar se
incrementa lo cual lleva a un incremento del gasto destinado a ocio, entre el que se
encuentran los viajes de placer. Cuando el crecimiento econmico se ralentiza, todo lo
expuesto cambia radicalmente. Las empresas no se expansionan ni crecen; por lo tan-
to, el captulo de gastos de viajes se reduce de manera drstica con un efecto notable
sobre las aerolneas, especialmente en aquellas que basan sus ingresos en este perl de
usuario. Al mismo tiempo, si las empresas reducen su actividad, e incluso reducen sus
plantillas, la renta familiar disponible disminuye por lo que los gastos de ocio dejan de
tener un papel primordial en la economa familiar, es decir, se deja de viajar.
La correlacin entre crecimiento econmico y transporte areo ha sido reconoci-
da por analistas desde hace muchos aos. Generalmente se acepta una regla segn la
cual por cada punto porcentual de crecimiento econmico mundial, el trco areo
mundial crece entre 2,5 y 3 puntos porcentuales.
Uno de los factores que ms afecta al crecimiento econmico, la inacin, tiene
una gran inuencia sobre las compaas areas, especialmente sobre sus costes, cuyo
control es esencial para conseguir o alcanzar una adecuada rentabilidad. Cuando los
precios son estables, con una inacin controlada, los intereses bancarios tienden
a la baja y esta circunstancia incentiva la inversin y la expansin econmica. Por
el contrario, con una inacin elevada los precios se incrementan rpidamente al
mismo tiempo que los tipos de inters, afectando negativamente al crecimiento eco-
nmico, lo cual opera en detrimento del transporte areo por partida doble, no slo
por la disminucin de la demanda de billetes sino por el incremento de los tipos de
inters de los crditos que necesita esta industria para la renovacin de su cada vez
ms costoso activo, los aviones, y para afrontar el gasto en consumo de combustible
que es una de las partidas de coste ms importantes y que hace a las Compaas
de transporte areo especialmente sensibles a la evolucin de esta variable. Esta
situacin pone a las aerolneas en una difcil tesitura: absorber el incremento de los
costes, o transferirlo a los pasajeros, quizs en el peor momento posible, afectando
aun ms a la demanda. Si bien esta situacin es comn a la mayora de los sectores,
en este caso se acenta por el importante peso que tienen los costes jos en la estruc-
tura de costes de las empresas del sector areo. Bien es cierto que en los ltimos aos
la situacin de competencia ha generado que esta dinmica sea prcticamente una
constante, independiente de la tasa de inacin existente.
Despus de cada crisis econmica las aerolneas han tratado de disminuir sus
costes para minimizar el efecto de futuras crisis; sin embargo, las aerolneas son
presas de otro factor de cuya inuencia apenas pueden escapar, esto es, el rpido
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 15
cambio tecnolgico que rodea a la industria y que la obliga a embarcarse peridica-
mente en costosas inversiones en activos, especialmente para la renovacin de sus
otas de aviones.
Si bien ha habido una tendencia decreciente a lo largo de los aos en el creci-
miento de la industria, ste sigue siendo alto comparado con otras industrias. Una
de las grandes contradicciones de esta industria es que a pesar de los altos creci-
mientos, los mrgenes de rentabilidad incluso en aos de bonanza, suelen ser redu-
cidos. A este respecto conviene mencionar que, a pesar de la cada de los costes que
caracteriza a la industria del transporte areo (vinculado a la reduccin de servicios
a bordo y de comercializacin, principalmente), la progresiva reduccin de las tari-
fas (consecuencia de la liberalizacin y de la aparicin de nuevos competidores)
provoca que los benecios obtenidos vayan tambin reducindose.
Los mtodos tradicionales de clculo de rentabilidad son difciles de aplicar al
sector ya que las compaas areas utilizan diferentes polticas de depreciacin,
emplean una gran cantidad de activos en rgimen de leasing y a menudo reciben
directa o indirectamente ayudas gubernamentales de las formas ms variadas.
2.2. El Sistema de valor del sector y de las compaas areas
El objetivo de este apartado es ofrecer una visin general del sector del transporte
areo en el que se encuentran las compaas areas. Por este motivo, se analizar el
sistema de valor del sector, siguiendo su representacin ms habitual: la propuesta
recomendada por Porter pero adaptada a una empresa de transporte areo.
En este sistema las actividades se pueden dividir entre actividades primarias y
actividades de apoyo (o secundarias):
Las actividades primarias son aquellas que estn directamente relacionadas
con el producto o servicio y percibidas por el cliente. Incluyen actividades
como planificacin de la oferta (rutas y precios), servicio a bordo (tripulacin
y otros), servicios en el aeropuerto (personal de facturacin, trnsito, etc.),
y otras de naturaleza anloga.
Las actividades de apoyo son aquellas que dan soporte a las actividades pri-
marias y permiten su realizacin. Incluyen desde la planificacin financiera,
la gestin de recursos humanos (planificacin de tripulaciones, personal de
tierra, etc.), hasta el mantenimiento y la infraestructura comercial.
No obstante, la representacin genrica de la Figura 2.1 incluye algunas decisio-
nes estratgicas que pueden variar entre compaas areas. Cada compaa area
tiene su propia cadena de valor que es, o puede ser, diferente a la cadena de valor del
resto de compaas. Esto es debido a que, fruto de una reexin estratgica, cada
compaa debe decidir qu actividades realiza internamente y cules externaliza.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
16 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
As pues, una compaa puede decidir subcontratar todo el mantenimiento, mien-
tras que otra puede decidir hacerlo internamente, o bien proponer alguna solucin
intermedia (propio en aeropuertos principales o en hubs operados, y subcontratado
en aeropuertos secundarios). Lo mismo sucede con actividades como handling o
catering. El anlisis necesario, en este caso, consistira en ver si la realizacin de
la actividad de forma interna aportara un mayor valor al producto nal (ya sea en
trminos de calidad, coste o abilidad), al que se obtendra al ser realizado por un
tercero. De no ser as, dicha actividad podra subcontratarse, dejando de formar
parte de la cadena de valor de la empresa.
El conjunto de actividades que deben realizarse globalmente para poder ofrecer
el servicio nal, independientemente de quien las realiza, forman parte de la cadena
de valor del sector. Esta cadena de valor consiste en una sucesin de relaciones entre
proveedores y clientes, hasta llegar al consumidor nal.
Las compaas areas deben analizar, en primer lugar, cul es su sector, o subsec-
tor (segn se dena el sector), para posteriormente decidir qu actividades se van a
realizar en su seno. Una compaa que lleve a cabo un mayor nmero de actividades
de la cadena de valor, estar ms integrada verticalmente, mientras que la integra-
cin horizontal se consigue adquiriendo empresas que realicen la misma actividad
dentro de la cadena de valor.
En la Figura 2.2 se muestra una propuesta de la cadena de valor del sector del
transporte areo, la cual servir como gua para analizar sus diferentes segmentos.
Seguidamente se van a detallar los aspectos ms destacados relacionados con
cada una de las partes que integran la cadena de valor del sector del transporte
areo.
FIGURA 2.1
CADENA DE VALOR GENRICA DE UNA COMPAA DE TRANSPORTE AREO
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 17
2.2.1. Fabricacin de aeronaves civiles
La industria mundial de los fabricantes de aeronaves civiles incluye pequeos,
medianos y grandes aviones, helicpteros, motores de aviones, as como recambios
y componentes. Esta industria est dividida, bsicamente, entre Estados Unidos y
Europa. En concreto, el sector de las grandes aeronaves (aviones civiles de ms de
100 plazas), el cual representa ms de la mitad de la facturacin de la industria
mundial de aeronaves civiles, est dominado por fabricantes europeos y americanos
(Airbus y Boeing respectivamente).
Los fabricantes americanos y europeos compiten tanto en sus respectivos merca-
dos domsticos como en terceros pases, por lo que su rivalidad comercial se extien-
de a un contexto mundial.
Estados Unidos y la Unin Europea rmaron en 1992 un Acuerdo Bilateral res-
pecto al comercio de aviones de pequeo calibre, cuyo principal objetivo es regular
y limitar el grado de apoyo gubernamental a ambas industrias aeronuticas. Las
ayudas pblicas (en forma de prstamos a largo plazo o de exenciones scales) son
una de las principales controversias de la industria aeronutica hoy da.
2.2.2. Compaas de leasing
Las compaas de leasing de aeronaves son intermediarios (empresas indepen-
dientes o vinculadas a fabricantes de aeronaves) que adquieren dichas aeronaves y
posteriormente las alquilan a las diferentes compaas areas.
Este tipo de empresas aparecieron a mediados de los ochenta y desde entonces
han experimentado un gran crecimiento; en la actualidad, casi la mitad de los aviones
comerciales en uso por las compaas areas son arrendados mediante este sistema.
Las Compaas areas acuden a dicha frmula de nanciacin/adquisicin de
sus aeronaves en funcin de sus estrategias de crecimiento, su poltica de dimensio-
FIGURA 2.2
CADENA DE VALOR DEL SECTOR DEL TRANSPORTE AREO
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
18 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
namiento en costes jos versus variables, su disponibilidad de recursos nancieros
(y de tripulaciones), etc. A partir de dichas consideraciones adoptan la poltica que
consideran ms adecuada ejecutando, en su caso, las opciones de compra en aque-
llos contratos de arrendamiento meramente nanciero. Existen tres frmulas dife-
rentes de leasing de aeronaves: WET, DAMP y DRY leasing:
WET LEASE/ACMI (avin, tripulacin, mantenimiento y seguro). El arrenda-
dor (compaa de leasing) proporciona al arrendatario (compaa area) el
avin, una o ms tripulaciones (con los ingenieros necesarios), todo el mante-
nimiento para el aparato, y el seguro. El arrendador cobrar una cantidad
determinada por cada hora bloque
1
que el avin haya sido utilizado. En fun-
cin del avin se establecer un mnimo garantizado de horas bloque por mes.
Independientemente de si el avin ha volado o no en el mes en cuestin, el
arrendatario deber pagar el mnimo acordado en el contrato.
El arrendatario debe soportar todos los gastos derivados como el combustible de
la aeronave, las tasas de aterrizaje/handling/parking, los costes variables de tripu-
laciones (gastos de viaje, dietas, etc.), el coste de sus visados, derechos de importa-
cin en caso de ser aplicables, e impuestos locales. Adems, el arrendatario debe
proporcionar el seguro de carga y equipajes, as como cubrir el riesgo de guerra.
Finalmente, el arrendatario debe pagar las tasas de navegacin y sobrevuelo. El
periodo del arrendamiento puede oscilar, aunque generalmente suele estar com-
prendido entre un mnimo de un mes, y un mximo de uno o dos aos.
DAMP LEASE (avin, mantenimiento y seguro). Es similar a un leasing ACMI,
pero normalmente sin tripulacin. El arrendatario es quien debe proporcionar
la tripulacin. Es condicin indispensable que la tripulacin tenga la formacin
necesaria relacionada con las principales caractersticas del avin, la seguridad
y procedimientos de emergencia (Safety and Emergency Procedures), que en
caso de no disponer de ella ser impartida por el arrendador.
DRY LEASING (avin): Consiste nicamente en el alquiler del avin, sin segu-
ros, tripulacin, mantenimiento, etc. Normalmente, el dry leasing es utilizado
por compaas de leasing y bancos. Un dry leasing requiere que el arrendatario
registre la aeronave y la incluya en su AOC (Air Operators Certicate). El plazo
habitual de dry leasing supera los dos aos, y tiene en cuenta ciertas condicio-
nes como la depreciacin, mantenimiento y seguro. Estas condiciones varan
en funcin de la localizacin geogrca, circunstancias polticas, etc.
2.2.3. Mantenimiento
Se trata de la actividad de revisin y puesta a punto de los aviones (y sus diversos
componentes) para dotarles de la mxima disponibilidad operativa, cumpliendo con
1
Al nal del documento se incluye un Glosario de trminos propios del Sector.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 19
todos los requerimientos tcnicos reglamentados, o sea, con la mxima abilidad y
seguridad. Por tanto, los indicadores bsicos sern: la disponibilidad de la ota, la
abilidad tcnica y la puntualidad tcnica (en los plazos de realizacin del mante-
nimiento).
Dentro de la actividad de mantenimiento, podemos distinguir el mantenimiento
en lnea y el programado (del avin entero, de motores, o de componentes):
Mantenimiento en lnea : No est programado previamente, se realiza mediante
inspecciones rutinarias cuando el avin esta en trnsito y no altera la actividad
de ste, salvo que se detecten problemas, en cuyo caso puede suponer la demo-
ra, o incluso, cancelacin del vuelo previsto. A su vez pueden tambin realizar-
se determinadas revisiones especcas como consecuencia de nuevas informa-
ciones (bsicamente procedente de las tripulaciones), por funcionamiento
anmalo (o que plantea dudas) de un determinado equipo durante el vuelo.
Mantenimiento programado : Son revisiones preventivas, organizadas en
periodos ms o menos extensos, segn el tipo de avin, su antigedad, y
utilizacin:
Revisin A : entre las 200 y 500 horas de vuelo, aproximadamente cada mes,
inmovilizndose el avin 1 2 das.
Revisin B : entre las 700 y 1.800 horas de vuelo, en torno a cada cuatro
meses, durando entre 3 y 4 das.
Revisin C : entre 2.500 y 4.000 horas de vuelo, realizadas cada ao o ao
y medio, durante dos semanas.
Revisin D : tambin denominada overhaul: entre 15.000 y 30.000 horas de
vuelo, cada 4 5 aos, inmovilizndose el avin 5 semanas.
Asimismo, adicionalmente al nmero de horas afectar al momento de la revi-
sin, el nmero de saltos (despegues) efectuados; pues no es lo mismo, para un
avin de corto radio, operar 15.000 horas, mediante 7.500 despegues de 2,5 horas
de duracin cada vuelo, que realizar 30.000 despegues con una duracin media del
vuelo de 0,5 horas.
Independientemente de los aviones, existe el mantenimiento de los rotables y
reparables, que son componentes que se retiran de los aviones para su manteni-
miento, sustituyndolos por otros ya revisados. Estos componentes rotables, de los
que los motores son las piezas ms representativas, tienen sus propios ciclos de
mantenimiento.
La actividad de mantenimiento es una actividad propia de empresa industrial,
utilizando alta tecnologa, cuantiosas instalaciones y personal muy cualicado. La
capacidad de competir en este negocio se basa en la calidad del producto/servicio, en
el precio, en la inmovilizacin mnima del avin y la abilidad de las fechas compro-
metidas. Las inversiones necesarias son elevadas y la productividad de los recursos
es clave para la rentabilidad.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
20 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Los factores que inuirn en el coste de mantenimiento soportado por una com-
paa area sern:
Edad de la ota, a mayor edad mayor coste.
Etapa media, a menor etapa media mayor coste.
Tamao de la ota, a mayor tamao de ota mayores sinergias, menores cos-
tes.
Diversidad de tipos de avin, a mayor concentracin de otas menores cos-
tes.
Utilizacin, a mayor utilizacin (a igualdad de etapa media), mayores costes.
Plan de mantenimiento, optimizacin de la planicacin de las operaciones
de mantenimiento.
Poltica de mantenimiento, procurando el mayor mantenimiento necesario sin
caer en una poltica de sobremantenimiento.
Capacidad de mantenimiento, a mayor capacidad de mantenimiento propio,
en principio, deberan producirse menores costes contratados.
2.2.4. Aeropuertos
Los aeropuertos son las infraestructuras del transporte areo donde las aerona-
ves aterrizan, despegan y se estacionan, para proceder al embarque y desembarque
de los pasajeros, sus equipajes y la carga:
Infraestructuras para el transporte de pasajeros : terminales, mostradores de
facturacin, salas de espera, duty-free, restauracin, seguridad, etc.
Infraestructuras para el transporte de carga : recepcin, almacenaje, aduana, y
expedicin.
Infraestructuras comunes a las actividades anteriores : servicios de navegacin,
aterrizaje/despegue, estacionamiento, hangares de mantenimiento, aprovisio-
namiento de combustible, etc.
Los aeropuertos se han desarrollado de forma diferente, segn la mayor o
menor especializacin que cada uno tenga en las diversas actividades y el tipo de
trco que acoja. Otra consideracin importante es la dimensin fsica del aero-
puerto, ya que, evidentemente, las instalaciones no sern las mismas en magnitud
y nmero en un aerdromo local para uso deportivo, que en un gran aeropuerto
internacional. Un aerdromo es simplemente un rea preparada para al aterrizaje,
despegue y movimiento en tierra de aeronaves, sin trco comercial. En cambio,
un aeropuerto tiene trco comercial y, por tanto, adems posee las instalaciones
necesarias para el embarque y desembarque de pasajeros, equipajes y carga ade-
cuadas a ese tipo de trco.
Los aeropuertos comerciales acostumbran a ser de titularidad pblica, debido al
elevado volumen de inversiones necesarias para poder dotarlos de las infraestructu-
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 21
ras mencionadas anteriormente. Adems, es necesaria una inversin continua para
poder hacer frente al crecimiento de la demanda, mediante nuevas terminales y/o
pistas de despegue.
La diversidad de aeropuertos existente obliga a disponer de unas variables que
nos permitan compararlos, adems de poder emplearlas como medida en las etapas
de planicacin y gestin. Los parmetros ms importantes que se utilizan para
analizar el trco de los aeropuertos son:
Aeronaves : contabiliza el nmero de movimientos o, lo que es lo mismo, ope-
raciones; es decir, el nmero de aterrizajes ms despegues que tienen lugar en
el aeropuerto.
Pasajeros : contabiliza el nmero de personas que embarcan (salidas) ms las que
desembarcan (llegadas) en el aeropuerto, incluyendo los pasajeros en trnsito.
Carga : contabiliza las toneladas de mercancas que se cargan ms las que se
descargan en el aeropuerto.
Todos los aeropuertos suelen combinar el trco de pasajeros con el de carga,
aunque debido a las caractersticas econmicas de las regiones de inuencia en que
se sitan, es posible que uno de los dos ujos de trco predomine sobre el otro.
2.2.5. Compaas de handling
El handling consiste en el servicio de atencin a aviones (operacin), equipaje
(rampa), pasajeros (pasaje) y carga en aeropuertos:
Handling de operacin, que cubre la atencin del avin, como es el manteni-
miento en lnea, el plan de vuelo, las hojas de carga y la administracin de la
tripulacin.
Handling de rampa, es aquel que cubre las gestiones vinculadas con las opera-
ciones en pista y equipaje: manipulacin de carga/equipajes en la sala de cla-
sicacin; transporte de los equipajes entre la aeronave y la terminal; carga y
descarga de la aeronave con la utilizacin de los medios necesarios; transpor-
te de la tripulacin y los pasajeros entre la aeronave y la terminal; asistencia
para el arranque de la aeronave; desplazamiento de la aeronave a la salida y
llegada con tractor (push back); limpieza exterior e interior de la aeronave;
servicio de aseos y servicio de agua; climatizacin y calefaccin de la cabina;
limpieza de nieve, hielo y escarcha.
Handling de pasaje, cubre toda la atencin a pasajeros. Incluye, entre otras, las
siguientes actividades: asistencia administrativa en tierra y supervisin; servi-
cios de representacin y enlace locales; asistencia a pasajeros en la salida, la
llegada, en trnsito o durante la correspondencia; control de billetes y docu-
mentos; facturacin de equipajes; informacin, extravos, etc.
Handling de carga, cubre la recepcin de la carga, su facturacin, despacho y
colocacin en el avin.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
22 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
El handling es una actividad que requiere una considerable estructura organiza-
tiva, con una elevada dotacin de personal y de equipamiento sobre todo en el caso
del handling de rampa. La tecnologa necesaria es sencilla, no presenta importantes
barreras de entrada, a diferencia de la de los equipos de vuelo que es de vanguardia
y sin especiales requerimientos de cualicacin del personal. Se trata de un negocio
de margen, en el que el ajuste econmico tiene que hacerse con unas tarifas cons-
truidas sobre los costes, ya que no puede inuirse sobre el volumen de la demanda.
Sin embargo, este negocio es muy sensible a las evoluciones de la demanda, una
crisis turstica supondra una reduccin de vuelos chrter, y consecuentemente una
reduccin de actividad, por ejemplo.
Anteriormente la funcin del handling era considerada una actividad estratgica,
por el contacto y proximidad que representa el handling de pasaje. En la actualidad,
los requerimientos de imagen comercial no son incompatibles con la subcontrata-
cin. En general, las compaas realizan directamente la actividad de handling en
sus bases operativas (hubs), aunque subcontratan la actividad en el resto de aero-
puertos. No obstante el handling de pasaje se intenta mantener a cargo de la com-
paa por motivos de identidad comercial. Existen acuerdos de compensacin entre
compaas, por los cuales una compaa ofrece servicio de handling a otra en trmi-
nos de reciprocidad.
El negocio de handling puede ser una actividad econmica rentable en s misma.
De todas formas si sta es realizada por compaas de transporte areo, suele ope-
rarse con mano de obra ms cara y ms rgida, derivada del convenio colectivo glo-
bal de la Compaa. Por lo tanto, la mezcla puede llegar a enmascarar el esquema
econmico del conjunto, por tratarse de negocios radicalmente diferentes en cuanto
a sus caractersticas y sensibilidades.
En numerosos aeropuertos, el handling es una actividad que se realiza por con-
cesin de la autoridad aeroportuaria y hay muchos casos de monopolio, as como
casos en los que es el propio aeropuerto el prestador del servicio. Normalmente, la
compaa area puede optar por realizar su propio handling, aunque no est autori-
zada a prestar dicho servicio a terceras compaas, pero hay tambin muchos casos
en los que esta posibilidad no est disponible.
2.2.6. Compaas de catering
Es una actividad orientada a la fabricacin y abastecimiento de la restauracin a
bordo de los aviones. Dado que ste es un negocio muy diferenciado, las compaas
areas suelen subcontratarlo entre las empresas especializadas que concurren en
cada aeropuerto.
Los principales factores a tener en cuenta son la calidad del servicio, en com-
binacin con una bsqueda de costes reducidos. Las compaas de catering estn
afrontando una reduccin de su facturacin desde 2001 por la conuencia de una
reduccin del trco areo con un incremento de la competencia en los mercados de
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 23
medio radio por parte de las compaas low-cost. El incremento de la competencia
en mercados nacionales y de medio alcance ha llevado a las compaas regulares a
reducir, si no suprimir por completo, su servicio de catering gratuito a bordo para
los clientes de clase turista. No obstante, en aquellas rutas en que se ha suprimido
dicho servicio, se sigue ofreciendo un catering de pago, aunque con un nivel de fac-
turacin muy inferior para las compaas de catering.
2.2.7. Compaas areas
Las compaas areas pueden ser clasicadas, bien por la actividad que realizan,
bien por el rea geogrca en que desarrollan dicha actividad. La Figura 2.3 muestra
esquemticamente dicha posible clasicacin:
FIGURA 2.3
CLASIFICACIN DE LAS COMPAAS AREAS EN FUNCIN
DE LA ACTIVIDAD Y/O REA GEOGRFICA
CLASIFICACIN DE LAS COMPAAS AREAS
Segn la Actividad o Servicios prestados Segn las reas geogrcas en las que opera
Transporte de pasajeros:
Regular
Chrter
Privado o aerotaxi
Transporte de carga
Otros servicios
Regional
Nacional
Internacional
2.2.7.1. Clasificacin de las compaas areas segn la actividad
Actualmente, en el sector del transporte areo existen los siguientes tipos de ofer-
ta: transporte regular de pasajeros, transporte chrter de pasajeros, transporte priva-
do de pasajeros o aerotaxi, transporte de carga y servicios areos.
Transporte regular de pasajeros A)
Es la modalidad en la que las compaas areas concurrentes ofrecen servicios al
pblico, con una cadencia de distribucin y venta.
La programacin global de la oferta, y por consiguiente el diseo econmico de
la explotacin del negocio, se realiza por temporadas, generalmente dos veces al
ao (de marzo/abril a septiembre/octubre, denominada de verano, y otra comple-
mentaria denominada de invierno), teniendo en cuenta la demanda en cada sector
en el que se concurre, as como la cuota de mercado que se considera como mejor
objetivo. Una vez realizada, es objeto de un ajuste continuo en el que se persigue el
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
24 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
mejor acoplamiento posible entre la oferta y la demanda y la optimizacin de los
parmetros econmicos. Este tipo de negocio tiende a aumentar el volumen de su
actividad en cada ciclo.
El concepto de regularidad y de oferta programada por temporadas, unido al
hecho de que las compaas ofrecen su producto directamente al pblico y requieren
de red comercial propia, propicia la tendencia a dotarse de organizaciones estables
con un elevado componente de costes jos. Adems de contar con una red comer-
cial de venta propia, a travs de ocinas, un servicio por telfono y venta a travs de
internet; tambin cuentan con una red ajena a travs de agencias de viaje.
Cuanto mayor sea la importancia de estos costes jos, se debe tender a alcanzar
una mayor estabilidad en la programacin por temporadas, ya que la exibilidad es
menor para el ajuste continuo en condiciones econmicamente viables.
Por ello las Compaas regulares son empresas que tienen que estar orientadas a
unas cuotas de mercado realistas, que puedan defenderse de su competencia y que den
ocupacin suciente para cubrir su estructura de costes jos. El negocio de transporte
areo de pasajeros tiene muy escaso margen, y los resultados dependen mucho de la
productividad de los recursos de produccin; es por lo tanto un negocio de rotacin.
En las rutas en que la densidad de trco es muy alta, cabe la posibilidad de ofre-
cer un servicio de puente areo, usualmente con venta directa y sin reserva previa
(como es el caso del que opera entre Barcelona y Madrid la compaa Iberia, con
vuelos cada 15 minutos en las horas punta).
Transporte chrter de pasajeros B)
En esta modalidad, las compaas de transporte areo contratan su produccin
con empresas mayoristas de distribucin y venta.
La programacin de la oferta tambin se efecta por temporadas, pero a dife-
rencia del transporte regular de pasajeros, sta se hace en funcin de los contratos
previstos con mayoristas, por lo que las compaas chrter no disponen de una red
comercial propia de venta directa al pblico.
Las compaas chrter endosan por lo general el riesgo de la produccin a los
mayoristas que, en contrapartida, obtienen precios de contratacin bajos. Las com-
paas tienen ms contratos en la medida en que son capaces de ofrecer precios ms
reducidos y, por supuesto, tienen que rebasar un umbral de homologacin general
de calidad y abilidad. Esto propicia que se doten de una estructura reducida de
costes jos y que tengan una alta exibilidad para adaptarse a diferentes niveles
de produccin. Necesitan esta capacidad por lo especulativo que es el proceso de
contratacin y por lo estacional y coyuntural que es el negocio del turismo del que
dependen.
El transporte chrter es un negocio que depende fundamentalmente de la con-
tratacin, y, por tanto, es un negocio de margen. La tendencia a ofrecer unos precios
ms bajos, hace que el margen de ganancias sea reducido, por lo que se deben cono-
cer al detalle los costes y no se puede actuar sobre la demanda.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 25
Las compaas chrter suelen estar vinculadas con tour operadores, o integradas
en grupos de negocio turstico, que son la fuente principal de viajeros.
En concreto, en Espaa, y con el objetivo de superar la restriccin que exista
para el transporte regular domstico antes de 1994, (operado en su totalidad por el
grupo Iberia), el negocio chrter busc, como forma de introduccin en el mercado,
productos alternativos (mediante operadores extranjeros en sus vuelos a Espaa y
en menor medida por operadores espaoles), que se concretan en vuelos chrter
programados (que a efectos prcticos equivalen a una lnea regular) y venden slo
asiento (sin la usual incorporacin de un paquete turstico)
Transporte privado de pasajeros o aerotaxi C)
Las compaas de aerotaxi explotan pequeas otas de aviones de poca capaci-
dad (8 a 20 plazas), reactores o turbohlices para el transporte de personas y peque-
os grupos, con una total exibilidad de horario. Cualquier persona puede disponer
de uno de estos aviones en el plazo de una hora, para un vuelo nacional o interna-
cional. Se trata de un sector en elevado crecimiento, en que se estn perdiendo las
connotaciones de elitismo que han estado ligadas tradicionalmente a la utilizacin
de un avin privado, a favor de convertirse en un instrumento de trabajo cada vez
ms apreciado por sus usuarios. Acostumbran a utilizar aeropuertos secundarios,
con unas tasas de utilizacin ms reducidas.
Transporte de Carga D)
El transporte de carga se encuentra dividido en cuatro grandes modelos de nego-
cios, operados por diferentes tipos de empresas.
El primer grupo es el formado por empresas de transporte regular de pasajeros,
en las que el transporte de carga se hace de forma combinada con el de pasa-
je. Este tipo de empresas se denomina combination carriers y ofrecen tres tipos
de servicios relacionados con el transporte de carga:
El primer modelo seria la utilizacin del espacio excedente de las bodegas
de los aviones en rutas regulares de pasajeros; en este caso la capacidad
de carga se encontrara supeditada al pasaje.
El segundo modelo correspondera a la utilizacin de aviones cargueros,
cuyas rutas pueden estar programadas de forma regular, o pueden operar
de forma similar a una compaa charter.
El tercer modelo comporta la utilizacin de aviones combi; normalmen-
te aviones wide-body cuya conguracin permite una oferta de carga adi-
cional a la existente en la bodega, dado que se sacrica parte de la cabina
de pasajeros para este n. Este tipo de aviones suele ser utilizado en rutas
en que existe una demanda sustancial de carga, mientras que la demanda
de pasaje no es tan fuerte.
El segundo grupo sera el formado por los llamados integradores. Este es el
segmento de mayor crecimiento de la industria. A diferencia de las empresas
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
26 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
dedicadas en exclusiva al transporte de carga (o de forma conjunta con pasaje),
que nicamente ofrecen un servicio de transporte entre aeropuertos; las empre-
sas integradoras ofrecen un servicio puerta a puerta. Esto requiere disponer de
una serie de infraestructuras logsticas adicionales a las aeroportuarias. Los
integradores fueron los primeros en ofrecer plazos de entrega garantizados.
El tercer grupo de empresas sera el formado por aquellas que transportan
nicamente carga (all-cargo carriers). Operan rutas planicadas y servicios ad-
hoc. Antes de la crisis del petrleo de los setenta existan diversas empresas de
renombre, aunque muchas quebraron por entonces o han sido absorbidas por
integradores.
Finalmente, el cuarto grupo estara formado por empresas logsticas que rea-
lizan funciones similares a la de los tour-operadores en el transporte de pasa-
jeros. Interactan entre las aerolneas y los clientes que desean transportar
carga, generalmente a grandes distancias. Aglutinan tanto la oferta de las aero-
lneas como la de navieras. La evolucin actual les ha llevado a operar sus
propias rutas alquilando aviones para poder competir con los integradores en
el servicio puerta a puerta.
Otros servicios areos E)
El sector de trabajos areos engloba un gran nmero de empresas muy especia-
lizadas. Dichas empresas realizan trabajos muy diversos, entre los que guran los
siguientes:
Asistencia a plataformas petrolferas.
Salvamento martimo.
Lucha contra incendios.
Inspeccin y vigilancia.
Transporte sanitario y proteccin civil.
Publicidad.
Trabajos agrcolas.
Trabajos de lmacin.
Para el desarrollo de estas actividades se utilizan aviones, aviones anbios, y heli-
cpteros. De hecho, estos ltimos son las aeronaves ms utilizadas en este sector en
Espaa.
2.2.7.2. Clasificacin de las compaas areas segn el rea geogrfica en la que operan
El transporte areo regional comprende aquellas rutas de corto alcance, normal-
mente inferior a los 300 kilmetros, que suelen estar operadas por aviones peque-
os, debido a la muy baja demanda. En algunos casos pueden estar subvencionadas
por Administraciones Pblicas.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 27
Como su propio nombre indica, el transporte nacional de pasajeros incluye aque-
llas rutas que tienen lugar dentro de un mismo pas y normalmente estn reguladas
por la Administracin del pas, tanto en oferta como en tarifas. En el caso de Espaa
actualmente est desregulada ya la oferta y en el tema de tarifas la nica condicin
es la noticacin previa a la Administracin.
El mbito internacional (de corto/medio/largo radio) se reere a aquellas rutas
que salen del pas con destino al extranjero, suelen estar reguladas por tratados bila-
terales entre los pases de origen/destino, y el de la compaa area.
2.2.8. Sistemas de reservas
Las principales empresas con sistema de distribucin globales (Global dis-
tribution system o GDS) en el mbito mundial son: SABRE, Amadeus, Cendant/
Galileo, Worldspan y Abacus. En Espaa, SAVIA (lial de Amadeus) es el mayor
intermediario.
Estas empresas actan como intermediarios entre las compaas areas y las
agencias de viajes. Canalizan la oferta de las diferentes compaas areas y provee-
dores tursticos, la aglutinan y proveen a las agencias de viaje de la infraestructura
tecnolgica necesaria para la comercializacin de dichos productos.
El papel de estas empresas era imprescindible antes de la aparicin de Internet.
En el marco actual, las diferentes aerolneas son capaces de ofertar sus productos
sin necesidad de intermediarios, a travs de sus propias pginas web, aunque el
papel integrador de los GDS es indudable.
El sector se encuentra desregulado actualmente en EE.UU., mientras que en
Europa sigue estando regulado. Los principios detrs de las regulaciones introdu-
cidas eran que los diferentes GDS deban tratar por igual a todas las compaas
areas. Este principio podra no cumplirse actualmente en Europa en caso de que
la industria se desregulase, dado que Amadeus se encuentra parcialmente controla-
da por Air France, Iberia y Lufthansa. El proceso de desregulacin conllevar una
mayor concentracin en el sector y una posible integracin vertical con Agencias de
Viajes, una fragmentacin de los contenidos entre varios GDS competidores y un
incremento del poder de negociacin de las grandes compaas areas en busca de
menores tarifas y preferencia por sus servicios.
2.2.9. Comercializacin de billetes
Existen diferentes canales por los que realizar la venta de billetes. El canal tradicio-
nal era por medio de agencias de viajes, mientras que actualmente se estn desarro-
llando fuertemente nuevos canales online. Los vendedores de billetes pueden ser:
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
28 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Compaas areas: Las compaas areas ofertan sus billetes a travs de sus
propias pginas web, por telfono, o en las ocinas de venta al pblico situadas
en las principales ciudades y aeropuertos. La utilizacin de cualquiera de estos
canales por parte de la compaa area comporta una ampliacin del margen
de venta, al absorber la parte que correspondera al GDS y a la agencia de
viaje tradicional. Este incremento de margen puede traducirse, en funcin de
la poltica de precios de la compaa area, en una pequea disminucin del
precio de venta del billete, aunque tambin puede mantenerse el precio (para
no desvirtuar a los restantes canales de venta), transformndose en un mayor
margen neto para la compaa.
Intermediarios on line: Son intermediarios de reciente aparicin que se dedican
exclusivamente a la venta de billetes de avin. No obstante, la tendencia actual es
que cada vez diversiquen ms su oferta realizando operaciones similares a las
agencias de viaje on line. Ofrecen los mismos productos que las compaas areas,
en ocasiones a precios inferiores, obteniendo un margen en la operacin.
Agencias de viaje: Es una actividad que incluye la venta al por mayor o al
detalle de transporte, alojamiento y dems productos y servicios relacionados
con la industria/servicio del viaje. Las agencias al detalle son aquellas a las que
accede directamente el pblico para comprar productos y servicios de viaje.
Algunas compaas areas tienen liales en este negocio. Pueden encontrarse
a travs de los canales tradicionales u on line. Las agencias de viaje mayoristas,
tambin llamadas tour-operadores, disean sus propios productos, combinan-
do billete de avin, hotel, traslados, etc., y los ofrecen a las agencias al detalle.
Las compaas areas regulares acostumbran a vender una pequea parte de
su oferta a travs de este canal, utilizando un tour-operador propio, o de acuer-
do exclusivo, generalmente de calidad y prestigio. Las compaas chrter estn
relacionadas o pertenecen generalmente a agencias mayoristas, ya que su ofer-
ta se distribuye principalmente a travs de ellas. Adems de los paquetes todo
incluido, las agencias mayoristas tambin ofrecen plazas de avin chrter
slo asiento, compitiendo as con las compaas regulares a travs de la
misma red de distribucin.
2.3. Anlisis de la competitividad del sector
Una vez descrito el sector del transporte areo y analizada su cadena de valor se
puede realizar un anlisis global de las fuerzas competitivas que interactan en l,
desde el punto de vista de una compaa area. El objetivo de este anlisis es deter-
minar el grado de atractivo del sector, su rentabilidad y las principales reas a las que
se debe prestar atencin desde un punto de vista de gestin, siguiendo el esquema de
las cinco fuerzas competitivas de Porter.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 29
a) Amenaza de aparicin de nuevos competidores
En un mercado en competencia perfecta y con rentabilidades positivas, la apari-
cin de nuevos competidores tericamente sera continua hasta que la rentabilidad
de un nuevo competidor entrante fuera igual a cero.
El caso del sector areo no es un mercado en competencia perfecta, pues an exis-
ten ciertas barreras de entrada y salida, as como intervenciones estatales. Estas carac-
tersticas del sector son importantes para analizar la capacidad de nuevas aerolneas
para entrar en el sector y ser competitivas respecto al resto de compaas presentes.
Seguidamente se describen las diferentes barreras de entrada que una compaa
puede encontrarse para entrar en este sector:
Economas de escala : Las economas de escala se producen cuando los costes
unitarios se reducen a medida que se incrementa el volumen de negocio de la
empresa. Esta reduccin de costes unitarios se puede deber a una mayor dis-
tribucin de costes jos entre todas las unidades producidas o servicios pres-
tados, o por una reduccin de los costes variables unitarios (por ejemplo,
debido a un mayor poder de negociacin con los proveedores de materias
primas). De esta forma, la toma de decisiones respecto a la rentabilidad de
rutas utiliza, en gran medida, los anlisis de rentabilidad basados en el margen
de contribucin, el cual supone determinar la diferencia entre los ingresos de
cada ruta y sus costes variables; dado que la capacidad instalada est prede-
terminada, los costes jos tienen la consideracin de coste hundido.
La existencia de unos costes jos elevados es una caracterstica de las compa-
as areas tradicionales y, por tanto, es necesario contar con una masa crtica
elevada, en cuanto a volumen de actividad medida en funcin del nmero
de pasajeros para poder obtener rentabilidades positivas. No obstante esta
barrera de entrada, elevada en el pasado, est siendo superada por las compa-
as low cost. Estas nuevas compaas se estn dotando de unas estructuras
organizativas planas y exibles, en las que se intenta minimizar los costes jos
de infraestructura. La utilizacin mediante leasing de las aeronaves, o la exter-
nalizacin de actividades como el handling, catering o mantenimiento, son
frmulas utilizadas por las nuevas compaas low cost para propiciar una
estructura ms ligera e incurrir en menores costes jos.
Sin duda, esta poltica, incide en la denicin y seleccin de los indicadores
de gestin de las compaas areas; indicadores que posteriormente se descri-
birn en este Documento.
Curva de aprendizaje : La curva de aprendizaje de una empresa viene dada por
una reduccin en costes unitarios, a medida que la empresa adquiere conoci-
mientos especcos del sector o mercado al que se dirige. Esta podra ser una
barrera de entrada para la creacin de una nueva compaa area por parte
de entidades no familiarizadas con el sector. No obstante, hoy da es relativa-
mente fcil adquirir esta experiencia mediante la contratacin de profesio-
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
30 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
nales del sector. Por este motivo, la curva de aprendizaje no constituye una
signicativa barrera de entrada en este sector.
Ayudas Pblicas : La concesin de ayudas pblicas (Estatales, Autonmicas o
locales) a nuevos entrantes en el mercado reduce en gran medida las barreras
de entrada. Actualmente se observa cmo diversas Administraciones, munici-
pios o entidades privadas que, en aras de fomentar el turismo, o simplemente
la actividad econmica de su rea, estn concediendo subvenciones a nuevas
compaas para que operen desde sus aeropuertos (normalmente secundarios).
Este tipo de ayudas directas, o indirectas mediante descuentos en tasas aero-
portuarias, recae directamente sobre la cuenta de explotacin de las compaas
areas, incrementando el atractivo del mercado. La dotacin de ayudas pblicas
a aerolneas de bajo coste ha sido objeto de controversia entre las administra-
ciones locales o autonmicas, la Comunidad Europea, y las aerolneas regulares.
El argumento principal que se ha esgrimido es que las ayudas deben ser iguales
para todas aquellas compaas que deseen operar en dicho aeropuerto. A este
respecto la Comisin Europea est estudiando la posibilidad de limitar estas
ayudas en cantidad y plazo y en funcin del tamao del aeropuerto.
b) Poder de negociacin con proveedores
El conjunto de proveedores de las compaas areas est integrado por todos los
agentes que se han detallado en el apartado anterior, que van desde los fabricantes
de aeronaves hasta los aeropuertos.
El poder de negociacin de los proveedores vara en funcin de una serie de
parmetros, que son diferentes en cada punto de la cadena de valor del sector. Cuan-
to mayor sea el nmero de empresas competidoras que exista en ese tramo de la
cadena de valor, menor ser su poder de negociacin, ya que las compaas areas
tendrn ms posibilidades de eleccin entre los diversos proveedores. No obstante,
este punto esta muy relacionado con los costes de cambio asociados a la eleccin
de un determinado proveedor.
Es posible que inicialmente exista una relativamente elevada competencia entre
proveedores para hacerse con una concesin o contrato con una compaa area,
pero una vez conseguido el contrato las dicultades para poder cambiar de proveedor
hacen que el poder de negociacin del proveedor se incremente, creando una cierta
supeditacin o dependencia del cliente al mismo. Por ello no constituye una buena
praxis, desde un punto de vista operativo, de costes (incluso de seguridad), cambiar
frecuentemente de ota, o de compaa de handling o de mantenimiento, etc.
En relacin con el mantenimiento de aeronaves, el poder de negociacin depen-
de del tipo de ota, del mercado en que opere, y del tipo de revisin que se desee
realizar; aspectos que se tratan a continuacin:
Tipo de ota : la intencin de las compaas areas es minimizar el coste del man-
tenimiento, a la vez que el periodo de inactividad del avin, cumpliendo siempre
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Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 31
unos estndares de calidad. Si consideramos una ota de corto alcance, el nme-
ro de compaas que ofrezcan mantenimiento en el rea de inuencia de esa
ota ser menor. En cambio, otas de mayor alcance tienen ante si una mayor
variedad de proveedores de mantenimiento, pudiendo llegar incluso a realizar el
mantenimiento en Asia donde los costes laborales son sensiblemente menores.
Mercado : junto con el tipo de ota, el mercado en que se opera determina la
disponibilidad de proveedores de mantenimiento. Si una compaa dispone
de aviones de largo alcance, pero no vuela a Asia, no se plantear realizar
revisiones menores en dicho pas; por el coste de desplazamiento que supondra
y que le hara menos competitiva. En cambio una aerolnea con vuelos regu-
lares a Pekn, tiene mayores incentivos a paralizar por un tiempo su avin en
dicho aeropuerto aprovechando un vuelo comercial.
Tipo de revisin : cada revisin tiene asociados unos costes y un periodo de
inactividad del avin determinados. Cuanto mayor sea el coste de la revisin,
ms predispuesta estar la compaa area a buscar proveedores de manteni-
miento ms lejos de su base de operaciones, pues los posibles ahorros de una
mejor oferta le compensaran los mayores costes de desplazamiento.
Los proveedores de sistemas de reservas y vendedores de billetes contaban con
un poder de negociacin elevado al imponer unas tarifas jas de intermediacin.
Estas tarifas eran absorbidas por los consumidores nales, por lo que su impacto en
las diferentes compaas areas era similar. No obstante, la presin sobre las tarifas
y la aparicin de nuevos canales directos de venta, est propiciando una reduccin
del poder de negociacin de estos intermediarios, aunque muy levemente.
Finalmente, destacar unos stakeholders esenciales para las compaas areas: los
trabajadores. En general todos los trabajadores, y en particular los pilotos y TCPs
(Tripulantes de cabina de pasajeros), tienen un elevado poder de negociacin. Este
poder de negociacin viene dado por su posible capacidad de bloqueo de las opera-
ciones de la compaa, con el consiguiente perjuicio que se causa sobre todo a los
consumidores o usuarios del servicio de transporte.
c) Poder de decisin de los clientes
Uno de los factores que ms inuyen en el poder de negociacin de los clientes
de compaas areas es su grado de sosticacin. Actualmente los consumidores
disponen de ms y mejor informacin sobre el sector, as como de nuevos canales
de compra. Esto, unido a una elevada elasticidad-precio de la demanda en algunos
segmentos, conlleva a una reduccin de las tarifas y de los mrgenes de las compa-
as areas.
Las expectativas de los clientes se pueden englobar en dos grandes segmentos.
El primero incluira aquellos viajeros que tienen una elevada sensibilidad al precio
y buscan la menor tarifa posible. El segundo segmento estara formado por aquellos
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32 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
viajeros menos sensibles al precio, pero que sin embargo tienen unas elevadas expec-
tativas en cuanto al nivel de servicio prestado al cliente, programas de delizacin y
productos personalizados.
d) Amenaza de productos o servicios sustitutivos
La existencia de productos o servicios sustitutivos vara en funcin del trayecto a
analizar, y de la necesidad que el cliente desee satisfacer mediante el servicio (la tipo-
loga de los mismos anteriormente mencionada); en base a la cual podemos realizar
la siguiente clasicacin entre corto/medio y largo radio:
Corto/medio radio : las nuevas lneas de tren de alta velocidad podran suponer
un servicio sustitutivo de rutas de corto y medio radio. Ofrecen un transporte
relativamente rpido entre capitales, con estaciones situadas normalmente en
el centro de la ciudad. En Espaa, la llegada del AVE a Sevilla y Barcelona ha
provocado una reduccin muy elevada de la demanda de vuelos entre Sevilla
y Barcelona con Madrid. Desde el punto de vista de la carga, el transporte en
tren, o por carretera ofrece una solucin ms econmica para aquellas mer-
cancas no perecederas ni urgentes.
Largo radio : complicado encontrar hoy da productos sustitutivos en el caso del
transporte de pasajeros. No obstante, el transporte de mercancas en barco, siem-
pre que no sean urgentes o perecederas, ofrece unos precios ms competitivos.
Si la necesidad que se desea satisfacer es la de comunicacin personal, las inno-
vaciones en telecomunicaciones podran ser un servicio sustitutivo. Gracias a las
mejoras en videoconferencias, es posible que en un futuro se reduzcan parte de los
viajes por motivos de negocios. De todos modos, el impacto de este servicio sustitu-
tivo ha sido mnimo por ahora.
e) Rivalidad existente entre compaas areas
Los aspectos ms importantes son los siguientes:
Nmero de empresas competidoras : Cuanto mayor sea el nmero de empresas
competidoras, es obvio que mayor ser la rivalidad del sector. Por este motivo,
y para evitar prdidas importantes de competitividad entre empresas compe-
tidoras, se est observando una tendencia hacia la integracin de compaas
areas. El primer paso en esta integracin es la formacin de alianzas mltiples,
llegando a realizar vuelos con cdigo compartido. El segundo paso sera la
jacin conjunta de rutas y horarios. El paso nal hacia esta integracin de
compaas seria una fusin.
Existencia de unos elevados costes jos : Las compaas areas se caracterizan
por tener unos costes jos elevados, derivados de las infraestructuras de que
deben dotarse. Esta caracterstica hace incrementar la rivalidad del sector, ya
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 33
que las empresas se ven obligadas a conseguir una masa crtica mnima, que
mediante economas de escala les permita absorber dichos costes jos.
Estos costes jos, junto con la respuesta tradicional de las compaas areas,
llevan a un crculo vicioso en el que la rentabilidad de las compaas se ve
fuertemente daada. Como se observa en la Figura 2.4, la proporcin media
de costes jos respecto costes variables del sector se sita en torno al 75%. Esto
lleva a las compaas a incrementar el volumen para poder absorber dichos
costes. La forma de incrementar las ventas, es mediante un incremento de
frecuencias y/o una reduccin de tarifas para estimular la demanda (son los
dos principales criterios de compra). El incremento de frecuencias conlleva
un nuevo incremento de costes jos, mientras que la reduccin de tarifas con-
lleva una menor absorcin unitaria de los costes jos. Ambos factores conjun-
tos hacen que la ocupacin media necesaria para una absorcin mnima de
costes jos se incremente, formando un crculo vicioso.
2.4. Aspectos Legales
El marco legal actual que rige las relaciones entre las compaas areas en el
mbito mundial y, especialmente en Europa, es fruto de casi cien aos de historia.
Su evolucin puede dividirse en dos grandes etapas de tendencias opuestas cuyo
legado es el marco legal actual en el que compiten las compaas europeas.
FIGURA 2.4
CRCULO VICIOSO DE COSTES FIJOS EN COMPAAS AREAS
Estructura de costes
Absorcin de costes Fijos
Variables
Total
Fijos
Incremento
de Costes
Necesidad de
incrementar el
volumen de ventas.
Incremento de la
ocupacin media
de equilibrio.
Reduccin
de millas
Reaccin tpica de las
compaas areas
Incremento de frecuencias para
atraer a clientes sensibles a la
disponibilidad horaria.
Reduccin de tarifas (basadas en
costes marginales) para atraer a
clientes sensibles al precio.
Ahorro general de coste.
100 25
75
-

O
c
u
p
a
c
i

n

m
e
d
i
a

+
- Tarifa media +
B
r
e
a
k
-
e
v
e
n
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
34 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Durante una primera etapa que comprende desde inicios del siglo XX hasta nales
de los setenta del mismo siglo, la tendencia principal era de intervencin y regula-
cin del mercado areo. Durante este periodo, diversas convenciones internacio-
nales marcaron las polticas en materia de regulacin que seran posteriormente
plasmadas en las legislaciones de cada pas. De entre ellas, la ms importante fue
la Convencin de Chicago de 1944, de la cual derivan las Nueve Libertades del Aire
(cinco ociales, ms cuatro adicionales) que siguen presentes en las relaciones entre
pases en materia de transporte areo.
En la segunda etapa que comprende desde nales de los setenta hasta nues-
tros das, se ha producido un movimiento liberalizador del sector, iniciado con la
liberalizacin del transporte areo en Estados Unidos (Desregulation Act 1978) y,
seguido una dcada despus, por la Unin Europea con los paquetes de medidas
liberalizadoras.
En 1944 representantes de 54 naciones se reunieron en la Conferencia Interna-
cional de Aviacin Civil de Chicago para discutir acuerdos multilaterales y simul-
tneos entre ellos.
Con anterioridad a la convencin, ya se haban producido una serie de encuen-
tros bilaterales que concluyeron con la presentacin de cuatro propuestas inconci-
liables, por un lado de Estados Unidos, Reino Unido, Canad, y por otra parte de
Australia y Nueva Zelanda. En todas ellas, se propona la creacin de una autoridad
internacional en temas de aviacin pero con diferentes grados de poder en trminos
de jacin de rutas, tarifas y frecuencias de operacin.
Ante la imposibilidad de llegar a un acuerdo global en trminos de libertades
areas, Estados Unidos propuso la redaccin de acuerdos independientes que per-
mitiran limitar el grado de concesin de derechos de forma recproca. En este con-
texto se redactaron las cinco primeras Libertades del Aire. De stas, los rmantes
del convenio nicamente acordaron concederse la primera y segunda libertad que
posteriormente deniremos.
En la Convencin de Chicago se cre la Organizacin Provisional de Aviacin
Civil Internacional (PICAO) que posteriormente se convirti en la OACI (Organiza-
cin de Aviacin Civil Internacional) al tiempo que se ali a las Naciones Unidas
en 1947. La OACI establece normas y regulaciones internacionales necesarias para
garantizar la seguridad, eciencia y regularidad del transporte areo y sirve de cata-
lizador para la cooperacin en todas las esferas de la aviacin civil entre sus 185
estados contratantes.
En abril de 1945, representantes de ms de cuarenta aerolneas se reunieron en
la Habana y crearon una organizacin voluntaria, la Asociacin Internacional de
Transporte Areo (IATA) con el objetivo de evitar prcticas no ticas en la jacin de
tarifas y frecuencias. La IATA sucedi a la Asociacin Internacional de Trco Areo
que haba estado vigente desde 1919.
Como resultado de las mismas se establecieron las libertades del aire, nueve, que
se relacionan a continuacin:
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 35
Primera Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro por el que a sus aeronaves les est per-
mitido poder sobrevolar el territorio del Estado concedente del derecho.
FIGURA 2.5
EJEMPLO DE PRIMERA LIBERTAD DEL AIRE
FIGURA 2.6
EJEMPLO DE SEGUNDA LIBERTAD DEL AIRE
Segunda Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro por el que a sus aeronaves les est
permitido aterrizar para nes no comerciales en el territorio del Estado conceden-
te del derecho.
No pax
no carga
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
36 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Comnmente conocido como escala tcnica, para aprovisionamiento de com-
bustible, reparaciones, etc. No existe el derecho de dejar o recoger pasajeros o carga.
El derecho de escala tcnica es usado cada vez menos por aerolneas de pasaje-
ros, pero sigue siendo comn en el transporte de carga.
Tercera Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro para que las aeronaves de este ltimo
desembarquen en el Estado concedente pasajeros, carga y correo, tomados en el
territorio del Estado al cual pertenece la aeronave.
Cuarta Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro para que en el territorio del Estado con-
cedente las aeronaves del Estado beneciario puedan tomar pasajeros, carga y correo
con destino al mismo. Concedido generalmente sobre la base de reciprocidad.
FIGURA 2.7
EJEMPLO DE TERCERA Y CUARTA LIBERTADES DEL AIRE
Quinta Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro para que en el territorio del Estado
concedente las aeronaves del Estado beneciario puedan tomar pasajeros, carga y
correo, con destino a cualquier otro Estado contratante y el de desembarcar pasaje-
ros, carga y correo proveniente de cualquier otro pas.
Mientras la tercera y cuarta libertad son unidireccionales, la quinta libertad es
bidireccional ya que se ejerce en ambos sentidos: con destino a un tercer territorio o
proveniente de l. Debido a esta bidireccionalidad, la Quinta Libertad puede ser sepa-
rada en dos subcategoras: Beyond Fifth Freedom que concede el derecho de transpor-
tar pasajeros y carga entre el segundo y tercer pas, e Intermediate Fifth Freedom que
concede el derecho de transportar pasajeros y carga entre el tercer y segundo pas.
4. Libertad
Alemania-Espaa
3. Libertad
Espaa-Alemania
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Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 37
Sexta Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro para que en el territorio del Estado
concedente, las aeronaves del Estado beneciario puedan tomar pasajeros, carga y
correo, con destino a cualquier otro Estado, pasando sobre el territorio del pas al
que pertenece la aeronave y haciendo escala en l.
Esta libertad implica el desdoblamiento del trco desde el centro productor al
pas de la empresa beneciada con el derecho y, desde este pas, a un segundo centro
de trco.
FIGURA 2.8
EJEMPLO DE QUINTA LIBERTAD DEL AIRE
FIGURA 2.9
EJEMPLO DE SEXTA LIBERTAD DEL AIRE
Pax/carga de
MIA a GUA &
de GUA a
Pax/carga
llevada de
ORD a FRA,
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
38 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Responde ms a la demanda entre los puntos extremos que entre los puntos
intermedios del trco, compitiendo con los trcos de tercera y cuarta libertad
entre dichos extremos.
Sptima Libertad
Privilegio conferido por el que las aeronaves del Estado beneciario, pueden
tomar pasajeros, carga y correo entre terceros pases sin hacer escala en el de la
nacionalidad de la aeronave.
FIGURA 2.10
EJEMPLO DE SPTIMA LIBERTAD DEL AIRE
Octava Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro para que en el territorio del Estado con-
cedente las aeronaves del Estado beneciario puedan realizar Cabotaje Consecutivo,
FIGURA 2.11
EJEMPLO DE OCTAVA LIBERTAD DEL AIRE
Pax/carga
llevados entre
ORD y FRA
Pax/carga
llevados entre
SFO & JFK
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Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 39
es decir, transportar pasajeros, carga y correo, embarcados y desembarcados dentro
del mismo Estado concedente del derecho, en un servicio iniciado o nalizado en el
territorio del Estado beneciario o, en conexin con la Sptima Libertad, fuera del
territorio del Estado beneciario.
Novena Libertad
Privilegio conferido por un Estado a otro para que en el territorio del Estado
concedente las aeronaves del Estado beneciario puedan realizar Cabotaje Indepen-
diente, es decir, transportar pasajeros, carga y correo embarcados y desembarcados
dentro del mismo Estado concedente del derecho.
FIGURA 2.12
EJEMPLO DE NOVENA LIBERTAD DEL AIRE
A partir de la promulgacin de dichas libertades, la regulacin del sector sufre
un importante cambio como consecuencia del inicio de la desregulacin en EE.UU,
la cual coincide con la promulgacin de la Airline Deregulation Act en 1978. Su obje-
tivo era impulsar la competencia dentro de la industria area. Esto se consegui-
ra mediante la entrada de nuevas compaas areas en los mercados existentes y
mediante la entrada de las compaas actuales en nuevos mercados. Paralelamente
se pretenda continuar con el servicio ofrecido a pequeas comunidades, y promover
el uso de aeropuertos secundarios en las grandes reas metropolitanas.
En los primeros das de la desregulacin las tarifas subieron rpidamente como
respuesta al incremento en los costes de las aerolneas derivados de la inacin.
Las compaas areas utilizaron su nueva libertad con el n de jar precios para
experimentar y ofrecer una amplia variedad de tarifas. Las guerras de precios en
mercados con alta densidad como Nueva York y California fueron la tnica habitual.
Los primeros beneciarios de la desregulacin fueron aquellas personas con acceso
a los aeropuertos metropolitanos.
Pax/carga
tomados entre
SFO & JFK
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
40 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
En los aos ochenta Europa empieza a tomar conciencia sobre la necesidad de
acometer un proceso de liberalizacin del transporte areo a raz de los resulta-
dos obtenidos en Estados Unidos. En esos momentos, existan ms de doscientos
tratados bilaterales entre pases europeos en que se concedan entre s algunas de
las nueve libertades del aire. Las rutas eran compartidas entre las compaas de
bandera de los pases rmantes de los acuerdos, se pactaban las tarifas, se acordaba
una distribucin de la capacidad ofertada a partes iguales, y se repartan de forma
equitativa los ingresos derivados de dichas rutas.
En 1984, la Comisin Europea present un memorando en el cual se estable-
can los objetivos a largo plazo para el transporte areo. Los ms importantes eran
la supresin de las barreras de entrada, mediante la libertad de operacin de las
compaas areas comunitarias en el territorio comunitario; la liberalizacin de los
precios, que se jaran libremente por los transportistas; y el establecimiento de los
mismos derechos para cualquier compaa en cualquier Estado, etc.
La implantacin de las medidas liberalizadoras se hizo de forma gradual, esta-
blecindose tres etapas en el proceso a partir de la aprobacin de tres paquetes de
medidas en 1987, 1990 y 1992.
El primer paquete de medidas liberalizadoras pona en marcha un sistema de
aprobacin de las tarifas de vuelos de rutas internacionales intracomunitarias, y
exibilizaba la distribucin de los vuelos entre compaas de los Estados realizada
mediante acuerdos bilaterales.
Adems, facultaba a la Comisin para adoptar tres reglamentos sobre asignacin
de perodos horarios en los aeropuertos (slots), sobre sistemas informatizados de
reservas y sobre servicios de asistencia en escala.
El segundo paquete de medidas estableca el sistema de doble desaprobacin
para las tarifas propuestas en las rutas entre Estados, haca referencia a las cuotas
de mercado entre transportistas areos en rutas intracomunitarias ofreciendo a las
compaas la posibilidad de acordar el reparto de sus designaciones de vuelo (codes-
haring o cdigo compartido) y, facultaba a la Comisin para conceder exenciones a
las reglas de competencia.
Por ltimo, el tercer paquete de medidas liberalizadoras fue el ms decisivo de
los tres. En l se abordaban temas de concesin de licencias a las compaas areas,
del acceso de las compaas areas de la Comunidad a las rutas areas intracomuni-
tarias y de las tarifas y etes de los servicios areos.
A lo largo de la ltima dcada y, a partir de estas medidas liberalizadoras, la normati-
va comunitaria ha ido dictando normas complementarias o conexas a stas tales como:
la regulacin del problema de los excesos de reservas, la reforma de los sistemas infor-
matizados de reserva, el establecimiento de un marco comn regulador de la prestacin
de los servicios de asistencia en tierra en los aeropuertos, la regulacin de las franjas
horarias y otras propuestas como las referentes a las tasas aeroportuarias. En Espaa se
comenz el proceso liberalizador en 1993, establecindose un amplio marco de libertad
de entrada en el mercado para ofrecer servicios areos. Se liberalizaron las tarifas areas
y se empezaron a observar avances en los servicios de tierra y en el establecimiento de
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 41
horarios de salida y llegada de vuelos. En concreto se haca referencia al rgimen de
concesin de licencias a las compaas areas y se regulaban las autorizaciones para
realizar servicios areos intracomunitarios dando acceso a las compaas areas comu-
nitarias a la prestacin de servicios areos entre aeropuertos espaoles, as como entre
stos y otros aeropuertos comunitarios. En cuanto a tarifas se estableca que las com-
paas areas comunitarias que realicen servicios areos regulares dentro de Espaa as
como entre Espaa y cualquier otro Estado de la Unin Europea debern comunicar a
la Direccin General de Aviacin Civil las tarifas areas para su registro.
Las barreras de entrada legales para la creacin de nuevas aerolneas han des-
aparecido en el marco de la Unin Europa. Esto, junto con la potenciacin regional
de aeropuertos secundarios cercanos a grandes hubs, ha permitido la aparicin de
compaas de bajo coste que cubren rutas spoke-spoke, llegando a suponer una real
competencia para las aerolneas tradicionales que cubren rutas hub-hub o hub-spoke
cercanas.
2.5. Aspectos medioambientales
2
Son numerosas las compaas areas que, desde hace aos, han puesto de mani-
esto su deseo de gestionar adecuadamente los impactos ambientales adversos y
derivados de la actividad de transporte areo, diseando a tal n una poltica, unas
estrategias y unos sistemas de gestin especcos.
En 1992, el Comit sobre la Proteccin del Medio Ambiente (CAEP)
3
de la OACI
present en la conferencia de Ro un inventario de los problemas ambientales rela-
cionados con la aviacin civil, resumindose como sigue:
El ruido de las aeronaves, tanto en zonas prximas a las aeroportuarias como
en vuelo.
La contaminacin del aire, en particular la emisin de compuestos sulfurosos
y otros gases que pueden provocar lluvia cida y daos a la capa de ozono, as
como la prdida de calidad del aire en las proximidades de los aeropuertos.
Las emisiones de gases de efecto invernadero.
La contaminacin del agua y el suelo en las proximidades a los aeropuertos.
La generacin de residuos sin un adecuado tratamiento.
Los impactos originados por la construccin y ampliacin de aeropuertos e
infraestructuras anes.
Los impactos derivados de accidentes/incidentes de aeronaves con mercancas
peligrosas y de los procedimientos de emergencia.
2
Para mayor informacin vase el Documento n. 3, Contabilidad de gestin Medioambiental.
3
El Comit sobre la Proteccin del Medio Ambiente (CAEP), fue establecido en 1983, sustituyendo
a la Comisin de ruido de las aeronaves (CAN) y a la Comisin de Emisiones de los Motores de Aeronaves
(CAEE).
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
42 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Para reducir estos impactos negativos, las compaas areas estn poniendo en
marcha medidas como las indicadas a continuacin:
Mejora en la eciencia de los motores. Si comparamos un motor a reaccin
estndar en dos momentos diferentes en el tiempo se puede observar la mejo-
ra obtenida. Comparando el motor JT9D del ao 1969 y el motor GE90 en el
ao 2005, se obtiene un incremento de potencia del 187% y una reduccin en
el consumo de combustible del 22%.
Reduccin del ruido generado por los motores. Los dos principales constructo-
res de aeronaves, tienen un compromiso pblico de que cada uno de los nuevos
aviones comercializados sea un 15% ms silencioso que su predecesor. Para ello,
y dado que estas compaas no son los fabricantes de los motores, estn dise-
ando los aviones de forma que permita el logro de este objetivo, como la intro-
duccin de nuevos materiales que reduzcan peso, incorporacin en los planos
de winglets, avinica, etc. Ya en los ltimos aos esta poltica est mostrando
sus resultados. As un B707 (en el ao 1960) produca 120dB, un B747/200 (en
1970) produca 100dB, y un B787 en 2009, se estima producir en 75dB.
Renovacin de la ota. Volar con aviones ms nuevos, acostumbra a ser sin-
nimo de aviones con menor consumo de combustible y menor ruido. Segn
la IATA la edad media de la ota de una compaa de red es de 10/12 aos.
Reduccin en el consumo de combustible. Aproximadamente el consumo de
1 Kg. de queroseno equivale aproximadamente a la emisin de 3,15 Kg. de CO
2
.
Para reducir el consumo de combustible existen medidas estructurales (ota
ms nueva, aviones con menor consumo por AKO, etc.), y otras medidas ope-
racionales que a continuacin se indican. Segn un estudio disponible, siendo
base 100 el consumo por asiento de un B707 en el ao 1960, dicho consumo
evoluciona a 55 en un DC8/63 en el ao 1970 y a 20 en un A380 en el ao 2007.
Supone, por tanto una reduccin prxima al 80% en 40 aos. Actualmente, las
otas modernas, consumen, como promedio, 5 litros de queroseno por pasa-
jero por cada 100 kilmetros de vuelo.
Medidas operacionales de las compaas areas:
Reduccin de la velocidad de crucero. Un estudio sobre un A340/300, mues-
tra que un avin en la ruta Madrid-Nueva York, de reducir su velocidad
media de 745 Km./h a 735 a.m./h (con una duracin de vuelo adicional de
5 minutos, aproximadamente), supone un ahorro de 2 Toneladas de CO
2
(0,5% del total de emisiones del vuelo).
Reduccin del peso transportado. Algunos estudios indican que 100 Kg.
adicionales a transportar, suponen un consumo medio de 3 Kg. ms de
combustible por hora de vuelo, o lo que es lo mismo, 9,45 Kg. ms de
CO
2
por hora de vuelo. Para ello, reducir el peso de los materiales utili-
zados, la gestin optima de la carga, la utilizacin ptima de determina-
dos consumibles, la reduccin de carga potable, etc.; es un punto muy
importante.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 43
Confeccin de planes de vuelo ms ecientes, en la determinacin de aero-
puertos alternativos, que permitan un menor transporte de combustible
de seguridad.
Mayor utilizacin de la Unidad de Potencia Auxiliar (APU), en detrimento
de otras fuentes de energa.
Vuelos directos, sin escalas. El vuelo directo, sin escalas, reducir el nmero
de despegues, momento en el que el avin consume ms queroseno, supone
una reduccin importante de generacin de elementos contaminantes.
Obviamente, esta poltica debe ir acompaada de polticas de transporte
intermodal, que reduzcan globalmente, el efecto nocivo del transporte.
De forma ilustrativa, comentare el estudio realizado para los vuelos Glas-
gow/Londres/Chicago y el vuelo Glasgow/Chicago. El segundo caso (vuelo
directo) supone una reduccin en tiempo de 225 minutos (35%) y una
reduccin en impacto medioambiental de 42 euros por pasajero (42%).
Medidas operacionales de las autoridades aeroportuarias y de control de tr-
co areo:
Confeccin de rutas de aproximacin ms ecientes a los aeropuertos, que
reduzcan el tiempo de vuelo y de espera sobrevolando los mismos.
Gestin de aerovas y de distancia entre aeronaves que permita los movi-
mientos de aeronaves en las mayores condiciones de seguridad y de reduc-
cin de consumo de combustible.
Planicacin de slots y de movimientos en tierra de las aeronaves, que
suponga el menor tiempo necesario de rodadura, con el consecuente aho-
rro de combustible.
Pero adems, la regulacin de la OACI, la Unin Europea y los diferentes esta-
dos es extensa e intensa, destacando, en el mbito europeo, la iniciativa Cielo nico
Europeo
4
, el proyecto tecnolgico SESAR
5
y la incorporacin del sector aviacin
al mercado europeo de derechos de emisin de gases de efecto invernadero el 1 de
enero de 2012.
El sistema europeo gestiona diariamente unos 28.000 vuelos comerciales, con
picos de hasta 33.000 vuelos, adems de otros tipos de trco. La previsin del cre-
cimiento del trco hasta 2020 apunta que podra llegar a triplicarse, lo que supone
un complejo reto en su gestin y en la infraestructura necesaria. Para responder a
este reto, la Unin Europea trata de racionalizar el espacio areo, mediante el Cielo
nico Europeo, y de contar con las herramientas operacionales y tecnolgicas nece-
sarias para su adecuada gestin (proyecto SESAR).
4
http://www.cdti.es/recursos/doc/Programas/Cooperacion_internacional/P.Marco_I%20D_de_la_UE/
Transporte/31200_21112111200894122.pdf
5
Una iniciativa semejante es el proyecto estadounidense NextGen. http://www.faa.gov/nextgen/
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
44 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
La iniciativa Cielo nico Europeo consiste en el desarrollo y puesta en prc-
tica de una poltica comn de transporte areo, a n de conseguir un sistema de
transporte areo ecaz, que permita el funcionamiento seguro y regular de los
servicios de transporte areo y que facilite la libre circulacin de mercancas,
personas y servicios.
El proyecto SESAR (Single European Sky ATM Research)
6
tiene como objetivo
la implantacin, para 2020, de una red ATM europea de altas prestaciones, para la
gestin del trco areo en Europa, al objeto de:
Gestionar un aumento del volumen del trco hasta el triple del actual.
Reducir un 10% el impacto ambiental de cada vuelo.
Reducir un 50% los costes asociados con el trco areo.
Multiplicar por 10 la seguridad en el trco areo.
Todo ello permitir:
Para el 2020, aumentar las contribuciones del sector (directas, indirectas e
inducidas) a PIB europeo en unos 470.000 millones /ao.
Para el periodo 2008 a 2020, unos benecios operacionales cuanticados en
coste-efectividad de 8.000 millones de , en aumento de capacidad y reduccin
de retrasos de 9.000 millones de , en ahorros de combustible de 8.000 millo-
nes de y en calidad de servicio de 2.000 millones de .
Como consecuencia, las polticas, estrategias, actividades operativas y, por tanto,
el sistema de gestin de las compaas areas se ver profundamente modicado.
No obstante, en el mbito de la contabilidad y la gestin ambiental, para las
compaas areas que operen en territorio comunitario, el reto ms inmediato es su
incorporacin al mercado europeo de derechos de emisin de gases de efecto inver-
nadero el 1 de enero de 2012
7
.
A nivel mundial, la aviacin supone un 2% del total de emisiones de CO
2
, por-
centaje que se eleva a un 4% de las emisiones totales en la Unin Europea. De este
ltimo porcentaje, el 80% tiene lugar en vuelos de ms de 1.500 Km. de distancia,
mientras que un 7% corresponde a infraestructuras portuarias.
En 2012, se asignarn a los operadores unos 250 millones de derechos de
emisin, equivalentes al 97% de sus emisiones histricas (media aritmtica de
los aos 2004, 2005 y 2006). Para las compaas que cumplan con la normativa
europea, esta asignacin ser gratuita en un 85% de los derechos de emisin
asignados y mediante subasta en el 15% restante. Para el periodo 2013-2020, la
asignacin se reducir al 95% de las emisiones histricas, con una asignacin
6
Para mayor informacin ver: http://www.sesearju.eu; http://www.cdti.es/recursos/doc/Programas/
Cooperacion_internacional/P.Marco_I%20D_de_la_UE/Transporte/31200_21112111200894122.pdf
7
Para la Unin Europea, ver: Directiva 2008/101/CE; Reglamento 1031/2010 CE. Para Espaa: Ley
5/2009 y Ley 13/2010.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 45
gratuita del 82% y mediante subasta del 15%, reservndose adems un 3% para
nuevos entrantes.
Las asignaciones indicadas anteriormente permiten estimar que, en 2012, el
sector necesitar unos 70 millones de derechos de emisin ms de los asignados
gratuitamente, cantidad que subir, en 2020, hasta los 160 millones de derechos
de emisin. As, las compaas areas habrn de combinar las siguientes alter-
nativas:
Reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero. Para ello: a)
Renovar la ota por una ms eciente y con menor consumo de com- i.
bustible.
Mejorar las operaciones que dependen de la compaa area: renovar ii.
interiores para reducir el peso de los aviones, ajustar la velocidad de
crucero, utilizar la mitad de los motores hacia el parking, realizar ate-
rrizajes con descenso en forma continuada y no por escalones, mejorar
el mantenimiento de motores y de fuselaje con el uso de pinturas mas
ecientes en cuanto a peso y aerodinmica, optimizar los sistemas de
frenado, etc.
Promover mejoras en la gestin del espacio areo por parte de las agen- iii.
cias de navegacin civil, reduciendo los tiempos de rodadura y de espe-
ra en cabecera de pista con motores en marcha, etc.
Acudir a las subastas en el mercado europeo primario de derechos de b)
emisin.
Acceder a los mercados secundarios de derechos de emisin (operaciones c)
bilaterales, OTC y mercados organizados).
Invertir en proyectos internacionales en desarrollo limpio, de aplicacin con- d)
junta y fondos de carbono, a n de obtener unidades de carbono (CERS y
UREs), pues el sector slo puede utilizar este tipo de unidades para cubrir
hasta un 15% de su dcit.
Las caractersticas, estrategias, limitaciones, riesgos, viabilidad, presupuestacin
y otros aspectos del control econmico de estas alternativas se han desarrollado en
profundidad en el Documento n. 36. Control econmico de proyectos para la sosteni-
bilidad de esta Comisin, al que nos remitimos.
46 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
3
LOS COSTES EN LAS COMPAAS
DE TRANSPORTE AREO
En un negocio como el transporte areo, que tiene un alto componente de costes
jos y una capacidad limitada a los asientos que tiene el avin, o a la capacidad de
la carga, se convierte en un elemento clave de la gestin establecer una correcta
jacin de los precios de venta y alcanzar una mxima utilizacin de los activos,
siempre que el margen sobre los costes variables sea positivo.
Debe tenerse presente que la informacin aportada por las cuentas anuales, por
la contabilidad nanciera es insuciente para una adecuada gestin de cualquier
empresa. Las compaas areas, al igual que otras compaas en otros sectores, rea-
lizan un anlisis de sus costes desde tres puntos de vista, con diferentes objetivos:
Qu consume la Compaa: por ejemplo, combustible; se trata de informacin
sobre costes por naturaleza que podra llegar a obtener de la contabilidad
general.
Quin consume el combustible, para lo cual deber asignarse/distribuirse dicho
consumo en un determinado avin, a una determinada ota.
Dnde se consume este combustible, es decir, en que lnea de trco se est
produciendo el consumo y, por tanto, poder determinar los costes totales, los
ingresos y consecuente margen de la lnea.
Esta informacin debe permitir a los gestores tomar las adecuadas decisiones de
oferta. El sector de transporte areo tiene, en general, ciertas dicultades de gestin
y de ajuste de la oferta en el corto plazo, incluso en el medio plazo. Debe dotarse de
ota, de sus correspondientes tripulaciones, de los correspondientes permisos, de la
suciente anticipacin para la inclusin de los vuelos en los sistemas de reserva y de
los slots adecuados en los aeropuertos a utilizar. Siendo todos ellos aspectos clave,
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 47
en algunos aeropuertos congestionados el no poder disponer de slots en las ventanas
horarias adecuadas, puede ser un inconveniente difcil de solventar.
Lo anterior en modo alguno signica que los gestores no puedan tomar decisio-
nes en el corto plazo, sin embargo, debe tenerse en cuenta que para poder gestionar
precisan de informacin sobre la marcha econmica de la compaa con un cierto
grado de desagregacin.
Para poder realizar estos anlisis es indispensable conocer la estructura de los
costes y su comportamiento en funcin de las variaciones de la oferta (mayor nme-
ro de vuelos) y de la demanda (ms pasajeros a bordo representa mayor coste).
En este epgrafe se van a analizar los costes de las compaas de transporte areo
siguiendo una determinada clasicacin, y con amplia utilizacin en el sector, y la
clasicacin sugerida por la OACI (International Civil Aviation Organization).
3.1. Conceptos bsicos
Los costes en las compaas de transporte areo se pueden clasicar de diversas
formas, en funcin, como se indicaba anteriormente, de los objetivos perseguidos:
Desde el punto de vista de la incidencia en la adopcin de decisiones: a)
Costes evitables: Aquellos costes en los que cabe un margen de actuacin
por parte de la compaa, como puede ser el no hacer algo (no realizar un
vuelo), hacerlo en menor medida (reducir frecuencias sobre un destino) o
hacerlo de forma diferente (operar un vuelo con un avin de calibre infe-
rior), por ejemplo.
Costes hundidos: Aquellos que pueden no ser tomados en consideracin,
puesto que no se ven afectados por la decisin a tomar. Ejemplo de ello
seran costes de marketing, costes de puesta en marcha de una ruta, etc.
En ambos casos, y de cara a la toma de decisiones, se deber evaluar en para-
lelo el ingreso de oportunidad vinculado a los referidos costes, para evaluar
el impacto o alcance integral de la decisin a evaluar.
Desde el punto de vista del impacto econmico: b)
Costes diferenciales: Aquellos costes que en el futuro se vern afectados
como consecuencia de la adopcin de una decisin. Por ejemplo, modicar
el servicio a bordo.
Costes de oportunidad: Costes que se producen por dedicar unos recursos
(avin/tripulacin) a una ruta/actividad en vez de a otra. De difcil identi-
cacin, a nivel general, de forma que deber analizarse en cada uno de
los casos.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
48 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Desde el punto de vista de variabilidad de los costes: c)
Otro criterio de clasicacin puede ser establecido en virtud de la modicacin
que experimenta el importe o cuanta de los costes ante un cambio en el nivel
de actividad, lo que llevara a clasicar los costes en:
Costes jos: Aquellos que no varan ante cambios en el nivel de actividad
de la compaa. Obviamente, uno de los temas principales es denir el
horizonte temporal de los mismos, pues en el medio plazo la mayora de
costes se convierten en semijos, sufren un incremento como consecuen-
cia del aumento de actividad, aunque el mismo no sea de forma propor-
cional ni lineal. A su vez los costes jos podran clasicarse en:
Costes jos estructurales, como puede ser el alquiler o la amortizacin
de la ota, de los edicios de ocinas, etc. No permite la toma de deci-
siones a corto plazo para su gestin, pues suelen estar acompaados
de contratos a medio y/o largo plazo, de difcil resolucin anticipada.
Costes jos discrecionales, que no experimentan una variabilidad
con la actividad de la compaa, pero permiten algn margen de
actuacin por parte de los gestores de la compaa. Ejemplo de los
mismos podra ser publicidad, formacin, determinados servicios
internos de la compaa, etc.
En todo caso, conviene destacar que no existe una correspondencia
entre el coste hundido (oste incurrido que no puede ser recuperado y
que no afecta al proceso de toma de decisiones) y el coste jo, que no
vara, a priori, con la actividad de la compaa.
Costes variables: aquellos costes que varan con el volumen de actividad de la
compaa, bien de la oferta, bien de la demanda, o por combinacin de ambos.
Ejemplo de los mismos seran: el combustible, las ayudas a la navegacin,
parte del mantenimiento vinculado a horas bloque de operacin, etc.
Tal como se ha indicado anteriormente, las compaas de transporte areo
soportan una elevada estructura de costes jos (60% son costes jos, aproxi-
madamente). Por lo tanto, se trata de un negocio en el que el apalancamiento
operativo, la capacidad de aprovechar la estructura de costes jos, a medida
que crece se convierte en un factor determinante.
Desde el punto de vista operativo de los mismos: d)
Costes no operativos: no vinculados directamente con la actividad de trans-
porte areo; como son los costes nancieros, excepcionales, etc.
Costes operativos: vinculados directa o indirectamente con la actividad de
transporte areo.
Costes directos: que podrn considerarse como tales en funcin de corres-
ponder a costes directamente vinculados al avin y/o al pasajero (cuando
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LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 49
nos referimos al negocio principal, transporte de pasajeros, aunque tam-
bin aplicable a los otros negocios de las compaas areas).
Costes indirectos: en caso de que no sean imputables directamente al avin
y/o al pasajero.
En el apartado siguiente se describen estos costes y clasicacin (operativos/no
operativos, directos/indirectos), con mayor detalle.
3.2. Clasificacin de costes en la industria
A continuacin se presenta la clasicacin de costes ms operativa para la toma
de decisiones y de la clasicacin analtica de los mismos, y que es la que normal-
mente emplean las compaas de transporte areo. Dicha clasicacin se basa en la
clasicacin de los costes en operativos y no operativos. En la Figura 3.1 se muestra
el esquema de dicha clasicacin, clasicacin que se tomar como referencia para
describir los principales costes.
FIGURA 3.1
ESTRUCTURA DE COSTES DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE AREO
FIJOS
VARIABLES
FIJOS
VARIABLES
C
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S

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COSTES NO
OPERATIVOS
COSTES
OPERATIVOS
COSTES
OPERATIVOS
INDIRECTOS
COSTES
OPERATIVOS
DIRECTOS
Costes y resultados no operativos : Aquellos que no estn vinculados con la
operativa de transporte areo y que, por lo tanto, sus conceptos y magnitudes
dependern tanto del negocio de transporte como de otras actividades corpo-
rativas y de la estructura nanciera. Entre estos costes se pueden mencionar:
Gastos nancieros, vinculados con la deuda nanciera.
Ingresos nancieros, relacionados con los excedentes de tesorera.
Resultado por la venta de inmovilizado.
Resultado por participaciones en compaas asociadas y/o participadas.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
50 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Resultados excepcionales.
Diferencias de cambio no operativas, vinculadas a deuda.
Costes operativos : Por costes operativos se entiende aquellos vinculados al nego-
cio areo, que tal como se indica en la Figura 3.2, se pueden clasicar como
directos o indirectos y stos, a su vez, en variables y jos.
Seguidamente se dene cada una de estas cuatro categoras resultantes:
Costes operativos directos
Costes operativos directos variables :
Combustible : Queroseno empleado por las aeronaves en sus vuelos. A
mayor oferta, mayor consumo de combustible. En cualquier caso resaltar
que su evolucin no es proporcional a las variaciones de oferta, medidas
en AKOs o en horas bloque. En el consumo de combustible inuye la ota,
la ocupacin, el nmero de despegues y la distancia. A mayor distancia
disminuye el coste por kilmetro, dado que se reparte el coste del combus-
tible necesario al despegue entre mayor nmero de kilmetros (aunque
tambin debe considerarse el coste de transportar el propio combustible
necesario para la totalidad del vuelo). Asimismo las compaas llevan a
cabo polticas de gestin de combustible, a travs de polticas de repostaje
en aeropuertos con precios ms reducidos (siempre que sus polticas de
seguridad en vuelo lo permitan).
Mantenimiento variable : Una parte del mantenimiento de las aeronaves (y
de sus motores), no est en funcin del tiempo transcurrido (independien-
te de la mayor o menos utilizacin del avin), sino en funcin de las horas
voladas y de los ciclos efectuados. Por ciclo se entienden las tomas y des-
pegues efectuadas. Adicionalmente deber considerarse el coste corres-
pondiente a la provisin/amortizacin de la gran reparacin.
Tasas de aeropuerto : Aquellas que perciben las autoridades aeroportuarias
por autorizar el aterrizaje de aeronaves, tasas normalmente establecidas
en funcin del peso mximo al despegue de la aeronave.
Servicios de trco : Costes vinculados al pasajero, como puede ser
comidas, salas vip, prensa, obsequios, otros consumibles a bordo, han-
dling de pasaje, etc.
Handling de rampa: Costes vinculados a la atencin del avin en tierra,
como estacionamiento, pasarelas, autobuses de transporte de los pasajeros
o jardineras, unidad de potencia auxiliar, deshielo de planos, etc.
Ayudas a la navegacin : Coste de las tasas que perciben las Entidades encar-
gadas de regular el trco para la seguridad area (EUROCONTROL en Europa),
basadas en la distancia, peso del avin y pases sobrevolados en el vuelo.
Costes variables de las tripulaciones tcnicas : Incluye las dietas y otras retri-
buciones variables en funcin de hora volada (u hora bloque u otro indi-
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 51
cador de actividad equivalente), por parte de los tripulantes tcnicos asig-
nados al vuelo.
Costes variables de las tripulaciones auxiliares : Idntico concepto que en el
caso anterior, pero en este caso referido a los tripulantes auxiliares.
Otros costes de tripulaciones : Recoge posibles gastos por hospedaje y des-
plazamiento de/hacia el aeropuerto a/desde el hotel donde pernoctaran los
tripulantes.
Coste de la aeronave : Se incluira este concepto en caso de corresponder a
un alquiler puro de la misma, realizado tan solo para un/unos vuelo/s
concreto/s, y que no incluye garanta de mnimo de horas/vuelos a realizar.
Se tratara de un puro alquiler variable.
Gastos comerciales variables : Dentro de esta categora se incluyen los
correspondientes a gastos de reservas (por comisin en algn Sistema de
Distribucin Global, por ejemplo.
Seguros de pasajeros , por la responsabilidad civil y de accidente de los
mismos.
Costes por indemnizaciones a pasajeros : Costes incurridos como conse-
cuencia de vuelos cancelados, retrasados y polticas de overbooking.
Dichas situaciones generan unos costes de compensacin a los pasajeros
afectados.
Costes de programas de delizacin : Contravalor econmico de los puntos
asignados a los pasajeros por los vuelos realizados. Para el clculo de estos
costes es habitual aplicar un porcentaje sobre el total de puntos generados,
pues no se redime la totalidad de los puntos generados en un perodo. Cada
compaa aplica un porcentaje en funcin de su experiencia y de la evolu-
cin de su programa de delizacin, as como de las promociones comer-
ciales que realice o haya realizado.
Costes por indemnizaciones de equipaje : Costes incurridos por retrasos
en la entrega, deterioro y/ prdida del equipaje de los pasajeros trans-
portados.
Servicio a bordo pasajeros : Costes incurridos por lo servicios prestados
al pasajero a bordo del avin, como restauracin, prensa y otros con-
sumibles.
Costes operativos directos jos:
Coste de la aeronave : Dentro de este concepto se incluye el alquiler de las
aeronaves en virtud del cual, en contraposicin al explicado en el apartado
anterior, se garantiza un nmero mnimo de vuelos/horas, por lo que el
gasto incurrido no se ve modicado por la actividad de la compaa. Tam-
bin incluye la amortizacin del avin en los casos en que se tenga la
propiedad del mismo, no se opere en rgimen de alquiler y/o leasing. Adi-
cionalmente, se aadir el seguro de la aeronave.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
52 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Mantenimiento jo : Parte del coste total de mantenimiento que es indepen-
diente de la utilizacin de la aeronave, y los procesos de renovacin/man-
tenimiento del mismo se determina en funcin del tiempo transcurrido
(por ejemplo todos los aspectos de corrosin de materiales). Deber con-
siderarse el coste correspondiente a la provisin/amortizacin de la gran
reparacin.
Estructura operaciones avin en escala : Personal de la escala que presta
servicios al avin y a las tripulaciones tcnicas (planes de vuelo, informa-
cin meteorolgica, etc.)
Costes jos de las tripulaciones tcnicas : Incluyendo salarios, seguridad
social, coste de los posibles complementos por jubilacin, formacin, uni-
formes y cualquier otro coste o benecio social aplicable.
Costes jos de las tripulaciones auxiliares : Idnticos conceptos que en las
tripulaciones tcnicas.
Costes comerciales jos : Gastos comerciales no vinculados directamente
con la actividad, como publicidad, promocin, relaciones pblicas, etc.;
as como los propios costes de estructura comercial.
Estructura atenciones pasajeros en escala : Personal de la escala que
cubre las necesidades de los pasajeros en el aeropuerto, gestionando,
en general, los distintos conceptos incluidos dentro del epgrafe ser-
vicios de trco.
Costes operativos indirectos
Costes operativos indirectos (jos y variables). Determinados conceptos, y espe-
cialmente en funcin del mbito temporal, algunos de los costes siguientes
sern jos y, en menor medida, variables:
Costes del rea de ingeniera de mantenimiento : Coste del rea de ingeniera,
de estructura, del rea de mantenimiento.
Coste del rea de la direccin tcnica de vuelo : Coste del rea de la direccin
tcnica de vuelo, de estructura, del rea de tripulaciones, responsable de
disear los manuales de operaciones, de vuelo, de seguridad, programas
de formacin, etc.
Coste de estructura general : Coste del rea de administracin, de estructu-
ra general de la compaa, incluyendo administracin, direccin, sistemas
de informacin, etc.
La Figura 3.2 presenta de forma resumida los conceptos descritos y clasicados
como Operativos directos, bien al avin bien al pasaje, clasicados entre jos y varia-
bles; mostrando, para stos ltimos, la unidad de referencia con la cual dichos costes
mantienen una relacin de variabilidad.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 53
FIGURA 3.2
CLASIFICACIN DE COSTES ENTRE FIJOS/VARIABLES; AVIN/PASAJE; Y UNI-
DAD DE REFERENCIA DE LOS COSTES VARIABLES
COSTES OPERATIVOS
DIRECTOS AL:
COSTES FIJOS COSTES VARIABLES
UNIDAD DE REFERENCIA PARA
COSTES VARIABLES
AVIN
Coste de la aeronave.
Mantenimiento jo.
Estructura operaciones
avin en escala.
Costes jos tripulaciones
tcnicas.
Costes jos tripulaciones
auxiliares.
Combustible aviones.
Mantenimiento variable
avin.
Tasas de aeropuerto.
Servicios de trco.
Handling de rampa.
Ayudas a la navegacin.
Costes variables
tripulaciones tcnicas.
Costes variables
tripulaciones auxiliares.
Otros costes de
tripulaciones.
Coste de la aeronave.
Horas bloque/AKOs.
Horas bloque/ciclos.
APA/vuelos.
APA/vuelos.
APA/vuelos.
Horas bloque/AKOs.
Horas bloque/AKOs.
Horas bloque/AKOs.
Horas bloque/AKOs.
Horas bloque/AKOs.
PASAJE
Costes comerciales jos.
Estructura atenciones
pasajeros escala.
Costes comerciales
variables.
Seguros pasajeros.
Costes por
indemnizaciones a
pasajeros.
Costes de programa de
delizacin.
Coste por
indemnizaciones de
equipaje.
Servicio a bordo
pasajeros.
PAX.
PAX/PKTs
PAX
PAX/PKTs
PAX/PKTs
PKTs
3.3. Clasificacin de costes segn OACI
La OACI (International Civil Aviation Organization) establece una normativa
para que sea informada peridicamente por todas las Compaas Areas que per-
tenecen a la misma, acerca de los costes incurridos por cada compaa area en
cada mercado. Dicha normativa se utiliza para cumplimentar un cuestionario,
cuyo resumen ms relevante, a los efectos de este trabajo, se muestra en la Figu-
ra 3.3. Por lo tanto se trata de una herramienta de comparativa entre compaas,
de benchmarking, muy importante y que es recibida (y analizada) por todas las
compaas areas.
Para la cumplimentacin del mismo, las instrucciones de asignacin y clasica-
cin de coste que publica la OACI son los siguientes:
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
54 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
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LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 55
SECCIN I: Costes por tipo de avin y tipo de ruta:
I.1. Costos de la operacin del vuelo, excepto costes de combustible. Este
captulo incluye sueldos y salarios de la tripulacin de vuelo, seguro de la
aeronave, alquiler de aeronave (excepto pagos bajo la gura de arrendamien-
to nanciero), el entrenamiento de las tripulaciones, y otros costos del vuelo
excepto los cubiertos por tems I.2, I.3 y II.1.
I.2. Costes de mantenimiento y dotacin por grandes reparaciones. Se inclu-
yen aqu todos los costes incurridos para la reparacin, reacondicionamien-
to y mantenimiento de la aeronave, incluyendo pagos a los contratistas exter-
nos y a los fabricantes. No se incluye los costes incurridos por servicios de
mantenimiento realizados a terceras compaas.
I.3. Depreciacin y amortizacin. Se incorporan todos los costes por este
concepto referente a aeronaves. La amortizacin de equipos no vinculados
a aeronaves deber ser incluido en el captulo III.5.
I.4. Horas del bloque I.4 por tipo de avin y ruta.
SECCIN II: Costes por rea geogrca:
II.1. Combustible.
II.2. Tasas de aterrizaje y costes asociados del aeropuerto. Incluye todos los
costes relacionados con las operaciones del trco areo que se producen por la
lnea area para los servicios proporcionados en el aeropuerto como tasas de
aterrizaje, tasas del pasajero y de la carga, seguridad, estacionamiento, etc.
II.3. Cargos sobre la ruta.
II.4. Costes de la escala. Costos incurridos en handling de pasaje y/o carga,
incluyendo pagos a los contratistas externos. No incluye personal de ventas
en aeropuertos y/o para la gestin y mantenimiento del trco y el avin de
otras lneas areas.
SECCIN III: Otros gastos operativos:
III.1. Servicios al pasaje. Incluye todos los gastos necesarios para proveer los
servicios al pasaje, como costes de la tripulacin auxiliar y otro personal de
servicio al pasajero; primas de seguro de responsabilidad del pasajero y el
seguro de accidente pagado por la lnea area; costos de gestin del pasaje
incurridos debido a vuelos cancelados y retrasados.
III.2. Comisiones pagadas a terceros por la venta de billetes de transporte en
los servicios de lnea area.
III.3. Costes de emisin de billete, ventas, promocin; incluyendo todos los
gastos relacionados, como personal, publicidad, promociones, reservas, etc.
III.4. Gastos generales. Incluye todos los costos incurridos en la ejecucin de
las funciones administrativas de la lnea area.
III.5. Incluye todos los gastos de explotacin que no se han podido asignar a
otro captulo de las secciones I a III.
SECCIN IV: Otros gastos no operativos:
Incluye aquellos benecios y prdidas no operativas, como las derivadas de
desinversiones de activos, diferencias de cambio, resultados nancieros, etc.
56 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
4
LA GESTIN DE INGRESOS
4.1. Conceptos generales de la gestin de ingresos
Podemos denir la gestin de ingresos como una integrada, continua y siste-
mtica aproximacin a la maximizacin de ingresos por unidad de produccin.
Ya en 1992 la gestin de ingresos generaba en dicha compaa area 500 millones
de dlares adicionales a la cifra de ingresos. Los primeros algoritmos forma-
les de gestin de ingresos coinciden en el tiempo en American y Delta Airlines
hacia 1984.
La gestin de ingresos apareci tras la desregulacin del sector en Estados Uni-
dos en 1978, de forma que la competencia forz a las compaas a incrementar los
ingresos mediante una aproximacin a la segmentacin de mercados, al conoci-
miento del comportamiento de los consumidores, de forma que dicha segmentacin
condujo a una diferenciacin de productos y los nuevos productos a una diferencia-
cin de precio.
Las compaas areas regulares fueron las pioneras en aplicar las tcnicas de
gestin de ingresos por una serie de razones:
La industria se encontr enfrentada de manera muy brusca con una situacin
de competencia desde una regulacin muy rgida.
Los mrgenes operativos son bajos, en el mejor de los casos; dada la alta
estructura de costes jos existentes.
La naturaleza perecedera del inventario de asientos. Si un avin despega sin un
asiento ocupado, ya no ser posible vender, en un futuro, el mismo asiento.
La percepcin creciente del producto por parte del cliente, como mercanca
a granel, dicultando la diferenciacin del mismo, que cada vez debe ser
ms sutil.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 57
No obstante, aunque los principios bsicamente son los mismos para cualquier
otra actividad (hoteles, cine, etc.) que tenga una capacidad limitada de oferta, la
tipologa de clientes no es la misma.
Por lo tanto la gestin de ingresos consiste en la maximizacin de los ingresos
de la red, mediante el control de la mezcla ptima de pasajeros, gestionando de
manera integrada el factor de ocupacin y el ingreso promedio. En lneas generales,
cuando en el sector se habla de gestin de ingresos, se reere a los ingresos de
pasaje. Obviamente la bsqueda de la maximizacin de ingresos supone tambin
obtener los mximos ingresos por carga, venta a bordo, ancilleries, handling, etc.; sin
embargo, en este apartado se hace referencia a los ingresos derivados de la venta del
servicio de transporte de pasaje.
En esta poltica de maximizacin de ingresos entran en accin diversos algo-
ritmos de estimacin de la demanda, bsicamente en funcin del comportamiento
histrico del consumidor y de las acciones comerciales que se estn realizando en
la actualidad. As, por ejemplo, se tratar de no vender un asiento hoy si se con-
sidera que ha de ser vendido en un futuro a un precio mayor, con el consiguiente
riesgo de no venderse. Y, sensu contrario, debera venderse hoy un asiento a una
tarifa ms baja de la deseada, si existe una alta probabilidad de que nalmente no
se venda.
Para poder determinar la gestin de ingresos correcta existen una serie de facto-
res a considerar:
El precio adecuado es el ms alto que cada tipo de cliente est dispuesto a
pagar por el producto (el asiento). Obviamente, conocer el comportamiento
del consumidor, la elasticidad que tiene el consumidor al precio de un vuelo,
es fundamental.
La compaa debe buscar la optimizacin de los ingresos de red, no de su
punto a punto (obviamente no aplicable a las compaas de bajo coste o loca-
les, que solamente operan en punto a punto). Analizar los ingresos en cada
uno de los tramos de una red de vuelos, generalmente, va en contra de la opti-
mizacin de la red en su conjunto.
La gestin de ingresos no se basa en una aproximacin por la va del factor de
ocupacin, donde el nfasis primordial estara en vender tantos asientos como
sea posible. Se trata de maximizar ingresos, y no la ocupacin. Si la poltica
fuese el coeciente de ocupacin, la tendencia comercial sera hacia la venta
de un mayor nmero de plazas en las clases de tarifas ms bajas.
Tampoco se basa en la aproximacin por la va del ingreso promedio
ms alto posible, pues en este caso el nfasis estara en vender las tarifas
ms altas.
En el ejemplo de la Figura 4.1 se muestra cmo diferentes tarifas medias y dife-
rentes coecientes de ocupacin ofrecen el mismo importe de ingresos totales y de
ingreso por asiento disponible para un vuelo de 300 asientos:
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
58 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
FIGURA 4.1
EJEMPLO DE OCUPACIN DE UN VUELO CON DIFERENTES TARIFAS
Escenario
Coeciente
ocupacin
Tarifa media
Asientos
ocupados
Ingresos
totales()
Ingreso
por asiento
disponible
A 70 % 200,0 210 42.200 140,7
B 80 % 175,8 240 42.200 140,7
C 90 % 156,3 270 42.200 140,7
Desde un punto de vista meramente econmico, a idntico ratio de ingresos por
asiento disponible, el escenario ms deseable sera el A desde la doble consideracin
de que en dicho escenario siempre habra la posibilidad de incrementar la demanda
al haber un potencial de 30% de asientos no ocupados y, por otro lado, los costes
operativos son ms bajos al ocuparse un menor nmero de asientos.
Por lo tanto, la gestin de ingresos se basa en determinar los precios correctos
de cada asiento, y manejar su disponibilidad en el conjunto de vuelos de la red para
vender el nmero correcto de asientos a cada nivel de precio de forma tal que su
mezcla lleve al ptimo. Se ha de tener en cuenta que:
El total de plazas vendidas probablemente ser inferior frente a la aproxima-
cin por ocupacin.
De igual manera, el ingreso promedio de las plazas vendidas probablemente
ser inferior frente a la aproximacin por ingreso promedio.
En cualquier caso debe considerarse que la combinacin de precios y asientos
vendidos suponga mayor ingreso que bajo cualquiera de los otros dos enfoques.
En resumen, el objetivo de la gestin de ingresos ser la maximizacin de los
mismos a travs de la optimizacin de su precio y de la gestin del espacio del avin
(inventario en terminologa del sector). En este sentido cabe denir los asientos de
un vuelo como un servicio o producto perecedero, puesto que hoy se dispone ni-
camente de una oportunidad para vender cada asiento de un vuelo y despus de la
salida del mismo la oportunidad se pierde para siempre.
Se puede decir que el uso de la gestin de ingresos es apropiado cuando se dan
las circunstancias siguientes, las cuales son totalmente aplicables al sector de trans-
porte areo:
La capacidad es ja.
El margen operativo es bajo, y por tanto la rentabilidad a corto de la discrimi-
nacin en precios es elevada.
Se puede segmentar la demanda.
El producto es perecedero.
El producto puede ser vendido antes de su consumo.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 59
La demanda est sujeta a uctuaciones.
El coste marginal es bajo.
El pblico asume la discriminacin de precios sin un coste apreciable de ima-
gen asociada a la misma.
4.2. Gestin de la demanda
Los componentes bsicos de los sistemas de la demanda son los siguientes:
Planicacin de la demanda, pues dada la capacidad ja del producto, una
herramienta bsica es la habilidad para predecir la demanda al objeto de deter-
minar la capacidad no cubierta. Para ello, la planicacin de demanda deber
considerar:
Segmentacin de mercado, pues no es lo mismo, de cara al ingreso medio
a obtener, la ocupacin a travs de grupos y/o tour operadores que clientes
individuales. Y dentro de los individuales, que sean clientes de ocio o de
negocio.
Las condiciones clsicas para la segmentacin del mercado por precio en
las compaas areas son las siguientes:
Sunday rule

(noche del sbado en destino). Discrimina entre la deman-
da de negocio y la demanda vacacional.
Estancia mnima/mxima. Discrimina entre distintos tipos de deman-

da de ocio (ocio en general, n de semana, etctera) y tambin la
demanda tnica y de visitas, que requiere estancias prolongadas.
Compra anticipada. Discrimina para todo tipo de demanda su capaci-

dad de planicacin.
Limitacin a franja horaria/da de la semana. Permite dirigir la deman-

da ms sensible al precio y menos al producto a los vuelos con menor
demanda prevista.
Limitacin para la emisin del billete y penalizacin por cambios o can-

celacin. Restringen la exibilidad de utilizacin por la demanda ms
sensible al precio. Compensando la reduccin de precio hay una gran
seguridad para la compaa en cuanto a utilizacin de las plazas.
Canal de venta, diferenciando entre: internet, venta directa, venta telef-
nica, etc., con diferentes comisiones asignables.
Recogida de informacin y utilizacin de algoritmos para proyectar la
demanda por vuelo, por tipo de tarifa, etc.
Su comparacin con datos reales del ao anterior.
Prediccin diaria de ocupacin, con la consideracin adicional de aspectos
cualitativos, como puentes, nes de semana largos que se repiten o no en
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
60 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
el calendario respecto al ejercicio anterior, eventos especiales que puedan
afectar a la demanda (congresos, eventos deportivos, culturales, etc.).
Cambios en la estrategia propia de comercializacin, tendiendo en menor
o mayor medida hacia diferentes segmentos de mercado.
Revisin del estado actual de reservas de forma que el sistema recomiende
criterios de reserva ptimos en base a poltica de reservas conrmadas,
no atendidas (overbooking), disponibilidad de tarifas, restricciones de la
vuelta, etc.
Actualizacin del sistema central de reservas automticamente.
Evaluacin de solicitudes de grupos y la posibilidad de desplazar poten-
ciales demandas de clientes individuales.
Gestin del inventario para alcanzar su mxima venta, para lo cual debern
denirse objetivos de marketing y segmentacin:
Crear productos y tarifas para segmentos de mercado especcos. Por ejem-
plo, los clientes de ocio son sensibles al precio pero no son sensibles al
tiempo. En cambio, los clientes de empresa son sensibles al tiempo (los
eventos profesionales se basan en planicaciones o citas), pero no son tan
sensibles al precio.
Control del nmero y tipo de descuentos ofrecidos.
Establecer barreras o controles para prevenir uctuaciones negativas de
tarifas y ocupacin, como, por ejemplo, duracin mnima entre la ida y la
vuelta, potenciar reservas anticipadas, estancia durante el n de semana,
poltica de devoluciones, poltica de cancelaciones, etc.
Gestin del exceso de reservas ( overbooking) sobre la base de series hist-
ricas de cancelaciones, llegadas garantizadas, etc.
La monitorizacin del xito de esta herramienta se basa en tres hechos:
Evolucin de los ingresos medios por pasajero (tarifa media).
La gestin de los desperdicios, entendiendo como tales aquellos asien-
tos que quedan sin ocupar a pesar de haber rechazado clientes, pues
nuestro modelo de prediccin indicaba que posteriormente se ocuparan
a un ingreso mayor.
La gestin de los residuos, siendo stos aquellos clientes dispuestos a
pagar una tarifa alta y que han sido rechazados debido a reservas antici-
padas de clientes con una tarifa ms baja.
Otro aspecto negativo, que sin duda convive con la gestin de ingresos, es el over-
booking. El overbooking se produce cuando la compaa area decide aceptar ms
reservas de asientos de los disponibles de acuerdo con la capacidad del avin. Dicho
comportamiento se debe a la falta de garanta de que los contingentes o cupos reser-
vados vayan a ser respetados bien por los tour operadores (TTOO) o bien, en menor
medida, por los clientes individuales que efectuaron la reserva. Por tanto, el trans-
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 61
portista slo conocer la ocupacin efectiva en el momento del cierre del vuelo. Por
todo ello, el transportista opta por contratar cupos superiores a su capacidad real,
y equivalentes al nmero de cancelaciones que estima recibir, de tal modo que en el
momento de la partida del avin pueda obtener mejores ocupaciones. No obstante,
esta estrategia requiere un profundo conocimiento del potencial comportamiento
del pasajero, de forma que el nmero de viajeros que no se presenta coincida, en la
medida de lo posible, con los asientos reservados en exceso.
De esta forma, las compaas areas maximizarn su rentabilidad en tanto sean
capaces de estimar, lo ms ajustadamente posible, cuntos de los clientes que han
realizado una reserva la harn efectiva. Los gestores saben que un determinado por-
centaje de sus reservas sern canceladas, que en otros casos no se presentarn los
clientes (no-shows), que se producirn cancelaciones de ltima hora, etc. En cada
caso, dichas incidencias produciran que el avin saliese con asientos vacos, que
de otro modo habran sido vendidos. Por el contrario, si la compaa area estima
incorrectamente el nmero de personas con reserva que no se presentarn, o que
cancelarn sus reservas, no tendr ocupacin suciente para todos los clientes con
reserva.
Dichas prcticas se justican porque existe previamente una demanda para dis-
poner de productos tales que permitan reservar y cancelar plazas sin coste adicional.
Forma parte de la dinmica competitiva y por tanto los competidores en el mercado
han de ofrecerlo. Por su parte la legislacin permite en prcticamente todo el mundo
la compensacin del efecto del no-show asociado con la prctica del overbooking,
si bien prev en la mayor parte de los casos fuertes indemnizaciones que han visto
subir considerablemente su cuanta en los ltimos aos. Adems, las compaas
intentan minimizar su impacto suministrando a los clientes medios de transporte
alternativos, a travs de la propia compaa en un vuelo posterior, o mediante otra
compaa.
Cabe mencionar que numerosas compaas areas ya han introducido polticas
de bsqueda de voluntarios en una situacin de overbooking. Si en un vuelo deter-
minado existe un exceso de demanda (reservas) sobre la oferta (asientos del vuelo),
puede haber personas a las que no les importe salir en un vuelo posterior, a cambio
de una compensacin econmica. De esta forma, la no aplicacin de una poltica
indiscriminada de asignacin del overbooking, la compaa area no genera una
insatisfaccin en un cliente y genera un cliente satisfecho al mismo tiempo.
En cualquier caso, el porcentaje mayoritario de clientes de las compaas de red
que se ve afectado por overbooking en realidad no lo es por el planicado el exce-
so de venta sobre el volumen real de plazas, sino por el overbooking sobrevenido
por razones fundamentalmente operativas, siendo las dos ms importantes la pr-
dida de conexiones y el cambio de equipo de avin. En el primer caso los pasajeros
que pierden la conexin de un vuelo suelen ser reservados en el siguiente, pudiendo
generar en el mismo un exceso de reservas que puede a su vez provocar denegacin
al embarque de otros pasajeros. En el segundo, si la sustitucin de un aparato ave-
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
62 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
riado, o que acumula retrasos que hacen inviable su operacin programada, slo se
puede realizar con un avin de menor tamao, de la misma manera se puede gene-
rar el indeseable exceso de reservas.
Las compaas low-cost no aplican la poltica de overbooking. Dado que en la
contratacin de sus vuelos no posibilitan el retorno del dinero y/o el diferir la reser-
va a otro vuelo, la existencia de clientes no-show, no presentados, no genera ningn
tipo de perjuicio a la compaa area, pues no reembolsar el importe del vuelo;
situacin que s se produce en las compaas de bandera o tradicionales.
La reduccin de la probabilidad de que se produzcan situaciones de overbooking
producira diversos efectos positivos, como puede ser la satisfaccin del cliente al
obtener el asiento reservado con las caractersticas que solicit (con el consiguiente
efecto de delizacin en dicho cliente), la reduccin en el grado de rotacin/insatis-
faccin del personal de handling de la compaa area al no tener que enfrentarse
con frecuencia a situaciones comprometidas y de stress como las que se derivan de la
sobrecontratacin, etc. Asimismo, la gestin adecuada de reservas que permita evitar
el overbooking supone reducir una serie de costes directos, como pueden ser los costes
del transporte alternativo, de alojamiento en caso de ser necesario y de traslado de los
clientes al mismo, coste de las llamadas que se ofrecen al cliente para que pueda avisar
a familiares o amigos de la demora, coste de la preparacin de cartas de disculpas,
coste de las compensaciones para ganarse la disculpa del cliente, etc.
La Figura 4.2 muestra de forma grca dichas consideraciones.
FIGURA 4.2
REPRESENTACIN GRFICA DEL CLCULO DEL PUNTO PTIMO
DE OVERBOOKING
Coste de asientos vacos por probabilidad de recha
de demanda por lmite de venta
Coste de denegacin de embarque
Lmite de
capacidad fsica
del avin
Coste mnimo combinado
determina el nivel ptimo de
overbooking
oste
Lmite autorizacin venta
Coste de asientos vacos por probabilidad de recha
de demanda por lmite de venta
Coste de denegacin de embarque
de demanda por lmite de venta
Coste de asientos vacos por probabilidad de recha
Coste de denegacin de embarque
Lmite de
capacidad fsica
del avin
Lmite de
capacidad fsica
del avin
Coste mnimo combinado
determina el nivel ptimo de
overbooking
Coste mnimo combinado
determina el nivel ptimo de
overbooking
oste
Lmite autorizacin venta
Coste
Lmite autorizacin venta
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 63
No obstante, el coste real del overbooking se basa tambin en los gastos indirectos
que dicha prctica ocasiona a las compaas areas que lo practican, entre los que se
incluyen las prdidas de conanza del cliente, la prdida de negocio futuro y la mala
imagen transmitida, puesto que el cliente no slo tratar de no volver a volar en la
compaa area donde ha experimentado los efectos de la sobreocupacin, sino que
adems cuenta su experiencia a sus familiares y amigos.
4.3. Gestin de ingresos en una compaa de red
Las compaas de transporte areo se pueden diferenciar entre compaas punto a
punto y compaas de red o mercado. En la Figura 4.3 podemos ver una comparativa
de ambas estructuras de operacin. Analizando la misma podemos ver que en el caso
de la estructura de mercado, a travs de un hub de distribucin, para conectar los
diferentes puntos entre s, se realizan vuelos al aeropuerto H, que acta como centra-
lizador de los vuelos de los diferentes destinos A, B, C, G; y desde l mismo se vuela
a los mismos puntos A, B, C, G. De esta forma se permite interconectar un nmero
elevado de aeropuertos con un nmero reducido de vuelos. Esta reduccin de nmero
de vuelos se observa si comparamos, en la misma Figura 4.3, el nmero de vuelos que
son necesarios para interconectar todos los aeropuertos A, B, C, H, si se acta bajo
una estructura de punto a punto y en una estructura de hub.
FIGURA 4.3
COMPARACIN ESTRUCTURA DE RED DE MERCADO Y PUNTO A PUNTO
Por lo tanto, entendemos que hoy en da, ms que hablar de compaas tradicio-
nales, de compaas de bajo coste o de compaas de bandera; la mejor clasicacin
es hablar de compaas que operan mercados (a travs de hubs) y de las compaas
que operan punto a punto. Bien es cierto, que existe hoy un cierto paralelismo entre
Mercado o hub Punto a punto
B
A
G
E F
D
C
H
B
A
G
E F
D
C
H
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
64 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
punto a punto y low cost y compaas de bandera con estructura de red; aunque
stas tambin operan punto a punto.
Por lo tanto, y ste es el punto diferencial relevante, una compaa que opere
mercados y no punto a punto, deber tratar de maximizar los ingresos NO del tramo
punto a punto (B-F por ejemplo), sino de los mercados (B a cada uno de los diferen-
tes puntos que abastece desde H).
La operativa de gestin de ingresos se basa en los siguientes principios:
Las plazas se hacen disponibles a los distintos precios mediante el control del
inventario de asientos.
El inventario est estructurado en rangos de ingreso, que llevan asociadas unas
clases de reserva. En funcin de los mismos las tarifas se distribuyen entre las
distintas clases de reserva.
La gestin del inventario modica la disponibilidad de las distintas clases
estableciendo lmites en funcin de la demanda esperada para cada clase.
Cuando la demanda de una clase ha alcanzado el lmite establecido por el
control del inventario, sta se cierra y no hay ms plazas disponibles a los
precios incluidos dentro de la clase.
Sin embargo, esta jerarquizacin, perfecta desde un punto de vista terico, puede ser
alterada por polticas de empresa que persiguen nes estratgicos, como puede ser:
Polticas asociadas a programas de delizacin: dependiendo de los niveles del
programa, la disponibilidad para redenciones pueden estar en una clase de
reserva de nivel superior a la asociada a la valoracin de su ingreso.
FIGURA 4.4
EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS TERICAMENTE
BIEN JERARQUIZADA
Clases de reserva Y B K G
P
r
e
c
i
o
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 65
Poltica asociada al desarrollo de un nuevo canal de distribucin, como por
ejemplo Internet.
El desarrollo y consolidacin de cuota en un mercado origen a un destino en
conexin mediante el lanzamiento de una campaa temporal de precios con
prioridad en el inventario sobre la que correspondera.
Las Figuras 4.4 y 4.5, muestran dos polticas tarifarias. En la Figura 4.4 se puede
observar una poltica correcta, pues el importe ms bajo de cada tarifa, est por
encima del importe ms alto de la tarifa siguiente. El punto ms bajo de la tarifa B
(con unas condiciones/restricciones determinadas), est por encima del punto ms
alto de la tarifa K (con unas condiciones/restricciones determinadas, diferentes a las
existentes en la tarifa B).
En cambio, en la Figura 4.5, podemos ver que dicha condicin no se cumple.
Se pueden vender precios inferiores de la clase Y (con mayores restricciones que
la tarifa K), que en cambio tiene unos importes superiores. Un pasajero, acudira,
lgicamente, a comprar una tarifa Y, pagando menos que en la tarifa K y con ms
exibilidad/menos penalizaciones en un potencial cambio.
En cualquier caso, una vez determinada la estructura tarifaria, el aspecto clave
es el modelo de prediccin de demanda. La determinacin de los lmites por clase de
reserva se basa en mtodos probabilsticos de estimacin de demanda a travs de la
constante iteracin entre la informacin histrica en la base de datos y los perles
actuales de llenado por clase. Dicha modelizacin es sin duda de difcil realizacin,
dado el diferente comportamiento del viajero en cada vuelo, como se muestra en las
FIGURA 4.5
EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS
DEFICIENTEMENTE JERARQUIZADA
200
250
90
400
110
100
600
Precio
Clases de reserva Y B K G
al tiempo que s
se pueden vender
precios inferiores
en la clase Y
Hay precios hasta
400 que no se
pueden vender...
350
Precio
Clases de reserva Y B K G
Precio
Clases de reserva Y B K G
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
66 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Figuras 4.6 y 4.7, donde se observa que cada vuelo tiene perles de llenado por clases
de reserva diferentes en el tiempo.
En la Figura 4.6 se produce un mayor peso de reservas con mayor anticipacin al
que se produce en el vuelo de la Figura 4.7.
FIGURA 4.6
EJEMPLO EVOLUCIN RESERVAS
Das CLASE J CLASE M CLASE Q
IB 6651 MAD-LIM 07 JUN 2002
EVOLUCIN RESERVAS
IB 6651 MAD-LIM 07 JUN 2002
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
3
3
0
1
8
0
1
2
0
8
0
6
0
4
0
2
5
1
7
1
1620
Das para la Salida del Vuelo
N
R
O

R
E
S
E
R
V
A
S

CLASE J CLASE M CLASE Q
330 0 0 0
240 0 0 2
180 0 1 3
150 0 3 5
120 0 5 23
90 0 9 68
80 0 9 81
70 0 9 76
60 0 10 75
50 0 27 69
40 0 25 68
30 0 32 68
25 0 24 68
20 0 25 81
17 1 27 81
14 1 25 80
11 1 20 73
8 2 20 76
6 0 19 73
4 0 19 72
2 2 18 72
1 2 17 62
0 2 18 60
-1 3 17 58
FIGURA 4.7
EJEMPLO EVOLUCIN RESERVAS
Das CLASE C CLASE N
IB 3502 MAD-FRA 14 SEP 2003
EVOLUCIN RESERVAS
IB 3502 MAD-FRA 14 SEP 2003
0
5
10
15
20
25
30
3
3
0
1
8
0
1
2
0
8
0
6
0
4
0
2
5
1
7
1
1620
Das para la Salida del Vuelo
N
R
O

R
E
S
E
R
V
A
S
CLASE C CLASE N
330 0 0
240 0 0
180 0 0
150 0 0
120 0 7
90 0 25
80 2 27
70 2 27
60 1 27
50 1 27
40 0 27
30 8 27
25 9 27
20 10 26
17 9 26
14 10 26
11 9 26
8 8 26
6 8 26
4 9 26
2 8 26
1 9 26
0 10 26
-1 12 25
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 67
El aspecto clave de cara a asignar la distribucin de asientos por clase viene dada
por la probabilidad asignada a la compra de un asiento para cada tarifa. Para ello,
los sistemas matemticos y de gestin cuentan con diversos parmetros para cali-
brar el correcto funcionamiento de los procesos de prediccin de demanda y optimi-
zacin. Entre los mismos se deben considerar determinadas polticas comerciales,
como pueden ser las siguientes:
Tablas de inuencia : permiten modicar al alza o a la baja las estimaciones del
sistema. Bsicas para incorporar variaciones de demanda derivadas de cambios
en el mercado no registrados histricamente.
Espacio disponible en los asientos de clase preferente : permite decidir la con-
guracin de la cortina de clase business sobre la base del espacio libre que se
desea dejar a estos pasajeros, como por ejemplo inutilizando el asiento central
en aviones con conguracin de tres asientos a cada lado del pasillo.
Tablas mximos/mnimos : permiten controlar los lmites mximos y/o mnimos
de disponibilidad en las clases que se determinen.
Conmutar : permite la apertura o cierre de clases en funcin de determinados
plazos previos a la salida del vuelo.
Ingreso marginal estimado por asiento : permite decidir a partir de qu valor de
ingreso marginal los asientos no se asignan directamente a la clase, sino que
se reparten de manera uniforme entre las mismas.
Nivel de overbooking y tablas de coste de asientos vacos y de denegacin al
embarque: permite ajustar los niveles de overbooking frente al coste de dene-
gacin del embarque.
CLASE Y Ingreso medio = 500
N. asientos Probabilidad Valor EMSR (Ingreso medio x probabilidad)
1 al 9 1,00 500 x 1,00 = 500
10 al 12 0,85 500 x 0,85 = 425
13 al 17 0,45 500 x 0,45 = 225
18 al 24 0,32 500 x 0,32 = 160
25 al 31 0,25 500 x 0,25 = 125
.. ..
45 en adelante 0,00 500 x 0,00 = 0
CLASE B Ingreso medio = 420
N asientos Probabilidad Valor EMSR (Ingreso medio x probabilidad)
1 al 12 1,00 420 x 1,00 = 420
13 al 20 0,92 420 x 0,92 = 386
21 al 27 0,80 420 x 0,80 = 336
28 al 32 0,70 420 x 0,70 = 294
33 al 37 0,58 420 x 0,58 = 244
.. ..
EMSR: Expected Marginal Seat Revenue (ingreso marginal esperado por asiento).
FIGURA 4.8
EJEMPLO DE CLCULO DE TARIFA MEDIA EN BASE A PROBABILIDADES
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
68 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
A partir de los datos contenidos en la Figura 4.8 se puede observar que se asignan
probabilidades a cada intervalo de asientos que se pueden vender en cada tarifa. Al
producto de la probabilidad asignada con la venta de un determinado intervalo de
asientos, se le denomina EMSR (expected marginal seat revenue, o ingreso marginal
esperado por asiento). Para el clculo de la probabilidad, los algoritmos utilizados
se basan en la informacin histrica y en las actuaciones comerciales en marcha.
Como hasta el asiento 12, el EMSR de la clase Y (425 euros) es mayor que el EMSR
de la clase B (420 EMSR), se asignan 12 plazas en clase Y para pasar a proteger la
disponibilidad de otras 37 en clase B (244 EMSR es mayor que los 225 EMSR que
existen en la clase Y para los asientos 13 a 17 de dicha clase).
En cualquier caso este ejemplo se torna ms complejo cuando en vez de hablar
de maximizacin de ingresos punto a punto lo hacemos a nivel de mercado o red.
Veamos un ejemplo a travs de la Figura 4.9.
FIGURA 4.9
EJEMPLO DE GESTIN DE INGRESOS POR REDES O MERCADOS
MADRID-LONDRES BUENOS AIRES-LONDRES
Clase de reserva Disponibilidad Precio medio Clase de reserva Disponibilidad
(1)
Precio medio
Y 5 500 Y 9 2000
B 2 250 B 9 1500
K 0 150 K 9 1100
G 0 100 G 9 0850
(1)
Tramo Buenos Aires-Madrid
SANTANDER-MADRID SANTANDER-LONDRES
Clase de reserva Disponibilidad Precio medio Clase de reserva Disponibilidad (2) Precio medio
Y 9 250 Y 5 650
B 4 150 B 2 300
K 0 100 K 0 200
G 0 75 G 0 150
(2)
Limitada por Madrid-Londres
En la misma podemos observar diversos aspectos:
Buenos Aires Londres. Tiene disponibilidad en el tramo Buenos AiresMadrid,
en la clase K por ejemplo, pero no se puede vender dado que en el tramo
Madrid-Londres no existe disponibilidad en clase K. Ante esta situacin, si no
se vende Buenos AiresLondres, se dejan de ingresar 1.100 euros, menos la
renuncia a una clase B de Madrid-Londres, 250 euros. Por lo tanto un saldo
neto de 850 euros. En cambio el sistema no lo detectara automticamente.
En cualquier caso, el vuelo Madrid-Londres lleva pasajeros que van de la ciu-
dad de Madrid a la ciudad de Londres, ms otros pasajeros que desde distintos
destinos pasan por Madrid para dirigirse a Londres (concepto de hub). Por lo
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 69
tanto, siguiendo el ejemplo anterior, el modelo debe considerar no slo Buenos
Aires-Londres, sino tambin Madrid-Londres y, en este ejemplo, Santander-
Londres.
Analizando el Santander-Londres, podemos ver que existen plazas en la clase
Y, por lo que la compaa ingresara 650 euros. Sin embargo, si la compaa
vende en la misma clase Y, un vuelo SantanderMadrid (250 euros) y un
Madrid-Londres (500 euros), ingresar 750 euros, 100 ms que vendiendo un
Santander-Madrid.
Las limitaciones del control por tramo son comunes a todas las compaas de red
de la industria. Para el caso del trco de conexin perjudicado por las limitaciones
de disponibilidad de un tramo existen algunas soluciones:
La distribucin jerarquizada de los precios Origen/Destino (O/D) entre las
clases de reserva en funcin de su ingreso total de red en lugar de su contribu-
cin prorrateada entre los tramos.
La utilizacin de un sistema de disponibilidad para trco de conexin, en
especial procedente del largo radio. Mediante el mismo, la demanda de conexin
ignora los lmites de su clase de reserva en los tramos, siempre que existan
plazas en las clases superiores que se determinen.
Ambos procedimientos protegen el trco en conexin, pero no resuelven el des-
plazamiento de demanda punto a punto, no deseable en ocasiones. A ello se suma la
cuestin de la discriminacin entre los propios trcos de conexin sobre un mismo
tramo, justicada por la diferencias de ingreso entre los mismos, dentro del rango de
la misma clase de reserva que tienen asignada.
Para resolver este problema la industria est orientando sus esfuerzos hacia la
estimacin de los costes de desplazamiento de la demanda a travs de la red. Sin
embargo, las soluciones de la prediccin de la demanda por O/D no estn an plena-
mente desarrolladas, debido a las siguientes causas:
Los hubs suponen un gran nmero de O/D/clase. La prediccin de cada uno
de ellos lleva a particiones terica del inventario demasiado pequeas para que
sean ecaces.
Por ejemplo, una compaa de transporte areo con 42 vuelos en conexin de
media en cada vuelo de Largo Radio que se suman al propio O/D punto a punto
y 23 clases de reserva, tiene (42+1) x 23 = 989 combinaciones de O/D/clase.
La prediccin de demanda en s es muy difcil, existiendo riesgo de altas des-
viaciones estndar al utilizar un gran nmero de predicciones de demanda
sobre un nmero pequeo de asientos de oferta.
A ello se aade la falta de informacin histrica able, ya que deben modi-
carse las bases de datos de los sistemas para registrar O/Ds.
70 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
5
CRITERIOS DE IMPUTACIN DE INGRESOS
Y GASTOS
En este apartado se analizan los criterios seguidos para la imputacin de ingre-
sos y gastos por lneas de trco, de cara conocer la rentabilidad de las mismas.
5.1. Conceptos bsicos de imputacin
En el apartado 3 de este documento se ha analizado que existen diferentes for-
mas de clasicar y analizar los costes existentes en una compaa de transporte
areo; bsicamente segregando los costes operativos y no operativos, entre jos y
variables, y dentro de estos ltimos los que tienen relacin con el pasaje o con el
avin propiamente dicho. Ahora bien, de cara a analizar los resultados, o los mrge-
nes generados, existen, a su vez, diferentes formas de agrupacin de la informacin.
Por ejemplo:
Por funcin, o por departamento, como son las operaciones de vuelo, comer-
cial, administracin, etc. No acostumbra a ser muy utilizada, pues aporta
escasa informacin de cara a la gestin.
Por producto, existen diferentes formas de denir el mismo. Podramos hablar
de rea geogrca (mercado domstico, europeo, atlntico norte, etc.), por la
clasicacin de la cabina (budines versus turista), por tipo de tarifa y/o consu-
midor, etc. Tambin de escasa utilidad de cara a la gestin.
Por ota, identicando los costes por ota, viendo cul de ellas aporta mayor
utilidad a la compaa. Como normalmente identicaremos ota con merca-
dos, vendra a ser una clasicacin similar a la de producto/mercado anterior-
mente indicada.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 71
Por negocio, obteniendo el margen que genera cada uno de los negocios ope-
rados por al compaa: pasaje, carga, handling, mantenimiento, etc.
Por actividad, identicado a travs de una metodologa ABC de costes (costes
basados en las actividades), el coste de cada una de las actividades ms signi-
cativas. Con informacin de gestin, pero de altos recursos necesarios para
su implantacin, aunque existen compaas que la han implementado.
Tal y como se indicaba en el aparatado anterior de costes, una aproximacin
razonable al anlisis de resultados sera por medio de un anlisis tridimensional que
incluyera:
Anlisis por naturaleza . Partiendo de la contabilidad general de la compaa,
analizar el comportamiento de los diferentes gastos de la compaa por su
naturaleza, tal como estn clasicados siguiendo el Plan general contable,
obviamente con el desarrollo de cuentas especco de una compaa area.
Anlisis por centro de responsabilidad. A travs de los diferentes centros de
responsabilidad de la compaa (de coste, de ingresos, de resultados, etc.),
analizar el comportamiento de los gastos e ingresos. Mientras que en el caso
anterior (por naturaleza), se puede observar el qu, en este caso podramos
valorar el quin.
Anlisis por lnea de trco y/o negocio. En este caso se trata de identicar una
lnea de trco areo (o una lnea de actividad en aquellas compaas areas
que planteen otros negocios, carga, handling, etc.), de forma que se puede
analizar el dnde se genera un margen.
En las compaas de transporte areo el anlisis ms utilizado y especco es el
que corresponde a resultados por lneas de trco, que permite determinar el mar-
gen generado por cada una de las lneas que opera la compaa.
5.2. Concepto de lnea de trfico
Para poder realizar la asignacin de ingresos y costes, se debe proceder a denir el
concepto de lnea de trco, para lo cual relacionaremos los diversos conceptos, a priori
similares pero con relevantes diferencias, utilizados en el sector de transporte areo.
Tramo : Enlace orientado entre dos aeropuertos. Tambin se denomina etapa
o salto. Barcelona-Madrid y Madrid-Barcelona seran dos tramos diferentes.
Sector/subsector : Sera una agrupacin geogrca de tramos.
Lnea de trco : Secuencia de tramos que se opera bajo unas determinadas
condiciones y que tiene asignado un nico cdigo. Existen de dos tipos:
Lnea de trco simple, si tiene un solo tramo
XX2000 MADRID-ATENAS
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
72 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Lnea de trco compuesta, si tiene dos o ms tramos
XX3000 MADRID-VALENCIA-ATENAS
Red/Subred : Agrupacin territorial de lneas de trco.
Trayecto : Secuencia de tramos realizable por un pasajero con un nico cupn
de vuelo, es decir, dentro de una misma lnea de trco. En una lnea de tr-
co compuesta, el nmero de trayectos es distinto al de tramos.
Mercado/submercado : Agrupacin geogrca de trayectos.
En las guras 5.1 a 5.4 siguientes se presentan ejemplos grcos de estos conceptos:
FIGURA 5.1
EJEMPLO DE TRAMOS/LNEAS DE TRFICO Y TRAYECTOS
Santander
Londres
Madrid
XX1000 LHR-MAD-EZE
200 pasajeros
(100 a EZE, 100 a MAD)
XX2000 SDR-MAD
100 pasajeros
TRAMOS
SDR-MAD
LHR-MAD
MAD-EZE
LNEAS DE
TRFICO
SDR-MAD
LHR-MAD-EZE
TRAYECTOS
SDR-MAD
LHR-MAD
LHR-EZE
MAD-EZE
Buenos
Aires
XX1000 MAD-EZE
300 pasajeros (100 desde LHR)
Por ejemplo, en la Figura 5.1 se puede observar que existen 3 tramos (enla-
ces orientados entre dos aeropuertos), los que conectan Londres y Santander con
Madrid, y Madrid a su vez con Buenos Aires. En cambio al nivel de lneas de trco
se est hablando exclusivamente de dos, Santander-Madrid y Londres-Buenos Aires
(a travs de Madrid). Al nivel de trayecto se identican 4, prcticamente todas las
combinaciones posibles, excepto Santander-Buenos Aires, que no se comercializa
como tal en este ejemplo.
En la Figura 5.2. se muestra la informacin al nivel de sectores y subsectores.
Se puede observar que en el sector Pennsula (subsector Madrid-Pennsula) hay 100
pasajeros (los que se desplazan de Santander a Madrid), en el sector Unin Europea
(subsector Reino Unido) el nmero de pasajeros es de 200 (todos los que salen de
Reino Unido hacia Madrid, bien desciendan en dicha ciudad o bien prosigan viaje a
Buenos Aires) y en el sector Amrica del Sur (subsector Argentina), los pasajeros son
300 (vengan de Madrid o de Londres, en este caso).
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 73
Obsrvese que el total resultantes es de 600 pasajeros, aunque el nmero de per-
sonas que han volado es de 500 (los 600 indicados menos 100 de Londres a Madrid,
que prosiguen su viaje a Buenos Aires). Conviene recordar que el sector se concepta
como la suma de tramos.
En la Figura 5.3, se observa la misma informacin a nivel de redes y subredes.
Disponemos de dos lneas de trco (la red viene denida como la agrupacin de
lneas de trco). Por lo tanto, la red de Amrica (subred Argentina) cuenta con 400
FIGURA 5.3
EJEMPLO DE REDES Y SUBREDES
Santander
Londres
Madrid
XX1000 LHR-MAD-EZE
200 pasajeros
(100 a EZE, 100 a MAD)
XX2000 SDR-MAD
100 pasajeros
LNEAS DE TRFICO
SDR-MAD
LHR-MAD-EZE
Buenos
Aires
XX1000 MAD-EZE
300 pasajeros (100 desde LHR)
GRAN RED/RED/SUBRED
ESPAA/PENNSULA/MAD-PEN 100 pasajeros
GRAN RED/RED/SUBRED
AMRICA/AM. SUR/ARGENTINA 400 pasajeros
FIGURA 5.2
EJEMPLO DE SECTORES Y SUBSECTORES
Santander
Londres
Madrid
XX1000 LHR-MAD-EZE
200 pasajeros
(100 a EZE, 100 a MAD)
XX3000 SDR-MAD
100 pasajeros
TRAMOS
SDR-MAD
LHR-MAD
MAD-EZE
Buenos
Aires
XX1000 MAD-EZE
300 pasajeros (100 desde LHR)
GRAN SECTOR/SECTOR/SUBSECTOR
ESPAA/PENNSULA/MAD-PEN 100 pasajeros
GRAN SECTOR/SECTOR/SUBSECTOR
EUROPA/UE/REINO UNIDO 200 pasajeros
GRAN SECTOR/SECTOR/SUBSECTOR
AMRICA/AM. SUR/ARGENTINA 300 pasajeros
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
74 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
pasajeros (suma de Londres-Madrid-Buenos Aires) y la red Pennsula (subred Madrid-
Pennsula), con los pasajeros de la lnea Madrid-Santander.
Finalmente, en la Figura 5.4, aparece representado un ejemplo de mercado y
submercado. En este caso se dispone del submercado de Madrid-Pennsula (con 100
pasajeros, los que vuelan de Santander a Madrid), el submercado de Reino Unido
(tambin con 100 pasajeros, los que vuelan de Londres a Madrid y no prosiguen su
viaje a Buenos Aires) y el submercado Argentina, con 300 pasajeros (100 que van
de Londres a Buenos Aires va Madrid, y 200 pasajeros que vuelan directamente a
Buenos Aires desde Madrid).
FIGURA 5.4
EJEMPLO DE MERCADO Y SUBMECADO
Santander
Madrid
XX1000 LHR-MAD-EZE
200 pasajeros
(100 a EZE, 100 a MAD)
XX3000 SDR-MAD
100 pasajeros
TRAYECTOS
SDR-MAD
LHR-MAD
LHR-EZE
MAD-EZE
Buenos
Aires
XX1000 MAD-EZE
300 pasajeros (100 desde LHR)
GRAN MERCADO/MERCADO/SUBMERCADO
ESPAA/PENNSULA/MAD-PEN 100 pasajeros
GRAN MERCADO/MERCADO/SUBMERCADO
EUROPA/UE/REINO UNIDO 100 pasajeros
GRAN MERCADO/MERCADO/SUBMERCADO
AMRICA/AM. SUR/ARGENTINA 300 pasajeros
Londres
5.3. Criterios de imputacin de costes por lnea de trfico
En el Apartado 3.2 se han descrito los diferentes tipos de coste y la clasicacin de
los mismos, bsicamente los vinculados al avin y al pasaje, as como su consideracin
de jos y variables. En base a dicha clasicacin y, en lo que a costes se reere, se obten-
dran de forma peridica (mensualmente, por ejemplo), la siguiente informacin:
Costes operativos vinculados al avin:
Fijos:
Coste de la aeronave (propia o en alquiler a medio plazo).

Mantenimiento jo.

Estructura operaciones avin en escala.

Costes jos tripulaciones tcnicas.

74 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 35
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 75
Costes jos tripulaciones auxiliares.

Variables:
Combustible aviones.

Mantenimiento variable avin.

Tasas de aeropuerto.

Servicios de trco.

Handling

de rampa.
Ayudas a la navegacin.

Costes variables tripulaciones tcnicas.

Costes variables tripulaciones auxiliares.

Otros costes de tripulaciones.

Coste de la aeronave (alquiler a corto plazo).

Costes operativos vinculados al pasaje:
Fijos:
Costes comerciales jos.

Estructura atenciones pasajeros escala.

Variables:
Costes comerciales variables.

Seguros pasajeros.

Costes por indemnizaciones a pasajeros.

Costes de programa de delizacin.

Coste por indemnizaciones de equipaje.

Servicio a bordo pasajeros.

Con la informacin contable estructurada de forma adecuada, debe procederse al
reparto por lneas de trco de acuerdo al esquema que se muestra en la Figura 5.5.
En la Figura 5.5 se puede observar el proceso de asignacin de costes a las lneas. En
primer lugar, como se indicaba, debe obtenerse desde el sistema contable los costes cla-
sicados de la forma anteriormente indicada. A partir de la informacin del chero de
horas referenciales, se podr calcular el precio unitario a asignar a cada lnea en funcin
del chero de produccin. En horas referenciales debe encontrarse la informacin:
HB por avin y ota.
Parmetros por ota y escala (para determinar el total de horas empleadas por
tripulantes tcnicos y auxiliares) y derechos de aterrizaje.
Horas de trabajo de mantenimiento.
Parmetros por lnea de trco por escala y ota, de cara al clculo de derechos
de aterrizaje y otros servicios de trco.
Parmetros por lnea de trco y tramo, vinculado a servicio a bordo.
Parmetros por ota y tramo, para el clculo de ayudas a la navegacin, consu-
mible, handling, etc.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
76 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Parmetros por escala, vinculado a la estructura en la misma y cnones de la
misma.
Parmetros por trayecto, que incluye comisiones, sobrecomisiones, y otros costes
comerciales.
Parmetros por escala y clase, bsicamente vinculados a atencin al pasajero en
escala.
El chero de produccin incluye, como informacin ms relevante, para cada lnea
de trco formada por trayectos y tramos; la siguiente:
Nmero

de asientos ofertados y reales distinguiendo por clases, teniendo en cuen-
ta las restricciones operativas y comerciales.
Horas bloque.
Nmero de pasajeros: Distinguiendo de pago (satisfacen al menos el 25% de la
tarifa completa publicada)

o no de pago; a su vez clasicados en clases (gran clase,
business y turista, por ejemplo).
Tiempo de espera: Tiempo que las otas permanecen en tierra desde que llegan a
su destino hasta que pueden despegar de nuevo.
Horas de vuelo: T iempo transcurrido desde la hora de vuelo de salida (instante en
que se despega) hasta la hora vuelo de llegada (instante en que se aterriza).
Aeropuerto.
A travs de estos cheros de horas referenciales, en denitiva de estndares de pre-
cios y consumos, y con los datos reales de costes incurridos, se establecen unos precios
unitarios, como se indicaba, que con el chero de produccin real se imputan a las
lneas de trco.
FIGURA 5.5
PROCESO DE IMPUTACIN DE COSTES POR LNEAS DE TRFICO
HORAS REFERENCIALES
PRECIO
UNITARIO
FICHERO
PRODUCCIN
RESULTADO
POR LNEAS
DE TRFICO
COSTES FIJOS
COSTES
VARIABLES
COSTES FIJOS
COSTES
VARIABLES
Aeronave Combustible Comerciales fijos Comerciales var.
Mantenimiento fijo Mantenimiento var. Seguros pax
Estructura en escala Tasas aeropuerto Servicio a bordo
xx xx xx
xx xx xx
AVIN PASAJE
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 77
6
LOS INDICADORES DE GESTIN
Y EL CUADRO DE MANDO
En el presente captulo se van exponer los principales indicadores de gestin de
las compaas de transporte areo, para los principales negocios que pueden llegar
a desarrollar. Como se ha venido indicando anteriormente, los mismos dependern
del nivel de presencia de la compaa en toda la cadena de valor del negocio.
6.1. Delimitacin y tipologa de indicadores
En cuanto a indicadores a continuacin se presentan los principales indicadores,
clasicados como indicadores de mercado, de explotacin de negocio, nancieros,
de reservas y de calidad.
6.1.1. Indicadores de mercado
Tipo de cambio. En compaas de transporte areo, que cubren, por lo general
diversos pases, incluso continentes; el conocer la evolucin de los tipos de cam-
bio, tanto histrica como previsional, se convierte en un factor relevante. Por lo
tanto, una tabla cruzada de tipos de cambio de divisas permitir determinar los
cambios a aplicar en las transacciones realizadas en diversas monedas.
En esta lnea, y de cara a la toma de decisiones, hay dos aspectos fundamen-
tales que la Compaa de transporte areo debe conocer, en relacin a la mone-
da extranjera:
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
78 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Ingresos por origen de la venta. Para cada ruta debe conocerse cul es el
origen de la venta, de forma que, en caso de corresponder las ventas, en
un porcentaje importante al origen de un pas con moneda diferente a la
de referencia (el euro en las compaas espaolas), la compaa debe valo-
rar los riesgos en que se encuentra por exposicin al tipo de cambio. Por
ejemplo, en una ruta Madrid-Nueva York; desde un punto de vista de ries-
go, no es lo mismo que el origen de la venta (donde compran los pasajeros
los billetes), sea mayoritariamente Espaa (donde al cobrarse en euros no
hay riesgo de tipo de cambio), que sea en Estados Unidos, donde los ingre-
sos nales estarn sujetos a la evolucin del tipo de cambio euro/dlar.
Compras/consumos en moneda diferente al euro. Determinadas compras/
consumos de las compaas areas estn referenciadas al dlar estadouni-
dense, como puede ser el combustible, mantenimiento mayor, los repues-
tos aeronuticos, la compra de ota, contratos de leasing, etc. Dichos con-
sumos se pueden incrementar en caso de que la compaa vuele a pases
fuera de la zona euro, pues a estos gastos debera aadir, tasas aeropor-
tuarias, derechos de aterrizaje, catering, mantenimiento en lnea y otros
servicios al pasajero.
Por lo tanto, la empresa est expuesta a la evolucin del tipo de cambio en
estos gastos operativos.
Compaas areas que tienen un importante volumen de transacciones en
monedas diferentes a la nacional, tratan de reducir la exposicin al riesgo de
tipo de cambio, a travs del aseguramiento del tipo de cambio (por medio de
productos nancieros ms o menos sosticados), o mediante el llamado mat-
ching de monedas. Mediante ste se trata de tener, para cada moneda diferen-
te a la local, un volumen similar de ingresos y gastos. De esta forma, y siguien-
do el ejemplo anterior de la ruta entre Madrid y Nueva York, si el euro se
aprecia se revaloriza frente al dlar; los euros por las ventas efectuadas en
Estados Unidos se vern afectados a la baja, pero tambin se reducirn los
gastos en dlares, produciendo un efecto neutro en la caja de la compaa.
Tipo de inters. La variacin de los tipos de inters afecta a las compaas
areas en mayor o menor medida, en funcin del nivel de endeudamiento que
tengan, de los excedentes de caja de que disfruten, y del posible impacto en los
contratos de arrendamiento de ota que tengan en vigor, o puedan tener en un
futuro. Es por ello que generalmente tratan de utilizar instrumentos derivados,
de cobertura de riesgo de tipo de inters, al objeto de reducir el impacto en su
cuenta de resultados.
Inacin. La evolucin de la inacin, de los ndices de precios al consumo,
impacta sobre la estructura de costes de la compaa, especialmente si los
costes de personal estn indexados (en mayor o menor manera) a la evolucin
de los tipos de inters. Existen tambin algunos indicadores especcos de
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 79
precios, bsicamente para el rea de mantenimiento de aeronaves, como
puede ser:
ndice de precios de los materiales: ndice calculado en funcin de la afec-
tacin del IPC en los precios de los principales proveedores y suministra-
dores de materiales y repuestos, a n de comparar aos homogneos.
ndice de precios de los subcontratos: ndice calculado en funcin de la
afectacin del IPC en los precios de los principales subcontratistas, a n
de comparar aos homogneos.
Producto Interior Bruto. El sector de transporte areo tiene un comportamiento
cclico con la marcha de la economa. En pocas de bonanza econmica, el sector
ve incrementados sus niveles de demanda; y en pocas de recesin los pasajeros
transportados (y las toneladas transportadas) disminuye en nmero. Dicho impac-
to es mayor para las compaas de transporte areo en la medida en que el trco
de negocios sea ms importante (bien sea en clase business o en clase turista,
pero con una tarifa media ms elevada que las de pasajeros de ocio).
Dentro de los indicadores de mercado existe la evolucin del precio del combus-
tible, que afecta a muchos sectores de la economa mundial y en especial al sector
de transporte areo.
Combustible. Dentro de la estructura de costes, el combustible representa un
porcentaje importante (depender de la compaa, pero podramos decir que
estn en el entorno del 15-20% del total). Por lo tanto la gestin del coste de
combustible, y la evolucin prevista del precio del barril de petrleo se con-
vierte en un aspecto clave de gestin, bsicamente bajo parmetros nancieros,
pues los instrumentos de cobertura de riesgo se basan en la consideracin del
combustible como un commodity (materia prima sin diferencias especcas
entre diferentes proveedores). Por este motivo, y dada la volatilidad del precio
del combustible, a efectos internos, numerosas compaas areas calculan los
costes de explotacin (a efectos de determinados anlisis), sin considerar el
combustible, o bien considerando ste a un precio constante, de forma que el
mayor o menor gasto por el mismo se deba exclusivamente a efecto volumen
y no a efecto precio.
6.1.2. Indicadores econmicos derivados de la explotacin del negocio
Los ratios que se relacionan a continuacin son ndices de referencia, de utilidad
en el anlisis, y que requieren una interpretacin rigurosa. En este sentido nos per-
mitimos realizar dos recomendaciones. Por una parte manifestar que en un ratio,
en muchas ocasiones, ms que el valor absoluto en s es importante su evolucin.
Por ello recomendamos la mayor homogeneidad interanual posible en el clculo de
un ratio determinado, de forma que se pueda ver la evolucin, homognea, del mis-
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
80 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
mo; en denitiva permitir una correcta comparabilidad de la informacin. Por otra
parte, y de cara al anlisis de los ratios con compaas del sector (benchmarking),
resaltar la importancia de conocer los criterios de clculo de dicho ratios, y ver la
homogeneidad con los criterios por nosotros utilizados. Incluso si dichos criterios
son los mismos, podemos obtener ratios muy diferentes, an cuando el resultado de
la gestin sea similar, por aspectos que inuyen sensiblemente en los ratios, entre
los cuales citaramos la etapa media, el mayor o menor peso de negocios anexos y la
poltica de compra/alquiler de ota.
6.1.2.1. rea de pasaje
Parmetros de trco :
Ingresos de pasaje. Dicho concepto recoge el total de ingresos de pasaje
recaudados por la compaa como contraprestacin al transporte de pasa-
jeros. No se recogen en este concepto operaciones tales como etamentos,
acuerdos interlneas o acuerdos de blocked espace.
Ingreso medio por Pasajero Kilmetro Transportado (PKT); o sea, Ingresos
totales de pasaje/PKTs. Dicho ratio permite homogeneizar la cifra de ingre-
sos en funcin de los kilmetros transportados a cada pasajero. Dicho
importe, dada la estructura tarifaria y de costes que posteriormente se
indicar, supone que el mayor yield se d en etapas cortas, y que, en gene-
ral, ste vaya disminuyendo a medida que se incrementa la etapa.
Por ejemplo, siendo la tarifa Madrid-Barcelona (ida y vuelta) de 300 euros,
aproximadamente, se obtiene un yield de 0,30 cntimos de euro por PKT.
Si aplicramos dicho yield a la ruta Madrid-Nueva York, obtendramos una
tarifa de 4.500 euros, claramente superior al ingreso habitual de dicha ruta.
Basndonos en una tarifa round-trip de 600 euros, el yield de la ruta Madrid-
Nueva York estara en 0,04 cntimos por PKT.
Ingreso medio neto por PKT (y ield neto), calculado como: (Ingresos totales
de pasajeGastos comerciales netos)/PKTs. Corresponde al clculo del yield
anterior, pero deduciendo de los ingresos de pasaje los gastos comerciales.
Ingreso medio por pasajero transportado, determinado como ingresos
totales de pasaje/PAXs. Indica el ingreso promedio de pasaje que ha ingre-
sado la Compaa por pasajero que ha transportado. Diferir, su anlisis
y evolucin, del ingreso medio por PKT o yield, en funcin de la variacin
de la etapa media transportada. Si la etapa no variara el anlisis no dife-
rira; pero es prcticamente imposible que la etapa media de dos compaas
coincida. Este ratio determina la tarifa promedio pagada por los pasajeros
por ticket, no por kilmetro.
Etapa media transportada. Indica la etapa media que han volado los pasa-
jeros de la Sociedad, y su clculo es PKTs/nmero de pasajeros. Mientras
la etapa media volada, es una medida de oferta que nos ser de utilidad
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 81
para analizar costes de la Sociedad, la etapa media transportada nos sirve
de utilidad, como veamos en el apartado anterior, para analizar la evolu-
cin del yield.
Ingreso medio por Asiento Kilmetro Ofrecido (AKO). Su clculo sera: Ingre-
sos totales de pasaje/AKOs; o bien, otra forma de clculo sera Ingreso medio
por PKT x Coeciente de ocupacin. Este ratio permite obtener informacin
sobre cul es el ingreso que se obtiene por cada asiento, siempre ponderado,
que se oferta en el mercado. La comparacin con el coste por AKO nos per-
mite ver el margen que se genera por cada asiento ofertado. Su evolucin,
por tanto, est en funcin del yield y del coeciente de ocupacin.
Parmetros de produccin : Los medios de produccin bsicos de una compaa
area son su personal y su ota:
Personal: La informacin referida a personal se homogeneiza a travs de la
plantilla equivalente, entendida como horas disponibles totales del ao
traducidas a nmero de personas. Dicha medida es ms signicativa que la
de personas a nal de ejercicio, dada la estacionalidad en la temporada alta
(de verano) que se produce en las compaas areas, ms acuciada todava
en aqullas con un peso importante de handling. Por lo tanto como plantilla
equivalente consideraremos el cociente entre el nmero de horas contratadas
en el mes referido, dividido entre las horas contratadas de una persona con
contrato a tiempo completo o en un mes. En caso de que no existan contra-
tos a tiempo parcial, la plantilla equivalente coincidir con la media aritm-
tica del nmero de personas que hay durante el mes. En los clculos de
plantillas acumulados se utilizar la media aritmtica (dato del mes a
calcular+datos meses anteriores del ao)/nmero de meses del ao).
Flota: Existen dos medidas de produccin:
Por un lado, el nmero de aviones de cada ota que estn en la com-

paa; y, por otro,
El nmero de horas diarias promedio que dicho avin haya operado

comercialmente. En este ratio tambin es importante resaltar la di-
cultad de homogeneizar la bondad del indicador. Las otas de largo
recorrido permiten siempre obtener mayores promedios de utilizacin
diaria (entre 10 y 13 horas), dado que tienen menor nmero de esca-
las (y, por lo tanto, de tiempos muertos entre vuelos) y, por otro lado,
pueden operar por la noche sin problemas. Sin embargo, las otas de
corto y medio radio tienen una utilizacin menor (entre 5 y 8 horas),
dado que por un lado tienen mayor nmero de escalas y, por otro lado,
su horario de actividad comercial es ms escaso, normalmente entre
7,30 horas y 22,30 horas, dado que fuera de este horario (excepto las
compaas charter) es de difcil comercializacin; sin contar las res-
tricciones existentes en algunos aeropuertos para vuelos nocturnos.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
82 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Para su clculo se consideran tanto los aviones operativos (incluidos
en la programacin), como los disponibles como reserva (back-up)
como los no disponibles por mantenimiento (tanto preventivo como
correctivo).
Parmetros de productividad :
Productividad: El principal ratio de productividad utilizado es el que pone
en relacin la oferta de pasaje con el personal utilizado, o sea, el ratio
AKOs/empleado. Dicho ratio, sin embargo, se ve afectado por diferentes
motivos:
El peso que tengan los negocios auxiliares dentro de la compaa,

dado que en este caso se trata de personal que no genera AKOs.
La etapa media/estructura de red que tenga la compaa.

Coste de explotacin por AKO: Dicho ratio es el ms utilizado al poner en
relacin la produccin realizada, medida en AKOs, con los costes de explo-
tacin. Aun as, existen numerosos efectos que dicultan la homogeneiza-
cin de dicho ratio entre compaas, siendo los ms importantes los
siguientes:
Peso de otras actividades diferentes al transporte areo, tal como men-

cionbamos anteriormente al comentar los ratios de productividad.
Proporcin de ota en propiedad y en alquiler operativo, como ante-

riormente analizbamos. Si una compaa tiene, por ejemplo, toda
su ota en propiedad, sus costes se reparten entre explotacin (va
amortizacin de la misma) y nancieros (por los costes de nancia-
cin ligada a la misma). En cambio, si una compaa tiene toda su o-
ta en alquiler operativo, todos los gastos de la misma gurarn como
alquiler de ota en gastos de explotacin. Por lo tanto, en la medida
en que una compaa area se aproxime en mayor o menor medida a
uno de los dos casos anteriormente citados, la comparacin de gastos
de explotacin puede verse afectada.
Etapa media de la red servida: Tal como anteriormente se indicaba, los

costes de explotacin por AKO tienen una relacin directa con la etapa
media, disminuyendo el coste unitario a medida que se incrementa la
misma. Ello es consecuencia, a su vez, de dos aspectos:
Al incrementar la etapa, se produce una mayor absorcin de costes

independientes a la misma, como puede ser reservas, handling, ser-
vicio a bordo, derechos aeroportuarios, etc.
Los costes directamente ligados al avin, como mantenimiento y

combustible, son mayores por las actividades de despegue/aterrizaje
que por el propio vuelo de crucero.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 83
Las guras 6.1. y 6.2. muestran las curvas de coste de dos tipos de otas, en fun-
cin de las horas bloque del vuelo.
Parmetros de costes : De cara al anlisis de costes, existen conceptos que ana-
lizaremos en funcin de los AKOS, otros de las horas bloque (HB) e incluso
FIGURA 6.1
CURVA DE COSTE UNITARIO TOTAL DE UNA FLOTA DE CORTO/MEDIO RADIO
FIGURA 6.2
CURVA DE COSTE UNITARIO TOTAL DE UNA FLOTA DE LARGO RADIO
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
84 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
otros en funcin de los PKTs. A continuacin, se expone, para los conceptos
de coste ms signicativos, los indicadores ms convenientes:
Combustible. El coste de combustible se puede relacionar con los AKOs
producidos o bien por las HB efectuadas. Dependiendo de la heterogenei-
dad de la ota (una HB generar ms o menos AKOs en funcin del tama-
o del avin), ser ms conveniente un indicador u otro.
Repuestos para ota. En este caso ser ms conveniente relacionar con las
HB efectuadas; pues los repuestos tendrn ms relacin con las HB que el
avin haya efectuado, que el hecho de que el avin tenga un calibre mayor
o menor. Podra criticarse el ndice diciendo que los aviones de mayor
calibre tienen mayores, y ms caros componentes, aun cuando esta ar-
macin no es siempre del todo cierta.
Material para mayordoma. Se entiende por material de mayordoma aque-
llos materiales consumibles (con ms de un uso normalmente), vinculados
con el servicio a bordo, como puede ser cristalera, vajilla, lencera; etc.
Para dicho concepto de coste se podra considerar su relacin con los
pasajeros transportados, que son quienes consumen dichos conceptos de
gasto, o bien, con los PKTs; pues aun cuando sea cierto que los pasajeros
son los impulsores del gasto, stos tendrn un mayor impacto en funcin
de la distancia recorrida en el avin. Por ejemplo, un pasajero de largo
radio consumir ms mayordoma que un pasajero de corto radio; con
tendencia creciente a dicha separacin a medida que se va reduciendo el
servicio a bordo en los vuelos de corto alcance.
Mantenimiento. Al igual que en los costes de repuestos para ota, podra
calcularse por AKOs o por HB, aunque se considera mejor opcin reali-
zarlo por HB.
Gastos comerciales. Existen diferentes formas de analizarlos. Por un lado,
y como anteriormente indicbamos, una forma sera presentarlos netos
de los ingresos de pasaje y determinar directamente los ingresos de pasaje
netos y, consecuentemente, el yield neto de ingresos y gastos comerciales.
Otra va es calcular los gastos comerciales sobre los ingresos de pasaje, de
forma que obtengamos el porcentaje de gastos comerciales satisfechos.
Resaltar, en todo caso, que dicho porcentaje es indicativo; pues en mltiples
ocasiones los ingresos de pasaje se presentan/liquidan netos de comisiones.
Por lo tanto, el porcentaje aqu obtenido ser aproximado.
Derechos de trco areo y tasas a la navegacin. Al igual que en el caso
del mantenimiento podra realizarse el clculo tanto por AKOs como por
HB. Entendemos ms recomendable por HB por el hecho de que el aumen-
to de estos costes en funcin del calibre del avin no es proporcional.
Servicio a bordo. Incluye los consumos en que incurre la compaa area
para dar servicio a bordo al pasajero, como puede ser, comida, bebida,
prensa, etc. Al igual que los costes de mayordoma, su relacin debera
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 85
establecerse con los pasajeros, o mejor an (por los motivos anteriormen-
te expuestos), con los PKTs.
Sistemas de reservas. Corresponde a las comisiones satisfechas por la uti-
lizacin de los sistemas de reservas para la venta de billetes. Por lo tanto
entendemos recomendable considerarlo como un gasto ms comercial y
tratarlo bajo una de las dos posibilidades expuestas en el apartado anterior
de gastos comerciales.
Personal. Este apartado, considerando el peso que tienen los gastos de
personal en las compaas areas, resulta de especial importancia. Tene-
mos, dentro de este apartado, por un lado ratios puramente de coste y, por
otro lado, ratios de productividad:
Ratios de coste. Su utilidad est en analizar la evolucin del coste de

personal, sin vincularlo a la produccin realizada. De esta forma calcu-
laramos el coste medio de personal, dividiendo los gastos de personal
por la plantilla equivalente anual. En este aspecto es de gran impor-
tancia, para facilitar su anlisis, el calcularlo para el total plantilla, por
un lado; y adicionalmente segregarlo por colectivos representativos,
como personal de tierra, personal de vuelo tcnico (pilotos y copilotos)
y personal de vuelo auxiliar (tripulantes de cabina de pasajeros).
Ratios de productividad. En estos ratios no se analiza exclusivamente

el coste, aunque indirectamente s inuye en el clculo, sino el rendi-
miento/productividad obtenido por estos gastos. A modo de ejemplo
podramos citar:
Coste de personal por PKTs. Relacionar los costes de personal con la

demanda obtenida.
Coste de personal por AKO. Relacionar los costes de personal con la

oferta realizada.
Coste de personal por HB. Igual que en el caso anterior, pero sin

ponderar el calibre del avin. En algunos casos ser ms represen-
tativo, pues no vara (o lo hace de forma poco signicativa) el coste
del personal en funcin del calibre del avin. As, por ejemplo, sea
cual sea el calibre del avin habrn siempre dos tripulantes tcnicos,
pudiendo variar el nmero de tripulantes auxiliares.
AKOs por empleado. En este caso el ratio no se ve afectado por las

variaciones en salarios; pues se mide el nmero de AKOs promedio
que se generan por empleado equivalente.
HB por empleado. Idntico que en el caso anterior, pero consideran-

do como medida de oferta las HB y no los AKOs.
HB por tripulante tcnico. Medida homogeneizadora de la produc-

tividad de tripulaciones tcnicas, al no considerarse los salarios de
los mismos. Para su anlisis debe tenerse en cuenta la etapa media,
que a medida que se aumenta puede hacer incrementar la produc-
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
86 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
tividad, y otros aspectos operativos, como aspectos contractuales
(tiempos de descanso, guardias de imaginaria, tripulantes doblados
en rutas de largo radio, etc.).
6.1.2.2. rea de carga
La mayor parte de los parmetros descritos para el rea de pasaje seran utiliza-
bles, por equiparacin al rea de carga; especialmente los de ingresos, productivi-
dad y coste (obviamente considerando que determinados conceptos de coste no son
reproducibles en pasaje, como servicio a bordo, handling de pasaje, etc.). Todos estos
parmetros de ingresos seran aplicables tambin al negocio de transporte de carga,
de forma que obtendramos, por similitud, los siguientes indicadores:
Tonelada transportada: Toneladas de mercanca y correo transportadas.
Tonelada kilmetro ofertada (TKO): Toneladas de capacidad de un avin kms.
volados por ese avin, siendo en algunos casos aplicable el concepto de limi-
tacin a la oferta (que tambin sucede en pasaje) por causas diversas (longitud
de etapa, altura al despegue, etc.).
Tonelada Kilmetro transportada (TKT): Toneladas transportadas en un
avin kms. volados por ese avin.
Coeciente Ocupacin Carga (Load factor de carga): (TKT/TKO) 100.
Respecto al coeciente de ocupacin de carga resaltar que su anlisis es ms
complejo que en el caso del pasaje. La carga tiene dos limitaciones, restricciones
a la ocupacin, que son el peso y el volumen. Dado que es de mayor facilidad el
clculo del peso, la ocupacin de los cargueros (y de las bodegas de los aviones
de pasaje), se mide en porcentaje respecto al peso total que podan transportar.
En cualquier caso, y debido al factor volumen, dicho en otras palabras, a la
variacin de la densidad de la carga transportada, el coeciente de ocupacin
medido en los anlisis econmicos y de gestin no reeja una posibilidad real
de crecimiento, como s lo muestra el coeciente de ocupacin de pasaje.
Obviamente el coeciente de ocupacin mximo es del 100% (no se pueden
transportar ms toneladas que las que el avin puede transportar), pero un
coeciente de ocupacin inferior, por ejemplo del 70%, no indica que el avin
pueda transportar un 30% ms de carga. S puede transportar un 30% ms de
Toneladas, pero sera posible, y en realidad se da, que vuelos de cargueros con
un 70% de ocupacin vayan completos, sin posibilidad de transportar ms
carga por falta de espacio fsico.
Ingreso Total Carga: Corresponde al ingreso por transporte de mercanca y
correo.
Ingreso medio Tonelada: Ingreso Total Carga/Toneladas transportadas.
Ingreso medio TKT ( yield): Ingreso Total Carga/TKTs.
Ingreso medio TKO: Ingreso Total Carga/TKO; o bien, Ingreso medio TKT
(yield) coeciente de ocupacin.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 87
6.1.2.3. rea de handling
Parmetros de ingresos :
Ingresos totales derivados de la actividad de handling.
Ingresos de handling a terceros. Mientras que en el caso anterior se incluan
el total de ingresos de handling, en este caso solamente se incluyen los
derivados de servicios prestados a terceras compaas, sin incluir, por tan-
to, el autohandling. De cara a analizar la rentabilidad del negocio de han-
dling, las compaas areas suelen realizar un proceso de facturacin inter-
na para imputarse los costes de los servicios realizados por otras reas, en
determinados aeropuertos, en este caso.
Aviones ponderados atendidos: Nmero de aviones estndar atendidos,
teniendo en cuenta en la ponderacin el modelo de avin. Trata, por tanto,
de homogeneizar la produccin realizada, pues no es lo mismo atender un
CASA 235 que un BOEING 747. A efectos de ponderacin, un avin
BOEING 737 es la unidad, 1 avin ponderado atendido. Por ejemplo, AIR-
BUS 340-200 equivale a 2,03 aviones ponderados atendidos.
Pasajeros atendidos: nmero total de pasajeros atendidos en las actividades
de handling.
Carga manejada: nmero total de toneladas de mercanca manejada.
Ingresos totales de handling por avin ponderado atendido.
Ingresos totales de handling por pasajero atendido.
Parmetros de productividad :
Coste de personal de handling por empleado equivalente.
Coste de personal de handling por avin ponderado atendido.
Coste de personal de handling por pasajero atendido.
Aviones ponderados atendidos por empleado de handling.
Pasajeros atendidos por empleado de handling.
Los comentarios a los ratios de productividad son equivalentes a los efectuados
para los ratios de transporte areo. Tratan de buscar la productividad de los
empleados, bien considerando su coste (cuando incluimos los costes de per-
sonal); bien considerando los recursos fsicos (cuando incluimos el nmero de
personas equivalentes).
Parmetros de calidad :
Puntualidad imputable a la escala (cota 15): Porcentaje de vuelos que salen
a su hora o en los 15 siguientes, imputable a las actividades de handling.
Tiempo de espera en facturacin: Porcentaje de pasajeros atendidos desde
su llegada al mostrador dentro de los estndares de calidad prejados por
la Compaa. Dichos estndares tambin variarn en fundn de las rutas.
As, por ejemplo, en un Puente Areo se puede jar como objetivo que un
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
88 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
pasajero no debe estar ms de 5 minutos para recoger su tarjeta de embar-
que (y por ejemplo 3 minutos en business class); mientras que en otros
vuelos de medio radio se puede jar en 8 minutos y en largo radio en 12
minutos.
Tiempo entrega equipajes: Porcentaje de equipajes entregados en los estn-
dares de tiempo prejados; que variarn tambin en funcin del tipo de
ruta. As podra establecerse 20 minutos en vuelos de corto y medio radio
(desde el momento del aterrizaje) y 30 minutos en largo radio.
Reclamacin ( 1.000 pax): Nmero de reclamaciones efectuadas por cada
1.000 pasajeros.
Maletas con entrega retrasada ( 1.000 pax).
Maletas extraviadas ( 1.000 pax).
Indemnizaciones satisfechas por entrega diferida y por maletas extraviadas
por pasajero transportado.
6.1.2.4. rea de mantenimiento de aeronaves
Parmetros de ingresos :
Ingresos totales derivados de la actividad de mantenimiento.
Ingresos de mantenimiento a terceros. Al igual que mencionbamos en el
caso anterior para handling, en este caso solamente incluimos las activi-
dades de mantenimiento realizadas a terceras compaas.
Parmetros de produccin :
HH: Horas hombre chadas como tiempo productivo directo para cada
orden de trabajo.
Horas Hombre (HH) facturadas a terceros: Nmero de HH directas reali-
zadas por la Compaa a terceros por servicios prestados a los mismos.
HH subcontratadas: Nmero de HH contratadas a terceros por servicios
prestados por los mismos.
HH produccin plantilla propia: Nmero de HH directas realizadas por la
Compaa, tanto produccin propia como realizada a terceros.
HH produccin compaa: Volumen de horas hombre directas demanda-
das por la actividad de la Compaa: HH produccin plantilla propia - HH
facturadas a terceros + HH subcontratadas.
Mano de obra (MO): Costes globales imputables a cada una de las activi-
dades avin, motor o componentes.
Parmetros de productividad y coste :
Mano de obra indirecta/Mano de obra directa: Cociente entre el nmero
de horas no aplicadas directamente a la produccin y la mano de obra
directamente productiva.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 89
Coste hora hombre: Coste unitario de mano de obra repercutido para cada
una de sus actividades: mano de obra/HH.
HH/empleado promedio: Total nmero de HH MOD/empleados promedio
directos.
Revisiones de aviones (revisiones A, B, C, D): Revisiones as codicadas en
los planes de mantenimien to de ota, en funcin de su periodicidad (horas
de vuelo y ciclos), de acuerdo con la normativa aprobada por las adminis-
traciones internacionales de aviacin civil.
Revisin de motores: Revisiones efectuadas en motores por las Unidades
tcnicas correspondientes.
Revisin de componentes: Revisiones efectuadas en componentes (inde-
pendizados de las clulas y de los motores segn los planes de manteni-
miento) por las Unidades tcnicas correspondientes.
Horas de vuelo: Su nmero vendr determinado por el nmero de horas
de vuelo de cada ota donde cada modelo de motor est montado, por el
nmero de posiciones de motor de la misma. Para el clculo de horas
vuelo de componentes, se utilizarn las horas de vuelo de cada ota.
Ciclos: Nmero de despegues de cada avin.
Materiales: Consumo de material aeronutico (rotable, reparable o fungi-
ble) reejado en cada orden de trabajo, en funcin de las salidas de alma-
cn registradas con cargo a la misma, como consecuencia de las bajas de
material realizadas en el proceso de reparacin.
Subcontratos: Coste de las subcontrataciones registradas con cargo a su
correspondiente orden de trabajo.
Garantas: Compensaciones econmicas recibidas de los fabricantes de
material aeronutico, por las reparaciones de dicho material an en pero-
do de garanta realizadas por la propia Compaa, en funcin del coste de
la reparacin del material garantizado.
En el caso de mantenimiento, y dada la heterogeneidad de las revisiones de
aviones, motores y componentes en funcin de la ota, etapa media, ciclos,
etc.; no se acostumbran a determinar ratios de coste por revisin o similar. El
anlisis se centra ms, por un lado, en aspectos globales como coste de man-
tenimiento por HB y/o por AKO; y por otro lado medidas de productividad de
los empleados, como mayor porcentaje de MOD sobre la MOI, HH realizadas,
coste de los materiales y de la MO en funcin de la inacin, etc.
6.1.3. Indicadores econmicos y financieros, a partir de las Cuentas Anuales
Para la preparacin de los indicadores econmicos y nancieros bsicos precisa-
remos disponer de las cuentas anuales de la compaa area, es decir, la memoria, el
balance de situacin, la cuenta de resultados, el estado de cambios en el patrimonio
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
90 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
neto y el estado de ujos de efectivo. Los ratios ms relevantes son los que se deri-
van de la cuenta de resultados en tanto y cuando permiten analizar la estructura de
costes de la misma.
La cuenta de resultados de una compaa area, en cuanto a estructura, no se dife-
rencia sensiblemente de la cuenta de resultados de una compaa de otro sector. Por
una parte, la cuenta de resultados sigue la estructura del Plan General de Contabilidad,
estructura, que ofrece poca informacin para el anlisis de la gestin. Adicionalmente,
normalmente se presenta, dentro del informe de gestin (y por lo tanto como parte
integrante de las cuentas anuales presentada a la Junta General de Accionistas), una
cuenta de resultados con una informacin mucha ms til para la gestin, sin ningn
tipo de restriccin legal en cuanto a sus normas de presentacin.
Resaltamos los siguientes aspectos a considerar para determinar los indicadores
econmico-nancieros de una compaa area:
Ingresos de explotacin. Reeja el total de ingresos en un perodo determina-
do, derivados de transporte areo y otros negocios anexos (carga, handling,
mantenimiento, etc.); as como ingresos por comisiones por venta de billetes
a terceras compaas.
Gastos de explotacin (sin considerar alquiler de ota ni amortizaciones).
Dentro de este captulo se encuentran todos los gastos incurridos durante el
ejercicio, sin incluir las amortizaciones del inmovilizado (ota y otros activos)
ni los gastos por alquileres de ota (tanto en wet como en dry).
A la diferencia entre los ingresos y gastos de explotacin antes mencionados
se le denomina EBITDAR, o lo que es lo mismo, el resultado antes de intereses
nancieros, impuestos, amortizaciones y alquileres (Earnings Before Interests
Taxes Depreciations Amortizations and Renting).
El objetivo de este EBITDAR es determinar un resultado de explotacin inde-
pendientemente de la amortizacin y/o los gastos de alquileres de ota que se
produzcan.
Cuando a este EBITDAR le deducimos los gastos incurridos por alquiler de
ota obtenemos el EBITDA, o lo que es lo mismo, el resultado antes de resul-
tados nancieros, impuestos y amortizaciones (Earnings Before Interests Taxes
Depreciations and Amortizations).
El objetivo de este EBITDA es determinar un resultado de explotacin inde-
pendientemente de la amortizacin que se practique en el ejercicio. As como
el concepto de EBITDAR es especco de las compaas areas (por el peso
especco que supone la poltica de alquiler de ota en el sector), el EBITDA
es utilizado en numerosos sectores empresariales. Su importancia, y moda en
su utilizacin, relativamente creciente es debida al concepto nanciero que
supone. El EBITDA ofrece informacin sobre la capacidad de generacin de
caja de explotacin de una compaa. Dado que las amortizaciones son un
gasto que no supone desembolso de tesorera, el EBITDA debera corresponder
con la tesorera de explotacin generada en un ejercicio, siempre que todos los
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 91
ingresos del ejercicio, y slo sos, se hubiesen cobrado; y todos los gastos del
perodo, y tambin slo stos, se hubiesen pagado. Al no poderse producir
dicha circunstancia, el EBITDA corresponder con la tesorera generada, con-
siderando la variacin del capital circulante que se haya producido en un
ejercicio. Por lo tanto, aun considerando dicho factor, el EBITDA sigue siendo
un indicador de gestin econmico (al igual que el EBITDAR).
Dos compaas areas pueden tener una estructura de costes de explotacin
exactamente igual, pero debido a la diferente antigedad de la ota y/o dife-
rentes polticas de amortizacin tengan diferentes resultados de explotacin.
Vemoslo en el siguiente ejemplo numrico en la Figura 6.3.
En este caso observamos que las tres compaas tienen los mismos ingresos,
los mismos gastos de explotacin (sin considerar alquiler de ota y amortiza-
ciones) y por lo tanto el mismo EBIDTAR.
En el momento que llegamos al alquiler de ota observamos que tan solo la
compaa A tiene gastos por alquiler de ota, mientras que las compaas B y
C no tienen. Consecuentemente, a nivel de EBITDA tenemos diferentes resul-
tados, siendo los peores los de la Compaa que tiene alquiler de ota.
Cuando incorporamos las amortizaciones, vemos que la Compaa C no tiene
(por lo tanto tiene su ota operativa totalmente amortizada, bien porque es
muy antigua, bien porque amortiza la ota en un nmero reducido de aos;
quizs inferior a las compaas A y B); la Compaa B, que no tena alquiler
de ota tiene un importe superior de amortizacin a la Compaa A, que s
tena alquiler de ota.
En este ejemplo, y en lo que respecta a la comparacin de las compaas A y B
hemos querido reejar que ambas dispondran de una ota similar, pero mien-
tras que la Compaa A ha optado por alquilar y comprar, la Compaa B ha
optado nicamente por comprar. De esta forma, ambas Compaas tienen mis-
mo EBITDAR y mismo Resultado de explotacin, pero diferente EBITDA.
FIGURA 6.3
COMPARACIN EBITDAR/RESULTADO DE EXPLOTACIN
COMPAA
A B C
Ingresos de explotacin 1.000 1.000 1.000
Gastos de explotacin 400 400 400
EBITDAR 600 600 600
Alquiler de flota 200 0 0
EBITDA 400 600 600
Amortizaciones 150 350 0
Resultado de explotacin 250 250 600
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
92 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Asimismo, la Compaa C, con unos costes operativos idnticos a las compaas
A y B, tiene el mismo EBITDAR (incluso el mismo EBITDA que B, que no
alquila ota), pero diferente resultado de explotacin. Dicha diferencia no
viene de una mayor/menor eciencia en la gestin actual, sino de una diferen-
te antigedad y/o poltica de amortizacin de la ota.
Por lo tanto, en cualquier caso, el resultado de explotacin nos ofrece el resul-
tado que ha generado la Sociedad en un perodo determinado, independien-
temente de su estructura nanciera (resultados nancieros). Dos compaas
pueden tener el mismo resultado de explotacin, pero diferente resultado antes
de impuestos derivado de causas no vinculadas a la explotacin, como veremos
en un ejemplo posterior.
Resultados Financieros. Resultado neto de:
Los ingresos nancieros obtenidos por el rendimiento de activos nan-
cieros.
Los gastos nancieros derivados de la nanciacin de la compaa. Los
gastos nancieros vinculados con aspectos de gestin, como transferencias,
comisiones de tarjetas de crdito, etc.; son contablemente imputados como
gastos de explotacin y no como gastos nancieros.
Diferencias de cambio, positivas o negativas, habidas en el ejercicio.
El anlisis de la rentabilidad permite relacionar lo que se genera a travs de la
cuenta de prdidas y ganancias con lo que se precisa, de ac tivos y capitales propios,
por ejemplo, para poder desarrollar la activi dad empresarial.
Los principales ratios que se analizarn dependen de cuatro varia bles: activo,
capitales o fondos propios, ventas y benecio, tal como se observa en la Figura 6.4.
FIGURA 6.4
CUADRO ESQUEMTICO DE LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL
Fondos Propios
Apalancamiento
Rendimiento (ROI)
Margen
* BAII/BN
Ventas Activo
Beneficio *
Rotacin
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 93
A travs de estas cua tro variables, se pueden obtener los ratios de rendimiento, ren-
tabilidad, margen, apalancamiento y rotacin.
As como la rotacin compara las ventas con el activo, el margen puede medirse
dividiendo el resultado de explotacin sobre las ventas. Por su parte, la rentabilidad
es la relacin entre benecio y los fondos propios. El apalancamiento compara el
activo con los capitales pro pios. El rendimiento econmico es el benecio dividido
por el activo.
Indicadores de rentabilidad econmica
La rentabilidad econmica, o rendimiento, es la relacin entre el be necio antes
de intereses e impuestos (BAII) y el activo total. Se toma el BAII para evaluar el bene-
cio generado por el activo independientemente de cmo se nancia el mismo, y por
tanto, sin tener en cuenta los gastos nancieros. El estudio del rendimiento permite
conocer la evolucin y las causas de la productividad del activo de la empresa. De
esta forma tenemos:

Benecio ante de intereses e impuesto
Rentabilidad Econmica =
Total Activo
El ratio de rendimiento tambin es denominado ratio de rentabili dad econmica
o ROl (del ingls return on investments, rentabilidad de las inversiones), ROA (del
ingls return on assets, rentabilidad de los activos) o ROCE (del ingls return on capi-
tal employed, rentabilidad de los activos empleados).
Cuanto ms elevado sea el rendimiento, mejor, porque indicar que se obtiene
ms productividad del activo.
El rendimiento puede compararse con el coste medio del pasivo de la empresa,
o coste medio de la nanciacin, y se trata de conseguir que el rendimiento del acti-
vo supere al coste medio de la nanciacin (inte reses de la deuda ms dividendos
deseados por los accionistas)
Cuando se cumple lo anterior, el benecio de la empresa es su ciente para aten-
der el coste de la nanciacin. En caso contrario, el be necio es insuciente y no se
podr atender los costes nancieros de la deuda ms los dividendos deseados por
los accionistas.
El rendimiento puede ser dividido en dos ratios que explicarn me jor las causas
de su evolucin:

BAII Ventas
Rentabilidad Econmica =
Ventas Activo
De esta forma se consigue explicar el rendimiento a travs de dos ratios. El
primero es el margen que se obtiene de las ventas y el segundo la rotacin del
activo.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
94 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Para aumentar el rendimiento, se deber aumentar el precio de ven ta de los
productos y/o reducir los costes y as se conseguir que el ratio de margen suba.
Otra alternativa sera aumentar la rotacin vendiendo ms y/o reduciendo el
activo.
Desde este punto de vista, hay dos vas muy diferenciadas para au mentar el ren-
dimiento:
Una alternativa seria mejorar el rendimiento a travs del incremento del mar-
gen, es decir, incrementando el ingreso por PKT o reduciendo el coste por AKO.
De esta forma generaramos un incremento importante del margen, bsica-
mente va precio de venta.
La alternativa contraria sera ajustar los precios de venta para ven der el mxi-
mo nmero de unidades de asientos, e incrementando por tanto el coeciente
de ocupacin, de forma que permitiera una elevada rotacin de activos que
compensara el escaso, o menor, margen.
Obviamente, y como casi siempre, entre las dos alternativas citadas se pueden
trazar polticas interme dias.
Ratios burstiles
Para evaluar una empresa area que cotiza en Bolsa, adems de utilizar ra tios
como los de rentabilidad, vale la pena calcular ratios que ayuden a determinar si las
acciones de la empresa estn baratas o caras.
Entre los ratios ms usados estn el PER, el de la relacin entre va lor de mercado
y valor contable y la rentabilidad por dividendo:
PER (price earnings ratio o ratio precio benecio). Para calcular lo se divide la
ltima cotizacin de las acciones de la empresa por el benecio por accin.
Cuanto menor sea el valor del ratio ms baratas sern las acciones de la empre-
sa. En la medida que el PER sea muy superior al de las em presas del sector
puede indicar que la accin de la empresa est cara y que quizs habra que
venderlas.
Relacin entre el valor de mercado y el valor contable: Se divide la l tima
cotizacin por el valor contable de la accin. El valor conta ble de la accin se
calcula dividiendo el capital y reservas (total de fondos propios) por el nme-
ro de acciones.
El valor de este ratio suele ser mayor que 1 ya que en el valor conta ble no se
incluyen aspectos que el mercado s valora, como el valor de mercado de los
activos o los activos intangibles de la empresa. Cuando el valor del ratio es muy
elevado puede ser un sntoma de que las accio nes estn caras.
Rentabilidad por dividendo: Se divide el dividendo por accin por la ltima
cotizacin de la accin. Cuanto ms elevado sea este ratio ms interesante ser
invertir en acciones de la empresa.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 95
En principio, suele considerarse adecuado invertir en acciones de empresas que
tengan un PER bajo, un valor de mercado no demasiado alto en relacin al valor
contable y con altas rentabilidades por dividendo.
6.1.4. Indicadores de reservas
Parmetros de reservas : La gestin de reservas de la compaa area tiene
importancia desde diferentes puntos de vista. Por un lado le permite conocer
la demanda ya realizada. Por otro lado, confrontando esta demanda con la
oferta prevista (programacin), le permite conocer la oferta no cubierta.
Mediante tcnicas de revenue management, y conociendo la curva de reservas
de cada ruta en ejercicios anteriores, mediante polticas de precio (y a veces
incluso de oferta), la Compaa tratar de ocupar al mximo dichas rutas,
maximizando, que es an ms importante que llenar el avin, los ingresos
de pasaje de cada vuelo.
Tambin es importante en este aspecto conocer las ventas, que no los ingresos
realizados. Una venta de un billete no supone que el viajero haya realizado el
viaje. Contablemente, dicha venta se registra en una cuenta pasiva, de cierto
volumen e importancia en muchas compaas areas conocida como BPU
(Billetes pendientes de utilizacin).
6.1.5. Indicadores de calidad
Parmetros de calidad : Los parmetros de calidad ms utilizados en el sector
de transporte areo son los siguientes:
Vuelos Programados: Previsin de vuelos a realizar.
Vuelos Realizados: Vuelos efectivamente realizados.
Regularidad: Cociente entre los vuelos realizados y los programados, en
porcentaje. El complementario, hasta el 100%, indica el porcentaje de
vuelos cancelados.
Puntualidad:
Puntualidad Cota 3: Porcentaje de vuelos que salen a su hora o con

un retraso inferior a 3 minutos. Por salida se entiende el momento en
que se retiran los calzos al avin (que es el mismo momento en que se
inicia la contabilizacin de HB, de retirada de calzos a la salida a la
puesta de calzos a la llegada).
Puntualidad Cota 15: Porcentaje de vuelos que salen a su hora o con

un retraso inferior a 15 minutos.
Puntualidad Cota 60: Porcentaje de vuelos que salen a su hora o con

un retraso inferior a 60 minutos.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
96 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
La valoracin del porcentaje obtenido en cada cota de puntualidad
depende, desde un punto de vista prctico, entre otros motivos, de la
etapa a realizar. As un vuelo de largo radio que no est en la cota 3
minutos no es sensible a retrasos, mientras que en un vuelo de corto
radio, y especialmente en rutas de alta densidad de negocio, como por
ejemplo el Puente Areo, puede tener una mayor relevancia.
Percepcin del usuario: A travs de encuestas realizados a los pasa-

jeros, se obtiene un ndice de percepcin de calidad por parte de los
usuarios de la compaa, principalmente, en el rea de transporte de
pasaje y de handling.
Porcentaje de pasajeros denegados a embarque (DNBs), medido como

pasajeros rechazados por cada 10.000 presentados al embarque. Nor-
malmente se produce como consecuencia de la sobreventa efectuada
dentro de los mrgenes que permite la reglamentacin (overbooking).
6.2. Diseo de Cuadros de Mando
En el apartado 6.1 se han descrito los principales indicadores de gestin para las
compaas de transporte areo. En el presente apartado se presentan dichos segui-
dores de forma estructurada, conformando un Cuadro de Mando de utilidad para
los gestores de dichas compaas.
Los cuadros de mando se estructuran para cada de una de las principales activi-
dades de la Compaa y otro a nivel de global de la toda la empresa.
6.2.1. Actividad de pasaje
En la Figura 6.5 se muestra un posible ejemplo de Cuadro de Mando para la
actividad global de pasaje de una compaa area. En el mismo podemos observar
la siguiente informacin:
En columnas: Informacin correspondiente al mes en curso (MES), al total
acumulado hasta el presente mes (ACUMULADO AO) y el total del ejercicio
(TOTAL AO). Asimismo, dentro de cada uno de estos tres grandes apartados,
se segrega la informacin entre datos reales del perodo en cuestin (REAL),
de los datos presupuestados (PPTO) y de los datos correspondientes al mismo
ejercicio del perodo anterior (AA). La nica diferencia es en la columna TOTAL
AO, donde adicionalmente a la informacin del presupuesto y del ao ante-
rior debera incluirse la correspondiente a la mejor estimacin de nalizacin
del ejercicio (ESTIMACIN).
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 97
En las: Se han incluido los principales indicadores de gestin descritos en el
Aparatado 6.1, y cuyo anlisis permite valorar la marcha de la compaa (jun-
to con los otros cuadros de mando que a continuacin se incluyen).
FIGURA 6.5
CUADRO RESUMEN DE LA ACTIVIDAD DE PASAJE
MES ACUMULADO AO TOTAL AO
REAL PPTO AA REAL PPTO AA ESTIMACIN PPTO AA
ACTIVIDAD PASAJE
AKOs
PKTs
Coeficiente de Ocupacin
Ingresos de pasaje
Ingreso/PKT
Ingreso/AKO
Programa fidelizacin (% dePKTs)
Nmero aviones promedio
Horas Bloque totales
Horas Bloque Avin da, flota C/M radio
Horas Bloque Avin da, flota L radio
Nmero de vuelos
Etapa media
Coste total/AKO
Coste sin combustible/AKO
Costes totales/Hora bloque
Margen por AKO
Tripulantes tcnicos equivalentes
Tripulantes auxiliares equivalentes
Total personal vuelo equivalente
Total personal tierra equivalente
Total personal equivalente
AKOs/empleado vuelo equivalente
HB/empleado vuelo
AKOs/empleados equivalentes total
Coste personal vuelo/empleados vuelo
Coste personal tierra/personal tierra
Regularidad
Pasajeros denegados a embarque (%)
Puntualidad. Cota 15
Puntualidad. Cota 60
Adicionalmente a la informacin global, deber disponerse del margen generado
por las principales lneas de trco de la compaa; informacin que se muestra en
la Figura 6.6. En la misma observamos:
En columnas: informacin correspondiente a las principales lneas de trco,
incluyendo informacin relativa a datos reales, ao anterior y presupuesto.
Aunque el sistema de distribucin e imputacin de ingresos y costes suponga
efectuar estos clculos para todas las lneas de la compaa area, a efectos
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
98 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
prcticos, una recomendacin sera incluir en el Cuadro de Mando resumen
tan slo aquellas lneas que representan un peso signicativo en la empresa.
En las: principales indicadores de produccin, ingreso y coste de la lnea
de trco.
FIGURA 6.6
CUADRO DE ACTIVIDAD DE PASAJE DE LAS PRINCIPALES
LNEAS DE TRFICO
MADBCN MADLHR XXXXX XXXXX
REAL PPTO AA REAL PPTO AA REAL PPTO AA REAL PPTO AA
Tramo
PKT
AKO
Coeficiente de ocupacin
Ingresos Brutos Pasajero
Ingresos Brutos
Coste comercializacin
Ingreso neto pasajero
Costes variables
Costes fijos
Costes estructura
Costes totales
Resultado
Ingreso neto PKT
Ingreso neto AKO
Coste total AKO
Coeficiente ocupacin crtico
Ingreso PKT crtico
Especialmente en aquellas compaas que no operan exclusivamente como pun-
to a punto, sino que tienen estructura de red o mercados, el anlisis ms que a travs
de lneas de trco sera ms conveniente realizarlo a travs de sectores, en los que
tenga distribuido su programa de vuelos. Para ello, y tal como se muestra en las
Figuras 6.7 y 6.8, obtendremos la evolucin de los principales parmetros (en las
columnas), mientras que en las las se dispondrn los sectores en que est divida la
actividad.
Tal como se ha expuesto en el apartado 4, la gestin de ingresos es un aspecto
clave en las compaas de transporte areo, de cara a maximizar los ingresos que
se generan en cada vuelo. Por tanto, el seguimiento de las reservas realizadas, de
la ocupacin prevista (suponiendo tcnicas de revenue management orientadas a la
maximizacin de los ingresos, no de la ocupacin o del ingreso medio, como se ana-
liz en el apartado 4), es un factor clave de gestin. En la Figura 6.9 se muestra un
posible cuadro de seguimiento de dichas reservas.
En columnas se muestra, secuencialmente, las reservas ya conrmadas,
provenientes del sistema de reservas; la estimacin de reservas que el sis-
tema espera que se realizarn antes de la salida del vuelo en funcin de las
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 99
reservas reales, la evolucin en aos anteriores, de las actuaciones comer-
ciales en marcha, etc. La suma de ambas ofrece una estimacin de deman-
da, que se compara con la realidad del ao anterior y con el presupuesto
del ejercicio.
En las se muestra la informacin para cada una de las semanas futuras, de
forma que debera mostrarse un mayor grado de reservas a medida que se
acerca la fecha de vuelo, y viceversa. Esta armacin acostumbra a ser vlida
excepto por existencias de perodos especiales, como Navidades, vacaciones,
eventos especiales, que pueden suponer, y de hecho suponen, un diferente
comportamiento del consumidor a la hora de reservar sus vuelos.
FIGURA 6.7
CUADRO DE ACTIVIDAD DE PASAJE POR SECTORES DE TRFICO
SECTOR
AKOS COEF OCUPAC INGRESO NETO MARGEN CV RESULTADO ()
REAL PPTO AA REAL PPTO AA REAL PPTO A REAL PPTO AA REAL PPTO AA
Pennsula
Canarias
Baleares
Europa Sur
Europa Norte
Oriente Medio
.
Total Corto/Medio Radio
Amrica Norte
Amrica Central
Amrica Sur
Extremo Oriente
.
Total Largo Radio
FIGURA 6.8
CUADRO DE ACTIVIDAD DE PASAJE POR SECTORES DE TRFICO
(CONTINUACIN)
SECTOR
INGRESO X AKO COSTE X AKO RESULTADO X AKO COEF. OCUP. CRTICO ING PKT CRTICO % GASTOS COMERC.
REAL PPTO AA REAL PPTO AA REAL PPTO A REAL PPTO AA REAL PPTO AA REAL PPTO AA
Pennsula
Canarias
Baleares
Europa Sur
Europa Norte
Oriente Medio
.
Total Corto/Medio Radio
Amrica Norte
Amrica Central
Amrica Sur
Extremo Oriente
.
Total Largo Radio
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
100 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
FIGURA 6.9
CUADRO DE EVOLUCIN DE RESERVAS POR LNEAS DE TRFICO
Ruta
MAD-BUE
Sistema
Reservas
Estimacin
futura
Total
estimacin
Ao anterior
Estimacin
Presupuesto
Estimacin
Ao anterior
Semana 30
31
32
33
34
35
.
.
Total
Ruta
MAD-BCN
Sistema
Reservas
Estimacin
futura
Total
estimacin
Ao anterior
Estimacin
Presupuesto
Estimacin
Ao anterior
Semana 30
31
32
33
34
35
.
.
Total
6.2.2. Actividad de carga
Al igual que en el apartado 6.1. se muestra un cuadro resumen de la actividad de
pasaje, la Figura 6.10 resume los principales parmetros de la actividad de carga.
La estructura en las y columnas del mismo es prcticamente el mismo que en el
referido cuadro de pasaje.
FIGURA 6.10
CUADRO RESUMEN DE LA ACTIVIDAD DE CARGA
MES ACUMULADO AO TOTAL AO
REAL PPTO AA REAL PPTO AA ESTIMACIN PPTO AA
ACTIVIDAD CARGA
TKOs
TKTs
Toneladas transportadas
Coeficiente de Ocupacin
Ingresos de carga
Ingreso/TKT
Ingreso/TKO
Ingreso/Tonelada
Nmero aviones promedio
Horas Bloque totales
Horas Bloque Avin da
Nmero de vuelos
Coste total/AKO
Coste sin combustible/AKO
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 101
MES ACUMULADO AO TOTAL AO
REAL PPTO AA REAL PPTO AA ESTIMACIN PPTO AA
Costes totales/Hora bloque
Margen por AKO
Total personal vuelo equivalente
Total personal tierra equivalente
Total personal equivalente
TKOs/empleado vuelo equivalente
HB/empleado vuelo
TKOs/empleados equivalentes total
Coste personal vuelo/empleados vuelo
Coste personal tierra/personal tierra
Regularidad
Puntualidad. Cota 60
6.2.3. Actividad de handling
La Figura 6.11 muestra un cuadro resumen de la actividad de handling. La estruc-
tura, en cuanto a columnas, es la misma que en los casos anteriores de carga y pasa-
je; mientras que en las se han incluido aqullos indicadores ms relevantes para la
gestin de este negocio.
FIGURA 6.11
CUADRO RESUMEN DE LA ACTIVIDAD DE HANDLING
MES ACUMULADO AO TOTAL AO
REAL PPTO AA REAL PPTO AA ESTIMACIN PPTO AA
ACTIVIDAD HANDLING
Aviones ponderados atendidos Grupo
Aviones ponderados atendidos externos
Total Aviones ponderados atendidos
Pasajeros atendidos
Carga manejada
Ingresos Grupo
Ingresos externos
Total ingresos
Ingreso/avin ponderado atendido
Ingreso/pasajero atendido
Empleados equivalentes
Empleados/avin ponderado atendido
Empleados/pasajeros atendidos
Costes de personal/avin ponderado atendido
Costes de personal/pasajero atendido
Coste personal/personal equivalente
Puntualidad escala. Cota 15
Tiempo espera facturacin
Tiempo entrega equipajes
Reclamaciones (x 1.000)
Maletas extraviadas (x 1.000)
Indemnizaciones satisfechas
FIGURA 6.10
CUADRO RESUMEN DE LA ACTIVIDAD DE CARGA (CONT.)
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
102 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
6.2.4. Actividad de mantenimiento
La Figura 6.12. muestra un cuadro resumen de la actividad de mantenimiento,
siguiendo la misma estructura que en los casos anteriores.
FIGURA 6.12
CUADRO RESUMEN DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
MES ACUMULADO AO TOTAL AO
REAL PPTO AA REAL PPTO AA ESTIMACIN PPTO AA
ACTIVIDAD MANTENIMIENTO
Ingresos Grupo
Ingresos externos
Total ingresos
HH directas, propias
HH directas, subcontratadas
Coste subcontratacin/HHsubcontratadas
Coste personal/HH directas
HH directas/empleadosequivalentes
Coste personal/personal equivalente
6.2.5. Cuenta de resultados
La Figura 6.13 muestra un cuadro resumen de la cuenta de resultados de la
compaa de transporte areo. Dicha cuenta, en columnas, est estructurada de
la misma forma que los cuadros anteriores. En cuanto a las las, sigue las indica-
ciones mostradas en el apartado 6.1, segregando los ingresos por reas de nego-
cio, mostrando los gastos por funcin (y no exclusivamente por naturaleza como
plantea el plan general contable), y realizando diversos subtotales, antes de llegar
al resultado neto:
EBITDAR.
EBITDA.
Resultado de explotacin.
Resultado antes de impuestos.
6.2.6. Ratios econmicos-financieros
La Figura 6.14. presenta los principales ratios econmicos y nancieros que pue-
den determinarse a partir de la informacin contable y burstil, en su caso.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 103
FIGURA 6.13
CUADRO RESUMEN DE LA CUENTA DE RESULTADOS
MES ACUMULADO AO TOTAL AO
REAL PPTO AA REAL PPTO AA ESTIMACIN PPTO AA
Ingresos de explotacin
Pasaje
Carga
Handling
Material
Comerciales
Otros ingresos
Gastos de explotacin (excepto alquiler flota)
Personal
- Tierra
- Tcnicos vuelo
- Auxiliares vuelo
Combustible
Servicios de trfico
Comerciales
- Comisiones
- Publicidad y promocin
- Gastos promocin y desarrollo
Mantenimiento flota area
Tasas de navegacin
Sistemas de reservas
Servicios a bordo
Alquiler locales, mostradores y limpieza
Seguros
Otros mantenimientos
Locomocin y transporte
Indemnizacin pasajeros y equipajes
Otros gastos
EBITDAR
Alquiler de flota
- Pasaje
- Carga
EBITDA
Amortizaciones
RESULTADO DE EXPLOTACIN
Ingresos financieros
Gastos financieros
RESULTADO FINANCIERO
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
Impuestos sobre beneficios
RESULTADO NETO
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
104 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
FIGURA 6.14
CUADRO DE LOS PRINCIPALES RATIOS ECONMICOS-FINANCIEROS
MES ACUMULADO AO TOTAL AO
REAL PPTO AA REAL PPTO AA ESTIMACIN PPTO AA
RATIOS FINANCIEROS
Rotacin
Margen
Rentabilidad Econmica
Rentabilidad Financiera
PER
Endeudamiento neto
Beneficio por accin
HH directas/empleados equivalentes
Coste personal/personal equivalente
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 105
7
GLOSARIO DE TRMINOS DEL SECTOR
DE TRANSPORTE AREO
A continuacin se indica un glosario resumen de otros trminos frecuentemente
usados en la gestin econmica de compaas areas.
AEA Asociacin de Aerolneas Europeas, formada por 31 aerolneas.
Aeropuerto alternativo El aeropuerto o la escala dado como opcin para aterrizar la aeronave
en casos de urgencia o por imposibilidad maniesta de aterrizaje
en el aeropuerto de destino programado en la lnea. Ello conlleva
una previsin de llevar x toneladas adicionales de combustible
(AVGAS) para prever esta situacin de incertidumbre en funcin de
la distancia adicional prevista.
Airborne Tiempo durante el cual el avin no est en tierra.
Airworthiness Trmino usado para describir tanto los aspectos legales como
mecnicos del avin en relacin a su disponibilidad para el vuelo.
AKO (Asientos Kilmetro
Ofrecidos)
Capacidad disponible, medida en asientos kilmetro. Capacidad
total = nmero de aviones x nmero de asientos/avin x nmero de
kilmetros volados por avin.
Ancillary revenue Ingresos adicionales (no incluidos en el ticket de pasaje), que
recaudan las compaas areas por conceptos adicionales (venta y
restauracin a bordo, comisiones, etc.).
AOC (Air Operators
Certicate)
Documento expedido a una empresa o a un grupo de empresas por
la Direccin General de Aviacin Civil, en el que se acredite que el
operador en cuestin posee capacidad profesional y la organizacin
necesaria para garantizar la operacin de aeronaves en condiciones
seguras y para las actividades aeronuticas especicadas en el
mismo.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
106 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
APA (Avin Ponderado
Atendido)
Aviones atendidos en la actividad de handling tomando como
coeciente de ponderacin una ota estndar y referenciando las
dems otas a esta base.
APEX (Advance Purchase
Excursion Fare)
Tarifa de excursin comprada por anticipado aplicable slo para
viajes de ida y vuelta, sin permitirse paradas intermedias. Reserva,
emisin de billete y pago total simultneo en el tiempo.
ATC (Air Trafc Control) Control de trco areo.
Beyond revenue Para un segmento dado, la parte de ingresos de los pasajeros de
conexin no imputados a dicho segmento.
BIDT (Billing Information
Data Tapes)
Datos registrados por el MIDT - datos ms el nombre de los
pasajeros.
Block-space agreement Acuerdo entre una aerolnea y una tercera parte, donde un nmero
especco de asientos o volumen de carga estn bloqueados para
dicha parte.
Break-even load factor Coeciente de ocupacin en el cual se igualan costes e ingresos.
Cabin crew Tripulacin del avin.
Carga (freight) Carga transportada, sin incluir la de los pasajeros, como puede ser
correo o la carga propiamente dicha.
Cargo yield Ingresos de carga, denidos como ingresos de carga por tonelada
kilmetro transportada.
Change of gauge El derecho de una aerolnea a cambiar, en un punto intermedio de
una determinada ruta, a un avin de mayor o menor calibre.
CLP (Company Loyalty
Program)
Programa de delizacin de una compaa. Vase tambin FFP.
Cdigo compartido (code
share)
Acuerdo entre dos aerolneas, mediante el cual una aerolnea opera
con su avin una ruta correspondiente a su cdigo de aerolnea, al
mismo tiempo que con el cdigo de la otra aerolnea con la que se
establece el acuerdo. Ello permite a ambas compaas vender el
vuelo como propio de ambas con los resultados, previstos, de mayor
coeciente de ocupacin, menores costes operativos, mejor sistema
de distribucin para los pasajeros, etc.
Coeciente ocupacin
(load factor)
Utilizacin de capacidad. PKT/AKO (%).
Combi Tipo de avin que consta de dos zonas en su parte superior, una
equipada con asientos y la otra dedicada al transporte de carga
(adems de las correspondientes bodegas inferiores).
Compaas de bajo coste
(Low Cost Carrier [LCC])
Compaa area que ofrece los servicios bsicos de transporte,
normalmente en rutas de corto y medio alcance, de alta densidad,
punto a punto, con unas tarifas por debajo de las tarifas estndar de
las compaas tradicionales.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 107
Connecting carrier/trafc
(feeder/defeeder)
Compaa regional que principalmente trata de complementar
rutas de corto alcance (y baja densidad) a las empresas de mayor
tamao con las que se asocia; normalmente bajo la modalidad de
cdigo compartido (code share), para facilitar su distribucin. Los
ingresos se prorratean en funcin de los acuerdos entre las empresas
transportistas.
Coste por AKO Medida estndar de coste de la industria estndar. Coste unitario de
produccin.
CRS (Computer
Reservation System)
Sistema para facilitar la reserva electrnica de vuelos. Varias
compaas disponen de sus propios sistemas que usan y comercializan
para su uso por los diversos agentes de ventas, o bien tienen acuerdos
con Sabre, Amadeus, Galileo, Worldspan, System One; por ejemplo.
Dispatcher Empleado de la aerolnea que es responsable de autorizar la salida
de un vuelo. El dispatcher debe asegurarse, entre otros aspectos, que
la tripulacin dispone de la informacin necesaria para realizar el
vuelo y que el avin est en condiciones tcnicas adecuadas.
Dry Leasing Leasing exclusivamente del avin, sin incluir otros conceptos
adicionales.
Etapa media Distancia del vuelo, en millas o en kilmetros.
FFP (Frequent Flyer
Program)
Programas de pasajero frecuente diseado por las compaas areas
para favorecer la delizacin de los mismos, otorgando puntos/
millas en funcin de los kilmetros/millas volados. Los puntos
pueden posteriormente cambiarse por vuelos gratuitos, upgradings
u otros productos incluidos en el programa de delizacin, no
necesariamente vinculados a transporte areo. Vase tambin CLP.
Flight crew Tripulacin tcnica de vuelo: piloto, copiloto y, en su caso, ingeniero
de vuelo.
Flight deck Tambin denominado cockpit; es la parte del avin donde los pilotos
controlan y pilotan el avin durante el vuelo.
GDS (Global Distribution
System)
Sistema de distribucin globales, similar a los CRS, pero incluyendo
la oferta de servicios diferentes/adicionales al transporte areo
(hoteles, museos, coches de alquiler, etc.).
Gestin de ingresos (yield
management. revenue
management)
Trmino utilizado para describir el proceso de jacin de precios de
un vuelo. El objetivo es maximizar el mix de ocupacin y tarifas que
maximice los ingresos totales del vuelo.
Hora Bloque (block hour,
HB)
Duracin del vuelo, calculada desde el momento en que el avin sale
de su estacionamiento en origen (nger o remoto) y llega al punto de
estacionamiento de destino.
Hub and spoke Estrategia desarrollada por diversas compaas areas que permite
incrementar su oferta de vuelos a travs de una determinada
planicacin y concentracin de vuelos. Supone el uso de un
aeropuerto estratgicamente situado (hub) desde donde los pasajeros
llegan y se dirigen a otros aeropuertos y ciudades (spoke).
IATA (International Air
Trafc Association).
Organizacin Internacional de trco areo. Realiza la compensacin
(clearinghouse) de deudas entre aerolneas, deudas derivadas de
compaas que transportan pasajeros (carga) en tickets emitidos
(cobrados) por otra aerolnea.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
108 Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37
Knot Abreviatura para una milla nutica por hora. Como una milla nutica
es un 15% mayor que una milla terrestre, la velocidad expresada en
knots es un 15% superior a la expresada en millas terrestres.
Low Cost Carrier (LCC, o
compaa de Bbajo Coste)
Compaa area que realiza vuelos comercializados como de bajo
coste, a aeropuertos secundarios principalmente y con oferta punto
a punto.
MCT Tiempo mnimo de conexin. Tiempo requerido al pasajero/equipaje
que debe cambiar de avin, de terminal, o incluso de aeropuertos
para continuar el viaje con otra aerolnea. Dicho tiempo vara con las
caractersticas/tamao del aeropuerto.
Mix de clase Combinacin de asientos/ingresos en una ruta/avin determinado
como consecuencia de la existencia de diferentes clases ofrecidas
(primera, business, turista, por ejemplo).
MRO (Maintenance
Repair and Overhaul)
Empresas especializadas en el mantenimiento y overhaul de otas
determinadas.
Narrow-body Aviones de fuselaje estrecho, con un nico pasillo central.
OACI (International Civil
Aviation Organization)
Agencia intergubernamental.
Passenger yield Ingresos de pasaje dividido por pasajeros kilmetro transportado.
PAX Pasajeros.
Payload El peso de pasajeros, equipaje, carga y correo a ser transportado por
un avin.
PEX (Purchase Excursion
Fare)
Sin necesidad de compra anticipada.
Pitch (Seat) Distancia entre asientos en la cabina de pasaje de un avin, medido
como la distancia de cualquier lugar de un asiento al correspondiente
del asiento anterior o posterior.
PKT (Pasajero por
Kilmetro Transportado)
Demanda obtenida, medida en pasajeros kilmetro.
Plan de vuelo (Flight plan) Documento obligatorio, previo a la salida del avin, que recoge los
datos previstos del vuelo, como destino, ruta, combustible a bordo,
etc. Se cumplimenta de acuerdo a las normas de la FAA. Puede haber
dos modalidades, VFR (visual) y IFR (instrumental).
Point-to-point trafc Trco realizado sin hub and spoke.
Pool agreement Acuerdos que regulan el reparto de la produccin, del trco e
ingresos entre aerolneas, en un mercado determinado.
Productividad Generalmente es medida en la industria de transporte areo como
AKO por empleado.
Proration passenger El valor de cada cupn de vuelo, a partir del ticket de vuelo (TOD),
calculado de acuerdo de las reglas de prorrateo publicadas en el
Manual Straight-Rate Proration.
Round trip Pasajero que viaja desde un lugar a otro y regresa desde el mismo al
punto de origen inicial.
Segmento Parte de un vuelo.
LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE AREO
Documento AECA Contabilidad de Gestin N. 37 109
Slot Ventana horaria de aterrizaje y despegue del que dispone una aerolnea
para un determinado vuelo, da y hora, incluyendo ubicacin fsica
para la carga y descarga de pasajeros, carga y correo.
TKO (Tonelada Kilmetro
Ofrecido)
Capacidad medida en toneladas en vez de asientos kilmetros
ofrecidos.
TKT (Tonelada Kilmetro
Transportada)
Demanda de carga.
Transfer passenger Pasajero que llega a un aeropuerto y sale del mismo en un vuelo
diferente, no necesariamente en compaa area diferente.
Transit passenger Un pasajero que llega y sale de un aeropuerto en vuelos con el mismo
cdigo.
Turnaround Tiempo transcurrido desde que un avin aterriza hasta que se
encuentra en disposicin de despegar de nuevo.
Vuelo de conexin
(connecting ight)
Vuelo que supone cambio de avin y/o aerolnea para los pasajeros
en una parada intermedia.
Vuelo directo (ight,
direct)
Vuelo entre dos puntos en el mismo avin, sin que se produzca
desembarco de los pasajeros en las paradas que se puedan realizar,
por ejemplo para recargar combustible.
Vuelo non stop Vuelo entre dos puntos, sin ninguna parada durante el viaje.
Wet leasing Leasing de un avin y su tripulacin, incluyendo mantenimiento y
seguro (ACMI).
Wide-body Aviones de fuselaje ancho, con dos pasillos entre las butacas.
Yield Ingreso por PKT.
JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIN
ESPAOLA DE CONTABILIDAD
Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Presidente: Leandro CAIBANO CALVO
Vicepresidente 1.: Eduardo BUENO CAMPOS
Vicepresidente 2.: Rafael MUOZ RAMREZ
Secretario General: Jess LIZCANO LVAREZ
Vicesecretario Gral.: Lourdes TORRES PRADAS
Tesorero: Enrique CAMPOS PEDRAJA
Contador: Jess PEREGRINA BARRANQUERO
Bibliotecario: Esteban HERNNDEZ ESTEVE
Consejeros: Enrique ASLA GARCA
Carlos CUBILLO RODRGUEZ
Germn DE LA FUENTE ESCAMILLA
Domingo GARCA PREZ DE LEMA
Begoa GINER INCHAUSTI
Isaac Jons GONZLEZ DEZ
Felipe HERRANZ MARTN
Joaquina LAFFARGA BRIONES
Jos Luis LPEZ COMBARROS
Rafael LPEZ MERA
Miguel MARTN FERNNDEZ
Isabel MARTNEZ CONESA
Horacio MOLINA SNCHEZ
Alfonso OSORIO ITURMENDI
Begoa PRIETO MORENO
Enrique RIBAS MIRANGELS
Pedro RIVERO TORRE
Jos Mara VALDECANTOS BENGOECHEA
Ignacio VIOTA DEL CORTE