Stephany Peña Desarrollo Organizacional Monografia

DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD ANGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA DE PSICOLOGIA

AREA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CICLO: VII

DOCENTE: PSI. PEDRO FRE INFANTE SANJINEZ

ALUMNAS:
PEA LOPEZ, STEPHANY
SAMAME PUMIANO, JUDITH

TUMBES-PERU
2014
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2014

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ULADECH

AUTOR (ES):
PEA LOPEZ, STEPHANY
SAMAME PUMIANO, JUDITH

TEMA:
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

FINALIDAD:
Ampliar y desarrollar nuestros conocimientos en el rea de desarrollo
organizacional y de esa manera aplicar los conocimientos obtenidos en el
campo organizacional en su debido momento.

TUMBES PERU
2014


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AGRADECIMIENTO

Nuestro agradecimiento es para el Psiclogo. Pedro Fre Infante Sanjins por
brindarnos la oportunidad de hacer posible la realizacin de esta monografa, y
as lograr el desarrollo de nuestras habilidades y conocimientos. Ayudndonos de
esta manera a ser mejores y a superarnos cada da ms.
A todas aquellas personas con sed de conocimiento y deseos de superacin, que
leen hoy estas pginas y premian el esfuerzo de este trabajo.


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EPIGRAFE

El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero ms
inteligentemente. (Henry Ford)

Estoy convencido de que lo que separa a los emprendedores exitosos
de los no exitosos es pura perseverancia. Steve Jobs


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SUMARIO
Pg.
Dedicatoria.. 2
Agradecimiento.. 3
Epgrafe 4
Introduccin. 6
Captulo I
Diagnostico organizacional.. 7
Para qu realizar un diagnstico?.................................................................... 8
Perspectivas del diagnstico organizacional.. 9
rea que evala el diagnostico organizacional.. 10

Caractersticas de los propsitos.. 11

Capitulo II

Mtodos y tcnicas. 13

Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional.. 14

Estructura. 15

Capitulo III
Mecanismos tiles.. 16
Modelos de diagnstico organizacional 19
Cuestionario diagnostico organizacional. 22


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Conclusin.. 24
Referencias bibliogrficas 25
Anexos. 26


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INTRODUCCION

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como
historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Obtener una visin general del rendimiento de la empresa es indispensable para
planificar cambios de mejora, A travs del diagnstico organizacional se va lograr
conocer cules son los factores crticos que estn afectando el rendimiento de su
empresa, como remuneracin, condiciones de trabajo, supervisin, relaciones
entre los trabajadores, necesidades de capacitacin, entre otros. Este diagnstico
es necesario para conocer lo que aqueja o no a la organizacin y con el desarrollo
organizacional se tomen las medidas pertinentes para la satisfaccin del
trabajador a su empresa y el logro de los objetivos de la organizacin.

Este trabajo tiene por enfoque conocer cmo se realiza un diagnostico
organizacional en una empresa o institucin, por lo que se conoce que el objetivo
del diagnstico organizacionales someter a la organizacin a un auto-anlisis que
le permita identificar sntomas presentes en la organizacin, y a travs de ellos,
encontrar los problemas que podramos llamar de fondo,

Como en todo sistema participativo, el proceso es tan importante como el
resultado, ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones
y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan
importantes como el de identificar y resolver el problema.


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CAPITULO I

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Diagnstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de
personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a
situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que
debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin
problemtica.

La base del diagnstico organizacional es que, al igual que las personas, las
empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos, para identificar
posibles problemas antes de que estos se tornen graves. Estos exmenes
peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el
funcionamiento de las empresas e instituciones, al identificar problemas en el
funcionamiento de stas, surgen acciones dirigidas a su eliminacin o disminucin,
que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa.

Se debe notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento de un
sistema contra un modelo normativo, aunque es posible que este modelo nunca
sea definido en forma explcita. De la misma manera que el mdico examina a un
paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana,
el analista tiene un modelo mental de lo que debera ser su organizacin
funcionando correctamente. Esta analoga es muy clara, ya que el paciente
(organizacin) proporciona una serie de sntomas (funciones corporales alteradas)
al mdico (analista de sistemas), el cual puede identificar la enfermedad del
paciente y proponer una terapia.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la
comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y
tambin las producciones comunicacionales de una organizacin, tales como
historietas, metforas, comentarios que la gente de la organizacin hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran variedad de
herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos
entre los que se van a aplicar.

El diagnostico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. La informacin

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necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede reunirse
mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y los registros de la
organizacin. Una ventaja del proceso de recopilacin de informacin es que
incrementa la conciencia de la necesidad del cambio.

Para qu realizar un diagnstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnsticos por:

Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas de
los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global

Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin pueden tener
distintos orgenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace difcil
continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados
para una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra
competencia y responsabilidades.

2. El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible que la
organizacin vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Adems
su producto puede quedar obsoleto.

3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y
calidad. Puede que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o
que la competencia haya llevado los precios de los productos
alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la misma
produccin. El diagnstico debiera buscar vas de superacin de los
problemas que puede haber y reconocer eventuales potencialidades de
desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.

4. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (innovacin,
cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuacin a nuevas
tecnologas). Aqu el diagnstico sera una forma de conocer el
impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles
transformaciones debidas de estos cambios.


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5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya sea
poltico, econmico y social (por ejemplo, aumento de competencia o
comercio internacional, generalizacin de demandas laborales, etc.)
Demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organizacin.

6. La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar
esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al
mismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad
vigente.

7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus
miembros, hacer ms agradable el trabajo en ella. Para esto se hace
necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores
tienen, buscar formas de superacin de dificultades y generar un clima
laboral ms grato.

8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico se
refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organizacin y
viabilidad de posibles cambios.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

1. Perspectiva societal:
Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistema
mayor que engloba a la organizacin. Interesa medir los efectos provocadas
por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad.
Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las
organizaciones demuestran en esta implementacin son los temas de esta
perspectiva de anlisis. Es una importante visin ya que las organizaciones
no pueden ser entendidas fuera de contexto.

2. Ejecutivos:
Son quienes gestionan una organizacin y son responsables de su gestin
ante socios, propietarios, Estado, etc. Los directores estn interesados en
conocer cun bien identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones,
cun adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso de
los recursos disponibles. La organizacin es evaluada desde la cpula

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directiva y se intenta probar su adecuacin como mecanismo de resolucin de
problemas.

3. Subsistemas dentro de la organizacin:
Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones de la organizacin entre s y con la
organizacin global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de
los departamentos como la eficiencia global de la organizacin y cmo cada
departamento contribuye a ella.

4. Grupos informales:
Est interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinmicas, tendiendo
a comprender si con stas se facilita o dificulta la eficiencia
organizacional.

5. Individual:
Referida a las personas que trabajan en una organizacin o las que se
relacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen
demandas y expectativas respecto a la organizacin, su funcionamiento y
reglas. Se analiza el grado en que la organizacin tiene un impacto
positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de sus
fronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces.
Cualquier anlisis de las partes de la organizacin debe considerar las
vinculaciones entre las partes y el sistema total.

AREA QUE EVALUA EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

En este caso ponemos a consideracin un modelo de cuestionario de Diagnstico
Organizacional dada por Sonia Palma, evala 7 factores que a continuacin cada
una de ellas se explicara.

PROPSITO: Toda organizacin pretende alcanzar un propsito. Un propsito
organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una
imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el propsito, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto.


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Los propsitos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.

Un propsito se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.

Los propsitos son enunciados escritos sobre resultados a ser resultados
alcanzados en un periodo determinado.

Estos propsitos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin
de la estrategia que se elija.

Los propsitos son una obligacin que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia.

CARACTERSTICAS DE LOS PROPSITOS

Los propsitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
caractersticas que reflejan su utilidad. Los propsitos incluyen fechas especficas
del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal; resultados financieros
proyectados (pero lo estn limitados a ellos); presentan propsitos hacia los
cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando
llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresa. Los
propsitos deben reunir alguna de estas caractersticas:

Claridad: un propsito debe estar claramente definido, de tal forma que no
registre ninguna duda en aquellos que son responsables en la participacin
de su logro.
Flexibilidad: los propsitos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno
Medible o Mesurable: Los propsitos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su
cumplimiento.
Realista: Los propsitos deben ser factibles de lograrse.
Coherente: Un propsito debe definirse teniendo en cuenta que ste debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse
Motivador: Los propsitos deben definirse de tal forma que se constituyan
en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

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cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organizacin y sobre todo su elaboracin se debe realizar con la
participacin del personal de la empresa (administracin por propsitos)

CAPITULO II

MTODOS Y TCNICAS

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista,
el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el
anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de
mensajes.

Las tcnicas aplicables son:

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad
de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y
facilita el anlisis estadstico.

La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional

Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en
un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos
desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe
ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr
su aceptacin yevitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn
modo las actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un
clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador
y el entrevistado

Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos

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diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que
contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a
inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.

Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de
ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera,
cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Tcnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse
para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario

CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL

Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la
suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnstico. El "cliente" debe dar amplias facilidades al
consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el
proceso de diagnstico.

El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la informacin. Tambin debe proporcionar
retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que
se obtuvo la informacin. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran
medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

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ESTRUCTURA

Una estructura organizacional define como se deciden, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo. Existen 6 elementos bsicos que deben
abordarse cuando se va a disear la estructura de una organizacin.

1. Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la organizacin
estn divididas en puestos de trabajo.

2. Departamentalizacin: Despus de dividir las tareas mediante la
especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar
aquellos que sean comunes, la base para agrupar las tareas se llama
departamentalizacin.

3. Cadena de mandos: Es una lnea continua de autoridad que se extiende
de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escaln y aclara
quien reporta a quien. Responda preguntas de los empleados como a quien
acudir si se presenta un problema o ante quien son responsables. No es
posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos conceptos
complementarios:

Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de una posicin
gerencial para dar rdenes y esperar que se acaten.
Unidad de Mando: sostiene el control de lnea continua de
autoridad, donde un subordinado debe tener solo un superior ante el
cual es responsable directo.

4. Tramo de Control: Es importante porque, en buena medida, determina el
nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. Como
tambin el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficacia.

5. Centralizacin y Descentralizacin:

Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est
concentrada en un solo punto de la organizacin.
Descentralizacin: Grado en que la toma de decisiones est
dividida en varios puntos de la organizacin.

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6. Formalizacin: Grado en el que las tareas de la organizacin se encuentran
estandarizadas.

CAPITULO III

MECANISMOS UTILES

I .-SUPERVISIN : Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin
de los procesos de trabajo: el hombre , la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms
exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy
ms que nunca, se requiere en las empresas, hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere de las siguientes
funciones: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalminetar constantemente.
Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin

Objetivos de la Supervisin: Y Mejorar la productividad de los empleados Y
Desarrollar un uso ptimo de los recursos Y Obtener una adecuada rentabilidad de
cada actividad realizada Y Desarrollar constantemente a los empleados de
manera integral Y Monitorear las actitudes de los subordinados Y Contribuir a
mejorar las condiciones laborales.

II.- PLANIFICACIN: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y
actividades a desarrollar para conseguirlo. Planificacin es todo un proceso en la cual
su primera fase es la ejecucin y hacer los controles necesarios, de tal manera que
nos permita detectar y corregir posibles desviaciones entre resultados obtenidos y los
distintos objetivos marcados.

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Planificacin empresarial La planificacin estratgica, en la que se establecen
los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son
entre 3 y 5 aos. Esta actividad es desarrollada por la alta direccin, que se ocupa
de problemas de gran amplitud, tanto en trminos de actividad organizativa como
de tiempo.

La planificacin operativa, donde se concretan los planes estratgicos y
objetivos a un elevado grado de detalles. As se establecen las tareas a desarrollar
para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esta etapa las
actividades son un poco ms limitadas y van de un ao a 18 meses
aproximadamente.

La planificacin adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los
resultados y los objetivos relacionados con ellos. Hay quienes consideran un nivel
intermedio entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa, y que
denominamos planificacin tctica o de medio plazo. Esta comparte algunas
caractersticas de cada una de ellas y su misin es conectarlas. En dicha figura se
observa la lgica correspondiente entre las fases desarrolladas en el rea
productiva y los que representan a la planificacin en mbito del conjunto
empresarial.

RECOMPENSAS

Las recompensas sirven para reconocer un desempeo adecuado, estas incluyen
tanto la compensacin financiera (en base a la cual una organizacin paga a sus
empleados) como las compensaciones no financieras, tales como promociones,
ttulos, autoridad, status en la comunidad, oportunidades para el desarrollo
personal y reconocimiento de sus contribuciones.
Los incentivos sirven para motivar el desempeo del personal. Los incentivos a los
trabajadores pueden incluir el darles tiempo para que consulten fuera de la
organizacin, proporcionarles capacitacin dirigida a mejorar o a desarrollar sus
habilidades, reconocerles una programacin ptima y asegurarles un fuerte apoyo
organizacional a cualesquiera de sus nuevas iniciativas.


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ACTITUD AL CAMBIO

El cambio organizacional puede ser difcil y consumir tiempo; sin embargo existe
una evidencia considerable de que las organizaciones sean adaptables y flexibles
a estos cambios, teniendo una ventaja competitiva sobre las organizaciones
rgidas y estticas; dando como resultado una organizacin dispuesta a realizar
retos y sobre todo cambios en beneficio del xito de la organizacin dentro del
mercado.

RELACIONES INTERPERSONALES

Las relaciones interpersonales se refieren a cmo todos los niveles del personal
interactan y cmo las decisiones son tomadas y comunicadas. Muchos aspectos
de las relaciones organizacionales son determinados por la estructura de la
organizacin (vista arriba). Las relaciones sirven a las funciones de colaboracin,
comunicacin y supervisin, permitiendo que el trabajo est dirigido hacia la
misin y la visin. Las relaciones tambin sirven para construir la cultura
organizacional: por ejemplo, las relaciones pueden ayudar a crear una
organizacin centrada en el cliente o una centrada en el donante. Para concluir
dir que un diagnstico es la representacin objetiva de las necesidades,
debilidades y fortalezas es una actividad vivencial que involucra a un grupo de
personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a
situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que
debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin
problemtica nos va permitir determinar la estrategia adecuada para la
implementacin de actividades, enfocndose a las necesidades reales y actuales
de la organizacin, adems de establecer un punto objetivo de partida, contra el
cual se puede medir, comparativamente, el avance que se obtenga como
resultado de una intervencin de mejora, para el desarrollo organizacional.


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MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Para finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los cuales
sirven para ordenar la forma en que se llevar a cabo el diagnstico. La
eleccin del modelo depender de la informacin que se tenga, el tiempo y
recursos para llevar a cabo el diagnstico, grado de familiarizacin con el
modelo, etc.

1. Modelo de las 7 S:

Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente
desempeo de las empresas japonesas. Su foco est en analizar y mejorar la
efectividad en las organizaciones. El modelo supone que esta efectividad
depende de siete dimensiones:
1. Estructura
2. Estrategia
3. Sistemas (programas y procesos)
4. Habilidades y facultades
5. El personal
6. El estilo
7. Los objetivos superiores de la organizacin.

El modelo postula que los cambios en la eficiencia organizacional son
consecuencia de mltiples factores y no slo de las dimensiones duras
(estrategia, estructura y sistemas). El modelo se relaciona a una red de
relaciones entre las dimensiones, lo que permite no darle predominancia a
priori a alguno de ellos en el minuto de mejorar la eficacia
organizacional, sino que de analizar las interrelaciones para as comenzar
a intervenir.


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2. Modelo de seis casillas de Weisbord:

Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relacin
existente entre seis subsistemas que son: objetivos, estructura
organizacional, relaciones humanas, recompensas, liderazgo y mecanismos de
ayuda. Pretende facilitar el diagnstico de problemas provocados por la
influencia del medio ambiente externo. Los participantes emplean este
modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemtica los
procesos y las actividades de cada subsistema, buscando seales de
problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.
Se le da importancia a los aspectos formales e informales de cada
subsistema.

3. Modelo de desempeo organizacional de David Hanna:

El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran
cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeo de la
organizacin: situacin comercial, estrategia de negocio, resultados de la
empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la
estructura, gente, recompensas, informacin, tareas y toma de decisiones.

El primer foco de diagnstico sera la relacin entre la situacin
comercial y los resultados de la empresa. La primera se refiere a las
necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:

1. Requisitos sobre cifras duras
2. Exigencias de la compaa
3. Expectativas sociales, polticas y legales
4. Presiones competitivas
5. Expectativas de los empleados en trminos de oportunidades de
desarrollo.
La segunda se refiere a lo que la organizacin ofrece ahora:
1. Cifras firmes
2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compaa
3. Conducta social, poltica y legal
4. Posicin en relacin con la competencia

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5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco de diagnstico sera analizar las estrategias de negocio,
la razn de ser de la organizacin:
1. Su propsito-misin-visin
2. Estrategia competitiva
3. Sus objetivos y metas
4. Sus valores fundamentales.

Por ltimo, el tercer foco relacionara el prisma de interrelaciones con la
cultura. La cultura sera la manera en que la organizacin realmente
funciona e incluye:
1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos.
2. Distribucin real del poder y recompensas
3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace
4. Otras normas que explican cmo se hacen las cosas o por qu no se
hacen.
En la cultura est como se perciben la estructura, tareas, informacin y
gente.

4. Modelo Diagnstico de Tichy:

El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se estudia la
organizacin. Segn este modelo, a la organizacin hay que verla en estas
tres dimensiones:

1. Sistema tcnico, ligado a lo racional
2. Sistema poltico
3. Sistema cultural, ligado a lo simblico y lo valrico.

El centro es que la organizacin est muy ligada a intereses y eso genera
conflicto de intereses. Para ver intentos de defender ciertos intereses, de
darle ms intereses al otro, etc. hay que analizar las tres miradas
contrapuestas.


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CUESTIONARIO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Instrucciones: No ponga su nombre en ninguna parte de este cuestionario,
responda a todas las preguntas con sinceridad. Marque con un aspa (X) el nmero
que crea q va acorde con la realidad de su centro laboral.

1.- Totalmente 2.- Parcialmente 3.- Neutral 4.- Muy poco 5.- Para nada

N PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 Las metas de esta organizacin estn claramente enunciadas
2 La divisin del trabajo de esta organizacin es flexible
3 Mi supervisor inmediato apoya mis esfuerzos
4 La relacin con mi jefe de grupo es armoniosa
5 Mi puesto me ofrece la oportunidad de crecer como persona
6 Mi supervisor inmediato tiene ideas que son tiles para m y
mi grupo de trabajo

7 Este servicio tiene buena actitud hacia el cambio
8 Estoy personalmente de acuerdo con las metas expresadas
de mi unidad de trabajo

9 La divisin del trabajo de esta organizacin es propicia para
alcanzar sus metas

10 Las normas de liderazgo de esta organizacin le ayudan en
su progreso

11 Siempre puedo hablar con alguien del trabajo si tengo un
problema relacionado con el trabajo

12 La escala salarial y las prestaciones de esta organizacin
tratan equitativamente a todos los empleados

13 Tengo la informacin que necesito para hacer un buen trabajo
14 Esta organizacin est constantemente introduciendo
polticas y procedimientos nuevos

15 Comprendo el propsito de esta organizacin
16 La manera en la que se dividen las tareas de trabajo es lgica
17 Los esfuerzos de liderazgo de esta organizacin hacen que la
organizacin cumpla sus propsitos

18 Mis relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo son

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amistosas, lo mismo que profesionalmente
19 Existe la oportunidad de ascender en esta organizacin
20 Este servicio tiene material adecuados para no aglomerarse
21 Este servicio favorece el cambio
22 Las prioridades de esta organizacin son comprendidas por
sus empleados

23 La estructura de mi unidad de trabajo est bien diseada
24 Para mi es claro, cuando mi jefe trata de guiar mis esfuerzos
de trabajo

25 He establecido las relaciones que necesito para desempear
apropiadamente mi trabajo

26 El sueldo que recibo es conmensurado con la labor que
desempeo

27 Otras unidades de trabajo son tiles para mi unidad de
trabajo, siempre que se solicite asistencia

28 Ocasionalmente me gusta cambiar de trabajo
29 Las metas de mi unidad de trabajo se deciden sin aportes
externos

30 La divisin de trabajo de esta organizacin ayuda a sus
esfuerzos por llegar a las metas

31 Comprendo los esfuerzos de mi jefe por influir en m y en los
dems miembros de la unidad de trabajo

32 En esta organizacin todos los conflictos se han resuelto
33 Todas las tareas que sean de lograr se asocian con
incentivos

34 Los esfuerzos de planificacin y control de esta organizacin
son tiles para su crecimiento y desarrollo

35 Esta organizacin tiene la habilidad de cambiar


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CONCLUSION

El diagnstico organizacional es una actividad interdisciplinaria en la que se
conjugan conocimientos sobre administracin, psicologa y estadstica, adems
del sentido comn, la tica y la pragmtica En este artculo hemos querido
desarrollar la relacin entre los diferentes determinantes tericos y prcticos del
diagnstico organizacional y sus tcnicas de medicin.
El investigador deber escoger la tcnica ms adecuada a sus propsitos,
considerando las caractersticas metodolgicas de cada tcnica, los objetivos y
temas de su estudio, as como las condiciones prcticas y ticas en que ste se
efecte.

Es importante destacar la relacin de complementariedad que existe entre muchas
de estas tcnicas. De hecho, en la prctica del diagnstico organizacional es
frecuente usar una combinacin de tcnicas. En esas circunstancias es posible
aprovechar el carcter que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la
riqueza y profundidad de las tcnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la
rigurosidad de las tcnicas cuantitativas.

Considerando la multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio
espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes tcnicas que existen y
los condicionantes prcticos y ticos de cada situacin, las posibilidades de
efectuar diferentes estudios es ilimitada. De hecho, el diagnstico organizacional
se caracteriza porque, en cada situacin, es necesario encontrar la combinacin
de todas estas variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes
partes involucradas en el estudio. En este sentido, cada estudio de diagnstico
organizacional es nico y diferente de todos los dems.


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Referencias bibliogrficas:
http://www.monografias.com/trabajos16/clima-organizacional/clima-
organizacional.shtml http://www.rrppnet.com.ar/diagnostico%20organizacional.htm

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Human/diaz_gy/Cap3.PDF

http://www.innred.net/iber/Eventos/1997/C97_1.htm
http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Diagn%C3%B3stico
Organizacional/160611.html


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Anexos:


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