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Administracin de la Produccin o de Operaciones.

Se define como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de
la empresa. Al igual que mercadotecnia y finanzas, la AO es un terreno funcional de los negocios, con una clara responsabilidad de lnea
en la administracin. Este es importante debido a que la administracin de operaciones con frecuencia se confunde con la investigacin
de las operaciones y de la ciencia de la administracin (OM/MS por sus siglas en ingls), as como con la ingeniera industrial (IE por sus
siglas en ingls). La diferencia esencial es que, mientras la AO es un terreno de la administracin, la OR/MS es la aplicacin de mtodos
cuantitativos a la toma de decisiones en todos los terrenos, y la IE es una disciplina de ingeniera. Por consiguiente, aun cuando los
administradores de operaciones utilizan los instrumentos de toma de decisiones de la OR/MS (como la programacin de la ruta crtica) y
se interesan en muchos de los problemas que competen a la IE (como la automatizacin de la fbrica), el caracterstico papel
administrativo de lnea AO la distingue de esas otras disciplinas.
Funciones bsica de la administracin de produccin
Funcin DESCRIPCIN
1. Procesos Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las
decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del
flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis
de transportes.
2. Capacidad Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la
organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos,
planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y
anlisis de corridas.
3. Inventarios Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar,
cunto ordenar y manejo de materiales.
4. Fuerza de
trabajo
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los empleados
especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones especficas incluyen
diseo de puestos, medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y
tcnicas de motivacin.
5. Calidad Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos.
Las decisiones especficas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y
control de costos.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN/OPERACIONES
Publicado por Ingeniero Hugo en 13:38
Los objetivos generales de al direccin de operaciones son producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimos. Sin embargo, la
mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuacin y control. Entre los criterios tpicos para una fbrica se
tiene:
Volumen de la produccin
Costo (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.)
Utilizacin (equipo y fuerza de trabajo)
Calidad y confiabilidad del producto
Entrega a tiempo
Inversin (rendimiento sobre activos)
Flexibilidad para cambios en el producto
Flexibilidad para cambios en el volumen

Varias de estas medidas estn enfocadas hacia el interior de la empresa, por lo que tienen poco inters para el cliente. Sin
embargo, Richard Schonberger seala que las mejores compaas (a las que se denomina fabricantes de clase mundial) utilizan, a nivel
corporativo, medidas del desempeo orientadas al cliente. Por lo general, stas se resumen como costo (para el cliente), tiempo entre
planificacin y fabricacin del producto, calidad y flexibilidad.
Al aplicar actualmente estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de xito. En
muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la flexibilidad necesaria para crear productos a la medida, o para
entregar productos con un plazo de entre corto. Incluso, en ocasiones hay que sacrificar la calidad, que ha llegado a tener caractersticas
de mandamiento religioso en muchas empresas, para cumplir con las presiones de los plazos de entrega.
Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organizacin y se traducen a trminos mensurables que forman parte de las metas
operativas para los departamentos relacionados con la produccin y sus gerentes.
Factores que afetan la administracin de la produccin y de operaciones son:
Factores externos: Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estan fuera de control de la enpresa, estos
factores pueden afectar tanto el volumen de salida como la distribucin de las entradas.
Reglamentacin del Gobierno: La legislacin Obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden
directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el proceso
industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo ms seguros no se
consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y
confuso.
Producto: Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y
desarrollo conducen a nuevas tecnologias las cuales mejoran la productividad.
Investigacin de Desarrollo: No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo est enficada al desarrollo de
productos y a resolver problemas de ambiente mas que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la
inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja
productividad. La diversidad del producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas al
enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
Proceso: Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso
no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso
dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con
nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
De capacidad e inventarios: La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la
capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la
capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede
conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados
de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventarios justo a tiempo.
Fuerza de trabajo y de calidad: La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran nmero de
su factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones,
objetivos y sindicatos.
La calidad: Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de
errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como
para la productividad.

Sistema de Produccin.
Un sistema de produccin es cualquier actividad que produzca algo. Sin embargo, se definir de manera ms formal como
aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente. El insumo es la materia prima como la
madera, grfico y pintura. La transformacin consiste en cortar la madera en hojas, lijarla, hacer las ranuras, agregar la puntilla, unir las
hojas, cortar la forma del lpiz y por ltimo pintar el lpiz terminado. Los lpices son la salida. Al pensar en sistema de produccin viene
a la mente grandes operaciones de manufactura, pero otros sistemas de produccin vienen a la mente grandes operaciones de
manufactura.

Tipos de sistemas de produccin
a) PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO: Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber
recibido un encargo o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa
lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotizacin
del cliente es utilizado para hacer un anlisis ms detallado del trabajo que se realizar.

b) PRODUCCIN POR LOTES: Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un
producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede
realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Estos mtodos requieren que el trabajo
relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote
completo antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal vez el tipo de produccin ms comn. Su aplicacin
permite cierto grado de especializacin de la mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es considerable
la organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o prdida de tiempo.

c) PRODUCCIN CONTINUA: Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambies,
por un largo perodo .El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es
el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.
Caractersticas de los sistemas de produccin


Cmo se distinguen los procesos de servicios de los manufactureros?
Procesos manufactureros Procesos de servicios
Producto fsico, Durable.
La produccin se puede inventariar.
Poco contacto con el cliente.
Tiempo de respuesta largo
Mercados regionales, nacionales o
internacionales.
Instalaciones grandes
Intensivo en capital
Calidad Fcil de medir
Producto intangible, perecedero.
La produccin no se puede inventariar
Alto contacto con el cliente
Tiempos de respuestas cortos
Mercados locales
Instalaciones pequeas
Intensivo en trabajo
No es fcil de medir la Calidad

Indicadores de control: Definicin de:
Productividad (Pt): La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos predeterminados. Tambin se entiende por productividad a la relacin que existe entre la cantidad de productos
generados de un determinado proceso de transformacin, y la cantidad de insumos utilizados para obtener esa cantidad de
productos.
reas significativas para mejorar la Pt de la mano de obra
1. Educacin bsica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.
2. La alimentacin de la fuerza de trabajo.
3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.
4. Mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de la rpida expansin de la tecnologa y el conocimiento.

Los problemas de medicin cuando se intenta medir la Pt
Problema de la medicin a nivel Empresarial: Pueden existir problemas para llevar a cabo la medicin por ejemplo: si medimos la
productividad en base a :
1. La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
2. Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la
productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica).
3. Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el
numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.
Problema de la medicin a nivel sector industrial (Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin
2. Informacin incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones de las especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.

Efectividad: La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u
obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho ms y sus niveles de
bienestar aumentan, ya que ste sentir que est cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Segn la ley de la
efectividad, este hbito se adquiere al equilibrar la produccin y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes
como el personal a su cargo, podrn obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en
la empresa.

Explique la diferencia entre eficacia y eficiencia:
A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia
entre ser eficiente y ser eficaz.
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se
entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms
objetivos con los mismos o menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la
eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos
que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra
capacidad para lograr lo que nos proponemos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que
la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los
recursos.
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces),
pero para poder construir la autopista, se utilizaron ms recursos de lo normal (no fuimos eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero no se logr terminar en una
semana (fuimos eficientes pero no eficaces).
Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto
eficaces como eficientes.

Indicadores de Desempeo
Son herramientas de gestin que proveen una informacin cuantitativa a partir del cual se puede establecer una comparacin
entre las metas planeadas y el desempeo logrado, describiendo as cun bien se estn desarrollando los objetivos de un programa, un
proyecto y/o la gestin de una institucin, a que costo y con qu nivel de calidad.
Cuando se habla de indicadores de desempeo, se alude a una gestin compuesta por una:
Secuencia de resultados a lo largo de una lnea de tiempo y a dimensiones:

Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos planteados

Mide: logros entre lo planificado y lo obtenido
Mide: en qu medida la institucin est cumpliendo con sus objetivos, sin referirse al costo de los mismos

Podemos obtener indicadores de eficacia: de los productos, o de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos).

Resultado (% resultado logrado exitosamente respecto realizado-solicitado)
Focalizacin (logrado respecto del universo)
Cobertura (logrado respecto de la demanda posible)
Impacto (logrado respecto del problema que se quiere atacar)

FOCALIZACIN/PRODUCTOS

Ejemplos

Porcentaje de la poblacin en situacin de pobreza que recibe subsidio para agua potable.
Porcentaje de nios en situacin de pobreza que reciben beca estudiantil.
Porcentaje de adultos mayores que reciben complemento alimenticio contra la desnutricin.
Porcentaje de deportistas que acceden a programas de alto rendimiento.
Porcentaje de comunas de alto riesgo cubiertas por programas especiales anti delincuencia.

PROCESO

Ejemplos:

Porcentaje de capacitaciones de funcionarios en relacin a lo programado.
Porcentaje de cumplimiento de visitas de supervisin y acreditacin a Centros de Formacin Tcnica sobre las planificadas.

Eficiencia: relacin entre la produccin fsica de un producto y los recursos que se utilizaron para lograr ese nivel de producto.

Mide: costos respecto de beneficios recibidos
Mide: productividad media de los distintos factores de produccin (nivel de actividad y recursos utilizados) los indicadores de eficiencia
pueden expresarse como costo por producto, unidades por insumo, costos promedio, costos unitarios , gastos administrativos
en relacin al gasto total , costo por resultado.

Ejemplos

Costo promedio por usuario atendido.
Costo promedio de los beneficios entregados
Costo del programa XXX /Total de beneficiarios reales
Gasto administrativos ejecutado /total de presupuesto ejecutado.
Costo del programa por empresa ejecutora.
Cajas inspeccionadas/Jornadas persona.
Costo promedio de viaje por pasajero.
Costo de jornadas persona dedicadas a administrar programa/Costo total de jornadas persona para producir programa.

Calidad: es una dimensin de eficacia, referida a la capacidad de responder en forma rpida y adecuada a los usuarios.

Mide:
Oportunidad del servicio entregado.
Grado de satisfaccin con servicio entregado
Precisin y continuidad del servicio prestado los indicadores de calidad pueden expresarse como grado de satisfaccin de
usuarios, tiempo de respuesta media a requerimientos de usuarios, tiempo de medio para estudio de cada plan de
reforestacin, das de demora media de trmites de legalizacin.
Ejemplos:

Economa: capacidad de un proyecto o programa para generar y movilizar adecuadamente recursos financieros.
Mide:
Ingresos propios generados.
Capacidad para apalancar recursos de otros.
Ejecucin presupuestaria
Ejemplos
Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo.
Gasto de actividades de apoyo/gastos totales.
Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de inversin del programa.
Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales.
Recuperacin de cobranza/Facturacin.

Justo a Tiempo (JIT)
Qu es?
Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son
necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.

Metas

El JIT tiene 4 metas esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.


Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir la primera meta de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema.

Ro de las Existencias

Diferencia entre Enfoque Tradicional y Enfoque JIT

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.


Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora
la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es
posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin
en clulas de produccin o mini factoras.

La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se
arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico
que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si
realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Cmo contribuye el JIT a la ventaja competitiva?


Con su resolucin forzada de problemas mediante un enfoque en la produccin rpida y la reduccin del inventario, el JIT
proporciona una estrategia poderosa para mejorar las operaciones. Con JIT, los materiales llegan a donde se necesitan slo cuando se
requieren. Cuando no llegan buenas unidades justo como se necesitan, se identifica un problema. Al eliminar de esta manera el
desperdicio y el retraso, JIT reduce los costos asociados con el inventario excesivo, reduce la variabilidad y el desperdicio, y mejora el
tiempo de produccin y la calidad. El JIT resulta particularmente til cuando se desea apoyar estrategias de respuesta rpida y bajo
costo.
Cada momento que se mantiene inventario, debera estar ocurriendo una actividad que agrega valor. En consecuencia, el JIT suele
generar una ventaja competitiva.



JIT en el sector servicios

Si se considera que el sistema JIT no es ms que un mtodo para reducir los niveles de existencias, parece claro que su
aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho ms all de la reduccin de
los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las
relaciones con los proveedores y ajustar rpidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea,
la produccin justo a tiempo es capaz de elaborar rpidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los
elementos del sistema JIT funcionan en determinadas empresas dedicadas a la prestacin de servicios



Ejemplos:

Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.
Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actan como vendedores, escaparatistas, cajeros, o
almacenistas.
Clulas de trabajo en los restaurantes de comida rpida, que permiten aadir personal en las horas punta y reducirlo en los
momentos de menor demanda.
Tiendas de todo por un precio estimado, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el nmero de artculos
que se lleva el cliente.
Supermercados que rellenan sus estanteras a medida que los clientes retiran los artculos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema JIT es la proximidad al cliente, rasgo en el que la
prestacin de servicios se ha distinguido tradicionalmente.

Adems, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensin del sistema JIT entre
las compaas manufactureras. As, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envos, en
respuesta al sistema JIT, o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artculos entre los que
elegir.