FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN

DE PROYECTOS
Alex Sosa
PMBOK
INTRODUCCIN
Alex Sosa
Los Fundamentos de la Direccio n de Proyectos constituyen la suma de conocimientos en la profesio n
de direccio n de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogac a, la medicina o las
ciencias econo micas, los conocimientos residen en los practicantes y acade micos que los aplican y
los desarrollan.
Los Fundamentos de la Direccio n de Proyectos completos incluyen pra cticas tradicionales
comprobadas y ampliamente utilizadas, as como pra cticas innovadoras que esta n emergiendo en la
profesio n, incluyendo material publicado y no publicado. Como consecuencia, los Fundamentos de la
Direccio n de Proyectos esta n en constante evolucio n.
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
Alex Sosa
La finalidad principal de la Gu a del PMBOK es identificar el
subconjunto de Fundamentos de la Direccio n de Proyectos
generalmente reconocido como buenas pra cticas.
Identificar significa proporcionar una descripcio n general en
contraposicio n a una descripcio n exhaustiva.
Generalmente reconocido significa que los conocimientos y las
pra cticas descritos son aplicables a la mayor a de los proyectos, la
mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su
valor y utilidad.
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
Alex Sosa
Buenas pra cticas significa que existe un acuerdo general en que
la correcta aplicacio n de estas habilidades, herramientas y te cnicas
puede aumentar las posibilidades de e xito de una amplia variedad
de proyectos diferentes.
Buenas pra cticas no quiere decir que los conocimientos descritos
deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos;
el equipo de direccio n del proyecto es responsable de
determinar lo que es apropiado para cada proyecto
determinado.
Alex Sosa
La Gu a del PMBOK tambie n proporciona y promueve un vocabulario
comu n para analizar, escribir y aplicar la direccio n de proyectos. Este
vocabulario esta ndar es un elemento esencial de cualquier profesio n.
El Project Management Institute usa este documento como referencia
fundamental, pero no u nica, de la direccio n de proyectos para sus
programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen:
La certificacio n de Profesional de la Direccio n de Proyectos (Project
Management Professional, PMP)
La educacio n y formacio n en materia de direccio n de proyectos,
ofrecida por Proveedores de Educacio n Registrados (Registered
Education Providers, R.E.P.) de PMI
La acreditacio n de programas de educacio n en direccio n de proyectos.
1. Un proyecto es temporal:
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final
se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los
objetivos del proyecto no sera n o no podra n ser alcanzados, o cuando la necesidad del
proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.
Temporal no necesariamente significa de corta duracio n; muchos proyectos duran varios
anos. En cada caso, sin embargo, la duracio n de un proyecto es limitada. Los proyectos no
son esfuerzos continuos.
Adema s, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado
por el proyecto. La mayor a de los proyectos se emprenden para obtener un resultado
duradero.
CARACTERSTICAS DEL PROYECTO
Alex Sosa
La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse tambie n a otros aspectos de la
empresa:
La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos de los
proyectos tienen un per odo limitado para producir sus productos o servicios.
El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura despue s del
proyecto: un equipo creado con el u nico fin de llevar a cabo el proyecto lo desarrollara
y luego se disolvera , y los miembros del equipo sera n reasignados una vez que
concluya el proyecto.
CARACTERSTICAS DEL PROYECTO
Alex Sosa
2. Un proyecto tiene como fin: Productos, servicios o resultados u nicos
Un proyecto crea productos entregables u nicos. Productos entregables son productos, servicios o
resultados. Los proyectos pueden crear:
Un producto o art culo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un
componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la
produccio n o la distribucio n
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigacio n
se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiara a la sociedad.
La singularidad es una caracter stica importante de los productos entregables de un proyecto. Por
ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es u nico:
diferente propietario, diferente diseno, diferente ubicacio n, diferente contratista, etc. La presencia de
elementos repetitivos no cambia la condicio n fundamental de u nico del trabajo de un proyecto.
Alex Sosa
3. Un proyecto tiene una elaboracio n gradual
La elaboracio n gradual es una caracter stica de los proyectos que acompana a los conceptos de temporal
y u nico. Elaboracio n gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos.
Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace
ma s expl cito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ma s completo
entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracio n gradual no debe confundirse
con la corrupcio n del alcance.
La elaboracio n gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con
la definicio n adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un
contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto debera controlarse a medida que se
elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
Alex Sosa
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econo mico y
ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del
proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social,
internacional, pol tico y f sico.
- Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender co mo afecta el proyecto a las
personas y co mo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensio n
de los aspectos econo micos, demogra ficos, educativos, e ticos, e tnicos, religiosos, y de
otras caracter sticas de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un
intere s en e ste. El director del proyecto tambie n debe examinar la cultura de la
organizacio n y determinar si se reconoce que la direccio n de proyectos desempena un rol
va lido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto.
COMPRENSIN DEL ENTORNO DEL
PROYECTO
Alex Sosa
- Entorno internacional y pol tico. Es posible que algunos miembros del equipo tengan
que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales
y locales aplicables, as como con el clima pol tico que podr a afectar al proyecto. Otros
factores internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios, los d as
festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la
log stica de teleconferencias.
- Entorno f sico. Si el proyecto va a afectar a su a mbito f sico, algunos miembros del
equipo debera n estar familiarizados con la ecolog a local y la geograf a f sica que podr an
afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto.
COMPRENSIN DEL ENTORNO DEL
PROYECTO
Alex Sosa
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Alex Sosa
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Alex Sosa
Para facilitar la gestio n, los directores de proyectos o la organizacio n pueden dividir los
proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organizacio n
ejecutante.
El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas organizaciones
identifican un conjunto de ciclos de vida espec fico para usarlo en todos sus proyectos.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Alex Sosa
No existe una u nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un
proyecto. Algunas organizaciones han establecido pol ticas que estandarizan todos los
proyectos con un ciclo de vida u nico, mientras que otras permiten al equipo de direccio n del
proyecto elegir el ciclo de vida ma s apropiado para el proyecto del equipo.
Asimismo, las pra cticas comunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida
preferido dentro de dicha industria.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
Que trabajo te cnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, en que fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?)
Cua ndo se deben generar los productos entregables en cada fase y co mo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable
Quie n esta involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingenier a requiere que los
implementadores este n involucrados en las fases de requisitos y de diseno)
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Alex Sosa
Co mo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir
formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control.
La mayor a de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas caracter sticas
comunes:
En te rminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, esta n definidas por
alguna forma de transferencia de informacio n te cnica o transferencia de componentes
te cnicos.
El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel ma ximo en las fases
intermedias y cae ra pidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusio n
PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS
Alex Sosa
Los procesos de direccio n de proyectos se presentan como elementos discretos con interfaces bien
definidas. Sin embargo, en la pra ctica, se superponen e interactu an de maneras que no se detallan
totalmente en la gua PMBOK.
La mayor a de los practicantes con experiencia en direccio n de proyectos reconocen que hay ma s de
una manera de gestionar un proyecto. Los detalles espec ficos de un proyecto se definen como
objetivos que deben cumplirse sobre la base de la complejidad, el riesgo, el tamano, el plazo, la
experiencia del equipo del proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de informacio n histo rica, la
madurez de la organizacio n en la direccio n de proyectos, la industria y a rea de aplicacio n.
Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son gu as para aplicar los
conocimientos y habilidades apropiados relativos a la direccio n de proyectos durante el proyecto.
Adema s, la aplicacio n de los procesos de direccio n de proyectos a un proyecto es repetitiva, y muchos
de los procesos son reiterados y revisados durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del
proyecto son responsables de determinar que procesos de los Grupos de Procesos sera n utilizados,
quie n los usara , y el grado de rigor de ejecucio n de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del
proyecto.
PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR
Alex Sosa
Un concepto subyacente a la interaccio n entre los procesos de direccio n de proyectos es el del ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definicio n de Shewhart, modificada por Deming, en el
Manual de la ASQ, pa ginas 1314, American Society for Quality, 1999). Este ciclo esta vinculado por los
resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra.
PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR
Alex Sosa
El Grupo de Procesos de Planificacio n corresponde al componente planificar del ciclo planificar-hacer-
revisar-actuar. El Grupo de Procesos de Ejecucio n corresponde al componente hacer, y el Grupo de
Procesos de Seguimiento y Control corresponde a los componentes revisar y actuar. Adema s, como
la direccio n de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciacio n comienza estos
ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. La naturaleza integradora de la direccio n de
proyectos exige la interaccio n del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos
de los otros Grupos de Procesos.