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LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E50 :: A11 :: A7

15.
10.
Luiz Marcelo Marrey
CEO Microsoft Chile
Conanza. 14.
Jos Luis Irarrzaval,
Gerente general Iansa:
RH innovador.
John Mackenzie,
CEO Anglo American:
Capturar talento.
Nuevos desafos para CEOs en Chile:
No se trata de saltar
SINO DE VOLAR
Paz Corp. Microsoft.
Consalud. ECR Group.
Iansa. Clnica Las Condes.
Banco Santander. 3M.
Angloamerican. Oracle. Caja
Compensacin Los Hroes.
Google Chile. Maestranza
Diesel. Bbosch.
especialCEO's 011
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizaclaucional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel
Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo
Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas
Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela,
gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas
BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general Empresas
ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda,
gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez
(hugolinogonzalez@rhmanagement.cl) Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista:
Jeannete Colombo ( jeannetecolombo@rhmanagement..cl). Subgerente comercial: Francisco Valds
(franciscovaldes@rhmanagement..cl). Product manager: Beatriz Valds (beatrizvaldes@rhmanagement.cl).
Administracin y fnanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin
y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Agost o 2011 CHI LE
Edi ci n 50 Ao 7
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
EL NUEVO LDER
Quin puede asegurar que hoy no exigimos otras competencias a los lderes de
nuestras compaas? Entonces, el dato es que frente a escenarios cambiantes, deben haber
respuestas nuevas. Lo nuevo plantea otros desafos. Es una tautologa. Pero a pesar de ser
casi una perogrullada, qu debe hacer el lder actual. Es una sincrona que en la Edicin 50
de nuestra revista corresponda a un Especial de CEOs. Buena parte de nuestro quehacer
como medio especializado en gestin de personas es indagar en las insondables aguas
del liderazgo en las empresas. Finalmente, el fenmeno del liderazgo es un problema
humano, de las personas. El contexto, hasta hace poco, era la organizacin y el mercado.
Aqu aparece un elemento distinto, clave, del que nos hacemos eco. Algo prioritario
para lo lderes actuales es saber interpretar la informacin del no mercado! Lo anterior
proviene de una exigencia que la sociedad le impone a la empresa y que tiene que ver con
la legitimidad. Hoy no slo es aceptado que una organizacin genere utilidades, sino que
se le plantean una serie de exigencias del tipo medioambientales y otras orientadas a la
entrega de un valor social para la comunidad. Las compaas deben aprender a compartir!
El segundo elemento que queremos destacar es el aprender a escuchar. Un lder sordo
es el que slo confa en sus capacidades y que no necesita conocer las opiniones de otros.
En estos tiempos de incertidumbre, saber escuchar para un lder es algo esencial. No es un
acto pasivo, sino una forma de ser ms inclusivo, democrtico y ms humano. RHM cumple
50 ediciones y tambin hemos cambiado. Quiz nuestros antiguos lectores tienen nuevas
exigencias, por eso avanzamos como proyecto editorial en crear capacidades de escucha
novedosas, ms all de las que establecemos con nuestras fuentes.
El director
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
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PARA QU LIDERAR?
Un paso decisivo, a mi juicio, es que el lder desee replantear-
se todo aquello que le genera una sensacin de satisfaccin,
de logro y convencimiento de haberse orientado elmente de
acuerdo a sus propias motivaciones; para luego, entrar en un
proceso de despertar un anhelo a algo superior.
Denitivamente, Nelson Mandela representa para m un lder
que encarn la pregunta en cuestin, en tanto comprendi
que su nacin necesitaba unirse a travs de un gran y nico
motivo.
Despus de 5 aos de ser liberado, tras 27 aos en prisin y
uno de ser elegido presidente, lider para que en 1995 se rea-
lizara en Sudfrica el mundial de Rugby, a pesar que histrica-
mente el equipo representaba slo a los blancos, enfrentando
un desafo adaptativo de mximas proporciones. Hasta ese
momento en Sudfrica se cantaban dos himnos nacionales; el
Die Stem (la llamada) y el Nkosi Sikelele iAfrika (Dios bendiga
a frica) que identicaban a los blancos (afrikners) y negros
respectivamente; por lo tanto cul se cantara en cada partido
de dicho mundial?
En una sesin del CNA (Congreso Nacional Africano), Man-
dela se opone a que se reemplace el Die Stem por el Nkosi
Sikelele como himno nacional, declarando: esta cancin que
eliminan con tanta facilidad contiene las emociones de muchas
personas a las que todava no representan. De un plumazo,
lograran destruir la nica base de lo que estamos construyen-
do: la reconciliacin". A partir de ese momento, ambos himnos
fueron las melodas de dicha transformacin social.
Luego con la ayuda del capitn Franois Pienaar, logran que
el equipo aprendiera y cantara el Nkosi Sikelele en el partido
inaugural y en cada partido que enfrentaron, hasta llegar a la
nal y obtener el campeonato que Mandela les haba propues-
to como desafo, convertir a Sudfrica en un solo pas, unido
como un solo equipo.
Cada da ocurren acontecimientos en el mbito de los nego-
cios, en los cuales se percibe un vacio o ceguera de propsito.
Llegado a este punto, el ejercicio de liderazgo emergente se
apropia del desafo por restituir un equilibrio sostenible entre:
los anhelos medidos a travs del logro del desempeo compe-
titivo y proveer de experiencias transformadoras donde el lder
y sus colaboradores desplieguen lo mejor de s mismos.
CUESTA pensar que los gerentes generales, no se hagan recurrentemente la pregunta
asociada con su propsito central como lderes; y en los casos que esto ocurre, las res-
puestas tienden a centrarse en encontrar las maneras como responder exitosamente a las
dimensiones de su negocio.
Cuando en 1998 Daniel Goleman public en la Harvard Business Review su primer artculo
sobre Inteligencia Emocional, lo hizo planteando la pregunta Qu hace a un lder?. Es
evidente que exista urgencia por contar con una respuesta en dicho sentido y que sin duda
ha contribuido a fortalecer las caractersticas personales del lder desde una perspectiva
conductual y emocional.
Actualmente, me parece urgente y fundamental que, en la gestin de negocios, los lderes
se pregunten para qu liderar?, es decir, que se desafen con ecacia a desarrollar en s
mismos un radical inters por distinguir lo que les permite otorgar genuinamente sentido a su
rol, libres de la necesidad de validarse en su conocido afn como referentes de mercado.
Sin duda que corresponde a un desafo adaptativo, en el sentido que implica cambiar el
modo de pensar y abrirse a respuestas que no son tan familiares, ni menos que tenemos
preconcebidas, sin embargo, y con toda seguridad, son profundamente sentidas.
Un paso decisivo, a mi juic
se todo aquello que le gen
de logro y convencimiento
acuerdo a sus propias mo
proceso de despertar un a
Denitivamente, Nelson M
que encarn la pregunta e
que su nacin necesitaba
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uno de ser elegido preside
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mooooooooomento en Sudfrica se
Die Stem (la llamada) y el
a frica) que identicaban
respectivamente; por lo ta
de dicho mundial?
En una sesin del CNA (C
dela se opone a que se re
Sikelele como himno nacio
Por Rodrigo Jordn
vicepresidente ejecutivo
VERTICAL
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Colaboradores: 2000
Aos como CEO: 9
Facturacin Chile 2010: US$ 162 millones
Mirar al futuro
ESTILO DE LIDERAZGO
Participativo y de puertas
abiertas. Incluso la manera
en cmo me visto, sin
traje ni corbata, marca la
relacin que establezco con
las personas: informal y
cercana con toda la gente.
PROYECTAR decisiones oportunas y pensando en el largo plazo, junto con la prudencia y la seguridad, forman
parte de las habilidades desarrolladas por Jorge Leyton durante la ltima dcada. Este ejecutivo aprovecha
el camino diario de ida y vuelta de su casa al trabajo para escuchar audio-libros de losofa, con los que ha
agudiza su sentido de la reexin y analiza ms ntegramente la realidad que le toca liderar. Es dueo de un
convencimiento absoluto: la participacin de los trabajadores determina el xito o el fracaso de las polticas de
una compaa, especialmente en una empresa como la que dirige. Es necesario que cada colaborador est
impregnado de la estrategia, de los valores y de los principios que rigen el negocio, como la solidaridad social
y la eciencia en la atencin prestada a los clientes en todo momento. Este rol de los RH es para l an ms
claro en la actualidad, luego de la puesta en marcha de un nuevo estilo en la entrega de servicios; una meta
impuesta por el gobierno corporativo de Los Hroes a la que los trabajadores de la institucin respondieron muy
bien. A partir de la implementacin de estos cambios, en cada sucursal de Los Hroes se respira un aire distinto,
marcado por la transparencia, la cercana, la comprensin y la acogida. Para llevarlo a cabo con xito, adems
de desarrollar estrategias de ingeniera de mercado, Jorge Leyton ha encabezado cambios culturales importantes
en la organizacin, principalmente en trminos de procedimientos e incentivos. Segn explica, este proceso de
transformacin, que para algunas empresas puede ser considerado menos relevante, para una institucin como la
nuestra ha sido muy signicativo, porque hoy la manera de entregar los servicios tiene una componente valrica que
nos desmarca del resto, fruto de un trabajo bien pensado, donde el recurso humano es el punto de partida. Y todo
eso ha sido posible -como asegura-, gracias a una estrategia clara y a un grupo humano en sintona con ella.
Jorge Leyton, CEO de Caja de
Compensacin Los Hroes
A todo nivel y en cada
una de las reas, el grupo
humano de Los Hroes ha
sido vital en la generacin
de nuevos productos y
en la forma de ponerlos a
disposicin de los usuarios.
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EL desarrollo de las personas se transform en uno de
los desafos ms importantes para Paz Corp hace algunos
aos. Liderado por Ariel Magendzo, la empresa tom la
determinacin de dar un golpe de timn al estilo y empez
a vivir un verdadero cambio cultural. Se incorporaron
ejecutivos con una nueva mentalidad, e iniciamos
programas de transformacin profunda para potenciar el
rol de RH, principalmente hacia el cuidado, el respeto y el
desarrollo de los trabajadores como factor diferenciador.
Este paso abri las puertas a la oportunidad de innovar
y, al mismo tiempo, motivar a las personas a participar
de la innovacin. Tiene la conviccin que al igual que los
equipos deportivos -un mundo del que Ariel Magendzo
sabe mucho, porque comparte la acin por la natacin,
el ski y el triatln en familia-, hoy las personas necesitan
sentirse parte de un proyecto, y qu mejor que ese
sentimiento lo vuelquen creativamente hacia el negocio.
En esta misma lnea, observa otro desafo importante: la
necesidad de fomentar una cultura abierta, que valore el
aprendizaje, acepte el error y estimule a las personas a
participar de estos espacios.
Llevar adelante estos cambios, potenciando el negocio
y haciendo frente a la competitividad, es un verdadero
arte para el gerente general de Paz Corp. Como CEO,
el principal desafo es lograr un adecuado equilibrio en
administrar el negocio en el corto, mediano y largo plazo.
Los tres frentes implican diferentes enfoques y habilidades.
Lo ms importante aqu es el empoderamiento y la claridad
de directrices en los ejecutivos que administran las distintas
funciones del negocio, y creer que son capaces de ir hacia
el horizonte al que queremos llegar.
El ser testigo y gestor de estos nuevos paradigmas tambin
le ha permitido ver cmo los equipos talentosos exigen
ms de un lder: desafos, equilibrio laboral y personal y
sentirse parte del proyecto como si fuera propio, son slo
algunas de sus expectativas. Y es necesario estar atento
para entenderlas y hacerse cargo de ellas, para que las
personas den lo mejor de s en creatividad, productividad y
creacin de valor.
ESTILO DE LIDERAZGO
Me gusta el estilo abierto, sin jerarquas, como
un equipo deportivo, y las empresas donde cada
uno destaca por lo que es y por lo que puede
entregar, sin importar qu lugar ocupa en la
organizacin. Un lder que encarna mi visin es
Phil Knight, fundador y primer CEO de Nike, por
su perseverancia y visin.
Escuchar, entender y aceptar la
diversidad del recurso humano
como un capital importante, es
una necesidad.
Creando + VALOR
Ariel Magendzo, CEO de Paz Corp
p p y p
destaca por lo que es y por lo que puede
egar, sin importar qu lugar ocupa en la
zacin. Un lder que encarna mi visin es
ght, fundador y primer CEO de Nike, por
su perseverancia y visin.
Colaboradores: 1450
Aos como CEO: 10
Facturacin Chile 2010: US$ 350 millones
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WERNER Jakob, durante la entrevista, transita desde un medido ejecutivo a un entusiasta
comunicador que gesticula y expone apasionadamente lo que sabe. El histrionismo de
este ingeniero y ex rugbista, probablemente tiene que ver con que se siente muy cmodo
hablando de personas, en una compaa metalmecnica donde el negocio son las
soluciones de ingeniera. Las personas son lo central y creo que el tema de la autonoma es
lo ms estratgico. Se trata de generar las condiciones para dejar hacer, pero promoviendo
la responsabilidad en lo que se hace. Eso permite que todos estn al 100%, motivados y
productivos. Cree que el tema de la innovacin es tan relevante que debe ser planteado a
nivel de necesidad. Hay que ponerlo a la altura de supervivencia. Si no haces innovacin
en tu trabajo, mejor no hagas nada. Asegura que el 70% de las tareas que realizan hoy en
la empresa, que tiene 68 aos de existencia, no las hacan hace diez aos. Pero innovar
es tambin un buen negocio. La innovacin se construye viendo las oportunidades en el
ciclo del negocio del cliente, es lo que llamamos el marketing con bototo. Esta estrategia
es promovida con tasas de innovacin que permiten a los trabajadores alcanzar incentivos
cuando la incorporan a los proyectos en que participan. Para ser coherentes con una cultura
de la innovacin, Jakob seala que en su compaa nadie sale por cometer un error. El error
genera oportunidades para innovar y en ese sentido, es una inversin. Lo grave, para el
lder de MD, es ocultar el error. Esto ltimo, atenta contra una cultura de la conanza y
segn Jakob, la compaa ya logr instalar el tema y no quiere retroceder. A pesar de lo
concreto de los materiales usados en los proyectos metales-, Jakob cree en organigramas
exibles y variables. Promueve un modelo de trabajo en que cualquiera puede asumir un
rol de liderazgo dentro de un proyecto, dependiendo de sus competencias y motivacin.
Para su esquema, es posible incluso que el CEO se ponga detrs de un trabajador, que
lidera un proyecto y necesita respaldo. La autonoma y la conanza, puestas al servicio
de la innovacin, chocan con un espacio problemtico en la organizacin. Este es el
de la relacin entre las jefaturas y los trabajadores. Para enfrentarlo, en MD trabajan un
programa en que la gerente RH observa las dinmicas en terreno
de la relacin jefe-trabajador y entrega feedback para mejorarla.
Ahora, la clave para dirigir este proceso, es un mix entre
sabidura, criterio y amor, todo puesto bajo una mirada a largo
plazo, naliza.
Werner Jakob, CEO de
Maestranza Diesel
ESTILO DE LIDERAZGO
Para este lder es clave la transparencia y no
ocultar los errores. As se gana la confanza de sus
trabajadores, la empata para entender al cliente
y los mercados.
Organizaciones
exibles
Cree en organigramas exibles
y modelacin; en autonoma y
conanza. Todo orientado a la
innovacin.
Colaboradores: 460
Aos como CEO: 11
Facturacin Chile 2010: US$ 44 millones
tarlo, en MD trabajan un
eno
.
EEERA RR ZG GO
ncia y no
aa de de sus
l cliente
ercados.
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HOY, las organizaciones para crecer y
perdurar en el tiempo dependen del liderazgo,
bsicamente, contar con un lder que rena
ciertas condiciones y que sea capaz de llevar a
la organizacin a cumplir sus objetivos.
Este punto se ha convertido en un factor crtico
de xito de cualquier propuesta de negocio
para una empresa. Es por ello que actualmente
existe una preocupacin mayor porque la
formacin de lderes sea parte de los objetivos
estratgicos de las organizaciones y que est
relacionado con el cuadrante del Aprendizaje
y desarrollo de las nuevas capacidades
organizacionales, adems de ver cmo guiar y
orientar a la empresa a un estado futuro exitoso
con una fuerte capacidad de desarrollo del RH.
La tarea de este actor no es fcil, debe ser un
buen comunicador y contar con una amplia
capacidad de integracin, logrando que los
miembros de la organizacin trabajen con todo
para la obtencin de un objetivo en comn. En
este aspecto la comunicacin cumple un rol
protagnico, ya que permite transmitir las ideas y
LIDERAZGO:
FACTOR CLAVE
PARA EL
XITO DE UNA
ORGANIZACIN
pensamientos del lder. Y la integracin permite
realizar acciones ecientes en forma conjunta y
sin desconexiones.
Los lderes actuales necesitan tener claridad de
sus objetivos, creando valor hacia el resto de la
organizacin y todos los que estn involucrados
en el proyecto. Si el lder no es capaz de hacer
la decodicacin de cmo convertir sus sueos
y visin estratgica en acciones y declaraciones
concretas, termina creando un grado de des-
alineamiento, imprecisin y fragmentacin.
Aqu aparecen liderazgos parciales, produciendo
una especie de disociacin del modelo, lo que
lleva a la tensin organizacional, existiendo una
ausencia de liderazgo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Al depender las organizaciones de un lder,
hay varios aspectos que son importantes.
Este debe reunir una serie de caractersticas
como compromiso con la misin, conanza
en s mismo e integridad personal, adems de
ciertas virtudes que lo guiarn en la buena toma
Por Gregorio de la Fuente,
gerente general
TOWERS WATSON
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de decisiones. Es as como algunos autores
plantean la prudencia, templanza, justicia y
fortaleza como una de las cualidades que este
actor debe tener. Cada uno de dichos aspectos
se unen para lograr un liderazgo sustentable,
con un lder que sea capaz de crear redes de
conanza, siendo un garante, capaz de inspirar
seguridad y actuar de manera clara, oportuna
y transparente, basada en un cdigo, con una
conducta alineada al discurso y actuacin.
Los lderes de hoy actan esencialmente
a travs de un proceso de inspiracin,
transformndose en facilitadores y en
cierta forma buenos servidores dentro de la
organizacin.
Una de las variables importantes en la
construccin de buenos procesos de liderazgo
es manejar ciertas condiciones y actitudes
que son de carcter blando y que deben ser
combinadas de buena forma para poder producir
movimiento en el resto de las personas. Gracias
a ello es posible lograr resultados y mover a
otros por un mismo objetivo, pero siempre que
existan propuestas interesantes, transparentes,
viables, responsables y sustentables.
Hoy las demandas de los lderes son complejas,
debe haber un cumplimiento de compromisos
y que el lder sea un garantizador de benecios
para todos.
LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS
Un lder debe ser capaz de negociar y resolver
acuerdos. Las personas dotadas de estas
caractersticas son capaces de detectar
potenciales conictos y desacuerdos, ayudando a
reducirlos, generando soluciones para beneciar
a todos.
Normalmente los conictos en las empresas estn
dados al no existir una claridad en el modelo de
negocios, sin deniciones claras de roles, falta
de cohesin y alineamiento a un mismo proyecto.
Esto tiene que ver con la claridad del lder y de
cmo implementa el modelo estratgico, siendo
capaz de ejecutar y llevar a cabo cada uno de sus
sueos y objetivos.
La presin
para mejorar
continuamente
la eciencia
operativa
signica que
los principales
lderes necesitan
informacin
precisa y anlisis
con el n de
establecer y
perfeccionar
sus prioridades
dentro de la
organizacin.
10
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La gestin de las personas es para John
Mackenzie una de las principales tareas que enfrenta
la industria minera. Este ejecutivo, que ha trabajado
por ms de 20 aos para Anglo American en
distintos pases del mundo, reconoce la importancia
de interesar -hoy ms que nunca-, a las nuevas
generaciones en el mundo de la minera, pero desde
una perspectiva ms diversa, que incorpore tambin
a la mujer a esta industria.
Su experiencia en pases de culturas tan distintas
como Venezuela, Inglaterra o Sudfrica, le permite
una comprensin amplia de la sociedad, esto unido
a su particular sensibilidad por la naturaleza y la
vida -pasin que canaliza a travs de la fotografa-,
le permite comunicarse muy bien con el equipo de
trabajadores que componen Anglo American y con
los grupos sociales ms cercanos. Para generar
conanza en la gente, hemos buscado las mejores
formas de comunicar el gran aporte que hacemos
a la sociedad a travs de empleo, compras locales,
desarrollo social, impuestos e inversin en la
comunidad. Al mismo tiempo, sabemos que es
importante ampliar nuestra propia capacidad para
escuchar y entender las expectativas que la sociedad
tiene respecto a nosotros, y modelar nuestras
acciones para asegurarnos que somos capaces de
cumplirlas, idealmente, con creces.
En la bsqueda de generar las mejores condiciones
John Mackenzie, presidente ejecutivo Cobre Anglo American
laborales para sus colaboradores; la misma energa que John Mackenzie puso en su juventud en
la prctica del rugby y el ftbol -y que en la actualidad reparte entre el tenis y el esqu-; la dedica
a desarrollar esquemas de perfeccionamiento de los benecios que entregan a cada uno de ellos.
Es as, como han implementado sistemas en que las personas tienen 3 das libres por 4 de trabajo,
horarios exibles de entrada y un post natal de 6 meses para las trabajadoras; una iniciativa que
para el presidente ejecutivo de Anglo American va en directo benecio de la familia.
En paralelo con la puesta en marcha de iniciativas que apunten a compatibilizar mejor la vida laboral
con la vida familiar y personal -en permanente estudio-, est convencido que para atraer y retener
a las mejores personas es necesario ofrecer oportunidades de desarrollo profesional de clase
mundial. Eso es lo que en denitiva permite que tengan una carrera desaante y atractiva, que les
permita alcanzar su mximo potencial y marcar una diferencia.
Para continuar el camino del crecimiento sostenido, desarrollar la innovacin en todas las reas y
procesos de la compaa es otra de las preocupaciones que ocupa la atencin de John Mackenzie.
Debemos innovar para hacer mejor lo que hacemos, para reducir los costos, para disminuir nuestra
huella ambiental y para ser una empresa ms atractiva como empleador, como inversin y como
socio. Y en ese mbito mi rol est muy claro. Estoy comprometido con alentar la innovacin,
fomentarla y premiarla, liderando la generacin de incentivos que permitan que las personas
desplieguen toda su capacidad creadora.
Capturando el TALENTO
En Anglo American estn convencidos que las personas marcan la
diferencia entre una compaa exitosa y una de menores logros. Por
eso, buscan retener a los mejores profesionales.
ESTILO DE LIDERAZGO
Crear un ambiente de trabajo que permita alcanzar
el mayor potencial de los colaboradores alineados
con valores fundamentales de la compaa. Busco
que cada da las personas traten de encontrar nuevas
formas de hacer nuestra empresa mejor de lo que fue
el da anterior, basndose en los 6 principios que nos
defnen: seguridad, preocupacin y respeto, innovacin,
integridad, colaboracin y responsabilidad.

Colaboradores: 6000
Aos como CEO: 2
Facturacin Chile 2010: US$ 4000 millones
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es desplieguen toda su capacidad creadora.
r
s
s
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DERECHOS ciudadanos, minoras tnicas, sexuales, religiosas, defensa del medio ambiente,
sustentabilidad organizacional, entre otros trminos, hablan de que las simplicaciones que
venamos haciendo durante dcadas para fundamentar las decisiones son insucientes.El
escenario socioeconmico mundial ha sufrido importantes transformaciones desde el ltimo
cuarto del siglo XX al da de hoy, entre los cuales es posible detenerse en:
Un aumento sustantivo en los costos de la energa para la produccin asociado a
una mayor vulnerabilidad e inestabilidad de su aprovisionamiento.
Un enorme cambio en la localizacin de los centros de produccin industrial que
fueron iconos del poder y el progreso en el siglo XX. Esto a favorecido el traslado a
pases con economas emergentes de los costos humanos y ambientales.
Una nueva divisin internacional del trabajo, cuyas reglas estn aun sin denir
claramente y que estn variando constantemente, se liberalizan y mundializan.
La liberalizacin de los mercados nancieros que ponen en juego enormes
cantidades de capital se caracteriza por su especulacin y juego, generando una
situacin de incertidumbre e inestabilidad.
Las herramientas tericas utilizadas para el anlisis de la situacin, derivadas de
las ciencias sociales, en particular de la economa, muestran su total incapacidad de
prediccin y anticipacin a los fenmenos de ajustes que se estn produciendo cada
vez con mayor frecuencia e intensidad. No obstante siguen siendo considerados como
referentes en los medios de comunicacin masiva.
La irrupcin de las TICs provocan una modicacin sustantiva en las relaciones
clsicas de espacio, tiempo y costos en la realidad de las empresas, donde el JIT y
la logstica son mas signicativos que otros factores en los procesos productivos, en la
rentabilidad y productividad empresarial.
Emergen nuevas complejidades al tener que integrar diferentes sistemas legislativos
laborales que se encuentran integrados en una misma realidad empresarial globalizada.
As, conviven en los pases perifricos y emergentes una economa donde deben
compatibilizarse una produccin fordista e incluso esclavista, con una economa del
conocimiento.
Surge por parte de algunos actores empresariales y polticos neoliberales, un
cuestionamiento radical al sistema de garantas y derechos sociales de lo que era el
Estado de bienestar, que se presenta como una lacra y una fuente de atraso. Esto se
contradice a la visin de los trabajadores, quienes lograron a travs de largas luchas
sindicales y obreras el reconocimiento de derechos y garantas.
El considerar estas nuevas realidades presentan un desafo al gestor de personas en la
organizacin nunca antes vista. Esta nueva realidad obliga a un mayor conocimiento de las
ciencias que alimentan la comprensin de esta nueva realidad socioeconmica.
Aumento de la
complejidad en las
DECISIONES RH
POR CARLOS GOMZ,
director MRH Usach.
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HR T ls
Soluciones para recursos humanos
Tecnologa
Validacin
Conabilidad
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Soluciones tecnolgicas para RH:
Se necesitaron 25 aos de
investigacin y 45 millones de
usuarios en el mundo.
www.hpi-tools.com
hrtoolsch@hpi-tools.com
camilo.perez@hpi-tools.com
56-9-98026267
Por Sergio Vergara,
psiclogo, coach ontolgico y gerente general
PARTNERS&SUCCESS
UD. lidera hoy una organizacin con todas las complejidades que tiene
el gerenciamiento en el mundo actual: medio ambiente, comunidades,
seguridad, excelencia operacional, clima laboral, desarrollo de talentos,
etc. Lograr resultados y crecimiento con tanta complejidad adicional es un
proceso arduo, en el cual la fuerza que tiene la corriente del da a da puede
llevarnos muy lejos sin tener tiempo para tomar perspectiva.
En este sentido podemos encontrar gerentes de distintos nivel. Nivel 1: los
que logran resultados. Nivel 2: los que adems de lograr resultados mejoran
los procesos que los sustentan. Nivel 3: Los que adems de lo anterior
crean culturas que den soporte al crecimiento y estrategia del negocio para
muchos aos. Para lograr este desafo tan motivante, algunas sugerencias:
Identique las palancas del modelo de negocio y hgalas visibles por
todo su equipo ejecutivo. Entender cmo se mueven las variables que
hacen que el negocio crezca y sea mas rentable es
esencial para tener un compromiso compartido con
los resultados.

Desarrolle la habilidad de hacer visible a otros lo
que ud. ve. Manejar presentaciones, armar tableros
de control y saber usar imgenes o modelos para
desarrollar ideas, es una ventaja para explicar y
sensibilizar a la organizacin.
Identique su grupo ejecutivo clave ( con
quienes construye el negocio) y tenga un plan
para que se mantengan en la organizacin y se
desarrollen.
Identique las prcticas que potencien
las palancas del modelo de negocio. Si es
productividad, fomente personalmente todas las
prcticas de trabajo de equipos que potencien el
avance, revisin y mejora de la productividad. Todos
los entrenamiento pueden ser tiles, pero no todos
son igualmente relevantes. Es mas clave dotar a
las personas de las habilidades que potencian el
modelo de negocio. Incluso el capacitar en trabajo
en equipo necesita un propsito o logro a conseguir
de benecio visible para el negocio, para que el
efecto de el entrenamiento pueda perdurar en el
tiempo.
El clima laboral puede dejar de "ser una variable
a administra" si potencia dinmicas de grupo que
hagan que el trabajo en si sea ms entretenido y
generador de aprendizaje.
Mantngase centrado. Muchas personas estn
mirando lo que ud hace y lo interpretan como una
seal .
Tenga anclas, espacios en su vida laboral y
personal donde se sienta contenido. Donde pueda
sentirse escuchado, entender, reexionar y poder
expresarse con mayor libertad, divagar o especular.
Aprenda a leer como feedback las reacciones de
las personas, no solo las palabras. Un CEO muchas
veces impacta con sus acciones y expresiones de
formas mas all de las evidentes. Los procesos
humanos toman tiempo y requieren persistencia,
iniciar un cambio que pase por las personas sin
sostenerlo, es perder la inversin.
Viaje, cada cierto tiempo mire como estn operando
otras organizaciones, pases y sociedades.
Mientras mas experto se es, mas propenso a caer
prisionero de las propias certezas.
Carta a los CEO
al
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r
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D
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m
e
13
0811
RECUADRO 2
14
0811
CREATIVIDAD y autenticidad denen muy bien la
personalidad de Luiz Marcelo Marrey y explican tambin la
impronta puesta para conducir hace tres aos la gerencia
general de Microsoft en Chile. Este brasileo, est feliz
de vivir en una ciudad como Santiago, y desde su nuevo
hogar planica la ruta de sus prximos viajes en familia y se
entretiene con la decoracin y los videojuegos.
Y es justamente su optimismo uno de los factores claves a
la hora de manejar la tensin entre mantener el marketshare
de la marca a nivel local, sin peder de vista la gestin
interna. Por la competitividad y volatilidad de los mercados,
mantener el equilibrio entre metas y gestin es uno de los
desafos ms difciles. Para lograrlo, desarrollamos una
estrategia que se compone de dos partes fundamentales:
tener un equipo humano compatible con los requerimientos
de esta industria y concentrarnos ms en los procesos
y menos en los resultados de corto plazo. Esto prepara
mejor para las exigencias del negocio tecnolgico y motiva
a los colaboradores, que estn sumidos en ambientes
de conanza. Para Microsoft, ms que la velocidad, lo
importante es la direccin, y esa es una losofa que nos ha
dado muy buenos frutos.
Convencido en un 100% que RH es una variable clave
en el xito de una compaa, se declara admirador de los
aportes individuales de las personas, dando cabida a todas
las iniciativas. Para que los posibles errores no se salgan
de control, las nuevas ideas se implementan a pequea
escala, y una vez probadas, se expande al resto. Hemos
desarrollado modelos de monitoreo y control del riesgo,
junto con principios claros de la denicin de lo que signica
el xito en cada rea de la empresa. Eso nos basta para
dejar que uya una cultura de espacios abiertos, donde las
personas puedan ser autnomas y encuentren los recursos
y las oportunidades necesarias para crear e innovar. Gente
motivada, adecuada instruccin y conocimiento de metas,
son los requisitos para volar alto y lograr grandes resultados.
Una motivacin especial para el ejecutivo, es el desarrollo
integral de sus colaboradores, lo que lleva a compatibilizar
adecuadamente trabajo y familia. Tendencias como el
teletrabajo -o el progressive ofce en su caso-, implican no
slo dotar a las personas de herramientas TI, sino el cmo
incorporar este cambio cultural a los procesos. Tratamos
de poner a disposicin de nuestra gente la mejor tecnologa,
y estamos acompandolos en el camino que implica
adaptarse a este nuevo estilo de trabajo, de manera que
pueda ser compatible con su personalidad y su estilo de
vida. Para nosotros como empresa, lo mejor de todo esto ha
sido ver que quienes han optado por este modelo -como las
mujeres con hijos pequeos- logran mejorar su calidad de
vida. Eso los hace personas ms integrales y por supuesto,
los convierte en RH de gran valor.
CONFI ANZA
en las personas
ESTILO DE LIDERAZGO
Ser de verdad. As resume Luiz Marcelo su forma
de direccin en Microsoft, cargada de valores como
la tica y la transparencia, y el deseo de impulsar
en sus colaboradores la autonoma, porque a su
juicio la capacidad de decisin -a todo nivel- genera
organizaciones atractivas, donde la gente puede
desarrollar su talento al mximo.
Que las empresas son un
lugar en donde la gente
puede desarrollar su talento
y con l hacerlas crecer,
es una de las convicciones
del mximo ejecutivo de
Microsoft en Chile.
Luiz Marcelo Marrey, CEO de
Microsoft Chile
Colaboradores: 120
Aos como CEO: 3
Facturacin Chile 2010: US$ 200 millones
15
0811
CENTRARSE en el valor de las personas,
comunicar la estrategia y los objetivos, e innovar en
los procesos, son tres ejes claves en el desarrollo
de Iansa. Y forman parte de un engranaje que
Jos Luis Irarrzaval ajusta, perfecciona, y que
como l seala est instalado sobre la base de
la transparencia y la conanza; dos eslabones
fundamentales en la cadena de xito de toda
compaa. Ambos pueden percibirse incluso
desde fuera, apuntalados por conceptos como el
de valor compartido han alcanzado dimensiones
superiores. Este acento se reeja en sus reas
fabriles y agrcolas, donde Iansa emprende
constantes cambios que favorecen a la empresa y a
sus colaboradores. Porque no slo ofrecen trabajo
a gente de las comunidades cercanas, sino que
tambin especializacin, entrenamiento para que
adquieran mayores conocimientos y benecios para
sus hijos a travs de un programa de becas para la
educacin superior. Como seala, trabajan con los
agricultores para aumentar el rendimiento de los
cultivos a travs de su tecnicacin, apoyndolos
en los procesos de capacitacin, buenas prcticas
y gestin. De igual forma, en el mbito fabril
generamos valor compartido con la comunidad,
aumentando la eciencia en el uso de la energa y
poniendo nfasis en el cuidado del medioambiente.
En esta estrategia, la innovacin es una pieza
clave, igual como las partes del antiguo auto
que el gerente general de Iansa se empea en
mantener funcionando a pesar del paso del tiempo,
con la ayuda de otro de sus grandes equipos
de trabajo: su familia. Con el mismo cario, este
La dinmica de apertura a la
innovacin, genera un crculo
virtuoso en el que se dan ms
aciertos que errores.
ejecutivo invita a vivir la innovacin en cada metro
cuadrado de Iansa, y como se adelanta en aclarar,
desde que los trabajadores comienzan a trabajar
con nosotros, no slo cuando llegan a puestos
claves. Para crear un capital humano orientado
a la innovacin -arma- es vital desarrollar en los
trabajadores un espritu creativo, desde el minuto
uno en que empiezan a formar parte de Iansa, de
manera de generar en ellos una identidad asociada
a la innovacin.
Mantener la innovacin en el tiempo es otra de
las tareas fundamentales de este gerente general.
Requiere crear espacios de dilogo, donde todos
los colaboradores puedan desplegar su creatividad,
aunque algunas ideas estn erradas. De igual
manera, se debe premiar a aquellas personas que
encuentran nuevas formas de hacer las cosas de
manera exitosa. Con esta dinmica de apertura a
la innovacin, se genera un crculo virtuoso en el
que se dan ms aciertos que errores. Para Jos
Luis es importante entender que la innovacin
nunca termina y que es mucho ms que inventar
productos nuevos. Se trata de buscar soluciones
y alternativas diferentes, mirar fuera del marco.
Cuando existe cultura de innovacin, se transmite el
mensaje en todos los canales internos, declarndolo
en los valores organizacionales, buscando innovar
en las capacitaciones, evaluando la competencia de
innovacin y reconociendo pblicamente a quienes
mantienen un espritu innovador.
ESTILO DE LIDERAZGO
Un lder histrico relevante es Darwin E. Smith,
ex CEO de Kimberly Clarke, que logr llevar a la
compaa a la cima. Se destac por su humildad,
su visin estratgica y su frrea voluntad en el
trabajo. Durante los 20 aos como CEO logr
anteponer los intereses de la compaa por sobre
los personales y eso es digno de imitar.
Jos Luis Irarrzaval,
CEO de Iansa
CAPITAL HUMANO
innovador
Colaboradores: 1200
Aos como CEO: 3
Facturacin Chile 2010: US$ 4000 millones
16
0811
En la ocasin comentarn: Alejandro Zurbuchen, Gerente General del
Banco Central de Chile e Ignacio Fernndez, Director del Magister en
Psicologa de las Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibez.
Libertad para innovar
Eduardo Pooley, CEO de Google Chile:
Se identi ca con una cultura organizacional que tiene
estandarizados los espacios para la innovacin y la libertad de sus
colaboradores.
Pooley es de esos ejecutivos que tienen un recorrido profesional
poco comn. A su formacin como ingeniero civil industrial de la Universidad Catlica, se une
una experiencia profesional en el rea del marketing en varias compaas. Otro elemento que
agrega matiz, es su paso por empresas tecnolgicas como Apple o Microsoft. Esa mezcla quiz
explica porque una de las instituciones ms innovadoras y exitosas de la industria tecnolgica,
se demor dos meses en decidir incorporarlo a sus filas, cuando lo habitual para estos casos,
es un perodo de seis meses. A Google le hizo
sentido mi perfil, porque en l convergen mis
experiencias en empresa tecnolgica, en manejo
de software y en el negocio del marketing digital,
por eso creo todo fue tan fluido. Pooley tiene
recin 41 aos, sin embargo, mientras habla
infunde mucha seguridad respecto a lo que dice,
pero sta surge de su modo amable y manso,
no de un rasgo de firmeza. El hecho es que el
ejecutivo se siente muy grato en Google y se
nota. Por eso quiz parte destacando que en su
compaa las personas son realmente lo central.
Debido a que la naturaleza de nuestro negocio es
la propiedad intelectual, el rol de desarrolladores,
ingenieros y gente ligada a la comercializacin
de productos intangibles como lo es el software,
es lo verdaderamente esencial. Cuenta que en
el ltimo encuentro mundial de directores a nivel
mundial, realizado en Inglaterra en mayo de
2011 y al que asistieron 250 representantes, el
CEO mundial de Google, Larry Page, invit a los
asistentes que quisieran subir al estrado y contar
una experiencia que definiera el vnculo que
tenan con la compaa.
Piensa en el gesto de Page, dedicar ms de dos
horas para escuchar a cerca de 60 gerentes de todo
el mundo que relataron experiencias personales,
as como profesionales, que explicaban el
sentimiento que los una a la compaa. Pooley
asumi en enero del 2011 como CEO, por lo que
la rutina de Page en Inglaterra lo impresiona y
como l seala, es un indicador de que estoy
en la compaa correcta, los resultados de las
opiniones permitieron reenfocar la presentacin
Presentacin del libro
Talento Organizacional
de Jos Mara Saracho
(Autor de Un Modelo General De Gestin Por Competencias)
La actividad se llevar a cabo el 27 de septiembre a las 19:00 hrs.
en el Hotel NH, Av. Condell 40, Providencia.
SOLICITE SU INVITACIN A SARACHOCONSULTORES@SARACHO.CL
I
N
V
I
T
A
N
Eduardo
17
0811
ESTILO DE
LIDERAZGO:
El empoderar
al otro permite
sacar lo mejor de
l. Intervengo
cuando considero
que algo est mal,
pero es para ayudar
en la correccin.
Es un estilo de la
confanza, que
promueve que
los colaboradores
hagan lo que
ellos creen es lo
correcto.
Colaboradores Chile: 10
Aos como CEO: 9 meses
Facturacin global 2010: US$ 30 billones
que Page tena y defini los objetivos RH
de la compaa. El ejecutivo seala que
los CEOs deben tener competencias en
dos grandes mbitos. En el externo,
hay que estar conectado con el mundo
exterior, con el mercado, con la sociedad
y los negocios. Eso permite tener una
visin que entregarle a la compaa. El
otro mbito, es el interno y se refiere
principalmente a saber sacar lo mejor de
cada colaborador.
La identificacin de este CEO con Google
es absoluta, ya que, entre otras cosas,
pone a la libertad y la innovacin como
pilares de la cultura organizacional.
Menciona una serie de ejemplos, entre
los que podemos destacar la iniciativa
que permite a todos los colaboradores
dedicar el 20% de su jornada laboral a
tareas no relacionados con su trabajo van desde
inventar nuevos productos para Google hasta
apoyar una fundacin sin fines de lucro-. Otro
ejemplo que grafica lo anterior, para Pooley, son
las reuniones semanales en la sede central de la
compaa, que se transmiten por videoconferencia
a todas las sucursales en el mundo y que ste
ao ha tenido entre sus expositores a Lady Gaga
y al ejecutivo egipcio, Wael Ghonim, que inici la
revuelta que termin con la salida del presidente
Mubarak.
DE
GO:
erar
mite
r de
ngo
ero
mal,
dar
n.
e la
que
que
ores
que
s lo
cto.
18
0811
Por Sara Smok,
gerente general
MANPOWER CHILE
HACE ms de 10 aos, la consultora McKinsey vaticin una
guerra por el talento, y mejor denido an, una guerra por el
talento clave. Recientemente, la rma Manpower, especialista
mundial en soluciones de fuerza de trabajo, identic como
diferenciador esta vez, una guerra por talentos, queriendo
decir que ahora, cada puesto es importante!
El incremento en la competitividad de los mercados, junto con
los periodos de turbulencia econmica de los ltimos tiempos,
han llevado a que los mrgenes de los negocios estn cada
vez ms comprimidos, por lo cual, no basta slo con un
plantel de ejecutivos clave, sino que se necesita que todo el
plantel de empleados de una compaa est alineado con la
estrategia, para lograr la mejor productividad. Todos tienen
que ser ms ecientes, de modo que las organizaciones estn
siendo cada vez ms especcas sobre los tipos de habilidades
y conocimientos que necesitan las personas en cada funcin.
Por otra parte, los cambios demogrcos y la falta de
correspondencia del talento estn aumentando la presin para
conseguir las habilidades correctas, en el lugar apropiado, en
el momento oportuno, a medida que las poblaciones en edad
de trabajar se encojen, las economas rebotan, surgen los
mercados emergentes y cambia la naturaleza del trabajo.
No hay que dejarse engaar por las tasas de
desempleoexiste una sobreoferta de mano de
obra pero una falta de disponibilidad de talento.
La sobreoferta se encuentra en recursos poco
calicados o con calicaciones no buscadas lo
que genera subempleo o desempleo. Por su
parte, la falta de recursos altamente calicados
genera tensin en el mercado del empleo.
El dilema est planteado: las fuerzas
competitivas nos lleva a requerir talentos en
todo nivel para sobrevivir y alcanzar el xito y
los cambios en el medio nos hacen cada vez
ms difcil encontrarlos. Qu hacer entonces?
Dnde encontrar ese talento para atraerlo,
desarrollarlo y retenerlo? Dnde estn las
fuentes de talentos?
Es posible que la respuesta la deba buscar mirando
hacia dentro de su organizacin, en cada uno de
sus trabajadores. Ya los conoce, sabe lo que
tienen para aportar y la brecha que presentan en
relacin a lo que la empresa requiere. Sabe que a
algunos les falta conocimientos especcos sobre
determinada tcnica o proceso, es probable que
otros presenten ciertas deciencias relacionales
y comunicacionales, comprometiendo los niveles
de eciencia y resultados, tal vez aqullos con
mayor potencial, requerirn adquirir conocimientos
especializados sobre determinadas reas que le
permitan avanzar en su carrera laboral, etc.
Estamos hablando de la necesidad de formacin
de intensicar habilidades adyacentes para
acelerar el desarrollo. Ya mucho se ha hablado,
y no tanto se ha avanzado, de la brecha existente
entre lo que las instituciones de educacin
superior entregan en el proceso de formacin y
lo que las empresas efectivamente requieren.
Frente a esta realidad y a la necesidad de
avanzar rpido en dotar a las organizaciones
de lo que requieren para alcanzar el xito, la
opcin y el deber es capacitar y de esa manera,
acrecentar su capital humano, conscientes de la
nueva era que se anuncia: la Era del Potencial
Humano. Una nueva realidad en la que las
personas son el principal agente de crecimiento
econmico por sobre el capital, un tiempo en el
que individuos y organizaciones se alinean para
sacar su mximo potencial.
Formacin para
una nueva Era
19
0811
proyecto ambicioso, estimulante, de alto impacto para los clientes, los equipos y la comunidad,
son las piezas clave que suben y bajan en el tablero de control de una mega corporacin como Banco
Santander. Y para que el modelo entregue los resultados esperados, visibles y tangibles, necesitamos del
compromiso de cada una de las personas que son parte de este proyecto, arma Claudio Melandri.
Insiste en que, para conseguir los resultados proyectados cada ao, es imprescindible transmitir una visin
de empresa hacia los miembros del equipo, con la fuerza e intensidad necesaria para que la sientan como
suya. Asimismo -agrega-, se requiere claridad en los objetivos, metas desaantes pero alcanzables; as como
de lderes en todas las lneas, capaces de transmitirlas y de estimular positivamente a sus colaboradores.
Con la misma pasin con la que se dispone a practicar su hobbie favorito, la pesca -que le permite escapar
del ruido, aislarse un poco y reexionar-, asegura que un buen lder tiene que estar muy cerca de su gente,
saber escuchar a su grupo de trabajo y a sus clientes. En las compaas, un equipo es un engranaje
humano que se mueve en forma ptima slo cuando todas sus partes estn alineadas tras los mismos
objetivos, pero tambin cuando lo hacen en un ambiente que les permite desarrollarse en forma personal y
en una cultura donde predomine la meritocracia.
Para mantener dentro de su equipo a profesionales de excelencia, an cuando la movilidad de los ejecutivos
en la industria bancaria es alta, Claudio Melandri confa en que los programas especiales de desarrollo de
Banco Santander, permiten a los colaboradores tomar las mejores decisiones respecto de su carrera y su
futuro profesional. A travs de diplomados y MBA locales y extranjeros nos preocupamos que logren la
mayor movilidad posible. As hemos podido ofrecer a las personas con ms potencial, las que generalmente
son las ms inquietas y demandantes, posibilidades reales de crecimiento en el corto plazo.
Este lder de una gran institucin
nanciera, se esfuerza para que cada
miembro de su organizacin sienta que
es parte de un slo equipo, que busca
los mejores resultados.
ESTILO DE LIDERAZGO
Exigente y siempre disponible para cumplir las metas. Un personaje histrico
que me apasiona es Arturo Prat. Sin duda muy pocos pueden llegar a emular
lo que l hizo. A sabiendas que se enfrentaba a una tarea titnica, luch por
un objetivo superior y lo alcanz, pagando el costo con su vida. Sin duda, su
proeza es inspiradora.
Claudio Melandri, CEO de Banco Santander
Intensidad, desafo
y alineamiento
Colaboradores Chile: 11.000
Aos como CEO: 2
Facturacin Chile 2010: US$ 2955 millones
Un
20
0811
Juan Pablo Barrios, CEO de ECR Group
ESTILO DE LIDERAZGO
Muy cercano y de puertas abiertas. Me identifca Leonidas, rey de los espartanos, con su frase, en relacin a los
adversarios que deban enfrentar, no me diga cuantos son, slo dnde estn, es uno de los personajes histri-
cos que le provoca ms admiracin. Hace 2.600 aos establecieron que el trabajo en equipo, la estrategia clara y
la capacidad de ejecucin como clave de su xito; principios que hoy siguen siendo absolutamente vlidos.
Dar todo por las
PERSONAS
Comunicacin efectiva, empata, optimismo y
especialmente cercana caracterizan la forma
en que los colaboradores de ECR Group se
relacionan con la alta gerencia de la compaa
EN una empresa como ECR Group, donde la esencia del servicio es
RH, la importancia de las personas que la componen es gravitante. En
nuestro caso, es el patrimonio ms importante. Al no tener procesos
productivos, y al ser nuestro quehacer imposible de reemplazar por
mquinas, las personas son por lejos el principal activo de la compaa.
Son todo, la mdula del negocio que nos mueve. Por eso, una de las
principales preocupaciones para Juan Pablo Barrios es garantizar
condiciones ptimas de desarrollo, bienestar y remuneraciones a su
plataforma RH.
Su innovador modelo de servicios, que se caracteriza por una propuesta
de valor diferenciada hacia los clientes, est en constante desarrollo en
torno al crecimiento de su capital humano. Este ejecutivo se esfuerza
en transmitir a sus colaboradores el mensaje que la diferenciacin en el
servicio es uno de los principales focos del negocio, porque es lo que
nos ha permitido tener el tamao que tenemos en la industria. Hemos
innovado hacia dentro, en cmo hacer nuestro trabajo y en el modelo
de negocios: una matriz de servicios integral para lograr una cobertura
cava vez ms amplia.
A su juicio, es en este plano donde las habilidades blandas se tornan
relevantes y hacen una diferencia radical. Por eso, lidera con empata,
escuchando y estando muy cerca de sus colaboradores, todos los
das del ao. As, se asegura que los trabajadores de todos los niveles
lo vean como una gura que est muy prxima, al lado de ellos, y
desde esa posicin hace permeable sus valores y objetivos a toda la
organizacin.
Junto con ello, en ECR Group estn en medio de un programa de
empoderamiento de las personas sobre sus temticas, de manera
que cada uno -en forma autnoma-, encuentre soluciones a las
problemticas que se le presentan e innove en cmo hacer las cosas.
Y para eso estamos dispuestos a subsidiar errores y capacitar, porque
para que la gente avance y use su creatividad, hay que proporcionar
el espacio necesario para que se equivoque y vuelva a intentarlo con
nuevas herramientas; siempre con un marco de trabajo con objetivos
bien denidos.
Tener claro dnde estn, hacia dnde van y cules son las metas que
quieren alcanzar permiten a ECR Group, como seala Juan Pablo
Barrios, ir directo a los objetivos, sin zigzaguear en el camino. Teniendo
presente el mapa de accin, la ejecucin es su mayor preocupacin y
ah su forma de integrarse a los equipos de trabajo toma un rol vital.
Mi rol es cien por ciento participativo, en todo el sentido de la palabra:
participo en el quehacer, en las ideas y en las actividades. Eso permite
que no exista distancia entre mis colaboradores y yo, la gente me trata
por mi nombre y mi puerta est siempre abierta.
Colaboradores Chile: 1000
Aos como CEO: 12
Facturacin Chile 2010: US$ 350 millones
21
0811
SEGURIDAD y tranquilidad es la combinacin que Guillermo Ochoa pone a su
gestin en 3M. Mantener el rumbo y guiar a las personas que forman parte de la
organizacin frente a la incertidumbre de los mercados, es uno de los principales
desafos, segn el lder de 3M, de la alta direccin en Chile. Invertir y tomar riesgos
en tiempos difciles, de acuerdo a un plan de crecimiento, es otro de los retos, junto
con innovar, porque el crecimiento sustentable slo se logra con nuevas ideas,
nuevos procesos y productos que agreguen valor a los clientes. Esta claridad
con la que analiza y proyecta el futuro, proviene de la capacidad de reexin que
le ha dado la prctica de disciplinas como la meditacin y el yoga. Y es as como
ha logrado compenetrarse con las necesidades del equipo de trabajadores que
dirige. La exibilidad laboral, por ejemplo, es un concepto muy valorado por todos
los profesionales -casados o solteros, con o sin hijos-, pues les permite tener un
mejor balance entre vida personal y laboral. Sin embargo, existen otros incentivos
dependiendo del ciclo de vida, por ejemplo a profesionales generacin Y les
interesa tener opciones de aprender y son inquietos, por lo tanto, un programa
de asignaciones temporales en el extranjero o trabajar en proyectos especcos,
les atrae de sobremanera. En el otro extremo, a aquellos de la generacin baby
boomers les interesa mucho tener un buen plan de seguro mdico y de pensiones
complementario. Para el ejecutivo, el arte de liderar una organizacin se logra
ms que con el entrenamiento de competencias objetivas, con el desarrollo de
habilidades blandas, y por supuesto, conocindose a uno mismo, para generar
credibilidad al interior de la organizacin.
Conocer las necesidades de
las personas, transmitiendo
valores como serenidad y
conanza, ha sido clave para
alcanzar las metas de largo
plazo.
ESTILO DE LIDERAZGO
Cercano a la gente, participativo y desafante, pero con la humildad y voluntad profesional
necesaria para generar confanza en todos. Admira a Indira Ghandi por su valenta, a Barack
Obama por su tenacidad y a Roberto Fantuzzi por la cercana con sus empleados y su capacidad de
emprendimiento, caracterstica que tambin vio en su padre.
Reexin y
gestin en
equilibrio
Guillermo Ochoa, CEO de
3M Chile
Colaboradores Chile: 268
Aos como CEO: 2
Facturacin Chile 2010: US$ 160 millones
22
0811
ELhaber presenciado en Espaa una de las primeras
marchas de los indignados, especcamente
en Barcelona, con miles de manifestantes que
clamaban por el creciente paro (cesanta) y
problemas con la atencin en salud, gatill mi
inters en reexionar y documentarme sobre el tema;
ms an si un par de meses despus se desat el
fenmeno en Chile. Indignados por la cesanta y el
deterioro econmico de Espaa, protestas por la
discriminacin y xenofobia en Francia e Inglaterra,
marchas multitudinarias contra la caresta, alto
costo de vivienda, alimentos e impuestos en Israel,
manisfestaciones y revueltas (ahora no tan paccas)
en el norte de frica y Medio Oriente (Egipto, Libia,
Yemen y Siria) clamando por mayores libertades
polticas y democracia; culminando en nuestro
pas con marchas y protestas estudiantiles por la
inequidad y alto costo de la educacin, todo en el
lapso de pocos meses deben tener algo en comn.
Lo anterior son datos, noticias y fenmenos que
afectan y paralizan pases enteros, pero las preguntas
que nos mueven a reexionar son: La empresa cmo
microcosmos de la sociedad, podr permanecer
inmune a este fenmeno?, surgirn Indignados al
interior de las organizaciones?, cmo reaccionarn
empresarios y ejecutivo?, qu repercusiones, si
las tiene o tendrn, estas protestas (paccas, casi
siempre) en la gestin de nuestras organizaciones?,
qu nuevo rol y que actitudes y conductas se espera
de los gerentes y del a gestin de RH?
Las organizaciones tambin son sistemas
polticos que tienen su propia distribucin de
poder e inuencia, no muy equitativo por lo
dems (basta comparar las diferencias de status
y de compensacin entre el CEO y el personal
operativo para conrmarlo), reejndose esto en la
toma de decisiones a travs de la jerarqua, lo que
ha sido estudiado por la teora de la organizacin
en la dcada de los 60 mediante una herramienta
que en la literatura se conoce como control
charts (grcos de control), y que fue aplicado a
organizaciones en escenarios sociales conictivos.
Ms especcamente, en relacin al sistema
educativo chileno, que parece ser el principal
motivo de indignacin en nuestro pas; sabido es
que nuestras empresas han debido paliar desde
hace mucho tiempo las deciencias del sistema
educacional, va la capacitacin, recurriendo a la
franquicia tributaria del mecanismo de nanciacin
de la ley del Sence. Como consecuencia y para
evitar las protestas al interior de las empresas, los
gerentes debieran involucrarse ms activamente
en ello; aumentar los recursos ms all de la
franquicia, distribuir mejor los recursos y mejorar
la calidad de la capacitacin, que ha sido
reiteradamente criticada.Frente a la creciente
demanda por Talento de todo nivel, especialmente
ejecutivos y profesionales, si se quiere competir
en el mercado global su obtencin, desarrollo y
retencin no ser factible con un sistema educativo
poco equitativo y de dudosa calidad. ste no
proveer las personas y los profesionales que se
necesitan. Gran desafo para directores y gerentes.
Alternativas posibles hay: paliar las brechas con
formacin interna, nanciar con aportes directos a
instituciones de educacin, nanciar educacin y
empleo con formacin dual, o importar ejecutivos
y profesionales mejor preparados.
Frente al endeudamiento por concepto de
educacin de trabajadores, profesionales y de sus
familias, fenmeno que est obviamente tambin
afectando a los colaboradores en las empresas, la
gerencia y RH puede al menos paliar en parte la
angustia que genera el que una buena parte de las
remuneraciones se tengan que destinar al pago de
su educacin o a la de sus hijos durante dcadas
despus de egresados de ella. Esto mediante
benecios complementarios directos, becas de
estudio para hijos, etc.. Lo anterior representa un
desafo para gerentes proactivos y la gestin de RH,
si quieren animorar su propia angustia y contar
con sucesores y colaboradores ms preparados
y empoderados, evitando tambin movimientos y
protestas (paccas y no tanto) al interior de sus
empresas por trabajadores Indignados.
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
El movimiento de los indignados...
UN NUEVO ROL PARA
LA GERENCIA
GESTIN DEL CAMBIO:
23
0811
Hugo Flores, es de formacin
contador auditor y desde enero, es el amante
CEO de empresas Bbosh. A pesar de que ha
pasado por otras instituciones, el ejecutivo lleva
17 aos trabajando en la empresa creada en
1960 por Bautista Bosch y que hoy es una de
las compaas ms importantes en el rubro de
infraestructura elctrica y metalmecnica de Chile.
Faras es un hombre de gran elocuencia y aborda
de forma sistemtica cada uno de los temas que
se le consulta. Su experiencia como docente de
la Usach y una forma pausada pero enrgica de
exponer, ponen la palabra precisa en cada una de
las respuestas.
Dentro de los desafos relevantes para un CEO,
en primer lugar est el tema de las personas.
Particularmente la motivacin, que convierte una
prctica de trabajo en una accin relevante. Ms
all de las mtricas propias que busca un Ceo, para
Flores es relevante la capacidad de escuchar, en
todos los sentidos, hacia adentro y hacia fuera de
la empresa. Hay un desalineamiento actual en la
sociedad chilena, que lleva a renunciar a los que
deberan canalizar demandas ciudadanas; eso
mismo es aplicable a las compaas, que estn
llamadas a convertir en propuestas de valor, las
exigencias de sus stakeholders.
Otros elementos destacados a la hora de poner
a prueba a un CEO, son el tema innovativo y
tecnolgico, es tan avasallante, que si no lo
consideramos podemos quedar fuera del mercado.
El tercer elemento es la sustentabilidad, que
implica propiciar medidas para que la comunidad
El ejecutivo convertido en CEO desde enero,
considera que el lder no debe renunciar a la
preeminencia en temas estratgicos: no debe
delegar el protagonismo.
se sienta integrada y que la compaa satisfaga
algunas de sus exigencias, inquietudes por la huella
de carbono, como por las relaciones laborales,
son ejemplos de esa preocupacin. Segn este
ejecutivo, amante de caminatas con su mujer por
la orilla de la playa, el CEO no debe delegar las
acciones antes mencionadas. La sistematicidad y
perseverancia son claves para lograr los objetivos
corporativos y en ese sentido, el rol del lder es
obtener espacios para que orezcan las acciones
de sus colaboradores.
ESTILO DE LIDERAZGO:
Entiendo el liderazgo
como el accionar
central, que es
capaz de articular
las competencias
especifcas de mis
colaboradores y que los
hace funcionar como un
equipo de ejecuciones
extraordinarias.
Colaboradores: 1400
Aos como CEO: 9 meses
Facturacin Chile 2010: US$ 110 millones
Vctor Hugo Flores, CEO de Bbosch
PERSONAS,
tecnologa y sustentabilidad
Vctor
E LIDERAZGO:
o el liderazgo
ccionar
ue es
articular
etencias
as de mis
24
0811
como
el de los servicios y la salud exigen
muchas habilidades a quienes los
dirigen. Eso lo sabe bien Gonzalo
Grebe. Durante los dos ltimos aos en
los que ha dirigido Clnica Las Condes
aprendi que la velocidad del cambio
y la competencia requieren tener la
suciente exibilidad para adaptarse
rpidamente a escenarios cambiantes,
adems de ser capaces de gestionarlos
y administrarlos, y tener la suciente
inteligencia emocional para soportar
la presin diaria, proyectndose a
largo plazo al momento de tomar las
decisiones.
Gonzalo Grebe resiste ese nivel de
exigencia gracias al deporte y la
lectura, dos actividades que -junto
al apoyo de su numerosa familia- le
permiten estar fsica y mentalmente
bien para enfrentar las exigencias
diarias. Porque adems de cumplir con
las metas, se ha propuesto imprimir
un sello propio a la organizacin,
basado en la credibilidad
y legitimidad. As
hemos logrado
conformar
equipos
donde prima
la colaboracin
mutua. Queremos
que dentro de Clnica
Las Condes uno ms
uno sea ms que dos.
En este tiempo ha
comprobado que la
informacin y comunicacin
al interior de las organizaciones
debe ser abierta y transparente. La
gente informada es capaz de entender y
responder a las coyunturas de siempre.
Tratamos que sepan de primera fuente
cualquier hito que pudiera interesar al
funcionamiento de la clnica y, al momento
de lanzar un nuevo producto o servicio,
buscamos que conozcan antes qu va a
pasar, a modo de aliviar tensiones y ser
transparentes en nuestros mensajes y
acciones.
Cuando la estrategia y el recurso
humano van de la mano -explica
Gonzalo Grebe-, estn dadas las
condiciones para cumplir con las
metas ms exigentes.
Gonzalo Grebe, CEO de Clnica Las Condes
RH con
sello propio
Contar con un equipo aatado, motivado
y con los incentivos correctos, son claves
en la obtencin de buenos resultados
-asegura-, ms an, en empresas que
trabajan en el mbito de los servicios.
En ese sentido, tratamos de establecer
un sano equilibrio entre las exigencias
laborales y la vida privada de los
empleados, de manera de generar el
tiempo y el espacio para hacer compatible
ambos mundos, buscando mecanismos
que compensen el tiempo adicional
que muchas veces se le puede exige al
trabajador. Eso, sumado a las buenas
estrategias y al alineamiento de ellas en
todos los estamentos, dan como resultado
compaas exitosas.
Pero los buenos resultados tambin
son fruto de un ambiente en el que los
colaboradores tienen espacio para probar,
equivocarse y volver a intentar. Para
Gonzalo Brebe, la poltica de castigar los
errores es perversa, porque hace que las
organizaciones se estanquen y se vuelvan
reactivas. Los trabajadores deben tener
un espacio efectivo para proponer y ser
escuchados, de manera que las buenas
ideas terminen en proyectos y cambios.
Hay que cuidar mucho el cmo manejar
las expectativas, ya que muchas
veces estos proyectos -aun
siendo buenas ideas-, no
se pueden implementar en
forma inmediata. Parte de
la motivacin con los equipos
es aprender de experiencias
que quizs no se cumplieron a
cabalidad, pero s generaron una
profunda reexin sobre qu se
podra haber hecho mejor.
Esta constante y permanente evaluacin
de las experiencias asegura-; tanto
buenas como malas, resulta muy
relevante para el mejor desarrollo RH
y permite un mayor aprendizaje de los
equipos.
ESTILO DE LIDERAZGO
Est basado en las confanzas y en la comunicacin
directa de los objetivos. Un personaje que admira
es Steve Jobs, fundador de Apple, por la capacidad
de reinvencin de su empresa, an en momentos
difciles. Asombra su bsqueda permanente de la
innovacin, en la que siempre ha ido un paso ms
adelante que los otros.
Colaboradores: 2800
Aos como CEO: 2
Facturacin Chile 2010: US$ 200 millones
Mercados
25
0811
MOTIVAR a los equipos humanos que conforman Consalud en todo el pas,
transmitiendo que todas las acciones de las personas agregan valor al bien comn
de la organizacin, es una de las principales tareas que se ha propuesto Marcelo
Dutilh en su gestin como mximo ejecutivo de Consalud. Para este lder, que se
entrega al mximo en su vida profesional y familiar, sin duda resulta vital entrenar
da a da su talento para comunicar y llevar a sus colaboradores al gran norte de su
organizacin: que ms personas tengan acceso a servicios de calidad y a precios
accesibles. Para impulsar los nuevos proyectos de la organizacin, ejecutarlos y
materializarlos, el gran grupo de colaboradores de Consalud juega un rol central.
Hoy estamos experimentando un crecimiento importante en cuanto a aliacin
de nuevos clientes, junto con cifras histricas de altos niveles de permanencia de
nuestros aliados, y estamos concientes que esos resultados no son casuales,
sino que constituyen el resultado de un trabajo comprometido de todos quienes
Sumar a toda la organizacin al proyecto comn de
la empresa, para que todos sepan para qu estn
trabajando es una variable de peso para este CEO.
EQUIPOS DCTILES
Marcelo Dutilh, CEO de Consalud
formamos parte de esta gran empresa. Un punto clave en este proceso de
consolidacin, ha sido la incorporacin de los trabajadores a programas
de benecios directos, como Muvete con salud, que permite estimular el
autocuidado, la actividad fsica y la nutricin saludable; y la implementacin de
iniciativas orientadas a humanizar la empresa a travs de la integracin de la
familia, junto con programas de teletrabajo para un grupo cada vez ms numeroso
de colaboradores. Plasmar un espritu de alta exibilidad, donde los trabajadores
sea capaces de adaptarse a los cambios permanentes del mercado de la salud,
forma parte intrnseca en las tareas de Marcelo Dutilh. Para lograrlo, se apoya en
un equipo dctil y preparado para enfrentar tareas diferentes -as como l en su
prctica habitual de triatln-, que se comunica directamente con l y que cultiva
una losofa de apertura a la innovacin para poner en marcha nuevas ideas.
ESTILO DE LIDERAZGO
En el mbito humano, Juan
Pablo II es un ejemplo vivo de
carisma, una cualidad que le
permiti mover masas, con
gran alegra y humildad. Por
su creatividad e iniciativa,
Benjamin Franklin es sin duda
un gran personaje, por su
genialidad y visin y por su
capacidad inventiva sin lmites.
Colaboradores: 1600
Aos como CEO: 12
Facturacin Chile 2010: US$ 450 millones
26
0811
maana, antes de salir de su casa, Braulio Aranda ya ha ledo al menos
dos diarios para estar al da en todos los frentes. Con esa panormica llega a las ocinas de
Oracle, como siempre, a poner en prctica principios que no pasan de moda y que se mueven
en toda direccin. Porque para que las empresas sean primeras en sus mercados, innoven
constantemente y se reinventen en forma peridica -indica-, es necesario estar concientes
que un gerente general no es capaz de lograr nada solo. Todo se hace en conjunto con los
colaboradores.
Este ingeniero comercial, padres de 5 hijos, que practica ftbol y bicicleta haciendo equipo con
cada integrante de su familia, es un convencido que para ocupar lugares de privilegio en el
mercado es necesario contar con un grupo humano con liderazgo y conanza, que comparta
la visin estratgica de la compaa y donde cada miembro est absolutamente alineado con
los objetivos corporativos. Las empresas la hacen las personas y ah est el mayor esfuerzo
de un gerente general: en sumar a todos a un compromiso nico, del que se sientan parte y
donde el sueo de cada uno sea mejorar cada da.
Trabajar con los mejores tambin es una preocupacin en la lista de prioridades de este
gerente general. En Oracle, atraer y retener el talento son tareas prioritarias, y por eso cuentan
con programas como E-talent, para estudiantes universitarios; y otros de incentivo y formacin
de profesionales, entre ellos, Oracle Academy y Oracle University. Con esta plataforma
contribuimos a que desde la universidad los futuros ingenieros y tcnicos cuenten con los
conocimientos necesarios para liderar las operaciones que les competen -tanto en nuestra
compaa como en otras donde se desempeen- y sin duda, el apoyo que les damos desde
la base, contribuye en gran parte a que quiera trabajar con nosotros. Traspasar de manera
eciente las polticas y la visin institucional, asegurndose que todos los colaboradores la
puedan conocer y compartir, es otro de sus objetivos incesantes, lo que requiere -a juicio
de Braulio Aranda-, de procesos de evaluacin y feedback constantes, para conocer las
expectativas de los equipos de trabajo y ver realmente cun cerca estn de alcanzar las metas
de la compaa. Este alto nivel de involucramiento y conocimiento permite evitar que problemas
de credibilidad afecten las organizaciones. Las empresas y los cuerpos de directores deben
velar para que sus gerentes y ejecutivos cumplan con las buenas prcticas del negocio y con
el comportamiento tico adecuado. Opina que la declaracin de misin y valores no son un
adorno en la recepcin de las ocinas, por eso deben ser vividos cada da, y compartidos entre
todos los miembros de la organizacin.
Pero este anhelo, no se logra sino escuchando al resto y atendiendo a lo que ocurre alrededor.
Todo CEO debe saber escuchar. Quien no est abierto a esto, muy probablemente no llevar
a su compaa a una posicin de liderazgo. Y esta habilidad se aplica tambin en el sentido
de interpretar las seales del mercado. Gracias a ella es posible innovar, conocer mejor a la
competencia y explorar nuevos mercados.
Para el lder de Oracle, saber escuchar es un atributo
primordial que no slo se aplica dentro de la organizacin,
sino tambin al mercado.
Braulio Aranda, CEO de Oracle Chile
Saber
ESCUCHAR
ESTILO DE LIDERAZGO
Flexibilidad y adaptabilidad son dos de los rasgos ms
importantes del estilo de liderazgo de Braulio Aranda.
Conducir a un equipo requiere estar atento y anticipar
los cambios, ser referencia y ejemplo de consistencia.
Tener la capacidad de pensar en grande y conducir a
los equipos a esa visin.
Colaboradores globales: 104.500
Aos como CEO: 11
Facturacin Chile 2010: US$ 35,6 billones
Cada
27
0811
UNA visin estratgica y claridad en
los propsitos, sumada a un liderazgo
participativo que deja espacios para
el desarrollo de los colaboradores,
conforman una mezcla de habilidades
blandas y duras que son claves para
Guillermo Correa al momento de
asumir la conduccin de Torre. En
este proceso -el ejecutivo amante de
la lectura y que disfruta en su tiempo
libre de la vida en el campo-, seala
que tambin resulta clave la creacin
de valor, fomentada a travs del
desarrollo de clusters que permitan
generar la masa crtica necesaria
para sustentar la inversin asociada
a la innovacin de verdad. En Torre,
la implementacin de nuevas lneas,
la puesta en marcha de tecnologas
innovadoras y la modernizacin de
procesos clave, as como en gran parte
de las empresas de vanguardia, tienen
como protagonistas al equipo humano
que lo compone. Sin l, es imposible
pensar en alcanzar el xito, porque
las buenas estrategias y la tecnologa
de punta aplicada a los procesos son
intiles sin las personas. Para este
ejecutivo, tener siempre presente los
valores y principios fundamentales
ESTILO DE LIDERAZGO
Trato de ejercer un liderazgo participativo,
con un nivel de exigencia alto y foco en la
orientacin al logro. Asimismo, dedico una
parte importante de mi tiempo a desarrollar
a los talentos jvenes.
de la organizacin, sin tranzarlos
por ganar mercado, representan la
mxima riqueza de la compaa.
Para el ejecutivo, esto cobra mayor
importancia en nuestro pas cuando
hemos sido testigos en el ltimo tiempo
de la transgresin de esos principios.
En Torre, es parte fundamental de
una sana administracin, velar por
el cumplimiento de los principios
comerciales que tenemos como
organizacin.
Bajo una lnea de conduccin muy clara, en Torre
buscan la sana administracin manteniendo un
equilibrio que no tranza los valores de la organizacin.
Empresa de PRINCIPIOS
Guillermo Correa, CEO de Torre
Colaboradores: 392
Aos como CEO: 5
Facturacin Chile 2010: US$ 62 millones
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28 28 28 28 28 28 28 8 28 28 8 28 28 28 28 28 28 222228
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D
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r
e
c
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