DIRECTOR: Francisco Huerta Benites

ndice 01
Bajemos la temperatura, no lleguemos a 4C 02, 03,
De ideas (que parecen irrelevantes) a innovacin 04, 05
Agenda de competitividad 2014-2018, al bicentenario 06, 07,
Planeamiento, economa y poltica. 08, 09
ndice de desarrollo Humano, PNUD 2014 10
Promoviendo las inversiones pblico-privadas 11
Eventos empresariales y de desarrollo del mes 11
Direccin y gerencia para el desarrollo regional y local 12
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A-Z
Perodo de Publicacin
01.08.2014 - 31.08.2014
Volumen 06 n 102
Instituto deEconoma y Empresa S.A.C.
Versiones anteriores podrn descargarse en: www.iee.edu.pe
Libro de MICROFINANZAS. Gestin y Desarrollo,
puede verlo en: www.iee.edu.pe
Bajemos la temperatura, no lleguemos a 4C (I)
Economa y clima
Pg. n.2
Volumen 06 / n.102
A - Z
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veran ms secas y las hmedas, ms hmedas;
olas de calor sin precedentes en muchas regiones,
especialmente en los trpicos; considerable aumen-
to de la escasez de agua en muchas regiones; au-
mento de la frecuencia de los ciclones tropicales de
gran intensidad, y prdida irreversible de biodiversi-
dad, incluidos los sistemas de arrecifes de coral.

Y lo que es ms importante
Un planeta con 4C ms de temperatura es muy
distinto del actual y conlleva un alto grado de incerti-
dumbre y nuevos riesgos que desafan nuestra ca-
pacidad para
prever y planifi-
car futuras ne-
cesidades de
adaptacin.
La falta de ac-
cin en la esfe-
ra del CC no
solo pone en
riesgo la posibi-
lidad de pros-
perar de millones de habitantes del mundo en desa-
rrollo, tambin puede revertir el desarrollo sosteni-
ble logrado en el curso de muchas dcadas.

La ciencia demuestra inequvocamente
Que el calentamiento global es obra de los seres
humanos, y ya se estn observando grandes cam-
bios: el calentamiento medio global es 0,8C supe-
rior a niveles de era preindustrial; la temperatura de
los ocanos ha subido 0,09C desde la dcada de
1950 y sus aguas se estn acidificando; el nivel del
mar subi unos 20 cm desde la era preindustrial y
ahora est aumentando a un ritmo de 3,2 cm por
La lucha contra el cambio climtico (CC) debe ser
frontal. Si no se asumen nuevos compromisos y se
adoptan nuevas medidas para reducir las emisiones
de gases de efecto invernadero es probable que el
calentamiento del planeta ascienda a ms de 3C
por encima del nivel imperante en era preindustrial.

Inclusive en el supuesto de que se cumplan
Totalmente los actuales compromisos y promesas
de mitigacin, la probabilidad de superar los 4C
para el ao 2100 ascendera aproximadamente al
20%. Si no se cumplen, el calentamiento de 4C
podra ocurrir
antes, en la d-
cada de 2060.
Ese grado de
calentamiento y
el aumento co-
nexo del nivel
del mar, de 0,5
a 1 metro, o
ms, para 2100
no sera el punto
final: probablemente el calentamiento adicional al-
canzara niveles superiores a los 6C, con un au-
mento de varios metros en el nivel del mar, durante
los siglos siguientes. (Turn Down the Heat, Why a
4C Warmer world must be avoided, Informe del
Institute for Climate Impact Research y Climate
Analytics para el BM, EE.UU. 2013).

Los escenarios de 4C son devastadores
Inundaciones en las ciudades costeras; aumento de
los riesgos relativos a la produccin de alimentos
que podran dar lugar a tasas ms altas de malnutri-
cin; en muchos casos, las regiones secas se vol-
Probabilistic temperature projections for two non-mitigation emission scenarios
Bajemos la temperatura, no lleguemos a 4C (II)
decenio; se ha producido un nmero excepcional de
olas de calor extremo durante la ltima dcada;
grandes superficies destinadas a cultivos alimenta-
rios se ven afectadas, cada vez ms, por sequas.

A pesar de que la comunidad internacional
Tiene las mejores de las intenciones de lograr que
el calentamiento global no aumente ms de 2C por
encima del nivel imperante en la era preindustrial,
cada vez es ms probable que los niveles de calen-
tamiento sean ms altos.
Los cientficos coinciden en que las actuales prome-
sas y compromi-
sos de emisin
asumidos por
pases ante la
Convencin
Marco de Na-
ciones Unidas
sobre el CC
probablemente
se traducirn en
calentamiento
de entre 3,5C y 4C. Y cuanto ms tiempo transcu-
rra hasta que esas promesas se concreten, mayor
ser la probabilidad de que la temperatura del pla-
neta ascienda 4C.

Dado que las presiones aumentarn
A medida que el calentamiento avanza hacia los
4C y se combinarn con tensiones sociales, econ-
micas y demogrficas no relacionadas con el clima,
se acrecentar el riesgo de cruzar los umbrales crti-
cos del sistema social.
Al llegar a esos umbrales, las instituciones existen-
tes, que en otro momento hubiesen respaldado me-
Economa y clima
Pg. n.3 Volumen 06 / n.102 A - Z
didas de adaptacin, probablemente sern mucho
menos eficaces o inclusive podran colapsar.
Por ejemplo, se corre el riesgo de que el aumento
del nivel del mar en pases situados en atolones su-
pere las posibilidades de migracin adaptativa con-
trolada, y genere la necesidad de abandonar com-
pletamente una isla o regin.
Las presiones en la salud humana, como las olas
de calor, la malnutricin y la disminucin de calidad
el agua potable a raz de la intrusin de agua mari-
na, podran sobrecargar los sistemas de atencin
de la salud al punto en que la adaptacin ya no se-
ra posible y sera
preciso despla-
zar a habitantes.

Los pobres
probablemente
soportarn
La peor parte,
mientras que la
fragmentacin y
la desigualdad que hoy existen en la comunidad
mundial se podran intensificar. No podemos permi-
tir que el calentamiento de 4C previsto se concrete:
debemos bajar la temperatura. Y la nica manera
de lograrlo es va acciones prontas, cooperativas y
a nivel internacional.
El CC lo afecta todo. El financiamiento relacionado
con el CC y los proyectos sobre el clima no son las
nicas soluciones posibles.
La solucin consiste en gestionar eficazmente los
riesgos y lograr que todo nuestro trabajo, todas
nuestras ideas, se centren en evitar un planeta con
4C ms de temperatura.
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Probabilistic projections of ocean-surface pH.
De ideas (que parecen irrelevantes) a innovacin (I)
Innovacin
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Volumen 06 / n.102
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jadores dedicados a una tarea especfica perciban
(y usen) informaciones aparentemente irrelevantes?
En un estudio, tomando como base la teora de la
solucin creativa de problemas se identificaron dos
maneras mediante las cules el conocimiento peri-
frico promueve el pensamiento revolucionario:
trasplante de ideas y cambio de perspectiva (Haas y
Ham, Wharton 2014):
Requiere la transferencia directa de invenciones,
tecnologas o prcticas de m-
bitos perifricos a mbitos
centrales, con o sin alguna
modificacin. Las zapatillas de
baloncesto de Reebok y la bo-
tella a prueba de fugas de agua
de IDEO son ejemplos de eso.
El cambio de perspectiva
ocurre cuando el know-how o
experiencia en un mbito peri-
frico lleva a miembros del
grupo de trabajo a ver de for-
ma diferente un problema en
un mbito central, revelando
nuevas soluciones.
Para comercializar coches elctricos, el empresario
israel S. Agassi tom prestado el concepto de con-
trato de leasing de industria de telefona mvil.
"Agassi observ que sobrecargar de entrada al con-
sumidor con gastos de batera es lo mismo que ha-
cer que alguien que compra un coche tenga que
pagar el equivalente a varios aos de consumo de
gasolina".
Ese cambio de perspectiva, de tecnologa hacia
economa, replante de tal forma el problema en
cuestin que surgi una solucin totalmente nueva.
En Reebok, el sistema de amortiguacin de unas
zapatillas superventas es resultado de una tecnolo-
ga inspirada en bolsas de suero intravenoso. En
IDEO, los desarrolladores crearon una botella de
agua a prueba de fugas usando la tecnologa em-
pleada en una tapa de champ.
La tecnologa revolucionaria de colores de pantallas
de Qualcomm, empresa de semiconductores, tuvo
como inspiracin las alas de la mariposa Morpho.
En IDEO, los desarrolladores
crearon una botella de agua a
prueba de fugas usando la
tecnologa empleada en una
tapa de champ.

Conocimiento perifrico
Esos ejemplos muestran de
qu manera el llamado cono-
cimiento "perifrico" (ideas
procedentes de mbitos apa-
rentemente irrelevantes para
una determinada tarea), pue-
de influir en el surgimiento de
innovaciones revolucionarias.
"La idea bsica del conocimiento perifrico es real-
mente impactante", (M. Haas, Wharton 2014). A fin
de cuentas, quin no conoce ejemplos de ideas
que parecan que no tenan prcticamente relacin
alguna con un determinado problema, pero que
acabaron produciendo un resultado inesperado?
Al tomar en cuenta el conocimiento perifrico para
la realizacin de tareas clave, se sabe que grupos
de trabajo pueden recombinar las ideas de una ma-
nera nueva y prctica. El problema, sin embargo, es
sobre todo de atencin: cmo lograr que los traba-
Toda empresa quiere tener la ventaja
de la innovacin sobre su competencia.
Algunas, como las empresas de publici-
dad, introducen la innovacin en su cul-
tura, pero pocas son buenas en eso.
"La mayor parte de las empresas quiere
ms ideas de las que tiene", "pero no
sabe cmo introducir en su cultura la
rutina de la innovacin". No es raro que
los avances dependan de casos fortui-
tos, al juguetear con el cubo mgico,
alguien puede tener la inspiracin para
un proyecto arquitectnico, por ejemplo.
vez pudieran contribuir a la tarea principal.
Si los intervalos de atencin no tuvieran lmites, no
habra de qu preocuparse. Pero la atencin de indi-
viduos y grupos tiene lmites. Estos imponen costes
de oportunidad, cuando la atencin a un mbito sa-
crifica la atencin a otros. "En cierto sentido, los m-
bitos perifricos se disputan entre s la atencin de
los miembros del grupo de trabajo: ms atencin a
uno de ellos significa menos atencin al otro".

Cocinar o tiro con arco?
El problema es que la probabilidad de que un mbi-
to perifrico produzca una innova-
cin es pequea. No se puede sa-
ber con antelacin si una reflexin
sobre aparatos mdicos, culinaria o
tiro con arco contribuir al diseo
revolucionario de un calzado depor-
tivo. "Es ms cuerdo esperar que
grupos de trabajo encuentren un
modelo para un trasplante de ideas
o para un cambio de perspectiva
cuando presten atencin a un abani-
co mayor de mbitos perifricos".
La teora de la incubacin
Respalda la idea de trabajar con pausas y de involu-
crarse en actividades externas, trabajando al mismo
tiempo en proyectos que requieren un pensamiento
innovador. Intuiciones sobre el conocimiento perif-
rico tendran aplicacin, principalmente, "en contex-
tos en los cules es razonable esperar que la inno-
vacin revolucionaria sea impulsada por ideas pro-
cedentes de mbitos aparentemente irrelevantes,
como las industrias conectadas a la creatividad, di-
seo de productos o actividades emprendedoras".

Stocks y flujos de conocimiento
Pero tanto el trasplante de ideas como el cambio de
perspectiva dependen de personas que presten
atencin a informaciones aparentemente irrelevan-
tes. En qu condiciones es posible que suceda?
Para entender cmo ocurre se hace la distincin
entre el "stocks de conocimiento" y "flujos de cono-
cimiento".
Los stocks consisten en know-how y experiencia
acumulados que individuos llevan a tarea que se va
a ejecutar. As, un diseador de videojuegos puede
haber sido con anterioridad un ins-
tructor de esqu. En ese caso, el
conocimiento que l tiene de ese
deporte en contexto de creacin de
videojuegos estara dentro de cate-
gora de stock de conocimiento.
Los flujos requieren el conocimien-
to con que se involucran activa-
mente los individuos al realizar sus
tareas, por ejemplo, haciendo in-
vestigaciones externas, trabajando
para resolver un problema en un
rea no relacionada, conversando con conocidos de
otros campos o leyendo un artculo sobre un tema
aparentemente irrelevante para la tarea a realizar.

Otras dinmicas tambin interfieren en juego
Cuando ms de un miembro de un grupo de trabajo
se involucra en un mbito perifrico, ese mbito tie-
ne mayor probabilidad de participar en descubri-
mientos. Mas, hay un cambio: una mayor atencin a
una regin del conocimiento perifrico hace que se
reduzca la atencin dada a otros mbitos que tal
De ideas (que parecen irrelevantes) a innovacin (II)
Innovacin
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Volumen 06 / n.102
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Lo que se puede decir es que
es deseable que las personas
estn al corriente de las ideas
perifricas, y que puedan in-
centivar a los grupos a expre-
sar ideas exteriores a la tarea
principal, cultivando, al mis-
mo tiempo, una mirada atenta
a la capacidad de atencin
del grupo de trabajo.
Recientemente el gobierno (Consejo Nacional de la
Competitividad-CNC,MEF), ha presentado la
Agenda de competitividad 2014-2018 (146 pgi-
nas), como orientadora de las acciones para llegar
al bicentenario con un pas ms competitivo.
El objetivo final de dicha agenda es: Incrementar
la competitividad del pas para aumentar el empleo
formal y el bienestar de la poblacin.
Las metas globales son:
Crecer : Incrementar 15% la productividad media
de los trabajadores.
Formalizar: Disminuir 5% la informalidad laboral.
Sostener: Bajar los costos logsticos de 32% a
23% del va-
lor del pro-
ducto.
A continua-
cin, por su
relevancia, un
resumen de
dicho docu-
mento (CNC-
MEF, Julio 2014), con algunos comentarios.

Ms del 90% de la reduccin de la pobreza
En los ltimos aos en el Per se debe al creci-
miento de la produccin y su impacto en el empleo.
Para evitar caer en la trampa del ingreso medio y
mantener tasas de crecimiento superiores al 6%
que permitan seguir generando empleo formal y re-
duciendo la pobreza, se requieren seguir profundi-
zando en acciones pblicas y privadas que estimu-
len el crecimiento del PBI potencial de forma
extensiva, con mayor acumulacin de capital y
Agenda de competitividad 2014-2018, a mejorar ! (I)
Competitividad
Pg. n.8 Volumen 06 / n.102 A - Z
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mano de obra capacitada, e intensiva, con mayor
productividad (M. Castilla, MEF, ob. cit.).
Hacia el 2021, el Per busca posicionarse como
uno de los pases con mayor crecimiento en el mun-
do, teniendo a la inversin privada como su princi-
pal motor. Por ello, el incremento de la competitivi-
dad resulta fundamental (MEF).

Lograr que la poblacin posea
Un mayor nivel de bienestar y un acceso equitativo
a las oportunidades de empleo es el fin ltimo de la
competitividad.
Las ganancias en la competitividad de un pas se
obtienen cuando el incremento de la productividad,
basado en un
capital humano
adecuado y en
tecnologas y
conocimiento
aprovechados,
est acompa-
ado por otros
factores bsi-
cos como la
fortaleza de sus instituciones o el acceso y calidad
de su infraestructura pero, sobre todo, por la volun-
tad y confianza entre los actores para implementar
una estrategia integral comn.
Esta Agenda de Competitividad 2014-2018 preten-
de servir de herramienta viva que gue en accionar
articulado de todos los factores mencionados, rum-
bo hacia nuestro bicentenario en el 2021 (A. Mat-
suda, CNC, ob. cit.).

Hay 8 palancas que la Agenda de Competitividad
en prximos 5 aos busca mover (CNC):
EVOLUCIN DEL RANKING DE COMPETITIVIDAD GLOBAL, 2008-2014 (WEF)
Agenda de competitividad 2014-2018, a mejorar ! (II)
Competitividad
Pg. n.09 Volumen 06/ n.102 A - Z
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Eficiencia del gobierno e institucionalidad:
Asegurar predictibilidad, transparencia y eficien-
cia, a travs de regulaciones de calidad, mayor
coordinacin intergubernamental y mejora de ca-
pacidades de planificacin y gestin.
Infraestructura: Cubrir el dficit de infraestructu-
ra en logstica y transporte, basado en genera-
cin de polos de servicio logstico articulados que
acompaen crecimiento econmico de regiones.
Tecnologas de Informacin y comunicacio-
nes: Incorporar las TIC en estructura econmica,
va mayores servicios electrnicos en el Estado y
empresas, y mayor cobertura y capacidad de las
redes na-
cionales.
Capital
humano:
Aumentar
la califica-
cin de la
mano de
obra, co-
mo base para aumentar la productividad del tra-
bajo, los salarios y el consumo. Los esfuerzos se
centrarn en la formacin tcnica y universitaria
de calidad, adecuada a las necesidades de la
empresa. Se abordar tambin la calidad de la
oferta de servicios de salud y la promocin del
aseguramiento del trabajador y su familia con un
enfoque en la prevencin.
Ciencia, Tecnologa e Innovacin: Aumentar
capacidades de innovacin y de generacin de
conocimiento, promoviendo alianzas entre los
actores y atrayendo y reteniendo talento.
Desarrollo productivo y empresarial: Aumen-
tar las capacidades para la gestin, promover la
colaboracin entre empresa y la articulacin en
cadenas de valor, y el fortalecimiento del sistema
nacional de calidad.
Internacionalizacin: Incrementar el acceso a
mercados internacionales, va la articulacin a
cadenas globales de valor, la facilitacin del co-
mercio y el desarrollo de mercados sostenibles.
Recursos naturales y energa: Asegurar el cre-
cimiento sostenible, mediante una eficiente ges-
tin de calidad en el acceso y aprovechamiento.

Comentarios
Es sin duda
un documen-
to relevante
para el pas,
que, ms all
de, por ejem-
plo, discutir
las metas
establecidas,
debera ser tomado en cuenta con ms discreciona-
lidad en las regiones del pas, en particular ahora
que desde octubre 2014 habrn nuevas autoridades
regionales y locales, quienes deberan establecer
con claridad objetivos y metas en competitividad.
En esta lnea habra que ponderar tambin, por
ejemplo, como se establece en la parte de nueva
institucionalidad (agenda de productividad, innova-
cin y crecimiento-Chile 2014), que considera la
implementacin de estudio Doing Business en todas
las regiones, lo que permitir potenciar las polticas
pblicas en este mbito.
Avancemos bien de una vez!
NDICE DE DESEMPEO LOGSTICO TOTAL (IDL) POR COMPONENTE, SEGN PAS.
Recientemente el IEE tuvo oportunidad de participar
en la presentacin del libro Planeamiento estratgi-
co razonado (F. D Alessio - Centrum Catlica, 735
pginas, Lima julio 21).
Su revisin en detalle nos permite sealar que tiene
un enfoque integral y cohe-
rente en el tratado del pla-
neamiento, adems actua-
liza y mejora publicaciones
del autor como El proceso
estratgico. Un enfoque de
gerencia (Centrum 2012).

La planeacin, nivel em-
presarial e institucional
No es precisamente una
fortaleza en Per. Asimis-
mo, el tema es particular-
mente importante en mo-
mento actual, pues las
agrupaciones polticas que
aspiran a dirigir los gobier-
nos subnacionales (2014-
2018) no presentan el ne-
cesario enfoque estratgico. A continuacin unas
notas del citado libro que estimamos pertinente.

Conceptos clave
La administracin estratgica es el proceso por el
cual una organizacin determina su direccin de
largo plazo, por medio del proceso estratgico
(PES).
Un PES es un conjunto y secuencia de actividades
que se usa para alcanzar la visin trazada para la
organizacin, ayudndola a proyectarse en el futu-
Planeamiento, economa y poltica. Mejorar combinacin
Planeamiento
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ro. El PES tiene tres etapas: formulacin
(planeamiento y organizacin), implementacin
(direccin y coordinacin), y evaluacin (control).

El modelo secuencial del PES
Es interactivo e iterativo,
indica la situacin actual
(lo que la organizacin o
territorio es ahora) y la si-
tuacin deseada (lo que la
organizacin o territorio
quiere se llegar a ser). As
como la organizacin plan-
tea una visin, misin, sus
valores y cdigos de tica
(son la brjula del plan es-
tratgico), para lograr el
salto se debe considerar el
entorno (anlisis PESTE)
e intorno (anlisis AMO-
FHIT).
Como alcanzar el futuro
slo con enunciar la visin
de la organizacin o terri-
torio puede llegar a ser muy subjetivo, se debe plan-
tear objetivos de largo y corto plazo, as como estra-
tegias (los caminos o puentes), polticas (micro valo-
res), coloca sus recursos y adeca su estructura
organizacional conforme a estrategias propuestas
(vase grfico).

Son dos los factores fundamentales
Para que un PES sea puesto en marcha y se desa-
rrolle con altas probabilidades de xito: contar con
un liderazgo comprometido (que conozca el PES y
la organizacin) y con una cultura organizacional
Planeamiento, economa y poltica. Mejorar combinacin
Planeamiento
Pg. n.09 Volumen 06/ n.102 A - Z
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permeable, adaptable al cambio y proactiva. Por su
relevancia ampliaremos estos dos aspectos.

Liderazgo transformacional y transaccional
El lder conduce a las personas de una organizacin
para alcanzar la visin establecida por medio de los
objetivos estratgicos, el lder transforma las organi-
zaciones, desafa el status quo y no negocia sus
decisiones, dirige a las personas y es seguido por
su credibilidad, por el respeto a sus cualidades pro-
fesionales y personales, y por sus conocimientos y
enseanzas, buscando un efecto multiplicador en
su liderazgo.
Se consideran los esti-
los de liderazgo transfor-
macionales y transac-
cionales, siendo los pri-
meros los verdaderos lderes (vase cuadro en esta
pgina), (ob. cit. pg. 62).

Cultura organizacional (CUOR)
Es un patrn de comportamiento desarrollado por
una organizacin, mientras aprende a hacer frente
a sus problemas de adaptacin externa e integra-
cin interna. Es considerado vlido y enseado a
los nuevos miembros. Caractersticas culturales:
Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mi-
tos, historias, leyendas, idioma, smbolos, y hroes.
Puede representar una fortaleza o una debilidad
de la organizacin.
Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un fac-
tor proactivo al mismo.
La CUOR puede tener consecuencias favorables o
desfavorables en el proceso estratgico, de manera
que puede inhibir a la direccin si:
Se deja de hacer cambios debido a que estn
sesgados por fuertes creencias.
Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasa-
do, la tendencia natural es apegarse a ella en el
futuro, aun en tiempos de mayor cambio.
Resulta ser ms estratgica que la direccin.

Competitividad en regin y/o pas. Los clsters
Por ejemplo a nivel de competitividad regional, pro-
vincial, distrital y/o de pas, ms all de organiza-
cin que se halla en un ambiente de competitividad,
se usar el Diamante de
Porter para medirla,
pues estos territorios
compiten con sus simi-
lares del pas o de otros
pases.
Si se trata de un sector industrial que compite con
otros sectores, se podr usar el modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
Al conocerse claramente las ventajas competitivas,
los objetivos, las estrategias, la visin, y la misin
de la organizacin/territorio, se puede intuir cul es
la colaboracin para la generacin de un clster,
que potencialmente pueda existir.

Finalmente
El gobierno (Resolucin N 272-2014-JNE), ha pre-
tendido que todos las agrupaciones polticas pre-
senten sus planes de gobierno, la evidencia indica
que dichas agrupaciones no presentan planes rele-
vantes y el JNE lo consideran como un requisito for-
malista, no es vinculante y no hay un adecuado
S&E. Deberamos exigir un enfoque de PES a tales
planes, ms respeto por la ciudadana!
Liderazgo transformacional Liderazgo Transaccional
Influencia idealizada
(atributos y comportamientos)
Motivacin Inspiracional
Estimulacin intelectual
Consideracin individualizada
Recompensa contingente
Gerencia por excepcin-activa
Gerencia por excepcin-
pasiva
Dejar hacer (laissez-faire)
Dimensiones de los Estilos de Liderazgo
Cmo estamos, a dnde vamos
Pg. n.12
Volumen 06/ n.102
A - Z
Sociedad peruana y mundial

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INDICE DE DESARROLLO HUMANO, PNUD 2014
Fuente: Informe sobre el Desarrollo Humano 2014, PNUD Julio 2014.
Hay la necesidad de mejorar de manera sostenible las capa-
cidades de los individuos y las sociedades a fin de reducir
estas vulnerabilidades persistentes, muchas de ellas estruc-
turales y ligadas al ciclo de vida. El progreso debe centrarse
en el fomento de la resiliencia del desarrollo humano.
Las instituciones, estructuras y normas pueden mejorar o
reducir la resiliencia humana. Las polticas de Estado y las
redes de apoyo a las comunidades pueden empoderar a las
personas para superar amenazas cuando y donde lleguen.
Quines son vulnerables, a qu y por qu lo son?
La falta de inversiones oportunas y continuas en capacidades puede comprometer gravemente la posibilidad de un individuo de
alcanzar un potencial de desarrollo humano pleno. Las intervenciones posteriores pueden facilitar la recuperacin de individuos,
aunque generalmente solo en parte, y llevarles a una trayectoria de desarrollo humano superior. Con demasiada frecuencia, la
pobreza altera el curso normal de desarrollo de la primera infancia. Debido a la falta de una nutricin, asistencia mdica y estimu-
lacin bsicas encaminadas al fomento de un crecimiento sano, muchos nios pobres llegan a la etapa escolar sin estar prepara-
dos para el aprendizaje, con lo que no rinden en las clases, repiten cursos y mayor probabilidad de abandonar los estudios.
Eventos de inters
Pg. n.13
Volumen 06/ n.102
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Eventos acadmico

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. PROMOVIENDO INVERSIONES ASOCI ADAS PARA EL DESARROLLO (PER) .

El Instituto de Economa y Empresa (IEE) presenta una propuesta de trabajo al mercado de inversio-
nes privado nacional e internacional, y al sector pblico nacional y subnacional:

1. Presentacin y desarrollo del marco normativo de promocin de inversiones regionales: Decreto
Legislativo N 1012 y su Reglamento (D.S. N 127-2014-EF); Ley N 30056; y, Ley N 29230 y
su Reglamento (D.S. N 005-2014-EF). Modalidades de asociacin pblico privada.
2. Identificacin de oportunidades de inversin (con app Autosostenibles y Cofinanciados, y/o
Obras por Impuestos), dentro del ciclo de proyectos de inversin en la zona de inters potencial.
3. Articulacin de grupos empresariales con gobiernos subnacionales, a travs de reuniones forma-
les de trabajo.
4. Convergencia de intereses y compromisos de inversiones para el desarrollo.
5. Elaboracin de proyectos y estructuracin integral de propuestas
(iniciativas) para viabilizarlas.
6. Acompaamiento hasta iniciativa en marcha.

Puede solicitarse una visita, cita y/o propuestas a:
institutoeconomia@iee.edu.pe; institutoeconomia@yahoo.com;
# 874422; 996074455; rpc 966709177; y/o nextel 602*1555.
1. Diplomados no presenciales del IEE en convenio con UNT
El Instituto de Economa y Empresa (IEE) viene aplicando peridicamente en el
2014, eventos de competencias de alta especializacin en:
Direccin y gerencia pblica para el desarrollo.
Habilidades directivas: personales interpersonales y grupales.
Economa y negocios internacionales.
Preparacin y evaluacin de proyectos de inversin
Se sustentan en la mejor literatura, evidencia prctica y en consultoras que apli-
camos. Informes en: institutoeconomia@iee.edu.pe, #874422 - *619230 -
996074455 / 945122230 / rpc 966709177 / 602 *1555, y en www.iee.edu.pe

Consultora, asesora y competencias

Consultora y asesora
Pg. n.14
Volumen 05 / n.102
A - Z
-Desarrollo de competencias Directivas y Gerenciales-
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INSTITUTO DE ECONOMA Y EMPRESA S.A.C.
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Oficinas del IEE.
Lima. Residencial Los Rosales 7851, Of. 102 Surco. 996074455.
Trujillo. Las Pomarrosas 329-333, Urb. El Golf - DVLH. (044) 280932.
Oficinas de enlace en otras regiones del pas.

CURSO DE ESPECIALIZACIN A NIVEL DE POST GRADO (PRESENCIAL) - CIP-CD Ancash e IEE
DIRECCIN Y GERENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONAL Y LOCAL
Objetivo: Lograr una comprensin suficiente de los procesos de desarrollo subnacional y de una gestin pblica eficiente, efi-
caz y transparente, con la aplicacin de modelos conceptuales, herramientas e instrumentos.
Dirigido a: Miembros del sector pblico y de agencias de desarrollo privado de niveles de decisin y/o que aspiran a asumir
esas posiciones, as como a personas con actual y potencial relacin con el desarrollo y el sector pblico, y/o de inters en tema.
Metodologa
Adems de la rigurosidad conceptual, se aplicar con ejemplos prcticos y reales. Se considerar un caso prctico grupal, que
consistir en una propuesta coherente sectorial sobre una propuesta de desarrollo a nivel local y/o regional.
Lugar y fecha: 23 / 24 de agosto y 6 / 7 de setiembre 2014. Los das sbado de 8 a 13 horas y 15 a 20 horas, y los das do-
mingo de 8 a 13 horas. Se desarrollar en el auditorio del Colegio de Ingenieros de Ancash, Nuevo Chimbote
Sesiones de trabajo
Sesin I. El marco global estratgico. Asociatividad para el desarrollo, proceso planeamiento y articulacin.
Sesin 2. Brechas, diversificacin, inversiones, y aglomeraciones. Innovacin y competitividad.
Sesin 3. Diseo e implementacin de planes de desarrollo (gobierno). Modelo de planes para aplicar.
Sesin 4. Direccin y gerencia estratgica; talento humano; modelos organizacionales, y, cultura organizacional.
Sesin 5. Gestin de procesos; proyectos de inversin pblica; y, administracin de proyectos.
Sesin 6. Sistema de seguimiento y evaluacin (S & E); presentacin planes de desarrollo regional y local.
Facilitador:
Francisco Huerta Benites
Instituto de Economa y Empresa
www.iee.edu.pe.
Mayor informacin
CIP-CD Ancash-Chimbote, Av. Pacfico C1, 11-12 Urb. Las Casuarinas, 2da Etapa-Nuevo Chimbote.
IEE: gestionydesarrollo2014@iee.edu.pe; institutoeconomia@iee.edu.pe, ggeneral@iee.edu.pe; #874422 - *619230 -
996074455; 945122230; rpc 966709177; nextel 602 *1555. Vase el detalle de la presentacin en www.iee.edu.pe.
Colegio de Ingenieros de Ancash (CIP-CD Ancash) e Instituto de Economa y Empresa (IEE)