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Scrum I

Gestin tcnica de proyectos


Rev. 2.2.1


Scrum Manager es marca registrada propiedad de Iubaris Info 4 Media S.L. El marco y plataforma de formacin abierta
ScrumManager es propiedad de Iubaris info 4 Media S.L.




Scrum I
Gestin tcnica de proyectos con Scrum

Rev. 2.2,1 Agosto 2013





















Diseo de cubierta: Scrum Manager.
Imagen derivada de la original: The Albert Bridge 04 Belfast de William Murphy (http://www.streetsofdublin.com/)



















2013 Juan Palacio
De la edicin: Scrum Manager
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http://www.safecreative.org/work/1308205616538



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Contenido
Contenido 4
Formacin Scrum Manager 7
Servicios de formacin y asesora presencial Scrum Manager 7
Evaluacin para mejora continua y control de calidad de Scrum Manager 9
SCRUM PARA PROYECTOS DE SOFTWARE 11
Introduccin: La agilidad 12
El Manifiesto gil 12
Manifiesto gil 13
Los 12 principios del manifiesto gil 14
Origen del uso de los principios de Scrum en proyectos de software 15
Introduccin al modelo 15
Gestin de la evolucin del proyecto 16
Revisin de las Iteraciones 16
Desarrollo incremental 16
Desarrollo incremental 16
Autoorganizacin 16
Colaboracin 16
Marco estndar de Scrum 19
Elementos del marco estndar de Scrum: 20
Pila del producto y pila del sprint: los requisitos en desarrollo gil. 21
Pila del producto: los requisitos del cliente 22
Pila del Sprint 23
El Incremento 24
Reuniones del marco estndar de Scrum 25
Planificacin del sprint 25
Seguimiento del sprint 28
Revisin del sprint 29
Retrospectiva 30
Roles en el marco estndar de Scrum 30
Valores 31
El propietario del producto 31
El equipo 32
Scrum Master 32
Medicin y estimacin gil 33
Por qu medir? 34
Flexibilidad y sentido comn 34

Contenido


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Criterios para el diseo y aplicacin de mtricas 35
Cuantas menos, mejor 35
El indicador es apropiado para el fin que se debe conseguir? 35
Velocidad, trabajo y tiempo 37
Tiempo 37
Trabajo 38
Trabajo ya realizado 38
Trabajo pendiente de realizar 39
Unidades de trabajo 40
Velocidad 40
Medicin: usos y herramientas 41
Grfico de producto. 41
Grfico de avance: monitorizacin del sprint 44
Estimacin de pquer 47
Tabla de ilustraciones 51
ndice 52


Sobre la formacin de Scrum Manager



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Formacin Scrum Manager
Este es el material de formacin del curso de Scrum desarrollado e impartido por Scrum Manager
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la ltima versin de este libro de apuntes, o consultar on-line la ltima revisin de sus contenidos en la
direccin: http://www.scrummanager.net/bok
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Materiales: Los materiales son de acceso y uso gratuito para consulta y
autoformacin de carcter personal
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Tambin se pueden realizar los exmenes de certificacin en los Centros Oficiales de Formacin
Scrum Manager: http://scrummanager.net/centros
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en la implantacin y mejora de Scrum Management, en el directorio de centros de formacin autorizados
Scrum Manager http://scrummanager.net/ o solicitar informacin en la direccin admin@scrummanager.net
Ms informacin:

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Evaluacin para control de calidad y mejora de Scrum Manager



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Evaluacin para mejora continua y control de calidad de
Scrum Manager
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La valoracin de los alumnos es el criterio de control de calidad empleado por Scrum Manager para
decidir la validez o no de los servicios de formacin, y en su caso la continuidad de los cursos, profesores y
partners. Su valoracin es importante, porque hace posible la garanta de calidad de Scrum Manager.
Si ha participado en una actividad de formacin auditada por Scrum Manager, le rogamos y agradecemos
que valore la calidad del material, profesor, temario, etc. as como tus comentarios y sugerencias.
Scrum Manager anonimiza la informacin, de forma que comparte con los profesores, partners y centros
autorizados las valoraciones y aspectos de mejora, pero en ningn caso los nombres de los alumnos que
las han realizado.
Puede realizar la valoracin en la pgina de acceso restringido a miembros de Scrum Manager:
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SCRUM PARA PROYECTOS DE SOFTWARE

12 Scrum para proyectos de software


12 2005-2009 Navegapolis - http://www.navegapolis.net

Introduccin: La agilidad
El escenario actual se parece muy poco al que dio origen a la gestin de proyectos predictiva: se necesitan
estrategias diferentes para el lanzamiento de productos, estrategias orientadas a la entrega temprana de
resultados tangibles y a la respuesta gil y flexible necesaria para trabajar en entornos inestables.
Ahora se va construyendo el producto al mismo tiempo que se modifican y aparecen nuevos requisitos;
nuevos modelos de gestin van naciendo. El cliente conoce la visin de su producto pero, por el valor de
innovacin que necesita y la velocidad a la que se mueve el escenario tecnolgico y de negocio durante el
desarrollo, no puede detallar cmo ser el producto final.
Quiz ya no hay productos finales, sino productos en evolucin, mejora o incremento continuo, desde la
primera versin beta.



El modelo predictivo es el nico posible? Los criterios para determinar el xito slo pueden ser el
cumplimiento de fechas y costos? Puede haber proyectos que no tengan como finalidad realizar un trabajo
previamente planificado, con un presupuesto y en un tiempo previamente calculado?
Hoy hay directores de producto que no necesitan conocer cules van a ser las 200 funcionalidades que
tendr el producto final, y si este estar terminado en 12 en 16 meses.
Hay clientes que necesitan disponer de una primera versin con funcionalidades bsicas en 2 meses, y no
un producto completo en 2 aos. Clientes cuyo inters es poner en el mercado cuanto antes un producto
valioso para los clientes, y estar continuamente desarrollando su valor y funcionalidad?
Quiz en algunos proyectos de software el empeo en aplicar prcticas de estimacin, planificacin,
ingeniera de requisitos sea vano. Es ms que probable que la causa de los problemas no sea tanto por una
mala aplicacin de las prcticas, sino por la aplicacin de prcticas inapropiadas.
La mayora de los fiascos se producen por aplicar ingeniera de procesos secuencial y gestin predictiva
tanto en la adquisicin con el cliente (requisitos, contratacin, seguimiento y entrega) como en la gestin del
proyecto, cuando se trata de proyectos que no necesitan tanto garantas de previsibilidad en la ejecucin,
como respuesta rpida y flexibilidad para trabajar en escenarios de negocio cambiantes.
El Manifiesto gil
En marzo de 2001, 17 crticos de los modelos de mejora basados en procesos, convocados por Kent Beck,
que haba publicado un par de aos antes el libro "Extreme Programming Explained" en el que expona una
nueva metodologa denominada Extreme Programming, se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre el
desarrollo de software. En la reunin se acu el trmino Mtodos giles para definir a los que estaban
surgiendo como alternativa a las metodologas formales: CMM-SW, precursor del CMMI, PMI, SPICE
(proyecto inicial de ISO 15504), a las que consideraban excesivamente pesadas y rgidas por su carcter
normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.
Los integrantes de la reunin resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como
Manifiesto gil, que son las bases sobre las que se asientan estos mtodos. Hasta 2005, entre los
defensores de los modelos de procesos y los de modelos giles han sido frecuentes las posturas radicales,
quiz ms ocupadas en descalificar al otro, que en estudiar sus mtodos y conocerlos para mejorar los
propios.
La gestin de proyectos gil no se formula sobre la necesidad de anticipacin, sino sobre la de
adaptacin continua.
Scrum para proyectos de software 13

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Manifiesto gil
Estamos poniendo al descubierto mejores mtodos para desarrollar software, hacindolo y ayudando a otros a que
lo hagan.
Con este trabajo hemos llegado a valorar:
A los individuos y su interaccin, por encima de los procesos y las herramientas.
El software que funciona, por encima de la documentacin exhaustiva.
La colaboracin con el cliente, por encima de la negociacin contractual.
La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.
Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos ms los de la izquierda.
Valoramos ms a los individuos y su interaccin que a los procesos y las
herramientas.
Este es el valor ms importante del manifiesto.
Por supuesto que los procesos ayudan al trabajo. Son una gua de operacin. Las herramientas mejoran la
eficiencia, pero en trabajos que requieren conocimiento tcito, sin personas con conocimiento tcnico y
actitud adecuada no se logran resultados valiosos. Las empresas suelen afirmar que las personas son lo
ms importante, pero la produccin basada en procesos se desarrolla para lograr que la calidad y
homogeneidad de los productos sea consecuencia del know-how de los procesos ms que de las personas,
de forma que sean un factor menos crtico y ms fcilmente reemplazable.
Sin embargo en la agilidad los procesos son una ayuda. Un soporte para guiar el trabajo. Se adaptan a la
organizacin, a los equipos y a las personas; y no al revs. La defensa a ultranza de los procesos lleva a
postular que con ellos se pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres, y lo cierto
es que este principio es peligroso cuando los trabajos necesitan creatividad e innovacin.
Valoramos ms el software que funciona que la documentacin exhaustiva.
Poder anticipar cmo se comportarn las funcionalidades del producto final sobre prototipos previos, o sobre
partes ya elaboradas ofrece un "feedback" estimulante y enriquecedor, que genera ideas y posibilidades
imposibles de concebir en un primer momento, y difcilmente se podran incluir al redactar un documento de
requisitos detallados antes de comenzar el proyecto.
El manifiesto no afirma la inutilidad de la documentacin, slo la de la documentacin innecesaria. Los
documentos son soporte de hechos, permiten la transferencia del conocimiento, registran informacin
histrica, y en muchas cuestiones legales o normativas son obligatorios, pero se resalta que son menos
importantes que los productos que funcionan. Menos trascendentales para aportar valor al producto.
Los documentos no pueden sustituir, ni pueden ofrecer la riqueza y generacin de valor que se logra con la
comunicacin directa entre las personas y a travs de la interaccin con los prototipos.
Por eso, siempre que sea posible debe preferirse reducir al mnimo indispensable el uso de documentacin,
que genera trabajo que no aporta un valor directo al producto.
Si la organizacin y los equipos se comunican a travs de documentos, adems de perder la riqueza que da
la interaccin con el producto, se acaba derivando en la utilizacin de los documentos como barricadas
entre departamentos o entre personas.
Valoramos ms la colaboracin con el cliente que la negociacin contractual.
Las prcticas giles estn especialmente indicadas para productos difciles de definir con detalle al principio
del proyecto, o que si se definieran as tendran al final menos valor que si se van enriqueciendo con
retroinformacin continua durante el desarrollo. Tambin para los casos en los que los requisitos van a ser
muy inestables por la velocidad del entorno de negocio del cliente.
Para el desarrollo gil el valor del resultado no es consecuencia de haber controlado una ejecucin
conforme a procesos, sino de haber sido implementado directamente sobre el producto.
Un contrato no aporta valor al producto. Es una formalidad que establece lneas divisorias de
responsabilidades, que fija los referentes para posibles disputas contractuales entre cliente y proveedor.
14 Scrum para proyectos de software


14 2005-2009 Navegapolis - http://www.navegapolis.net

En el desarrollo gil el cliente es un miembro ms del equipo, que se integra y colabora en el grupo de
trabajo. Los modelos de contrato por obra no encajan.
Valoramos ms la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan
Para desarrollar productos de requisitos inestables, que tienen como factor inherente el cambio y la
evolucin rpida y continua, resulta mucho ms valiosa la capacidad de respuesta que la de seguimiento y
aseguramiento de planes pre establecidos. Los principales valores de la gestin gil son la anticipacin y la
adaptacin; diferentes a los de la gestin de proyectos ortodoxa: planificacin y control para evitar
desviaciones del mismo.
Los 12 principios del manifiesto gil
El manifiesto gil, tras los cuatro postulados anteriores, en los que se fundamenta, desarrolla 12 principios,
que definen la agilidad en proyectos de software, con independencia de la metodologa o prcticas giles
que se empleen.
Ellos son:

1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a travs de la entrega temprana y continua de
software de valor.
2. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos giles
se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.
3. Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un par de
meses, con preferencia en los periodos breves.
4. Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana a travs del
proyecto.
5. Construccin de proyectos en torno a individuos motivados, dndoles la oportunidad y el respaldo
que necesitan y procurndoles confianza para que realicen la tarea.
6. La forma ms eficiente y efectiva de comunicar informacin de ida y vuelta dentro de un equipo de
desarrollo es mediante la conversacin cara a cara.
7. El software que funciona es la principal medida del progreso.
8. Los procesos giles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores y
usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atencin continua a la excelencia tcnica enaltece la agilidad.
10. La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que se hace, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseos emergen de equipos que se autoorganizan.
12. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser ms efectivo y ajusta su conducta
en consecuencia.
Scrum para proyectos de software 15

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Origen del uso de los principios de Scrum en proyectos de
software
Scrum es un modelo de desarrollo gil caracterizado por:
Adoptar una estrategia de desarrollo incremental en lugar de tradicional de planificacin y
ejecucin completa del producto.
Confiar la calidad del resultado ms al conocimiento tcito de las personas que trabajan en
equipo, que a la calidad de los procesos empleados.
Solapamiento de las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un
ciclo secuencial o de cascada.
Este modelo de desarrollo fue identificado y definido por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi a principios de
los 80, al analizar la forma en la que desarrollaban los nuevos productos las principales empresas de
manufactura tecnolgica: Fuji-Xerox, Canon, Honda, Nec, Epson, Brother, 3M y Hewlett-Packard. Los
autores del estudio expusieron este modelo de desarrollo en el artculo que dio origen al trmino y concepto
Scrum: New New Product Development Game.
Aunque las prcticas observadas por Nonaka y Takeuchi surgieron en empresas de productos tecnolgicos,
en general son apropiadas para entornos que trabajan con requisitos inestables y que requieren rapidez y
flexibilidad, situaciones frecuentes en el desarrollo de determinados sistemas de software.
En 1995 Ken Schwaber present en OOPSLA 95 (Object-Oriented Programming Systems & Applications
conference) (SCRUM Development Process), la implementacin de Scrum para software que l empleaba
en el desarrollo de Delphi, y Jeff Sutherland en su empresa Easel Corporation (compaa que en los
macrojuegos de compras y fusiones, se integrara en VMARK, y luego en Informix y finalmente en Ascential
Software Corporation).
Las implementaciones de Scrum para desarrollo de software se vienen enriqueciendo desde entonces, y
poco tienen que ver las actuales con la original de Ken (Schwaber, 1995). Ahora es muy raro que alguien
configure un campo de Scrum con los controles originales (paquetes, cambios, riesgos, soluciones), el
Backlog nico ha evolucionado a Backlog de producto y Backlog de Sprint. Tambin es habitual usar un
Backlog estratgico o Epics de producto. La evolucin aadi a la reunin de revisin de sprint, otra de
inicio; y ms tarde otra de retrospectiva. Tampoco se suele usar la fase de cierre.
Por otro lado las prcticas se han enriquecido. En 2001 apareci el grfico de avance (burn-down) ms
tarde empez a ser habitual el uso de estimacin de pquer, y luego los tableros de control visual kanban.
En este captulo se aborda el marco de Scrum estndar o acadmico empleado como modelo para el
aprendizaje en la introduccin a las implantaciones de agilidad en organizaciones TIC, y basado en
prcticas concretas que se deben realizar en un marco definido de artefactos, roles y reuniones, y que
genera un avance basado en iteraciones (sprints).
Introduccin al modelo
La metodologa que define el marco estndar de Scrum es muy simple, pero no fcil de implantar, porque no
se basa en ejecucin de procesos y seguimiento de un plan, sino en la adaptacin continua a las
circunstancias de la evolucin del proyecto.
Como mtodo gil:
Establece un modelo de gestin evolutivo, antes que predictivo.
Basa la calidad del resultado en el conocimiento de las personas, ms que en el aportado por los
procesos y la tecnologa.
Emplea una estrategia de desarrollo incremental a travs de iteraciones (sprints) y revisiones.
Comparte los principios estructurales del desarrollo gil: a partir del concepto o visin de la necesidad
del cliente, construye el producto de forma incremental a travs de iteraciones breves que
comprenden fases de especulacin exploracin y revisin. Estas iteraciones (en Scrum llamadas
sprints) se repiten de forma continua hasta que el cliente da por cerrado el producto.

16 Scrum para proyectos de software


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Se comienza con la visin general del producto, y a partir de ella se va especificando y dando detalle a las
funcionalidades o partes que tienen mayor prioridad de negocio, y que pueden llevarse a cabo en un
perodo de tiempo breve.
Cada ciclo de desarrollo o iteracin finaliza con la entrega de una parte operativa (incremento) del
producto, y su duracin puede ser desde una semana hasta dos meses, aunque es preferible que no duren
ms de un mes.
Scrum gestiona la evolucin de los sprints con reuniones breves diarias donde todo el equipo revisa el
trabajo realizado el da anterior y el previsto para el siguiente. Esta reunin diaria es de tiempo prefijado de
5 a 15 minutos mximo, se realiza de pie junto a un tablero o pizarra con informacin de las tareas del sprint
y el trabajo pendiente de cada una. Esta reunin se denomina reunion de pie o si se emplea la
terminologa inglesa: stand-up meeting, tambin: daily scrum o morning rollcall.
Gestin de la evolucin del proyecto
Scrum maneja de forma emprica la evolucin del proyecto a con las siguientes tcticas:
Revisin de las Iteraciones
Al finalizar cada iteracin (sprint) se lleva a cabo una revisin funcional de resultado, con todos los
implicados en el proyecto. Es por tanto la duracin del sprint, el perodo de tiempo mximo para advertir
planteamientos errneos, mejorables o malinterpretaciones en las funcionalidades del producto
Desarrollo incremental
No se trabaja con diseos o abstracciones durante toda la construccin del producto.
El desarrollo incremental implica que al final de cada iteracin se dispone de una parte de producto
operativa, que se puede usar, inspeccionar y evaluar.
Desarrollo incremental
Scrum resulta adecuado en proyectos con requisitos inciertos y, o inestables. Intentar predecir en las fases
iniciales cmo ser el resultado final, y sobre dicha prediccin desarrollar el diseo y la arquitectura del
producto no es realista, porque las circunstancias obligarn a remodelarlo muchas veces.
Por qu predecir la arquitectura o diseo definitivo, si su concepto va a estar evolucionando de forma
continua? Scrum considera a la inestabilidad como una premisa, y adopta tcnicas de trabajo para facilitar la
evolucin sin degradar la calidad de la arquitectura y permitir que tambin evolucione durante el desarrollo.
Durante la construccin se depura el diseo y la arquitectura; no se considera la primera fase del proyecto.
Las distintas fases que el desarrollo en cascada realiza de forma secuencial, en scrum se solapan y realizan
de forma continua y simultnea.
Autoorganizacin
Son muchos los factores impredecibles en un proyecto. La gestin predictiva asigna al rol de gestor del
proyecto la responsabilidad de su gestin y resolucin.
En Scrum los equipos son autoorganizados, con un margen de maniobra suficiente para tomar las
decisiones que consideren oportunas.
Colaboracin
Es un componente importante y necesario para que a travs de la autoorganizacin se pueda gestionar con
solvencia la labor que de otra forma realizara un gestor de proyectos.
Todos los miembros del equipo colaboran de forma abierta con los dems, segn sus capacidades y no
segn su rol o su puesto.

Marco estndar de Scrum para proyectos de software



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Modelo de implementacin acadmica de Scrum en empresas TIC
MODELO ACADMICO DE SCRUM
Rev. 0.6
PP
PP E
SM PP E
PP SM E I
Presentacindelincremento,
sugerencias, anuncioprximosprint
Exposicindeprioridades
Resolucindedudas
Estimacindel esfuerzopara
cada requisito
Objetivodel Sprint
Reunindiaria SM E
( )
I PP
Revisindel trabajo;
resolucindetrabas
CICLO ITERATIVO DE DESARROLLO
PP
PROPIETARIO DEL PRODUCTO
Determinalasprioridades.
Unasolapersona.
E
I
ROLES COMPONENTES
PILADEL PRODUCTO
Relacin de requisitos del producto, no es necesario
excesivo detalle. Priorizados. Lista en evolucin y abierta
a todos los roles. El propietario del producto es su
responsableyquiendecide.
PILADEL SPRINT
Requisitos comprometidos por el equipoparael sprint con
nivel de detalle suficiente para su ejecucin.
INCREMENTO
Partedel productodesarrolladaenunsprint, en
condiciones de ser usada (pruebas, codificacin limpia y
documentada).
REUNIONES
PLANIFICACINDEL SPRINT
1 jornada de trabajo. El propietario del producto explica
las prioridades y dudas del equipo. El equipo estima el
esfuerzo de los requisitos prioritarios y se elabora el
sprint backlog. Todo el equipo defineen unafrase el
objetivo del sprint.
REUNINDIARIA
Duracinmxima15minutos. el equiporevisalastareas
informandocadauno: Quhiceayer?, Cul es el trabajo
parahoy?, Qunecesito?. Seactualizanlos tiempos enel
sprint backlog y el grfico Burn Down.
REVISINDEL SPRINT
Informativa, aprox.4horas,presentacindel incremento,
planteamientodesugerenciasyanunciodel prximo
sprint.
VALORES
- Empowerment y compromisodelas personas
- Focoendesarrollar locomprometido
- Transparencia y visibilidad del proyecto
- Respeto entrelas personas
- Coraje y responsabilidad
SPRINT
Ciclo de desarrollo bsico de
SCRUM, de duracin breve (2 - 8
semanas) enel quesedesarrolla
un incremento del producto.
ModelodeimplementacinacadmicadeScrumenempresas TIC
EQUIPO
Construyeel producto.
INTERESADOS
Asesoranyobservan.
SM
SCRUMMASTER / COACH/ MANAGER
Formacin - Moderacin reuniones -
Facilitador - Mtricas y mejora proceso...
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Ilustracin 1: Marco Scrum estndar


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Marco estndar de Scrum


Marco estndar de Scrum



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Una implantacin estndar de Scrum incluye:
Elementos: pila del producto, pila del sprint e incremento.
Reuniones: de inicio del sprint, revisin diaria, revisin del sprint y retrospectiva.
Roles: propietario del producto, equipo, scrum master y resto de implicados.
Y la pieza clave del modelo estndar de Scrum es el sprint. Se denomina sprint a cada ciclo o iteracin de
trabajo que produce una parte del producto terminada y funcionalmente operativa (incremento)
Como se ve en el curso de Scrum Avanzado, las implementaciones ms flexibles de Scrum pueden adoptar
dos tcticas diferentes para mantener un avance continuo en el proyecto:
Incremento iterativo: basado en pulsos de tiempo prefijado (timpeboxing)
Incremento continuo: basado en el mantenimiento de un flujo continuo, no marcado por pulsos o
sprints.

Ilustracin 2: Incremento iterativo / continuo
Las implementaciones estndar de Scrum trabajan con ciclos de sprints, y por tanto con incremento
iterativo.
Elementos del marco estndar de Scrum:
Pila del producto: (product backlog) lista de requisitos de usuario que a partir de la visin inicial del
producto crece y evoluciona durante el desarrollo.
Pila del sprint: (sprint backlog) lista de los trabajos que debe realizar el equipo durante el sprint para
generar el incremento previsto.
Sprint: nombre que recibe cada iteracin de desarrollo. Es el ncleo central que genera el pulso por
tiempos prefijados (time boxing).
Incremento: resultado de cada sprint.

Ilustracin 3: Diagrama del ciclo iterativo Scrum

Marco estndar de Scrum



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Otro elemento propio del modelo estndar de Scrum es el grfico de avance o grfico burn down que
el equipo actualiza a diario para comprobar el avance. Este elemento, junto con la prctica de
estimacin de pquer y el grfico de producto o burn up se encuentra incluido en el captulo de
Mtricas giles.
Pila del producto y pila del sprint: los requisitos en desarrollo gil.
La ingeniera del software clsica diferencia dos reas de requisitos:
Requisitos del sistema
Requisitos del software

Los requisitos del sistema forman parte del proceso de adquisicin (ISO 12207), y por tanto es
responsabilidad del cliente la definicin del problema y de las funcionalidades que debe aportar la solucin.

No importa si se trata de gestin tradicional o gil. La descripcin del sistema (pila del producto) es
responsabilidad del cliente, aunque se aborda de forma diferente en cada caso.


Ilustracin 4: Requisitos completos / evolutivos

En los proyectos predictivos, los requisitos del sistema suelen especificarse en documentos formales;
mientras que en los proyectos giles toman la forma de pila del producto o lista de historias de
usuario.
Los requisitos del sistema formales se especifican de forma completa y cerrada al inicio del proyecto;
sin embargo una pila del producto es un documento vivo, que evoluciona durante el desarrollo.
Los requisitos del sistema los desarrolla una persona o equipo especializado en ingeniera de
requisitos a travs del proceso de obtencin (elicitacin) con el cliente. En Scrum la visin del cliente
es conocida por todo el equipo (el cliente forma parte del equipo) y la pila del producto se realiza y
evoluciona de forma continua con los aportes de todo el equipo.

Scrum, aplicado al software, emplea dos formatos para registrar los requisitos:
Pila del producto (Product Backlog)
Pila del sprint (Sprint Backlog)

La pila del producto refleja los requisitos vistos desde el punto de vista del cliente. Un enfoque similar al de
los requisitos del sistema de la ingeniera tradicional. Est formada por la lista de funcionalidades o
"historias de usuario" que desea obtener el cliente, ordenadas por al prioridad que el mismo le otorga a cada
una.

Marco estndar de Scrum



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La pila del sprint refleja los requisitos vistos desde el punto de vista del equipo de trabajo. Est formada por
la lista de tareas en las que se descomponen las historias de usuario que se van a llevar a cabo en el sprint.
En el desarrollo y mantenimiento de la pila del producto lo relevante no es tanto el formato, sino que:
Las funcionalidades que incluye den forma a una visin del producto definida y conocida por todo el
equipo.
Las funcionalidades estn individualmente definidas, priorizadas y pre-estimadas.
Estn realizados y gestionados por el cliente (propietario del producto).
Pila del producto: los requisitos del cliente
La pila del producto es el inventario de funcionalidades, mejoras, tecnologa y correccin de errores que
deben incorporarse al producto a travs de los sucesivos sprints.
Representa todo aquello que esperan el cliente, los usuarios, y en general los interesados. Todo lo que
suponga un trabajo que debe realizar el equipo debe estar reflejado en esta pila.
Estos son algunos ejemplos de posibles entradas a una pila de producto:
Permitir a los usuarios la consulta de las obras publicadas por un determinado autor.
Reducir el tiempo de instalacin del programa.
Mejorar la escalabilidad del sistema.
Permitir la consulta de una obra a travs de un API web.
A diferencia de un documento de requisitos del sistema, la pila del producto nunca se da por completada;
est en continuo crecimiento y evolucin.
Habitualmente se comienza a elaborar con el resultado de una reunin de tormenta de ideas, o
"fertilizacin cruzada", o un proceso de Exploracin (eXtreme Programming) donde colabora todo el equipo
partiendo de la visin del propietario del producto.
El formato de la visin no es relevante. Segn los casos, puede ser una presentacin informal del
responsable del producto, un informe de requisitos del departamento de marketing, u otros.
Sin embargo, s es importante disponer de una visin real, comprendida y compartida por todo el equipo.
La pila evoluciona de forma continua mientras el producto est en el mercado, incrementando su valor de
forma permanente, mantenindolo til y competitivo.
Para dar comienzo al desarrollo se necesita una visin de los objetivos de negocio que se quieren conseguir
con el proyecto, comprendida y conocida por todo el equipo, y elementos suficientes en la pila para llevar a
cabo el primer sprint.
Formato de la pila del producto
El desarrollo gil prefiere la comunicacin verbal o de visualizacin directa, a la escrita.
La pila del producto no es un documento de requisitos, sino una herramienta de referencia para el equipo.
Si se emplea formato de lista, es recomendable que al menos incluya la siguiente informacin en cada lnea:
Identificador nico de la funcionalidad o trabajo.
Descripcin de la funcionalidad/requisito, denominado historia de usuario.
Campo o sistema de priorizacin.
Estimacin del esfuerzo necesario.
Dependiendo del tipo de proyecto, funcionamiento del equipo y la organizacin, pueden resultar
aconsejables otros campos:
Observaciones.
Criterio de validacin.
Persona asignada.
N de Sprint en el que se realiza.
Mdulo del sistema al que pertenece.
Entre otros.

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Es preferible no adoptar ningn protocolo de trabajo de forma rgida. Los resultados de Scrum no dependen
de la rigidez en la aplicacin del protocolo, sino de la institucionalizacin de sus principios y la
implementacin en un formato adecuado a las caractersticas de la empresa y del proyecto. He aqu un
sencillo ejemplo de pila de producto:

Id Prioridad Descripcin Est. Por
1 Muy alta Plataforma tecnolgica 30 AR
2 Muy Alta Interfaz de usuario 40 LM
3 Muy Alta Un usuario se registra en el sistema 40 LM
4 Alta
El operador define el flujo y textos
de un expediente
60 AR
5 Alta xxx 999 CC
Ilustracin 5: Ejemplo de pila de producto
Pila del Sprint
La pila del sprint (o sprint Backlog) es la lista que descompone las funcionalidades de la pila del producto
(historias de usuario) en las tareas necesarias para construir un incremento: una parte completa y operativa
del producto.
La realiza el equipo durante la reunin de planificacin del sprint, autoasignando cada tarea a un miembro
del equipo, e indicando en la misma lista cunto tiempo o esfuerzo falta para terminarla. Es til porque
descompone el proyecto en unidades de tamao adecuado para monitorizar el avance a diario, e identificar
riesgos y problemas sin necesidad de procesos de gestin complejos.
Es tambin una herramienta para la comunicacin visual directa del equipo.
Condiciones
Realizada de forma conjunta por todos los miembros del equipo.
Cubre todas las tareas identificadas por el equipo para conseguir el objetivo del sprint.
Slo el equipo lo puede modificar durante el sprint.
El tamao de las tareas debe ser tal que se puedan realizar en un da.
Es visible para todo el equipo. Idealmente en una pizarra o pared en el mismo espacio fsico donde
trabaja el equipo.
Formato y soporte
Las opciones habituales son:
Hoja de clculo.
Pizarra fsica o pared.
Herramienta colaborativa o de gestin de proyectos.
Y sobre la que mejor se adecue a las caractersticas del proyecto, oficina y equipo, lo apropiado es disear
el formato ms cmodo para todos, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Incluir la siguiente informacin: Pila del sprint, persona responsable de cada una, estado en el que se
encuentra y tiempo de trabajo que queda para completarla.
Incluir slo la informacin estrictamente necesaria.
Debe servir de soporte para registrar en cada reunin diaria del sprint, el tiempo que le queda a cada
tarea.
Facilitar la consulta y la comunicacin diaria y directa del equipo.


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Ejemplo:

Ilustracin 6: Ejemplo de pila de sprint con hoja de clculo
Durante el sprint, el equipo actualiza sobre la pila del sprint, a diario, los tiempos pendientes de cada tarea.
Al mismo tiempo, con estos datos traza el grfico de avance o burn-down, que se describe en el captulo
de mtricas giles.
El Incremento
El incremento es la parte de producto producida en un sprint, y tiene como caracterstica el estar
completamente terminada y operativa, en condiciones de ser entregada al cliente final.
No se deben considerar como Incremento a prototipos, mdulos o submdulos pendientes de prueba o
integracin.
Idealmente en Scrum:
Cada elemento de la pila del producto se refiere a funcionalidades entregables, no a trabajos internos
del tipo diseo de la base de datos.
Se produce un incremento en cada iteracin.
Sin embargo suele ser una excepcin habitual el primer sprint. En el que objetivos del tipo contrastar la
plataforma y el diseo pueden resultar necesarios, e implican trabajos de diseo o desarrollo de prototipos
para contrastar las expectativas de la plataforma o tecnologa que se va a emplear. Teniendo en cuenta
esta excepcin habitual:



Si el proyecto o el sistema requiere documentacin, o procesos de validacin y verificacin documentados,
o con niveles de independencia que implican procesos con terceros, stos tambin tienen que estar
realizados para considerar que el producto est terminado.
Incremento es la parte de producto realizada en un sprint potencialmente entregable: terminada y
probada..

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Reuniones del marco estndar de Scrum
Planificacin del sprint: jornada de trabajo previa al inicio de cada sprint en la que se determina cul va a
ser el trabajo y los objetivos que se deben conseguir en la iteracin.
Revisin diaria: breve revisin diaria, en la que cada miembro describe tres cuestiones:
1.- El trabajo que realiz el da anterior.
2.- El que tiene previsto realizar.
3.- Cosas que puede necesitar o impedimentos que deben suprimirse para realizar el trabajo.
Cada persona actualiza en la pila del sprint el tiempo o esfuerzo pendiente de sus tareas, y con esta
informacin se actualiza a su vez el grfico con el que el equipo monitoriza el avance del sprint (burn-
down)
Revisin del sprint: anlisis y revisin del incremento generado.
Una cuarta reunin se incorpor al marco estndar de Scrum en la primera dcada de 2.000:
Retrospectiva del sprint: revisin de lo sucedido durante el Sprint.
Planificacin del sprint
Descripcin
En esta reunin se toman como base las prioridades y necesidades de negocio del cliente, y se determinan
cules y cmo van a ser las funcionalidades que incorporar el producto tras el siguiente sprint.
Se trata de una reunin conducida por el responsable del funcionamiento de Scrum (Scrum Master o un
miembro del equipo, en equipos ya expertos en trabajo con Scrum) a la que deben asistir el propietario del
producto y el equipo completo, y a la que tambin pueden asistir otros implicados en el proyecto.
La reunin comienza cuando el propietario del producto presenta la pila de producto, en la que exponen los
requisitos que necesita, por orden de prioridad; especialmente los que prev, se podrn desarrollar en el
siguiente sprint. Si la pila del producto ha tenido cambios significativos desde la anterior reunin, explica las
causas que los han ocasionado.
El objetivo es que todo el equipo conozca las razones y los detalles con el nivel necesario para estimar el
trabajo necesario.
Precondiciones
La organizacin tiene determinados los recursos disponibles para llevar a cabo el sprint.
El propietario del producto tiene preparada la pila del producto, con su criterio de prioridad para el
negocio, y un n suficiente de elementos para desarrollar en el sprint.
Siempre que sea posible, el propietario del producto debe haber trabajado antes con el equipo. De
esta forma su estimacin previa del trabajo que se puede realizar en el sprint ser bastante ajustada.
El equipo tiene un conocimiento de las tecnologas empleadas, y del negocio del producto suficiente
para realizar estimaciones basadas en "juicio de expertos, y para comprender los conceptos del
negocio que expone el propietario del producto.
Entradas
La pila del producto.
El producto desarrollado hasta la fecha a travs de los sucesivos incrementos (excepto si se trata del
primer sprint).
Circunstancias de las condiciones de negocio del cliente y del escenario tecnolgico empleado.

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Resultados
Pila del sprint.
Duracin del sprint y fecha de la reunin de revisin.
Objetivo del sprint.
Formato de la reunin
Esta reunin marca el inicio de cada sprint.
Duracin mxima: un da.
Deben asistir: el propietario del producto, el equipo y el Scrum Master
Pueden asistir: todos aquellos que aporten informacin til, ya que es una reunin abierta.
Consta de dos partes separadas por una pausa de caf o comida, segn la duracin.
Primera parte:
Duracin de 1 a 4 horas.
Propietario del producto:
Presenta las funcionalidades de la pila del producto que tienen mayor prioridad y que estima se
pueden realizar en el sprint.
La presentacin se hace con un nivel de detalle suficiente para transmitir al equipo toda la
informacin necesaria para construir el incremento.
El equipo
Realiza las preguntas y solicita las aclaraciones necesarias.
Propone sugerencias, modificaciones y soluciones alternativas.
Los aportes del equipo pueden suponer modificaciones en la pila. De hecho no es que puedan es que
deben suponerlas.
Esta reunin es un punto caliente del protocolo de Scrum para favorecer la fertilizacin cruzada de ideas en
equipo y aadir valor a la visin del producto.
Tras reordenar y replantear las funcionalidades de la pila del producto, el equipo define el objetivo del
sprint o frase que sintetiza cul es el valor que se le va a entregar al cliente.
Exceptuando sprints dedicados exclusivamente a re-factorizacin o a colecciones de tareas desordenadas
(que deberan ser los menos), la elaboracin de este lema de forma conjunta en la reunin es una garanta
de que todo el equipo comprende y comparte la finalidad del trabajo; y durante el sprint sirve de criterio de
referencia en las decisiones que autogestiona el equipo.
Segunda parte:
El equipo desglosa cada funcionalidad en tareas, y estima el tiempo para cada una de ellas, determinando
de esta forma las tareas de la pila del sprint. En este desglose, el equipo tiene en cuenta los elementos de
diseo y arquitectura que deber incorporar el sistema.
Los miembros del equipo se autoasignan las diferentes tareas tomando como criterios sus conocimientos,
intereses y distribucin homognea del trabajo.

Esta segunda parte debe considerarse como una reunin del equipo, en la que deben estar todos sus
miembros y ser ellos quienes descomponen, estiman y asignan el trabajo.
El papel del propietario del producto es atender a dudas y comprobar que el equipo comprende y comparte
su objetivo.El Scrum Master acta de moderador de la reunin.

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Funciones del rol de Scrum Master
2

El Scrum Master o moderador de la reunin es responsable y garante de:
1.- Realizar esta reunin antes de cada sprint.
2.- Asegurar que se cuenta con una pila de producto adecuadamente desarrollada por el propietario de
producto.
3.- Ayudar a mantener el dilogo entre el propietario de producto y el equipo, teniendo en cuenta que su
colaboracin no puede implicar toma de decisiones ni limitar el dilogo principal.
4.- Asegurar que se llegue a un acuerdo entre el propietario del producto y el equipo respecto de lo que
incluir el incremento.
5.- Ayudar al equipo a comprender la visin y necesidades de negocio del cliente.
6.- Asegurar que el equipo ha realizado una descomposicin y estimacin del trabajo realistas, y ha
considerado las posibles tareas necesarias de anlisis, investigacin o apoyo.
7.- Asegurar que al final de la reunin estn objetivamente determinados:
Los elementos de la pila del producto que se van a ejecutar.
El objetivo del sprint.
La pila del sprint con todas las tareas estimadas y asignadas.
La duracin del sprint y la fecha de la reunin de revisin.
El Scrum Master modera la reunin para que no dure ms de un da. Debe evitar que el equipo comience a
profundizar en trabajos de anlisis o arquitectura que son propios del sprint.
Ejemplo de pizarra de trabajo
Es recomendable, que el propietario del producto emplee una hoja de clculo, alguna herramienta similar, o
el soporte de una herramienta digital (ej.:intranet, sistema de gestin), para guardar en formato digital la pila
del producto. Aunque no es aconsejable emplearla como base para trabajar sobre ella en la reunin.
Es mucho mejor trabajar y manipular elementos fsicos; por ejemplo usar una pizarra y fichas removibles
(adhesivas, chinchetas, magnticas).
La pizarra facilita la comunicacin y el trabajo de la reunin.


Ilustracin 7: Ejemplo de pizarra de trabajo
Algunos soportes que suelen emplearse:
Pizarra blanca y notas adhesivas tipo Post-it

.
Pizarra de corcho laminado y chinchetas para sujetar las fichas.
Pizarra de acero vitrificado y soportes magnticos para sujetar las fichas
.

2
En organizaciones en fase de implementacin de Scrum, en organizaciones con experiencia y madurez en gestin gil, en las que ya
no hay un rol especfico para garantizar el funcionamiento de Scrum, se refiere al puesto que haya asumido el rol (calidad, procesos,
team leader...)

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Con cinta adhesiva removible se marcan lneas para delimitar:
Un rea superior donde el Scrum Master coloca al principio de la reunin la capacidad real del sprint
a 3, 4 y 5 semanas (A); y al final (D), las notas con: el objetivo establecido, duracin del sprint,
funcionalidades de la pila del producto comprometidas, hora fijada para las reuniones diarias y fecha
prevista para la reunin de revisin del sprint.
B.- Una franja para ordenar los elementos de la pila del producto de mayor a menor prioridad.
C.-Una franja paralela para descomponer cada elemento de la pila del producto en las
correspondientes tareas de la pila del sprint.
Seguimiento del sprint
Descripcin
Reunin diaria breve, de no ms de 15 minutos, en la que cada miembro del equipo informa al resto sobre
las tareas en las que est trabajando, si se ha encontrado o prev encontrarse con algn impedimento, y
actualiza sobre la pila del sprint las ya terminadas, o los tiempos de trabajo que les quedan.
Precondiciones
Los miembros del equipo han desarrollado las tareas definidas.
Se han identificado inconvenientes (o no).
Entradas
Pila del sprint y grfico de avance (burn-down) actualizados con la informacin de la reunin anterior.
Informacin de las tareas realizadas por cada componente del equipo.
Resultados
Pila del sprint y grfico de avance (burn-down) actualizados.
Identificacin de necesidades e impedimentos.
Formato de la reunin
Se recomienda realizarla de pie y emplear un formato de pila de tareas en una pizarra, junto con el grfico
de avance del sprint, para que todo el equipo pueda ver y anotar.
En la reunin est presente todo el equipo, y pueden asistir tambin otras personas relacionadas con el
proyecto o la organizacin, pero stas no pueden intervenir.

Cada miembro del equipo expone estas tres cuestiones:
1.- Tarea en la que trabaj ayer.
2.- Tarea o tareas en las que trabajar hoy.
3.- Si ha tenido algn inconveniente , o va a necesitar alguna cosa especial o prev algn impedimento para
realizar su trabajo.
Y actualiza sobre la pila del sprint el tiempo de trabajo que queda pendiente en las tareas que tiene
asignadas, o marca como finalizadas las ya completadas.
Al final de la reunin:
El equipo refresca el grfico de avance del sprint, con las estimaciones actualizadas,
El Scrum Master comienza la gestin de necesidades e impedimentos identificados.

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Revisin del sprint
Descripcin
Reunin realizada al final del sprint en la que, con una duracin mxima de 4 horas, el equipo presenta al
propietario del producto, clientes, usuarios, gestores, y otros el incremento construido en el sprint.
Objetivos:
El propietario del producto obtiene informacin objetiva del progreso del sistema. Esta reunin marca,
a intervalos regulares, el ritmo de construccin del sistema y la trayectoria que va tomando la visin
del producto.
Al ver y probar el incremento, el propietario del producto, y el equipo en general obtienen feedback
clave para definir la evolucin y dar ms valor a la pila del producto.
Otros ingenieros y programadores de la empresa tambin pueden asistir para conocer cmo trabaja
la tecnologa empleada.
El Scrum Master o el responsable de procedimientos de la organizacin obtiene retroinformacin
sobre buenas prcticas y problemas durante el sprint, necesaria para las prcticas de ingeniera de
procesos y mejora continua de la implementacin.
Precondiciones
Se ha concluido el sprint.
Asiste todo el equipo de desarrollo, el propietario del producto, el Scrum Master y todas las personas
implicadas en el proyecto que lo deseen.
Entradas
Incremento terminado.
Resultados
Feedback para el propietario del producto: hito de seguimiento de la construccin del sistema, e
informacin para mejorar el valor de la visin del producto.
Feedback para el Scrum Master: buenas prcticas y problemas durante el sprint.
Convocatoria de la reunin del siguiente sprint.
Formato de la reunin
Es una reunin informal. El objetivo es ver el incremento y trabajar en el entorno del cliente. Estn
prohibidas las presentaciones grficas y powerpoints.
El equipo no debe invertir ms de una hora en desarrollar la reunin, y lo que se muestra es el resultado
final: terminado, probado y operando en el entorno del cliente (incremento).
Segn las caractersticas del proyecto puede incluir tambin documentacin de usuario, o tcnica.
Se trata de una reunin informativa. NO TIENE UNA MISIN ORIENTADA A TOMAR DECISIONES, NI A
CRITICAR EL INCREMENTO. Con la informacin generada en la preparacin del siguiente sprint se
expondrn y tratarn las posibles modificaciones sobre la visin del producto.
Un protocolo recomendado es el siguiente:
1.- El equipo expone el objetivo del sprint, la lista de funcionalidades que se incluan y las que se han
desarrollado.
2.- El equipo hace una introduccin general del sprint y demuestra el funcionamiento de las partes
construidas.
3.- Se abre un turno de preguntas y sugerencias sobre lo visto. Esta parte genera informacin muy valiosa
para que el propietario del producto, y el equipo en general, puedan mejorar el valor de la visin del
producto.

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4.- El Scrum Master, de acuerdo con las agendas del propietario del producto y el equipo cierra la fecha
para la reunin de preparacin del siguiente sprint.
Retrospectiva
Desde la premisa de flexibilidad de Scrum Manager, se puede considerar tambin la realizacin de
reuniones retrospectivas al final de cada sprint, o de cada versin de producto o cada cierto periodo de
tiempo. Al igual que los modelos de procesos incorporan prcticas de ingeniera de procesos para
conseguir una mejora continua de su capacidad, en agilidad tambin van surgiendo prcticas para lo que es
el equivalente de mejora continua de la agilidad de la organizacin.
El hecho de que se realicen normalmente al final de cada sprint lleva a veces a confusin y a tomarlas como
reuniones de revisin de sprint, cuando suele ser aconsejable considerarlas como diferentes, porque sus
objetivos son diferentes.
El objetivo de la revisin del sprint es analizar QU se est construyendo, mientras que una reunin
retrospectiva se centra en CMO lo estamos construyendo: CMO estamos trabajando, con el objetivo
de analizar problemas y aspectos mejorables.
Las reuniones "retrospectivas" realizadas de forma peridica por el equipo para revisar y mejorar la forma
de trabajo, se consideran cada vez ms un componente del marco estndar de Scrum, si bien no es una
reunin para seguimiento de la evolucin del producto, sino para mejora del marco de trabajo.
Roles en el marco estndar de Scrum
Todas las personas que intervienen, o tienen relacin directa o indirecta con el proyecto, se clasifican en
dos grupos: comprometidos e implicados. En crculos de Scrum es frecuente llamar a los primeros (sin la
menor connotacin peyorativa) cerdos y a los segundos gallinas.
El origen de estos nombres est en la siguiente metfora que ilustra de forma grfica la diferencia entre
compromiso e implicacin con el proyecto:
Una gallina y un cerdo paseaban por la carretera. La gallina pregunt al cerdo: Quieres abrir un restaurante
conmigo?.
El cerdo consider la propuesta y respondi: S, me gustara. Y cmo lo llamaramos?.
La gallina respondi: Jamn con huevos.
El cerdo se detuvo, hizo una pausa y contest: Pensndolo mejor, creo que no voy a abrir un restaurante contigo.
Yo estara realmente comprometido, mientras que tu estaras slo implicada.

COMPROMETIDOS (CERDOS) IMPLICADOS (GALLINAS)
Propietario del producto
Otros interesados (direccin,
gerencias, comerciales,
marketing, etc.)
Miembros del equipo
Ilustracin 8: Roles estndar de Scrum
Propietario del producto: es la persona responsable de lograr el mayor valor de producto para los
clientes, usuarios y resto de implicados.
Equipo de desarrollo: grupo o grupos de trabajo que desarrollan el producto.

Una observacin en este punto, sobre el rol de scrum Master, por ser en ocasiones frecuente la duda de
considerar si es un rol comprometido o implicado. Partiendo de que la divisin entre personas
comprometidas y personas implicadas es ms conceptual que relevante, lo cierto es que en las

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organizaciones en las que se emplea, el rol de Scrum Master, tiene su responsabilidad directa en el
funcionamiento del marco Scrum en la organizacin. Su objetivo de responsabilidad directa es la mejora
de la organizacin y la mejora o resultado de los proyectos es por tanto un objetivo o resultado indirecto
a travs de la mejora de la organizacin.
Por esta razn en el cuadro anterior no se considera el rol de Scrum Master, considerando, que en
cualquier caso no es una cuestin especialmente relevante. Si hubiera que forzar una respuesta, desde
el criterio de que no est comprometido en el proyecto (sino en la mejora de la organizacin) se debera
considerar como un rol "implicado"
Valores
El marco estndar de Scrum es la carrocera de un vehculo que se asienta y tiene su motor en los
principios giles. Es una ayuda para organizar a las personas y el flujo de trabajo, como lo pueden ser otras
propuestas de formas de trabajo gil: Crystal, DSDM, otros.
La carrocera sin motor, sin los valores que dan sentido al desarrollo gil no funciona, y stos son:
Delegacin de atribuciones (empowerment) al equipo para que pueda autoorganizarse y tomar las
decisiones sobre el desarrollo.
Respeto entre las personas. Los miembros del equipo deben confiar entre ellos y respetar sus
conocimientos y capacidades.
Responsabilidad y autodisciplina (no disciplina impuesta).
Trabajo centrado en el valor para el cliente y el desarrollo de lo comprometido.
Informacin, transparencia y visibilidad del desarrollo del proyecto.
El propietario del producto
El propietario del producto o product owner es quien toma las decisiones del cliente.
Para simplificar la comunicacin y toma de decisiones es necesario que las responsabilidades de gestin
del producto las asuma una nica persona.
Si el cliente es una organizacin grande, o con varios departamentos, puede adoptar la forma de
comunicacin interna que consideren oportuna, pero en el equipo de desarrollo slo se integra una persona
en representacin del cliente, y sta debe tener el conocimiento suficiente del producto y las atribuciones
necesarias para tomar las decisiones que le corresponden.
En resumen, el propietario de producto es quien:
Decide en ltima instancia cmo ser el resultado final, y el orden en el que se van construyendo los
sucesivos incrementos: qu se pone y qu se quita de la pila del producto, y cul es la prioridad de
las funcionalidades.
Se responsabiliza de la financiacin del proyecto, y las decisiones sobre fechas y funcionalidades de
las diferentes versiones del producto, y conoce las posibilidades y plan de inversin, as como el
retorno esperado de la inversin del proyecto.
En los desarrollos internos para la propia empresa, suele asumir este rol el product manager o el
responsable de marketing. En desarrollos para clientes externos: el responsable del proceso de adquisicin
del cliente.
Para ejercer este rol es necesario:
Conocer perfectamente el entorno de negocio del cliente, las necesidades y el objetivo que se
persigue con el sistema que se est construyendo.
Tener la visin del producto, as como las necesidades concretas del proyecto, para poder priorizar
eficientemente el trabajo.
Disponer de atribuciones suficientes para tomar las decisiones necesarias durante el proyecto,
incluidas para cubrir las expectativas previstas de retorno de la Inversin del proyecto.
Recibir y analizar de forma continua retroinformacin del entorno de negocio (evolucin del
mercado, competencia, alternativas) y del proyecto (sugerencias del equipo, alternativas tcnicas,
pruebas y evaluacin de cada incremento).

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Es adems recomendable que el propietario de producto:
Conozca Scrum para realizar con solvencia las tareas que le corresponden:
o Desarrollo y administracin de la pila del producto.
o Exposicin de la visin e historias de usuario, y participacin en la reunin de planificacin
de cada sprint.
Conozca y haya trabajado previamente con el mismo equipo.
El equipo
Se recomienda que los equipos que trabajan con Scrum tengan entre 4 y 8 personas. Ms all de 8 resulta
ms difcil mantener la agilidad en la comunicacin directa, y se manifiestan con ms intensidad las
rigideces habituales de la dinmica de grupos (que comienzan a aparecer a partir de 6 personas).
No se trata de un grupo de trabajo formado por un arquitecto, diseador o analista, programadores y testers.
Es un equipo multidisciplinario, en el que todos los componentes trabajan de forma solidaria con
responsabilidad compartida
Las principales responsabilidades, ms all de la autoorganizacin y uso de tecnologas giles, son las que
se marcan la diferencia entre grupo de trabajo y equipo.
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan un trabajo, con una asignacin especfica de
tareas, responsabilidades y siguiendo un proceso o pautas de ejecucin. Los operarios de una cadena,
forman un grupo de trabajo: aunque tienen un jefe comn, y trabajan en la misma organizacin, cada uno
responde por su trabajo.
El equipo tiene espritu de colaboracin, y un propsito comn: conseguir el mayor valor posible para la
visin del cliente.
Un equipo Scrum responde en su conjunto. Trabajan de forma cohesionada y autoorganizada. No hay un
gestor para delimitar, asignar y coordinar las tareas. Son los propios miembros del equipo los que lo
realizan.
En el equipo:
Todos conocen y comprenden la visin del propietario del producto.
Aportan y colaboran con el propietario del producto en el desarrollo de la pila del producto.
Comparten de forma conjunta el objetivo de cada sprint y la responsabilidad del logro.
Todos los miembros participan en las decisiones.
Se respetan las opiniones y aportes de todos.
Todos conocen el modelo de trabajo con Scrum.
Scrum Master
Es el responsable del funcionamiento de Scrum en el proyecto, cubriendo los aspectos que la organizacin
necesite segn el conocimiento y experiencia con el modelo: Asesora y formacin al propietario del
producto.
Asesora y formacin al equipo.
Revisin y validacin de la pila del producto.
Moderacin de las reuniones.
Resolucin de impedimentos que en el sprint pueden entorpecer la ejecucin de las tareas.
Gestin de las dinmicas de grupo en el equipo.
Configuracin, diseo y mejora continua de las prcticas de Scrum en la organizacin. Respeto de la
organizacin y los implicados, con las pautas de tiempos y formas de Scrum.
En implementaciones no estndar o acadmicas, basadas en responsabilidades (no en roles) es habitual no
contar con un rol especfico de Scrum Master, y la garanta de funcionamiento de Scrum las funciones
propias del scrum Master las suele asumir un puesto especfico para contar con esta garanta (Team Leader
o Gestor gil).


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Medicin y estimacin gil


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Por qu medir?
La informacin es la materia prima para la toma de decisiones, y la que puede ser objetivamente
cuantificada proporciona criterios objetivos de gestin y seguimiento.
Desde los niveles concretos de la programacin, hasta los ms generales de la gestin global de la
compaa, Scrum Management considera tres fondos de escala, o de zoom con los que se puede medir el
trabajo
Desarrollo y gestin de la solucin tcnica.
Gestin de proyecto.
Gestin de la organizacin.
En el primero se puede medir, por ejemplo, la proporcin de polimorfismo del cdigo de un programa, en el
segundo, el porcentaje de trabajo realizado, y en el tercero, tambin por ejemplo, el nivel de satisfaccin
laboral.


Ilustracin 9: mbirtos de medicin
Este curso cubre el rea de gestin de proyectos, desde una perspectiva gil; pero en esta introduccin se
exponen consideraciones generales, comunes a los tres.
Flexibilidad y sentido comn

Antes de incorporar un procedimiento de medicin, se debe cuestionar su conveniencia, y la forma en la que
se aplicar.

No se deben implantar procesos de medicin tan slo porque s.
Tomar una lista ms o menos prestigiosa de mtricas e incorporarla a los procedimientos de la empresa,
puede tentar por la imagen de profesionalidad que transmitir un escenario de trabajo monitorizado con
indicadores y complejas mediciones, pero no dice mucho a favor de cmo se han analizado y adaptado
esas mtricas a la realidad de los proyectos y la empresa.
Medir no es un fin en s mismo
Medir es costoso

Medicin y estimacin gil



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Criterios para el diseo y aplicacin de mtricas
Cuantas menos, mejor
Medir es costoso
Medir aade burocracia
El objetivo de Scrum Management es trabajar con la mejor relacin valor / simplicidad.
Aspectos que deben cuestionarse antes de implantar la medicin y registro de un indicador:
Por qu se va a usar?
Cul es el valor por incorporarlo?
Cul por omitirlo?
Se pueden tomar decisiones de gestin sin esa informacin?
El objetivo de la gestin Scrum es el valor, y la cuestin clave para la incorporacin de indicadores en la
gestin de proyectos es:
Cmo contribuye el uso de este indicador en el valor que el proyecto va a aportar al cliente?
El indicador es apropiado para el fin que se debe conseguir?
Medir no es, o no debera ser, un fin en s mismo.
Cul es el fin?
Cumplir agendas, mejorar la eficiencia del equipo, las previsiones?
Sea crtico. Decir que eso lo miden casi todos, no es una razn. Si despus de analizarlo no le convence, si
prefiere no incorporar esa mtrica, o modificarla: usted es el gestor.
Determinar qu medir es la parte ms difcil. En el mejor de los casos, las decisiones errneas slo
supondrn un coste de gestin evitable; pero muchas veces empeorarn lo que se intentaba mejorar.
Un ejemplo: Medicin de la eficiencia de los trabajos de programacin
La organizacin XYZ ha adoptado mtricas estndar de eficiencia de Ingeniera del Software:
LOC/Hour: Nmero total de lneas de cdigo nuevas o modificadas en cada hora.
Adems para motivar la productividad, ha vinculado los resultados de esta mtrica a la retribucin por
desempeo de los programadores. El resultado ha sido producir ms lneas de cdigo sin incrementar la
plantilla.
Para evitar que se trate de un incremento hueco de lneas de cdigo, o que conlleve un aumento de los
errores por programar ms deprisa, se ha dotado de mayor rigor al sistema de mtrica, incorporando al
poco tiempo otras mtricas para complementar y mejorar el sistema de calidad:
Test Defects/KLOC, Compile Defects/KLOC y Total Defects/KLOC, para controlar que no aumenten el
nmero de errores deslizados en el cdigo.
Tambin se incorporaron indicadores appraisal time para medir tiempo y costes del diseo y la ejecucin
de las revisiones de cdigo.
Y por el temor a que el sistema de medicin pueda resultar excesivamente costoso se incorporan tambin
indicadores de coste de calidad (COQ) que miden los tiempos de revisin y los contrastan con las mejoras
en los tiempos eliminados por reduccin de fallos.
Lo que vamos a medir es un indicador vlido de lo que queremos conocer?
Hay tareas de programacin relativamente mecnicas, orientadas ms a la integracin y configuracin que
en al desarrollo de nuevos sistemas.
Para aquellas puede resultar medianamente acertado considerar la eficiencia como volumen de trabajo
realizado por unidad de tiempo.

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Para las segundas sin embargo, es ms apropiado pensar en la cantidad de valor integrado por unidad de
desarrollo; expresadas stas en horas, iteraciones o puntos de funcin.
Qu queremos conocer: la cantidad de lneas de programa, o el valor que entregamos al cliente?
Est relacionado lo uno con lo otro?
Se puede medir objetivamente el valor entregado al cliente?
En nuestro trabajo son muchos los parmetros que se pueden medir con criterios objetivos y cuantificables:
el tiempo de tarea, los tiempos delta, y los de las interrupciones, el n de puntos de funcin, la inestabilidad
de los requisitos, la proporcin de acoplamiento, el n de errores por lnea de cdigo
No estaremos muchas veces midiendo esto, simplemente porque es cuantificable?
No estaremos midiendo el n de lneas que desarrollan las personas cuando en realidad queremos saber
el valor de su trabajo?
No nos estar pasando lo mismo cuando pretendemos medir: la facilidad de uso, la facilidad de
mantenimiento, la flexibilidad, la transportabillidad, la complejidad, etc.?
Un ejemplo: Medicin de la eficiencia en la empresa
La organizacin XYZ, dedicada al desarrollo de software, est integrando un sistema de calidad y mejora
integral para toda la empresa, que incluye mtricas para conocer el grado de eficiencia en cada
departamento.
Para el de RR.HH. se ha diseado e implantado un indicador habitual para estos casos, que determina la
eficiencia en los procesos de seleccin de personal.
Mide el coste de cada proceso de seleccin (anuncios, seleccin de currculos, entrevistas) y lo divide por
el nmero de puestos cubiertos.
Como no slo es importante la eficiencia, sino tambin la satisfaccin del cliente (interno en este caso, que
ser el departamento que solicita personal) esta mtrica se combina con otra para determinarlo: tiempo de
respuesta.
Cunto tiempo se tarda en cubrir las vacantes.
La implantacin del indicador ha dado buenos resultados: desde su puesta en marcha, el departamento de
RR.HH. ha comenzado a ser ms eficiente y conseguir mayor satisfaccin de su cliente:
1.- Va reduciendo los costes que suponen la incorporacin de nuevas personas a la empresa.
2.- Va reduciendo los tiempos de respuesta a los departamentos que solicitan nuevo personal.
Se podra considerar una buena mtrica?

Medicin: Las unidades



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Velocidad, trabajo y tiempo
Velocidad, trabajo y tiempo son las tres magnitudes que mide la gestin de proyectos gil, y componen la
frmula de la velocidad, definindola como: cantidad de trabajo realizada por unidad de tiempo.

Velocidad = Trabajo / Tiempo

As por ejemplo, se puede decir que la velocidad de un equipo de 4 miembros es de 20 puntos por semana
o de 80 puntos por sprint.
Tiempo
Para mantener un ritmo de avance continuo, el desarrollo gil emplea dos tcticas posibles: incremento
iterativo, o incremento continuo.


Ilustracin 10: Agilidad con incremento iterativo o continuo
El avance a travs de incrementos iterativos mantiene un ritmo continuo basado en pulsos de
sprints. Por esta razn emplea normalmente el sprint como unidad de tiempo, expresando la velocidad
como trabajo o tareas realizadas en un sprint.
Nota En Scrum acadmico esta es la definicin de velocidad, porque el marco acadmico de scrum emplea
nicamente incremento iterativo (sprints).
El avance a travs de un incremento continuo ajusta un flujo regular de trabajo evitando puntos
muertos y cuellos de botella. En este caso, para medir el tiempo se emplean das, semanas o meses, de
forma que para expresar la velocidad se habla de trabajo (tareas, puntos) por semana (o por da, mes)

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Tiempo real y tiempo ideal
Antes de continuar, una observacin: la diferencia que
se hace en la gestin gil al hablar de tiempo, entre
tiempo real y tiempo ideal.

Tiempo real, es el efectivo de trabajo. Equivale a la
jornada laboral.
Para un equipo de cuatro personas con jornada laboral
de ocho horas el tiempo real en una semana (cinco
das laborables) es:
4 * 8 * 5 = 160 horas
Ilustracin 11: Tiempo ideal y tiempo real
Sin embargo el trmino tiempo ideal no se emplea para medir tiempo, sino trabajo o esfuerzo necesario, y
normalmente en estimaciones, porque se refiere al tiempo que en condiciones ideales hara falta para
completar una tarea, considerando condiciones ideales: sin ninguna pausa por distraccin interrupcin o
atencin a tareas ajenas al trabajo.
As para determinar el trabajo que se estima, necesario para realizar una tarea se puede hablar de x horas
ideales.
Es un concepto similar al que PSP
3
denomina Delta Time como la parte del tiempo laboral que es
realmente tiempo efectivo de trabajo.


Trabajo
Medir el trabajo puede ser necesario por dos razones: para registrar el ya hecho, o para estimar
anticipadamente, el que hay que realizar.
En ambos casos se necesita una unidad, y un criterio objetivo de cuantificacin.
Trabajo ya realizado
Medir el trabajo ya realizado no entraa especial dificultad.
Se puede hacer con unidades relativas al producto (p. ej. lneas de cdigo) o a los recursos empleados
(coste, tiempo de trabajo)
Para medirlo basta contabilizar lo ya realizado con la unidad empleada: lneas de cdigo, puntos de funcin,
horas trabajadas, etc.
Medir el trabajo realizado para estimar el porcentaje de trabajo realizado NO es una mtrica gil.

Es posible que otros procesos de la organizacin necesiten registrarlo y medirlo, y por lo tanto sea
necesario su registro, pero no debe emplearse para calcular el avance del proyecto.

3
Personal Software Process
La gestin gil no determina el grado de avance del proyecto por el trabajo realizado, sino por el
pendiente de realizar.
Tiempo ideal no es una unidad de tiempo, sino de trabajo o esfuerzo necesario.

Medicin: Las unidades



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Trabajo pendiente de realizar
Scrum mide el trabajo pendiente para:
Estimar el esfuerzo y la duracin prevista para completar el trabajo (tareas, historias de usuario o
epics).
Determinar el avance del proyecto, y en especial en cada sprint.
Para Scrum Management, estimar con precisin, de forma cuantitativa y objetiva el trabajo que necesitar la
construccin de un requisito, es un empeo ms que cuestionable.


Ilustracin 12: Medicin del trabajo pendiente

El trabajo necesario para realizar de un requisito o una historia de usuario no se puede predecir de forma
absoluta, porque las funcionalidades no son realidades de solucin nica, y en el caso de que se pudiera, la
complejidad de la medicin hara que la mtrica resultante fuera demasiado pesada para la gestin gil.
Y si no resulta posible estimar con precisin la cantidad de trabajo que hay en un requisito, tampoco se
puede saber cunto tiempo costar llevarlo a cabo, porque adems de la incertidumbre del trabajo, se
suman las inherentes al tiempo:
No es realista hablar de la cantidad o de la calidad del trabajo que realiza una persona por da, o por
hora, porque hay diferencias muy grandes de estos resultados, segn las personas.
Una misma tarea, realizada por las mismas personas consumir diferentes tiempos reales en
entornos o situaciones de trabajo diferentes.
Sobre estas premisas:
No es posible estimar con precisin, ni el trabajo de un requisito, ni el tiempo necesario para
desarrollarlo.
La complejidad de las tcnicas de estimacin crece exponencialmente en la medida que:
o Intentan incrementar la fiabilidad y precisin de los resultados.
o Aumenta el tamao de la tarea estimada.
La estrategia empleada por la gestin gil es:
No empearse en estimaciones precisas.
Estimar con la tcnica juicio de expertos
Descomponer las tareas de los sprints en subtareas ms pequeas, si las estimaciones superan los rangos
de un da de trabajo efectivo.


Medicin: Las unidades



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Unidades de trabajo
Las unidades para medir el trabajo pueden estar relacionadas directamente con el producto, como los
tradicionales puntos de funcin de COCOMO; o indirectamente, a travs del tiempo necesario para
realizarlo.

Ilustracin 13: Velocidad
La gestin gil suele llamar a las unidades que emplea para medir el trabajo puntos, puntos de
funcionalidad puntos de historia
As por ejemplo la unidad de medida Story Point de eXtreme Programming define: la cantidad de trabajo
que se realiza en un da de trabajo ideal.

Cada organizacin, segn sus circunstancias y su criterio institucionaliza su mtrica de trabajo definiendo el
nombre y las unidades.
Puede basarse en
Estimacin del tamao relativo y emplear puntos
Estimacin del tiempo ideal estimado como necesario para realizar la tarea que se mide.
Lo importante es que la mtrica empleada, su significado y la forma de aplicacin sea consistente en todas
las mediciones, en todos los proyectos de la organizacin y conocida por todas las personas:
Que se trate de un procedimiento de trabajo institucionalizado.
Velocidad
Velocidad es la magnitud determinada por la cantidad de trabajo realizada en un periodo de tiempo
Velocidad en un marco acadmico de Scrum es la cantidad de trabajo realizada por el equipo en un sprint.
As por ejemplo una velocidad de 150 puntos indica que el equipo realiza 150 puntos de trabajo en cada
sprint.
Al trabajar con incremento continuo o en implantaciones flexibles de scrum, que pueden tener sprints de
diferentes duraciones o no siempre con el mismo nmero de miembros en el equipo, la velocidad se
expresa indicando la unidad de tiempo y en su caso tambin si se refiere a la total del equipo, o media por
persona. As por ejemplo: La velocidad media del equipo es de 100 puntos por semana. La velocidad
media de una persona del equipo es de 5 puntos por da.





Medicin: usos y herramientas
Grfico de producto.
El grfico de producto o grfico burn up es una herramienta de planificacin propia del propietario del
producto, que presenta visualmente la evolucin previsible del producto. Proyecta en el tiempo su
construccin, en base a la velocidad del equipo.
La proyeccin se realiza sobre un diagrama cartesiano que representa en el eje de ordenadas el esfuerzo
estimado para construir las diferentes historias de la pila del producto, y en el de las abscisas el tiempo
medido en sprints.


Ilustracin 14: Grfico de producto
Ejemplo
Convenciones empleadas por el equipo:
Unidad para medicin de trabajo: puntos de scrum.
Est previsto trabajar con sprints de duracin fija: mensual (20 das laborables)
El equipo est formado por 4 personas, y desarrolla una velocidad media de 400 puntos por sprint.

Ilustracin 15: Grfico de producto como plan de producto


Medicin: usos y herramientas



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Se traza en el grfico la lnea que representa el ritmo de avance previsto, segn la velocidad media del
equipo (en este ejemplo 400 puntos por sprint).

Ilustracin 16: Grfico de producto: velocidad prevista
Es recomendable trazar tambin los ritmos de avance con una previsin pesimista y otra optimista. Se
dibujan basndose en informacin de los proyectos anteriores que han ido peor y mejor de lo previsto, o en
su defecto estableciendo un margen segn el criterio del equipo (ej. +- 20%).

Ilustracin 17: Grfico de producto: velocidad optimista y pesimista
A continuacin se toma la pila del producto. La figura siguiente representa la empleada en este ejemplo:

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Ilustracin 18: Ejemplo de pila del producto
En este caso, el propietario del producto tiene previsto lanzar la versin 1.0 cuando disponga de las cuatro
primeras historias, que tienen un esfuerzo estimado de 950 puntos (150+250+250+300).
Adems tiene tambin esbozadas las previsiones para versiones posteriores: 1.1 y 1.2 tal y como muestra
la figura siguiente:

Ilustracin 19: Versiones del producto previstas
Para trazar la previsin, se sita cada versin en el eje vertical en la posicin correspondiente al esfuerzo
estimado para construir todas las historias que incluye.
Siguiendo con el ejemplo, la posicin de la versin 1.0 se situara sobre el valor 950 del eje de ordenadas:

Ilustracin 20: Representacin de la versin 1 sobre el grfico de producto

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Los puntos de corte que marca esta posicin con las lneas de velocidad del equipo (pesimista, realista y
optimista) proyectan en el eje horizontal la fecha o sprint en el que se completar la versin.

Ilustracin 21: Previsin de fechas sobre el grfico de producto
De igual forma se pueden proyectar las estimaciones tempranas de las futuras versiones previstas.

Ilustracin 22: previsin de lanzamiento de versiones sobre grfico de producto

Esta es una herramienta para desarrollo gil.
Proyecta la previsin de la pila del producto, que es un documento vivo cuya evolucin preestablece la del
producto.
Como herramienta gil no debe considerarse para representar planes estables, sino las previsiones tras
cada evolucin de la pila del producto. .
Grfico de avance: monitorizacin del sprint
Tambin se suele emplear la denominacin inglesa: grfico burn-down.
Es el grfico que actualiza el equipo en las reuniones de seguimiento del sprint, para comprobar el ritmo de
avance, y detectar desde el primer momento si es el previsto, o por el contrario se puede ver comprometida
la entrega prevista al final de sprint.
La estrategia gil para el seguimiento de los proyectos se basa en:

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Medir el esfuerzo que falta, no el realizado.
Seguimiento cercano del avance (diario de ser posible).
Y en este grfico toman forma los dos principios:
En el eje Y se registra el trabajo que an falta por realizar.
Se actualiza a diario.


Ilustracin 23: Grfico de avance
El equipo dispone en la pila del sprint, de la lista de tareas que va a realizar, y en cada uno figura el
esfuerzo pendiente.
Esto es: el primer da, en la pila de tareas figura para cada tarea el esfuerzo que se ha estimado, puesto
que an no se ha trabajado en ninguna de ellas.
Da a da, cada miembro del equipo actualiza en la pila del sprint el tiempo que le queda a las tareas que va
desarrollando, hasta que se terminan y van quedando en 0 los tiempos pendientes.
La figura siguiente muestra un ejemplo de pila en el sexto da del sprint: las tareas terminadas ya no tienen
esfuerzo pendiente, y del esfuerzo total previsto para el sprint: 276 puntos (A), en el momento actual quedan
110 (B).


Ilustracin 24: Pila del sprint

Con esta informacin de la pila del sprint se actualiza el grfico poniendo cada da el esfuerzo pendiente
total de todas las tareas que an no se han terminado.

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Ilustracin 25: De la pila del sprint al grfico de avance

El avance ideal de un sprint estara representado por la diagonal que reduce el esfuerzo pendiente de forma
continua y gradual hasta terminarlo en el ltimo da del sprint:


Ilustracin 26: Grfica de avance previsto
Las grficas de diagonal perfecta no son lo habitual, y la siguiente imagen es un ejemplo de un patrn de
avance ms normal.

Ilustracin 27: Grfica de avance real

El siguiente sera el aspecto de la grfica en un sprint subestimado

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Ilustracin 28: Grfica de avance de un sprint subestimado
La estimacin que realiz el equipo en la reunin de inicio del sprint es inferior al esfuerzo real que estn
requiriendo las tareas.
Y el siguiente sera el patrn de grfica de un sprint sobreestimado .


Ilustracin 29: Grfica de avance de un sprint sobreestimado
Estimacin de pquer
Es una prctica gil, til para conducir las reuniones en las que se estima el esfuerzo y la duracin de
tareas.
Para evitar en estos casos las discusiones dilatadas que no terminan de dar conclusiones concretas, James
Grening ide este juego de planificacin como ayuda para conducir la reunin.
El modelo inicial de Grening consta de 8 cartas, con los nmeros representados en siguiente figura, porque
James lo ide para las estimaciones de versin en eXtreme Programming, con equipos que emplean como
unidad de esfuerzo: das de trabajo de cada par de programadores
4
y trabajan con historias de usuario de
tamao mximo de 10 das.
5



4
eXtreme Programming trabaja con programacin por parejas.
5
Las tareas de mayor tamao se descomponen en sub-tareas hasta que stas tienen estimaciones mximas de 10 das.

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Ilustracin 30: Cartas para planificacin de pquer
El funcionamiento es muy simple: cada participante dispone de un juego de cartas, y en la estimacin de
cada tarea, todos vuelven boca arriba la combinacin que suma el esfuerzo estimado.
Cuando se considera que ste es mayor de 10 horas (o del tamao mximo considerado por el equipo para
una historia), se levanta la carta
Cada equipo u organizacin puede utilizar un juego de cartas con las numeraciones adecuadas a la unidad
de esfuerzo con la que trabajan, y el tamao mximo de tarea o historia que se va a estimar.
Lo relevante no es el nmero de cartas, la unidad de medida empleada, o si el tamao mximo debe ser 5,
7 10 das, sino trabajar con el modelo que el equipo considera ms apropiado, respetando los principios
siguientes:
No estimar trabajos demasiado grandes, porque entorpece la precisin de las estimaciones y la
identificacin de riesgos.
No definir tareas cuya duracin (en puntos o tiempo) resulte inferior a medio da ideal de trabajo.
Utilizar al misma unidad de medida (story points, das, horas) en todos los grficos y pilas.
Variante: sucesin de Fibonacci
Basado en el hecho de que al aumentar el tamao de las tareas, aumenta tambin el margen de error, se
ha desarrollado una variante que consiste en emplear slo nmeros de la sucesin de Fibonacci para
realizar las estimaciones, de forma que:
El juego de cartas est compuesto por nmeros de la sucesin de Fibonacci.
La estimacin no se realiza levantando varias cartas para componer la cifra exacta, sino poniendo
boca arriba la carta con la cifra ms aproximada a la estimacin.
Para estimar tareas puede ser vlido un juego de cartas como ste:

Ilustracin 31: Cartas para estimacin de pquer (Fibonacci)

Medicin: usos y herramientas



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Es frecuente emplear una carta con un smbolo de duda o interrogacin para indicar que, por las razones
que sean, no se puede precisar una estimacin.
Tambin es posible incluir otra carta con alguna imagen alusiva, para indicar que se necesita un descanso.
Funcionamiento
Cada participante de la reunin tiene un juego de cartas.
Para cada tarea (historia de usuario o funcionalidad, segn sea el nivel de requisitos que se va a
estimar) el cliente, moderador o propietario del producto expone la descripcin empleando un tiempo
mximo.
Hay establecido otro tiempo para que el cliente o propietario del producto atienda a las posibles
preguntas del equipo.
Cada participarte selecciona la carta, o cartas que representan su estimacin, y las separa del resto,
boca abajo.
Cuando todos han hecho su seleccin, se muestran boca arriba.
Si la estimacin resulta infinito, por sobrepasar el lmite mximo establecido, la tarea debe dividirse
en sub-tareas de menor tamao.
Si las estimaciones resultan muy dispares, quien asume la responsabilidad de gestionar la reunin,
con su criterio de gestin, y basndose en las caractersticas del proyecto, equipo, reunin, n de
elementos pendientes de evaluar, puede optar por:
o Preguntar a las personas de las estimaciones extremas: Por qu crees que es necesario
tanto tiempo?, y por qu crees que es necesario tan poco tiempo? Tras escuchar las
razones, repetir la estimacin.
o Dejar a un lado la estimacin de esa tarea y retomar al final o en otro momento aquellas
que hayan quedado pendientes.
o Pedir al cliente o propietario del producto que descomponga la funcionalidad y valorar cada
una de las funcionalidades resultantes.
o Tomar la estimacin menor, mayor, o la media.
Este protocolo de moderacin, evita en la reunin los atascos de anlisis circulares en ping-pong entre
diversas opciones de implementacin, hace participar a todos los asistentes, reduce el cuarto de hora o la
media hora de tiempo de estimacin de una funcionalidad, a escasos minutos, consigue alcanzar consensos
sin discusiones, y adems resulta divertido y dinamiza la reunin.





Tabla de ilustraciones
Ilustracin 1: Marco Scrum estndar ............................................................................................................... 17
Ilustracin 2: Incremento iterativo / continuo ................................................................................................... 20
Ilustracin 3: Diagrama del ciclo iterativo Scrum ............................................................................................ 20
Ilustracin 4: Requisitos completos / evolutivos .............................................................................................. 21
Ilustracin 5: Ejemplo de pila de producto....................................................................................................... 23
Ilustracin 6: Ejemplo de pila de sprint con hoja de clculo ............................................................................ 24
Ilustracin 7: Ejemplo de pizarra de trabajo .................................................................................................... 27
Ilustracin 8: Roles estndar de Scrum ........................................................................................................... 30
Ilustracin 9: mbirtos de medicin ................................................................................................................. 34
Ilustracin 10: Agilidad con incremento iterativo o continuo ........................................................................... 37
Ilustracin 11: Tiempo ideal y tiempo real ....................................................................................................... 38
Ilustracin 12: Medicin del trabajo pendiente ................................................................................................ 39
Ilustracin 13: Velocidad.................................................................................................................................. 40
Ilustracin 14: Grfico de producto .................................................................................................................. 41
Ilustracin 15: Grfico de producto como plan de producto ............................................................................ 41
Ilustracin 16: Grfico de producto: velocidad prevista ................................................................................... 42
Ilustracin 17: Grfico de producto: velocidad optimista y pesimista .............................................................. 42
Ilustracin 18: Ejemplo de pila del producto .................................................................................................... 43
Ilustracin 19: Versiones del producto previstas ............................................................................................. 43
Ilustracin 20: Representacin de la versin 1 sobre el grfico de producto .................................................. 43
Ilustracin 21: Previsin de fechas sobre el grfico de producto .................................................................... 44
Ilustracin 22: previsin de lanzamiento de versiones sobre grfico de producto .......................................... 44
Ilustracin 23: Grfico de avance .................................................................................................................... 45
Ilustracin 24: Pila del sprint ............................................................................................................................ 45
Ilustracin 25: De la pila del sprint al grfico de avance ................................................................................. 46
Ilustracin 26: Grfica de avance previsto ...................................................................................................... 46
Ilustracin 27: Grfica de avance real ............................................................................................................. 46
Ilustracin 28: Grfica de avance de un sprint subestimado ........................................................................... 47
Ilustracin 29: Grfica de avance de un sprint sobreestimado ....................................................................... 47
Ilustracin 30: Cartas para planificacin de pquer ........................................................................................ 48
Ilustracin 31: Cartas para estimacin de pquer (Fibonacci) ........................................................................ 48






ndice
Reunin
Planificacin del sprint, 25
Agilidad, 12
manifiesto, 13
principios, 14
Autoorganizacin, 16
Burn-down, 25, 44
Cerdo, 30
Colaboracin, 16
Desarrollo incremental, 16
Epic, 39
Equipo, 32
Estimacin de pker, 47
Fibonacci, 47
Exploracin, 22
gallina, 30
Grfico de avance, 25, 28, 44
Grfico de producto, 41
Historia de usuario, 39
Incremento, 20, 24
Incremento continuo, 20, 37
Incremento iterativo, 20, 37
James Grening, 47
Jeff Sutherland, 15
Manifiesto gil, 12
Mtricas, 34
Estrategia de la gestin gil, 39
Pila del producto, 20, 22
Pila del sprint, 20, 23
Plan de producto, 44
Producto
Plan, 44
Propietario del producto, 31
Puntos de historia, 40
Requisitos del sistema, 21
Requisitos del software, 21
Reunin
de pie, 16
Planificacin del sprint, 25, 26
Retrospectiva, 25, 30
Revisin del sprint, 29
Seguimiento del sprint, 25, 28
Roles, 30
Scrum, 15
elementos, 20
Origen, 15
reuniones, 20
roles, 20
Scrum Master, 32
Sprint, 15
sobreestimado, 46
subestimado, 46
Story Point, 40
Tiempo, 37
Tiempo ideal, 38
Tiempo real, 38
Trabajo, 38
Valores, 31
Velocidad, 37, 40