53 - Ergonomia Supervisores

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Ergonoma para Supervisores
INDICE
C CC CCAPITUL APITUL APITUL APITUL APITULO N 1 O N 1 O N 1 O N 1 O N 1
QUE ES EL TRABAJO Y PARA QUE TRABAJAMOS? ................................... 4
EL FENOMENO CONOCIDO COMO TRABAJO ......................................... 5
ACCION Y TRABAJO ...................................................................................... 7
EMPRESA Y SUS CONCEPTOS ....................................................................... 8
2.1. ADMINISTRACION ..................................................................... 10
2.1.1. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION ............................................ 10
2.1.2. SUPERVISOR O ADMINISTRADOR .......................................... 11
2.2. QUE SE ESPERA HOY EN DIA DE UN
JEFE O SUPERVISOR? ............................................................... 13
2.2.1. LA SUPERVISION Y EL LIDERAZGO .......................................... 14
2.2.2. COMO MOTIVAR ? ................................................................ 15
EJERCICIO DE APLICACION N1........................................................ 16
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ERGONOMIA HERRAMIENTA PARA LA EMPRESA .................................... 17
3.1. RENDIMIENTO, PRODUCCION Y ERGONOMIA ................. 18
3.1.1. TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCCION .................................................................... 19
3.1.2. ESTUDIOS DE METODOS ...................................................... 20
3.1.3. ESTUDIO DE TIEMPOS ........................................................... 21
3.2. TECNICAS ERGONOMICAS PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD ........................................... 23
3.2.1. FACTORES DETERMINANTES DE LA
CARGA DE TRABAJO .............................................................. 24
3.3. COMPONENTES DE LA CARGA DE TRABAJO ....................... 25
3.3.1. CARGA FISICA DE TRABAJO ................................................. 25
3.3.2. CARGA MENTAL .................................................................... 27
3.4. ANALISIS ERGONOMICO DEL TRABAJO .............................. 31
3.4.1. ETAPAS DEL ANALISIS ERGONOMICO
DEL TRABAJO ......................................................................... 32
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CAPITULO N 1
QUE ES EL TRABAJO Y PARA QUE
TRABAJAMOS?
En la prehistoria, los seres humanos se alimentaban de frutos, races y hojas
silvestres que recolectaban, de los animales que cazaban y productos del
mar. Probablemente ni siquiera necesitaban abrigarse demasiado, ya que
solan trasladarse a lugares ms clidos durante las estaciones fras; sus
viviendas eran lugares naturales que proporcionaban abrigo y proteccin,
tales como cavernas o lugares rocosos protegidos del viento.
Cada familia realizaba los trabajos necesarios para satisfacer esas
necesidades. Con el descubrimiento de la agricultura y la domesticacin de
los animales, las comunidades humanas se hicieron sedentarias.
Entonces surgieron nuevas necesidades, como la de construir viviendas,
abrigarse durante las estaciones fras, proteger el ganado y los cultivos y
almacenar los productos. A partir de entonces, cada familia ya no poda
realizar todos los trabajos necesarios para autosatisfacer sus necesidades:
surgi as la divisin del trabajo. Las personas comenzaron a especializarse
en las labores agrcolas, ganaderas o artesanales, surgiendo los primeros
oficios, tales como labradores, cazadores, pescadores, pastores, mineros,
etctera. Estos oficios estn ligados a la produccin produccin produccin produccin produccin, pero junto a ellos
surgieron otros destinados a la transformacin de estas materias primas en
bienes bienes bienes bienes bienes, como molineros, panaderos, alfareros, tejedores, entre otros; y a
brindar ser ser ser ser servicios vicios vicios vicios vicios, tales como salud, enseanza y proteccin.
Todas las personas hacemos diferentes cosas. Ocupamos nuestro tiempo
en diferentes actividades actividades actividades actividades actividades: estudiamos, dormimos, vemos televisin,
conversamos con nuestra familia y amigos, etctera.
En nuestra misma casa puede ser probable que vivan nios y adultos, y
cada uno de ellos tendr quehaceres distintos. Los nios, si son muy
pequeos, dormirn gran parte del tiempo o solo jugarn. Los adultos se
dedicarn a otras cosas: cocinar o reparar algo que est daado y,
obviamente, trabajar fuera del hogar.
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EL FENOMENO CONOCIDO COMO TRABAJO
En nuestra vida diaria, realizamos actividades que denominamos trabajo,
sin embargo al observar nuestras acciones describindolas, normalmente
no descubrimos la racionalidad de nuestras apreciaciones, no vemos los
espacios de actividad donde nos encontramos relacionndonos con ms
personas. Llamamos trabajar a las actividades de distintos dominios, como
ejemplo dominio deportivo hablamos de trabajo fsico, en el dominio
artstico hablamos de trabajo creativo, y en el dominio laboral hablamos de
trabajo remunerado.
Qu es trabajar?
Segn la definicin del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola,
se entiende:
T TT TTrabajar rabajar rabajar rabajar rabajar: :: :: Del latn tripaliare torturar, derivado de tripalium, especie de cepo
o instrumento de tortura. Sufrir una cosa o parte de ella, la accin
de los esfuerzos a que se halla sometido.
El sustantivo Trabajo deriva de trabajar, siendo:
T TT TTrabajo: rabajo: rabajo: rabajo: rabajo: 1. Accin y efecto de trabajar
2. Cosa producida por un agente
3. Cosa producida por el entendimiento
4. Operacin de la mquina, pieza, herramienta o utensilio que
se emplea con algn fin
5. Esfuerzo humano aplicado a la produccin de riqueza. Se usa
en contraposicin de capital
Segn la Biblia, en el Libro de Gnesis, el hombre por no obedecer las
instrucciones de Dios, ser castigado al destierro del Paraso, teniendo que
ganarse los alimentos con el sudor de su frente, indica el sufrimiento del
gnero humano.
Muchos estudios psicolgicos y sociales tratan de explicar o entender esta
manera de relacin humana, as el libro de Fingermann G., Relaciones
Humanas (Fundamentos Psicolgicos y Sociales), habla sobre la naturaleza
del trabajo en que de tiempos inmemoriales se consider el trabajo humano
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como una maldicin y se pensaba que slo por la absoluta necesidad del
hombre deba someterse al yugo, de aquel para aliviar su miseria. En nuestros
das sabemos que el trabajo es una necesidad biolgica, impuesta por la
vida misma, como el juego es una necesidad biolgica para un nio. Se
piensa que el juego es una actividad agradable, mientras que el trabajo es
algo penoso, como lo indica las definiciones etimolgicas.
Hay indudablemente algunos trabajos muy penosos como los que se
impusieron a los esclavos, o al de los siervos en la poca medieval, o el ms
penoso de todos el aplicado a los presidiarios, el trabajo forzado. Esta es
una actividad que no responde a ninguna necesidad ntima del ser. Es
agotadora porque el trabajador no ve en ella finalidad alguna, es trabajar
por trabajar.
En nuestra cultura occidental, hemos adquirido una respuesta homognea
a travs de un hipottico consenso universal, pero es slo respuesta a la
actual tendencia dominante como la psicologa industrial, la cosmovisin
liberal de occidente y la cultura de esta zona. Por ello cuando hablamos de
trabajo laboral remunerado lo entendemos como realizar una actividad,
por lo cual, generalmente, recibimos dinero a cambio. Con esto, las personas
pueden comprar ciertas cosas que necesitan: comida, ropa, medicamentos,
etctera.
Beneficio Mutuo
El trabajo que desarrollan los adultos tambin ayuda a otras personas de
muchas maneras diferentes. El caso del mdico que ayuda a vivir sanos a
muchos seres humanos, y el del taxista que traslada a las personas, por
ejemplo, en das de mucha lluvia. Todos los trabajos son necesarios. Al vivir
en sociedad, requerimos de los dems para satisfacer todas nuestras
necesidades.
Valormoslo
Por todo lo anterior, es muy importante respetar el trabajo. Esto significa
darse cuenta y valorar el hecho de que sin l la vida de las personas sera
mucho ms difcil. Por otra parte, todos los trabajos deben ser realizados
con el mejor de los esfuerzos.
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ACCION Y TRABAJO
Relacin de ESFUERZO Y TRABAJO ESFUERZO Y TRABAJO ESFUERZO Y TRABAJO ESFUERZO Y TRABAJO ESFUERZO Y TRABAJO, esta distincin involucra una dimensin
psicofsica de FATIGA. Existen acciones que nos fatigan y no las connotamos
como trabajosas como por ejemplo salvar la vida a un compaero de trabajo
con tcnicas de resucitacin, no decimos despus nos costo trabajo salvarlo.
El JUEGO Y EL TRABAJO El JUEGO Y EL TRABAJO El JUEGO Y EL TRABAJO El JUEGO Y EL TRABAJO El JUEGO Y EL TRABAJO, jugar es una emocin emocin emocin emocin emocin de placer de querer estar
en la actividad, en el juego aceptamos: Que no tiene cabida el enojo y
libertad para terminar el juego. En el trabajo se condiciona el retiro del
trabajador que afectan a su libertad y responsabilidad. En el trabajo laboral
implica actuar en consecuencia, es decir realizar conductas organizacionales
y normada por los trminos administrativos. Otro concepto que se inserta
en el trabajo laboral es la seriedad seriedad seriedad seriedad seriedad, es decir que la actividad de trabajar
supone seriedad en las relaciones laborales.
Por lo sealado anteriormente, se recoge que toda actividad humana posee
un fundamento emocional, siendo la emocin bsica que funda las
actividades del trabajo es la OBLIGACION. Toda conducta de trabajo se
inserta en una red de coordinaciones de accin configurada en los
Compromisos Productivos. Este ltimo concepto (Productivo), para aclarar
estos trminos debemos conocer ms sobre lo que llamamos Empresa.
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CAPITULO N 2
EMPRESA Y SUS CONCEPTOS
Los conceptos etimolgicos de la palabra, entregada por el diccionario de
la Real Academia de la Lengua Espaola son:
EMPRESA: 1. Casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender
o llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de
importancia.
2. Entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de
la produccin, y dedicadas a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, generalmente con
fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.
La empresa es una organizacin social humana, originada para satisfacer
una necesidad, cuyo objetivo principal es obtener ganancias, por eso las
personas integrantes de este sistema social tienen un inters comn, con
un gran despliegue de informacin interna y externa.
La sociedad impone los trminos a la organizacin, en que ambiente
moverse y que necesidad satisfacer.
No hay que olvidar que una empresa dispone de recursos muy importantes
y trascendentales para su supervivencia, como son:
Recurso Humano
Recurso Financiero
Recurso Tecnolgico
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Estos recursos son controlados o cuidados celosamente por cualquier entidad
administradora, surgen conceptos de A AA AAdministracin dministracin dministracin dministracin dministracin, disciplina que vela
por alimentar informativamente cada departamento controlador,
disponiendo para ello estrategias para desarrollar y mantener viable una
organizacin.
Con estos primeros conceptos, podemos definir un parmetro que nos
relaciona la cantidad de productos realizados con los costos de los recursos
involucrados para producirlos, esto se llama Productividad.
Productividad Productividad Productividad Productividad Productividad = == == Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos
Costos de los Recursos e Insumos Costos de los Recursos e Insumos Costos de los Recursos e Insumos Costos de los Recursos e Insumos Costos de los Recursos e Insumos
Existen Productividades Parciales y Global, se definen como: relaciones que
fluctan de acuerdo al tipo de recurso, ejemplo:
Productividad Global= Productividad Global= Productividad Global= Productividad Global= Productividad Global= Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos
Costo T Costo T Costo T Costo T Costo Total de Recursos e Insumos otal de Recursos e Insumos otal de Recursos e Insumos otal de Recursos e Insumos otal de Recursos e Insumos
P PP PProductividad del T roductividad del T roductividad del T roductividad del T roductividad del Trabajo= rabajo= rabajo= rabajo= rabajo= Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos Cantidad de productos
Costo T Costo T Costo T Costo T Costo Total de Horas-Hombre otal de Horas-Hombre otal de Horas-Hombre otal de Horas-Hombre otal de Horas-Hombre
Continuando con nuestra amplitud de conceptos, para tener una alta
productividad, la empresa debe contar con una buena administracin administracin administracin administracin administracin, no
olvidemos que es la encargada de aportar con los medios, para conseguir
los objetivos de la organizacin organizacin organizacin organizacin organizacin, ya sea con materiales, equipos,
instrumentos, procedimientos, tipos de autoridad y polticas internas.
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2.1. ADMINISTRACION
Una clsica definicin, es que la administracin es un proceso de adaptar
decisiones e impartir ordenes de representacin de grupos de la
organizacin, con definicin del trabajo y el compromiso de organizacin.
Las principales acciones de la administracin, para conseguir los resultados
son:
Planificar satisface las preguntas Qu hacer?, Cmo? Cuando?
Organizar Que recursos se disponen?
Controlar Estamos cumpliendo nuestra programacin productiva?
Dirigir Cmo guiar para lograr los objetivos de la empresa?
Los resultados son: Rentabilidad, Mercado, Productividad, Sociales, etc.
Internamente en la empresa se desencadenan una serie de sistemas que se
relacionan entre s como elementos comprometidos en la consecucin de
uno o varios fines comunes, es as que desde el punto de vista macrosistema,
existen contactos o interrelaciones con el sistema social, sistema cultural,
sistema poltico y sistema econmico, as como desde el punto de vista
microsistemas, es importante sealar sistemas de trabajo y sistemas de
factores humanos.
2.1.1. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
El administrador debe aplicar diversos postulados en distintas condiciones,
pues el flujo de informacin y los cambios del entorno son dinmicos, estos
principios son flexibles y adaptables ( sistema Viable), la diferencia est, en
la mesura que el administrador aplica. Algunos de estos principios, definidos
por H. Fayol, son:
1. Divisin del Trabajo
2. Autoridad
3. La disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
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6. Inters General debe prevalecer al inters personal
7. Remuneracin del Personal
8. La centralizacin
9. La jerarqua
10. El orden
11. La equidad
12. La estabilidad del personal
13. La iniciativa
14. La unin del personal
Los puntos sealados anteriormente, son principios aplicados por usted?
2.1.2. SUPERVISOR O ADMINISTRADOR
El supervisor es un administrador, no es el competidor de las personas que
administran otros recursos, teniendo como caracterstica principal
administrar recursos humanos, tecnolgicos y financieros.
Podemos sealar que el supervisor tiene su fortaleza principalmente en el
dominio grupal, sin embargo debe ser muy tcnico, es decir, dominar el
rubro a que se dedica la empresa. Esas cualidades son fuertes en nuestros
super visores, pero muchas veces se potencian equivocadamente,
contraponiendo las caractersticas.
Divisin del T Divisin del T Divisin del T Divisin del T Divisin del Trabajo. rabajo. rabajo. rabajo. rabajo. Este principio tiene por finalidad producir ms y
mejor con el mismo esfuerzo. Se adquiere habilidad, precisin y seguridad,
al aplicar el mismo esfuerzo al realizar una pieza o servicio constantemente,
se va logrando con ello una especializacin del trabajador.
L LL LLa A a A a A a A a Autoridad. utoridad. utoridad. utoridad. utoridad. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer, en un supervisor se distingue la autoridad legal inherente a la
funcin y existe la autoridad personal inherente a la experiencia y el saber.
No existe autoridad sin responsabilidad, implica inmediatamente una sancin
o recompensa, siendo su contrapeso natural de la autoridad. La
responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad codiciada,
muchas veces un alto grado de responsabilidad frustra muchas nuevas
iniciativas y destruye muchas cualidades.
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Cuando se define un tipo de organizacin, se define la autoridad.
L LL LLa disciplina. a disciplina. a disciplina. a disciplina. a disciplina. Consiste en la obediencia, es el respeto de los convenios que
tienen por objeto la obediencia. Cada empresa tiene modalidades distintas
de aplicar sanciones contra los actos de indisciplina, algunos de estos son:
amonestaciones, multas, suspensiones, descensos de grados, cesanta.
Unidad de mando. Unidad de mando. Unidad de mando. Unidad de mando. Unidad de mando. Para cualquier ejecucin de una actividad, slo debe
recibir rdenes de un solo jefe, desde el momento que dos supervisores
(dualidad de mando) ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o servicio,
se manifiesta un malestar, aumenta la confusin.
Unidad de direccin. Unidad de direccin. Unidad de direccin. Unidad de direccin. Unidad de direccin. Consiste en mantener la unidad de esfuerzos
desplegados por los trabajadores con el prisma de un slo programa de
trabajo, que rene todas las actividades a desarrollar para cumplir con los
objetivos.
Inters General debe prevalecer al inters personal. Inters General debe prevalecer al inters personal. Inters General debe prevalecer al inters personal. Inters General debe prevalecer al inters personal. Inters General debe prevalecer al inters personal. Este concepto no
debiera ser recordado pero la ignorancia, el egosmo, la ambicin, la pereza,
las debilidades y todas las pasiones humanas tienden hacer perder el punto
de vista de la organizacin, siendo una lucha permanente, lo que se debe
hacer, conciliar ambos intereses.
Remuneracin del P Remuneracin del P Remuneracin del P Remuneracin del P Remuneracin del Personal. ersonal. ersonal. ersonal. ersonal. Constituye el precio del servicio prestado,
debe ser equitativa y en lo posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la
empresa. Cada empresa tiene algn modo de redistribucin de
remuneraciones, que busca el aseguramiento de la remuneracin equitativa,
estimular el celo, recompensando el esfuerzo til, que no suceda excesos de
remuneracin.
Centralizacin. Centralizacin. Centralizacin. Centralizacin. Centralizacin. La centralizacin es un acto natural del ser humano, donde
las sensaciones y decisiones pasan por el cerebro. La idea de este concepto
es encontrar el equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin.
Cuando aumenta la importancia de los roles de los trabajadores es materia
de descentralizacin y cuando disminuye la importancia de los roles es
materia de centralizacin.
Jerarqua. Jerarqua. Jerarqua. Jerarqua. Jerarqua. Este concepto va unido al concepto de autoridad, este significa
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que la informacin debe pasar de un grado jerrquico a otro manteniendo
el equilibrio en la unidad de mando y la transmisin segura de la
comunicacin, cada empresa tiene su va jerrquica constituida.
El orden. El orden. El orden. El orden. El orden. Su nico inters es aplicar el lema Cada cosa en su lugar, es
importante mantener este orden lgico, respetando los procesos productivos
u operativos de la lnea. Este concepto es muchas veces no reconocido
pero es el que ms utilidad brinda a mejorar la productividad.
L LL LLa equidad. a equidad. a equidad. a equidad. a equidad. Este concepto es mantener la igualdad en los requerimientos,
rendimientos y cantidad de resultados que entrega un trabajador. Se espera
igualar los resultados individuales, para no destinar el peso a un trabajador
que es ms hbil que otro.
L LL LLa estabilidad del personal. a estabilidad del personal. a estabilidad del personal. a estabilidad del personal. a estabilidad del personal. Se busca dar las garantas suficientes a todo
el recurso humano de la empresa, brindando una aceptable estabilidad,
para que los trabajadores puedan desarrollar los intereses de la empresa y
los intereses personales. En la estabilidad se agrega el concepto de Seguridad,
es decir proteger al mximo al trabajador cuando efecte una labor.
L LL LLa iniciativa. a iniciativa. a iniciativa. a iniciativa. a iniciativa. Este tema es procurar un grado de iniciativa personal en
todos los procesos operativos, cada trabajador tiene la oportunidad de
mejorar cada vez ms el proceso. Cada persona tiene ms o menos grado
de iniciativa en el trabajo, dependiendo de las oportunidades que se les
brinda en la organizacin.
L LL LLa unin del personal. a unin del personal. a unin del personal. a unin del personal. a unin del personal. Para conseguir con mayor rapidez el logro del
objetivo general de la empresa, no cabe duda que la unin de todo el recurso
humano, aumenta los esfuerzos integrados, adems se consigue un buen
y un grato ambiente laboral. Es importante que un supervisor consiga aplicar
este principio.
2.2. QUE SE ESPERA HOY EN DIA DE UN JEFE O
SUPERVISOR?
La primera condicin de un Jefe o Supervisor es ser un Buen Administrador,
esto implica un buen manejo en:
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Toma de decisiones (Tcnicas, operativas, comerciales, financieras,
otras).
Conocer la caracterstica de la empresa, pronuncindose en situaciones
que se plantean en la empresa.
Capacidad Administrativa (Previsin en la direccin de programas
(salud), Organizacin, Autoridad, Coordinacin, Control).
Capacidad de Comunicacin con el Grupo y Organizacional.
Liderazgo.
Capacidad Tcnica en los Procesos Productivos u Operativos.
2.2.1. LA SUPERVISION Y EL LIDERAZGO
El supervisor debe conocer a fondo a su gente, virtudes y falencias, para as
conseguir los resultados esperados, dentro de un entorno armnico y
permanente para la empresa. Un lder es reconocido como la persona capaz
de que los objetivos comunes sean cumplidos y que se estime su direccin
para solucionar los problemas del grupo. Es decir, aquel que consigue que
otros trabajen junto a l.
Algunas caractersticas ms comunes, de acuerdo a la Teora de los Rasgos,
muestra que el lder es:
Claro, breve y preciso en sus indicaciones.
Se expresa en trminos de nosotros y no de ustedes
Cumple las promesas
Se interesa por cada uno de los miembros del grupo.
Se preocupa por la salud integral de los trabajadores.
Cuida de no daar la imagen que cada uno tiene de si mismo.
Es previsor a las necesidades del grupo.
Practicar en forma especial la Motivacin Motivacin Motivacin Motivacin Motivacin.
Segn la teora situacional, este tipo de liderazgo se basa en la Tarea y el
Apoyo. El lder se centra en los seguidores del grupo y en la madurez del
grupo. Esto ltimo indica que todo grupo pasa por etapas de Orientacin,
Insatisfaccin, Resolucin y Produccin. Junto a esto pasa por estados
similares al crecimiento del ser humano:
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Etapas de desar Etapas de desar Etapas de desar Etapas de desar Etapas de desarrollo del gr rollo del gr rollo del gr rollo del gr rollo del grupo upo upo upo upo Analoga Analoga Analoga Analoga Analoga Crecimiento humano Crecimiento humano Crecimiento humano Crecimiento humano Crecimiento humano
Dependencia Dependencia Dependencia Dependencia Dependencia en la jerarqua, en las instrucciones, Nio
deseo de autocracia.
Contradependencia Contradependencia Contradependencia Contradependencia Contradependencia, existen contradicciones Adolescente
Bsqueda de identificacin, deseos de emociones
A favor y en contra de los jefes
Independencia Independencia Independencia Independencia Independencia, sensacin de unidad, evitan Adulto joven
Conflictos, bsqueda de consensos
Interdependencia Interdependencia Interdependencia Interdependencia Interdependencia, cambio de roles segn la tarea Adulto
Se impone la aceptacin y la confianza,
diferenciacin
L LL LLa Motivacin a Motivacin a Motivacin a Motivacin a Motivacin es clave, se entiende por motivar, el hecho de conseguir
que la persona se interese en cumplir un objetivo comn, que le permita
realizarse como persona, que sienta la importancia del rol individual en la
consecucin del trabajo y un orgullo de haberlo logrado.
2.2.2 COMO MOTIVAR ?
Disee tareas, establezca buenas condiciones de trabajo
Demuestre confianza en sus trabajadores
Explique sus objetivos, metas o expectativas
Elimine amenazas o castigos
Reconozca los logros
Otorgue mayores responsabilidades
Aliente a sus trabajadores a lograr sus propias metas
Muestre inters en las personas del grupo
Conozca a las personas bajo su mando
Escuche y trate de solucionar sus quejas
Reconozca los progresos en el desempeo, aunque sean mnimos
Critique el comportamiento no a las personas
L LL LLas acciones sealadas anterior as acciones sealadas anterior as acciones sealadas anterior as acciones sealadas anterior as acciones sealadas anteriormente generarn algunas mente generarn algunas mente generarn algunas mente generarn algunas mente generarn algunas recompensas
cuando ya se hayan cumplido los logros del gr cuando ya se hayan cumplido los logros del gr cuando ya se hayan cumplido los logros del gr cuando ya se hayan cumplido los logros del gr cuando ya se hayan cumplido los logros del grupo, estas recompensas upo, estas recompensas upo, estas recompensas upo, estas recompensas upo, estas recompensas
pueden ser: pueden ser: pueden ser: pueden ser: pueden ser:
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De Carcter Consumibles: De Carcter Consumibles: De Carcter Consumibles: De Carcter Consumibles: De Carcter Consumibles: Almuerzos, comidas, asados, invitaciones
a tomar caf , excursiones
Manipulables: Manipulables: Manipulables: Manipulables: Manipulables: Autos de la empresa, relojes, trofeos,
muebles para el hogar, accesorios de
escritorios, etc.
Visuales o auditivas: Visuales o auditivas: Visuales o auditivas: Visuales o auditivas: Visuales o auditivas: Oficinas con ventana, msica ambiental,
oficina privada,etc
Smbolos: Smbolos: Smbolos: Smbolos: Smbolos: Dinero, acciones, seguros pagados por la
empresa, viajes de Vacaciones.
Sociales: Sociales: Sociales: Sociales: Sociales: Sal udos amistosos, reconocimiento
informal, sonrisas, reconocimiento en
boletines de la empresa.
T TT TTrabajo: rabajo: rabajo: rabajo: rabajo: Mayor responsabilidad, rotacin de
trabajo, salidas ms temprano, trabajo de
proyecto personal en horas de trabajo.
Todo lo anterior hace que se enriquezca el trabajo, con ello aumenta la
productividad y el rendimiento.
EJERCICIO N1
De acuerdo a la realidad de su empresa y su actual cargo, responda que
competencias aplica habitualmente para cumplir su rol.
Nombre:
Cargo:
Competencias del Administrador
Tomo Decisiones
Aplico conocimientos tcnicos
Comunico eficazmente
Planifico
Controlo
Coordino
Motivo a mis supervisados
Lidero en mi grupo
Doy soluciones eficientes
Otras
Siempre A veces Nunca
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CAPITULO N 3
ERGONOMIA HERRAMIENTA PARA LA
EMPRESA
El trmino proviene de la palabras griegas Ergon ( Trabajo) y nomos (norma
o ley), segn las definiciones recogidas por el diccionario de la Real Academia
de la Lengua Espaola, es: parte de la economa que estudia la capacidad
y psicologa humanas en relacin con el ambiente de trabajo y el equipo
manejado por el trabajador.
Las definiciones de algunos especialistas y organismos como la Asociacin
Espaola de Ergonoma (AEE), la define como: la ciencia aplicada de carcter
multidisciplinar que tiene como finalidad la adecuacin de los productos,
sistemas, y entornos artificiales a las caractersticas, limitaciones y necesidades
de sus usuarios, para optimizar su eficacia, seguridad y confort.
La definicin de Wisner, del conservatorio national des Arts et Metiers, como:
el conjunto de conocimientos cientficos relativos al hombre y sus
necesidades para concebir los tiles, las maquinarias y los dispositivos que
pueden ser utilizados con el mximo de confort, seguridad y eficacia.
Los miembros del equipo de trabajo Fasa-Renault la definen como:
tecnol og a entre el hombre y el trabaj o.Es un conoci mi ento
interdisciplinario que trata de la adaptacin y mejora de las condiciones de
trabajo al hombre, en su aspecto fsico, psquico y social.
Los lineamientos aunque variados, siempre distinguen al hombre y sus
necesidades, siempre con el objetivo de mejorar las condiciones del trabajo
(Empresa) y la calidad de vida del trabajador(Social).
La historia de la ergonoma, como disciplina autnoma, se configura al final
de la Segunda Guerra Mundial,cuando la fuerza de los hechos, obliga a los
ingenieros, los que diseaban cada vez sistemas ms complejos, a tener en
cuenta las leyes fisiolgicas y psicolgicas del comportamiento humano y
sus lmites operativos bajo diferentes modalidades y condiciones del medio.
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La ergonoma se ha desarrollado por que la empresa siendo un sistema
social y tcnico que interacciona con el entorno, de esta forma aparece la
interrelacin entre condiciones de trabajo y productividad. Junto a esto la
introduccin de nuevas tecnologas para alcanzar los niveles de
productividad, las cargas fsicas de trabajo se han desplazado por las cargas
mentales.
Los factores de organizacin, los factores humanos y los factores materiales,
todos insertos en la empresa, son objeto de estudio por parte de esta
disciplina, para dar un resultado positivo a la Salud, Produccin, Calidad y
Seguridad.
Gary Becker, Premio Nobel de economa 1992, seala que es fcil prever
que la ergonoma puede ser un mediador entre las conductas humanas y la
economa como, rentabilidad y eficacia en el trabajo.
3.1. RENDIMIENTO, PRODUCCION Y ERGONOMIA
Es imposible desvincular estos conceptos en el mundo laboral, pues cuando
una empresa disea un puesto de trabajo, debe considerar el rendimiento,
produccin y la interrelacin de ambos conceptos lo efecta la ergonoma.
El rendimiento de cualquier actividad se subdivide en tres grandes aspectos,
pues para obtener el mximo rendimiento en el desarrollo de una actividad
debe considerar:
Rendimiento en el Aspecto Fsico
Rendimiento en el Aspecto Sicolgico
Rendimiento de carcter Tcnico de la disciplina
Ejemplo: Un jugador de tenis para llegar a ser N1 en el ranking mundial de
ATP, debe superar o tener los ms altos rendimientos de los tres aspectos,
sealados anteriormente, para cumplir su objetivo.
La empresa, persigue lo mismo cuando disea un puesto de trabajo, quiere
obtener el mximo rendimiento de sus trabajadores para cumplir con su
objetivo como empresa, para retribuirle el esfuerzo con su remuneracin.
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Quines se encargan de lograrlo?, estos son los administradores del rea
de produccin produccin produccin produccin produccin.
Ahora la Ergonoma, que estudia el trabajo, es la disciplina que debe lograr
unir el Rendimiento en Produccin velando por el confort y salud de los
trabajadores.
Como el supervisor es el administrador de los recursos de la empresa, debe
ser fuerte en el aspecto tcnico de la disciplina, es decir debe dominar como
realiza la actividad el grupo, aplicando nuevas tcnicas productivas u
operativas. Como tambin debe potenciarse en los otros aspectos para ser
un jefe ms integral.
A continuacin se desarrollan alguna tcnicas productivas, para
posteriormente desarrollar la tcnica ergonmica que une el aspecto
psicolgico y fsico.
3.1.1. TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCCION
En trminos de lograr un mximo rendimiento productivo se han
desarrollado tcnicas que aportan a una mayor compenetracin del Estudio Estudio Estudio Estudio Estudio
del T del T del T del T del Trabajo rabajo rabajo rabajo rabajo, este logra sus beneficios cuando de una situacin descubre
una deficiencia aparente, investigar las causas de la deficiencia y por ltimo
introducir las mejoras a los mtodos de operacin.
El estudio del trabajo se desempea por la combinacin del Estudio de Estudio de Estudio de Estudio de Estudio de
Mtodos del T Mtodos del T Mtodos del T Mtodos del T Mtodos del Trabajo rabajo rabajo rabajo rabajo, estudio crtico de la manera como se debe realizar el
trabajo, y Estudio de Tiempos en el Trabajo, mtodo que evala el tiempo
que debe tomar la realizacin del trabajo.
Estudio del T Estudio del T Estudio del T Estudio del T Estudio del Trabajo rabajo rabajo rabajo rabajo
Estudio de Mtodos Estudio de Mtodos Estudio de Mtodos Estudio de Mtodos Estudio de Mtodos Estudio de Tiempos Estudio de Tiempos Estudio de Tiempos Estudio de Tiempos Estudio de Tiempos
20 20 20 20 20
3.1.2. ESTUDIOS DE METODOS
Seleccionar la tarea es generalmente consecuencia porque se generan en la
produccin, lo siguiente:
Cuellos de botella
Mquina Ociosa
Recurso Humano Ocioso
Moral baja
Ganancias inconsistentes
Baja Calidad del producto
Lesin ocasionadas por el procedimiento de trabajo o por las
condiciones de este.
Para realizar un estudio de mtodos se debe seguir un procedimiento bsico
para implementar el estudio, este es:
1. Seleccionar Seleccionar Seleccionar Seleccionar Seleccionar el proceso
2. Registrar Registrar Registrar Registrar Registrar por observacin directa lo que sucede
3. Examinar Examinar Examinar Examinar Examinar los hechos con espritu crtico
4. Idear Idear Idear Idear Idear el mtodo ms econmico
5. Definir Definir Definir Definir Definir el nuevo mtodo y el ms correspondiente
6. Implantar Implantar Implantar Implantar Implantar el nuevo mtodo
7. Mantener Mantener Mantener Mantener Mantener su utilizacin
La metodologa ms comn empleada para registrar el proceso es a travs
de la denominada Grfica de Procesos Grfica de Procesos Grfica de Procesos Grfica de Procesos Grfica de Procesos, cuyo objetivo es proporcionar un
registro paso a paso de un proceso para que pueda ser analizado, existe
consenso general de los smbolos, algunos de ellos son:
Operacin
Almacenamiento Permanente
Transporte
Almacenamiento temporal
Inspeccin
21 21 21 21 21
Junto a la anterior existen grficas de recorrido, donde se registran los
recorridos o viajes que realiza el trabajador en distinto departamentos, es
decir del departamento a otros.
Es as, que pueden generarse grficas de procesos general, posteriormente
se aplica la tcnica de los cuestionamientos tcnica de los cuestionamientos tcnica de los cuestionamientos tcnica de los cuestionamientos tcnica de los cuestionamientos, donde las acciones son las
primeras en que se realiza las siguientes preguntas:
1. Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo: Qu est haciendo?
Por qu se est haciendo?
Qu ms se puede hacer?
Qu se debe hacer?
2. Lugar: Lugar: Lugar: Lugar: Lugar: Dnde se hace?
Por qu se hace ah?
Dnde se hara?
3. Secuencia: Secuencia: Secuencia: Secuencia: Secuencia: Cundo se hace?
Cundo debera hacerse?
4. Persona: Persona: Persona: Persona: Persona: Quin lo hace?
Quin ms podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?
5. Medios: Medios: Medios: Medios: Medios: Cmo se hace?
Por qu se hace de esa forma?
Cmo debera hacerse?
La experiencia del investigador, ser la variable que prime para lograr un
nuevo mtodo del trabajo, en el menor tiempo posible.
3.1.3. ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una tcnica de observacin directa, en la que un ingeniero o supervisor,
observa a un trabajador, toma los tiempos de lo que est haciendo y califica
el trabajo. Es importante darse cuenta que los estndares de tiempo se
utilizan para muchos fines como:
a) Programacin de Carga de Equipos
b) Estimacin de Costos
c) Comparaciones de Eficiencia
d) Base de sistemas presupuestales y de costos
e) Balanceo de lnea de produccin, etc
22 22 22 22 22
La tcnica consiste en medir el tiempo en que se observa el trabajador
realizar una determinada tarea, se aplica una Clasificacin de tiempos de
acuerdo a la Calificacin del operario, ese nuevo tiempo se llama Tiempo
Bsico. Luego se aplican los factores de relajamiento y las contingencias
por trabajos extras, este se llama Contenido del trabajo. Al sumar tiempos
por Margen de contingencia de demora, margen de tiempo no ocupado y
por interferencias en la labor, se llama tiempo estndar. Por ltimo por
negociaciones colectivas o polticas de la empresa se pueden sumar tiempos
por polticas, finalmente para denominar tiempo permitido de elaboracin.
ESQUEMA DE TIEMPOS ESQUEMA DE TIEMPOS ESQUEMA DE TIEMPOS ESQUEMA DE TIEMPOS ESQUEMA DE TIEMPOS
Finalmente el tiempo permitido, es el que se ocupa para realizar la actividad
del operario, y si necesita obtener el tiempo total de produccin se extrapola
por la cantidad a producir en la jornada.
Una de las principales caracterstica de este sistema, los tiempos son
particulares para cada trabajo de la empresa en que se realiza, pues se
necesita la presencia de un trabajador calificado y la de un operario
cualquiera, dependiendo de las caractersticas propias del hombre y de las
condiciones con que cuenta la empresa.
Existe otro sistema de medicin de tiempos predeter sistema de medicin de tiempos predeter sistema de medicin de tiempos predeter sistema de medicin de tiempos predeter sistema de medicin de tiempos predeterminados por los minados por los minados por los minados por los minados por los
movimientos (STPM) movimientos (STPM) movimientos (STPM) movimientos (STPM) movimientos (STPM), consiste en descomponer la actividad en una serie
de movimientos humanos bsicos, y combinados estos, se puede sintetizar
cualquier tarea. Algunos de estos movimientos bsicos son:
Clasificacin
Descanso
Trabajo Extra
Demoras
Tiempo
Desocupado
Interferencia
Por Poltica
Tiempo Observado
Tiempo Bsico
Cont. del Trabajo
Tiempo Estndar
Tiempo Permitido
23 23 23 23 23
Alcance
Movimiento
Aplicacin de fuerza
Agarre
Colocacin
Soltado
EJERCICIO N2
De acuerdo al video presentado La Ergonoma en el Lugar de Trabajo
(videos N 146, 153, 136, Catlogo Oficial ao 2002), determine y evale
lo siguiente:
Este sistema desmenuza la operacin, registrando en tablas estadstica los
tiempos requeridos en cada movimiento, siendo un dato prctico y aplicable
en cualquier puesto de trabajo, si se mantienen las condiciones, debido a
que se registran los movimientos, siendo estos repetidos en cualquier tarea.
3.2. TECNICAS ERGONOMICAS PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
Carga Global de Trabajo
El concepto de Carga de Trabajo se encuentra lejos de ser precisado, se
pueden realizar algunas distinciones conceptuales que ayudan a su
entendimiento.
Proceso:
Grfica Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
Operacin Tiempo
24 24 24 24 24
La Carga de trabajo es el resultado de las exigencias que impone a todo
operador la realizacin de una tarea y se entiende por ella el costo, gasto y/
o fatiga humana relacionada con la ejecucin del trabajo, como el tiempo
necesario para su ejecucin o como la cantidad de trabajo a realizar.
Para Neffa, J.; la carga global de trabajo es el resultado de los diversos factores
del medio ambiente de trabajo y de las condiciones de trabajo que estn
determinadas por el proceso de trabajo vigente en la empresa (Neffa, J.,
1988).
As tambin, es definida como el producto, resultado o consecuencia que
tiene para el trabajador la interaccin entre las exigencias de la tarea y sus
caractersticas individuales. Es entendida tambin como el costo que
representa para el trabajador la realizacin de la tarea. (Rivera H. 1990).
3.2.1. FACTORES DETERMINANTES DE LA CARGA DE
TRABAJO
Segn Sperandio J. (1980), entre los factores determinantes de la Carga de
Trabajo se encuentran:
a. Factores relativos a la situacin de trabajo
L LL LLa organizacin del trabajo: a organizacin del trabajo: a organizacin del trabajo: a organizacin del trabajo: a organizacin del trabajo: exigencias temporales de la tarea, la
relacin entre los ritmos individuales y los ritmos colectivos de trabajo,
realizar tareas simultneas, etc.
L LL LLa naturaleza de la tarea: a naturaleza de la tarea: a naturaleza de la tarea: a naturaleza de la tarea: a naturaleza de la tarea: informacin a tratar y la complejidad del
tratamiento requerido.
L LL LLa disposicin fsica a disposicin fsica a disposicin fsica a disposicin fsica a disposicin fsica del puesto de trabajo y en particular, lo referido
a los dispositivos de ayuda en el trabajo.
L LL LLas condiciones fsico as condiciones fsico as condiciones fsico as condiciones fsico as condiciones fsico-ambientales -ambientales -ambientales -ambientales -ambientales (iluminacin, ruido, temperatura,
vibracin, etc.).
Factores relativos al individuo. Factores relativos al individuo. Factores relativos al individuo. Factores relativos al individuo. Factores relativos al individuo.
El nivel de aprendizaje y e El nivel de aprendizaje y e El nivel de aprendizaje y e El nivel de aprendizaje y e El nivel de aprendizaje y experiencia. xperiencia. xperiencia. xperiencia. xperiencia.
L LL LLa edad. a edad. a edad. a edad. a edad.
El estado de fatiga y de salud fatiga y de salud fatiga y de salud fatiga y de salud fatiga y de salud, as como los estados ms o menos
provisorios que tienden a disminuir el nivel de vigilancia.
Rasgos de personalidad Rasgos de personalidad Rasgos de personalidad Rasgos de personalidad Rasgos de personalidad (ansiedad, estados emocionales, intra-
extraversin, etc.).
A AA AActitudes frente a la tarea: ctitudes frente a la tarea: ctitudes frente a la tarea: ctitudes frente a la tarea: ctitudes frente a la tarea: motivacin, satisfaccin, etc.
25 25 25 25 25
b. Factores sociales
Ambiente social inmediato Ambiente social inmediato Ambiente social inmediato Ambiente social inmediato Ambiente social inmediato, como el grado de insercin del sujeto en
su grupo de trabajo y comunicacin con los otros operarios.
Algunas caractersticas de la vida fuera del trabajo vida fuera del trabajo vida fuera del trabajo vida fuera del trabajo vida fuera del trabajo, entre ellas, las
condiciones de vivienda, actividades extralaborales, etc.
3.3. COMPONENTES DE LA CARGA DE TRABAJO
Dentro de las cargas de trabajo, es posible distinguir dos componentes: la
Carga Fsica y la Carga Mental. Sin embargo, esta distincin es slo en
trminos analticos, pues, ambos componentes coexisten en toda tarea.
3.3.1. CARGA FISICA DE TRABAJO
Por carga fsica se entender las repercusiones o resultados fisiolgicos que
el trabajo produce en el hombre. En palabras de Neffa, la carga fsica de
Trabajo, se refiere a las repercusiones o resultados del trabajo para el hombre,
en trminos que implica un desgaste de energa, una modificacin de la
frecuencia cardaca y respiratoria y otros efectos sobre el organismo (Neffa,
J., 1988).
Efectos de las posturas
No existe una postura ideal, por ello es recomendable como principio que
un puesto se disee de tal forma que permita cierta movilidad al trabajador.
Esto permitir que los msculos ms sobrecargados se relajen y se recuperen.
Si no se permite esta flexibilidad llevara a problemas como los que se citan:
POSTURA DE TRABAJO POSTURA DE TRABAJO POSTURA DE TRABAJO POSTURA DE TRABAJO POSTURA DE TRABAJO ZONA ZONA ZONA ZONA ZONAS DEL CUERPO AFECT S DEL CUERPO AFECT S DEL CUERPO AFECT S DEL CUERPO AFECT S DEL CUERPO AFECTADA ADA ADA ADA ADAS SS SS
De pie, siempre en el mismo sitio Brazos y piernas. Riesgo de varices
Sentado, tronco recto sin respaldo Msculos extensores de la espalda
Sentado, en un asiento demasiado alto Rodillas. Muslo, pies.
Sentado en un asiento demasiado bajo Hombros, cuello.
Tronco inclinado hacia delante, sentado o de pie Regin lumbar: deterioro de discos
intervertebrales.
Cabeza inclinada hacia delante o hacia atrs Cuello: deterioro de discos
intervertebrales
Brazos tendidos sobre el costado, delante o atrs Hombros y brazos.
Malas posiciones al utilizar herramientas Inflamacin de tendones
26 26 26 26 26
Cmo se realiza la evaluacin de la Carga Fsica
A mayor esfuerzo, mayor aporte energtico y de oxgeno, mayor circulacin
sangunea, mayor nmero de latidos del corazn, mayor ritmo respiratorio,
y, en definitiva, mayor esfuerzo del organismo.
Las respuestas cardiovasculares y respiratorias estn en relacin lineal con
el volumen de oxigeno demandado por los msculos, pero estas respuestas
tienen sus lmites.
Al momento de evaluar se debe tener en cuenta que el gasto de oxgeno
est relacionado con el gasto energtico, y por lo tanto, con el trabajo
muscular realizado.
En un trabajo dinmico el nmero de pulsaciones est relacionado con el
gasto de oxgeno. El oxgeno depende de la sangre que aporta el sistema
circulatorio y por ello, del nmero de latidos del corazn. El anlisis del
oxgeno consumido es un mtodo de buena precisin y muy utilizado para
medir el gasto energtico, sin embargo su utilizacin se ve impedida por la
dificultad que implica el traslado de equipos que midan esa variable. A modo
de complemento del procedimiento anterior se utiliza el anlisis de las
pulsaciones en condiciones controladas, este permite utilizar pulsmetros
de campo muy cmodos como un reloj, o muy precisos, como el Holter, que
es un electrocardigrafo porttil.
El esfuerzo fsico se concibe a partir de tres reacciones: consumo de consumo de consumo de consumo de consumo de
oxgeno, aumento del ritmo cardiaco y de la temperatura oxgeno, aumento del ritmo cardiaco y de la temperatura oxgeno, aumento del ritmo cardiaco y de la temperatura oxgeno, aumento del ritmo cardiaco y de la temperatura oxgeno, aumento del ritmo cardiaco y de la temperatura. Entonces,
podemos evaluar el gasto energtico midiendo alguno de estos factores.
La medicin del consumo de oxgeno es el ndice indirecto ms seguro;
pero a la vez, el ms difcil de realizar en terreno, pues los instrumentos son
poco prcticos debido a su transporte y utilizacin. De all, que las mediciones
de la temperatura y de la frecuencia cardiaca sean ms adecuadas para tal
efecto.
La frecuencia cardiaca es el criterio ms utilizado para evaluar la carga de
27 27 27 27 27
trabajo muscular. El procedimiento a seguir, segn Gaussin. (1982), consiste
en:
medicin de la frecuencia cardiaca en reposo.
medicin de la frecuencia cardiaca en la situacin de trabajo
medicin de los registros de ambas mediciones.
3.3.2. CARGA MENTAL
La carga mental es entendida como el costo psicolgico, resultante de la
ecuacin entre las exigencias de la tarea y las caractersticas del trabajador
(Rivera, H. 1991).
Szekely J. (1975) plantea por su parte, que la Carga Mental corresponde a
un estado de movilizacin global del operador humano, que resulta del
desempeo de una tarea que pone en juego el procesamiento de la
informacin. De esta forma, se intenta dejar en claro que la carga mental
simboliza el costo de este tipo de trabajo para el operador.
La Carga Mental se compone de la Carga Cognitiva y de la Carga Psquica,
las que se describen a continuacin:
a. La Carga Cognitiva
La Carga Cognitiva se refiere a las exigencias del puesto de trabajo,
relacionadas a las actividades que se originan en los mecanismos del
pensamiento, considerando el lmite de las capacidades humanas; que
depende de la estructura y funcionamiento del proceso de conocimiento y
de la naturaleza, cantidad, frecuencia de la informacin que debe ser
percibida, captada y procesada en una determinada unidad de tiempo (Neffa
J. 1988).
El concepto Carga Cognitiva, est directamente relacionado con la idea de
capacidad de lmite de tratamiento de la informacin. Este planteamiento
tiene su sustento en el modelo hipottico planteado por Sperandio (1984),
el cual plantea que el operador humano es un canal de transmisin de
informacin, que posee una entrada y una salida. Cuando la cantidad que
28 28 28 28 28
se presenta en la entrada es reducida, ella es totalmente transmitida a la
salida; pero cuando sta aumenta se evidencia que, que a partir de un
cierto valor (denominado Ho), el aumento en la entrada no se traduce en
un aumento similar en la salida. El valor de Ho, es la cantidad de informacin
lmite del canal, ms all del cual el tratamiento de la informacin no puede
llevarse a cabo, observndose entonces omisiones o errores, que se evala
segn esta teora de la informacin, en que la capacidad lmite del hombre
es de aproximadamente 3 bits, que corresponde a una discriminacin media
del orden de 7+2 seales unidimensionales por segundo; sin embargo,
ste no corresponde a un valor absoluto y vara segn a los sujetos y la
situacin a estudiar.
La percepcin de las informaciones durante la actividad laboral, los
trabajadores recurren a un pensamiento concreto o abstracto. Esta
percepcin se logra a travs de mensajes directos o indirectos, los que pueden
adoptar formas verbales, gestuales o seales, stos pueden transmitirse de
manera personal e inmediata.
La comprensin y la densidad de los mensajes dependen del emisor,
transmisor, lenguaje, medio ambiente y de las capacidades propias del
trabajador. En ciertas ocasiones, la percepcin de los mensajes puede verse
perturbada por el medio ambiente de trabajo; por ejemplo: exceso de ruido,
inapropiada iluminacin etc.
La percepcin de las seales depende de factores como:
Duracin de las seales y mensajes.
Regularidad con la que se transmiten las seales y mensajes.
Continuidad o interrupcin en la transmisin.
Velocidad con la que pasa la informacin.
Existencia o no de pausas dentro del tiempo durante el cual se lleva a
cabo la transmisin y percepcin.
Multiplicidad o no de funciones que estn asignadas a la persona que
tiene que percibir las informaciones.
Forma en que llegan las diversas informaciones.
Tiempo asignado para percibir las informaciones y procesarlas, puede
ser adecuado o no.
29 29 29 29 29
b. La Carga Psquica
Se denomina Carga psquica a aquellas consecuencias afectivas, emocionales
y sociales que el ejercicio de la tarea acarrea para el trabajador. Se relaciona
con el grado de satisfaccin o insatisfaccin que se obtiene de la actividad
laboral y de la calidad de las relaciones humanas (Rivera, H. 1991).
La Carga Psquica, tambin se utiliza para referirse a los aspectos psicosociales
del trabajo. En este sentido, la literatura menciona un conjunto de
repercusiones negativas que las exigencias psicosociales de trabajo pueden
ejercer un nivel psicolgico en los trabajadores. Es decir, se plantean un
conjunto de sntomas que estaran dando cuenta de la prdida del equilibrio
entre el psiquismo del trabajador (deseos, aspiraciones, y objetivos) y la
organizacin del trabajo. En un nivel individual, estos sntomas o reacciones
se pueden clasificar en:
Reacciones psicolgicas: ansiedad frustracin, sntomas depresivos,
irritabilidad y desinters por el trabajo.
Reacciones fisiolgicas: alteraciones psicosomticas.
Reacciones del comportamiento: conductas agresivas, alteraciones en
las relaciones familiares, laborales y consumo excesivo de alcohol, tabaco
y drogas.
En el aspecto organizacional, este desequilibrio puede traducirse en altos
ndices de rotacin, ausentismo, accidentes y elevado nmero de licencias
mdicas.
El grado de ajuste o desajuste percibido por el trabajador entre las
oportunidades del medio laboral y sus expectativas, genera una inmediata
valoracin que afecta directamente, ya sea positiva o negativamente, a la
salud mental del trabajador, entendida sta como un estado de bienestar
psicolgico y social de la persona en situacin de trabajo (Rivera, H. 1991).
Segn Neffa J. (1988), entre los principales factores que determinan y
condicionan la Carga Psquica de Trabajo se encuentran:
El Grado de Iniciativa El Grado de Iniciativa El Grado de Iniciativa El Grado de Iniciativa El Grado de Iniciativa que requiere o exige el puesto de trabajo respecto
30 30 30 30 30
del trabajador que realiza su tarea, en relacin al control del proceso de
trabajo, ritmo, calidad de produccin, etc. Esto definir el grado de autonoma
que poseer el trabajador, o si ste debe realizar constantemente tareas
repetitivas o montonas y predeterminadas por otros.
El Grado de Ambiguedad El Grado de Ambiguedad El Grado de Ambiguedad El Grado de Ambiguedad El Grado de Ambiguedad Acerca de los Resultados de la Tarea Realizada,
que se refiere al cumplimiento o no de los objetivos, si el trabajo est bien
realizado, si se respetaron estndares aceptables de error, etc.
El Status Social o el Reconocimiento Social de la A El Status Social o el Reconocimiento Social de la A El Status Social o el Reconocimiento Social de la A El Status Social o el Reconocimiento Social de la A El Status Social o el Reconocimiento Social de la Actividad ctividad ctividad ctividad ctividad, propia a
cada Puesto de Trabajo, a mrito de la calificacin profesional requerida
(nivel educacional, aprendizaje, destrezas, etc) de la naturaleza de la tarea
asignada, del nivel de remuneraciones y del nivel de prestigio o del
menosprecio que se tiene hacia ella. De estos elementos nace la identificacin
del trabajador respecto del producto de su trabajo y valoracin por su propia
actividad.
L LL LLa Comunicacin a Comunicacin a Comunicacin a Comunicacin a Comunicacin que se establece funcionalmente desde un puesto de
trabajo con los dems, con otros trabajadores de parecido status socio-
profesional, con los jefes, supervisores, o con el personal a cargo. De esto
depender que los trabajadores puedan o no hablar con otras personas
durante el tiempo de Trabajo o desplazarse para comunicarse con los dems.
L LL LLa Cooperacin a Cooperacin a Cooperacin a Cooperacin a Cooperacin que se requiere desde un puesto de trabajo respecto de
los dems, que pueden desarrollar la misma o similar tarea, realizar tareas
complementarias o integradas, o entre los que tienen otro status socio-
profesional.
L LL LLas Relaciones o Contacto con los Usuarios, Clientes y Pblico en as Relaciones o Contacto con los Usuarios, Clientes y Pblico en as Relaciones o Contacto con los Usuarios, Clientes y Pblico en as Relaciones o Contacto con los Usuarios, Clientes y Pblico en as Relaciones o Contacto con los Usuarios, Clientes y Pblico en
general general general general general, constituyen un requerimiento del puesto de trabajo para quienes
lo ocupan. Como por ejemplo en tareas administrativas cuando existe una
baja dotacin de personal van en aumento los reclamos por parte de las
personas que tienen problemas, lo que provoca en quienes los atienden
estados depresivos e incluso agresividad.
L LL LLa Contradiccin a Contradiccin a Contradiccin a Contradiccin a Contradiccin emergente de la situacin provocada por las Necesidades
(natural o artificialmente generadas) insatisfechas, ante la percepcin de
31 31 31 31 31
bienes y servicios producidos o controlados por los mismos trabajadores
que no tienen los recursos para su adquisicin o consumo.
L LL LLa Responsabil idad en cuanto al manejo de dinero a Responsabil idad en cuanto al manejo de dinero a Responsabil idad en cuanto al manejo de dinero a Responsabil idad en cuanto al manejo de dinero a Responsabil idad en cuanto al manejo de dinero, segn l os
requerimientos del puesto asignado, los trabajadores deben cumplir con
severas exigencias que demanda dicha responsabilidad. Como es el caso
de cajeros de bancos e instituciones financieras.
La Carga Psquica de Trabajo, es elevada cuando existe ambiguedad respecto
de los resultados de la tarea; cuanto mayor sea la intensidad y conflicto de
las relaciones al interior y exterior del trabajo, y cuando las interrupciones
de las actividades sean frecuentes y prolongadas sean las interrupciones
debido a causas involuntarias al trabajador, que lo obliguen a
desconcentrarse y desviar su atencin. Adems, cuando menor sea el status
social respecto de los trabajadores que ocupan ciertos puestos de trabajo,
cuando menor sea el grado de autonoma e iniciativa que requiere el puesto;
cuanto menores sean las posibilidades de comunicacin y cooperacin con
los otros; y cuanto menores sean las posibilidades de utilizar y valorar las
calificaciones profesionales.
3.4. ANALISIS ERGONOMICO DEL TRABAJO
Cuando el inters est puesto en lograr el mejoramiento de las condiciones
y organizacin del trabajo y, aumentar el rendimiento del sistema de trabajo,
el mtodo que tiene supremaca es el Anlisis Ergonmico del Trabajo(A.E.T).
Bsicamente el A.E.T. es el esfuerzo por lograr el mejoramiento de las
condiciones y organizacin del trabajo y a la vez aumentar el rendimiento
del sistema de trabajo. En palabras de Rivera, H. (1991), el A.E.T. es entendido
como un proceso, que comprende al conjunto de las tcnicas y herramientas
que la Ergonoma tiene para conocer y analizar sistemticamente el sistema
hombre-mquina-entorno. Es decir, para dar cuenta del complejo fenmeno
del trabajo humano, tomando en cuenta el mximo de variables e
interacciones que lo condicionan y a partir del diagnstico, organizar y
poner en prctica las correcciones necesarias.
32 32 32 32 32
El estudio ergonmico del trabajo esta constituido por dos grandes fases el
Anlisis del Trabajo y La Experimentacin.
Anlisis del T Anlisis del T Anlisis del T Anlisis del T Anlisis del Trabajo. rabajo. rabajo. rabajo. rabajo. Esta primera fase consiste en recoger informacin
basndose en la observacin sistemtica de la situacin de trabajo, lo cual
permitir realizar una descripcin de la situacin estudiada y establecer las
hiptesis previas a la experimentacin.
Tiene por objetivo recoger las informaciones, definir los problemas, identificar
las variables que caracterizan al sistema en estudio, y establecer las hiptesis
previas a la fase de experimentacin.
L LL LLa e a e a e a e a experimentacin xperimentacin xperimentacin xperimentacin xperimentacin, tiene por finalidad la manipulacin sistemtica de
una o ms variables para provocar un fenmeno dado, por lo que, no slo
se validan las hiptesis formuladas en la fase anterior, sino que
primordialmente, contribuye a mejorar la situacin de trabajo estudiada,
generando los cambios pertinentes que hagan ms eficiente el sistema.
3.4.1. ETAPAS DEL ANALISIS ERGONOMICO DEL
TRABAJO
El anlisis ergonmico se divide en las siguientes etapas:
1. Delimitacin del sistema
2. Descripcin de la tarea
3. Descripcin de las tareas efectuadas por el operador
4. Identificacin de las exigencias para el operador
5. Diagnstico de los disfuncionamientos
6. Orientacin y seguimiento
1. Delimitacin del Sistema: 1. Delimitacin del Sistema: 1. Delimitacin del Sistema: 1. Delimitacin del Sistema: 1. Delimitacin del Sistema: Es el primer paso y el ms delicado que
consiste en la descripcin del sistema hombre-mquina que ser objeto del
anlisis. Para delimitar el sistema se debe determinar si se trata de un sistema
simple (hombre - mquina) o un sistema complejo (un rea de trabajo o
una organizacin completa).
33 33 33 33 33
2. Descripcin de la tarea: 2. Descripcin de la tarea: 2. Descripcin de la tarea: 2. Descripcin de la tarea: 2. Descripcin de la tarea: Despus de efectuar la delimitacin del sistema
es necesario realizar la descripcin de la tarea, la informacin recolectada
en esta etapa, permite describir la mquina, el hombre, las informaciones,
las acciones y el entorno. Aqu es necesario conocer:
L LL LLa Mquina: a Mquina: a Mquina: a Mquina: a Mquina: Es considerada como el conjunto de instrumentos o tiles de
trabajo en sus aspectos funcionales y operacionales, de los que se vale el
hombre para realizar la accin de trabajar. De ella nos interesa conocer su
objetivo, principio de funcionamiento, estructura general, rganos de
comando, sealizaciones, dimensiones, caractersticas de las materias primas
utilizadas y de los productos terminados, entradas y salidas de informacin
y condiciones del puesto (luminosidad, ruido, temperatura, etc).
El hombre: El hombre: El hombre: El hombre: El hombre: Es entendido como el conjunto de personas que intervienen
en el sistema. En este aspecto interesa conocer su rol en el sistema, su
cal i fi caci n profesi onal , nmero de operadores que trabaj an
simultneamente, modo de distribucin de las tareas, nmero de operadores
trabajando sucesivamente y reglas de sucesin, horarios y eventualmente
el modo de alternancia de los turnos. Adems, conocer las caractersticas de
la poblacin estudiada tales como : edad, sexo, antiguedad en el puesto,
entre otros y las polticas de reclutamiento, seleccin, evaluacin de
desempeo, capacitacin, etc.
L LL LLas infor as infor as infor as infor as informaciones: maciones: maciones: maciones: maciones: Es necesario conocer las entradas y salidas de
informacin, las consignas, la informacin guardada permanentemente en
la memoria por el operador, las ayudas de trabajo, tipologa de seales
(modalidad sensorial, informaciones formales e informales, etc.) y la estructura
de comunicaciones (quin comunica qu, a quin y en qu momento).
L LL LLas acciones: as acciones: as acciones: as acciones: as acciones: Se refiere a la tipologa de respuestas asociadas a las seales,
los estmulos desencadenantes de las acciones, categorizaciones de
conducta, gestos, establecimiento de las principales relaciones sensorio-
motrices, descripcin detallada de los modos operatorios.
3. Descripcin de las Operaciones: 3. Descripcin de las Operaciones: 3. Descripcin de las Operaciones: 3. Descripcin de las Operaciones: 3. Descripcin de las Operaciones: Aquella etapa en que el objetivo es
establecer con mayor precisin la secuencia lgica y temporal de las
operaciones, describiendo los encadenamientos y las posibles alternativas
34 34 34 34 34
de desarrollo efectuadas por el operador. Es necesario identificar los procesos
de tratamientos puestos en prctica por el operador y las variables
susceptibles de ser modificadas.
4. Identificacin de las e 4. Identificacin de las e 4. Identificacin de las e 4. Identificacin de las e 4. Identificacin de las exigencias para los operadores: xigencias para los operadores: xigencias para los operadores: xigencias para los operadores: xigencias para los operadores: Se trata de
identificar y evaluar las principales variables que contribuyen a aumentar el
costo humano del trabajo. La identificacin de las exigencias tambin es
fundamental para la evaluacin de la carga de trabajo, pues las exigencias
identificadas orientarn la bsqueda de efectos sobre las personas que se
desempean en un puesto determinado. Segn Beya y Obrador J. (1993)
pueden ser de naturaleza fsica, mental, ambiental y organizacionales.
a) Exigencias Fsicas
Son aquellas demandas especficas de un puesto de trabajo que obligan al
trabajador a realizar un esfuerzo fsico (muscular o postural) y a un desgaste
de energa. En otros trminos, estas exigencias sealan aquellos aspectos
de la tarea que por su ejecucin se transforman en una exigencia sobre el
hombre en el nivel de los procesos generadores de energa y de la estructura
msculo - esqueltica.
Dentro del anlisis de las exigencias fsicas se consideran los esfuerzos
fisiolgicos y los esfuerzos msculo-esquelticos.
Por un lado Los Esfuer Los Esfuer Los Esfuer Los Esfuer Los Esfuerzos F zos F zos F zos F zos Fisiolgicos: isiolgicos: isiolgicos: isiolgicos: isiolgicos: que se evalan bajo los siguientes
parmetros: gasto energtico (consumo de oxgeno), reacciones
cardiovasculares y las reacciones respiratorias y trmicas (intensidad de la
respiracin y temperatura corporal). El gasto energtico humano es medido
en kilocaloras, y puede ser evaluado indirectamente a travs de la medicin
del consumo de oxgeno. El consumo energtico total se descompone de:
metabolismo basal, consumo fijo de energa en estado de reposo; caloras
libres, consumo de energa de las actividades diarias no laborales; caloras
de trabajo, consumo de energa producto de la ejecucin del puesto de
trabajo.
Por otro lado, estn los Esfuer Esfuer Esfuer Esfuer Esfuerzos Msculo - Esquelticos zos Msculo - Esquelticos zos Msculo - Esquelticos zos Msculo - Esquelticos zos Msculo - Esquelticos, que a su vez,
se dividen en:
35 35 35 35 35
a) Esfuer a) Esfuer a) Esfuer a) Esfuer a) Esfuerzos Estticos zos Estticos zos Estticos zos Estticos zos Estticos, que se refieren al esfuerzo fsico realizado en
condiciones tales que la contraccin de los msculos es continua y mantenida
durante cierto tiempo. Se trata de posturas como estar de pie, ya sea derecho
o encorvado, sentado derecho o encorvado, etc.
b) Exigencia Fsica Dinmica b) Exigencia Fsica Dinmica b) Exigencia Fsica Dinmica b) Exigencia Fsica Dinmica b) Exigencia Fsica Dinmica, que alude a esfuerzos que implican una
sucesin de tensiones y distensiones de los msculos activos. Son gestos,
esfuerzos para empujar, levantar o transportar cargas, de los desplazamientos
horizontales y verticales que realizan los trabajadores con o sin transporte
de cargas o de otros esfuerzos musculares. Segn McCormick (1980), cuando
la actividad laboral consiste en un continuo levantamiento de peso, ya sea
virtual o frecuente, la eficiencia del trabajo - o lo que es lo mismo, el costo
de energa por unidad de trabajo - est influida por dos cosas: La magnitud
del levantamiento y el ritmo del trabajo.
b) Exigencias Mentales
Se refieren a aquellos elementos de la tarea que constituyen una demanda
para el trabajador en trminos de manejo y procesamiento de informacin.
Las exigencias mentales se dividen en:
Exigencias Cognitivas y Exigencias Cognitivas y Exigencias Cognitivas y Exigencias Cognitivas y Exigencias Cognitivas y
Exigencias Socio - A Exigencias Socio - A Exigencias Socio - A Exigencias Socio - A Exigencias Socio - Afectivas o Psquicas fectivas o Psquicas fectivas o Psquicas fectivas o Psquicas fectivas o Psquicas
Exigencias Cognitivas: Exigencias Cognitivas: Exigencias Cognitivas: Exigencias Cognitivas: Exigencias Cognitivas: se refiere a aquellos aspectos de la tarea que
conforman por s mismos una demanda para el operador en trminos de la
adquisicin y procesamiento de la informacin.
Si bien estas exigencias han sido clasificadas por diversos autores, se debe
tener presente que los factores de las exigencias, estn en funcin de las
situaciones particulares de cada puesto a estudiar.
Segn Leplat J. y Cuny denominan a las exigencias cognitivas:
1. Necesidad de efectuar un diagnstico del estado del sistema.
2. Necesidad de interpretar una situacin, adems de identificarla.
36 36 36 36 36
3. Necesidad de memorizar a corto o largo plazo.
4. Necesidad de efectuar anlisis y sntesis de informacin.
5. Necesidad de anticipar estmulos.
6. Necesidad de recurrir a una representacin mental operatoria.
7. Necesidad de atencin y concentracin sostenida.
Exigencias socio Exigencias socio Exigencias socio Exigencias socio Exigencias socio-afectivas -afectivas -afectivas -afectivas -afectivas, estas se refieren a aquellos aspectos de la tarea
que implican un costo afectivo, emocional y social.
Leplat y Cuny (cit. en sperandio J. 1984, pag.16), distinguen las siguientes
categoras:
1. Necesidad de trabajar aislado o en soledad.
2. Necesidad de trabajar en equipo o acompaado.
3. Naturaleza de la responsabilidad del trabajo asumida.
4. Grado de participacin de las decisiones de la organizacin.
5. Desfase entre la calificacin formal de los operadores asignados a los
puestos y la calificacin real requerida (sobre o sub-calificacin).
c) Exigencias Ambientales
Se refiere a las condiciones impuestas por el entorno fsico-ambiental de
trabajo y que pueden tener efectos sobre la salud y seguridad de los
trabajadores, como sobre la productividad y rendimiento de un sistema
laboral.
Es importante sealar que son diversos los elementos que componen el
ambiente; sin embargo, la relevancia de estos elementos es que al no
encontrar estas exigencias dentro de sus mrgenes tolerables para el operario,
hacen que el trabajo se torne pesado, lo que al final se puede traducir en
consecuencias fsicas que disminuyen el rendimiento laboral.
Segn Neffa, J.C. (1988) entre los contaminantes fsicos y qumicos del medio
ambiente incluyen las siguientes exigencias entre otras:
Ruido
Vibraciones
37 37 37 37 37
Temperatura
Iluminacin
Humedad
Radiaciones
Agentes qumicos
Presiones
d) Exigencias Organizacionales
Son aspectos de las tareas que representan una exigencia para los operadores
en trminos de la organizacin temporal del trabajo. La organizacin
temporal del trabajo toma en consideracin a la duracin y configuracin
del tiempo de trabajo, as como el tiempo libre para los descansos y recreacin
(Rivera H. 1990).
Al respecto, Andiauer., P, Carpentier, J. y Cazamian, P (1977), mencionan los
aspectos de la organizacin temporal del trabajo que significan exigencias
para los trabajadores, entre ellas:
a) Trabajo por turnos
b) Trabajo Nocturno fijo o alternado
c) Extensin de la jornada de trabajo
d) Pausas y descansos
1. Diagnstico de los Disfuncionamientos esenciales: 1. Diagnstico de los Disfuncionamientos esenciales: 1. Diagnstico de los Disfuncionamientos esenciales: 1. Diagnstico de los Disfuncionamientos esenciales: 1. Diagnstico de los Disfuncionamientos esenciales: consiste en
identificar las anomalas del sistema atribuibles al operador, a la mquina o
al entorno, y/o a la interrelacin entre estos elementos. Asimismo, se debe
estudiar la incidencia directa o indirecta sobre el hombre en trminos de la
ejecucin del sistema o de la calidad de las condiciones de trabajo.
En Ergonoma, las categoras de los disfuncionamientos ms recurrentes
son las siguientes:
Disfuncionamientos imputables a la mquina Disfuncionamientos imputables a la mquina Disfuncionamientos imputables a la mquina Disfuncionamientos imputables a la mquina Disfuncionamientos imputables a la mquina, tales como: averas,
fallas de diseo, fallas de productos, desperdicios, etc.
Anomalas resultantes de la inter Anomalas resultantes de la inter Anomalas resultantes de la inter Anomalas resultantes de la inter Anomalas resultantes de la interrelacin de varias mquinas: relacin de varias mquinas: relacin de varias mquinas: relacin de varias mquinas: relacin de varias mquinas:
desconexiones, fallas de redes de informacin etc.
38 38 38 38 38
Disfuncionamientos entre sistema hombre- mquina Disfuncionamientos entre sistema hombre- mquina Disfuncionamientos entre sistema hombre- mquina Disfuncionamientos entre sistema hombre- mquina Disfuncionamientos entre sistema hombre- mquina, tales como:
interpretaciones de seales incorrectas, ejecucin incorrecta de
comandos, etc.
Disfunciones asociadas a las acciones Disfunciones asociadas a las acciones Disfunciones asociadas a las acciones Disfunciones asociadas a las acciones Disfunciones asociadas a las acciones resultantes de la utilizacin
de herramientas incorrectas o aquellas que apuntan a un objetivo
distinto al preestablecido.
Los incidentes y accidentes. Los incidentes y accidentes. Los incidentes y accidentes. Los incidentes y accidentes. Los incidentes y accidentes.
2. Orientacin y seguimiento futuro: 2. Orientacin y seguimiento futuro: 2. Orientacin y seguimiento futuro: 2. Orientacin y seguimiento futuro: 2. Orientacin y seguimiento futuro: en esta etapa se definen grandes
lneas de accin a seguir, se plantean hiptesis de intervencin. El plan de
intervencin prctica (propone mejoras a los disfuncionamientos), en
funcin de un programa de accin, poniendo en evidencia los puntos sobre
los cuales la ergonoma pueda aportar una solucin til.
Entre las tantas cualidades sealadas anteriormente en los principios del
administrador, el hecho de aplicar conceptos ergonmicos al disear puestos
de trabajo y en diseo de herramientas brindar aportes en:
Unidad de mando
Unidad de direccin
Inters General, debe prevalecer al inters personal
La estabilidad del personal
39 39 39 39 39
EJERCICIO N3
De acuerdo al video presentado La Ergonoma en el Lugar de Trabajo,
determine las siguientes exigencias.
Proceso
Operacin 1
Operacin 2
Operacin 3
Exigencia
Fsica
Exigencia
Mental
Exigencia
Organizacional
Exigencia
Ambiental
Proceso
40 40 40 40 40

53 - Ergonomia Supervisores

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