Herranientas Del Proceso Administrativo Final Final

UNP
HERRAMIENTAS DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
UNIVERSIDAD
NACIONAL DE PIURA
INTEGRANTES:
- AGURTO LEON CLAUDIA KAROLINA
- CALDERON PORTOCARRERO ALDAIR
- FLORES ABAD ROCIO ANABELL
- FRANCO DUQUE TATIANA
- MEZA CORDOVA ALBERTO
- SAAVERDRA JARAMILLO JAVIER

PROFESOR:
- LIC. JOSE ELIAS JIMENEZ CANGO
TEMA:
- HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
FACULTAD : CIENCIAS
- CONTABLES Y FINANCIEEAS
GRUPO/AULA:
- 04/AULA 42
PIURA-PER
HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

INTRODUCCION
Esta asignatura es parte esencial del proceso formativo profesional del estudiante,
y exige la aproximacin a los conceptos fundamentales para comprender el
proceso del estudio administrativo.
El proceso administrativo se puede definir como el desarrollo de la actividad de
administrar, ya que la administracin comprende una serie de principios, fases,
etapas y funciones, que deben cumplirse en forma metodolgica pertinente para
lograr el cumplimiento eficaz de los objetivos. La aplicacin sucesiva de estas
funciones en sus correspondientes etapas es el medio a travs del cual se efecta
la administracin, conformando as un proceso integral, que se conoce como
proceso administrativo.
El conocimiento y dominio de estos conceptos y sus alcances, son indispensables
para aplicar el mtodo y las tcnicas de esta disciplina, de manera correcta, por
eso ste trabajo nos va a permitir aproximarnos a la temtica de manera terica.
Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y
el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de
alcanzar las metas establecidas para la organizacin.


OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer la importancia del proceso administrativo enfocndonos en las
principales herramientas de dicho proceso; es un conjunto de tcnicas efectivas y
sencillas que nos permitan identificar, analizar y solucionar problemas usando
datos y procesos e razonamiento lgico y estructurado; estudiando su importancia
y aspectos principales, con la finalidad de una clara comprensin y entendimiento
del tema.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Dar a conocer el concepto herramientas del proceso administrativo.
Ensear las diferentes herramientas de planeacin.
Explicar cmo se realiza una redistribucin ms eficaz del trabajo.
Exponer herramientas de seguimientos de responsabilidad de cada rea.
Brindar informacin sobre las herramientas del proceso que vela que se
haya cumpli con lo establecido o si no de corregir errores.


NDICE
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Especficos
-- Pgs.
MARCO TEORICO-CONCEPTUAL

HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ------------------ 7
.1. Qu son las herramientas del proceso administrativo? ------ 7
.2. Cules son los objetivos de las herramientas del
proceso administrativo? --------------------------------------------------- 7
.3. Cuntas y cules son las fases en el proceso
administrativo? ---------------------------------------------------------------- 8
a. Planificacin ----------------------------------------------------------------- 8
b. Organizacin --------------------------------------------------------------- 8
c. Direccin --------------------------------------------------------------------- 8
d. Control ------------------------------------------------------------------------ 8

PLANIFICACIN --------------------------------------------------------------------- 8
.1. Lluvia de ideas --------------------------------------------------------------- 10
1. Cul es objetivo del mtodo de lluvia de
ideas? --------------------------------------------------------------- 10
2. Dnde podemos utilizar el mtodo? --------------------- 11
3. Para qu se utiliza el mtodo de lluvia de ideas? ---- 11
4. cmo utilizar de manera idnea las reglas de las lluvias
de ideas? ---------------------------------------------------------- 11
5. Desventajas De La Lluvia De Ideas ------------------------- 12
6. Ejemplo De Lluvia De Ideas ----------------------------------- 13

.2. Anlisis de Presupuesto ------------------------------------------------ 14
1. Cmo identificar los presupuestos en el proceso
administrativo de la empresa? -------------------------------- 14
2. Porque son importantes de los presupuestos?--------- 15
3. Cules son los objetivos del presupuesto -------------- 16
4. Cmo se clasifican los presupuestos? ------------------- 16
5. Ventajas de los presupuestos ------------------------------- 18
6. Desventajas de los presupuestos -------------------------- 19


.3. La Matriz Foda --------------------------------------------------------------- 19
1. Qu es la Matriz Foda? ------------------------------------- 19
2. Cmo identificar fortalezas y debilidades? ------------ 20
3. Cmo identificar las oportunidades y amenazas? --- 20
4. Por qu es importante la Matriz Foda ------------------- 22

.4. El diagrama Causa-Efecto ----------------------------------------------- 23
1. Qu es el Diagrama Causa-Efecto? ---------------------- 23
2. Cul es la forma y las partes del Diagrama? ----------- 23
3. Cmo construir un diagrama causa-efecto? ----------- 24
4. Para qu sirve el Diagrama? -------------------------------- 26
5. Cundo se utiliza el diagrama de causa-efecto? ------ 26

.5. El diagrama de Gantt ------------------------------------------------------ 26
1. Qu es el Diagrama de Gantt? ----------------------------- 26
2. Cmo hacer un Diagrama de Gantt ----------------------- 27
3. Cules son las ventajas y Desventajas del Diagrama de
Gantt ----------------------------------------------------------------- 28

.6. El Plan de Accin ----------------------------------------------------------- 29
1. Qu es el Plan de Accin? ----------------------------------- 29
2. Para qu sirve el Plan de Accin? ------------------------ 29
3. Cmo elaborar el Plan de Accin? ------------------------ 30
4. Cundo se debe realizar Plan de Accin? --------------- 30

ORGANIZACIN ------------------------------------------------------------------ 31
.1. El Anlisis De Puestos ---------------------------------------------------- 31
1. Qu es el Anlisis De Puestos? ----------------------------- 31
2. Para qu es importante la ejecucin del Anlisis de
Puestos dentro de una organizacin? ------------------------ 31
3. Qu datos que se renen en el anlisis de puesto? ---- 33
4. Cundo se recomienda el anlisis de puestos? -------- 33
5. Quin es el que realiza el Anlisis de Puestos dentro de
la empresa? -------------------------------------------------------- 34
6. Cmo se realiza el proceso de obtencin de informacin
para el anlisis de puestos? ------------------------------------ 34
1. Recopilacin de informacin para el anlisis de puestos
2. Anlisis y descripcin del cargo o puesto
3. Especificacin del puesto
.2. Tabla de Distribucin de Trabajo -------------------------------------- 40

1. Qu es el Cuadro de Distribucin de Trabajo? ---------- 40
2. qu ventajas tiene un cuadro de distribucin de
actividades? -------------------------------------------------------- 41
3. Cmo se elabora? ----------------------------------------------- 42
4. Cmo es la preparacin del diagrama de distribucin? 44

.3. El Organigrama----------------------------------------------------------------47
1. Qu es el Organigrama? --------------------------------------- 47
2. Para qu se ejecuta el organigrama? ---------------------- 47
3. Cmo aplicamos la tcnica de organigrama en la
organizacin? ------------------------------------------------------- 48
4. Cmo aumenta la competitividad en las empresas? --- 49

.4. Reglamento O Manual De Organizacin Y Funciones (Rof O
Mof) ------------------------------------------------------------------------------ 49
1. Qu es el reglamento o manual de organizacin? ------ 49
2. Cundo se genera la necesidad del mof? ----------------- 50

.5. Manual De Procedimientos
1. Qu es el manual de procedimientos? ----------------- 51
2. A). Propsito ------------------------------------------------------- 51

DIRECCION-------------------------------------------------------------------------- 53
.1. El coaching ------------------------------------------------------------------- 53
1. Qu es el coach? ------------------------------------------------- 53
2. Cules son las caractersticas del coaching? ------------ 53
3. Qu pasos se deben desarrollarse en el coaching? ---- 54
4. Cundo dar coaching? ------------------------------------------ 55
5. Qu es el coach? ------------------------------------------------- 55
6. Cules son las funciones el coach? ------------------------- 55
7. Qu es el coach? ------------------------------------------------- 56
8. Cules son la diferencia entre coach y el coachee? ---- 56

.2. Toma De Decisiones ------------------------------------------------------- 56
1. Por qu es importante la toma de decisiones en la
direccin del proceso administrativo?? ----------------------- 57
2. Qu tipos de decisiones que existen? -------------------------- 58
3. Cul es el proceso en la toma de decisiones? ----------- 59
4. Cules son los componentes de una decisin? --------- 62

.3. La Comunicacin ---------------------------------------------------------- 63
1. Cules son los elementos bsicos de la
comunicacin? ------------------------------------------------------ 63
2. Cmo se puede clasificar la comunicacin? -------------- 63
3. Cules son los requisitos primordiales para una efectiva
comunicacin? ------------------------------------------------------- 64

CONTROL ---------------------------------------------------------------------------- 65
1. La Contabilidad ---------------------------------------------------------------- 68
2. La Estadstica ------------------------------------------------------------------ 68
3. Control Presupuestario ------------------------------------------------------ 68
4. Auditoria Control de Calidad ----------------------------------------------- 68
5. Control de calidad ---------------------------------------------------------- 68

CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------- 69

RECOMENDACIONES ------------------------------------------------------------------- 70

ANEXOS

ADMINISTRACION II Pgina 8

MARCO TEORICO CONCEPTUAL
HERRANIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos.
Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica
con tcnicas, se denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr
un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de
la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever,
Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por
Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como
ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.
QU SON LAS HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRTIVO?
Son una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar
decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que
constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

CULES SON LOS OBJETIVODE LAS HERRAMIENTAS DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO?
Aprender el conjunto de tcnicas efectivas y sencillas, que nos permiten
identificar, analizar y solucionar problemas usando datos y procesos de
razonamiento lgico y estructurado.
Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su
efectividad en el control de calidad.
Tambin son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que
estamos rodeados por un sin fin de procesos.


CUANTAS Y CULES SON LAS FASES EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO?
En el proceso administrativo encontramos cuatro fases que son las siguientes:
1. La Planificacin o planeacin es un proceso racional de toma decisiones
por anticipado, que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe
seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir
determinados objetivos del modo ms eficiente.
2. La Organizacin comprende el establecimiento de una estructura global,
formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la
empresa.
3. La Direccin es la funcin administrativa que trata de influir en las
personas de la organizacin, para que, de forma voluntaria y con inters,
contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos de la empresa.
4. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las
desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se
ejerce con referencia a los planes, mediante la comparacin regular y
sistemtica de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

QU HERRAMIENTAS ENCONTRAMOS EN CADA UNO DE ELLAS?
LA PLANIFICACIN O PLANEACIN
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo
y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.



QUE ACTIVIDADES SON IMPORTANTES EN LA PLANEACION?

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.

CULES SON LOS PROPOSITOS DE LA PLANEACION?
Establecer un esfuerzo coordinado que a la vez brinda una direccin tanto a los
administradores como a los que no lo son.
Los interesados, saben a dnde va la organizacin y con qu deben contribuir
para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar
unos con otros, y a trabajar en equipo.
Reducir la superposicin y desperdicio de actividades.
La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicio y
redundancia. Adems, cuando los medios y los fine estn claros, las ineficiencias
son obvias.
Plantear objetivos o estndares que facilitan el control.
Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, cmo podremos
determinar si lo hemos alcanzado?. En la funcin de control comparamos el
desempeo actual contra los objetivos, identificamos cualesquier desviacin
significativa, y tomamos la accin correctiva necesaria.


La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una
organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
Los administradores ven hacia delante, anticipan cambios, toman en cuenta el
impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas. Es decir
la planeacin reduce la incertidumbre.
HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN
LLUVIA DE IDEAS
Podemos mostrar la calidad que puede verse en el uso de la lluvia de ideas para
identificar problemas ya sea en el rea de trabajo, en la familia, en la escuela y los
distintos ambientes que concurrimos para encontrar las causas de un problema,
para buscar una solucin a una causa especfica de un problema.
LOS COMPONENTES DEL GRUPO

Un moderador: el director o moderador es aquel que tiene que mantener la
fluidez de la reunin, evitar las crticas a las ideas en las primeras fases del
proceso y favorecer la participacin de todos. Se trata de una dinmica de
grupo efectuada en un ambiente relajado y propiciando la comunicacin de
todos
El grupo: el grupo no debe ser muy amplio, se recomienda habitualmente
entre 5 y 7componentes y es aconsejable que sea interdisciplinar.

CUL ES OBJETIVO DEL MTODO DE LLUVIA DE IDEAS?
Este mtodo es utilizado para la obtencin de un objetivo el cual es el siguiente:
El objetivo de una sesin de la lluvia de ideas es trabajar como grupo para
identificar un problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa,
la mejor decisin de grupo que lo solucione.



DNDE PODEMOS UTILIZAR EL MTODO DE LLUVIA DE IDEAS?
- Durante la definicin de proyectos, para obtener una lista de posibles proyectos
de mejora a abordar.
- Durante la fase de diagnstico del problema, para obtener una lista de teoras
sobre las causas de dicho problema.
- Durante la fase de solucin, para conseguir nuevas ideas sobre posibles
soluciones al problema.
- Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantacin de las
soluciones propuestas.

PARA QU SE UTILIZA EL MTODO DE LLUVIA DE IDEAS?

Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos
abordados por Grupos y Equipos de Mejora, as como por todos aquellos
individuos u organismos implicados en la mejora de la calidad.

CMO UTILIZAR DE MANERA IDNEA LAS REGLAS DE LAS LLUVIAS
DE IDEAS?
Para ello utilizaremos algunas reglas bsicas:
El moderador dirige cada sesin.
El moderador pide sugerencias de los participantes.
No se permite la crtica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie
y todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).



PROCEDIMIENTO:

VENTAJAS DE LA LLUVIA DE IDEAS
Ayuda a combinar fuerzas individuales, el cual crea un sistema que da ms
facilidad en la toma de decisiones.
Cada persona obtiene una comisin, ya que dio ideas para llegar a una
solucin concreta.
Eleva la autoestima de los integrantes del grupo, y ayuda a que su
pensamiento se proyecte a trminos tanto de xito como de fracaso.
DESVENTAJAS DE LA LLUVIA DE IDEAS
Dispone de mucho tiempo para obtener las ideas, organizarlas y dejar una
idea en comn.
En algunos casos, la responsabilidad del equipo no es suficiente, lo cual
hace que sus ideas no sean claras y esto provoca un obstculo en la meta
proyectada.
Cuando el grupo es muy grande se tiende a dejar o sacar a las personas
que no les tomaron en cuenta sus ideas, esto hace que se vallan
desintegrando en el grupo y el espritu de trabajo deje de crecer.



EJEMPLO DE LLUVIA DE IDEAS
Objetivo: identificar causas que influyen para reprobar un examen.



ANLISIS DE PRESUPUESTOS
El presupuesto es de una empresa un conjunto de pronsticos referentes a un
lapso o perodo precisado para la obtencin de recursos de una entidad
COMO IDENTIFICAR LOS PRESUPUESTOS EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA?
Los mejores indicadores de los presupuestos de una empresa, son las acciones
del mercado, las declaraciones de los directores generales y estratgicos en
relacin con sus planteamientos comerciales, sus planes futuros y las medidas
para fortalecer su competitividad y/o desempeo.
El presupuesto se encuentra ubicado en todas las etapas del proceso
administrativo y estas son:
De Previsin. (Preconocer lo necesario). Tener anticipadamente, todo lo
conveniente para la elaboracin y ejecucin del presupuesto
De Planeacin. (Qu y cmo se va hacer?). Planificacin unificada y
sistematizada de las posibles acciones en concordancia con los posibles
objetivos.
De Organizacin. (Quin lo har?). Que exista una adecuada, precisa y
funcional estructura y desarrollo de la entidad, por medio del
establecimiento de elaborar tantos presupuestos como departamentos
funcionales que existan.
De Coordinacin o Integracin. (Que se haga y se forme en orden, en lo
particular y en lo general). Compaginacin estrecha y coordinada de todas
las secciones para que se cumplan con los objetivos de la empresa.
De Direccin. (Guiar para que se haga). Ayuda al director general y
estratgico en las polticas a seguir, toma de decisiones, visin de conjunto,
as como a conducir y guiar a los subordinados.


De Control. (Ver que se realice). Comparacin a tiempo entre lo
presupuestado y los resultados obtenidos, dando lugar a diferencias
analizables y estudiables.

PORQUE SON IMPORTANTES DE LOS PRESUPUESTOS?

Son importantes por los siguientes motivos:
Los presupuestos son tiles en la mayora de las organizaciones como:
Corporativas, gubernamentales, grandes, medianas y pequeas empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones
ordenado en la empresa.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y corrigen la direccin hacia lo que verdaderamente se busca y se
quiere alcanzar.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan
de accin.


Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes
y programas.
CUALES SON LOS OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO?
Los objetivos son los siguientes:
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa
debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar
el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para asegurar la marcha de forma
integral.

CMO SE CLASIFICAN LOS PRESUPUESTOS?
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista segn:

La flexibilidad
El periodo de tiempo que cubren
El campo de aplicabilidad de la empresa
El sector en el cual se utilicen.

Segn la Flexibilidad:
Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten
realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad.

Flexibles o variables:
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden
adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno.. Son dinmicos,
adaptativos, complicados y costosos.


Segn el periodo de tiempo que cubren:
A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo
de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.

A largo plazo:
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo,
generalmente adoptan los Estados y grandes empresas, se realizan para cubrir
la planeacin de la empresa en un ciclo de operacin presupuestal de ms de
un ao.

Segn el campo de aplicabilidad de la empresa:
De operacin o econmicos:
Son todos aquellos que se basan en pronsticos de las operaciones para las
cuales fue creada una organizacin, se fundamentan en el Estado de
Resultados.
De acuerdo a lo anterior, estos presupuestos son de: Produccin o
Fabricacin, Ventas, Compras, Gastos Operativos y Costo-Produccin.

Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
Balance General de la empresa. Existen dos tipos de presupuestos financieros y
estos son:


Segn el sector en el cual se utilizan:
Presupuestos del Sector Pblico:
Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado:
Son los usados por las empresas privadas, se conocen tambin como
presupuestos empresariales. Estos presupuestos buscan planificar todas las
actividades de la empresa haciendo uso de los recursos disponibles.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y
crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos
cuidadosamente antes de tomar las decisiones necesarias para solucionar
el problema de manera ms eficiente.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y
evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los
recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los
limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios, permite
su comparacin con los costos reales, y mide le eficiencia de la
administracin para controlar operaciones.


DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de
quienes los determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia, Un plan presupuestario se disea
para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios
se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente
convencido de las necesidades del mismo.
CUALES SON LAS FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS?

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

LA MATRIZ FODA
QU ES LA MATRIZ FODA?
Es una herramienta estratgica de anlisis, que interpreta factores internos y
externos de la organizacin. Permite conformar un cuadro de la situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.), el cual obtenemos
un diagnstico preciso, que nos ayuda a tomar decisiones acordes con los
objetivos, en un momento determinado del tiempo.
El acrnimo formado por las iniciales de los trminos significa: FODA: Fortalezas,
Oportunidades y Debilidades, Amenazas. Significa que consta de dos partes: una
interna y otra externa.



CMO IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?
ANLISIS INTERNO
El anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa, ejemplos: financiacin, marketing, produccin, organizacin, etc.
Se trata de realizar una autoevaluacin, dnde la matriz de anlisis FODA trata de
identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa.
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
Para identificarlas podemos responder a preguntas como: qu ventajas tenemos
respecto de la competencia?, qu recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
cules son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribucin o marca?
Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas
como: qu perciben nuestros clientes como debilidades?, en qu podemos
mejorar?, qu evita que nos compren?
CMO IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS?
ANLISIS EXTERNO
El anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, ejemplo: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios
del mercado, tecnologa, economa, etctera. Se debe tener un especial cuidado
dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su
desarrollo. La matriz FODA divide por tanto el anlisis externo en oportunidades y
en amenazas.
Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte
de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas


como: existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra
empresa?, qu cambios tecnolgicos, sociales, legales o polticos se presentan
en nuestro mercado?
Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con
suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para
identificar las amenazas de nuestra organizacin, podemos responder a preguntas
como: qu obstculos podemos encontrarnos?, existen problemas de
financiacin?, cules son las nuevas tendencias que siguen nuestros
competidores?
Una vez terminado el anlisis FODA trataremos de aprovechar nuestros puntos
fuertes para sacar el mximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y
de reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos
dbiles.



POR QU ES IMPORTANTE UTIZAR LA MATRIZ FODA?
La importancia de la matriz FODA radica en que nos hace un diagnstico real de
nuestra empresa o negocio, nos dice cmo estamos, cmo vamos, lo que nos
brinda el principal elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la
conciencia de la realidad, pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre
sabemos qu hacer.
Al conocer nuestras FORTALEZAS, al saber qu es lo que mejor hacemos,
podemos disear objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar
encaminadas para mejorar nuestras debilidades y/o para aprovechar nuestras
oportunidades.
Cuando conocemos nuestras OPORTUNIDADES, tenemos claro hacia dnde
encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar
esas oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien ms las
aproveche.
Al conocer nuestras DEBILIDADES, sabemos de qu somos capaces y de qu no.
Nos permite ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos
cubrir. Adicionalmente, s conocemos cuales son nuestros puntos dbiles,
sabremos qu es lo que necesitamos mejorar.
Por ltimo tenemos las AMENAZAS. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces
de identificar, de anticipar las amenazas, lo que nos permitir definir las medidas
para enfrentarlas, o para minimizar sus efectos.



EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
QU ES EL DIAGRAMA DE CAUSA- EFECTO?
El Diagrama Causa-Efecto es una representacin grfica que consiste en una
representacin en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha.

CUL ES LA FORMA Y LAS PARTES DEL DIAGRAMA CAUSA-
EFECTO?
Diagrama Espina de Pescado por qu su forma es similar al esqueleto de un
pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna
vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo
aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres
lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.



CMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO?
Seguiremos una serie de pasos para la construccin de un diagrama causa-efecto.

1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que
se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para
que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS
CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los
factores originan la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar
y que hacen que se presente de una manera determinada.



3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en
las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas son
muy complejos, sta puede descomponerse en sub causas. stas ltimas se
ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina
correspondiente de la causa principal.

4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya est finalizado, se puede discutirlo, analizarlo y, si se
requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar
la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de
accin.



PARA QU SIRVE EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?
El objetivo fundamental es el identificar y verificar todas las causas posibles de un
problema y llegar a la causa o raz o principal del mismo para reducirlo.
Para llegar a solucionar un problema se necesita identificar todas las causas
posibles de algn efecto (el problema). Las causas se atribuyen a la forma en que
el trabajo se realiza y las variaciones en este proceso.

CUNDO SE UTILIZA EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO??
Permite a la empresa organizar grandes cantidades de informacin sobre el
problema y determinar exactamente las posibles causas. El Diagrama de Causa y
Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar s a una o a las dos preguntas
siguientes:
1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

EL DIAGRAMA DE GANTT
QU ES EL DIAGRAMA DE GANTT?
Es una representacin grfica en barras de un proyecto el cual se divide en
distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cunto tiempo que
dedicaremos a cada una de las tareas en un cierto periodo.
Es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a
programar en el eje vertical.



PARA QU SIRVE LA GRFICA DE GANTT?

Mostar el tiempo programado, las fechas de iniciacin y terminacin para
las diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. Es decir tener una idea clara del tiempo que te vas a tardar en
cada actividad a realizar
Administrar los recursos que se va a utilizar en cada actividad, ya sean
humanos, monetarios y de tiempo.
Reorganizar el cronograma y de esta forma calcular el tiempo extra que va
a tomar para terminar el proyecto, en caso de un retraso.
Controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.

CMO HACER UN DIAGRAMA DE GANTT?

Coloca un marcador vertical en el diagrama para mostrar el progreso.
Si el diagrama est colgado en una pared puedes colgar un listn o cuerda negra.
Llena las barras y diamantes al completar las tareas .
Crea un cdigo de color para las barras y los diamantes de acuerdo al tipo de tarea.
Enumera las tareas del proyecto en orden a la izquierda de la lnea vertical.
Traza una lnea recta perpendicular a la lnea de tiempo horizontal cerca del lado izquierdo.
Calcula cunto tiempo requerir el proyecto completo.
Traza una lnea en la parte inferior del papel y marca las unidades de tiempo.
Identifica las tareas involucradas en la realizacin de un proyecto.
Estima cunto tiempo es necesario para cada tarea.


ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE GANTT
Es un grfico consiste en un sistema de coordenadas en que se indica:
El eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo en trminos de la unidad ms
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
El eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
Para cada tarea se hace una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.

CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GRFICA DE
GANTT?
Ventaja principal: el trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es
decir, es necesario, un plan que ha de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin.
Desventajas:Por eso se utiliza mucho los ajustes (re planificacin) requieren
por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa


deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, que permite una mayor
flexibilidad en las actualizaciones, el grfico tiende a volverse confuso.
No ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta
factores como el costo.
No permite, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el
nmero de stas es grande.

EL PLAN DE ACCION

QUE ES UN PLAN DE ACCION?
Es una Herramienta de planificacin y control de la ejecucin de los proyectos y
actividades, que proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de accin de
una empresa en una presentacin resumida donde se detalla las diferentes tareas
y metas, realizado por ciertas personas, en un plazo de tiempo especfico,
utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado
PARA QU SIRVE UN PLAN DE ACCIN?
Un plan de accin sirve para definir las actividades fundamentales y tareas a
realizar, despus las vamos a desglosar por tareas ms pequeas ya que todas
implican: tiempo, la asignacin de responsables, fechas de inicio y trmino. Una
especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo
un proyecto. Es recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince
das para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan.


COMO ELABORAR EL PLAN DE ACCION?

El plan de accin es un trabajo en equipo, por ello todos los miembros don
participes, es decir trabajadores comunitarios y a los miembros de la comunidad.
Llamndolo Comit de planeamiento
El plan lleva los siguientes elementos.
Que se quiere alcanzar (objetivo)
Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)
Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha
seleccionado la estrategia a seguir.Los principales problemas y fallas de los
planes se presentan en la definicin de los detalles concretos.
CUNDO SE DEBEN REALIZAR LOS PASOS?
Para resolver cundo se debe realizar cada paso hay que:
Fijar una fecha para lograr los resultados
Establecer una fecha de comienzo realista para realizar las actividades
necesarias para lograr el resultado.


Calcular cunto tiempo necesita cada paso
Aclarar lo que se necesita antes de llevar acabo la actividad y cunto
tiempo hara falta.
Aclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo
llevara.
Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una
actividad y para cundo se debe acabar

HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACION

EL ANLISIS DE PUESTOS

QU ES EL ANLISIS DE PUESTOS?

Es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de
una empresa y que consiste en la determinacin de las responsabilidades y
obligaciones de las posiciones laborales.

A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El
anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y
evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.
PARA QU ES IMPORTANTE LA EJECUCIN DEL ANLISIS DE
PUESTOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN?
Es importante para incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los
procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento
de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacin
directa con la productividad de cada organizacin. Si los puestos se disean bien y


se desempean de forma adecuada, la organizacin se encontrar en vas de
lograr sus objetivos.
Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de
puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer
sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno
remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del
desempeo y la planificacin de la mano de obra.
Algunas ventajas que se obtienen del anlisis de puestos
PARA LA EMPRESA:
Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el
encadenamiento de los puestos y funciones.
Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo.
PARA LOS SUPERVISORES:
Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
Les da conocimiento preciso y concreto de las operaciones permitiendo
distribuir mejor el trabajo.
Permite buscar al trabajador ms apto para cada puesto.
PARA EL TRABAJADOR:
Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.
Le seala con claridad su responsabilidad.
Le ayuda a conocer si est laborando bien
Impide que sus funciones invadan el campo de otros.
Le seala sus fallas y aciertos.


PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
Proporciona la informacin para reclutar y seleccionar el personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Es una base para el entrenamiento del personal.
Es la base para un sistema de valuacin de puestos.
Permite calificar la eficiencia o el desempeo del trabajador.

QU DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE PUESTO?
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en
el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el
trabajo.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.
CUNDO SE RECOMIENDA EL ANLISIS DE PUESTOS?
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la
necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin
Cuando se crea nuevos puestos


Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados
de nuevas tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una
empresa
Si se presenta los siguientes casos es necesario que la administracin considere
evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les
requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que
provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas
para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la
administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
QUIN ES EL QUE REALIZA EL ANLISIS DE PUESTOS DENTRO DE
LA EMPRESA?
Debe llevarse a cabo por un miembro del departamento de recursos humanos,
bien por el titular del puesto del trabajo.
Segn la obtencin de los datos para el anlisis del puesto requiere por lo general
de un especialista en recursos humanos, el ocupante del puesto y su superior.
CMO SE REALIZA EL PROCESO DE OBTENCIN DE
INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS?
Las principales etapas de este proceso del anlisis de puestos son las siguientes:
Recoleccin de la informacin


Descripcin del puesto
Especificacin del puesto

1. Recopilacin de informacin para el anlisis de puestos

Previo reconocimiento de los puestos, se procede a la recopilacin de la
informacin mediante las siguientes tcnicas: La observacin directa o indirecta de
la actividad, aplicacin de cuestionarios, la entrevista al ocupante del puesto y al
supervisor, la medicin de los tiempos y movimientos, evaluacin de las cargas de
trabajo, etc.

En esta etapa que es la primera del proceso de anlisis de puestos es necesario
tener en cuenta la informacin que se ha de recabar y la tcnica de recopilacin
de informacin a emplear:
a. Informacin relevante a recaudar en el anlisis de puestos
Las reas responsables del anlisis de puestos son las oficinas de normalizacin,
nacionalizacin, organizacin, recursos humanos, etc. En ella se deben capacitar
a los especialistas que se encargaran de la recopilacin de la informacin y se
debe remarcar el nfasis que deben poner en los datos siguientes que se
consideran importantes:
o Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos
o Nivel de responsabilidad que tiene el cargo.
o Movimientos de materiales y corporales, as como el nivel de esfuerzo
requerido o desplegado.
o Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo.
o Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar.
o Habilidades especficas requeridas para el desempeo del cargo.
o Nivel de desempeo requerido en el trabajo, es decir el estndar mnimo
esperado.
o Anlisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes.


o Normas de seguridad y equipos de proteccin personal que se requieren.
o Medicin de tiempos y de los movimientos en el trabajo.
o Contexto del puesto y relaciones con otras reas.
o Condiciones fsicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido.
o Requisitos acadmicos, tcnicos y de personalidad para el puesto.
o Ubicacin del puesto dentro de la estructura de la organizacin y su
denominacin.
b. Tcnicas de recoleccin de informacin
La informacin y el anlisis del puesto de trabajo se pueden realizar empleando
las siguientes tcnicas:
Entrevista: Ya sea a las personas que ocupan el puesto, a los supervisores
y colaterales (proveedores o clientes internos), estas pueden ser individual
o colectiva.

La observacin del puesto: Ya sea en forma directa para observar como
lo hace, con que maquinas o herramientas, el esfuerzo o talento que
despliega, el tiempo que le demanda, etc. Tambin puede ser en forma
indirecta mediante filmaciones, fotos o cmaras instaladas. Es ms
recomendable para trabajos operativos o manuales.

Cuestionarios: Se disean cuestionarios con las preguntas necesarias y
pertinentes, para entregar a los trabajadores para que lo llenen o para
preguntarles durante la entrevista. Pueden ser estructurados o abiertos,
este ltimo es ms recomendable y se puede combinar con la entrevista.

Diario o bitcora del empleado: Es un registro donde se anotan todas las
ocurrencias del trabajo y en base a ello se determinan las actividades ms
importantes desarrolladas. Tambin puede ser una descripcin de la
secuencia de actividades que realiza cada cierto tiempo, lo cual ayuda a
entender el trabajo.


Medicin de tiempos, movimientos y esfuerzo: Se efecta mediciones
de los movimientos que realiza, el tiempo que emplea y el esfuerzo que
despliega, para determinar el nivel de
Concentracin, la fatiga y los riesgos inherentes.

2. Anlisis y descripcin del cargo o puesto
Esta etapa tiene 2 fases: la primera que es el anlisis de la informacin recopilada
que en esencia viene a ser el anlisis de puestos y luego la segunda que es la
trascripcin de este en una informacin ms elaborada y estandarizada.
a. Anlisis del puesto: Con la informacin recopilada, se efecta l estudio de
todos los aspectos inherentes al cargo, tales como estudio de las tareas, nivel de
atribuciones, responsabilidades asumidas, autoridad ejercida y dependencia
jerrquica, reas de coordinacin, condiciones de salubridad y seguridad, esfuerzo
requerido, etc.

b. Descripcin del puesto: Es la descripcin literal de la informacin obtenida por
medio del anlisis. Esta etapa consiste en redactar y describir los aspectos ms
relevantes del cargo, tales como: denominacin, nivel, ubicacin, autoridad,
dependencia, coordinacin, tareas desarrolladas, etc. Esta fase tiene dos partes:
una es la descripcin genrica y la otra es la descripcin especfica cmo se
explica en las lneas siguientes:

I. Descripcin general del puesto: Se describe brevemente lo siguiente: donde
se ubica el puesto, la actividad genrica que realiza y la forma como contribuye a
los objetivos de la organizacin. Es una explicacin de conjunto de las actividades
del puesto, considerando este como un todo.

II. Descripcin especifica del puesto: Es la informacin detallada de todos los
aspectos del puesto y considera lo siguiente:


Denominacin del puesto: Se indica el nombre del puesto.
Ubicacin estructural del puesto: Es la ubicacin del puesto dentro de la
estructura organizacional, puede ser geogrfica o departamental.
Nivel o grupo ocupacional del puesto: Indica el grupo ocupacional al que
pertenece, si es un trabajo profesional de nivel universitario o tcnico o si es
un trabajo manual calificado o no calificado.
Supervisin: Seala sobre quienes ejerce autoridad y control.
Subordinacin: Indica de quien depende o a quien reporta.
Comunicaciones colaterales: Precisa con que entidades tiene nexos y
coordina sus actividades.
Responsabilidades: Se precisa que responsabilidades implcitas y
explicitas tiene el puesto: por ejemplo, por supervisin, por materiales y
equipos, por mtodos y tecnologa, por dinero, ttulos, documento o valores,
por informacin confidencial, por seguridad de terceros y otros.
Descripcin detallada de tareas: Responsabilidades, atribuciones y
funciones; se describe todas las actividades ms importantes que realiza
diariamente, al mes, semestralmente o anualmente.

3. Especificacin del puesto
La especificacin del puesto de trabajo indica o seala los requisitos y
calificaciones acadmicas, tcnicas y de personalidad exigidos para el
cumplimiento satisfactorio de las tareas. Comprende el nivel de estudios o
conocimientos, las competencias tcnicas, cognitivas o personales, tiempo de
experiencia, sexo, etc.
En base a esto se determinan los perfiles profesionales y tcnicos requeridos en la
organizacin. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin
del puesto. La especificacin del puesto viene a ser la explicacin escrita de los
requerimientos humanos necesarios para cubrir el puesto y desempearse
satisfactoriamente, es decir con solvencia y seguridad.


A continuacin se indica la informacin esencial que se debe consignar en la
especificacin de puestos.
Informacin bsica de la especificacin del puesto
La informacin que se consigna en la identificacin del puesto debe permitir
tener una clara idea respecto a los requisitos que debe poseer la persona
que ocupara el puesto, para desempearse de acuerdo a las exigencias de
la organizacin, estos datos son:

Nivel de estudios requerido: Se indica el nivel mnimo de estudios, sean
primarios, secundarios, tcnicos o universitarios que demande.

Cursos de especializacin o calificacin tcnica: Se especificaran
aquellos cursos de especializacin adicionales que faciliten sus tareas.

Experiencia previa y entrenamiento: Se indicara el tiempo mnimo de
trabajo en trabajos idnticos o similares que le permita ejercer
satisfactoriamente sus funciones.

Habilidades especficas o caractersticas de personalidad particulares:
Son las aptitudes intelectuales especficas, habilidades adquiridas o
cualidades personales que se requieren.

Cualidades fsicas: Son las caractersticas fsicas que se requieren para
facilitar su trabajo, como estatura, peso, contextura, etc.

Sexo: Puede ser hombre o mujer dependiendo de la tarea del pblico a
atender, de la atencin que va a desplegar o de la caracterstica sexual de
la persona, etc.



TABLA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
QU ES UN CUADRO DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO?
Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de un
grupo u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso en el
programa de simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos dbiles, as
como de aquellos que debern estudiarse con detenimiento, aplicando las
tcnicas del programa.
Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina,
qu empleados desempean las diversas actividades, as como el tiempo
necesario para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms eficaz del
trabajo.
Tambin llamado Cuadro de distribucin del Trabajo, es un cuadro que contiene el
conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una
unidad administrativa, que revela al analista gran parte de lo que necesita saber a
cerca de la divisin del trabajo en esa unidad.
El diagrama de distribucin del trabajo debe cubrir un grupo de empleados
que realice actividades homogneas, con una presentacin lgica y
ordenada para facilitar su anlisis.
PARA QU SIRVE UNA TABLA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO?
Esta herramienta se encuentra dirigida a la mejora de mtodos y
procedimientos en los centros de trabajo.

Su objetivo es mostrar el tiempo invertido en cada actividad o tarea
desarrollada en un departamento dado, cada traslape en tareas asignadas,
y la distribucin del trabajo entre el personal.



Una tabla de distribucin de trabajo se enfoca en las tareas asignadas y el
contenido del trabajo en una unidad dada o grupo /equipo de trabajo.
Tiene dos propsitos:
El anlisis.
Ayuda a detectar una mala distribucin de las cargas de trabajo.
La falta de especializacin de funciones.
El mal aprovechamiento de las habilidades personales.
La duplicacin de las funciones.
Los costos.
Determinar el promedio de costos por actividad.
Determinar el costo total.
QU VENTAJAS TIENE UN CUADRO DE DISTRIBUCIN DE
ACTIVIDADES?
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que
corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.



Respuestas que ofrece el diagrama:
Qu se hace en la empresa?
Quin lo hace?
En cunto tiempo lo hace?
A qu actividades se dedica la mayor parte del tiempo?
Existen esfuerzos que producen resultados pobres?
este esfuerzo justifica los resultados?
Se emplean adecuadamente las habilidades de los funcionarios?
Los empleados estn desarrollando demasiadas tareas inconexas?
Estn equilibradas las cargas de trabajo?
A travs de ella se identificarn:
El tiempo invertido en cada actividad.
El grado de especializacin.
Cualquier traslape en la distribucin del trabajo.
Fragmentacin del trabajo.
Inequidad en las cargas de trabajo.
CMO SE ELABORA UNA TABLA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO?
1. En una tabla se debern enlistar:
Las tareas / actividades principales de la unidad de trabajo.
El total de horas invertidas en cada actividad.
El total de horas invertidas por cada empleado en cada tarea /
actividad.


La tabla de distribucin de trabajo se llena por el supervisor de la unidad de
trabajo.
Tomando en cuenta las tareas diarias. Para este efecto se pedir a los empleados
que llenen una hoja de tareas diarias que incluya:
El nombre del empleado.
El puesto ocupado.
La fecha.
La descripcin de la tarea.
Es importante que el supervisor deje muy claro que estas hojas sern utilizadas
para el anlisis especfico de informacin que requiere esta herramienta, ya que
puede prestarse a que se inquiete el personal pensando que es una evaluacin de
su desempeo. Otra sugerencia es el mostrar un ejemplo de lo que se har con la
informacin para que haya ms cooperacin.


2. El supervisor deber proporcionar a su equipo de trabajo una lista de
definiciones de cada actividad para que el uso de terminologa sea consistente.
3. Se deber informar a los empleados que las actividades que se debern
registrar deben cubrir al menos 15 min. Si la actividad es menor a ese lapso se
deber registrar en Otros / Varios.
4. Al trmino de una semana de trabajo (o el tiempo que juzgue conveniente el
supervisor las hojas cuenten con la informacin que requiere), el supervisor
recoger las listas de tareas a cada uno de los empleados de la unidad o equipo
de trabajo.
5. La informacin resultante de estas listas se transferir a la Tabla de
distribucin de trabajo.
Una vez que tenga la informacin estar en condiciones de llevar a cabo un
anlisis crtico y decidir si se requiere hacer ajustes en los flujos de trabajo o bien
en la estructura organizacional.
CMO ES LA PREPARACIN DEL DIAGRAMA DE DISTRIBUCIN?
El primer paso se hace con base en textos escritos y no en smbolos, se registran
los datos relacionados con todas las personas que hacen parte de una unidad
funcional, dicha descripcin se realiza mediante dos listas:
Lista de tareas por empleado.
Lista de actividades por unidad.
Lista de tareas.
Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el supervisor las verifica,
en esta lista se describen las tareas o deberes asignados a cada empleado. Esta
descripcin debe ser detallada, clara y debe ir acompaada del tiempo que se
dedica semanalmente a cada una de ellas.


La utilizacin de una forma, hace que la labor sea ms fcil para l, y adems, se
traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario, Cargo,
Unidad, Fecha, etc.), y tres columnas bautizadas con los nombres: Nmero de
tarea, descripcin y por ltimo horas por semana, al final de la primera columna se
conocer cuantas tareas realiza el empleado y al final de la ltima se deben sumar
las horas y se conocer cuantas horas trabaja el empleado por semana.
La forma ms recomendable para hacer la descripcin de tareas es comenzar por
las tareas o deberes principales o esenciales y seguir con aquellas que se realizan
espordicamente, o de vez en cuando, pero que no constituyen tareas bsicas
para alcanzar el objetivo fundamental de la unidad; stas pueden ser
denominadas tareas espordicas.
Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboracin directa del
analista de O. y M.
Lista de actividades.
Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se estudia, all se
identifican las funciones principales de la unidad las cuales justifican su
existencia.
Mediante su anlisis se puede establecer fcilmente una relacin lgica entre las
funciones y las tareas descritas en la lista de tareas de manera individual.
La utilizacin de una forma, hace que la labor sea ms fcil para l, y adems, se
traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y dos columnas
bautizadas con los nombres: Nmero de actividad y descripcin de las actividades,
al final de la primera columna se conocer cuantas actividades se realizan en la
unidad.


Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el supervisor con la
colaboracin directa del analista de O. y M.
Formato propuesto:
Con base en la informacin recolectada mediante las dos listas antes
mencionadas se hace el cuadro de distribucin del trabajo, para ello se
recomienda el siguiente formato:

Filas:
En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del cuadro,
Empresa, Preparado por, Aprobado por, Unidad, Fecha, Actual,
Propuesto.).
Segunda fila, debe contener en primer lugar el ttulo de la primera columna
"Actividades", luego el ttulo de la segunda columna "total de horas por
semana", a continuacin tendr el nombre de cada uno de los empleados.
Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada empleado dos
informaciones, el cargo del empleado y el titulo horas semanales.
Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.

Al final, la ltima columna debe contener los totales de las columnas en las
que se registraron las horas semanales.
Columnas:
En la primera columna se registran todas las actividades realizadas por la
unidad en estudio.
En la segunda columna se registra el nmero de horas frente a cada
actividad.


De la tercera columna en adelante se registran los nombres de los
empleados, debajo sus cargos y debajo de los cargo, frente a cada
actividad, las tareas que ellos realizan relacionadas con la actividad.
La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas dedicadas por cada
empleado a las tareas que se registraron frente a las actividades
correspondientes.
EL ORGANIGRAMA
QU ES EL ORGANIGRAMA?
El organigrama es una estructura que refleja la organizacin interna de tu
empresa. En este se identifican claramente las funciones y responsabilidades de
los trabajadores. Esta organizacin adems permite establecer mecanismos de
comunicacin y coordinacin entre los trabajadores de la empresa son el mapa de
toda empresa, ya que plasma la divisin jerrquica y distribucin de delegacin.
PARA QU SE EJECUTA EL ORGANIGRAMA?
Para ayudar a las personas a identificar quin hace qu en una organizacin,
cuntas personas trabajan en ella y cul es la cadena de mando. Esta informacin
es beneficiosa para el personal interno, los departamentos de recursos humanos,
las partes interesadas y los miembros de la junta.
a. Importancia
- Es el instrumento adecuado para transmitir grficamente la composicin de la
organizacin
- Proporciona una imagen formal de la organizacin
- Constituye una fuente de consulta oficial
- Facilita conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de
jerarqua


CMO APLICAMOS LA TCNICA DE ORGANIGRAMA EN LA
ORGANIZACIN?
Teniendo en cuenta los criterios:
Precisin: Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidas.
Sencillez: Deben ser lo ms simple posible, para facilitar su compresin.
Uniformidad: Se debe homogenizar el empleo de lneas, figuras y diseo.
Vigencia: Para que tengan validez, deben mantenerse actualizados.
Se recomienda que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin
d. Tipos de organigrama:

Por su mbito:
Generales: contiene informacin que representa a toda la organizacin
Especficos: muestran en forma particular la estructura de una gerencia o rea de
la organizacin
Por su contenido:
Integrales: es el que hace una representacin en trminos generales de los
nombres de cada unidad administrativa de la empresa
Funcionales: es el que hace una presentacin de las principales funciones que
tienen asignadas cada unidad administrativa
De puestos: es el indica en cada unidad administrativa el nmero de plazas
existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas
que ocupan las plazas
Por su presentacin:
1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.


2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de ella se
forman crculos concntricos donde figuran las autoridades en niveles
decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto mayor es la
sangra, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva lneas que
unen los mandos de autoridad.

CMO AUMENTA LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS?
Permitiendo descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin, facilitar la
comunicacin la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos a todo
el personal y reas funcionales.
Por ejemplo, te presentamos a Claudia, quien tiene una pequea empresa que
produce chompas de hilo. En la empresa ella tiene bajo su responsabilidad a
Jaime, quien se encarga de llevar las cuentas y a Omar, el jefe de mquinas, que
a su vez coordina a dos operarios en las mquinas de tejido. Adems tambin
est Zoila, quien se encarga de la parte logstica de entablar relaciones con los
proveedores y comprar los insumos. En este caso, el organigrama sera de esta
manera.
REGLAMENTO O MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF O MOF)
QU ES EL REGLAMENTO O MANUAL DE ORGANIZACIN?
Es un instrumento normativo que da dinmica a la administracin establecindose
en forma detallada todas las funciones de cada uno de los rganos y cargos
sujetndose a:



a. La estructura orgnica
b. El ordenamiento jerrquico
c. Las relaciones de autoridad y responsabilidad
No podr existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus funciones
que se encuentran en el ROF O MOF que impone su cumplimiento, porque Ud.
Como empleado en una entidad no puede estar realizando las funciones que le
venga en gana, sino sujetarse a las normas.
El ROF O MOF no debe ser confundido con el manual de evaluacin y
categorizacin de puestos; este ltimo detalla todas las actividades que
corresponde a cada puesto de trabajo, pero no las funciones.
El Presidente instrumento, no debe ser considerado como un texto burocrtico,
inoperante, sino ms bien, operativo que sirva a los administradores para la
eficiente administracin de la entidad. Lo que sucede es que en algunas
empresas, es considerado un documento ampuloso que no es actualizados, que
no se condiciona como el eficaz aplicacin de los directores gerentes.
Hay empresas pequeas, 5,10 trabajadores que son administrados sin el uso del
ROF, sujetndose nada ms unas listas de funciones, si el gerente junta todas
estas listas y lo encuadra, nace el manual.
CUNDO SE GENERA LA NECESIDAD DEL MOF?
Se genera la necesidad del MOF, cuando la empresa no puede desenvolverse por
la amplitud de las reas de trabajo y el incremento del volumen de las operaciones
por la creacin de nuevos puestos y por consiguiente de nuevas funciones. As
mismo veamos a continuacin la imperativa necesidad del MOF Qu sucede si
un trabajador desacato las ordenes e incurri en negligencia en el desempeo de
sus funciones?Dnde se identifica la funcin incumplida para establecer luego la
falta cometida?A caso no es en el manual de organizacin y funciones?
El logro de los objetivos empresariales se produce con el cumplimiento de todas
las funciones detalladas en el ROF o el MOF


MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
QU ES EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS?
Es el conjunto de directivas internas que la empresa implementa para dinamizar el
flujo de los trmites de todos los documentos que son utilizados dentro de
organizacin.
El objetivo fundamental es la operatividad de las operaciones, la identificacin
para el uso inmediato de los documentos y de los puntos de contacto.
a. Propsito:
Los manuales deben ser fciles de usar y para ello es necesario hacer un fuerte
estudio de los mtodos y movimiento de trabajos de tal manera que se cumpla con
el objetivo de la operatividad de las operaciones sin interesar la mayor o menor
cantidad de pginas y documentos sino que sirva a la mano para cumplir con la
realizacin de las operaciones que tienen por finalidad:
a. Direccionar y controlar el cumplimiento de los trmites administrativos.
b. Permitir la compatibilidad en la ejecucin de las operaciones para evitar la
duplicacin u omisin de las mismas.
c. Orientar y capacitar al personal que ingresaba a laborar en las diferentes
oficinas y talleres de la empresa.
d. Facilitar la delimitacin de responsabilidades de todo el personal que
interviene en los puntos de contacto los procedimientos.
e. Proporcionar los elementos de juicio para posteriores estudios de trabajo y
mejorar los tramites.

Los manuales de procedimientos de uso interno de mencionar carcter
confidencial, no deben ser conocidos por la competencia. La empresa debe
preservar sus creaciones que inventivas para elevar su produccin y
productividad. A diferencia de los manuales del sector pblico, quien debe ser
reconocido por los empleados de las diferentes reparticiones sectoriales.


HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la
motivacin.
QU IMPORTANCIA TIENE LA DIRECCIN EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO?
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
CULES SON LAS HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN EN EL
PROCESO ADMINISTRATIVO?

COACHING
TOMA DE
DECISIONES
MOTIVACIN INTEGRACION
COMUNICACION


EL COACHING

QU ES EL COACHING?
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso
interactivo y transparente que consiste en dirigir, instruir y entrenar a
una persona o a un grupo de ellas mediante el cual el coach o
entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el
camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus
propios recursos y habilidades. Entre sus tcnicas puede incluir charlas
motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
CULES SON LAS CARACTERSTICAS DEL COACHING?
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas.
El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que
est haciendo "coacheada" a ser especfica. El desempeo puede
ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est
discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas
con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo
ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la
conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el
flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla


la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la
medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
QU PASOS SE DEBEN DESARROLLARSE EN EL COACHING?
El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos:
Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser
fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitir al
individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar
sus objetivos.
Toma de conciencia - La observacin permite la toma de
conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El
coach centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus
consecuencias, brindndole herramientas especficas para elegir
conscientemente y con mayor efectividad.
Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de
coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirn
de gua para la toma de decisiones y acciones.
Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de
forma sostenida en el tiempo. El coach acompaar de cerca este
proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a
la prctica las actuaciones.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos
acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir
tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los
logros buscados.



CUNDO DAR COACHING?

El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la
ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza
y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma
moderacin.

QU ES EL COACH?
El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el
crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del
equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y
trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de
los talentos individuales.

CULES SON LAS FUNCIONES EL COACH?
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompaamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeo individual de los vendedores.


6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
QU ES EL COACH?
Una persona que ha decidido requerir los servicios de un coach para que le
ayude a enfocar un momento crtico de su vida, relacionando con su carrera
profesional y/o con su evolucin personal.

Un miembro de un comit de direccin, que est participando de un
programa de coaching para el desarrollo de la eficiencia de equipos
directivos

Un profesional que debe abordar responsabilidades complejas, y se sirve
para ello de la ayuda de un programa de coaching personalizado,
implantado en su organizacin con el fin de optimizar su propio rendimiento
y el de sus equipos.
Una persona que nunca si siente sola a la hora de tomar una decisin difcil.

CULES SON LAS DIFERENCIA ENTRE COACH Y EL COACHEE?
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems
de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los
puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos.
TOMA DE DECISIONES
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos
casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita
y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los


cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

PORQU ES IMPORTANTE LA TOMA DE DECISIONES EN LA
DIRECCION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO?
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos
de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para
la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:
1. Elaboracin de premisas.
2. Identificacin de alternativas.
3. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.



QU TIPOS DE DECISIONES QUE EXISTEN?

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,
algunos de estos son:
Segn la frecuencia con la que se presentan:
Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir
son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas
que resuelve se presentan con cierta regularidad ya se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este
tipo de problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de
disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido
anteriormente.
Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de
un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: "Lanzamiento de un
nuevo producto al mercado", en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este
problema.
Segn la intervencin de las emociones o del criterio individual
Decisiones subjetivas: Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cuales
interviene de manera clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales
usted evala sus puntos fuertes y dbiles, sus oportunidades y amenazas, y toma
la decisin siendo influenciado por sus emociones.
Decisiones objetivas: Este tipo de decisiones son pblicas, y es necesario aislar
completamente las emociones, tienen un grado de responsabilidad ms alto, es
por eso que para tomarlas se debe hacer un anlisis ms racional de la situacin y
no emocional como en las subjetivas.



CUL ES EL PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES?
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
a) Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y
tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems
para as poder formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisin.
b) Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin
ptima


c) Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
d) Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar
la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
e) Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la
otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.


f) Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de
la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
g) Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
h) Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.


CULES SON LOS COMPONENTES DE UNA DECISIN?
La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco
componentes primordiales:
a. Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
b. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable.
c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
d. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.



LA COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Es el proceso a
travs del cual se transmite yrecibe informacin en un grupo social.
Adems uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. El ejecutivo para poner en marcha sus
planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del
grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

CULES SON LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA COMUNICACIN?
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla
en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin.

CMO SE PUEDE CLASIFICAR LA COMUNICACIN?

Se mencionara su clasificacin ms sencilla:

- Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal
y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la
toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por
los manuales o compaas.
- Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.


Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Es comnmente
llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y
precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
- Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
- Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
- Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
- Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,
circulares, juntas, etc.
- Verbal. Se transmite oralmente.
- Escrita. Mediante material escrito o grfico

CULES SON LOS REQUISITOS PRIMORDIALES PARA UNA
EFECTIVA COMUNICACIN?

Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

- Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida.


- Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
- Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.
- Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
- Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
- Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
- Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
- Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
- Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final
del intercambio de informacin.



HERRAMIENTAS DEL CONTROL
QU ES EL CONTROL?
Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin
y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo
con los objetivos. El control es la funcin administrativa por medio de la cual se
evala el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
POR QU ES IMPORTANTE EL CONTROL?
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad
Enfrentar el cambio
Producir ciclos ms rpidos
Agregar valor
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

CULES SON LAS REAS DE UN CONTROL?

Las reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de
produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa
fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella
donde se prestan los servicios; los principales controles existentes
en el rea de produccin son los siguientes:



o Control de produccin
o Control de costo
o Control de los tiempos de produccin
o Control de inventarios
o Control de operaciones Productivos
o Control de desperdicios
o Control de mantenimiento y conservacin

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender
o comercializar los productos o servicios producidos.

o Control de ventas
o Control de propaganda
o Control de costos

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea
financiera se presentan a continuacin:

o Control presupuestario
o Control de costos

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal,
los principales controles que se aplican son los que siguen:
o Controles de asistencia y retrasos
o Control de vacaciones



QU ES UNA HERRAMIENTA DE CONTROL?
Existen 2 tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las
empresas:
- Una que sirven para conocer el estado econmico y se llaman informativas.
- Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las polticas
empresariales y se llaman correctivas.

CULES SON LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL?
LISTA DE CHEQUEO

QU ES UNA LISTA DE CHEQUEO?
Es una lista de comprobacin que sirve de gua, para recordar con facilidad los
puntos clave durante la realizacin de procesos que en ocasiones por repetitivos
pueden incurrir al error. Los puntos que deben ser inspeccionados en funcin de
los conocimientos que se tienen sobre las caractersticas y riesgos de las
instalaciones. Permite apoyar procedimientos sistemticos que aseguren las
condiciones de seguridad para el personal operativo como de calidad del producto
durante un proceso productivo, a la vez.

Viene a ser un cuestionario de preguntas en el que se responder SI NO,
concretamente es una lista de comprobacin de determinadas condiciones de
trabajo compuesta por varios tems que pueden contener una o varias preguntas
segn sea el caso.
Lista de chequeo debe referirse bsicamente a cuatro aspectos distintos de la
prevencin de riesgos laborales:
Al agente material: instalaciones, mquinas, herramientas, sustancias
peligrosas, suelos, paredes, objetos



Al entorno ambiental: orden y limpieza, ruido, iluminacin, temperatura,
condiciones higromtricas, corrientes de aire.
A las caractersticas personales de los trabajadores: conocimientos,
aptitudes, actitudes, grado de adiestramiento, comportamiento.
A la empresa u organizacin: gestin de la prevencin, formacin, mtodos y
procedimientos, sistema de comunicaciones.
Cada supervisor encargado de la prevencin que deba realizar una inspeccin de
seguridad debe elaborar y adaptar la lista de chequeo a las circunstancias de
cada momento segn corresponda, deben de ser lo ms claros e inteligibles que
sea posible.
PARA QU SIRVE LA LISTA DE CHEQUEO?
Esta herramienta utiliza preguntas orientadas a identificar problemas por reas y
sirven para motivar posibles soluciones o la deteccin de oportunidades de
mejora. Para identificar las oportunidades de mejora es importante realizar un
recorrido por la empresa siguiendo todas las etapas del sistema de produccin.
La informacin que complete en estas listas slo ser para uso interno de la
empresa.
CMO ELABORAR UNA LISTA DE CHEQUEO?
PASOS A SEGUIR:
1. Haga la lista de actividades o tareas a verificar.
2. Determine qu atributos (lo cualitativo) y variables (lo cuantitativo) de cada
actividad se deben verificar. Indague a las personas que realizan la actividad,
cuales son las fallas ms frecuentes que se les presentan.
3. Del paso anterior determine la importancia o impacto de cada atributo y variable
en el resultado final. Califique la importancia de 1 a 5.
4. Solo aplique la supervisin a las variables o atributos con calificacin 4 y 5.
5. Defina la frecuencia de verificacin: Mensual, Quincenal, Semanal, Diaria. Y la
hora en que se realizar la verificacin.


Nota: Tambin es posible que la frecuencia de verificacin se de con base a la
importancia calificada en cada actividad. Algo muy importante deber ser ms
frecuentemente verificado.
6. Defina quien realizar la verificacin. Si es un proceso largo, trate de distribuir
las responsabilidades de verificacin entre todas las personas que participan, de
tal manera que se enfoquen en unos pocos atributos o variables a controlar. As es
ms facil realizar la verificacin.
7. Disee el formato de verificacin. Dependiendo del volumen de informacin
recopilada se pueden requerir formatos individuales para cada frecuencia de
verificacin. Aqu le muestro un modelo.
8. Todas las listas de chequeo deben ser controladas como registros del sistema
de calidad.
Tenga en cuenta que la lista de chequeo la debe aplicar quin realice las
actividades.
La lista de chequeo de un supervisor se debe centrar en verificar el cumplimiento
de las listas de chequeo o dems controles existentes aplicados por los
subalternos.

LAS AUDITORAS
QU SON LAS AUDITORIAS?
Es un proceso que proporciona una informacin que mide y evala, la gestin de
una organizacin, mediante la aplicacin articulada y simultnea de los
procedimientos de evaluacin contable y/o financiera, de legalidad y de gestin,
para determinar, con conocimiento y certeza razonable, la calidad de su
informacin, el cumplimiento de la normatividad, la eficiencia en la administracin
de los recursos pblicos, la eficacia con que logra los resultados y su
correspondencia entre las estrategias y propsitos de los sujetos de Control.


CUL ES EL PROPSITO DE LAS AUDITORIAS?
- Promover el mejoramiento continuo de las organizaciones:
Los resultados de la auditora deben permitir en la administracin emprender
acciones preventivas y correctivas, en procura de lograr mayores niveles de
eficiencia y eficacia.
- Promover la transparencia y adecuado uso de los recursos:
La evaluacin debe establecer s los recursos se aplican de manera transparente
por el encargado, en procura de cumplir con las objetivos trazados por la
organizacin.
- Detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas.
AUDITORA se relaciona con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer
alusin a diferentes situaciones:
Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su
papel social y econmico.
Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos
por la administracin y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.
Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel
macroeconmico.

CUL ES LA IMPORTANCIA DE REALIZAR UNA AUDITORIA?

Las auditorias en los negocios son muy importantes, por cuanto la gerencia sin
la prctica de una auditoria no tiene plena seguridad de que los datos
econmicos registrados realmente son verdaderos y confiables. Es la auditoria
que define con bastante razonabilidad, la situacin real de la empresa.



Una auditoria adems, evala el grado de eficiencia y eficacia con que se
desarrollan las tareas administrativas y el grado de cumplimiento de los planes
y orientaciones de la gerencia.

Una auditoria puede evaluar, por ejemplo, los estados financieros en su
conjunto o una parte de ellos, el correcto uso de los recursos humanos, el uso
de los materiales y equipos y su distribucin, etc. Contribuyendo con la
gerencia para una adecuada toma de decisiones.

CMO SE CLASIFICA LAS AUDITORIAS?
AUDITORA INTERNA
Consiste en la evaluacin regular e independiente (a travs de un grupo de
auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las
empresas.
De esta forma, adems de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos,
evaluamos polticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la
autoridad, efectividad de los mtodos, eficiencia de los programas, etc.; esto
significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener
los siguientes beneficios, entre otros:
- Evaluacin de controles financieros y operativos y de la calidad del
desempeo de la alta direccin.
- Promocin y desarrollo de nuevos controles
- Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos
- Evaluacin de la precisin y confiabilidad de los datos.
AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE
Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente, ni
laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza


de terceros. El objeto de su trabajo es la emisin de un dictamen el cual puede
basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto
contable y operativo de la misma.
ARQUEO DE CAJA
QU ES EL ARQUEO CAJA?
El Arqueo de Caja es una herramienta de control que se desprende del Libro
Auxiliar de Caja. Consiste en analizar las transacciones del efectivo, durante
un lapso determinado, con el objeto de comprobar si se ha contabilizado todo
el efectivo recibido y por tanto el Saldo que arroja esta cuenta, corresponde
con lo que se encuentra fsicamente en Caja en dinero efectivo, cupones de
tarjetas de crdito, cheques, etc.
CUL ES LA IMPORTANCIA DE LA UTILIZACIN DEL ARQUEO DE CAJA?
Realizando un arqueo de caja peridicamente, estamos haciendo un control
interno de efectivo en el cual se verifica la administracin de todo el dinero que la
empresa recibe por sus ventas y otros ingresos, as como por las salidas de ste
con un programa adecuado para cancelar proveedores de bienes y servicios. Con
el propsito de: Proteger el efectivo contra residuos, fraudes e inconsistencias, as
como controlar la adecuada contabilizacin de las partidas, verificar el
cumplimiento de las polticas de la empresa y el desempeo eficiente de los
empleados.
CMO REALIZAR UN ARQUEO DE CAJA?
Para hacer el arqueo de una caja diariamente que sirva para la contabilidad de la
empresa, hay que ser metdico y ordenado.
Existen unas hojas de arqueo de caja que se usan una por da, o las que hagan
falta, dependiendo del movimiento que tenga la caja. Se pueden hacer a mano o
por un programa informtico. Vamos a verlo mejor a mano, para saber qu hace el


ordenador si se lleva por ese sistema. En cualquier caso, la colaboracin de la
cajera es insustituible.
En esa hoja, lo primero que debe aparecer es el saldo del da anterior, es decir,
con cunto dinero empezamos.
A partir de ese momento no pueden ocurrir ms que dos cosas: o hay un ingreso o
hay una salida.
Un ingreso se produce por una venta al contado, por un pago de una factura de un
cliente que tena pendiente o por el pago a cuenta de una factura de mercanca
que se llevan.
Si es una venta al contado, en la columna de ingresos se pone la cantidad, y en la
misma lnea, el concepto, es decir, cobro factura contado nmero tal.
Si es el cobro de una factura atrasada pendiente, lo mismo, la cantidad en la
columna de ingresos.
Si es el pago a cuenta de una factura pendiente, lo mismo, importe en ingresos, y
como concepto, pago de cliente tal.
EL DIAGRAMA DE PARETO
QU ES EL DIAGRAMA DE PARETO?
El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar
decisiones en funcin de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Vilfredo Pareto que dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las
causas que los originan".
Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que
tiene determinados elementos sobre un aspecto.



CUL ES EL OBJETO DE APLICAR EL DIAGRAMA DE PARETO?
El objetivo es clasificar a los elementos en dos categoras: Pocas Vitales
(Elementos muy vitales en su contribucin) Muchos Triviales (Elementos pocos
importantes en ella). Esto consiste en la existencia de muchos problemas sin
importancia, frente a los pocos muy importantes.
POR QU ES IMPORTANTE EL DIAGRAMA DE PARETO?
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos
los individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener
Informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.
Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras Ayuda a concentrarse
en las causas que poseen mayor impacto, por el mismo hecho de ser
relativamente pocas pero de vital importancia para la organizacin.
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras
presentes pero menos importantes, proporcionando as una visin simple y
rpida de la importancia relativa de los problemas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida
para interpretar en un formato visual
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de
oportunidad.
CMO SE ELABORA EL DIAGRAMA DE PARETO?
Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras
Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces
que se ha producido.
Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el
acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categora
seleccionada.
Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.


CONCLUSIONES
Las herramientas del proceso administrativo, son una serie de tcnicas, de gran
ayuda en los diferentes procesos administrativos, que no brindan una serie de
modelos, pautas a seguir, pensando en el proceso y as cumplir
satisfactoriamente los objetivos trazados.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se
integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades.
A partir del anlisis de puestos, es posible decidir qu tipos de personas
deberan ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y
experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin,
organizacin y evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.
El cuadro de distribucin de actividades demuestra el trabajo que se ejecuta
en una oficina, qu empleados desempean las diversas actividades, as como
el tiempo necesario para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms
eficaz del trabajo.
De las herramientas expuestas se concluye que sirven de apoyo para el buen
establecimiento y seguimiento de las responsabilidades de cada rea,
departamentos, procesos, etc. Ya que estos permiten establecer funciones,
actividades, tareas, responsabilidades, la estructura de la organizacin.
Las herramientas de direccin son de suma importancia, ya que ponen en
marcha los lineamientos de la planeacin y organizacin influyendo y motivando
a los empleados para que realicen tareas esenciales y lleguen a cumplir sus
objetivos planteados.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.



RECOMENDACIONES
La Matriz Foda, es una buena opcin para obtener resultados precisos debido
al anlisis que realiza lo hace con los dos tipos de factores que influyen en una
empresa, factores internos; fortalezas y debilidades y los factores externos;
oportunidades y amenazas, para tomar decisiones de acorde con el objetivo.
Una buena toma de decisiones es fundamental para la administracin es un
aspecto importante debido a que es a travs de ella que se puede abordar los
diversos problemas que se presentan recordar que las cuatro funciones
fundamentales de la administracin estn de modo entrelazado e
interrelacionadas, quiere decir que el desempeo de una funcin no cesa por
completo antes que se inicie la siguiente.
Que los gerentes amplen sus conocimientos y enfocar sus esfuerzos en aplicar
otros estilos de liderazgo ms participativos, para obtener un mejor desempeo
de los empleados en las empresas constructoras.
El lder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le
permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos del
grupo al que pertenece.
Brindarle seguridad al trabajador creando programas que fomenten su
confianza, como pueden ser, planes adecuados a las posibilidades reales del
Ministerio.
En Anlisis de puestos Las empresas deberan utilizar este tipo de herramienta
ya que recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin referente a un
puesto de trabajo.
Cuadro de distribucin de actividades
El tiempo invertido en cada actividad.
El grado de especializacin.
Fragmentacin del trabajo.
Inequidad en las cargas de trabajo.

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